UNIVERSIDADE ANHANGUERA/DOURADOS

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA/SEMIPRESENCIAL

DO CURSO DE ADMINISTRAO

PROJETO INTEGRADOR I

2016

UNIVERSIDADE ANHANGUERA/DOURADOS
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA/SEMIPRESENCIAL
DO CURSO DE ADMINISTRAO

PROJETO INTEGRADOR I

Trabalho acadmico solicitado na disciplina Projeto Integrador I do curso de

Administrao, da Universidade Anhanguera-Dourados, para a obteno de
Aprendizagem.

2016

SMARIO:
Resumo.....................................................................................................................04
1. Introduo............................................................................................................05
2. Apresentao do Projeto Escolhido.....................................................................05
3. Escopo do Projeto................................................................................................05
4. Justificativa para o Projeto...................................................................................06
5. Diagnstico da Situao Inicial...........................................................................07
6. Objetivos Gerais e Especficos do Projeto..........................................................08
7. Delimitao de Tarefas........................................................................................08
8. Tarefas e Pessoas Envolvidas no Projeto............................................................09
9. Execuo do Projeto...........................................................................................09
10. Cronograma de Execuo do Projeto...............................................................10
11. Monitoramento e Avaliao do Projeto............................................................10
11.1. Monitoramento...............................................................................................11
11.2. Identificao do Risco...................................................................................11
11.3. Avaliao do Projeto.....................................................................................13
12. Concluso.........................................................................................................14
13. Referncias Bibliogrficas................................................................................15

RESUMO:
3

Um projeto pode ser definido como um empreendimento que cria um produto ou

servio nico; tem incio e fim claramente definidos; conduzido por pessoas; atinge seus
objetivos, respeitando parmetros de prazo, custo e qualidade (KEELLING, 2012).
Todo projeto nasce da necessidade de mudana, de inovao e progresso; portanto,
possvel afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, como um conceito que precisa
ser desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se aplicvel. No
entanto, uma das dificuldades a de manter tal conceito durante todas as fases do
projeto, garantindo fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.
A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos,
porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase deve ser
devidamente planejada e administrada. (KEELLING, 2008).
O ciclo de vida permite observar ou criar antecipadamente o que se quer que acontea
no projeto e ter uma viso macro dos processos envolvidos, pois assim mais fcil
prever e priorizar o consumo de recursos a cada etapa do projeto, bem como mudanas
de estilo e ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e tempo. Outro benefcio
importante a facilidade em elaborar um projeto de viabilidade, antevendo riscos e
avaliando melhor as oportunidades.
Durante as fases iniciais de um projeto feito todo o seu planejamento, que se desdobra
em mais de um plano respeitando uma hierarquia, o que garante que atividades, recursos
e tempo sejam empregados de forma adequada e estejam alinhados ao objetivo final.
A base do planejamento a definio clara do escopo e dos objetivos da misso.
Assim, so identificadas as atividades, seus objetivos e sua sequncia. O prximo passo
esboar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, de finanas e recursos.
Depois, preciso comunicar os envolvidos e definir planos de deciso e reviso.

INTRODUO:
4

Este trabalho foi desenvolvido com o intuito de criar um projeto que fosse vivel e
trouxesse boa rentabilidade.
A princpio as ideias estavam desorganizadas, porm, aps o estabelecimento da
atividade e dos produtos comercializados as ideias comearam a tomar forma, como
provavelmente ocorre em uma situao real de iniciativa de um novo negcio.
O trabalho a ser apresentado vem relatar o estudo de todos os aspectos voltados a um
projeto para o marketing da empresa MN Comercial de Alimentos de polpas que segue
no ramo de prestao de servio.
A MN Comercial de Alimentos de polpas tende promover a distribuio de produtos
alimentcios, de acordo com as necessidades dos parceiros e clientes.
O projeto se voltar para a divulgao da empresa de uma maneira inovadora que est
se originando a partir da idia dos administradores, com intuito de propor uma
ampliao de venda dos produtos para os moradores de dourados como tambm na
expanso da ideia por todo o pas, pensando na sade e no bem estar das pessoas.

2. APRESENTAO DO PROJETO ESCOLHIDO:

Dados do empreendimento:
Empresa: MN Comercial de Alimentos de polpas.
Razo Social: MN Comercial de Alimentos de polpas Ltda.
Endereo:
A empresa atua na rea alimentcia de polpas onde vende produtos congelados, a
situao real da empresa muito boa, pois tem alto nvel de lucratividade. A empresa
possui dois scios que se dividem para analisar e dar continuidade aos projetos de
importar e revender alimentos de polpas congelados com uma porcentagem muito boa
para pagar todas as despesas da empresa, pagar todos os funcionrios e ainda ter
dinheiro em caixa para investimento.

3. ESCOPO DO PROJETO:

Projeto de Marketing Digital o planejamento de aes e estratgias de comunicao

que desenvolvemos para que empresas possam usar os ambientes digitais, como a
internet, as Mdias In Door e a Telefonia Celular para divulgar e comercializar seus
produtos, conquistar novos clientes e melhorar a sua rede de relacionamentos.
5

O projeto consiste em um coquetel de lanamento dos novos canais de mdia onde a

empresa apresentar seu novo site de relacionamentos com os clientes, e se mostrando
presente nas redes sociais e mais ainda o uso de novos recursos para as apresentaes de
Marketing Digital para clientes atravs de aplicativos para celulares, tablets e outros.

4. JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO:

A utilizao de celulares com internet, de Ipods, Tablets possibilitou as empresas a

oferecer e divulgar seus produtos, no s atravs de comerciais de televiso e rdio ou
site prprio. Como sabemos que a maior parte do mundo se conecta pela internet, essa
novidade de fornecer produtor e servios pela internet vem crescendo e evoluindo e
nisso que a empresa acredita, em uma evoluo que traga mais o cliente pra perto da
empresa, sem precisar estar se desgastando em ter que ir at ela.
As tendncias de marketing esto mudando com o advento da comunicao Web, wikis,
redes sociais, blogs, dentre outros, que promovem novas interaes dos internautas no
ciberespao. A nova tendncia de pesquisar mercados, divulgar produtos, servios e
marcas corporativas no ambiente virtual, o que podemos definir como o objetivo
principal do Marketing Digital. Um website continua sendo uma forma das empresas se
relacionarem com seus clientes atravs da internet. H algum tempo, as empresas
queriam apenas marcar presena na Internet; elas queriam ter um site que fornecesse ao
mercado informaes bsicas de suas atividades, descritas sob as conhecidas chancelas:
quem somos, o que fazemos, produtos ou servios disponveis, clientes (portflio) e
forma de contato. Hoje, como reflexo direto dos avanos da Tecnologia da Informao,
que potencializa a interatividade e as conectividades, a Internet evolui na medida direta
das necessidades e expectativas empresariais, que exigem a utilizao da Web como
ferramenta fundamental de relacionamento.
Neste novo cenrio, qualquer site de relacionamento entre empresas e clientes no
deveria mais ser concebido sem uma integrao efetiva com este novo universo. Antes
de pensar em fazer um site preciso pensar na estratgia de mdia digital que ser
empregada, o que se espera desta mdia, e como isto vai ser alcanado.
A empresa espera alcanar suas metas se conectando de diversos modos com seus
clientes e clientes dos seus clientes. Buscando oferecer novas estratgias dentro da
mdia digital.

5. DIAGNSTICO DA SITUAO INICIAL:

A empresa possui situao favorvel para a implementao do projeto, pois o

planejamento est dentro do prazo para a abertura e com dinheiro em caixa para a
execuo do projeto.
Podemos chamar de bem sucedido um projeto realizado dentro das expectativas de
tempo, custo e qualidade, dessa forma o cliente fica satisfeito e a equipe em alta.
Nem sempre um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade so o
bastante para obter sucesso em um projeto. Em alguns casos, fatores externos tambm
influenciam o sucesso ou o fracasso.
Preferencialmente, a quantificao deve ser financeira. Para calcular os riscos, os
procedimentos so divididos em identificao, qualificao e quantificao.
Na primeira fase, se identifica os itens de risco e usam-se diversas tcnicas para realizar
essa fase, a mais usada so as tabelas padronizadas que contem os itens de risco que
geralmente so enfrentados pela empresa.
Depois da identificao os riscos so qualificados em baixo, mdio ou alto,
relativamente expectativa de atraso, excesso de gastos, qualidade comprometedora e
prejuzo para a carreira/imagem do gerente do projeto.
Logo aps feita quantificao do prejuzo que ocorreria caso os riscos identificados
realmente viessem a ocorrer.
Completado o levantamento dos riscos, inicia-se a fase de efetuar um plano de ao de
contramedidas para neutralizar os riscos.
Neste plano, para cada item de risco, identificado um responsvel e uma data limite
para que a ao neutralizada seja concretizada.
Aps analise, identificamos os dois fatores mais crticos do projeto. Apresentamos aqui
os riscos identificados e duas possveis solues:
O novo software no ficar pronto dentro do prazo.
Soluo 1: Fazer um bom planejamento para que tudo ocorra dentro do prazo
estipulado, sem que ocorram surpresas no caminho.
Soluo 2: contratar os melhores profissionais do ramo de programao para que
elaborem um software bom e em tempo hbil.
A concorrncia lanar um software similar antecipadamente.
Soluo 1: procurar o mais rpido um rgo responsvel para patentear o programa.
Assim, caso algum empresa queira lanar um produto igual, ter que ter a nossa
aprovao.

Soluo 2: procurar estar sempre bem informado dos projetos de outras empresas, para
identificar logo no inicio diferenciais que podemos agregar ao produto, para que o
mesmo se diferencie da concorrncia.

6. OBJETIVOS GERAIS E ESPECIFICOS DO PROJETO:

Esse escopo tem por base a criao de uma estrutura seguindo as seguintes linhas:

Suporte ao Gerente de Projetos: realizar controle de escopo, recursos e custos

dos projetos e elaborar relatrios de desempenho para os gerentes de projetos
que ser repassado aos diretores e gerentes da empresa MN Comercial de
Alimentos de polpas. Essa estrutura funciona como segundo plano e no tem
responsabilidade pelo sucesso ou insucesso da implantao de projetos.
Estratgia de projetos: segue o conceito de portflio de projetos onde a equipe
do escritrio responsvel em alinhar os projetos com a finalidade de negcio
similar ou pela semelhana das iniciativas. Suporta a alta administrao e est
focada no retorno financeiro dos projetos.
Base de Conhecimento: responsvel pela padronizao e criao da
metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos. Realiza treinamentos
e suporta qualquer dvida operacional da equipe focada na melhoria e
aprendizado dos conhecimentos de gerenciamento de projetos na organizao.
O projeto para a execuo segue os cinco importantes processos: iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento, alm da definio de aes
de curto ou longo prazo.
Escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e
aquisio e integraes so as reas de conhecimento que podem ser usadas no
projeto conforme a necessidade.

Concluindo, pode ser implantado em qualquer estrutura organizacional: Funcional,

matricial ou projetizada, pois sua funo apoiar qualquer nvel ou hierarquia tendo em
vista a cultura organizacional que determinar o ambiente e as caractersticas prprias
dessa unidade de trabalho.

7. DELIMITAO DE TAREFAS:

Gerenciar um projeto planejar e acompanhar sua execuo. possvel de forma linear,

definir sete tpicos para o gerenciamento de projetos:
1. Escolha e adote uma metodologia; Marketing para a empresa MN.

2. Comunique-se: Definindo aplicativos, anncios, fazendo parcerias e estipulando

valores;
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades; O projeto consiste em um
coquetel de lanamento dos novos canais de mdia onde a empresa apresentar seu novo
site de relacionamentos com os clientes, e se mostrando presente nas redes sociais e
mais ainda o uso de novos recursos para as apresentaes de Marketing Digital para
clientes atravs de aplicativos para celulares, tablets e outros.
4. Conhea os envolvidos e monte seu time; associados, fornecedores, gerentes e
diretores.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa; Organograma
proposto para ser realizado durante os 6 ltimos meses do ano.
6. Monitore os riscos e seja proativo; O novo software no ficar pronto dentro do prazo.
A concorrncia lanar um software similar antecipadamente.
7. Formalize o incio e o encerramento do projeto. Contrato de 28 de Junho 28 de
Dezembro de 2015.

8. TAREFAS E PESSOAS ENVOLVIDAS NO PROJETO:

O quadro a seguir representa a parte operacional da empresa, seguindo a quantidade, o

cargo/funo e quais so as qualidades necessrias para exercer a funo:

Quantidad
e
1
1
1
1

NECESSIDADE DE PESSOAL
Cargo/Funo
Qualificaes Necessrias
GERENTE GERAL GRADUADO EM ECONOMIA.
WEBDESIGNER
CERTIFICADO DE CONCLUSO DE
CURSO.
ADMINISTRADO
GRADUADO EM ADMINISTRAO.
R
TCNICO EM TI
GRADUADO EM TI.

9. EXECUO DO PROJETO:
Durante a execuo, o gerente do projeto dever se certificar de que todas as partes do
projeto so executadas em sincronismo, conforme planejado. Os trabalhos executados

so controlados atravs dos processos de controle, que so desempenhados em paralelo

aos processos de execuo.
Deve ser feito: Todo o esforo necessrio para cumprir as estimativas de custo e prazo;
Concluir as tarefas antes do prazo; Manter as reservas de tempo para ser usada caso
ocorra algum problema inesperado; Evitar excesso de perfeio e construir o produto
conforme planejado; Evitar excesso de funcionalidades.
Na fase de execuo os trabalhos so realizados, conforme definidos no planejamento.
1) A equipe executa os pacotes de trabalho.
2) O gerente de projeto desenvolve o time.
3) Todos trabalham para garantir a qualidade.
4) Todos se comunicam e distribuem informaes.
5) Os responsveis fazem o gerenciamento dos riscos.
6) O gerente do projeto dirige o projeto.
7) O projeto finalizado.

10. CRONOGRAMA DE EXECUO DO PROJETO:

TAREFAS

JU
N

JU
L

AG
O

SE
T

OU
T

NO
V

A EQUIPE EXECUTA OS PACOTES

DE TRABALHO
O
GERENTE
DE
PROJETO
DESENVOLVE O TIME
TODOS
TRABALHAM
PARA
GARANTIR A QUALIDADE
TODOS
SE
COMUNICAM
E
DISTRIBUEM INFORMAES
OS RESPONSVEIS FAZEM O
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O GERENTO DO PROJETO DIRIGE
O PROJETO
O PROJETO FINALIZADO
11. MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO:

10

DE
Z

11.1. MONITORAMENTO
Monitoramento a observao e o registro regular das atividades de um projeto ou
programa. um processo rotineiro de acmulo de informaes do projeto em todos os
seus aspectos. Monitorar checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma
observao sistemtica e com propsitos. Monitorar tambm dar um retorno sobre o
projeto aos seus colaboradores, implementadores e beneficirios. A criao de relatrios
permite que todas as informaes reunidas sejam usadas na tomada de decises em prol
do aperfeioamento da performance do projeto. (PHIL BARTLE, 2007).
O monitoramento faz parte de cada projeto, do incio ao fim. O monitoramento deve
estar presente em todos os estgios do ciclo do projeto.
As quatro fases bsicas so:

Estabelecimento de padres de medida e avaliao: Esses padres so

decorrentes da estrutura organizacional, bem como dos mtodos administrativos;
Medida dos desempenhos apresentados: Significa estabelecer o que medir e
selecionar como medir, mediante critrios de quantidade, qualidade e tempo;
Comparao do realizado com o esperado: O resultado dessa comparao pode
servir a vrios usurios, tais como a alta administrao, os chefes das unidades
organizacionais, os funcionrios etc. Portanto, devem-se identificar, com um
critrio de coerncia, os vrios usurios das comparaes estabelecidas;
Ao corretiva: Essa ao corresponde s medidas ou providncias que so
adotadas para eliminar os desvios significativos que o analista de sistemas,
organizao e mtodos detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos
que a situao apresenta.

Todos os indivduos e instituies que tem interesse (stakeholders) no projeto devem

participar do monitoramento. Para implementar eficientemente um projeto, as
pessoas no planejamento e implementao devem planejar todas as fases interrelacionadas desde o incio.

11.2. IDENTIFICAO DO RISCO

A identificao dos riscos ser uma tarefa em curso ao longo do ciclo de vida de
todo o projeto, e consistir em uma abordagem formal e informal. Toda a equipe do
projeto ser responsvel pela identificao de riscos. O Gerente de risco (Gerente do
Projeto) o principal responsvel por patrocinar atividades de identificao de
riscos e coletando os riscos identificados para anlise.

Condutas de risco formal de Identificao- O Gerente de risco ser o

responsvel pela realizao de reunies peridicas de identificao de risco
formais no incio do projeto, e, posteriormente, conforme necessrio. Essas

11

reunies ocorrero a cada 15 dias, sendo necessria a documentao de

todas.
Condutas Informais de Identificao de Riscos- Identificao de riscos
Informal ocorre como resultado da atividade normal do projeto. Qualquer
pessoa associada ao projeto poder identificar um risco potencial, incluindo
o pessoal principal contratante, representantes do patrocinador, as partes
interessadas, usurios e clientes. Todas as reunies de status do projeto
incluem um tpico para discusso de possveis riscos.
Documentos de riscos- Os riscos sero documentados no banco de dados de
risco. A descrio do risco indicar claramente a preocupao, a
probabilidade (se conhecida), e as possveis conseqncias. A descrio
inclui tambm os impactos para as partes interessadas, suposies, restries
relao a outros riscos do projeto, problemas ou atividades, alternativas
possveis, e os impactos no oramento do projeto, cronograma ou qualidade.
Validaes dos riscos O Gerente de Riscos responsvel por coordenar a
reviso e validao dos riscos com a equipe. Riscos invalidados permanecem
no banco de dados, mas sero marcados como excludos.
Anlises de Riscos- Cada risco atribudo a um proprietrio de risco para
anlise. O proprietrio de anlise do risco determina que aes devam ser
tomadas (se houver), para estabelecer a prioridade do risco e identificar o
nvel de recursos a se comprometer com os planos de ao de risco.
Categorizao de riscos- O risco atribudo em categoria com base no tipo
de impacto previsto (ou a rea prevista de maior impacto).
Realizar analise de impacto- Cada risco analisado para determinar o tipo e
a extenso dos impactos caso o evento de risco ocorrer. A anlise inclui
quaisquer suposies feitas, restries e sensibilidade do item.
Riscos de reviso contra Tolerncias de Risco O risco analisado contra
tolerncias de risco do projeto para determinar o tipo de ao apropriado. O
Gerente de riscos determina as tolerncias de risco no incio do projeto e
revalidam as tolerncias no incio de cada fase do projeto, ou quando
necessrio para responder a eventos do projeto atual. A seguir esto os
limites de risco para o projeto.
Reviso da Anlise de Risco e Avaliao- O Gerente de Riscos apresenta a
anlise de risco para discusso nas reunies quinzenais da equipe. Nesta
altura, os impactos e as possveis opes de mitigao / contingncia so
discutidos, e exposio do risco (severidade) decidido. Se a equipe decide
aes de risco so necessrias, o proprietrio de um risco atribudo (ou
confirmado) e encarregado de criar a mitigao e / ou planos de ao de
contingncia adequados. A equipe tambm discute o risco para determinar se
ele deve ser considerado sensvel ou confidencial e, se for o caso, consulta
com o Departamento Jurdico sobre a formulao do risco. A equipe do
projeto, em seguida, analisa o risco de recm-identificado para determinar a
sua posio relativa entre os riscos existentes e analisar o risco em
combinao com outros riscos (por exemplo, com outros riscos em uma rea
12

funcional semelhante ou riscos com impactos semelhantes). A equipe pode

ajustar atribuies de recursos, planos de ao, ou outras prioridades do
projeto para garantir o risco est adequadamente tratada.
Aceitao de riscos - Os riscos que no podem ser influenciados por
qualquer ao do projeto ou de gerenciamento de projeto so consideradas
aceites. Nestes casos, o risco ser monitorado, mas nenhum esforo
despendido para aes de mitigao ou de contingncia. Em alguns casos, o
Gerente de Projeto deve determinar se um risco deve ser aceito ou escalado,
em coordenao com o patrocinador do projeto, conforme o caso.

11.3. AVALIAO DO PROJETO

O processo de avaliao:
A avaliao pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois da implementao.
Antes da implementao do projeto, avaliao necessria para:

Calcular as possveis consequncias do projeto planejado para as pessoas da

empresa aps de um certo perodo;
Tomar uma deciso final sobre qual projeto alternativo deve ser implantado;
Ajudar na tomada de decises sobre a implantao do projeto;

Durante a implementao do projeto:

A avaliao deve ser um processo contnuo e deve tomar parte em todas

atividades de implantao do projeto. Isso possibilita que os planejadores e
implementadores do projeto revejam progressivamente as estratgias de
acordo com as circunstncias para alcanar a atividade desejada e os
objetivos do projeto.

Aps a implementao do projeto: para se revisar o planejamento do

projeto e o processo de implementao, e resultados aps a implementao.
Tambm ajuda a:

Identificar limitaes ou bloqueios durante a fase de implementao;

Calcular os benefcios atuais e o nmero de pessoas beneficiadas;

Oferecer idias sobre a fora do projeto, no caso de reaplicaes;

Oferecer uma viso clara abrangente de quais objetivos planejados foram

realizados.

A avaliao importante para identificar (e implementar) limitaes ou bloqueios que

impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliao tambm permite que os
13

planejadores e implementadores do projeto a avaliarem os benefcios e custos que os

beneficiados, de maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto.
A avaliao essencial para a elaborao de aulas atravs da experincia da
implementao do projeto. E usar tais lies no planejamento de outros projetos nessa
comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente, a avaliao deve prover uma
figura clara e abrangente de quais so os objetivos das atividades e do projeto que est
sendo realizado.
Avaliao a ferramenta chave para corrigir os problemas da organizao, informar a
necessidade de alteraes nas funes dos colaboradores, proteger o ativo da empresa,
garantir a eficincia e eficcia nas suas atividades e informar se os recursos disponveis
esto sendo utilizados da melhor maneira.

12. CONCLUSO

O projeto integrador possibilitou a viso crtica e integrada dos conhecimentos,

buscando a constante inovao, criatividade, adaptao e identificao de oportunidades
e alternativas na gesto das organizaes. O modelo de integrao de conhecimentos
permitiu o desenvolvimento de competncias a partir da aprendizagem pessoal e no
somente o ensino unilateral. O projeto procurou estabelecer a ambientao da
aprendizagem, estimulando a resoluo de problemas organizacionais, capacitando e
ampliando as alternativas para gesto e melhoria das prticas organizacionais.
medida que as organizaes se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de
desempenho so utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a
planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfao de clientes e colaboradores.
As empresas de pequeno porte muitas vezes tm sua gesto comprometida pela
incapacidade profissional de seus donos que, na maioria das vezes, tambm so os
administradores. Alm disso, essas organizaes tm uma carncia no que se refere ao
relacionamento com seus clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados.
Todos esses fatores convergem para a necessidade de um plano de reteno de clientes.
Dessa forma, foi disponibilizada ao gestor a possibilidade de identificar as iniciativas
que podem levar a empresa a alcanar o seu objetivo principal. Tambm de acompanhlas por intermdio da anlise da evoluo de indicadores de desempenho estabelecidos
para cada objetivo estratgico.
O escopo do projeto integrador definido para que ns alunos possamos aplicar num
mesmo trabalho, saberes adquiridos, dentro e fora do ambiente escolar. O escopo
criado em forma de desafio para ns alunos, procurando desenvolver a viso crtica e
sistmica de processos, a criatividade, a busca de novas alternativas, o
empreendedorismo e a capacidade de interpretar o mercado e identificar oportunidades,
a gesto, o planejamento, alm das condies para o autoconhecimento e avaliao.
14

 um conhecimento que adquirimos que ir ser de fundamental importncia para nossa

vida profissional, pois nos agregou de forma integral dentro do assunto proposto.

13. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

Administrao de materiais. Uma abordagem bsica. 3ed. Rio de Janeiro.
Pinakotheke. 1982.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro. Elsevier; So Paulo:
Anhanguera, 2010.
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SANTOS, Mrcio. Gesto de Projetos, matria disponvel em
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KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2 edio, Porto
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Patah, Leandro Alves. Alinhamento Estratgico de Estrutura Organizacional de
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Tudo sobre administrao. Disponvel em: www.portal-administracao.com/.
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