ORGANIZACIN Y MTODOS

OyM
ADMINISTRACIN II
Licda. Fresia Sampson de
Arriola

Concepto de Organizacin y Mtodos

Es una forma de consulta ideada para:
proveer asesoramiento sobre como dividir
las actividades,
como agrupar las tareas,
como disponer procedimientos y
como
llevar
trabajos
administrativos
mecnicos con la mayor economa de
esfuerzo y con el mximo de eficacia en los
resultados

Objetivos de O y M
1. Asegurar el mximo de eficiencia en el
funcionamiento de la mquina administrativa y
mediante la aplicacin adecuado de mtodos
cientficos de organizacin.
2. Conseguir economas en el costo de produccin
y utilizacin de la mano de obra.
3. La funcin de O y M es de asesorar por lo que
no se le concede a ste departamento
autoridad sobre otras unidades en
administracin.

Ventajas del departamento de O Y M

Su responsabilidad es estudiar los problemas
administrativos y puede tomarse el tiempo para
pensar e indagar sin tener que preocuparse de
abandonar otras responsabilidades.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las
Facultades Crticas, es decir, pensar en trminos
de propsitos en vez de medios, a interrogar
sobre lo que se hace y el por qu de ello.
Tener tiempo para estudiar los problemas y
buscar las soluciones sin ninguna presin.

Ventajas del departamento de O Y M

Ser independiente de la unidad bajo estudio y
por lo tanto, ser capacitado para hacer
apreciaciones objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que
son complementadas con la experiencia de
sus funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y
enfocar los problemas desde el punto de vista
de las necesidades de la empresa.

Ubicacin de O y M dentro de la
empresa
Su funcin es de asesorar
Su ubicacin es muy variada y depende del
tipo de relaciones y las funciones que se le
asignen y del tipo de organismo implicado.
Pueden ubicarse en el mximo nivel jerrquico
o mximo nivel de decisin pero pueden
situarse en departamentos especficos.

Personal de O y M
Se conocen como analistas
Se encargan de recopilar y analizar informacin
con el fin de presentar soluciones alternativas a
problemas, as como asesorar en la implantacin
de las modificaciones que proponga.
El analista puede ser un tcnico o profesional
que requiere conocimientos, los cuales se
agrupan en dos tipos:
Conocimientos Tericos: Como conocimientos de
teora de la administracin y de la organizacin,
de sistemas y metodologa de la investigacin.

 Conocimientos Tcnicos: Principalmente que

le
permitan
realizar
diagnsticos
administrativos y el diseo organizacional,
anlisis y elaboracin de organigramas,
diagramas de flujo y distribucin de espacio.
El analista debe tener la capacidad de anlisis,
expresarse con claridad, saber redactar y
presentar informes, ser observadores y poder
trabajar en equipo.

Instrumentos y tcnicas de O y M

1.- Organigramas
2.- Diagramas de Proceso
3.- Diagramas de Flujo
4.- Diagrama de Distribucin del Espacio
5.- Control de Formas
6.- Control de trabajo
7.- Diagramas de Gantt
8.-Diagrama de Flechas o Control Path Method
(CPM)

 Organigramas
Es la representacin grfica de la estructura
orgnica de una institucin o de una de sus
reas, en la que se muestra la composicin de
las unidades administrativas que la integran,
sus relaciones, niveles jerrquicos, canales
formales de comunicacin, lneas de
autoridad, supervisin y asesora.

Organigramas
Objeto
Es el instrumento
idneo para plasmar
y transmitir en forma
grfica y objetiva la
composicin de una
organizacin.

Utilidad
Proporciona imagen formal
de la organizacin.
Facilita el conocimiento de
una organizacin, as como
de sus relacionas de
jerarqua y coordinacin.
Representa un elemento
tcnico valioso para el
anlisis organizacional.
Constituye una fuente
autorizada de consulta.

Criterios fundamentales para su

preparacin
Precisin: Definir con exactitud todas las unidades
administrativas y sus interrelaciones
Sencillez: Debe ser simple para que se comprenda
fcilmente.
Uniformidad: Homogeneizar las lneas y figuras que se
utilicen en su diseo.
Presentacin: Su funcionalidad depende de su formato y
estructura. Por ello en su preparacin deben considerarse
criterios tcnicos y de servicio, en funcin de su objetivo.
Vigencia: Debe mantenerse actualizado. En la parte inferior
derecho de la grfica debe anotarse el nombre de la unidad
responsable de prepararlo y fecha de autorizacin y
actualizacin.

Clasificacin
1. Por su naturaleza
2. Por su mbito
3. Por su contenido
4. Por su presentacin

1. Por su naturaleza
Microadministrativos: Corresponden a una sola
organizacin, y pueden referirse a ella en forma
general o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
Macroadministrativos: Contienen informacin de
ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Se utiliza para el sector
pblico, consideran una o mas organizaciones de
un mismo sector de actividad o ramo especfico.

2. Por su mbito

Generales:
Contienen
informacin
representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de
direccin general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta
el nivel de departamento u oficina
Ejemplo:

 Especficos: Muestran en forma particular la

estructura de un rea de la organizacin
Ejemplo:

3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres

tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de

todas las unidades administrativas de una
organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son
equivalentes
Ejemplo:

 Funcionales:
Incluyen
las
principales
funciones que tienen asignadas, adems de
las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar
al personal y presentar a la organizacin en
forma
general

Ejemplo de Organigrama funcional

 De puestos, plazas y unidades: Indican las

necesidades en cuanto a puestos y el nmero
de plazas existentes o necesarias para cada
unidad consignada. Tambin se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las
plazas

4.
POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este
grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de
arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y
desagregan los diferentes niveles jerrquicos en
forma escalonada. Son los de uso ms generalizado
en la administracin, por lo cual, se recomienda su
empleo en los manuales de organizacin .

 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a

derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo.
Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente .

 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza

combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de
unidades en la base.

 De Bloque: Son una variante de los

verticales y tienen la particularidad
de integrar un mayor nmero de
unidades en espacios ms reducidos.
Por su cobertura, en poco espacio
permiten que aparezcan unidades
ubicadas
en
varios
niveles
jerrquicos.

Colocacin de las unidades

En diferente nivel jerrquico:
La disposicin de las unidades en el
organigrama debe ordenarse de acuerdo con
los diferentes niveles jerrquicos que existan
en la organizacin, los cuales varan segn su
naturaleza, funciones, sector, mbito,
contenido y presentacin

Recomendaciones para su elaboracin

Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan
las figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas
ltimas.
Las lneas de conexin no deben terminar con flechas
orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de
autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin de
una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
Todas las unidades que dependen de un superior deben
quedar vinculadas a l por una sola lnea.
Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en
todo el organigrama. La importancia o jerarqua de un rgano
no se amplifica marcando ms las lneas.

Sector privado. Los niveles de uso

generalizados en este sector son:

Primer nivel Asamblea de accionistas

Segundo nivel Consejo de administracin
Tercer nivel Direccin general
Cuarto nivel Subdireccin o gerencia general
Quinto nivel Direccin o gerencia divisional
Sexto nivel Departamento
Sptimo nivel Oficina o rea operativa

Lneas de conexin
Son las diversas relaciones que se dan entre las
unidades que integran la estructura orgnica, las
cules se representan por medio de lneas.
Relacin principal de autoridad (relacin lineal)
Es aquella en que la transmisin de la autoridad y
responsabilidad correlativas a travs de una sola
lnea, establece una relacin de subordinacin
entre las diversas unidades que aparecen en el
grfico de la organizacin.

Relacin de autoridad funcional

Es aquella que representa la relacin de mando
especializado. Este tipo de autoridad se limita al
mtodo especfico de ejecucin de una actividad y
puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o
bien entre un rgano especializado en determinada
funcin y los subordinados de otros jefes de lneas. La
autoridad funcional deber presentarse por medio de
lneas cortas de trazo discontinuo.
Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo
o un departamento para controlar procesos, practicas
y polticas especificas u otros asuntos relacionados
con actividades de otros departamentos.

Relacin de asesora
Es aquella que existe entre unidades que brindan
informacin tcnica o conocimientos especializados a
unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras
o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica
derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les
permite proponer a las unidades de lnea las medidas o
criterios para resolver un asunto, pero no para
transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden
elaborar una propuesta a un rgano superior, para que
ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato.
Existen dos tipos de esta clase de relacin:

 Relacin de asesora interna

Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte
de la estructura organizacional, a los rganos de lnea.
Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos
humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la
organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele
representar por medio de lneas continuas de trazo fino
colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad
a la cual se adscriben.
Relacin de asesora externa
Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea,
que aunque forman parte del grfico de la organizacin,
desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su
colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo
discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando
de la unidad de la cual dependen jerrquicamente.

Relacin con comisiones

Interinstitucionales
Este tipo de mecanismo se integra con
representantes de diferentes instituciones
oficiales. Cuando forman parte del grfico de
la organizacin, se les ubica adscritos al titular
en un rectngulo de trazo discontinuo ligado
perpendicularmente a la lnea de mando por
una lnea de coordinacin.

 Comisiones internas
Estas comisiones se incluyen en el
organigrama, en dependencia jerrquica
directa del rgano rector de sus actividades, y
su presentacin se hace mediante un
rectngulo y lnea de trazo discontinuo.

Relacin con rganos desconcentrados

Los rganos desconcentrados se colocan en el
ltimo nivel del organigrama. Entre stos y el
resto de la organizacin debe trazarse una
lnea de eje para establecer su distincin. Para
ampliar el contenido de los rganos
desconcentrados y sus relaciones con el resto
de la organizacin se puede incluir el tipo de
organizacin de los rganos desconcentrados,
no slo indicar su existencia.

Procedimiento para la elaboracin

y/o actualizacin de organigramas
Los pasos bsicos para la preparacin de
organigramas son:
Autorizacin para realizar el estudio
El responsable o la unidad encargada de elaborar
los organigramas puede hacerlo por propia
iniciativa, a peticin de parte o por rdenes
superiores. Esta autorizacin debe emanar de los
niveles de decisin, toda vez que se traducir en
el apoyo con que debe contar quien realice el
acopio de la informacin para el diseo del
organigramas

Integracin del equipo de trabajo

La tarea de hacer organigramas requiere de
personal compenetrado con la materia, por lo
que es procedente efectuar una seleccin del
equipo que se asignar para este efecto;
asimismo, se puede capacitar a personal de
apoyo. En caso de trabajos muy especficos y
de poca complejidad, basta con designar un
responsable para llevarlo acabo

Determinacin del programa de

trabajo
Es necesario que la planeacin de actividades
para la composicin de organigramas se
plasme en un documento rector que sirva
como marco de actuacin, para lo cual puede
emplearse una grfica de Gantt y/o una red,
independientemente que se complemente
con una exposicin de motivos (naturaleza,
propsito, acciones, etctera) en forma
adicional.

Captacin de informacin
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas
dirigidas con los encargados de las funciones que
se estudian, con los lderes tcnicos de las reas,
con el personal operativo, as como con los
usuarios de los servicios y/o reas que
interactan con el rea de cambio. Tambin se
puede acudir a los archivos y centros de
documentacin, en donde , a travs de la
investigacin documental se puede recopilar
informacin normativa y administrativa relativa a
la constitucin, rganos, niveles, relaciones y
funciones de la organizacin.

Difusin
La implantacin de reformas o modificaciones
a la estructura orgnica debe realizarse con la
participacin de las unidades administrativas
involucradas, por lo que es conveniente la
celebracin de conferencias, seminarios, foros
de decisin, entre otros, para motivar y
capacitar al personal que colaborar en su
desarrollo.

 Asimismo, uno de los medios ms efectivos que

permite crear un clima de confianza y
colaboracin para el cambio lo constituyen las
reuniones de sensibilizacin, a travs de las
cuales se comunica al personal los objetivos que
se pretenden alcanzar y los beneficios que se
pueden obtener.
La transmisin de cambios debe llevarse a cabo
tambin por medio de boletines, tableros de
comunicacin y folletos informativos, lo cual es
importante sobre todo cuando el cambio afecta
toda la institucin.

 Diagramas de flujo
Es la representacin grfica de un proceso.
Diagramar es representar grficamente
hechos, situaciones, movimientos, relaciones
o fenmenos de todo tipo por medio de
smbolos que clarifican la interrelacin entre
diferentes
factores
y/o
unidades
administrativas, asi como la relacin causa
efecto que prevalece entre ellos.

Smbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas

de flujo (diagramacin administrativa)
Smbolo

Representa

Inicio o trmino. Indica el principio o el

fin del flujo. Puede ser accin o lugar,
adems se usa para indicar una
oportunidad administrativa o persona que
recibe o proporciona informacin.

Actividad. Describe las funciones que

desempean las personas involucradas en
el procedimiento.
Documento. Representa cualquier
documento que entre, se utilice, se
genere o salga del procedimiento.
Decisin o alternativa. Indica un punto
dentro del flujo en donde se debe tomar
una decisin entre dos o ms opciones.

Archivo: Indica que se guarde un

documento en forma temporal o
permanente.

Conector de pgina: Representa una

conexin o enlace con otra hoja diferente,
en la que contina el diagrama de flujo.

Conector: Representa una conexin o

enlace de una parte del diagrama de flujo
con otra parte del mismo.

Diagrama de Adquisicin de materiales

Ventajas que ofrecen

Facilita el llenado y lectura del formato en
cualquier nivel jerrquico.
Permite al personal que interviene en los
procedimientos
identificar
y
realizar
correctamente sus actividades.
Hace accesible la puesta en prctica de las
operaciones.
Puede comprenderla todo el personal de la
organizacin o de otras organizaciones.
Permite mas acercamiento y coordinacin entre
diferentes unidades, reas u organizaciones.

 Diagramas de procesos o mapeo de

procesos
Es la representacin grfica de procesos,
considerada como una herramienta indispensable
para el anlisis organizacional.
Los procesos pueden ser fsicos, incluir papeleo,
realizarse por computadora o representar una
secuencia lgica de eventos. En muchos casos
estos cuatro tipos pueden presentarse juntos en
un proceso, por ejemplo al surtir una requisicin
y ordenar la documentacin necesaria
actividades que preceden a la manufactura de los
productos.

Ejemplo: cadena de abastos de los

materiales
Fsico

Vendedor del material

Ensamble

Proveedor de las
partes

Cliente final

En papel

Por ejemplo: preparacin de la licitacin

Diagramas de Distribucin de
Espacio
Se refiere a la disposicin fsica de los
puestos de trabajo, de sus
componentes materiales y a la
ubicacin de las instalaciones para la
atencin y servicios al personal y a
los clientes.

Objetivos
Incrementar la eficiencia y eficacia en la forma
de trabajo de una organizacin.
Desarrollar los criterios necesarios para
planear e implementar una distribucin del
espacio que facilite la circulacin de las
personas,la realizacin, supervisin y flujo
racional del trabajo, asi como el uso de sus
elementos materiales para reducir el tipo y
costo necesarios para llevarlo a cabo.

 Ayudar a crear condiciones laborales que

permitan al personal de una organizacin
realizar su trabajo en un ambiente favorable.
Contribuir a que una organizacin genere
productos y servicios de calidad
Proveer una interaccin ordenada entre las
funciones y procesos y las instalaciones para
llevarlas a cabo.
Contribuir a que la gestin de una
organizacin sea ms competitiva.

Factores que lo originan

Establecimiento de nuevos objetivos y
programas
Reformas en la estructura de la organizacin
Estrategia de marketing
Respuesta a propuestas del personal
Aumento o disminucin del personal
Reubicacin o remodelacin de las
instalaciones de trabajo

Tcnicas auxiliares para estudiar la

distribucin del espacio
Integracin total: Distribucin que integra y coordina
personas, equipos, mquinas y materiales para que
funcionen como una unidad total
Mnima distancia recorrida: Distribucin de objetos,
documentos, formas, materiales y piezas para que
circulen lo menos posible, reduciendo la distancia que
las personas transitan para realizar una actividad.
Circulacin: Distribucin en el mismo orden o
secuencia que en el proceso de trabajo.
Flexibilidad: Distribucin que permite que los ajustes y
las readaptaciones que realicen con un costo y
molestia mnimos.

Control de Formas
Un documento es una herramienta o medio
de comunicacin impreso en un instrumento
de reproduccin grfica o plasmado en un
formato electrnico, que por lo general
contiene informacin fija y espacio para
informacin variable. En el momento que un
formulario se completa se convierte en un
documento.

Objeto
Representan el vehculo de transmisin de datos
e informacin organizacional ms sencillo, claro y
funcional, toda vez que permiten ordenar,
sistematizar y orientar el manejo de cualquier
otro recurso en trminos fsicos o electrnicos.
Adems normativamente, cumplen con la
finalidad de constituirse en una fuente de
consulta para efectos legales y/o administrativos.

Propsitos
Contar con los formatos adecuados en funcin
de las necesidades de la organizacin
Identificar y proteger informacin vital
Mejorar la gestin de los procesos y de los
procedimientos
Contribuir a racionalizar las cargas de trabajo
Administrar eficazmente los recursos y
sistemas destinados al manejo de la
informacin de la organizacin

Importancia de las formas impresas

Las operaciones administrativas que se
efectan en una organizacin requieren
documentos para dejar constancia de su
ejecucin. Cuando estas operaciones son
numerosas y repetitivas se utilizan formas
impresas, cuyo uso incide en la simplificacin
del trabajo como en la calidad de la
informacin que se maneja.

 Por ello, es necesario tener en cuenta los

elementos siguientes:
Su contenido
La cantidad que de ellas se utiliza
El costo que representan
El grado en que permiten imprimir celeridad y
cohesin a las acciones
Constituyen un vehculo confiable para
generar y transmitir informacin

Control de Trabajo
Es la base para la toma de decisiones en el
quehacer diario de la empresa.
Dependiendo de la experiencia y habilidades
de los recursos, las actividades de control
sern mas o menos frecuentes. Un control
excesivamente espaciado y relajado indica
muchas veces que el gerente no tiene
contacto con el da a da del proyecto

 Un control excesivo sobre las tareas delegadas

demuestra muchas veces que el gerente no
tiene confianza sobre su equipo. Esto tiene
generalmente un efecto muy negativo sobre la
motivacin de los recursos (este fenmeno se
llama "Micromanagement").

Razones por las cuales se debe

controlar el trabajo
1. . Para tener un seguimiento del avance:
El gerente de proyecto debera usar un sistema
de reportes peridicos que indiquen el
avance de los entregables. Estos reportes
deben resumir el trabajo del ltimo perodo y
adems describir el progreso acumulado
desde el comienzo del proyecto.

 Para detectar desvos del plan original: los desvos son

importantes para los patrocinadores del proyecto y en
general para el Directorio de la organizacin. Para
detectar las variaciones, el gerente de proyecto
necesita comparar el trabajo actual con el planificado.
Si el proyecto es mediano o grande y contiene cientos
de actividades y tareas, la informacin debe ser
presentada grficamente, de lo contrario es muy
aburrida y es muy difcil interpretarla.
3. Para tomar acciones correctivas: para corregir los
desvos el gerente debe saber donde esta el problema
y cuales son sus causas. Identificar el problema y sus
causas es el 50% de la solucin. El otro 50% esta en
decidir qu hacer para corregirlo? Qu hacer?
Generalmente las acciones correctivas consisten en:

Reasignar recursos a otras tareas.

Recalendarizar tareas.
Desarrollar tareas en paralelo que originalmente
estaban planificadas en serie (esta tcnica se
llama "Fast Tracking" o "Va Rpida").
Reasignar recursos de tareas no crticas a tareas
criticas (esta tcnica se llama "Crashing").
Suprimir pedazos del alcance del proyecto.
Cambiar la fecha de finalizacin del proyecto.
Reasignar recursos de otros proyectos al proyecto
actual.

 Diagrama de Gantt
El diagrama de GANTT es una
herramienta que permite modelar la
planificacin de las tareas necesarias
para la realizacin de un proyecto.
Esta herramienta fue inventada por
Henry L. Gantt en 1917.

 Es una herramienta para el director del

proyecto que le permite realizar una
representacin grfica del progreso del plan,
pero tambin es un buen medio de
comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fcil
de implementar con una simple hoja de
clculo, pero tambin existen herramientas
especializadas, la ms conocida es Microsoft
Project. Tambin existen equivalentes de este
tipo de software que son gratis

Elaboracin de un Diagrama de Gantt

En un diagrama de GANTT, cada tarea es
representada por una lnea, mientras que las
columnas representan los das, semanas, o meses
del programa, dependiendo de la duracin del
proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a travs de una barra horizontal cuyo
extremo izquierdo determina la fecha de inicio
prevista y el extremo derecho determina la fecha
de finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultneamente

 Si las tareas son secuenciales, las

prioridades se pueden confeccionar
utilizando una flecha qu desciende
de las tareas ms importantes hacia
las tareas menos importantes. La
tarea menos importante no puede
llevarse a cabo hasta que no se haya
completado la ms importante

 A medida que progresa una tarea, se completa

proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar
al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin
general del progreso del proyecto rastreando una lnea
vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual.
Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta
lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a
cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte
izquierda, la tarea est demorada respecto de la
planificacin del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de
15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con
formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible
crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.

Diagramas de Flechas conocido tambin como: actividad diagrama de red,

diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o mtodo de la ruta
crtica (CPM critical method path).

La construccin de ste tipo de diagrama se basa

en el Mtodo de la Ruta Crtica a travs del cual
se establecen los tiempos mnimos para la
realizacin de las actividades que conforman un
proyecto.
El diagrama de flechas proporciona la ruta
crtica del proyecto, que es el flujo de las
actividades decisivas, donde los retrasos
afectarn al calendario de la totalidad del
proyecto. Tambin evidencia qu actividades
pueden acelerar el proyecto.

Diagramas de Flechas conocido tambin como: actividad diagrama de red,

diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o mtodo de la ruta
crtica (CPM critical method path).

Muestra en un slo documento el recorrido de un

proyecto.
Hace
posible
que
las
actividades
correspondientes a un proyecto determinado, su
secuencia y duracin, sean conocidas.
Facilita el control del proyecto, permitiendo
responder ante las dificultades que puedan surgir
durante su desarrollo.
Se evidencian los planes poco realistas, dando
oportunidad a su reajuste.

 En un proyecto, el trabajo se descompone en

un
conjunto
de
actividades
interdependientes
cuyo orden debe ser
respetado. Pero en la secuencia de actividades
algunas de ellas pueden ser ejecutadas
simultneamente. El diagrama de flechas o
CPM hace posible que series de actividades
paralelas se pongan de manifiesto,
permitiendo el ajuste de la programacin del
proyecto y facilitando que ste se efecte en
el mnimo tiempo posible

 El diagrama de flechas tambin es conocido bajo

otras denominaciones, como: actividad diagrama
de red, diagrama de red, red de actividades,
diagrama de nodo, o mtodo de la ruta crtica
(CPM critical method path).
Se fundamenta en la aplicacin de la metodologa
del camino crtico, siendo una simplificacin de la
herramienta de planificacin PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que fue
desarrollada por la Marina de los Estados Unidos
para apoyar el proyecto del submarino nuclear
Polaris. Su objetivo era facilitar la planificacin y
programacin de proyectos de gran complejidad
y magnitud. El diagrama de flechas constituye
una simplificacin del mtodo PERT.

Elaboracin del Diagrama de Flechas

Identificar las actividades. El primer paso en la confeccin del
diagrama de flechas consiste en la identificacin de las actividades
que conformarn el proyecto a planificar. Las actividades se
registran en tarjetas que puedan ser adheridas en un panel o
situadas en una superficie de trabajo
Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las
actividades, se establece cul es la primera en la ejecucin del
proyecto.
Iniciar la ordenacin de las actividades. A partir de la primera
actividad, se pregunta si hay actividades simultneas as como qu
actividad sucede a la inicial.
Continuar la ordenacin de las actividades. El proceso descrito se
lleva a cabo hasta que el resto de actividades estn situadas en
secuencia o en paralelo.

 Conectar las actividades y asignar tiempos.

Una vez ordenadas las tarjetas, se numeran y
se les asigna a cada actividad un tiempo
realista para su cumplimiento.
Especificar la trayectoria fundamental.
El mtodo determina la secuencia de actividades con
la mayor duracin entre ellas y es el tiempo mas corto
en que es posible completar TODAS las actividades del
proyecto.

Simbologa en la construccin del

diagrama de flechas
Flechas: representan las actividades
Crculos o nodos: Eventos y estaciones. Su
numero en el interior indica la secuencia de
las actividades.
Estimaciones de tiempo: Se escriben al lado
de los crculos

Ejemplo