Sistema de Costeo Por Sistema ABC

SISTEMA DE COSTEO POR EL SISTEMA ABC
3.2 Identificacin de los Elementos de Costo
RESPRESENTACION GRFICA DEL CICLO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
3.2.1 Materia Prima

Todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consumir durante el
proceso de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su envase.
Esto con la condicin de que el consumo del insumo debe guardar relacin
proporcional con la cantidad de unidades producidas.
Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen
son el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se
convierten fsicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria
se llaman materiales o materiales auxiliares.
Para mantener una inversin en existencias debidamente equilibrada, se
requiere una labor de planeacin y control. Un inventario excesivo ocasiona
mayores costos incluyendo prdidas debidas a deterioros, espacio de
almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del capital. La escasez de
existencias produce interrupciones en la produccin, excesivos costos de
preparacin de mquinas y elevadas costos de procesamiento de facturas y
pedidos
La materia prima es el nico elemento del costo de fabricacin ntidamente

variable.
3.2.2 Mano de Obra Directa
La mano de obra de produccin se utiliza para convertir las materias primas en
productos terminados. La mano de obra es un servicio que no puede
almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto
terminado. Con los aos y el avance de la tecnologa la mano de obra ha ido
perdiendo peso dentro del costo de produccin.
3.2.3 Costos Indirectos de Fabricacin
Los costos indirectos de fabricacin como lo indica su nombre son todos
aquellos costos que no se relacionan directamente con la manufactura, pero
contribuyen y forman parte del costos de produccin: mano de obra indirecta y
materiales indirectos, calefaccin, luz y energa para la fbrica, arrendamiento
del edificio de fbrica,
depreciacin del edificio y de equipo de fbrica,
mantenimiento del edificio y equipo de fbrica, seguro, prestaciones sociales,

incentivos, tiempo ocioso son ejemplos de costos indirectos de fabricacin.
3.3 Contabilizacin de los elementos del Costo
En la actualidad las industrias pesqueras trabajan con el sistema de costos por
proceso, para ilustrar la contabilizacin de los elementos de costos, a
continuacin se elaborara un ejemplo de los registros para cada caso.
Contabilizacin de Materia Prima:
COSTOS DE MATERIA PRIMA
Lomos
Flake
Enlatados
Pouchs
566,034.23
349,577.88
23,429.89
120,152.16
72,874.30
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
Registro de consumo de materia prima Materia

(Ver Materia para lomos pag. # 47)
566,034.23
(Ver Materia Prima para enlatado y Pouch pag. # 48)

(Ver asignacin de materia prima por producto pag. # 49)
Contabilizacin de Mano Obra Directa
COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA
Lomos
Flake
Enlatados
Pouchs
NOMINA POR PAGAR
57,456.63
32,576.14
1,351.85
12,792.08
10,736.56
57,456.63
Registro de Mano de obra directa

(Ver Distribucin de gastos de transformacin pag. # 51,52)
Contabilizacin de Materiales Directos
COSTOS DE MATERIALES INSUMOS DIRECTOS
Lomos
Flake
Enlatados
Pouchs
INV. MATERIALES E INSUMOS
71,034.17
6,228.14
1,033.83
52,244.11
11,528.09
71,034.17
Registro de consumo de materiales e insumos

(Ver asignacin de materiales de insumos directos Pag. # 50)
3.4 Distribucin de los Costos de fabricacin.
Los costos indirectos
de produccin
producto, es decir que
no pueden
no se asocian directamente con

ser asignados al
el
producto en forma
especfica, por lo que se distribuyen en funcin del objeto de Costos, Una vez
registrados los costos se distribuyen en utilizando unidades equitativas en
todos los productos
Ejemplos de unidades de distribucin:
- En toneladas producidas
-Horas producidas
-Horas mquina
En el caso de este estudio se toma para la distribucin las unidades producidas
transformadas a kilos
(Ver distribucin gastos de transformacin pag. # 55, 56)
3.5 Contabilizacin de los gastos de ventas y Administrativos
El registro de los gastos de ventas y administracin tienen igual tratamiento

que es costos indirectos de fabricacin pero no son llevado al costo del
producto sino que se considera despus de la utilidad bruta para establecer
la utilidad neta del ejerci.
Contabilizacin
11,666.51
14,431.90
18,061.48
11,407.25
864.19
Gastos de Ventas del Exterior

Gastos de Ventas Locales
Gastos de Administracin
Gastos Financieros
Gastos no Operacionales
30,606.32
800.00
CTAS X PAG PROVEEDORES

INVENTARIO DE BODEGA
PROVISIONES
25,025.00
Registro de gastos de ventas y administrativos

3.6 Valoracin de Inventarios
La valoracin de inventario de lo realiza por el mtodo de acumulacin de
costos, es decir se acumula en una cuenta de activos en trnsito el costo de
materia prima ms los gastos que intervienen hasta que esta llega a la
planta para su almacenamiento.
Ejemplo:
INVENTARIOS EN TRANSITO
MATERIA PRIMA
GRA
TRANSPORTE PESCADO
$
CUSTODIA
$ 434.82
DESCARGA
$ 1,400.00
CLASIFICACIN
ALIMENTACIN CUADRILLA
MOVILIZACIN
$ 719,133.82
$ 713,966.50
$
1,330.00
748.00
$
$
$
1,200.00
35.00
19.50
CTAS X PAG PROVEEDORES
719,133.82
Registro de compra de materia prima y gastos adicionales

(Ver liquidacin de materias primas en trnsito pag. # 46)
Una vez acumulado todos los costos de materia prima de realiza el
siguiente asiento.
CAPITULO IV
1. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL COSTEO EN BASE
AL MTODO ABC
1 Costos Basado en Actividades
El mtodo de costeo ABC, es un modelo que se basa en la agrupacin de
centro de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de una empresa. Es el sistema de
costos en el cual, los costos indirectos son asignados de acuerdo con varias
bases. Los sistemas de costeo tradicionales asignan los costos indirectos a
uno o dos niveles y utilizando generalmente la base de los productos. En
contraste, ABC identifica que los costos indirectos son asignables no en
base a los productos, sino a las actividades que se realizan para producir
los productos. De ah su nombre ABC, activity based costing o costeo
basado en actividades.
4.1.1 Origen
La utilizacin de un sistema de gestin y de costos por actividades adquiere
especial relevancia en un entorno tan turbulento y dinmico como el de
fines de siglo XX, en condiciones en que los directivos empresariales
necesitan informacin que les permita tomar decisiones con relacin a
combinacin y
diseo
productos y procesos tecnolgicos, elementos
vinculados a la rentabilidad de la organizacin a escala global.

Llegado a este punto, es conveniente puntualizar algunos de los cambios
ms importantes que estn incidiendo en el sistema de clculo y gestin de
costos.
Entre estos cambios se destacan los siguientes:
Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad provocan a
necesidad de aumentar el catlogo de productos (diversificacin de
reductos).
Variacin importante de los mtodos de produccin en el mundo

desarrollado.
Automatizacin de las maquinarias.

Disminucin de utilizacin de Mano de Obra.
Gran importancia de la relacin Causa-Efecto (El evento o el
resultado de una accin es un afecto, y la razn para el evento es la
causa).
Aumento en la importancia de los costos no relacionados con las
actividades de produccin, pero claramente diferenciales en el corto o
largo plazo, ejemplo; costos por subsidio medico de los trabajadores.

Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades
no generen valor.
Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos a los
os de costos (productos, clientes, servicios, etc.) de una forma ms
razonable, a como se hace en los sistemas de costos convencionales. Esto
es consecuencia, tanto de la necesidad de obtener informacin ms
detallada de los costos como de la prdida de confiabilidad de los criterios
convencionales.
En la metodologa convencional, los costos son asignados a los productos
en el mbito de unidades; esto supone que todos los costos dependen del
volumen de produccin, mientras que en el ABC, aunque tambin se
asignan costos al
nivel de unidades, en muchos casos se realiza la
asignacin en el mbito de productos

significa
establecer
de
infraestructura.
Ello
una diferenciacin entre los distintos tipos de
actividades que se han desarrollado a lo largo del proceso de fabricacin e

identificacin de la forma en que cada producto ha consumido actividades
Sobre sus
orgenes
es
posible
observar
diferentes
versiones.
Algunos contadores de gestin en el mundo acadmico, especialmente

Gordn Shilinglaw en Columbia y George
esbozaron
Stabus
en
Berkeley,
los conceptos de anlisis basados en las actividades a
comienzo de la dcada de los 60. Sin embargo los conceptos de actividad

que enunciaron parecen no haber influenciado el pensamiento acadmico
(salvo en la actualidad), ni tampoco parecen haber influenciado los dos
desarrollos del ABC en el mundo de los negocios. El primer desarrollo del
ABC, comienza a principio del 60 en la General Electric, donde la gente de
finanzas y control de gestin buscaban mejor informacin para controlar los
costos indirectos; los contadores de GE hace 30 aos, pueden haber sido los
primeros en utilizar la palabra actividad para rescribir una tarea que genera
costos. El otro camino que conduce al costeo basado en
las
actividades,
parece haberse originado en forma independiente a los avances efectuados

por GE en l costeo de actividades. ABC deriva de los esfuerzos de las
compaas y consultores en la dcada del 70 para mejorar la calidad de la
informacin de la contabilidad de costos.
4. 1.2 Objetivos
Los objetivos, es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la
integridad del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms
cercano o igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo
absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador. Es hacer
consciente a la alta Gerencia y en general a toda la organizacin del papel tan
importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso
productivo y de cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos
departamentos contribuyen al xito de toda empresa.
De lo indicado podemos resumir los siguientes objetivos;
Medir el costo y el desempeo de las actividades, recursos y objetos de
costo.
Asignar recursos a actividades y actividades a objetos de costo segn su
uso.
Reconocer la relacin causa-efecto de los inductores sobre las
actividades.
El ABC concede la posibilidad de analizar la informacin no sobre los costes

que se les ha imputado en funcin de un determinado criterio, sino para
detectar aquellos trabajos innecesarios que deben ser origen de reduccin e
incluso de eliminacin.
4.1.3 Principios
Los principios fundamentales de las cuales parte la metodologa del Costos 5 2

se resumen es dos:
1) Los productos no consumen costes sino actividades.
2) Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son
la expresin cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.
De ello se deriva, en primer lugar, que la gestin de los costes se deber
centrar principalmente, en las actividades que los originan, llevando a que la a
gestin ptima de las mismas generen la reduccin de los costes que de ellas
se derivan.
En segundo lugar, debe establecerse una relacin causa/efecto entre las
actividades y los productos o servicios. De ello se deriva que a mayor consumo
de actividades corresponde la imputacin de mayores costes y viceversa. Por
ltimo, y en tercer lugar, tenemos la mayor objetividad en la asignacin de los
costes, resultante ello de conocer los recursos consumidos en cada actividad.
Por lo tanto, la imputacin al producto o servicio ser en funcin de las
actividades que haya producido o consumido.
4 1.4 Beneficios
Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicacin del ABC en los
siguientes puntos:
1) Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a su
vez los costes.
2) No plantea
dificultades
de
implantacin
en
cualquier
tipo
de
organizacin.
3) Es compatible con el mtodo de Costes Totales, o Full Costing, ya que de
hecho se fundamenta en el clculo del coste total.
4) Permite su adaptacin tanto a los costes histricos como a los costes
Standard.
5) Identifica procesos costosos e ineficientes.
6) Permite una visin clara cuando es necesario modificar procesos.

7) Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.
8)
Permite el clculo "a priori" de actividades que se deseen incorporar, as
como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino.

9) Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de
costos y para la evaluacin del rendimiento operacional.
10) Facilita la toma de decisiones estratgicas, ya que pone de manifiesto el
nivel
real
de
competitividad
de
la
empresa,
as
como
las
posibilidades de xito o fracaso frente a la competencia.

En relacin al punto 5, cabe acotar que de mltiples empresas occidentales
que auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un
70 por ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes.
Este dato refleja la importancia que tiene el anlisis de las actividades y el
valor agregado que las mismas generan.
4.1.5 Metodologa
Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos
de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios.
Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva
de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos costos
directos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de
decisiones.
Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los conductores
de costos (cost drivers) son medidas del nmero de transacciones envueltas o
involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen
usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los
productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura 2
lamente complejos tienen ms transacciones que los procesos ms simples.
Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las
asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a productos
de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad.
Anteriormente en la mayora de los centros de costos el nico factor de medida
para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las
horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los
costos en su ambiente especfico.
El costo ABC utiliza tanto la asignacin cost drivers basada en unidades, como
los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en el
costo de los productos.
4.1.6 Componentes
Los siguientes componentes son los elementos que conforman la cadena de
valor de todo el proceso:
El producto. Bien o servicio
El departamento. Conjunto de operaciones realizadas por un grupo para
conseguir sus objetivos, especialmente cuando stas parecen altamente
organizadas
Tambin llamado:
*Funciones
*Centros de costos
*Centros responsables
*Centros de suministros
La actividad. Se define como los pasos para realizar un producto.
El elemento.
Definido como los tipos de costos generados por las
actividades ejecutadas.
Representacin grfica de los Componentes
4.2 Cadena de Valor

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. El
anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada
empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a
cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al
analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden
juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
>
Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen
que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica y
comercializacin
los
servicios
de
post-venta.
La
logstica
interna,
operaciones, logstica externa, marketing, y el servicio. Esta serie de

actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades
relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las
materias primas o insumes para los procesos de produccin, su transformacin
en productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y
venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes c grupos de clientes y las
actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de
la compra.
>Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como
son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin,
desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas,
asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un
respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la
administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y
la infraestructura.
> El Margen, que es la diferencia entre el valor total de las ventas y los costos
totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras
de valor.
Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no
existira una organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las
principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor,
que como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los
administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo
detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las
actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la
contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el
que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir: el
valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa, lienza
con las compras a los proveedores y termina con los precios pagados por los
clientes (ventas).
Elemento bsico de la Cadena de Valor
Actividades
Principales
Actividades
De apoyo
3 Bases de Reparto
El modelo ABC utiliza como bases de reparto los denominados "COSTDRIVERS" que definidos para cada actividad son capaces de establecer
relaciones causa-efecto entre los costes y las actividades y posteriormente
entre las actividades y los productos. Los factores de asignacin, estn dados
con las etapas frente a su diseo y operatividad de forma directa.
Estos
factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de

distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un
cost-drivers para cada pool de costo.
Podemos definir que existen dos bases de reparto, las qu estn relacionadas
con el volumen y las que no se relacionan con el volumen:
Relacionada con el volumen
Mano de Obra directa (horas o U.M.)

Horas mquina
Costos de los materiales o cantidad fsica
Costos directos del producto
Cifras de ventas
Costo de Ventas
No relacionados con el volumen

Nmero de preparaciones de mquinas
Nmero de piezas diferentes de cada producto

Nmero de pedidos
Nmero de rdenes de produccin
Nmero de transacciones
Nmero de clientes
Nmero de rdenes de compra
4.4 Jerarqua y atributos de Actividades
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar
ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que
agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las
actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad
de los inputs (las entradas) y para transmitir racionalmente el costo de los
inputs sobre el costo de los outputs (los rendimientos).
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los
puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para
realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de
valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil
aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de (a
actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la
combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse haca la mejora de
la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los
plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir
costos.
4.5 Inductores
Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medicin
de las actividades. Estas actividades se miden a travs de los llamados
inductores de costos cost drivers (origen del costo) que en definitiva son los
causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los
inductores de costos no estn tan relacionados con el volumen, sino que en
ocasiones, puede ser ms interesante analizar el comportamiento de la
actividad y de los costos que recaen sobre ella, en funcin de indicadores no
relacionados con el volumen, como por ejemplo en funcin del nmero de
veces que se debe realizar una actividad. Los inductores de costos se
clasifican en dos tipos:
Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para
distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y;
Los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto
a travs de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los

productos.
Los inductores de actividad se clasifican en:
Inductores de transaccin;
-Cuentan la frecuencia con que se realiza una actividad.
Inductores de duracin;
- Cantidad de tiempo necesario para realizar una actividad.
Inductores de Intensidad;
- De cargo directo. Personal especializado.
En todo caso el costo del inductor debe reflejar la eficiencia del proceso por
ejemplo:
Inductores de costos de actividades en el rea de Materia Prima de una
Industria Pesquera
4.6 Procesos de Gestin y Apoyo

Si bien es cierto la aplicacin de este mtodo es una herramienta que requiere
una apropiado uso, as como el apoyo de todos los elemento y recursos que
intervienen directa e indirectamente en lo que hemos venido tratando durante
este proceso que esta la cadena de valor y procesos. Nos estamos refiriendo a
los procesos de gestin y apoyo como complemento del sistema de costos
ABC es necesario: Desarrollar y gestionar los Recursos Humanos;
Definir y crear la estrategia de RR. HH,
Aplicar la estrategia a la seleccin
Desarrollar y capacitar a los empleados
Asegurar el buen clima laborar, incluyendo polticas salariales y de

recompensa
Desarrollar los sistemas de informacin de RR. HH.
Gestionar los recursos de informacin;
Gestionar y facilitar los esquemas de comunicacin interna
Evaluar y controlar la calidad de la informacin
Planificar la gestin de los recursos, las instalaciones y operaciones de la
red
Gestionar el almacenamiento y recuperacin de la informacin
Desarrollar y difundir los sistemas de apoyo
Gestionar los recursos financieros;
Gestionar el rea fiscal
Gestionar y dirigir las auditorias
Procesar la informacin financieras y contables
Gestionar las Relaciones externas;
Desarrollar un programa de relaciones pblicas
Atender las necesidades de los clientes
Establecer comunicacin permanente con los accionistas
Asegurar la calidad y desarrollo de los proveedores
4.7 ABC con Costos Presupuestados

Planeacin financiera de una compaa es un elemento vital para la buena
gestin gerencial y de control, los directivos sustentas sus decisiones tomando
en cuenta las variaciones entre los resultados esperados y los realizados, por
ello, el presupuesto constituye una herramienta bsica ya que consolida los
ingresos, egresos, resultados y posicin financiera y patrimonial proyectados
de una empresa utilizando varios escenarios, al mismo tiempo porque es un
instrumento que sirve para integrar todas las actividades y funciones de la

empresa y por ende demanda la participacin de todos los colaboradores.
Un presupuesto puede ser ms efectivo si se elabora con los principios
inherentes a la filosofa de las actividades, fundamentalmente debido a que los
gestores normalmente seguirn unos recursos de accin ms crticos si valoran
la eficacia, eficiencia y necesidad de las actividades, la cadena de valor, los
procesos, los objetivos de mejora, etc.
Se trata adems, de medir el impacto que la estrategia tiene sobre las
actividades y de permitir un adecuado seguimiento para poder as, determinar
si los resultados previstos por la estrategia estn siendo alcanzados. Este
anlisis de los costos conlleva descomponer los objetivos de la empresa en es
de actuacin especficos basados en las actividades desde el diseo a
distribucin de los productos / servicios, y determinar dnde puede ser do el
valor aadido para el cliente y dnde puede aplicarse una de los costos.
El presupuesto, por tanto, supone en esta primera instancia una divisin de los
problemas esenciales o de las variables crticas del xito a las que tiene que
hacer frente la empresa, tales como: la insatisfaccin del cliente, la baja
productividad, el incremento de la competencia, y otros factores a tomar en
consideracin en la estrategia adoptada por la organizacin. Los factores
crticos del xito necesitan ser desarrollados para cada estrategia, si no han
sido previamente definidos del plan estratgico.
De esta forma, la direccin de la empresa, puede analizar la oportunidad de
eliminar actividades no estratgicas y procesos en tanto en cuanto sea posible.
La entidad puede reestructurarse o simplificarse de forma significativa en virtud
del de esta cadena de valor y poder establecer una comparacin til de
informaciones particulares respecto a los competidores.
Otra tarea importante que se desarrolla en el mbito del ABB, es la previsin de
la actividad empresarial basndose en las estimaciones de mercado, que
supone determinar la cantidad de productos que probablemente sern
Demandados por los clientes, tomando en consideracin la direccin

estratgica y el anlisis de la cadena de valor.
Un adecuado anlisis y representacin del conjunto de actividades que ejecuta
a
empresa,
permitir
reconcebir
los
costos
poder
implantar
una
presupuestacin dinmica (proactiva) relativamente poco vinculada con las

oscilaciones del mercado. Al presupuestar las actividades, las oscilaciones se
ven prcticamente reducidas a cero, dada la estabilidad que las caracteriza,
aspecto ste que con mucha dificultad puede encontrarse en la cifra de
negocios.
Un sistema presupuestario basado en actividades pondr claramente de
manifiesto, los correspondientes costos, cules son los inductores, y cmo
pueden comportarse los mismos ante diferentes circunstancias.
Ejemplo:
Presupuesto de Despacho de materia Prima
Desvo de Costos: $500.00 (positivo)

Desvo numero de tinas: 1000uds (positivo)
Ajuste de tasa presupuestada (reduccin): $0.18
4.8 Pasos para implementar el mtodo ABC
4.8.1 Planear el Proyecto y el Proceso de Implementacin
Para llevar a cabo el proceso de implementacin, es necesario cumplir con los
siguientes pasos;
Definir el alcance, las actividades principales y los objetos de costos

preliminares;
Definir la importancia que los proveedores y clientes tienen con

relacin
a cadena de valor de la empresa;

Describir los productos, clientes, servicios;
Lder del proyecto y equipo de trabajo;
Analista dedicados;
Apoyo externo: capacitadores, facilitadores, consultores;
Seleccin de software ABC;
Plan de comunicaciones.
4.8.2 Anlisis de Recursos, Actividades, inductores y Procesos
Los sistemas de costos basados en las actividades basan su fundamento en

que las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que
insumen los recursos y las que originan los costos, no los productos, estos
slo demandan las actividades necesarias para su obtencin. La empresa
reorganiza la gestin de sus costos, asociando estos a sus actividades. El
costo del producto o servicio se obtiene como la suma de los costos de las
actividades que intervienen en el proceso. Las actividades son ahora el
centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden protagonismo
como nico objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de
gestin integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario es el
clculo del costo del producto.
Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en funcin de la
remanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de
imputacin de los costos en un sistema ABC estn relacionadas con la
medicin de las actividades desarrolladas. No slo cambia la naturaleza de
los criterios de imputacin de los costos, sino tambin el nmero de bases
utilizadas para imputar los mismos a los productos. El ABC mide el alcance,
costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo. Los
recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son
asignadas a los costos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan,
cuestan las actividades que hago con ellos.
Los, defensores del ABC sealan que este sistema favorece el control y ahorro
de costos, puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir las actividades
intiles. Estas pueden definirse como aquellas que se llevan a cabo en la
colaboracin de un producto o servicio y que pueden ser eliminadas sin
menoscabo de la naturaleza de este. Su eliminacin supone la omisin de e de
elementos que no aaden valor. En relacin con las mismas ideas se puede
aadir otro propsito para el que puede servir el ABC, el de contribuir

Significativamente al proceso de planificacin estratgica de la empresa. Este
sistema permite realizar un anlisis de la eficiencia en los procesos desde el
momento que permita definir el "mapa de actividades", que informe no solo de
lo que cuesta el servicio, sino de cmo se est prestando el servicio, de cunto
cuestan las actividades.
En la perspectiva del anlisis se piensa que la consideracin de las actividades
como autnticos causantes de los costos y las indagaciones de sus relaciones
con sus servicios, puede ofrecer ventajas en la eliminacin de despilfarras en la
organizacin de los recursos, a travs de una mejora continua en su ejecucin
y la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis de la eficiencia y la
eficacia apoyados en las actividades y en los inductores de costos. El apoyo
informtico del que pueden disponer los sistemas contables es el que propicia
a aplicacin de los modelos que precisan mayor nmero de datos y de anlisis
de os mismos como es el caso del sistema ABC.
4.8.3 Crear el Diagrama de Flujos de Costos
Para identificar los flujos de costos que son las actividades involucradas en el
receso para obtener el producto final la empresa Eurofish S.A. ha definido el
siguiente diagrama de flujo:
4.8.4 Recolectar la Informacin
Recolectar la informacin es la etapa fundamental para elaborar el sistema

de costos por actividades, para esto es necesario tener bien identificado lo
siguiente:
Identificacin de las actividades principales y secundarias.

Identificar los recursos
Identificar los inductores de costos.
Para lograr eficazmente la recoleccin de informacin es necesario

considerar las siguientes tcnicas:
Tcnicas
Principales Ventajas
Principales Desventajas
Entrevistas a Jefes Departamentales
Proporcionan informacin adecuada sobre:

Actividades
Distribucin de recursos
Insumos/produccin
Problemas claves
Contacto personal con la gerencia
Tpicamente toman mucho tiempo (dificultad para

logar entrevistas) se deben complementar con
otras tcnicas, ya que las entrevistas pueden ser
breves y cubrir muchos aspectos
Entrevistas al personal de los

departamentos
Proporcionan mejor informacin sobre

tareas.
Pueden identificar problemas adicionales
e ideas para mejorar.
Posibilidad de observacin.
Muy caras y toman mucho tiempo.

Pueden perturbar considerablemente el trabajo
cotidiano.
Cuestionarios
Mtodo menos caro de recolectar nuevos

datos. Poco tiempo para recolectar
nuevos datos. Tienen xito cuando se
usan los empleados gerenciales y
administrativos, con frecuencia requieren
aclaracin
y
seguimiento
para
complementar las respuestas.
No hay contacto personal, quizs no se

identifiquen problemas personales poltico y otros.
Grupo de Expertos
Aprovechan los conocimientos amplios.

Puede poner de relieve problemas
polticos, problemas de otra ndole y
generar ideas de mejoramiento.
Solo es eficaz para tareas especficas o recin

creadas, anlisis de procesos empresariales.
Toma tiempo y es cara.
Observacin
Facilita la comprensin de los procesos

empresariales si el flujo de informacin el
material es visible. Informacin exacta
sobre cmo se ejecuta una actividad.
Solo es apropiado para actividades cortas y

repetitivas y procesos visibles.
4.8.5 Construir el Modelo ABC
Tal como se ha venido tratando en cada tem de la propuesta sobre la

implementacin de un modelo de costos basado en actividades, es
necesario considerar los siguientes pasos:
*Definir el alcance, las actividades principales y los objetos de costos;
El presente proyecto tiene como alcance demostrar las bondades de aplicar

un sistema de costos basado en actividades, demostrar cunto cuesta cada
actividad necesaria para obtener un bien o un servicio y si la suma de esas
actividades contribuye o no a rentabilidad productiva de los bienes o
servicios y por ende del negocio.
Los objetos de costos son:
Determinar costos unitarios por productos:
Determinar margen por productos;
Determinar si el modelo ABC es una alternativa a seguir;
*Definir la importancia que los proveedores y clientes tienen con relacin
a cadena de valor de la empresa;
La cadena de valor de la empresa comienza con el proveedor ya que sin

recursos es imposible desarrollar la actividad productiva, el proveedor
termina siendo un aliado estratgico de la empresa si este es aprovechado
adecuadamente, por ejemplo la habilidad para negociar precios y plazo de
pago, la planificacin adecuada de abastecimiento de materia prima e
insumos puede reducir ampliamente la disponibilidad de espacios fsicos, el
cliente que es nuestra razn de ser, es la etapa final de la cadena de valor,
este tambin debe ser aprovechado sin olvidar que su satisfaccin tiene que
ser para ellos nuestra imagen, es necesario aplicar polticas para incentivar
o reducir el plazo de pago sin que ello implique sacrificar nuestra
rentabilidad.
Describir los productos, clientes, servicios;
Los principales productos que la empresa Eurofish S.A. son:
Lonjas de Lomos y Flake de pescado precocido;
Conservas Enlatados
Conservas Pouchs
Lder del proyecto y equipo de trabajo;

El lder de proyecto que debe ser una persona conocedora del tema tendr
como apoyo todo un equipo de trabajo, los mismos que debern ser escogidos
dentro de la empresa y capacitados posteriormente. Para dar cumplimiento a lo
antepuesto, se define lo siguiente:
> Jefe de Grupo; (El que defina Gerencia financiera); rea Financiera
> Equipo de trabajo:
1. Srta. Sara Molina;
Supervisora Recepcin Materia Prima
2. Carlos Caicedo;
Supervisor Prepararon Materia Prima
3. Rubn Len;
Supervisor Limpieza de Materia Prima
4. Fernando Anchundia; Supervisor Enlatados

5. Jenny Garca;
Supervisora Pouchs
6. Francisco Pluas;
Supervisor Embalaje Enlatados y Pouchs
7. Joffre Briones;
Supervisor Limpieza de Planta
8. Habrn Cevallos;
Supervisor de mantenimiento
9. Jorge Luna;
Supervisor Control de Calidad
10. Adriana Briones;
Supervisora Recursos Humanos
11. Katuska Drouet;
Supervisora de Compras
12. Oscar Cedeo:
rea Administrativa
13. Viviana Ostaza:
Supervisora de Logstica
Analistas dedicados;
El jefe de equipo junto con los clientes internos de informacin (Gerencia
financiera, gerencia de produccin, de Recursos Humanos, de mantenimiento)
cumplir el rol de analistas, pues la validacin, indicadores, tendencias,
desviaciones etc., son parte de los resultados esperados por ellos.
Apoyo externo: capacitadores, facilitadores, consultores;
Dentro del proceso de implementacin es necesario que tanto el jefe de

grupo como el equipo de trabajo obtengan slidos conocimientos sobre
costos ABC para llevar a cabo con xito el proyecto, si es necesario la
gerencia debe tomar la decisin de contar con servicios de consultora de
costos.
Seleccin de software ABC;
Uno de los aspectos en lo que ponen mayor nfasis las nuevas propuestas
para disear sistemas de costos es la mejora en la precisin del clculo a
partir del incremento en el nmero de lugares donde ocurren los costos
(centros, secciones o actividad). Con ello se pretende que la imputacin de
costos indirectos responda a una verdadera relacin causal, de forma que
recoja la multiplicidad de Bases de asignacin que existe en la empresa.
Igualmente, el aumento que el entorno actual han experimentado los
volmenes de costos indirectos ha hecho cada vez ms compleja la
bsqueda de las variables que permitan vincular los consumos de los
recursos con el objeto que los demanda.
En este sentido, el trabajo hace una reflexin acerca del mtodo ABC y de
los criterios que deben estar presentes a la hora de su implantacin para
que no distorsionen la informacin acerca de la valoracin final de los
productos, ofrecindolas de forma oportuna para la adopcin de decisiones.
El sistema que de elija debe contemplar de forma global e ntegra todos los
aspectos
mencionados,
asimismo,
tener
capacidad
para
trasladar
eficazmente os objetivos gerenciales a trminos operativos, para ello debe

examinarse la estructura organizativa implantada en el seno de la empresa,
identificando caramente las lneas de autoridad y responsabilidad para
poder disear el formato de los informes y el canal de comunicacin del
sistema informativo.
Un ejemplo software para sistema de costos abc;
El Programa base de Datos SERVI-ABC, se ha elaborado en Microsoft
Access basndose en las fundamentaciones que sustentan al mtodo
(ABC), partiendo de la premisa de que los procesos demandan actividades,
estas consumen recursos y los recursos son los que consumen costos. Este
Programa, es una fuente de suministro de informacin sobre los costos de
los procesos, as como resultados en diferentes tipos informes.
Plan de comunicaciones.
El componente clave final es implementar un fuerte programa de
comunicacin, principalmente durante el primer ao posterior a la
implementacin del ABC. El equipo de trabajo debe revisar los resultados
peridicos del AMP con la jefatura operacional y financiera. Este es un paso
importante hacia la incorporacin del Gerenciamiento por Actividades en
operaciones diarias. Incluso teniendo un plan de comunicaciones, las cosas
no siempre salen bien.
A veces las palabras no significan lo mismo para todos. La informacin
producida por un sistema ABC es bastante variable. Los usuarios pueden
ver la informacin de distintas formas y muchas veces esas nuevas formas
van a generar ms preguntas que respuestas. Estas nuevas preguntas, sin
embargo, van a ser respuestas a medida que crezca la aceptacin del
sistema dentro de la compaa y madure el proceso de reportes. Una
compaa se da cuenta del la importancia del sistema cuando individuos
determinados pueden acceder a informacin determinada en el formato
determinado para mejorar el rendimiento.
Dentro del plan de comunicacin es necesario;
Crear un lenguaje comn cuando se utilizan determinados trminos: Los
usuarios de informes y reportes deben tener un entrenamiento del lenguaje

a usar y cmo la informacin debe ser utilizada y comunicada.
Definir los canales de informacin: es importante que todos los usuarios
de informacin comprendan claramente a quien debe ir dirigida la

comunicacin, a veces la gerencia general recibe informacin sobre
problemas entre reas, es importante tambin que se practique la
correccin
solidara de una mala prctica por ejemplo; cuando el que
recibe informacin detecta un error de forma de un reporte y este en vez de

hacer que se produzca la correccin, informa al jefe superior creando un
ambiente negativo entre compaeros de trabajo.
Una vez que el plan de comunicacin est en su lugar y bien comprendido y
bajo el mismo idioma, los beneficios comienzan a aparecer.
Mtodo de recoleccin de informacin:

Para recolectar la informacin necesaria para llevar a cabo el proyecto de
implementacin del sistema de costos basados en actividades, se recurri al
mtodo de entrevistas el mismo que fue aplicado a cada jefe de
departamentos, cara ilustrar se expone a continuacin un ejemplo de entrevista
realizado al jefe de preparacin de materia prima:
Es importante que no se ponga al entrevistado a la ofensiva, no presione
cuando responde "no s", ni tampoco profundice mucho, ni con mucha rapidez,
el entrevistado dar seales de "nivel de comodidad" elabore un cuestionario
ce preguntas con informacin relevante sin excederse de tiempo.
Entrevista Personal Jefe Departamental
Fecha: ...
Entrevistado:
Departamento:
P: Cuales son las actividades que se realizan el este departamento?
R Descongelado de pescado
- Eviscerado de pescado
-Emparrillado
-Cocinado
-Control de temperatura
-Rociado y Nebulizado
-Despacho a limpieza de pescado
P: Cunta gente trabaja para usted?
R: 40 personas para 2 turnos

P: Cul es su volumen de produccin?
R: ENTRE
90 Y 100 TM
P: Como distribuye a los trabajadores a cada actividad?

R: Descongelado
= 1 personas
Eviscerado
= 12 personas
Emparrillado
= 3 personas
Cocinado
= 2 personas
Control coccin =1 persona
Rociador y Nebulizado = 1 personas
Despacho = 2 personas
P: Que recursos es necesario para llevar a cabo las actividades del departamento?
R Se requiere mano de obra, montacargas, cocinadoras, computadoras, uniformes, suministros,
agua, entre otras
Cules son los departamentos o centros de costos de la empresa?

Cules son los costos por departamento?
Cules son las actividades de cada departamento?
Cules son los generadores del costo?
Cuntas veces se repiten las actividades?
P Cmo mediramos la eficiencia de cada actividad?
R Descongelado tinas descongeladas
Eviscerado (E) TM evisceradas
Emparrillado coches emparrillados
Control coccin TM Cocinados
Rociado y Nebulizado
Despacho- TN Despachadas
P Considera usted que cuenta con la cantidad adecuada de personal?
R En las condiciones actuales si, sin embargo puede darse el cajo dependiendo de los TM
procesadas
Una vez entrevistado a los jefes departamentales se defini las siguientes

actividades:
Actividades Principales
RECEPCIN DE MATERIA PRIMA
Actividades Secundarias
Recepcin de Materia Prima
Control de Clasificacin
Pesaje y colocacin de Etiquetas
Digitacin de Datos
Almacenamiento
PREPARACIN DE MATERIA PRIMA
Despacho de Materia Prima

Despacho
Lomos para Venta
Descongelado
Despacho
Evisceradoa produccin enlatados y Pouchs
Recepcin
Enlatados
Emparrillado
Despacho
Cocinado Enlatados Para Venta
Recepcin
Control de Pouchs
Coccin
Despacho
Para Venta
Rociado y Pouchs
Nebulizado
Abastecimiento
de Diesel
Despacho pescado
Pre cocido
PROCESO DE ENERGA
MATERIA ELCTRICA
PRIMA
GENERACIN
GENERACIN DE VAPOR
Limpieza
Lomos
Control
dede
Generadores
Abastecimiento
de Bunker
Recoleccin Flake
Control
de Calderos
Codificado
de Fundas
Control
Sist.
Abland.
Agua
Empaque lomos
y Flake
TRATAM Y BOMB DE AGUA

GENERACIN AIRE COMPRIMIDO
LAV.
DE Y
CARRITOS
Y LOMO
BANDEJAS
CONG.
EMBALAJE
LIMPIEZA GENERAL DE PLANTA

ENLATADO LOMOS Y FLAKE
Control
sistema y equipos
Selladode
y Despacho
a Embalaje
Mantenimiento
Preventivoenlatados y Pouchs
Despacho a produccin
Lavado
de Carritos
Congelamiento
tneles
Lavado
de Bandejas
Encartonado
de Lonjas y Flake
Lavado
de Carritos
para
Pouchs
Pal tizado
de Lonjas
y Flake
Limpieza
de
Sala
de
Preparacin
Congelamiento Salmuera
Limpieza
Sala de Proceso
Preparar de
Maquinas
Limpieza
Industrial
Envasadodey Planta
dosificado
175 kg
Limpieza
y reas800
Verdes
EnvasadoPatios
y dosificado
kg
Aseo
Baos
y
SS.HH.
Sellado Enlatados
VEHCULOS
Operacin
Lavado deVehculos
latas
Mantenimiento
de Vehculos
Codificado y encestado
MONTACARGAS
EMPAQUE DE POUCH
Operacin
Volteadores
Cort. Envasad,
Pesad y Dosificado
Mantenimiento
de Volteadores
Sellado y Conformado
ESTERILIZADO
CONTROL DE CALIDAD
EMBALAJE CONSERVAS
Operacin
CodificadoMontacargas
Pouchs
Mantenimiento
de Montacargas
Esterilizado Latas
Anlisis
de Materia
Esterilizado
PouchsPrima
Anlisis
de Lomos
y Flake
Encartonado
Pouchs
Anlisis
de Enlatados
Paletizado
Pouchs
Anlisis
de Pouchs
Encartonado
Enlatados
ADMIN. PLANTA INDUSTRIAL
Pruebas
Microbiolgicas
Paletizado
Enlatados
Adm.
Planta
de Produccin
Etiquetado Pouchs
MANTENIMIENTO
BODEGA GENERAL
Adm.
Recursos
humanos
Etiquetado
Enlatados
Conservacin
y Mantenimiento Planta General
Recepcin a Bodega
SERVICIOS
GENERALES
RECEPCIN
Y ALMACN. P.T.
Conservacin
Mantenimiento de Maquinarias
Despacho de yBodega
Preparacin
y
servicio
de alimentacin
Recepcin Lomos Flake
Atencin medica
Control de Seguridad fsica y ocupacional
PROGRAMAS DE CONTROL
Desarrollo de Programas
EXPORTACIN Y
COMERCIALIZACIN
Exportacin
ADMINISTRACIN CENTRAL
Gerencia. General
Comercializacin Enlatado
Sub-gerencia Financiera
Auditoria Interna
Contabilidad
Compras
Sistemas
Recepcin Telefona
Servicio de Cafetera
Identificar los recursos.

Los recursos identificados son:
1 Elementos
Recursos
Valores
MATERIA PRIMA
Pescado Congelado
MATERIALES E INSUMOS DIRECTOS
$
$
566,034.23
72,165.48
Fundas
9,750.50
Cartones
4,613.01
Envases
34,760.17
Aceite
13,485.40
C. Vegetal
3,795.29
Pallets
1,407.27
Stresch Fill
897.31
Etiq.
2,809.50
Otros
647.03
57,456.63
MANO DE OBRA DIRECTA
Sueldos y Remuneraciones
47,148.95
Aporte Patronal
Fondo de Reserva
$
$
5,728.60
3,929.08
Servicios Ocasionales
650.00
COMBUSTIBLES
16,037.46
Diesel
7,059.58
Bunker
5,481.18
Agua
3,496.70
MANO DE OBRA INDIRECTA
13,464.96
Sueldos y Remuneraciones
11,175.78
Aporte Patronal
1,357.86
fondo de Reserva
931.32
OTROS COSTOS DE FABRICACIN
43,238.87
Materiales y Suministros
7,076.21
Depuestos y Materiales de Mantenimiento
8,942.90
Servicios de Manten, y Reparacin
3,761.60
Seguros
2,144.29
GASTOS DE
VENTAS Y
ADMINSTRA
TIVOS
Depreciaciones
Alquiler de Maquinarias
Alquiler de Bodegas/Cmaras
Cuadrilla Embarq/Descarg Insum
173.10
en/icios Varios
1,150.00
Honorarios Ocasionales
4,494.28
Energa Elctrica Comprada
1,287.39
Miscelneos
GASTOS DE VENTAS
$
$
100.00
26.098.41
Gastos de Ventas del exterior
11.661.51
Gastos de Ventas locales
14.431.90
GASTOS GENERALES DE ADMINISTRACION
30.332.92
18.061.48
Gastos Financieros
11.407.25
Gastos No Operativos
864.19
14,154.10
TOTAL RECURSOS $ 824.466.57
Identificar los inductores de costos.

Los inductores de costos definidos son:
Inductores de costos
RECEPCIN DE MATERIA PRIMA Recepcin de Materia Prima
PREPARACIN DE MATERIA
PRIMA
PROCESO DE MATERIA PRIMA
CONG. Y EMBALAJE LOMO
ENLATADO LOMOS Y FLAKE
EMPAQUE DE POUCH
Digitacin de Datos
Almacenamiento
Descongelado
Eviscerado
Retiro de Rechazo
Emparrillado
Cocinado
Control de Coccin
Despacho pescado Pre cocido
Limpieza de Lomos
Recoleccin Flake
Codificado de Fundas
Empaque lomos y Flake
Sellado y Despacho a Embalaje
Retiro de Rechazo
Despacho a produccin enlatados y Pouchs
Congelamiento tneles
Encartonado de Lonjas y Flake
Paletizado de Lonjas y Flake
Preparar Maquinas
Envasado y dosificado 175 kg
Sellado Enlatados
Lavado de latas
Cort. Envasad, Pesad y Dosificado
Codificado Pouchs
TN Recibidas
TN Clasificadas
Tinas Pesadas
Tinas Ingresadas
Tinas Almacenadas
Tinas Despachadas
Tinas Descongeladas
TN Evisceradas
TN Rechazo
Nmero de Coches
TN Cocinadas
TN Cocinadas
TN Rociadas
TN Despachadas
TN Lomos
TN Flake
Numero de Fundas
TN Empacadas
TN Selladas
TN Rechazo
TN Despachadas
TN Congeladas
TN Encartonadas
TN Pal tizadas
TN Congeladas
Numero de Preparacin
TN Envasadas
TN Envasadas
Numero Latas
Numero Latas
Numero Latas
TN Envasadas
Numero Fundas
Numero Fundas
ESTERILIZADO
EMBALAJE CONSERVAS
BODEGA GENERAL
RECEPCIN Y ALMACN. P.T.
GENERACIN ENERGA
ELCTRICA
GENERACIN DE VAPOR
Esterilizado Latas
Esterilizado Pouchs
Encartonado Pouchs
Paletizado Pouchs
Encartonado Enlatados
Paletizado Enlatados
Etiquetado Pouchs
Etiquetado Enlatados
Recepcin a Bodega
Despacho de Bodega
Despacho Lomos Flake
Despacho a produccin enlatados y Pouchs
Recepcin Enlatados
Despacho Enlatados Para Venta
Recepcin Pouchs
Despacho Pouchs Para Venta
Abastecimiento de Diesel
Control de Generadores
Abastecimiento de Bunker
Control de Calderos
Control Sist Abland. Agua
TRATAM Y BOMB DE AGUA
Control de sistema y equipos
GENERAD AIRE COMPRIMIDO
Mantenimiento Preventivo
LAV. DE CARRITOS Y BANDEJAS Lavado de Carritos
Lavado de Bandejas
Lavado de Carritos para Pouchs
LIMPIEZA GENERAL DE PLANTA Limpieza de Sala de Preparacin
Limpieza de Sala de Proceso
Limpieza de Planta Industrial
Limpieza Patios y reas Verdes
Aseo Baos y SS.HH.
VEHCULOS
Operacin Vehculos
Mantenimiento de Vehculos
MONTACARGAS
Operacin Volteadores
Mantenimiento de Volteadores
Operacin Montacargas
Mantenimiento de Montacargas
CONTROL DE CALIDAD
Anlisis de Materia Prima
Anlisis de Lomos y Flake
Anlisis de Enlatados
Anlisis de Pouchs
Pruebas Microbiolgicas
ADMIN. PLANTA INDUSTRIAL
Adm. Planta de Produccin
Adm. Recursos humanos
MANTENIMIENTO
Conservacin y Mantenimiento Planta
General
Conservacin y Mantenimiento de
Maquinarias
SERVICIOS GENERALES
Preparacin y servicio de alimentacin
Atencin medica
Control de Seguridad fsica y ocupacional
PROGRAMAS DE CONTROL
EXPORTACIN Y
Exportacin
COMERCIALIZACIN
Gerencia. General
ADMINSTRACION CENTRAL
TN P.T Enlatado
TN P.T Pouchs
Numero Fundas
Numero Fundas
Numero Latas
Numero Latas
Numero Fundas
Numero Latas
Numero de Recepcin
Numero de Despacho
TN Recibidas
TN Despachadas
TN Despachadas
TN Recibidas
TN Despachadas
TN Recibidas
TN Despachadas
Galones Diesel
KWH generados
Galones Bunker
TN Cocinadas (+) TN Esterilizado

Numero de frecuencia
Horas Hombres
Numero de Orden de Trabajo
Numero de Carritos
Numero de Bandejas
Numero de Carritos
M2 Limpiados
M2 Limpiados
M2 Limpiados
M2 Limpiados
M2 Limpiados
Kilmetros Recorridos
Horas Operadas
Horas Operadas
Numero Muestras
Numero Muestras
Numero Muestras
Numero Muestras
Numero Muestras
TN Producto Terminado
Personas Atendidas
Personas Atendidas
TN Exportada
TN Venta Local
TN Total Ventas
Auditora Interna
Contabilidad
Compras
TN Total Ventas
TN Total Ventas
TN Total Ventas
TN Total Ventas
Sistemas
TN Total Ventas
Recepcin Telefona
TN Total Ventas
TN Total Ventas
4.8.6 Anlisis e Interpretacin

El xito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la premisa que la
Direccin de la empresa crea firmemente en mejorar el actual sistema, y est
deseosa
de
asignar
los
esfuerzos
recursos
necesarios
para
su
implementacin. Sin embargo, no es extrao encontrarse con actitudes de

rechazo por parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien por no estar
preparados para aceptar la futura informacin a revelar, bien por haberse
diseado un modelo de costos, que por su excesiva simplicidad o complejidad
no se adapte a las necesidades de la Organizacin en la que debe prestar

servicio. Es por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la Direccin de
la compaa en la introduccin del sistema, para lo que es aconsejable
seguir el mtodo que a continuacin exponemos, que se basa en tres pasos
cruciales:
1) Generacin de inters por el ABC
Es muy importante contar con defensores del ABC en todos los niveles de la
compaa, incluyendo especialmente a la Alta Direccin de sta, as como a
los Departamentos de Fabricacin, Ingeniera, Financiero y de Marketing.
Para convencer a la Alta Direccin es preciso mostrarle qu es lo que el
ABC puede hacer por la compaa, y cuanto costar, con el fin de que el
ABC sea percibido como una herramienta estratgica altamente rentable,
que proporciona ventajas competitivas.
Con respecto al Departamento de Marketing, es posible encontrar
reticencias en el mismo, puesto que la informacin que el ABC les va a
proporcionar alterar sensiblemente su visin de la situacin comercial de la
empresa, provocando en algunos casos una reaccin defensiva de
incredulidad ante la informacin proporcionada por el ABC. Por contra, los
Departamentos de Fabricacin y de Ingeniera sern normalmente grandes
defensores del ABC, puesto que encontrarn en el mismo, respuesta a
muchas preguntas que los sistemas convencionales de costes eran
incapaces de contestar razonablemente.
Por ltimo, decir que el Departamento Financiero y de Contabilidad es el

que debe ser tratado con ms patrocinio, puesto que al ser el responsable
del existente sistema de costes, puede percibir la implantacin del ABC
como una amenaza a su experiencia y conocimiento. Sin embargo, en el
caso de que se comprometa con el mismo, ser una fuente de apoyo y
asesora tcnica de incalculable valor.
Esta labor de generacin de inters por el ABC en la compaa se basa

fundamentalmente en explicar en qu consiste y por qu es muy superior a los
sistemas convencionales de costes.
2) Eliminacin de las barreras
El ABC puede generar una serie de comentarios negativos, que se derivan de
lo que se ha dado en llamar "mitos" del ABC, que deben ser reconocidos dentro
de la empresa para poder superar las barreras que suponen. Los citados
"mitos" son los siguientes:
El ABC es demasiado difcil y caro de implementar y usar: Con respecto

al coste del ABC y a su complejidad de manejo, afirmar que ste es un
mito nacido a partir de los sistemas tradicionales de costes, puesto que
la experiencia prctica de las compaas que han implementado
modelos
de
ABC
nos
permite
afirmar
que
su
coste
es
sorprendentemente modesto y que es mucho ms fcil de entender por

el personal al ser coherente con la realidad econmica de la empresa.
Un camino utilizado con frecuencia para demostrar la simplicidad y
efectividad del ABC es el desarrollo de un pequeo proyecto piloto que
abarque un par de productos o algn Departamento.
Una mejora del actual sistema de costes ser suficiente: Una buena
forma de destruir este mito es buscar aquellos productos que se
encuentren infravalorados y que no podran ser reconocidos por el
sistema actual de costes, a pesar de que se introdujeran mejoras en el
mismo. Otra opcin es enfatizar otros beneficios que reporta el ABC,
como la informacin que proporciona acerca de las actividades y los
clientes.
No es necesario conocer con una mayor razn habilidad el coste de los

productos: Un sistema habitualmente utilizado para combatir este mito
es la preparacin de casos prcticos en los que se llegue a las
conclusiones expuestas.
Los sistemas de costos juegan un papel limitado en el Proceso de

Mejora: Con el fin de dejar a un lado este mito, es frecuente realizar un
anlisis de Valor Aadido en alguno de los Departamentos de la
empresa en el que se espera detectar una mala gestin de los costes,

con el objeto de reducirlos de una forma drstica.
3) Obtencin de la aprobacin de la Direccin

Despus de haber generado inters por el ABC y llevado a cabo una
concientizacin acerca de su utilidad y coste, el siguiente paso es conseguir
la aprobacin de la Direccin para el proyecto, que depender en gran
medida de la contestacin que reciben estas dos preguntas:
1) Es nuestra compaa el tipo de empresa que puede beneficiarse del
ABC?;
2) Hay alguna evidencia que sugiera que el sistema de costes actual no
funciona adecuadamente?
*Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que como norma
general cualquier tipo de empresa puede aprovecharse de las ventajas que
proporciona el ABC, si bien es cierto que las que ms se beneficiarn del
mismo sern aquellas en las que concurran separada o conjuntamente

alguna de las siguientes caractersticas:
Los gastos generales representan un alto porcentaje de los costes
totales.
Existe una gran diversidad de productos dentro de la compaa.
El volumen de produccin de los distintos productos es muy diferente.
Existe un alto nivel de competitividad en el sector.
*Contestando la segunda pregunta, hay que sealar que su solucin pasa

por localizar dentro de la empresa una serie de sntomas que nos indiquen
que el sistema de costes existente no est realizando su trabajo. De entre
stos, podemos citar los siguientes:
La Direccin no tiene confianza en los informes de costes.

Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan la existente
informacin de coste para fijar el precio de los productos, para decidir la

entrada en nuevos mercados o para tomar decisiones acerca de la cartera
de productos.
Los beneficios decrecen a pesar que las ventas aumentan.

Existe un sistema de costes extraoficial en algn
Departamento o
Divisin de La compaa.
La tasa de gastos generales es enormemente alta.

La Mano de Obra Directa representa una pequea proporcin de los
costes de produccin.
Una previsin de reduccin de costos es seguida por un incremento de
los costos generales.

En definitiva, podemos afirmar que la deteccin de los sntomas que
muestran el mal funcionamiento del sistema de costes existente y la
demostracin de las ventajas que reportara el ABC para la compaa, traen
aparejado inevitablemente la aprobacin del proyecto por parte de la
Direccin, aunque en algunos casos se pueda tardar ms tiempo en lograr
su cometido.
4.8.7 Integracin dentro del Proceso de Gestin
Hoy en da constituye un problema a resolver por los profesionales

vinculados a las ciencias econmicas, alcanzar niveles de costos mnimos y
competitivos en la fabricacin de productos o en la prestacin de servicios
con la correspondiente calidad requerida y un nivel adecuado de consumo
de recursos humanos, materiales y financieros en correspondencia con el
desarrollo y tecnologas existentes.
Los actuales mtodos de costeo y sistemas de costos existentes en las
gerencias territoriales no alcanzan los niveles de suficiencia necesarios para
el control del crecimiento de los gastos (esencialmente los indirectos) lo cual
constituye un problema que es atacado por el costeo ABC. Es en el mbito
de la toma de decisiones y de la planificacin estratgica donde la filosofa
del ABC tiene una aportacin ms relevante. Para ello, se requiere que la
atencin, en la aplicacin del sistema, se centre fundamentalmente en la
gestin de las actividades y la cadena de valores. Se obtienen como
resultados que el anlisis de la cadena de valor es una herramienta para el
desarrollo de la estrategia organizacional que permite reflejar de forma
continua la evolucin del mercado, representando as el desempeo de la
gestin. Adems ayuda a la comprensin de la necesidad de integracin para
el logro de una buena gestin del flujo desde los clientes hasta los proveedores
de la materia prima, debido a que estudia la relacin que existe entre los
diferentes eslabones que constituye dicha cadena, para poder definir
prioridades y estrategias de accin.
El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada
empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a
cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al
analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden
juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los
administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja
competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades
afecta el xito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos,

diferenciacin o enfoque.
Las actividades secundarias son de vital importancia ya que sin ellas no
existira una organizacin y, junto al grado de vinculacin con las actividades
principales (ver capitulo 4.2 Cadenas de valor), conforman lo que se denomina
el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de
estrategias, exige que los administradores no slo analicen por separado cada
actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examinen las
vinculaciones crticas entre las actividades internas.
4.9 Ejercicio Prctico del Mtodo de Costeo ABC
El siguiente ejercicio prctico ser desarrollado con la misma informacin del
mtodo tradicional propuesto en el capitulo anterior. El objetivo de este ejercicio
es demostrar las bondades de aplicar el mtodo de costos basado e
actividades.
Materia prima y Materiales directos:
La materia prima y los materiales directos se le aplica el mismo tratamiento que
en mtodo tradicional si este est asignado correctamente a cada producto o
servicio, ya que estos elemento no se deben distribuir sino que deben ser
cargado a cada bien o servicio en cualquier mtodo de costos que se aplique.
(Ver anexo # 05)
Costos de fabricacin:
Para establecer los costos para cada actividad, se elaboro hoja de tiempo el
mismo que deber ser elaborado por el jefe de cada departamento junto con
las personas bajo su cargo.
Ejemplo de una hoja de trabajo elaborado por el jefe de preparacin de materia
prima:
:
Departamento: Preparacin de Materia Prima
Empleado: Juan Piguave
Actividades
Principales
RECEPCION DE
MATERIA PRIMA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # #
# # # # # # # # # # # # # # # # # # Total
Horas 0%
Pesaje y colocacin de
Etiquetas
0%
0%
0%
Almacenamiento
0%
0%
Digitacin de Datos
PREPARACIN DE
MATERIA PRIMA
Descongelado
Eviscerado
1 1
3 4
1 1 2 1 1
4 3 4 4 4
1
4
1 1 1 1
5 4 4 4
1 1 1 1 1
4 3 4 4 4
1 1 1 1 1 23.00 12%
2 4 4 3 4 83.00 44%
$ 30.95
$ 111.68
Retiro de Rechazo
1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1
1 1 1 1 1 21.00 11%
28.26
Emparrillado
1 1
2 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 2 1 1 1 23.00 12%
30.95
Cocinado
0%
0%
9.00
5%
$ 12.11
Despacho pescado Pre cocido
0%
Limpieza de Lomos
Recoleccin Flake
0%
0%
$
$
Control de Coccin
PROCESO DE
MATERIA PRIMA
0%
Empaque lomos y flake
0%
0%
0%
enlatados y pouchs
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Sellado y Despacho a
Embalaje
Retiro de Rechazo
CONG. Y EMBALAJE
LOMO

ENLATADO LOMOS Y
FLAKE
Preparar Maquinas
Sellado enlatados
Lavado de latas
EMPAQUE DE POUCH
Cort. Envasad, Pesad y

Dosificado
Codificado Pouch
ESTERILIZADO
EMBALAJE
CONSERVAS
BODEGA GENERAL
RECEPCIN Y
ALMACN. P.T.
Esterilizado Latas
Esterilizado Pouch
Encartonado Pouchs
Paletizado Pouchs
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Etiquetado Pouchs
0%
0%
Recepcin a Bodega
Despacho de Bodega
Despacho Lomos Flake para la
venta
Despacho a produccin enlatados
y pouchs
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
0%
$
$
$
0%
0%
0%
0%
$
$
$
Recepcin Enlatados
0%

Recepcin Pouchs
0%
0%
0%
0%
GENERACIN
ENERGA ELCTRICA
GENERACIN DE
VAPOR
0%
0%
0%
Control de Carderos
$
$
$
TRATAN Y BOMB DE
AGUA
GENERACIN AIRE
COMPRIMIDO
LAV. DE CARRITOS Y
BANDEJAS
LIMPIEZA GENERAL DE
PLANTA
Control Sist. Abland. Agua

0%
0%
0%
Lavado de Carritos
0%
Lavado de Bandejas
0%
0%
$
$
Limpieza de Sala de Preparacin

1 1 ? 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 22.00 12% $
0% $
0% $
0%
Aseo Baos y SS.HH.
0%
VEHCULOS
Operacin Vehculos
0%
0%
$
$
MONTACARGAS
0%
0%
0%
0%
$
$
0%
0%
Anlisis de Pouchs
0%
0%
$
$
0%
Adm Planta de Produccin

Adm Recursos humanos
0%
0%
$
$
0%
0%
0%
0%
CONTROL DE CALIDAD
ADMIN. PLANTA
INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO

General
Maquinarias
SERVICIOS GENERALES Preparacin y servicio de
alimentacin
Atencin mdica
29.60
PROGRAMAS DE
CONTROL
EXPORTACIN Y
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRACIN
CENTRAL
HORAS DE
INACTIVIDAD
Control de Seguridad fsica y

ocupacional
0%
0%
$
$
Exportacin
0%
0%
$
.
$
Gerencia. General
0%
0%
$
$
Auditora Interna
0%
Contabilidad
0%
Compras
0%
Sistemas
0%
Recepcin Telefona
0%
0%
4%
$ 9.42
HORAS DE INACTIVIDAD
TOTAL HORAS
9 7 0 0 # 8 f 8 9 0 0 ? ? # 8 8 0 0 9 7 9 9 8 0 0 6 # 8 9 8 188.00 100%
7.00
$252.97
Se acumulan los inductores de costos relacionados con cada actividad y productos

INDUTORES DE COSTOS POR ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
PRODUCTOS
Actividades Principales
Actividades
Secundarias
CLASE
INDUCTORES
LOMO
YELLOW
FIN 7.5
LOMO
FLAKE
SKIP
YELLOW
JACK 7.5 FIN 7.5
FLAKE
SKIP
JACK 7.5
LOMITO
DE
ACEITE
48X175 KG
LOMITO
ACEITE
1X
800KG
POUCH
TOTAL
INDUCTORES
DE COSTOS
AGUA
Recepcin de Materia
Prima
TN Recibidas
185.851
194.218
21.611
41.478
87.659
23.229
5X3000 KG
86.752
640.797
TN Clasificadas
185.851
194.218
21.611
41.478
87.659
23.229
86.752
640.797
Etiquetas
Digitacin de Datos
Tinas Pesadas
38
39
18
18
130
Tinas Ingresadas
38
39
'18
18
130
Almacenamiento
Tinas Almacenadas
38
39
18
18
130
Despacho de Materia
Prima
Descongelado
Tinas Despachadas
30
31
14
14
103
Tinas Descongeladas
30
31
14
14
103
RECEPCIN DE
MATERIA PRIMA
PREPARACIN DE
MATERIA PRIMA
PROCESO DE MATERIA
PRIMA
CONG. Y EMBALAJE
LOMO
ENLATADO LOMOS Y
FLAKE
EMPAQUE DE POUCH
ESTERILIZADO
Eviscerado
Retiro de Rechazo
Emparrillado
Cocinado
Control de Coccin
Rociado y Nebuzado
Despacho pescado
Precocido
Limpieza de Lomos
Recoleccin Flake
Embalaje
Retiro de Rechazo
enlatados y pouchs
Encartonado de Lonjas y
Flake
Paletizado de Lonjas y
Flake
Preparar Maquinas
TN Evisceradas
TN Rechazo
Nmero de Coches
TN Cocinadas
TN Cocinadas
TN Rociadas
TN Despachadas
150.1 36
60.001
364
69.834
69.834
69.834
69.834
156.896
62.702
374
72.978
72.978
72.978
72.978
17.458
6.977
20
8.120
8.120
8.120
8.120
33.508
13.391
30
1 5.586
1 5.586
15.586
1 5.586
TN Lomos
TN Flake
Numero de Fundas
TN Empacadas
TN Selladas
69.834
72.978
9,707
72.978
72.978
8.120
1,080
8.120
8.120
1 5.586
2,073
1 5.586
1 5.586
9,288
69.834
69.834
TN Rechazo
30.110
23.520
2.361
4.531
TN Despachadas
TN Congeladas
TN Encartonadas
69.834
72.978
72.978
8.120
8.120
15.586
15.586
TN Paletizadas
69.834
TN Congeladas
Numero de
Preparacin
Envasado y dosificado 175 TN Envasadas
kg
Envasado y dosificado 800 TN Envasadas
kg
Sellado Enlatados
Numero Latas
Lavado de latas
Numero Latas
Numero Latas
TN Envasadas
Dosificado
Numero Fundas
Codificado Pouch
Numero Fundas
Esterilizado Latas
TN P.T Enlatado
Esterilizado Pouch
TN P.T Pouchs
70.814
28.300
172
32.938
32.938
32.938
32.938
18.765
7.499
55
8.728
8.728
8.728
8.728
70.081
28.007
185
32.597
32.597
32.597
32.597
517.657
206.877
1,200
240.781
240.781
240.781
240.781
32.938
8.728
32.597
217.075
23.706
22,148
166.517
166.517
9.477
69.998
32.597
74.263
166.517
96.684
32.938
69.834
8.728
69.834
72.978
8.120
1 5.586
6
32.938
281,651
281,651
281,651
32.938
8.728
8.728
15,869
15,869.
1 5,869
297,520
297,520
297,520
32.597
32.597
13,698
13,698
32.938
166.517
13
8.728
32.597
13,698
13,698
41.666
32.597
EMBALAJE CONSERVAS Encartonado Pouchs

Paletizado Pouchs
Etiquetado Pouchs
BODEGA GENERAL
Recepcin a Bodega
Despacho de Bodega
Numero Fundas
Numero Fundas
Numero Latas
Numero Latas
Numero Fundas
Numero Latas
Numero de Recepcin
Numero de Despacho

Despacho Lomos Flake
para la venta
enlatados y Pouchs
Recepcin Enlatados
Despacho Enlatados Para
Venta
Recepcin Pouchs
Despacho Pouchs Para
Venta
GENERACIN ENERGA Abastecimiento de Diesel
ELCTRICA
GENERACIN DE VAPOR Abastecimiento de Bunker
Control de Carderos
TN Recibidas
TN Despachadas
TRATAN! Y BOMB DE
AGUA
GENERACIN AIRE
COMPRIMIDO
LAV. DE CARRITOS Y
BANDEJAS
RECEPCIN Y
ALMACN. P.T.
LIMPIEZA GENERAL DE
PLANTA
Control de sistema y
equipos
Lavado de Carritos
Lavado de Bandejas
Lavado de Carritos para
Pouchs
Limpieza de Sala de
Preparacin
Limpieza de Sala de
Proceso
13,698
13,698
281,522
15,869
13,698
203
580
212
606
24
67
45
129
69.834
69.834
72.978
72.978
8.120
8.120
15,586
15.586
TN Despachadas
TN Recibidas
TN Despachadas
281,522
96
274
15,869
25
72
166.517
166.517
32.938
32.938
_
41.666
41.666
8.728
8.728
TN Recibidas
TN Despachadas
Galones Diesel
KWH generados
Galones Bunker
Libras Generadas
Numero de frecuencia
95
271
13,698
13,698
281,522
1 5,869
13,698
297,391
700
2,000
32.597
32.597
32.597
32.597
2,610
89,909
1,750
100,010
19
2,728
93,957
1,829
104,513
20
304
10,455
204
1 1 ,629
2
583
20,066
391
22,320
4
1,231
42,407
1,248
71,309
9
326
11,237
339
19,396
2
1,218
41,968
1,239
70,821
9
9,000
310,000
7,000
400,000
66
Horas Hombres
22
Numero de Orden de
Trabajo
Numero de Carritos
Numero de Bandejas
Numero de Carritos
87
1,450
91
1,515
10
169
19
324
41
684
11
181
41
677
30
300
5,000
30
m3 Limpiados
87
91
10
19
41
41
300
m3 Limpiados
116
121
13
26
55
14
54
400
Limpieza de Planta
Industrial
Limpieza Patios y reas
Verdes
Aseo Baos y SS,HH.
m3 Limpiados
29
30
14
14
100
m3 Limpiados
29
30
14
14
100
m3 Limpiados
15
15
50
Kilmetros Recorridos
Numero de Orden de
Trabajo
Horas Operadas
87
]
91
1
10
19
41
1
11
0
41
0
300
2
MONTACARGAS
Operacin Vehculos
Mantenimiento de
Vehculos
22
Numero de Orden de
Trabajo
Horas Operadas
Numero de Orden de
Trabajo
Numero Muestras
96
2
100
2
11
0
21
0
45
1
12
0
45
1
330
6
CONTROL DE CALIDAD
Mantenimiento de
Volteadores
Mantenimiento de
Montacargas
32
33
15
15
110

Anlisis de Pouchs
Numero Muestras
Numero Muestras
Numero Muestras
Numero Muestras
148
154
17
33
557
147
VEHCULOS
ADMIN. PLANTA
INDUSTRIAL
Adm. Planta de Produccin TN Producto

Terminado
Adm. Recursos humanos TN Producto
Terminado
MANTENIMIENTO
Conservacin y
Mantenimiento Planta
Numero de Orden de
General
Trabajo
Conservacin y
Mantenimiento de
Numero de Orden de
Maquinarias
Trabajo
SERVICIOS GENERALES Preparacin y servicio de Personas Atendidas
alimentacin
Atencin medica
Personas Atendidas
PROGRAMAS DE
CONTROL
EXPORTACIN Y
Control de Seguridad fsica TN Producto

y ocupacional
Terminado
TN Producto
Terminado
Exportacin
Tm Exportada
13
13
440
6
352
704
440
44
6V.B34
72.978
8.120
1 5.586
32,938
B.728
32397
240.781
69.834
72.978
8.120
15.586
32.938
8.728
32.597
240.781
15
7
3,988
5
4,167
464
890
6
1,881
4
498
3
1,861
25
13,750
64
67
14
30
30
220
69.834
69.834
72.978
72.978
8.120
8.120
1 5.586
1 5.586
32.938
32.938
8.728
8.728
32.597
32.597
240.781
240.781
69.834
72.978
8.120
1 5.586
8.728
32.597
207.843
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRACIN
CENTRAL
Gerencia. General
Auditora Interna
Contabilidad
Compras
Sistemas
Recepcin Telefona
HORAS DE INACTIVIDAD HORAS DE INACTIVIDAD
Tm Venta Local
Tm Total Ventas
Tm Total Ventas
Tm Total Ventas
Tm Total Ventas
Tm Total Ventas
Tm Total Ventas
Tm Total Ventas
Tm Total Ventas
Total Horas
69.834
69.834
69.834
69.834
69.834
69.834
69.834
69.834
290.03
72.978
72.978
72.978
72.978
72.978
72.978
72.978
72.978
303.09
8.120
8.120
8.120
8.120
8.120
8.120
8.120
8.120
33.72
1 5.586
15.586
1 5.586
1 5.586
1 5.586
15.586
15.586
15.586
64.73
32.938
32.938
32.938
32.938
32.938
32.938
32.938
32.938
32.938
136.80
8.728
8.728
8.728
8.728
8.728
8.728
8.728
8.728
36.25
32.597
32.597
32.597
32.597
32.597
32.597
32.597
32.597
135.38
32.938
240.781
240.781
240.781
240.781
240.781
240.781
240.781
240.781
1 ,000.00
Acumulacin de los recursos por cada actividad

RECURSOS POR ACTIVIDAD
RECURSOS
Actividades
Principales
RECEPCIN DE
MATERIA PRIMA
PREPARACIN
DE MATERIA
PRIMA
Actividades
Secundarias
MANO DE
OBRA
DIRECTA
COMBUSTIBLES
MANO DE
OBRA
INDIRECTA
OTROS
COSTOS DE
FABRICACION
COSTO
DE
VENTAS
DEL
EXTEIOR
COSTO DE
VENTAS
LOCALES
GASTOS
TOTAL
COSTOS
GENERALES
DE ADM
Recepcin de
Materia Prima
Control de
Clasificacin
$173.55
$8.02
$50.67
$130.74
$362.97
$260.32
$8.02
$76.01
$196.11
$540.45
Pesaje y
colocacin de
Etiquetas
Digitacin de Datos
$433.86
$8.02
$126.68
$326.84
$895.40
$260.32
$8.02
$76.01
$196.11
$540.45
Almacenamiento
$347.09
$101.34
$261.47
$4.238.14
Despacho de
Materia Prima
Descongelado
$260.32
$8.02
$76.01
$196.11
$7.117.86
$173.55
$16.04
$71.39
$281.358
$542.31
$3258.24
Despacho Lomos y Flake para la venta

Despacho a produccin enlatados y
Pouchs
Recepcin Enlatados
Recepcin Pouchs
GENERACIN ENERGA Abastecimiento de Diesel
ELCTRICA
GENERACIN DE VAPOR Abastecimiento de Bunker
Control de Carderos
TRATAM Y BOMB DE
AGUA
GENERACIN AIRE
COMPRIMIDO
LAV. DE CARRITOS Y
Lavado de Carritos
BANDEJAS
Lavado de Bandejas
LIMPIEZA GENERAL DE Limpieza de Sala de Preparacin
PLANTA
Aseo Baos y SSHH
$86.77
$0.00
$0.00
$ 20.34
$0.00
$ 259.70
$0.00
$366.81
$0.00
$ 43.39
$ 108.47
$ 43.39
$86.77
$21.69
$ 65.08
$13.02
$ 65.08
$8.68
$4.34
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$0.00
$0.00
$ 10.17
$ 25.42
$ 10.17
$ 20.34
$5.08
$15.25
$3.05
$ 1 5.25
$2.03
$1.02
$ 1 29.85
$ 324.63
$129.85
$ 259.70
$216.42
$ 649.26
$129.85
$ 649.26
$ 86.57
$3.27
$ 191.42
$ 466.53
$191.42
$ 374.83
$ 251 .22
$ 737.61
$ 1 53.94
$ 737.61
$ 97.28
$8.62
$8.68
$0.00
$2.03
$6.54
$ 1 7.25
$464.13
$ 302.70
$ 100.90
$ 456.70
$ 342.52
$114.17
$114.17
$ 274.02
$0.00
$8.02
$0.00
$ 40.09
$ 1 6.04
$8.02
$0.00
$8.02
$ 108.77
$ 70.94
$ 23.65
$ 1 07.03
$ 80.27
$26.76
$26.76
$26.76
$1,041.83
$ 679.46
$ 226.49
$911.24
$683.43
$227.81
$227.81
546.74
$ 1,614.74
$1,061.11
$351.03
$1.515.06
$1.122.06
$376.76
$368.74
$893.00
$78.10
$8.68
$ 26.03
$ 52.06
$416.51
$ 26.03
$ 95.45
$ 238.63
$ 1 90.90
$ 238.63
$0.00
$8.02
$0.00
$8.02
$0.00
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$ 18.30
$2.03
$6.10
$ 1 2.20
$97.61
$6.10
$ 22.37
$ 55.92
$ 44.74
$ 55.92
$ 129.97
$ 1,169.75
$ 267.28
$ 534.56
$ 267.28
J 4,276.45
$216.42
$541.05
$ 432.84
$541.05
$ 226.37
$1,188.48
$299.41
$ 606.84
$ 781 .40
$4,316.60
$ 342.26
$843.61
$ 676.50
$843.61
VEHCULOS
Operacin Vehculos
MONTACARGAS
CONTROL DE CALIDAD Anlisis de Materia Prima
Anlisis de Pouchs
General
Maquinarias
SERVICIOS GENERALES Preparacin y servicio de alimentacin
Atencin medica
ocupacional
PROGRAMAS DE
CONTROL
EXPORTACIN Y
Exportacin
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRACIN
Gerencia. General
CENTRAL
Auditora Interna
Contabilidad
Compras
Sistemas
ADMIN. PLANTA
INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO
Recepcin Telefona
HORAS DE INACTIVIDAD HORAS DE INACTIVIDAD
TOTAL COSTOS
$190.90
$78.10
$ 95.45
$ 273.33
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$ 44.74
$ 3,479.45
$ 2,846.82
$ 600.83
$ 432.84
$ 584.33
$714.18
$ 1 ,460.83
$ 676.50
$4,149.90
$ 3,664.48
$ 2,343.02
$ 334.08
$8.02
$ 734.35
$ 1 ,785.46
$2,861.91
$8.68
$ 282.01
$ 143.18
$8.02
$8.02
$ 8.02
$2.03
$ 66.09
$ 33.55
$8.66
$ 281 .35
$142.84
$ 27.39
$ 637.47
$327.58
$1 73.55
$8.02
$40.67
$ 432.84
$655.07
$000
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
10.00
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$8.02
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$8.02
$8.02
$ 0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$1,041.27
$0.00
$ 57,456.63 $ 1 6,037.45
$0.00
$ 13,464.95
$0.00
$ 43,283.88
$11,666.51
4,549.94
$ 1 1,674.52
$14,439.92
$_6,074.60
$3,647.97
$ 1 ,524.66
$9,107.89
$ 3,647.97
$ 4,557.96
$3647.97
$1,516.65
1303.33
$ 1 ,524.66
$311.35
$30,332.
91
$1,041.27
$186,674
.23
$ 14,431.90
$ 6,066.58
$ 3,639.95
$1,516.65
$ 9,099.87
$ 3,639.95
11.666.51
$14,431.90
COSTOS DE ACTIVIDADES

Etiquetas
Digitacin de Datos
Almacenamiento
Descongelado
CLASE
INDUCTORES
LOMO
YELLOW
FIN 7.5
LOMO
SKIP JACK
7.5
FLAKE
YELLOW
FIN 7.5
FLAKE
SKIP
JACK 7.5
LOMITO
DE
ACEITE
48X175
KG
LOMITO
ACEITE 1X
800KG
POUCH
TOTAL COSTOS
AGUA
TN Recibidas
106.273
110.013
12.241
23.495
49.495
13.158
5X3000
K
G
49.139
TN Clasificadas
Tinas Pesadas
156.746
259.694
1 63.804
271 .386
18.226
30.197
34.983
57.959
73.932
122.488
19.591
32.458
73.166
121.220
$
$
540.45
895.40
156.746
1,229.190
156.746
157.288
163.804
1 ,284.534
163.804
164.369
18.226
1 42.929
18.226
18.289
34.983
274.332
34.983
35.104
73.932
579.764
73.932
74.187
19.591
153.631
19.591
19.659
73.166
573.764
73.166
73.419
$
$
$
$
540.45
4,238.14
540.45
542.31
1 ,225.742
305.273
483.777
1 ,002.975
307.598
154.962
154.962
9,290.347
1,280.931
319.017
497.068
1,048.133
321 .448
161.939
161.939
9,708.639
1 42.528
35.497
26.581
116.625
35.767
18.019
18.019
273.563
68.131
39.872
223.845
68.650
34.585
34.585
578.138
143.986
228.598
473.067
145.083
73,090
73.090
4,381.918
153.200
38.155
73.098
125.357
38.445
19.368
19.368
1,161.158
572.154
142.496
245.876
468.170
143.581
72.333
72.333
4,336.564
Tinas Ingresadas
Tinas Almacenadas
Tinas Despachadas
Tinas
Descongeladas
Eviscerado
TN Evisceradas
Retiro de Rechazo
TN Rechazo
Emparrillado
Nmero de Coches
Cocinado
TN Cocinadas
Control de Coccin
TN Cocinadas
TN Rociadas
Despacho pescado Pre cocido TN Despachadas
Limpieza de Lomos
TN Lomos
362.97
$
$
$
$
$
$
$
$
4,226.26
1 ,052.55
1 ,594.87
3,458.17
1 ,060.57
534.30
534.30
28,878.63
Recoleccin Flake
TN Flake
1 ,460.246 2,802.735
Numero de Fundas
583.396
Empaque lomos y Flake
TN Empacadas
Embalaje
Retiro de Rechazo
enlatados y Pouchs
TN Despachadas
609.715
67.837
130.209
927.529
969.290
107.852
207.007
TN Selladas
927.529
969.290
107.852
207.007
TN Rechazo
882.374
689 254
69.181
132.782
277.713
TN Congeladas
371.039
312.543
Encartonado de Lonjas y Flake TN Encartonadas

TN Paletizadas
1,466.451
TN Congeladas
156.271
326.615
36.342
69.754
837.736
93.214
178,911
18.171
34.877
1 63.307
98.321
367.199
_
.
Numero de
Preparacin
Envasado y dosificado 1 75 kg TN Envasadas
680.891
453.927
2,361 .242
Envasado y dosificado 800 kg TN Envasadas
3,099.945
Sellado Enlatados
Numero Latas
354.837
19.993
Lavado de latas
Numero Latas
1 46.490
8.254
Numero Latas
215.939
12.167

Dosificado
TN Envasadas
Preparar Maquinas
340.446
_
2.830.755
$
4.262.VB
$
1,391,16
$
2,21 1 .
68
$
2,21
1 .68
$
2,051.30
$
836.56
$
745.25
$
1,109.86
$
1,466.45
$
372.63
$
1,475.26
$
2,361.24
$
3,099.94
$
374.83
$
154.74
$
228.1 1
$
2,830.75
Numero Fundas
Codificado Pouchs
Numero Fundas
Esterilizado Latas
TN P.T Enlatado
Esterilizado Pouch
TN P.T Pouchs
5,728.909
Encartonado Pouchs
Numero Fundas
459.194
Paletizado Pouchs
Numero Fundas
609.586
Numero Latas
459.194
Numero Latas
609.586
Etiquetado Pouchs
Numero Fundas
459.194
Numero Latas
Recepcin a Bodega
Numero de
Recepcin
Numero de
Despacho
TN Recibidas
72.359
75.616
1 32.387
Despacho Lomos Flake para

la venta
enlatados y Pouchs
Recepcin Enlatados
TN Despachadas
Despacho Enlatados Para

Venta
Recepcin Pouchs
TN Despachadas
Despacho de Bodega
66.1.071
174.917
4,774.503
1,265.189
434.691
24.503
8.414
16.149
34.129
9.044
33.776
138.347
15.394
29.546
62.442
16.546
61.796
86.014
89.887
10.002
19.197
153.833
1 60.759
17.888
34.333
TN Despachadas
TN Recibidas
.
151.325
40.099
368.804
97.729
TN Recibidas
191.424
Despacho Pouchs Para Venta TN Despachadas

Galones Diesel
374.830
72.860
76.140
8.472
16.261
34.365
9.106
34.010
$
661.07
$
174.92
$
6,039.69
$
5,728.91
$
459.19
$
609.59
$
459.19
$
609.59
$
459.19
$
459.19
$
249.49
$
456.46
$
205.10
$
366.81
$
$
191.42
$
466.53
$
191.42
$
374.83
$
KWH generados
213.928
223.560
24.875
47.745
100.902
26.738
99.859
Galones Bunker
38.488
40.221
4.475
8.590
27.443
7.465
27.255
Control de Carderos
Libras Generadas
184.421
192.725
21.444
41.159
131.496
35.767
130.595
Numero de
frecuencia
Horas Hombres
28.214
29.484
3.281
6.297
13.307
3.526
13.170
2.501
2.614
0.291
0.558
1.180
0.313
1.168

6.899
6.899
1.725
1.725
Lavado de Carritos
Numero de Orden de
Trabajo
Numero de Carritos
468.322
489.408
54.456
104.521
220.891
58.534
218.604
Lavado de Bandejas
Numero de Bandejas
307.753
321.610
35.785
68.685
145.156
38.465
143.654
Lavado de Carritos para

Pouchs
Limpieza de Sala de
Preparacin
Numero de Carritos
351 .030
m3 Limpiados
439.413
459.198
51 .095
98.069
207.255
54.920
205.110
m3 Limpiados
325.490
340.145
37.848
72.643
1 53.522
40.682
151.933
m3 Limpiados
109.272
114.192
12.706
24.387
51 .540
13.657
51.006
Limpieza Patios y reas

Verdes
Aseo Baos y SS.HH.
m3 Limpiados
106.946
111.761
12.436
23.868
50.443
13.367
49.921
m3 Limpiados
258.997
270.658
30.116
57.803
122.159
32.371
120.895
Operacin Vehculos
Kilmetros
Recorridos
Numero de Orden de
Trabajo
Horas Operadas
65.654
68.610
7.634
14.653
30.967
8.206
30.646
297.121
297.121
297.121
148.560
1 48.560
86.838
90.748
10.097
40.958
10.853
40.534
1 76.002
183.926
20.465
, ___
19.381
39.280
83.014
21.998
82.154
226.629
236.832
26.352
50.579
106.892
28.325
105.786
Mantenimiento de Volteadores Numero de Orden de

Trabajo
Horas Operadas
251.22
$
737.61
$
153.94
$
737.61
$
97.28
$
8.62
1
7.25
$
1,614.74
$
1,061.11
$
351.03
$
1,515.06
$
1,122.26
$
376.76
$
368.74
$
893.00
$
226.37
$
1,188.48
$
299.41
$
606.84
$
781.40
Mantenimiento de
Montacargas
Numero de Orden de
Trabajo
Numero Muestras
Numero Muestras
Numero Muestras
Anlisis de Pouchs
Numero Muestras
Numero Muestras
196.204
205.38
1 ,203.597
TN Producto
Terminado
TN Producto
Terminado
Conservacin y Mantenimiento Numero de Orden de
Planta General
Trabajo
Conservacin y Mantenimiento Numero de Orden de
de Maquinarias
Trabajo
Preparacin y servicio de
Personas Atendidas
alimentacin
Atencin medica
Personas Atendidas
ocupacional
1,251.944
1,308.312
145.575
279.410
590.497
156.475
584.385
99.265
103.734
1 1.542
22.154
46.820
1 2.407
46.335
353.793
369.722
41.139
78.960
534.784
141.712
843.614
22.8 1 4
4.3.789
92.542
24.523
91.584
1 ,257.788
139.953
268.620
567.693
150.432
561.817
1,062.810
1,110.662
123.583
237.199
501.289
132.836
496.100
679.546
710.142
79.017
151.662
320.517
84.933
317.200
801.334
572.381
686.858
457.905
343.429
7.943
8.300
0.924
1.773
3.746
0.993
3.708
184.884
193.208
21 .498
41 .263
87.203
23.108
86.301
95.009
99.287
1 1.048
21 .204
44.812
1 1 .875
44.349
189.991
198.545
22.092
42.402
89.612
23.746
88.684
3,922.559
4,099.170
456.112
875.441
490.263
1 ,830.979
Exportacin
TN Producto
Terminado
TN Producto
Terminado
Tm Exportada
Tm Venta Local
Gerencia. General
Tm Total Ventas
1,761.819
1,841.143
204.863
393.205
830.986
220.202
822.385
Tm Total Ventas
1,058.021
1,105.658
123.026
236.130
499.030
132.237
493.865
Auditora Interna
Tm Total Ventas
442.199
462.109
51.418
98.690
208.569
55.268
206.410
Contabilidad
Tm Total Ventas
2,641.565
2,760.500
307.159
589.548
1 ,245.930
330.157
1 ,233.034
14,439.918
$
4,316.60
$
342.26
$
843.61
$
676.50
$
843.61
:$
676.50
$
4,149.90
$
3,664,48
$
2,343.02
J_
2.861.91
1_
27.39
$
637.47
$
327.58
$
655.07
$
11,674.52
$
1
4,439.92
$
6,074.60
$
3,647.97
$
1,
524.66
$
9,107.89
Compras
Tm Total Ventas
1,058.021
1,105.658
1 23.026
236.130
499.030
132.237
493.865
Sistemas
Tm Total Ventas
1,321.945
1,381.465
153.715
295.033
623.513
165.224
617.060
Recepcin Telefona
Tm Total Ventas
442.199
462.109
51.418
98.690
208.569
55.268
206.410
Tm Total Ventas
90.300
94.366
10.500
20.153
42.591
1 1 .286
42.151
HORAS DE INACTIVIDAD
Total Horas
302.001
315.598
35.116
67.401
1 42.443
37.746
1 40.969
44,171.39
5,162.85
9,896.64
41,685.94
11,064.82
31,261.88
43,430.70
$
3,647.97
$
4,557.96
$
1,
524.66
$
311.35
$
1,041.27
186,674.23
El paso final es consolidar los costos de todos los elementos, se puede apreciar las variaciones de costos en cada producto,
adems cuento cuesta la mano de obra ociosa y cuando se tenga informacin de varios periodos se puede medir la eficiencia de
cada actividad.
HOJA DE COSTOS DE PRODUCTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
PRODUCTOS
LOMO
YELLOW
FIN 7.5
LOMO SKIP
JACK 7.5
FLAKE
YELLOW
FIN 7.5
FLAKE
SKIP
JACK 7.5
LOMITO DE
ACEITE
48X175 KG
LOMITO
ACEITE 1X
800KG
POUCH
TOTAL
COSTOS
AGUA
$14,107.17
5X3000 KG
$ 27,592.36 I $ 72,874.30 $
566.034.23
$ 92,559.80 $ 27,592.36 $ 72,874.30
$354.13
$ 248.40
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 47.37
$ 38.06
$0.00
$ 20.30
$ 3,646.50
$12.24
$ 18.23
$ 30.20
$18.23
$ 142.93
$ 18.23
$ 18.29
$ 142.53
$ 35.50
$ 26.56
$116.62
$ 35.77
$ 18.02
$ 18.02
$0.00
$1.460.25
$ 67.84
$ 107.85
$ 107.85
$69.18
$0.00
$ 679.70
$ 476.76
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 90.92
$ 73.06
$0.00
$ 38.96
$ 6,986.22
$ 23.49
$ 34.98
$ 57.96
$ 34.98
$ 274.33
$ 34.98
$35.10
$ 273.56
$68.13
$ 39.87
$ 223.85
$ 68.65
$ 34.58
$ 34.58
$0.00
$ 2,802.74
$130.21
$ 207.01
$ 207.01
$ 132.78
$0.00
$43,016.49
$0.00
$0.00
$ 1.290.31
$ 30,967.37
$9,121.30
$645.15
$0.00
$0.00
$816.41
$175.95
$ 22,945.37
$ 49.65
$ 73.93
$ 122.49
$ 73.93
$ 579.76
$ 73.93
$74.19
$578.14
$ 143.99
$ 228.60
$ 473.07
$ 145.08
$ 73.09
$ 73.09
$ 4,381 .92
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$371.04
$ 9,227.62
$0.00
$0.00
$0.00
$ 3,792.80
$4,364.10
$0.00
$ 93.51
$ 25.05
$952.17
$0.00
$ 9,434.93
$13.16
$19.59
$ 32.46
$19.59
$ 153.63
$19.59
$19.66
$153.20
$38.15
$73.10
$ 125.36
$ 38.45
$ 1 9.37
$19.37
$1,161.16
$0.00
$0.00
$0.00
50.00
$0.00
$ 98.32
$11,528.09
50.00
$ 4,656.73
$2,191.40
$0.00
$0.00
$3,150.14
$ 342.41
$91.72
$1,040.92
$ 54.79
$25,174.75
$49,14
$73.17
$121.22
$73.17
$ 573.76
$73.17
$ 73.42
$572.15
$ 142.50
$ 245.88
$468.17
$ 143.58
$ 72.33
$ 72.33
$ 4,336.56
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 277.71
$ 367.20
$
566,034.23
$71,758.11
$ 5,093.77
$ 4,656.73
$4,613.01
$34,760.17
$ 13,485.40
$ 3,795.29
$ 999.90
$ 897.31
$ 2,809.50
$ 647.03
$129,121.45
$ 362.97
$ 540.45
$ 895.40
$ 540.45
$4,238.14
$ 540.45
$ 542.31
$ 4,226.26
$1,052.55
$ 1 ,594.87
$3,458.17
$1,060.57
$ 534.30
$ 534.30
$ 28,878.63
$ 4,262.98
$1,391.16
$2,211.68
$2,211.68
$2,051.30
$ 836.56
$ 36.34
$ 93.21
$0.00
$18.17
$0.00
$0.00
$ 69.75
$178.91
$0.00
$34.88
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 680.89
$2,361.24
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 453.93
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 340.45
$0.00
$ 745.25
$1,109.86
$1,466.45
$ 372.63
$1,475.26
$ 2,361 .24
COSTO DE MATERIA PRIMA
$177.131.69
5 172,444.20
Pescado congelado
$177,131.69
$172,446.20
5
9,322.72
$ 9,322.72
MATERIALES E INSUMO DIRECTO

Fundas Lomos
Fundas Pouchs
Cartones
Envases
Aceite
C. Vegetal
Pallets
Stresch FUI
Etlq.
Otros
ACTIVIDADES DE PRODUCCIN
Digitacin de Datos
Almacenamiento
Descongelado
Eviscerado
Retiro de Rechazo
Emparrillado
Cocinado
Control de Coccin
Despacho pescado Precocido
Limpieza de Lomos
Recoleccin Flake
Sellado y Despacho a Embalaje
Retiro de Rechazo
Despacho a produccin enlatados y
pouchs
Preparar Maquinas
$ 3,769.45
$2,136.21
$0.00
$1,131.31
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 327.35
$0.00
$174.58
$ 30,390.07
$ 105.27
$156.75
$ 259.69
$156.75
$1,229.19
$156.75
$ 157.29
$1,225.74
$ 305.27
$ 483.78
$1,002.97
$ 307.60
$154.96
$ 154.96
$ 9,290.35
$0.00
$ 583.40
$ 927.53
5 927.53
$ 882.37
$0.00
S 3,182.63
5 2,232.40
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$ 425.70
$ 342.08
$0.00
$ 182.44
$ 30,543.62
$110.01
$163.80
$271.39
$ 163.80
$1,284.53
$ 163.80
$ 164.37
$1,280.93
$319.02
$ 497.07
$1,048.13
$321.45
$161.94
$161.94
$ 9,708.64
$0.00
$ 609.71
$ 969.29
$ 969.29
$ 689.25
$0.00
$312.54
$0.00
$1,466.45
$ 156.27
$0.00
$
0.00
$ 326.61
$ 837.74
$0.00
$163.31
$0.00
$0.00
$14,107.17 $92,559.801
En el siguiente estado de resultado, el margen final no vara por el hecho de

tratarse de los mismos recursos y por la venta de todo lo fabricado, sin
embargo se puede apreciar que el margen por cada producto cambia:
considerablemente una vez aplicado los gastos de ventas y administrativos,
siendo este ultimo potestad del gerente financiero la forma de presentacin.
Se puede apreciar que no hay subproductos si costos de ventas.
EUROFISH S.A.
Estado de Prdidas y Ganancias

Del 01 al Noviembre 30,2007
Expresado en USOS
Junio
% Relac.
Segm.
% Relac. Vtas
Venta de Lomos
414,153.81
64.73%
47.93%
Venta de Flake
37,929.23
5.93%
4.39%
Venta de Enlatados
50,782.25
7.94%
5.88%
Venta de Pouchs
136.962.61
21.41%
15.85_%
TOTAL VENTAS NETAS EXPORTACIONES
639,827.91
100.00%
74.04%
Venta de Enlatados
199,411.09
88.89%
23.08%
Venta de Desperdicios
24.919.65
11.11%
2.88%
TOTAL VENTAS NETAS LOCALES
224,330.74
100.00%
25.96%
TOTAL VENTAS NETAS
864,158.65
100.00%
100.00%
Costo de Vtas. Lomos
441,936.14
68.60%
106.71%
Costo de Vtas. Flake
39,217.62
6.09%
103.40%
Costo de Vtas. Enlatados
47,846.64
7.43%
94.22%
Costo de Vtas. Pouchs
115.244.07
17.89%
84.14%
TOTAL COSTOS DE VENTAS NETAS EXPORTACIONES
644,244.47
100.00%
100.69%
Costo de Vtas. Enlatados
177,118.25
98.28%
88.82%
Costo Venta de Desperdicios
3.103.86
172%
12,46%
TOTAL COSTOS DE VTAS NETAS LOCALES
180,222.11
100.00%
80.34%
TOTAL COSTOS DE VENTAS NETAS
824,466.58
100.00%
95.41%
UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES IMPUESTOS
39,692.07
100.00%
4.59%
(-) PARTICIPACIN 15% TRABAJADORES

(-) IMPUESTO A LA RENTA 25%
5,953.81
8,434.56
100.00%
100.00%
0.69%
0.98%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
25,303.69
100.00%
2.93%
Cuentas
VENTAS NETAS
VENTAS NETAS EXPORTACIONES
VENTAS NETAS LOCALES
COSTOS DE VENTAS
COSTOS DE VENTAS NETAS EXPORTACIONES
COSTOS DE VENTAS NETAS LOCALES
V,,
4.10 Comparacin Entre los Sistemas de Costos Tradicional y el ABC

Las diferencias ms significativas son:
El sistema de costeo por

procesos es usado en industrias
donde los productos finales son
ms o menos idnticos
En el costeo ABC se puede

aplicar a cualquier tipo de
productos
El sistema de costeo por proceso

se presume el costo como el
promedio de todas las unidades
producidas durante el perodo
En los costos ABC, el costo es

asignado a cada departamento
de produccin por el valor
agregado de las actividades al
final de la produccin
Un sistema de costeo por

procesos se usa para computar
los costos de un producto para
una masa o un sistema de
produccin corriente
El ABC se basa en las

actividades para realizar los
procesos en forma secuencial y
simultanea
En el sistema de costeo por

procesos los costos del producto
pueden ser determinados al
sumar los costos unitarios
promedio para cada operacin
peridicamente
En un sistema de costeo ABC, el

resultado es el costo unitario de
costos generales de produccin.
Aadiendo este coste al unitario
por materiales y por mano de
obra directa, se obtiene el costo
unitario de produccin
El procedimiento de acumulacin
de costos por procesos sigue el
flujo de produccin, las cuentas
de control se establecen para
cada proceso y los costos
directos y gastos generales de
fabricacin se destinan a cada
proceso
En el ABC los factores de

asignacin, estn relacionados
con las etapas frente a su diseo
y operatividad de forma directa,
con la eleccin de pools de
costos, la seleccin de medios
de distribucin de los costos
generales a los pools de costos y
la eleccin de un cost-drivers
para cada pool de costo
En el costeo por procesos el

costo es transferido de proceso a
proceso y llega a ser acumulativo
como
procedimiento
de
produccin y la adicin de los
costos del ltimo departamento
determina el costo total
En el modelo ABC se asigna

primero el costo a las actividades
y luego a los productos, llegando
a una mayor precisin en la
imputacin ya que total de
costos generales asignados de
esta forma se divide por el
nmero de unidades producidas
4.11 Resultado Objetivo del Mejoramiento de Costeo en Base al

Mtodo ABC
En la siguiente hoja de trabajo se refleja el resultado objetivo de esta
investigacin
.
GASTOS OPERACIONALES
0.00%
0.00%
(11,666.51)
0.00%
0.00%
(14,431.90)
0.00%
0.00%
(18,061.48)
0.00%
0.00%
(11,407.25)
0.10%
0.00%
0.00%
(864.19)
100.00%
6.53%
0.00
0.00%
0.00%
(56,431.32)
39,692.08
7.29%
4.59%
39,692.08
7.29%
4.59%
0.00
5,953.81
8,434.57
100.00%
100.00%
100.00%
0.69%
0.98%
2.93%
5,953.81
8,434.56
25,303.70
100.00%
100.00%
100.00%
0.69%
0.98%
(0.00)
(0.00)
(0.00)
Gastos de Ventas del Exterior
11,666.51
20.67%
1.35%
Gastos de Ventas Locales
14,431.90
25.57%
1.67%
18,061.48
32.01%
Gastos Financieros
11,407.25
20.21%
2.09%
1.32%
Gastos no Operacionales
864.19
1.53%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
56,431.32
UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES IMPUESTOS
(-) PARTICIPACIN 15% TRABAJADORES

(-) IMPUESTO A LA RENTA 25%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
25,303.70
2.93%
Como resultado del mtodo de costos basados en actividad se establece:

* El margen por producto no representaban la realidad.
* Los productos enlatados y pouchs estn subsidiando la perdida en ventas de lomos.
* Los gasto de ventas y administrativos estn asociados con cada producto.
* Se determina los ndices de tiempos muertos.
* Se identifican actividades que no son representativas y deben ser absorbidas, como el caso de control de sistema de tratamiento
de agua y aire comprimido.
RESUMEN DE COSTOS
COSTOS TRADICIONALES
Produccin
Unidades
Costo Unitario
Costo Unit. De Materia Prima

Costo Unit. De Mtls Directos
$ 69.83
TN
$ 72.978
TN
$1,148.09
TN
$905.14
TN
$15.78
Caja
$1.74
Lata
$26.60
Caja
$2.978.42
$2.794.56
$ 1.288.69
$ 1.04579
$27.21
$2.74
$46.08
$ 2,362.99
$ 43.61
$1,148.09
$ 43.61
$905.14
$ 43.61
$15.78
$7.33
$1.74
$0.58
$26.60
$4.21
$ 2,536.48
$ 53.98
Coso Unit. De Actividades
$435.18
$418.53
$ 449.07
$ 448.25
$3.91
$0.59
$9.19
Costo Unit. De Gastos de Vtas y Adm
$182.41
$ 182.41
$ 182.41
$ 182.41
$3.17
$0.10
$2.17
$4,32
$4.32
$4.32
$4.32
$0.02
$0.00
$0.05
$3.011.87
$1.827.50
Costo Unit. De Horas Muertas
Costo Total de Produccin y Ventas
$3.212.37
$1.583.74
$30.22
$3.02
$42.22
RESUMEN DE VENTAS
COSTOS TRADICIONALES
P/venta
Total Ventas
Margen
$ 2,900.00
% 2,900,00
$1,600.00
$1,600.00
$ 34,00
$3.20
$ 50.00
$ 202,517.79
$211,636.03
$ 12,992.32
$ 24,936.91
$ 198,411.09
$ 50,782.25
$ 136,962.61
($ 5.476.10)
-2.63%
($7,694.61)
3.77%
($2,527.89)
24.16%
$ 8.638.40
53.00%
$ 39,828.87
24.96%
$ 7,243.96
16.64%
$10,746,11
8.51% I
COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

P/venta
$ 2,900.00
% 2,900,00
$1,600.00
$1,600.00
$ 34,00
$3.20
$ 50.00
Total Ventas
$ 202,517.79
$211,636.03
$ 12,992.32
$ 24,936.91
$ 198,411.09
$ 50,782.25
$ 136,962.61
Margen
($ 20,626.41)
-9.72%
($7,155.92)
-3.71%
($1,742.71)
-12.45%
$ 454.32
1.03%
$ 22,292.84
12.49%
$ 2,935.61
6.05%
$21,718,54
18.41% I
PROCESOS PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE COSTOS ABC

1 Identificar las actividades principales de los procesos productivos
2 Identificar las actividades secundarias de los procesos productivos
3 Identificar los generadores de costos o conductores de costos (COST
DRIVERS)
4 Localizacin de los costos indirectos y la mano de obra por departamentos
5 Distribucin de los costos entre las actividades secundarias o de apoyo
6 Distribucin de los costos entre los generadores
7 Reagrupacin o reclasificacin de las actividades secundarias
8 Calculo de los costos unitarios de los generadores del costo
9 Formacin del costo de los materiales (materias primas)
10Asignacion de los costos de las actividades a los productos
11Asignacion de los costos directos e indirectos a los productos
12Establecer el costo final de las unidades vendidas
13Comprobacin
EJERCICIO DE COSTOS POR EL SISTEMA ABC
La empresa textilera Calceta elabora y vende 1400 unidades del producto A y 1800
unidades del producto B. Realiza sus actividades en 4 departamentos:
1.- Hilatura, en el que utiliza 6200 kilogramos de algodn; 4200 kilogramos para el
producto A y 2000 kilogramos para el producto B.
2.- Tejedura
3.- Tintorera, en el que se emplea tinta como materia prima; 700 galones para el
producto A y 480 para el producto B.
4.- Distribucin y ventas
La mano de obra empleada es la siguiente:

Hilatura
Tejedura
Tintorera
Distribucin y ventas
$ 1845.000
$ 708.000
$
44.000
$ 200.000
Los costos indirectos de fabricacin son los siguientes:

Hilatura
Tejedura
Tintorera
Distribucin y ventas
$
$
$
$
354.500
426.000
470.000
250.000
Con los datos dados preparar la Contabilidad de costos por el sistema ABC.

Sistema de Costeo Por Sistema ABC

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SISTEMA DE COSTEO POR EL SISTEMA ABC

3.2 Identificacin de los Elementos de Costo

RESPRESENTACION GRFICA DEL CICLO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

3.2.1 Materia Prima

La materia prima es el nico elemento del costo de fabricacin ntidamente

depreciacin del edificio y de equipo de fbrica,

mantenimiento del edificio y equipo de fbrica, seguro, prestaciones sociales,

INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

Registro de consumo de materia prima Materia

(Ver Materia Prima para enlatado y Pouch pag. # 48)

Registro de Mano de obra directa

Registro de consumo de materiales e insumos

producto, es decir que

no se asocian directamente con

3.5 Contabilizacin de los gastos de ventas y Administrativos

El registro de los gastos de ventas y administracin tienen igual tratamiento

Gastos de Ventas del Exterior

CTAS X PAG PROVEEDORES

Registro de gastos de ventas y administrativos

CTAS X PAG PROVEEDORES

Registro de compra de materia prima y gastos adicionales

productos y procesos tecnolgicos, elementos

vinculados a la rentabilidad de la organizacin a escala global.

Variacin importante de los mtodos de produccin en el mundo

Automatizacin de las maquinarias.

largo plazo, ejemplo; costos por subsidio medico de los trabajadores.

nivel de unidades, en muchos casos se realiza la

asignacin en el mbito de productos

una diferenciacin entre los distintos tipos de

actividades que se han desarrollado a lo largo del proceso de fabricacin e

Algunos contadores de gestin en el mundo acadmico, especialmente

los conceptos de anlisis basados en las actividades a

comienzo de la dcada de los 60. Sin embargo los conceptos de actividad

parece haberse originado en forma independiente a los avances efectuados

De lo indicado podemos resumir los siguientes objetivos;

Medir el costo y el desempeo de las actividades, recursos y objetos de

El ABC concede la posibilidad de analizar la informacin no sobre los costes

Los principios fundamentales de las cuales parte la metodologa del Costos 5 2

5) Identifica procesos costosos e ineficientes.

6) Permite una visin clara cuando es necesario modificar procesos.

Permite el clculo "a priori" de actividades que se deseen incorporar, as

como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino.

posibilidades de xito o fracaso frente a la competencia.

La actividad. Se define como los pasos para realizar un producto.

Definido como los tipos de costos generados por las

Representacin grfica de los Componentes

4.2 Cadena de Valor

Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen

que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica y

operaciones, logstica externa, marketing, y el servicio. Esta serie de

Elemento bsico de la Cadena de Valor

factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de

Mano de Obra directa (horas o U.M.)

No relacionados con el volumen

Nmero de piezas diferentes de cada producto

a travs de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los

Inductores de costos de actividades en el rea de Materia Prima de una

4.6 Procesos de Gestin y Apoyo

Definir y crear la estrategia de RR. HH,

Aplicar la estrategia a la seleccin

Desarrollar y capacitar a los empleados

Asegurar el buen clima laborar, incluyendo polticas salariales y de

Gestionar y facilitar los esquemas de comunicacin interna