INTEGRANTES:

C. Andrs Del Barco S.

Camila Dumet G.
Jonathan Mero Parrales

MATERIA:

Gestin Empresarial 2

PROFESOR:

Patricia Macancela

TEMA:

Manejo de Conflictos

CURSO:

MPN21

Grupo 5

2016-2017

INTRODUCCIN
En la mayora de las organizaciones las personas no tienen buenas relaciones dentro del rea
laboral, muchas de ellas son sanas y agradables en donde se refleja el trabajo en equipo, sin
embargo, vemos en otras organizaciones en donde las relaciones se dificultan y provocan
conflictos laborales, provocando a su vez objetivos y metas no cumplidas.

Como menciona Chiavenato (2009:390), El conflicto se presenta cuando una de las partes
(sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que estn ligados con los de otra
parte, e interfiere con los esfuerzos de sta. El conflicto es mucho ms que un simple
desacuerdo o desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para
bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos.

Y segn Robbin (2013: 446) Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las
partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera considera importante.

MANEJO DE CONFLICTOS.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier rea que se desempee.
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de
crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del
conflicto Folberg.
En una encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500
directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales que debe
tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas fueron:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de recursos humanos.
3. Negociacin y solucin de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro Europeo
para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes
capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de marketing.
3. Direccin de recursos humanos.
4. Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades, para una
direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los cambios que se
producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su celeridad y profundidad,
son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un
conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes;
nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo, que implican la integracin de
equipos multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las

llamadas estructuras planas, que reducen los niveles de direccin promoviendo una mayor
celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: el
conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en
decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas estn dispuestas a
aceptar decisiones dictadas por otros.
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas
interfaces, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco, que son los
puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el
entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posicin ms de mediador, que de
rbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontacin.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en
el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De considerarlos como algo que
debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos
se interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si
se manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero,
tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no
ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores
en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran buenas
oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre
los conflictos cuando sealan no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay
una manera destructiva de tratarlos y, tambin, una manera constructiva. El conflicto, como
momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una
profeca de progreso.
Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican tres
tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y
contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de
intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las personas. Finalmente, los
conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y
las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales
y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque
sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los
funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y
desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden
afectar los resultados y la propia supervivencia de la organizacin.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son
factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas,
la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo que hacemos
y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin se
sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas actividades, resulta fundamental
para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando
seala Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles,
pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de produccin pueden competir
por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de
interferir con la obtencin de la meta por parte del otro, existe una situacin de competencia.
Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto.
Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management sugieren
que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que
resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a las
partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer
cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto

reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas
llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de

determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una

solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin, poniendo
en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas a la
organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse);
apartarse de las polticas habituales; reestructurar la organizacin; alentar la competencia
interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias
por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas
comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura
organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; as como las
diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el que dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que
enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa
buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de
conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organizacin de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos;
intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evala el
trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en
conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, as como desarrollar
soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales

Por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de recursos; factores

ambientales que dificultan la cooperacin. En estos casos, las posibles intervenciones de los
directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y
responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y controles; establecer procesos
de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia,
menos coercin y ms persuasin.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las
mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados. Las posibles intervenciones de los
directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados
casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan compartir las partes, o que
estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del problema en trminos de
valores.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes
emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al
directivo para actuar en estos casos estn: clarificar las percepciones; establecer
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresin de
emociones, de sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles.
5. Conflictos de informacin
Por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms relevante;
diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las situaciones. En
estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cules son los
datos ms importantes; precisar el proceso de recoleccin y distribucin de informacin;
utilizar expertos opiniones externas.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su
comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de
conflictos. El enfoque sobre este tema ms difundido en la bibliografa sobre administracin
es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos
dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas
(relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo
centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas.

De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de

conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de las
relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las
relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan de
esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las
consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo,
o consideran que deben ser resueltos por otros con ms posibilidades.
En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que
cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la otra parte,
para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los
asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el
estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn
dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades
de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual
tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms efectivo un
estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno de estos
estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesaria una decisin
rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra
personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas flexibles, por considerarlos una
debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el costo de
la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser
resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o
cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el asunto es ms importante para

la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo; as
como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes
tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen
xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas
con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos;
lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que
han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure.
Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Problemas de salud mental
El conflicto dentro de una organizacin puede hacer que los miembros se sientan frustrados si
sienten como si no hay solucin a la vista, o si sienten que sus opiniones no son reconocidas
por los otros miembros del grupo. Como resultado, los miembros se estresan, lo que afecta
negativamente a su vida profesional y personal. Los miembros de la organizacin pueden tener
problemas para dormir, prdida de apetito o comer en exceso, dolores de cabeza y volverse
inaccesibles. En algunos casos, los miembros de la organizacin pueden evitar reuniones para
evitar experimentar estrs y los sntomas relacionados con el estrs.

Disminucin de la productividad
Cuando una organizacin pasa gran parte de su tiempo tratando los conflictos, le quita tiempo
a los miembros para centrarse en los objetivos que se encargan de la realizacin. El conflicto
causa que los miembros se centren menos en el proyecto en cuestin y ms en chismes acerca
de un conflicto o en ventilar las frustraciones. Como resultado, las organizaciones pueden
perder dinero, donantes y el acceso a los recursos esenciales.

Miembros que dejan la organizacin

Los miembros de la organizacin que estn cada vez ms frustrados con el nivel de conflicto
en una organizacin pueden decidir poner fin a su membresa. Esto es especialmente
perjudicial cuando los miembros son parte de la junta directiva o los jefes de las comisiones.
Una vez que los miembros comienzan a salir, la organizacin tiene que reclutar a nuevos
miembros y nombrar miembros interinos del Consejo. En casos extremos, donde varios
miembros se retiran o una junta ejecutiva dimite, se corre el riesgo de la disolucin de las
organizaciones.

Violencia
Cuando el conflicto se intensifica sin mediacin, pueden surgir situaciones intensas entre los
miembros de la organizacin. Es una pena, pero los conflictos organizacionales pueden causar
violencia entre los miembros, lo que resulta en problemas legales para los miembros y
posiblemente la organizacin.

Inspira la creatividad
Afortunadamente, algunos miembros de la organizacin ven el conflicto como una
oportunidad para encontrar soluciones creativas para resolver problemas. El conflicto puede
inspirar a los miembros a una tormenta de ideas, mientras se examinan los problemas desde
diferentes perspectivas.

Compartir y respetar las opiniones

Como los miembros de la organizacin trabajan juntos para resolver los conflictos, estn ms
dispuestos a compartir sus opiniones con el grupo. El conflicto tambin puede hacer que los
miembros escuchen activamente a cada uno en su trabajo para lograr los objetivos de la
organizacin.

Mejora la comunicacin del futuro

El conflicto puede unir a los miembros del grupo y ayudarles a aprender ms unos de otros.
Desde aprender opiniones de los dems sobre temas relacionados con el crecimiento de la
organizacin a comprender el estilo de comunicacin preferido cada miembro, el conflicto
dentro de una organizacin puede dar a los miembros las herramientas necesarias para resolver
fcilmente los conflictos en el futuro.

Identificar nuevos miembros

Dentro de las organizaciones los miembros participan activamente en cada reunin, sirven en
varios comits y dan una opinin sobre cada tema que el grupo discute. Tambin hay
miembros que aparentemente contribuyen poco al grupo y observan ms que hablar. El
conflicto dentro de una organizacin puede inspirar tpicamente a miembros silenciosos para
reforzar y demostrar sus habilidades de liderazgo al ofrecer soluciones significativas al
problema que el grupo se enfrenta.

CONCLUSION
La venta que hemos recibido y que muchos hemos asumido de una manera muy seria, es tratar
de cuidarnos a nosotros mismos y a nuestros seres ms cercanos. Rejas de proteccin, barras si
es posible, con sistemas elctricos para titar cualquier problema; penos, guardianes y
guardaespaldas. No tratar a mucha gente, seleccionar con quin nos relacionamos y dems
tcnicas aconsejadas por los amigos y cercanos a la familia o a la organizacin.
En el proceso de aprendizaje inculcado o visualizado, se nos ha sealado e cuando una persona
asume una posicin conciliadora, facilitadora, amigable frente un conflicto o diferencia, esa
actitud negociadora se considera como una muestra de debilidad.
No se ha estudiado con la seriedad que demanda el tema de los conflictos, hasta en los ltimos
aos que sistemticamente se introducen teoras y esquemas, incluyendo propuestas de cmo
manejar el conflicto en las organizaciones, lo que ha hecho que se empiece a cambiar la
percepcin negativa existente sobre el mismo y se inicien procesos para ver ste de forma
positiva, .o que permite que su tratamiento tambin implique nuevas frmulas y estrategias
ms acordes con su constante aparicin.
Un conflicto implica para cada parte, actuar de alguna forma, hacer algo, teniendo gran
importancia desde el punto de vista psicolgico el perder o ganar, pues la sociedad este
elemento se ha constituido en un termmetro de juzgamiento propio y de los otros hacia el
perdedor o ganador. Existen sociedades y organizaciones que han desarrollado patrones
caractersticos, de mayor avance, segn ellos y que determinan quin es mejor por el
nmero de trofeos que obtiene, por ser capaz de derrotar a otros. Las relaciones se han
convertido en clara competencia por lograr el mejor lugar, derrotando al contendiente, sin
importar cmo, muchas acciones de stas son impulsadas por los propios integrantes de la
organizacin.
Los conflictos que se presentan en la organizacin, tienen las caractersticas que la propia
organizacin les da, su sello, el tratamiento tiene forma, una dinmica de cmo desea
conducirlo, el conflicto en cualquier organizacin tiene su propia historia, en cuanto a cmo
nace y cmo se trata.
Los intereses han sido hasta ahora los principales elementos analizados en las relaciones y el
conflicto, pero es importante abordar las fuerzas psicoculturales, pues son cruciales para
definir la forma de esos intereses y sealar los actores que tengan que defenderlos, los jvenes
y los nios representan la clave en el proceso futuro para el entendimiento y la resolucin de
las controversias en nuestras organizaciones. Es en esa etapa cuando se adquieren las
principales orientaciones, que luego servirn de gua y reflejo (confianza, seguridad y

eficacia). Adicionalmente, las organizaciones se convierten en los centros de prctica para

refuerzo o eliminacin, a travs de recalcar valores y comportamientos, que conforman
identidades de grupos, que sirven y aportan en el tratamiento y transformacin de los
conflictos.
La forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de sus momentos y
acontecimientos que se le presentan en su cotidianidad se convierte en definitivo para la
configuracin de las acciones que ejercer el grupo. El conflicto est compuesto por una
conducta interpretativa y una disposicin psicocultural, lo que sirve para comprender las
diferentes reacciones y decisiones del individuo, del grupo y de la organizacin.
La capacidad humana para atender de manera oportuna y madura el conflicto, y la violencia
que emerge dentro de nuestras organizaciones, est ntimamente ligada con la capacidad para
formar grupos al interior de la organizacin y de la sociedad, y mantener relacin con ellos. La
identificacin dentro del propio grupo es un proceso cognitivo de adaptacin social que hace
posible generar seguridad, confianza y cohesin, desembocando en eventos de cooperacin,
solidaridad y justicia; slo as, la organizacin familiar, empresarial y social conducir
adecuadamente el tratamiento de sus diferencias.
Es necesario revisar el concepto de actitud, ya que sta representa el paso valorativo de todo
ser humano para efectuar una accin; es una predisposicin estable a favor o en contra de algo
que nos induce a actuar. Una actitud positiva frente a la vida es una forma de comportamiento
del individuo, que permite la convivencia de una comunidad en paz y en progreso.
Las actitudes y valoraciones hacen que cada individuo represente un comportamiento, una
conducta que genera estmulo para otras personas con las que intercambia sus contenidos
subjetivos, logrando modificaciones en su interior o en los marcos referenciales de sus
interlocutores. Las actitudes reflejan tambin temores y amenazas que tienen una explicacin
en lo psicocultural y responden a la intensidad de los sentimientos que intervienen, pero es
slo la explicacin estructural la que nos dice por qu se toman las decisiones en una
determinada direccin.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es necesariamente
el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las
circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una presentacin, obligadamente resumida, de
estos conceptos solo pretende informar al lector que el tema de manejo de conflictos
organizacionales ha sido objeto de muchas investigaciones en los ltimos aos y que, a partir
de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir
a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de
confrontacin.

RECOMENDACIN
La solucin para el manejo del conflicto recae en los cargos directivos y gerenciales, lo que
conlleva a que ellos deben de ser buenos lderes para tomar la solucin ms ptima ante el
conflictos presentado; un punto importante en el proceso de solucin de conflicto es la
comunicacin que existe entre las partes, as mismo, el dar una solucin que al final no resulte
favorable, puede traer consecuencias ms graves hacia al individuo o grupo de trabajo, es por
ello que es indispensable que el encargo y las personas involucradas para solucionar el
problema tenga una mente abierta, disposicin, conocimiento del problema y dejar a un lado
los sentimientos, para dar nuevas alternativas de solucin y llegar a un acuerdo favorable entre
las partes, as beneficiara a la organizacin en el cumplimiento de las metas.

BIBLIOGRAFA
Idalberto Chiavenato (2009), Comportamiento Organizacional, Segunda Edicin, Editorial Mc
Graw Hill.
Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge. Comportamiento Organizacional, Decimoquinta
Edicin, Editorial PEARSON.
http://www.gestiopolis.com/manejo-de-conflictos-habilidad-basica-del-directivo
http://pyme.lavoztx.com/los-efectos-del-conflicto-dentro-de-una-organizacin-4228.html
BARRERA SANTOS, Russed Yesid, 2004 Negociacin y Transformacin de Conflictos:
Reto entre Escasez y Bienestar Segunda edicin ampliada Editorial Serviprensa Guatemala.