BENEFICIOS Y

SERVICIOS,
SISTEMA Y
COMPENSACI
N CAPITAL
INTELECTUAL
Integrantes:

Donny Rubio C.I. 15.828.051

Freyerlin Bello C.I. 18.559.902
Carlos Leal C.I. 967.022
Milanny Ponte C.I. 15.949.580
Barinas, Mayo de 2016

INTRODUCCIN

La dinmica del entorno de la Era del Conocimiento, ha transformado las

diferentes percepciones y necesidades sobre la gestin y la informacin contable,
exigindole que refleje explcitamente los principales factores generadores de
beneficios de las empresas, los que constituyen hoy el principal activo de cualquier
organizacin, lo que ha desencadenado un inevitable inters por el Capital
Intelectual, expresado por los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de
las personas aplicados a la gestin empresarial. Siendo el Capital Intelectual una
fuente importante de riqueza de las empresas en la actualidad, es lgico que la
direccin de las mismas preste una atencin priorizada a la gestin eficaz de estos
activos intangibles. As pues, la capacidad de identificar, determinar, auditar, medir,
renovar, incrementar, y en definitiva gestionar estos recursos es un factor
elemental en el xito de las empresas. Al decir de Kaplan y Norton (2004) a
diferencia de los activos financieros y fsicos, los intangibles son difciles de copiar
por los competidores, lo que los convierte en una poderosa fuente de ventaja
competitiva sostenible... .
En este sentido se presenta el siguiente trabajo, con la finalidad de dar una idea
clara y sencilla, de los elementos que conforman el Capital intelectual, as como
los beneficios que representan su correcta medicin y compensacin dentro de
una organizacin.

BENEFICIOS Y SERVICIOS, SISTEMA Y COMPENSACIN CAPITAL

INTELECTUAL.

La historia de la humanidad ha evolucionado sufriendo cambios, unas veces

progresivos y otras con formas de revolucin (Viedma, 2003). De este modo, hasta
principios del siglo XIX, la riqueza se basa en la posesin de tierras, que junto con
el aadido del trabajo produca alimentos y rentas. En la segunda dcada del
siglo, en pases como Estados Unidos y Gran Bretaa, surgen las manufacturas
las cuales desplazan a la agricultura como fuente principal de riquezas para el
pas. En dcadas posteriores la generacin de renta se consigui a travs de la
combinacin de capital, materias primas y trabajo. Como ltima etapa a finales del
siglo XX la economa empez a cambiar con la llegada de la Era del
Conocimiento, donde el modelo de trabajador altamente calificado y que basa su
trabajo en el conocimiento ha ido reemplazando al obrero industrial como
categora profesional dominante as en esta ltima parte del siglo el crecimiento
econmico y las ventajas competitivas ya no provienen de la materia prima o de
los msculos, sino que, por el contrario tienen como origen las ideas (Bradley,
1997)
La materializacin de las ideas, generadas por unos o varios individuos en pro del
benefici de una empresa, fue denominado entre otras formas Capital intelectual,
este trmino ha tratado de ser definido por muchos autores, segn

Brooking

(1996) comenta que con el trmino capital intelectual se hace referencia a la

combinacin de activos inmateriales que permiten que una empresa funcione, lo
que puede interpretarse como referente del activo intangible que incrementa el
valor de la organizacin. Sin embargo, Edvinsson (1997) lo explica mediante una
metfora: una corporacin es como un rbol, hay una parte que es visible (las
frutas) y una parte que est oculta (las races); si slo te preocupas por las frutas,
el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser
necesario que las races estn sanas y profundas. Si trasladamos esto a una
empresa, los frutos son el resultado financiero, y las races son el capital

intelectual, as que no deben concentrarse slo en dichos resultados e ignorar los

valores escondidos, porque entonces la compaa no subsistir en el largo plazo.

Elementos que conforman el capital intelectual

Segn

Stewart

(1997)

el

capital

Intelectual

es

el

material

intelectual,

conocimientos, informacin, propiedad intelectual y experiencia que se puede

utilizar para crear riqueza. Es el poder del cerebro colectivo. En sntesis, el Capital
Intelectual es el conocimiento que se puede convertir en ganancias para la
empresa (Sullivan, 1998).
Tanto Stewart (1997) como Sullivan (1998) lo dividen en tres tipos de capital:
Capital Humano: Es todo lo que tiene que ver con las competencias,
habilidades, experticia y conocimiento que est en las personas de la compaa,
es el saber hacer. Este tipo de capital tiene importancia dentro de la empresa
porque son la fuente de innovacin, que en ltima instancia es la que permite la
continuidad de la empresa en el medio.
Capital Estructural: Es todo aquel conocimiento que se ha vuelto explicito para
la empresa y toda la infraestructura que la empresa pone al servicio del capital
humano para generar valor. las estrategias, manuales de procedimientos, cultura
organizacional, etc. Todo lo que es propio de una empresa hace parte del capital
estructural. El capital estructural puede ser reproducido y compartido.
Capital Relacional: Tambin es conocido como Capital Clientey consiste en
cmo la empresa gestiona las relaciones de la empresa con el exterior (clientes y
proveedores) y dentro de la misma (relacin entre grupos o procesos) para
generar valor. Se puede medir con el grado de lealtad de los actores (clientes,
proveedores, empleados) con la empresa. El capital cliente se puede definir
tambin como la fuerza de las relaciones de los clientes con la organizacin. Es de

suma importancia reconocer que en este punto se inicia el flujo de caja de la

compaa.
De acuerdo a las anteriores definiciones se expresa el capital intelectual de la
siguiente forma:
C. Intelectual = C. Humano + C. Estructural + C. Relacional
La forma de medir el Capital Intelectual es compleja, pues todas las compaas
requieren una manera particular de medir su capital intelectual y los beneficios
derivados del mismo. En esta lnea, cabe destacar que la creacin de valor por
medio de los activos intangibles tiene varias caractersticas (Kaplan y Norton
2004):
1. La creacin de valor es indirecta. Las mejoras de los activos intangibles afectan
los resultados financieros a travs de las cadenas de relaciones causa efecto.
2. El Valor es Contextual. El valor de un activo intangible depende de su
alineacin con la estrategia.
3. El Valor es Potencial. Los activos intangibles no tienen valor de mercado, el
valor es potencial. Es funcin de los procesos internos transformar ste valor
potencial en valores tangibles.
4. Los activos estn agrupados. El valor de los activos tangibles aparece cuando
se combina eficazmente con otros activos tanto tangibles como intangibles.
Kaplan y Norton, (2004) destacan que se crea mximo valor cuando todos los
activos intangibles de la organizacin estn alineados entre s, con los activos
tangibles de la organizacin y con la estrategia. Entendindose as que la mejor
forma de medir el capital intelectual es a travs del potencial que tienen stos de
generar valor adicional para los inversionistas, y esto se debe ver reflejado en los
Estados Financieros.

COMO MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL

Durante la dcada de los 90s, las nuevas tendencias de valoracin de empresas

centr su inters en la investigacin y desarrolla un tanto compleja y abstracta en
torno a los conceptos de aprendizaje organizacional, gestin del conocimiento,
determinacin y medicin del capital intelectual comprometiendo esfuerzos y
recursos con miras a identificar y reconocer la importancia estratgica del capital
intelectual para el logro y sostenimiento de ventajas competitivas.

Para la estructuracin, valoracin, administracin medicin y reporte del capital

intelectual, en el mundo de la academia y empresarial se han desarrollado entre
otros los siguientes modelos:
IAS 38 como respuesta de la contabilidad financiera a la medicin del capital
intelectual.
La norma internacional de contabilidad 38 define

los activos intangibles

susceptibles de ser valorados e incluidos en la contabilidad; para el efecto define

un activo intangible como: es un activo no monetario identificable, carente de
sustancia fsica, poseido para uso en la produccin o suministro de bienes o
servicios, para alquiler a otros o para propsitos administrativos.
Un activo es un recurso:
a. controlado por una empresa como resultado de eventos pasados
b. Por el cual se espera que fluyan beneficios econmicos futuros para una
empresa.

Una limitante importante de IAS 38 es que

bajo el modelo tradicional de

contabilidad, se reconoce un activo intangible si:

Los beneficios econmicos futuros sean atribuibles al activo que fluir para la
empresa.

Se puede medir confiablemente el costo del activo.

Bajo este criterio, se contina con las restricciones del modelo tradicional de
contabilidad, es decir no sera viable medir aspectos como:
-

Marcas

Fidelidad de los clientes y relaciones establecidas.

El Good Will (cuando no ha sido adquirido directamente por la empresa).

El conocimiento acumulado en las personas.

Etc.
Es un modelo limitado, que se fundamenta

en los modelos de valoracin de

costo histrico.
INDICADOR Q- DE TOBIN.
Uno de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la q de
Tobin, tcnica desarrollada por el Premio

Nobel James Tobin, que mide la

relacin entre el valor de mercado y el valor de reposicin de sus activos fsicos.

Las empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft, tienen unos valores de
q superiores que aquellas empresas que estn en industrias ms bsicas.
EL MODELO DE SKANDIA.
Diseado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de creacin de
activos en la empresa. Edvinson desarroll una teora del Capital Intelectual que
incorpora elementos de Konrad y del Balanced Score Card (Kaplan y Norton).
En los modelos econmicos tradicionales se utiliza normalmente el capital
financiero nicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el Esquema

Skandia de Valor, donde se propone que el capital intelectual est compuesto

por:
1) capital humano
2) capital estructural
Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido este
ltimo a todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casas:,
sistemas de informacin, bases de datos, software de tecnologas de informacin,
etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos
(procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de
innovacin (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y
secretos empresariales).
Como seala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un
proceso de creacin de valor fundamentado en la interaccin del capital humano y
estructural, donde la renovacin continua -innovaciones- transforma y refina el
conocimiento individual en valor duradero para la organizacin.
Edvinsson y Malone proponen una ecuacin para calcular el Capital Intelectual de
la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:
Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x)
Donde:
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias
i es el coeficiente de eficiencia con que la organizacin est utilizando dicho
capital
n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve ndices de eficiencia
propuestos por estos autores
x es el nmero de esos ndices.

Los elementos de esta ecuacin se obtienen a partir de indicadores desarrollados

para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.
EL MODELO BALANCED SCORECARD.
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros
que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros
(de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y
la visin de la empresa.
El modelo presenta cuatro perspectivas:

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Clientes

Vision y
estrategia

Perspectiva
proceso
Interno

Aprendizaje
Organizacional

Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera
que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros
que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre
capital, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de
riesgo,...
Perspectiva de Cliente

El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes,
que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir
previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y
calidad de stos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del
producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y
reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los
atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de
adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes,...
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovacin. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia,...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo
de respuesta, etc.
Perspectiva del Aprendizaje organizacional.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto
de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que
dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin
de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como
una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente sealizado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).

Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin...

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyrights...

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa...

TECHNOLOGY BROKER
Annie Brooking, Desarrolla un modelo de medicin de activos intangibles. Las
medidas de Capital Intelectual son tiles por las siguientes razones: 1) validan la
capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, 2) planificar la
investigacin y desarrollo, 3) proveen informacin bsica para programas de
reingeniera, 4) proveen un foco para educacin organizacional y programas de
formacin, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplan la memoria
organizativa.

El Capital Intelectual esta formado por cuatro categoras de activos: activos de

mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribucin, capacidad de
colaboracin,

etc.)

activos

humanos

(educacin,

formacin

profesional,

conocimientos especficos del trabajo, habilidades), activos de propiedad

intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos comerciales, etc.) y
activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de
informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc). Al igual que en el
Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos
tangibles ms el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de

una

empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de

cuestiones cualitativas, sin llegar a la definicin de indicadores cuantitativos, y
adems, afirma que el desarrollo de metodologas para auditar la informacin es
un paso previo a la generalizacin de la medicin del Capital Intelectual.

SISTEMAS DE COMPENSACIN DEL CAPITAL HUMANO

Se registra un apreciable aumento en la adopcin, por parte de las empresas, de

sistemas de compensacin variable para ejecutivos bajo mltiples denominaciones
(variables, incentivos por resultados, bonos, etc.). Esto debido la creciente
conviccin de las empresas sobre el valor del capital intelectual, la mayor
movilidad del mismo hacia mejores oportunidades profesionales y econmicas, la
menor inflacin anual que se refleja en pequeos ajustes de los sueldos fijos y la
internacionalizacin de la economa como parte del proceso de globalizacin. La
compensacin variable suscita muchas resistencias y despierta muchos temores,
pero su vertiginoso crecimiento demuestra que se ha convertido en un elemento
indispensable para la atraccin y retencin del talento. La compensacin variable
es un poderoso instrumento para que la gente trabaje alineada con la estrategia y
busque acciones y resultados en equipo. En esto es superior a la fija. Es claro y

los patronos son conscientes que las razones por la cuales una persona ingresa o
permanece en una organizacin no es exclusivamente econmicas, pero la
remuneracin juega un papel trascendental, no slo como forma de pago, sino
como smbolo de reconocimiento, status y equidad. Si es cierto que lo que se
mide se ejecuta,

se puede decir que lo que se compensa se repite. La

Compensacin Variable no consiste simplemente en distribuir dinero con alguna

lgica, ni es una forma de zanahoria y garrote o de premio y castigo: es un
poderoso instrumento para administrar el recurso humano, enviar mensajes y
reforzar aspectos claves, y un excelente complemento del sistema de gestin para
ALINEAR a las personas en pos de estrategias y objetivos escogidos para el
futuro. Hay que diferenciar la Compensacin Variable de la prctica inveterada de
las Juntas Directivas o los accionistas, de dar una bonificacin al final de un buen
ao. Este uso discrecional del poder no crea una poltica con reglas de juego
claras fijadas con antelacin. Hay una gran diferencia entre una ddiva que, como
mximo, suscita agradecimiento, y un sistema preestablecido que enva mensajes
claros y alineados con la estrategia.

Antes de adoptar un nuevo sistema de compensacin es fundamental conocer la

estrategia de la compaa y la forma como se le hace seguimiento (objetivos,
indicadores, metas, etc.).
Es necesario establecer una poltica de salarios fijos y variables para tener un
marco de referencia. Implantar un variable no necesariamente significa un
aumento general de salarios, y mucho menos convertir la remuneracin fija
existente en una componente fija y otra variable.
Distinguir qu papel cumple cada elemento de un sistema de compensacin
(salario fijo, variable, bonos, acciones, opciones, etc.) en la estructura total de
remuneracin.
Buscar la forma de reforzar simultneamente resultados econmicos y avance
estratgico, y buscar un sano equilibrio entre el corto y el largo plazo. Estos

Sistemas no son simplemente un mayor gasto, son una inversin que producir
mejoras en indicadores de resultados y de avance en la estrategia, una inversin
para construir futuro.
Moderar la obsesin de compensar a cada uno por su esfuerzo o contribucin
propio o por los aspectos controlables por la administracin. Adems de que en
la mayora de las circunstancias es imposible de medir, la individualidad obsesiva
en muchos casos conduce a una perversa fragmentacin y a conductas egostas
en las personas.
Disear sistemas de compensacin variable que refuercen el trabajo en equipo,
alineen con la estrategia y refuercen temas especficos en cada organizacin.
En los grupos empresariales, las estrategias competitivas de los negocios del
grupo son diferentes y por consiguiente, la forma de hacerles seguimiento. Es
importante fijar polticas uniformes para todos, pero entender que se deben
permitir diferencias en los sistemas de compensacin o, al menos, en los
indicadores a utilizar.
La Compensacin Variable no debe ser excluyente en su cobertura pues todos
los empleados pueden acceder a parte de los resultados, y resulta conveniente
que toda la organizacin, y no slo una parte de la misma, est alineada.
En relacin con la poltica de compensacin deben considerarse las siguientes
interrogantes que deben abordarse en su diseo:
Qu est sucediendo en el mercado laboral de las personas que quiero
beneficiar con sistemas de compensacin variable?
Cmo deben combinarse la compensacin fija con la porcin variable para
disear propuestas competitivas que permitan atraer y retener el talento que se
requiere? De qu tamao debe ser cada componente?

 Cunto compensar con base en resultados econmicos y cuanto por otro tipo
de indicadores? Cunto compensar por el corto plazo y cunto por el largo
plazo?
En la mayora de los diseos actualmente, se emplean indicadores del tablero de
gestin

integral

(Balanced Scorecard)

para

alimentar las matrices de

compensacin, y alrededor de cada meta se abre un rango de tolerancia superior

e inferior. En esa forma, los resultados que se ubiquen dentro del intervalo
definido, arrojan puntos que, ponderados por la importancia que se le d al
indicador dentro de la matriz, producen un puntaje ponderado final. Este se
convierte en el monto de compensacin variable, trimestral o anual. El uso de
rangos hace ms realista y transparente el proceso de fijacin y negociacin de
metas. Sin ellos, la meta es la lnea divisoria entre el xito y el fracaso, y el
proceso negociador para fijarla es extenuante: el jefe pretende una meta superior
y el colaborador busca cubrirse limitando la exigencia, lo cual no conduce a la
excelencia y a la superacin, sino que convierte el anlisis de resultados en
escenarios de excusas y explicaciones y no en fuentes de aprendizaje. La
compensacin fija existente en la mayora de las empresas es la misma sin
importar el nivel de resultados. Enfrentar las crisis econmicas cuando la
remuneracin es slo fija, puede implicar medidas como despidos y disminuciones
de personal. Cuando se cuenta con sistemas de compensacin variable, se puede
decir que se tiene un seguro parcial contra el desempleo ya que el personal vive
con la empresa los altibajos de sus resultados. Los Sistemas de Compensacin
Variable no son pilotos automticos en la conduccin de las empresas ni panaceas
sobre las cuales se puedan descargar todas las esperanzas de mejora
organizacional, pero s son un elemento importante del modelo de gestin y una
forma de reconocimiento hacia el capital intelectual.

CONCLUSIONES

Los intangibles representan un papel relevante en la creacin de valor de

las organizaciones, sin embargo an existe

incapacidad de la ciencia

contable para reflejar informacin sobre estos elementos, demostrndose

un nivel terico alto en el desarrollo de esta herramienta, y no as en su
aplicacin prctica.
Existe homogeneidad en cuanto a la identificacin de los componentes
esenciales del Capital Intelectual (capital humano, capital estructural, capital
relacional). Sin embargo, existen otros componentes en los cuales difieren
los diversos modelos diseados para evaluar el mismo.
Los modelos para la compensacin son aplicables a cualquier tipo de
organizacin, teniendo en cuenta que la identificacin de los elementos se
alinean con sus objetivos, polticas y estrategias.

Bibliografa

Gmez Lpez Juan Carlos. (2007, abril 10). Capital intelectual: qu es,
importancia y cmo medirlo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/capitalintelectual-que-es-importancia-y-como-medirlo/

Guillermo A. Orozco H. Agosto 2006 La Compensacin Adecuada del Capital

Humano.

Recuperado

de

file:///C:/Users/ADMIN/Documents/capital

%20humano/La-Compensacion-Adecuada-del-Capital-Humano.pdf