Вы находитесь на странице: 1из 23

CAPTULO II

MARCO TERICO
2.1.1 ANTECEDENTES
Realizando una revisin de la bibliografa se establece investigaciones similares
que se efectuaron.
Herrera R., Miguel E. y Bolaos Q., Freddy N, desarrollaron una tesis de grado en
la Universidad Nueva Esparta en el ao 2012, bajo el titulo de Anlisis de la
administracin operacional de Sobreseguro Sociedad De Corretaje para generar
mayor eficiencia en su desempeo. Ao 2012; su objetivo general fue analizar La
Administracin Operacional De Sobreseguro Sociedad De Corretaje Para Generar
Mayor Eficiencia En Su Desempeo. Ao 2012. Obteniendo como resultados que,
en primer lugar, las empresas aseguradoras se han visto afectadas por el actual
gobierno en los ltimos 5 aos; debido a una serie de factores que influyen en la
misma como lo son los aspectos legales, los costos, servicios y otros de orden
social. Sobreseguro Sociedad De Corretaje S,A, tiene una gran debilidad en su
gestin de trabajo, debindose eso a la escasa motivacin hacia el logro y
evaluacin de los mismos empleados.
Esta trabajo de grado concurre a aspectos de ndole motivacional, financiero y
organizacional para la realizacin de esta investigacin, as como tambin nos
sirve de fuente segundaria para la recoleccin de informacin de la empresa,
como la misin, visin, clientes.
Esteva Flix y Giustolisi Santo, realizaron una tesis de grado titulada
Determinacin de los factores que afectan el desempeo laboral de los
coordinadores de promotores, caso Mavesa.S.A, presentada en la Universidad
Nueva Esparta en el 2000. El objetivo general de esta investigacin fue determinar
los factores que afectan el desempeo laboral de los coordinadores de promotores
de la empresa Mavesa.S.A. La conclusin de esta investigacin determin que los

factores que influyen negativamente en el desempeo laboral son el ambiente de


trabajo, el proceso de entrenamiento y las relaciones inter personales.
Este trabajo de grado aporta aspectos relevantes para la realizacin de esta
investigacin, como lo son los factores que afectan el desempeo laboral, las
definiciones en el rea personal y todo lo relacionado con el departamento de
Recursos Humanos.
Hernndez Jos y Rodrguez Adrin, realizaron un trabajo de grado titulado
Relacin entre competencia y desempeo laboral caso supervisores de planta
externa de CANTV presentada en la universidad Nueva Esparta en 1999. El
objetivo general de esta investigacin fue determinar la relacin entre las
caractersticas personales de los supervisores y el nivel de efectividad en el
desempeo del cargo.
Esta tesis aporta aspectos positivos para el trabajo de investigacin debido a las
definiciones de trminos bsicos y evaluacin del desempeo.

2.1.2. TEORAS SOBRE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


a. Un ejemplo fundamental es la teora del rendimiento presentada por Campbell
(1990). Segn sta, hay 3 determinantes bsicos de la conducta:
1. conocimiento declarativo: los conocimientos sobre los hechos y las cosas
(saber qu hacer), principios, objetivos, autoconocimiento. Es funcin de muy
diversos factores: habilidad, personalidad, intereses, educacin, formacin,
experiencia, aptitud/interacciones de trato.
2. conocimientos sobre los procedimientos y habilidades. Habilidad cognitiva,
psicomotora, fsica, de autogestin, interpersonales. Tambin son funcin de los
elementos anteriores.
3. motivacin, definida como conducta de eleccin, es decir:

la eleccin de actuar o invertir esfuerzo


la eleccin del nivel de esfuerzo
la eleccin de persistir en el tiempo

sta es funcin de cualquiera de las variables independientes establecidas en


cualquier teora de motivacin.
b. Otro modelo fundamental es el de Furnham (1992), que considera cinco
factores bsicos relacionados con el comportamiento laboral:
Habilidad. Grado en el que el trabajador puede realizar con eficacia los mltiples
procesos de coordinacin necesarios para alcanzar una meta concreta. Incluye
tareas que van desde las relativamente simples (como de coordinacin mano-ojo)
hasta las ms complejas, que requieren procesos de decisin intelectual, y que se
relacionan con la inteligencia (aunque son distintas).

Factores Demogrficos. Factores como el sexo, la edad o la educacin.


Generalmente, los factores demogrficos se relacionan con los factores
biogrficos (como por ejemplo, lugar que ocupa entre sus hermanos, ocupacin de
los padres, etc.) y son distintos de los factores psicogrficos (que se refieren a
creencias y valores del individuo).
Inteligencia. Capacidad de pensamiento abstracto y crtico. A pesar de los debates
sobre este constructo (por ejemplo si es hereditaria o aprendida, cmo debe
medirse, etc.), muy pocos dudan de su efecto sobre la conducta organizacional.
Motivacin. Al igual que la inteligencia, es multidimensional y abstracta; se refiere
a la tendencia a atender a unos estmulos ms que a otros, acompaada de una
emocin, y el impulso que causa unas acciones ms que otras. Por ello, se habla
de la fuerza de motivaciones particulares, como la necesidad de logro.
Personalidad. Se refiere a todos aquellos rasgos fundamentales o caractersticas
de la persona que se afianzan con el tiempo y que determinan patrones de
respuestas consistentes ante las situaciones diarias. Se supone que los rasgos de
personalidad sirven.
Otro modelo del rendimiento laboral que incluye factores personales y de situacin
es el de Cardy y Dobbins (1994), interesante porque trata de reunir los dos
puntos de vista del rendimiento comentados al principio: el de los resultados y el
de las conductas. Estos autores distinguen entre lo que el trabajador hace,
produce o entrega (resultados del trabajo) y las conductas relevantes para ello,
considerando ambos aspectos como dos categoras del rendimiento. As, los
resultados del trabajo vienen determinados conjuntamente por los factores del
sistema y por las conductas relevantes: la relacin entre los factores personales y
los resultados del trabajo no es directa, sino que opera a travs de las conductas
relevantes para el trabajo.

2.1.3. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO


Se establece diferentes mtodos de evaluacin del desempeo laboral, sin
embargo se toma en cuenta los 3 modelos mas empelados: mtodo de escalas
grficas, 360 Feedback Premium, evaluacin por competencias.
2.1.3.1. Mtodo de escala grfica
Chiavenato indica que este mtodo se basa en el estudio de factores de
evaluacin previamente definidos y graduados. En l se utiliza un formulario de
doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de
evaluacin del desempeo; mientras que las columnas verticales representan los
grados de variacin de dichos factores.
Cada factor se define con un resumen sencillo y objetivo; y los mismos tienen el
propsito de reflejar el desempeo desde insuficiente hasta optimo o excelente.
Este mtodo ofrece una serie de ventajas y desventajas. Ventajas como lo son el
brindarle a los evaluadores un instrumento de fcil comprensin; y a su vez le
simplifica el trabajo a los mismos. Y desventajas como no posee flexibilidad lo que
le ocasiona al evaluador a adaptarse al instrumento, y este requiere de mtodos
matemticos y estadsticos para corregir posibles distorsiones e influencia
personal de los evaluados. (Chiavenato, 2002:265)
Es el mtodo mas utilizado para evaluar el desempeo. Su elaboracin y
aplicacin requieres de mucha atencin, con el propsito de evitar la subjetividad y
que surjan perjuicios del evaluador.
Chiavenato, menciona la existencia de tres (3) alternativas para este mtodo:

Escala grfica continuas: en est alternativa solo se definen los dos


extremos, es decir, si es insuficiente o excelente. La evaluacin del desempeo se
podr ubicar en cualquier punto que los une.

Escala grfica semicontnuas: es similar a la anterior, solo que est


alternativa se le agregan puntos intermedios para facilitar su evaluacin.

Escala de grfica discontinua: est se diferencia de las dos anteriores


debido a que en la misma ya estn fijas y descritas con anterioridad, el evaluador
solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del trabajador.
(Chiavenato, 2002:278)
Esta escala es la que se empela en muchas empresas debido a que es mas
sencillo evaluar en base a datos cuantitativos que cualitativos, estableciendo
porcentajes para medir el desempeo laboral del personal. Este mtodo es el que
aplica el Banco de Crdito para evaluar al personal mediante una escala

de

puntuacin determinando un porcentaje para identificar el rendimiento laboral de


los trabajadores.
2.1.3.2. 360 Feedback Premium
De acuerdo con Mathis, R. y Jackson, J.,

el 360 Feedback Premium es un

sistema de evaluacin de desempeo integral donde la persona es evaluada por


todo su entorno: jefes, pares, subordinados, proveedores y clientes. Cuanto mayor
sea el nmero de evaluadores, mayor ser el grado de fiabilidad del sistema.
Una vez hecha la evaluacin, se realiza el feedback de la misma al evaluado y, lo
novedoso, es que tambin se realiza el feedback a los evaluadores intervinientes.
Este hecho se basa en la importancia de que todas las personas involucradas en
el proceso se sientan protagonistas, no slo en la etapa de evaluacin, sino en la
etapa de conocer de qu manera fueron procesados los datos que aportaron. Por
otra parte, alienta a los evaluadores a colaborar en otras oportunidades, sabiendo
que su labor fue tomada en cuenta, se la proces y se le dio un seguimiento.
(Mathis, R. y Jackson, J: 2003:78

Este tipo de evaluacin es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del


desempeo, ya que procura la satisfaccin de las necesidades y expectativas de
las personas, no slo del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de
la persona, tanto internos como externos.
a) Caractersticas
Segn Mathis, R. y Jackson, J , las caractersticas de la evaluacin 360 Feedback
Premium determinan que la persona es evaluada por diferentes sujetos que l
mismo escoje. Cabe destacar que las personas deben tener la oportunidad de ver
al evaluado en accin para poder estimar sus competencias. De ese modo
permitirn comparar la autoevaluacin con las apreciaciones realizadas por los
observadores. A continuacin se presentan los posibles evaluadores:

l mismo (autoevaluacin): Es la visin personal de las competencias y del


desempeo de las mismas.

Clientes internos y externos: Este proceso brinda la oportunidad a los


clientes de tener voz y voto en el proceso de evaluacin.

Subordinados: Son los colaboradores directos de los empleados porque se


encuentran trabajando continuamente con ellos.

Compaeros de trabajo (pares): Son muy importantes, ya que este tipo de


evaluacin permite identificar realmente a los equipos y mejorar su
rendimiento.

Gerente: Le permite al gerente tener mayor informacin sobre la


organizacin y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer
detalles y recibir sugerencias de otros participantes.

Otras personas (proveedores o ingenieros): Este grupo de personas es el


que apoya tcnicamente al empleado.

Se puede visualizar que la evaluacin de desempeo integral donde variadas


personas evalan a una sola, deja de lado la posible parcialidad o favoritismo del
jefe, al ser ste la nica fuente. En cambio, con 360 Feedback Premium, los
empleados se sentirn mejor evaluados.
Por ltimo, y no por eso de menor importancia, el 360 Feedback Premium posee
un completo sistema de gestin de evaluacin de desempeo, el cual realiza un
seguimiento posterior a la evaluacin, permitiendo a los empleados superar las
dificultades observadas y encontrar el plan de accin para maximizar las
competencias de cada uno. Esta tarea se realiza con su gerente y los dems
evaluadores participantes del proceso. (Mathis, R. y Jackson, J, 2003:89)
Este tipo de evaluacin garantiza que los trabajadores tangan la oportunidad de
ser evaluados segn sus necesidades en relacin al puesto que desempean
dentro de la empresa, de forma que exista una relacin mutua de coordinacin
entre personal y los evaluadores.
b) Objetivos del 360 Feedback Premium
La siguiente propuesta a desarrollar plantea un conjunto de objetivos que, una vez
llevados a cabo y cumplidos, permitirn evacuar las falencias de cualquier sistema
de evaluacin de desempeo que implementan la mayora de las compaas:

Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados.

Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados.

Otorgar a la compaa un novedoso y actualizado sistema de evaluacin


de desempeo.

Reducir gastos en procesos innecesarios y no satisfactorios.

Favorecer la comunicacin gerente-empleado.

Brindar la posibilidad a los empleados de descubrir competencias


mediante la mirada enriquecedora de los miembros que lo rodean.

Ofrecer a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos


monetarios gracias al desarrollo de sus competencias.

Proporcionar un plan integral de capacitacin a los empleados de


acuerdo a sus reales necesidades. (Mathis, R. y Jackson, J, 2003:91)

c) Beneficios del 360 Feedback Premium


De acuerdo a los que sostienen Mathis, R. y Jackson, J, sobre 360 Feedback, se
pueden mencionar los siguientes beneficios del sistema:

La persona obtiene mayor informacin sobre su desempeo. Tiene la


oportunidad de ver su desempeo a travs de los ojos de aquellos que
trabajan con l.

El feedback es annimo y consecuentemente ms honesto.

Obtener una mejor comprensin de sus perspectivas, permite a los


individuos visualizar sus fortalezas y debilidades ms claramente. El
esfuerzo en el desempeo de los empleados es ms focalizado y
efectivo.

Las expectativas de xito son visualizadas con mayor precisin por el


evaluado.

Una clara y focalizada base de comunicacin se establece entre los


empleados y el supervisor.

Las necesidades de capacitacin son fcilmente identificadas.

Los miembros de un equipo reciben una mayor cantidad de inputs que


fortalecen el desempeo del mismo. (Mathis, R. y Jackson, J, 2003:93)

La evaluacin desarrollada mediante este tipo de mtodo permite a

Evaluacin por competencias


Desarrollo
De acuerdo con lo expuesto por Humberto Quezada Martnez en Competencias
laborales: la puesta en valor del capital humano3, el trmino competencia fue
utilizado por David
McClelland hace unos 30 aos. A travs de sus investigaciones McClelland
demostr que las evaluaciones y tests tradicionales que decan predecir el
desempeo exitoso, eran insuficientes.
Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios, as como los
atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.
Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles
requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es
necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
concernientes a la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la

realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones


interpersonales).
Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para
realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades
sociales (para relacionarnos con los dems como trabajar en equipo), habilidades
cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para
analizar situaciones o resolver problemas). No organizacional y/o social (cultura,
normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores,
creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.
Querer hacer: Conjunto de aspectos relacionados con la motivacin responsables
de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser
competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, das libres,
beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no
por mostrar una competencia determinada.
Poder Hacer: Implica un conjunto de factores relacionados con:
El punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos
personales, se contemplan aqu como potencialidades de la persona, como
variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien
mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.
El punto de vista situacional: el grado de favorabilidad del medio. Diferentes
situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un
comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos presiona,
la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerrquico.

Pero, cmo se pueden clasificar las competencias? Existen diversas teoras para
su clasificacin, aunque la que se presenta a continuacin es la que ms se ajusta
a la compleja tarea de evaluarlas. Existen dos grandes grupos de competencias:
Visibles Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas.
Conocimientos: Informacin que una persona posee sobre reas especficas.
No visibles Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una
persona.
Rasgos de la personalidad: Es el ncleo de la personalidad ms difcil de
detectar.
Evaluacin de desempeo por competencias
Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del
presente trabajo, es conocer cmo evaluarlas de una manera eficiente.
Hoy en da la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de la informacin, la
creacin de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos
y sus organizaciones, lo que conlleva a niveles ms elevados de habilidades
requeridas.
Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso anticiparse a los cambios,
planeando adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los
aportes de su capital humano con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos
y metas de la organizacin.
El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la
productividad y redunde en el retorno de inversin en capital humano, requiere de
una gestin derecursos humanos basada en competencias y de una correcta
evaluacin del desempeo de los empleados que las poseen.

La evaluacin de desempeo por competencias constituye el proceso por el cual


se estima el rendimiento global del empleado, poniendo nfasis en que cada
persona no es competente para todas las tareas y no est igualmente interesada
en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivacin que se le proporcione a
cada persona influir en el ptimo desarrollo de sus competencias.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir
las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales realizadas mediante la observacin en el trabajo
diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados
que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen e identificar as, las
necesidades de los mismos.
Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o
pueden indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido, confiable, efectivo y aceptado por todos
sus miembros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones
del

desempeo

por

competencias

para

los

empleados

de

todos

los

departamentos. Esta centralizacin se fundamenta en la necesidad de dar


uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede

desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,


gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de
personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo
la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del
empleado.
Pasos para la implementacin de la evaluacin de desempeo por
competencias
1. Intencin de hacer la evaluacin de desempeo: El gerente de la compaa, el
departamento de recursos humanos o algn otro sector con fuerza poltica
suficiente dentro de la misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique
algn sistema de evaluacin de desempeo.
2. Anlisis de sistemas posibles: Como se est hablando de evaluacin de
desempeo por competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema
adecuado, no se puede tener en cuenta los tradicionales, los habitualmente
utilizados. Por lo tanto, cada compaa tendr que disear uno propio segn las
competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio.
3. Confeccin del diccionario de competencias: Tomando como referencia el paso
anterior, los managers se encargan de la elaboracin de un listado de las
competencias a evaluar inherentes a la compaa. Las mismas se alinean con la
misin y visin planteadas por la compaa ya que el desarrollo adecuado de las
competencias son el medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Algunas
competencias a evaluar pueden ser:
Liderazgo
Integridad
Empowerment

Iniciativa
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
4. Diseo de la evaluacin: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir
todos los aspectos que la compaa considera necesarios evaluar en sus
empleados, quienes debern sentirse abarcados en ella. Por tal motivo, el
departamento de recursos humanos interactuar con profesionales estadsticos
para tal fin, de modo de alcanzar un diseo propio, atractivo, sencillo de realizar y
completo.
5. Comunicacin: Esta etapa consta de la comunicacin del sistema a implementar
a todos los miembros de la compaa. Es recomendable que el Departamento de
Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas
formas dependiendo el negocio de la empresa:
Pequeas reuniones por sectores.
Reuniones generales (depende del tamao de la empresa).
Va Intranet.
Boletn interno extraordinario.
Cartelera, etc.
6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los
evaluados.
Deben conocer cmo funciona el sistema y cul es el rol de cada miembro en el
mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el momento de poner
en prctica la evaluacin.

En este paso se recomienda tambin hacer una prueba piloto con una muestra de
los futuros evaluados con el fin de detectar algn fallo de comprensin.
7. Tiempo de evaluacin: Este gran momento es recomendable que sea en una
fecha cercana a fin de ao. El tiempo de duracin depender del tamao de la
compaa y del mtodo que utilice para la evaluacin (Intranet, entrevistas
personales, formularios manuales, etc).
Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados previamente para
que la misma no se prolongue innecesariamente.
8. Contenidos de la evaluacin: Devueltos los formularios al departamento de
recursos humanos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los conflictos
que se manifiestan ensobre potencial, carrera, capacitacin, remuneraciones de
cada empleado evaluado y seguidamente informarles a los mismos los resultados
y futuros planes de accin que se tomarn con los jefes de cada rea y siguiendo
los objetivos estratgicos organizacionales.
9. Anlisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y
reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementacin del
mismo

(recursos

materiales,

humanos,

financieros;

estrategias,

tiempos,

reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo


an ms a las caractersticas de la compaa para el prximo ao.
10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede
dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) que
generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En
la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn revestidos
de una importancia decisiva ya que se centra en el acompaamiento de la
evaluacin a travs del futuro desempeo.
2.1.2. CONCEPTOS BSICOS

2.1.2.1. EVALUACIN DEL DESEMPEO


La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de
cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados
que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para
juzgarlo estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre
todo, su contribucin al negocio de la organizacin. (Chiavenato, 2002:198).
La evaluacin del desempeo es un proceso diseado para determinar en qu
medida los empleados realizan correctamente su trabajo, comparndolo con un
conjunto de estndares, para luego comunicar esta informacin a los interesados.
(Mathis y Jackson, 2003:93).
En trminos generales, la evaluacin del desempeo tiene diferentes acepciones,
dependiendo del punto de vista de cada autor y del contexto general en el cual se
realice la actividad, no obstante, el eje central de sus definiciones es el
desempeo del trabajador.
2.1.2.2. PROPSITOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Se clasifican los propsitos de la Evaluacin del desempeo en Administrativos y
de Desarrollo, como se detalla seguidamente:
Propsitos administrativos: Desde el punto de vista de la administracin, los
programas de evaluacin brindan informacin til para toda la variedad de
programas de administracin de recursos humanos.
Asimismo, dicha evaluacin tiene una relacin directa con otras muchas funciones
de recursos humanos, como las decisiones de promocin, transferencia y despido.
Propsitos de Desarrollo: Desde el punto de vista del desarrollo individual, la
evaluacin brinda retroalimentacin esencial para analizarlas fortalezas y
debilidades, as como para mejorar el desempeo. Sea cual sea el nivel de
desempeo del empleado, el proceso de evaluacin brinda una oportunidad para
identificar los puntos de anlisis, eliminar cualesquiera problemas potenciales y

establecer nuevas metas para alcanzar un desempeo mayor. (Bohlander y Otros,


2006:313)
La aplicacin de la evaluacin del desempeo es til para el logro de diversos
propsitos, que responden a dos necesidades bsicas de las organizaciones y de
sus miembros, como son: la necesidad de administrar acertadamente los recursos
de los cuales se dispone y la necesidad de desarrollo constante; de la satisfaccin
de las mismas, se derivan las capacidades de llevar a cabo las funciones
organizacionales eficientemente y de adaptarse al ambiente externo e interno, en
persistente cambio y transformacin.
2.1.2.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
En relacin a este punto, Arias y Heredia, presentan los objetivos que incluyen a
todos los actores involucrados en el proceso.
Para la organizacin: La evaluacin del cumplimiento respecto a un trabajo es
parte del avalo del capital humano; una evaluacin tcnica permite conocer en el
momento necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a quienes
rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba, qu trabajadores
pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de confianza, qu cualidades
pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.
Para el jefe inmediato: La evaluacin del desempeo pretende mejores
relaciones del supervisor con su personal, ayuda a soportar su opinin en casos
de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc.; por
ende, mejorar su labor de supervisin, contribuyendo a la modificacin y al
desarrollo de su personal.
Para el trabajador: Muchos autores consideran que uno de los beneficios
apreciables de esta tcnica consiste en dar a conocer peridicamente a los
empleados el nivel de resultados alcanzados as como aquellos aspectos en los
cuales se espera una mejora de su parte. El trabajador cuya evaluacin se realiza
peridica y sistemticamente tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y

califica, que su esfuerzo no pasa inadvertido, y que la organizacin toma inters


en su trabajo. (Arias y Heredia, 2009:69)
En suma, el propsito es suministrar una retroalimentacin adecuada para los
empleados (incluyendo a los supervisores y los directivos) en cuanto a su
desempeo y la oportunidad de desarrollarse en las actividades de la
organizacin. Toda evaluacin del desempeo debe tener su propsito y objetivos
claramente definidos, es decir, la finalidad de la misma; de esta forma los
resultados obtenidos podrn ser tiles al desarrollo de la planificacin
organizacional y al consecuente logro de los objetivos de productividad
previamente establecidos.
2.1.2.4. EL EVALUADOR DEL DESEMPEO
Se puede tratar de una o ms personas quienes tendrn la responsabilidad de
evaluar al recurso humano. Cada organizacin debe decidir quin o quines se
encargaran de aplicar la evaluacin del desempeo a los trabajadores, Chiavenato
, plantea una serie de alternativas para esta tarea:
Autoevaluacin de desempeo: el ideal sera que cada persona evaluase su
propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para
evitar la subjetividad implcita en el proceso.
El gerente: en la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la
responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la
evaluacin y comunicacin constantes de los resultados.
El empleado y el gerente: el involucramiento del individuo y del gerente en la
evaluacin es una tendencia muy corriente. En esta alternativa, el gerente sirve de
gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la
retroalimentacin suministrada por el gerente.

Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evala el desempeo


delos miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorar.
Evaluacin hacia arriba: al contrario de la evaluacin del subordinado por el
superior, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que
el equipo evale cmo proporcion el gerente los medios y recursos para que el
equipo alcanzar sus objetivos.
Comisin

de

evaluacin

de

desempeo:

constituida

por

personas

pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ella


participan miembros permanentes y miembros transitorios.
El rgano de Recursos humanos: asume totalmente la responsabilidad de la
evaluacin de desempeo de todas las personas de la organizacin. (Chiavenato,
2002:202)
Cada organizacin debe decidir con criterio propio, de acuerdo con sus
caractersticas particulares y la situacin en que se encuentre, quin(es)
evaluar(n) el desempeo de sus trabajadores; no hay una regla infalible para
esto, por lo cual lo importante es que cada organizacin lleve a cabo este paso
tomando en consideracin todos los aspectos involucrados y buscando el punto de
vista que le pueda proporcionarla mayor cantidad de informacin til para la toma
de decisiones efectivas.
Es conveniente que se tenga ms de una visin dentro de la Evaluacin del
Desempeo que realice en la Oficiala Mayor Administrativa y Financiera del
G.A.M.S., por lo cual la participacin del superior de jefe como un supervisor de la
Evaluacin para evitar que se den imprecisiones o subjetividades, es de gran valor
para mantener la confiabilidad de los resultados alcanzados, igualmente que el
trabajador tenga la oportunidad de autoevaluar su desempeo es vital para que

participe activamente en la retroalimentacin de este proceso y en la fijacin de


medidas para el mejoramiento de su desempeo.
2.1.2.5. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Los mtodos de evaluacin del desempeo humano pueden llevarse a cabo
utilizando varias tcnicas que pueden variar dependiendo de la empresa, de los
niveles del personal o de las diferentes reas de actividades.
Segn Chiavenato, un mtodo de evaluacin es

medio, un mtodo, una

herramienta y no un fin en si misma, es un medio para obtener datos e informacin


que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo
humano en las organizaciones. (Chiavenato, 2002: 366)
Cada organizacin tiende a elaborar su propio sistema para evaluar el desempeo
laboral de las personas que trabajan dentro de la empresa, tomando en cuenta los
niveles y las reas del personal. Como es el caso del Banco de Crdito S.A. donde
se cuenta con un mtodo de evaluacin basado en al escala grafica.

BIBLIOGRAFA
ALLES, M. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por
competencias 2da. Edicin, Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina, 2008.
ARIAS, F. y HEREDIA, V. Administracin de Recursos Humanos para el Alto
desempeo, editorial Trillas, Mxico, 2009.
BOHLANDER, G.; Snell, S. y otros Administracin de Recursos Humanos,
editorial Thomson Learning, Bogot, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestin del talento humano., editorial Mc Graw Hill, Bogot,


2002.
CHIAVENATO, I. Administracin de Recursos humanos, (8va. Edicin), editorial
Mc Graw Hill, Bogot, 2007.
CONTRALORA GENERAL Desarrollo de la Ley Safco N 1178, Centro Nacional
de Capacitacin, Contralora General del Estado Plurinacional, La Paz, Bolivia,
2011.
DE CENZO, D. y Robbins, S. Administracin de Recursos Humanos, editorial
LimusaWiley, Mxico, 2003.
DESSLER, Gary. Administracin de personal, sexta edicin, Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A. Mxico, 2007.
DAVIS, K. y Werther W. Administracin de Personal y Recursos Humanos (5ta.
Edicin), Mc Graw Hill, Mxico, 2008.
FLIPPO, Edwin B. Principios de Administracin de Personal, 4 Edicin Editorial
CLPSO S.A. Mxico. 2006.
FERRARO, Eduardo, Administracin de Personal: Funciones Fundamentales para
el Desarrollo del rea, Primo Editora, Buenos Aires, 2005.
GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DE SUCRE Plan Estratgico del Gobierno
Autnomo Municipal de Sucre, Sucre, Bolivia, 2013.
LEY DE MUNICIPALIDADES N 2028, texto ordenado, 5ta edicin, editorial
Katari, 2008.
MATHIS, R. y JACKSON J. Fundamentos de Administracin de recursos
humanos. (2da. Edicin), editorial Thomson, Mxico, 2003.

PETERS Bryan Competencias laborales: base para mejorar la empleabilidad de


las personas, 4ta. Edicin, Editorial Luna, Barcelona, Espaa, 2007.
QUEZADA Martnez Humberto La gestin por competencia laboral en la empresa
y la formacin profesional, Editorial Trillas, Mxico, 2009.
ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Mxico, 2004.
SENA Hohman Manual de evaluacin y certificacin con base en normas de
competencia laboral, Bogot, Colombia, 2008.