Instituto Superior de Educacin Pblico

Honorio Delgado Espinoza

CARRERA:

CONTABILIDAD B

CURSO:
TECNICA PRESUPUESTAL
TEMA:
EL PRESUPUESTO
DOCENTE:
HUANACO CALCINA, EDGAR
INTEGRANTES:
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Grupo 6
SEMESTRE III
AREQUIPA PER
2016

INDICE

INTRODUCCIN
2

Todo proceso administrativo est orientado por una serie

de funciones bsicas que se han enunciado desde
Frederic Taylor, pasando por Henry Fayol, Elton Mayo, Max
Weber, Koontz, ODonnell, Peter Druker y otra serie de
estudiosos del rea de la administracin. Al estructurar
dichas funciones en la aplicacin de una administracin
cada da ms dinmica y moderna, se desarrollaron una
serie de labores que culminaron con lo que se ha dado en
llamar enfoque presupuestal, el cual no es otra cosa
que una integracin de la Planeacin, el Control y la
armona generada por la Coordinacin dentro del proceso
administrativo.
En la bsqueda de estabilizar las actividades de las
empresas pblicas y privadas se han venido desarrollando
desde finales del siglo XIX, normas y principios para
administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores
logros.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre
interesada en conseguir un fin determinado por unas
metas y unos objetivos. Para poner en claro estos
objetivos y metas se desarrollaron unas mecnicas, unas
tcnicas y unos fundamentos que integrados en una sola
cosa dieron por resultado lo que se conoce como
Presupuestos. Hay quienes desdean esta herramienta
utilizada en el manejo de la administracin empresarial
argumentando
que
depende
del
pronstico
de
acontecimientos futuros que no pueden preverse con
exactitud, pero la mayora de los administradores
modernos consideran los presupuestos como una de las
principales armas con que cuentan para el manejo eficaz
de sus negocios.
El inters creciente en sistemas de presupuestacin
modernos se explica en parte por los cambios constantes
que se dan en las situaciones polticas y econmicas
nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir
el riesgo generado en lo anterior, es utilizar programas de
planeacin y control de utilidades (presupuestos)
3

formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien

establecido proporciona a las administraciones programas
eficientes basados en los estudios de toda la
organizacin.
Grupo 1

1.- ANTECEDENTES

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea

de presupuestar, los egipcios, antes de Cristo, hacan
estimaciones para pronosticar los resultados de sus
cosechas de trigo con el objeto de prevenir los aos de
escasez; los romanos estimaban las posibilidades de pago
de los pueblos conquistados para exigirles el tributo
correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo XVIII
cuando el presupuesto comenz a utilizarse como ayuda
en la Administracin Pblica, al someter el Ministro de
Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento,
sus planes de Gastos para el periodo fiscal del ao
siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao
anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones
para su aplicacin.
Desde entonces a la fecha ha evolucionado de la
siguiente manera:
1820, Francia y otros pases europeos adoptan un
procedimiento
de
presupuesto
para
la
base
gubernamental.
1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en
el Gobierno.
Despus de la Primera Guerra Mundial en toda la
Industria se aprecia la conveniencia del control de los
gastos por medio del Presupuesto.
De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y
madurez del Presupuesto, ya que la iniciativa privada
comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos
debido al rpido crecimiento econmico y las nuevas
formas de organizacin, propias de la creciente industria;
aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y
4

establecindose como nuevo instrumento de la

Administracin Oficial. Se inicia un buen mtodo de
planeacin empresarial que con el tiempo se integra al
Control Presupuestal, el cual se export en esta poca a
Europa, bsicamente a Francia y Alemania.
1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer
Simposio Internacional del Control Presupuestal, integrado
por representantes de veinticinco pases en donde se
estructuran sus principios, para tener as un rango
internacional.
1931 en Mxico, empresas de origen norteamericano
como la General Motors Co., y despus la Ford Motors Co.,
establecieron la Tcnica Presupuestal.
1948, en E.U.A. el Departamento de Marina present el
Presupuesto por Programas y Actividades.

 La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la

Administracin por reas de Responsabilidad, dio
lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo
nombre y finalidad.
1961, el Departamento de Defensa, elabor un Sistema
de Planeacin por Programas y Presupuestos.
1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta
el Presupuesto de Base Cero, el original, siendo un
fracaso.
1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su
Gobierno, el Sistema de planeacin por Programas y
Presupuestos,
crendose
el
Departamento
del
Presupuesto.
1970, en esta misma nacin la Texas lnstruments por
medio de Peter A. Pyhrr hace otra versin del Presupuesto
Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de
Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia
solamente.
1.1.- ETIMOLOGA DEL PRESUPUESTO.
La palabra Presupuesto se compone de dos races
latinas:
PRE = antes de, o delante de, y
SUPUESTO
Latnhecho,for
Espa
ol
=
mado.

Por
lo
significa

Pala
bra
Supo Facio Hacer
tanto, ner
presupuesto
antes Supu Fictus Hech de lo hecho.
esto
o,
forma
do
6
Hech Factu
o
m

Entre las diferentes definiciones de la palabra Presupuesto

podemos presentar las siguientes:
Para Cristbal del Ro, el presupuesto es: La estimacin
programada, en forma
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo, en un perodo
determinado.
2. UBICACIN DEL PRESUPUESTO
El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del
Proceso Administrativo:
2.1. De Previsin. (Preconocer lo necesario).
Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la
elaboracin y ejecucin del Presupuesto.
2.2. De Planeacin. (Qu y cmo se va a hacer?).
Planificacin unificada y sistematizada de las posibles
acciones, en concordancia con los posibles objetivos,
basndose en la informacin estadstica que se posea en
el momento de efectuar la estimacin.
2.3 De Organizacin. (Quin lo har?).
Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y
desarrollo de la entidad, por medio del establecimiento de
elaborar tantos presupuestos como departamentos
funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno
de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en
este caso al Presupuesto como elemento para modificar la
estructura del negocio si se requiere.
2.4. De Coordinacin o Integracin. (Que se haga y se
forme en orden, en lo particular y en lo general).
Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada
una de las secciones, para que cumplan con los objetivos
de la entidad. Para la elaboracin del presupuesto de un
departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los
otros, de tal manera que se va creando una cadena de
7

dependencia entre ellos, coincidiendo y funcionando as

todas las actividades de la Institucin.
2.5. De Direccin. (Guiar para que se haga).
Ayuda en las polticas a seguir, toma de decisiones y
visin de conjunto, as como a conducir y guiar a los
subordinados.
2.6 De Control. (Ver que se realice).
Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los
resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables
y estudiables, para hacer superaciones y correcciones
antes de haber consecuencias.
El control presupuestario es la manera de mantener el
plan de operaciones dentro de los lmites preestablecidos.
Al comparar resultados reales con los presupuestados,
determina variaciones y suministra a la administracin
elementos de juicio para la aplicacin de acciones
correctivas.
La figura anterior nos muestra que las etapas de
planeacin y control, como funciones de la gestin
administrativa, se concretan en el proceso de elaboracin
de un presupuesto. Adems, la organizacin, la
coordinacin y la direccin, permiten asignar recursos y
poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los
objetivos.
Por lo regular el proceso administrativo y gerencial no es
esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico y
acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto
acta en cada una de sus etapas o funciones.
Prcticamente no podr realizarse ninguna labor en la
empresa, si antes no se define cmo, por qu o para qu
se efecto y si no se cuenta con los recursos suficientes
para ejecutarla.

3.- VENTAJAS
Quienes utilizan el presupuesto como herramienta de
direccin de sus empresas, obtienen mayores resultados
que aquellos que se lanzan a la aventura de la
administrarlas sin haber pronosticado el futuro, sus
ventajas son:
Permite determinar si los recursos estarn disponibles
para ejecutar las actividades y se procura la consecucin
de los mismos
Permite escoger aquellas decisiones que aporten
mayores beneficios a la entidad.
Da una base para la toma de decisiones y fijacin de
polticas a seguir (financiamiento, compras, inversiones,
produccin, ventas, etc.), las cuales pueden ser
replanteadas si despus de evaluarlas no son las
adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de
produccin.
Procura optimizar resultados mediante el manejo
adecuado de los recursos,
Ayuda a optimizar recursos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las
funciones y actividades de la empresa.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que
pudiera traer consecuencias negativas.
Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.
Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo
efectuado contra lo presupuestado, mediante anlisis,
revisin, e interpretacin, para la formacin de un juicio,
as como proceder a lo conducente, lo que servir en las
decisiones futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en
un costo ptimo.

10

4. CONCLUSIONES
Que la humanidad desde tiempos antiguos
encontraba la necesidad de presupuestar, por ello es
que con el recorrer de los aos se ha ido
perfeccionando y en la actualidad es imprescindible
hablar de presupuesto en las Empresas y las
Instituciones y entidades del Estado.
Podramos decir que dentro de la ubicacin del
Proceso Administrativo el presupuesto es la parte
Medular.
El presupuesto es una herramienta de direccin para
las Empresas.

11

5. BIBLIOGRAFA
WWW.UV.MX>ALSALAS>FILES2013/02

GRUPO 2

PRESUPUESTO
1.

LIMITACIONES

Basados en estimaciones.
Adaptados constantemente

los

cambios

de

importancia que surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el
elemento humano
comprenda su importancia.
Una de las principales limitaciones que enfrenta la
elaboracin

del

presupuesto,

es

la

falta

de

informacin contable en forma adecuada y oportuna

Sus datos son estimaciones y por lo tanto estn
sujetos al juicio y la experiencia
de quienes fueron encargados
de plantearlos.
Un plan presupuestario est
diseado para servir de gua a la
administracin
sustituir a esta.
Se requiere de

no
un

para

personal

entrenado y motivado a colaborar.

12

2.

DEFINICION

El Presupuesto es la estimacin programada, de manera

sistemtica de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado.
Tambin se dice que el presupuesto es una expresin
cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administracin de la empresa en un periodo,
con la adopcin de las estrategias necesarias para
lograrlos.
Adems es un mtodo sistemtico y formalizado para
lograr las responsabilidades directivas de planificacin,
coordinacin

control.

En

particular

comprende

el

desarrollo y la aplicacin de:

Objetivos Empresariales: generales a largo plazo,
especificacin de las metas de la empresa desarrollo
de un plan general de utilidades a Largo Plazo.
Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por
responsabilidades particulares (divisiones, productos,
proyectos). Un sistema de informe peridicos de

13

resultados

detallados

por

responsabilidades

asignadas procedimientos de seguimiento.

3.

IMPORTANCIA

El Presupuesto surge como herramienta moderna de

planeamiento y control al reflejar el comportamiento de
indicadores econmicos como los enunciados y en virtud
de

sus

relaciones

con

los

diferentes

aspectos

administrativos, contables y financieros de la empresa.

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico
en el que predomina la incertidumbre, por ello deben
planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin,
adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan

de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

14

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas

y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que

verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos

componentes de su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas

durante la ejecucin de programas de personal en un

determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes
y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de

asesora a pensar en las necesidades totales de las

compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.

15

CONCLUSIONES

El presupuesto debe ser objeto de adaptacin

constante,
siendo
un
medio
de evaluacin,
proporcionando las pautas de posibles deficiencias
as como sealando los objetivos que se persiguen
con el mismo.
El presupuesto conforma una de los principales
instrumentos estratgicos de toda organizacin que
permite identificar desviaciones y oportunidades de
mejora.
16

BIBLIOGRAFIA

http://activaciencias.tripod.com/presupuestos.htm#inpo
rtancia
http://www.monografias.com/trabajos90/definicionpresupuesto/definicion-presupuesto.shtml

17

Grupo3

OBJETIVOS DE EL
PRESUPUESTO.
1.1 Previsin:
(Preconocer lo necesario)
Concepto: preparar de antemano lo conveniente para
atender a tiempo las necesidades presumibles.
Objetivo: tener anticipadamente, todo lo conveniente
para la elaboracin y ejecucin de El Presupuesto.

1.2 Planeacin:
(Qu y cmo se va a hacer?)
Concepto: camino a seguir, con unificacin y
sistematizacin de actividades, por medio de las cuales se
18

establecen los objetivos de la Empresa y la organizacin

necesaria para alcanzarlos.
El Presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico
que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar
a cabo; pero desde luego que a obtencin de resultados
razonablemente correctos, depender de la informacin,
bsicamente estadstica que se posea en el momento de
efectuar la estimacin, ya que adems de los datos
histricos, es necesario enterarse de todo aquello que se
procura realizar, y que afecte de algn modo lo que se
planea, para que con base en las experiencias anteriores,
puedan proyectarse los posibles resultados a futuro.
Entre los mtodos ms usuales para conseguirlo, est el
de las tendencias y el de las correlaciones.
Objetivo: planificacin unificada y sistematizada de las
posibles acciones, en concordancia con los objetivos.

1.3 Organizacin:
(Quin lo har?)
Concepto: estructuracin tcnica, de las relaciones que
deben existir entre las funciones, los niveles, y las
actividades de los elementos materiales y humanos de la
entidad, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y los objetivos sealados.
Habiendo establecido los objetivos generales de la
estructura de la Organizacin, podrn precisarse los
departamentales, que indicarn las caractersticas de las
unidades, tales como:
Ventas, produccin, compras, finanzas, personal, etc., de
acuerdo con las necesidades
19

Especficas. El agrupamiento de actividades equivale a

establecer en la Institucin divisiones y departamentos,
mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos
como departamentos funcionales existan.
La elaboracin de los presupuestos particulares para cada
departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos
realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso
al Presupuesto como elemento para modificar la
estructura del Negocio, en caso necesario.
Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la
Empresa, a travs de la coordinacin y direccin que se
tenga de los mismos, es como se logra el completo
engranaje
de
sus
funciones
totales,
por
la
interdependencia departamental que debe existir.
Objetivo: que exista una adecuada, estructura desarrollo
de la Entidad.

1.4 Coordinacin o Integracin:

(Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo
general)
Concepto: desarrollo, mantenimiento, y consecucin
armoniosa de las actividades de la Entidad, con el fin de
evitar situaciones de desequilibrio, entre las diferentes
secciones que integran su organizacin.
La influencia y caracterstica coordinadora de los
presupuestos, constituye una ayuda muy valiosa para
lograr este equilibrio, ya que para la elaboracin de El
Presupuesto de un departamento, es necesario basarse o
auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando

20

una cadena de dependencia entre ellos, engranando as

todas las funciones de la Institucin.
Objetivo de El Presupuesto: compaginacin estrecha y
coordenada de todas y cada una de las secciones, para
que cumplan con los objetivos de la Entidad.

1.5 Direccin:
(Guiar para que se haga)
Concepto: funcin ejecutiva para guiar o conducir, e
inspeccionar, o supervisar a los subordinados, de acuerdo
con lo planeado.
El Presupuesto es una herramienta de enorme utilidad
para la toma de decisiones,
administracin por
excepciones, polticas a seguir, visin de conjunto,
etctera; es decir, da lugar, El Presupuesto, a una buena
direccin.
Objetivo: ayuda enormemente en las polticas a seguir,
toma de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio
correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los
subordinados.

1.6 Control:
(Ver que se realice)
Concepto: es la accin por medio de la cual, se aprecia si
los planes y los objetivos se estn cumpliendo.
La accin controladora de El Presupuesto, se establece al
hacer la comparacin ente ste y los resultados
obtenidos, lo cual conduce a la determinacin de las
variaciones o las desviaciones ocurridas; si bien, la simple
determinacin de las diferencias no es una solucin, ser
21

necesario estudiarlas y analizarlas, con objeto de tomar

las medidas convenientes para corregir, oportunamente
las deficiencias existentes, o estimular los tinos
resultantes.
Objetivo: comparacin a tiempo entre lo presupuestado y
los resultados habidos, dando lugar a diferencias
analizables y estudiadles, para hacer superaciones y
correcciones antes de haber consecuencias. En
concordancia con los seis incisos anteriores. Llevar a
efecto las Fases del Proceso Administrativo, que en
esencia es: utilizar de la manera ms conveniente lo que
se tiene o con lo que se cuenta, para lograr, adems de
lo que se representan o persiguen las etapas citadas, en
particular, respecto a la realizacin de El Presupuesto,
existe: visin a futuro, incluso mediante la simulacin,
toma de decisiones, planeacin y direccin estratgica,
igualmente evaluacin de proyectos, polticas a seguir,
principalmente, con bases estudiadas, elegidas, y
confiables, ejercer la Gama Financiera en todos sus
aspectos, visin de conjunto, comparacin de lo
proyectado con lo realizado y efectuar correcciones a
tiempo, aplicable todo ello con elasticidad y criterio, hacia
el objetivo final que es alcanzar las mejores utilidades.

2 CLASIFICACIN:

Por
Por
Por
Por
Por

el tipo de empresa.
su contenido.
su forma.
su duracin.
la tcnica de valuacin.
22

 Por su reflejo en los estados financieros.

Por la finalidad que pretende.
De trabajo.
2.1 Empresa.
2.1.1 Pblicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos,
Estados, Empresas
Descentralizadas, etc.,
para
controlar
las
finanzas
de
sus
diferentes
dependencias.
2.1.2
Privados. Son los presupuestos que utilizan las
empresas particulares, como instrumento de su
Administracin.

2.2 Contenido.
2.2.1Principales. Estos presupuestos son una especie
de resumen, en el que se presentan los elementos
modulares, en todos los presupuestos de la entidad.
2.2.2Auxiliares. Son aquellos que muestran, en
forma analtica, las operaciones estimadas por cada uno
de los departamentos que integran la organizacin de la
Compaa.
2.3 Forma.
2.3.1
Flexibles.
Estos
presupuestos
consideran
anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y
permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o
fluctuaciones propias, lgicas, o necesarias.
2.3.2. Fijos. Son los presupuestos que permanecen
invariables,
durante
la
vigencia
del
perodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable
23

exactitud con que se han formulado, obliga a la Institucin

a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones,
tratando de ajustarse lo mejor posible a su contenido.
2.4 Duracin.
La determinacin del lapso que abarcarn los
presupuestos, depender del tipo de operaciones que
realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y
detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder
una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber
presupuestos:
2.4.1 Cortos. Los que abarcan un ao o menos, y
2.4.2 Largos. Los que formulan para ms de un ao.
Ambos tipos de presupuestos son tiles y usados. Es
importante, para los directivos, tener de antemano una
perspectiva de los planes del negocio para un perodo
suficientemente largo, y no se concibe sta sin la
formulacin de presupuestos para perodos cortos, con
programas , detallados para el lapso inmediato siguiente.
2.5 Tcnica de Valuacin.
2.5.1 Estimados. Son los presupuestos que se formulan
sobre las bases empricas; sus cifras numricas, por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan
tan slo la probabilidad ms o menos razonable, de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
2.5.2 Estndar. Son aquellos que por ser formulados sobre
bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo
que sus cifras, a diferencia de las anteriores (estimadas),
representan los resultados que se deben obtener.
24

2.6 Reflejo en los Estados Financieros:

2.6.1 Posicin Financiera. Este tipo de presupuestos,
muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el
futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se
presenta por medio de lo que se conoce como Posicin
Financiera (Balance General) Presupuestada.
2.6.2 Resultados. Que muestran las posibles utilidades o
prdidas a obtener en un perodo futuro.
.2.6.3 Costos. Se preparan tomando como base, los
principios establecidos en los pronsticos de ventas, y
reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se
hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de sus
partes.
2.7 Finalidades que Pretende:
.2.7.1 Promocin. Se presentan en forma de Proyecto
Financiero y de Expansin; para su elaboracin es
necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de
efectuarse en el perodo presupuestal.
2.7.2 Aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud
de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la
distribucin de los recursos con que se cuenta, o habr de
contar la Empresa, segn lo proyectado.
2.7.3
Fusin.
Se
emplean
para
determinar
anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar
de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
2.7.4 reas y Niveles de Responsabilidad. Cuando se
desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de
las reas y niveles, en que se divide una organizacin.
25

2.7.5 Programas. Este tipo de presupuestos es preparado

normalmente,
por
dependencias
gubernamentales
descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se
persiguen, determinando el costo de las actividades
concretas que cada dependencia debe realizar, para llevar
a cabo los programas a su cargo.
2.7.6 Base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en
consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto
es til ante la desmedida y continua elevacin de los
precios, las exigencias de actualizacin, de cambio, y por
el aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin
extempornea, pero que sirve, entre, otros aspectos a
evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.
2.7.7 Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente
se utiliza en la Iniciativa Privada.
2.8

De Trabajo:

2.8.1 Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma

analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada
departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:
2.8.2
Presupuestos Previos. Son los que constituyen la
fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a
estudios y a la aprobacin, para desembocar en el:
2.8.3 Presupuesto Definitivo. Es aquel que finalmente se
va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se
refiera. La experiencia obtenida con este tipo de
presupuestos dar lugar a la elaboracin de:
2.8.4
Presupuestos Maestros o Tipo. Con estos
presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo,
26

ya que slo se hace o ajustan los que tengan

variacin substancial, pero deben de ser revisados
continuamente. Cabe aclarar, que la clasificacin
anterior, pretende tan slo presentar separadamente
las caractersticas ms importantes que poseen los
presupuestos; dicha segregacin no significa que
cada una de las partes de la clasificacin, es
independiente de la otra, sino al contrario, pueden
estar todas unidas en un Sistema de Control
Presupuestal, o sea, que un solo presupuesto puede
caer en varias o todas las clasificaciones. Por
ejemplo, puede ser al mismo
tiempo: Pblico,
Principal, Fijo, Corto, Estndar, etc.
2.8.5
Los presupuestos: Flexible, Gubernamental, y
Privado, por considerarlos de gran importancia, se
presentan a continuacin en forma un poco ms
amplia, dado que antes slo se ha expuesto un
concepto general. Si bien, dista mucho de ser un
estudio exhaustivo, se pretende proporcionar una
idea ms clara de los fines que se persiguen con la
adopcin de dichos tipos de presupuestos.

2.8.6

27

Grupo 4

El xito o el
fracaso se
mide en
funcin de
expectativas.
28

EL PRESUPUESTO;
CARACTERISTICAS Y FUNCIONES
1.

CARACTERSTICAS:

Incluye una programacin detallada.

Requiere de un proyecto y est contenido en un plan.
El periodo presupuestario es de duracin anual.
Se formula ejecuta y controla bajo la tcnica de
presupuesto por proyectos.
Tiene carcter de ley.
Cuenta con clasificadores
enlazados y consolidados.

de

ingreso

gastos

Como algo inherente a su naturaleza deben ser

flexibles.
Sus datos de mal estar fundamentados en estudios,
anlisis eh investigaciones.
Permite la
pblicas.

determinacin

de

responsabilidades

Se comporta como un elemento operativo dinmico

2.

CARACTERSTICAS PRIVADA
29

 Planear en forma integral y sistemticamente todas

las actividades que la empresa debe desarrollar en
periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos
cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para lograr el
cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar diferentes centros de costo para que se
asegure la marcha de la empresa en forma integral.

3.

FUNCIONES

Permite determinar y cuantificar en cifras y por

periodos de tiempo la actividad econmica del
gobierno.
Facilita en conocimiento y el control por parte de la
opinin pblica y el poder legislativo, del nivel y
proyeccin de la actividad econmica y financiera del
gobierno.
Permite considerar el plan econmico del sector
pblico como un plan econmico nacional.
Trata de corregir y estabilizar los desajustes de los
sectores econmicos y de los precios de los
Bienes y servicios.
Seala con anterioridad las metas a alcanzar por la
empresa.

30

 Coordina las actividades y conlleva la colaboracin

de todos.
Centraliza el control mediante la delegacin de
autoridad y asignacin de responsabilidades.
Permite verificar resultados
obtenidos sobre la
marcha, advirtiendo el tiempo los objetivos
propuestos.

4.

CONCLUSIONES

31

5.

BIBLIOGRFIA
32

http://www.consumoteca.com/familia-yconsumo/ongs-y-voluntariado/definicioncaracteristicas-y-funciones-del-tercer-sector/
http://www.consumoteca.com/familia-yconsumo/ongs-y-voluntariado/definicioncaracteristicas-y-funciones-del-tercer-sector/
https://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto

GRUPO 5

33

11.-PRINCIPIOS DE
PRESUPUESTO
PROGRAMACIN
Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y
sostiene que ste -el presupuesto- debe tener el
contenido y la forma de la programacin.
a. Contenido: establece que deben estar todos los
elementos que permitan la definicin y la adopcin de
los objetivos prioritarios. El grado de aplicacin no est
dado por ninguno de los extremos, pues no existe un
presupuesto que carezca completamente de una base
programtica, as como tampoco existe uno en el que se
hubiese conseguido la total aplicacin de la tcnica.
b. Forma: en cuanto a la forma, con l deben explicitarse
todo los elementos de la programacin, es decir, se deben
sealar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a
efectuarse para lograr esos objetivos; los recursos
humanos, materiales y servicios de
terceros
que
demanden
esas
acciones
as
como
los recursos monetarios necesarios que demanden esos
recursos
Respecto de la forma mediante este principio se sostiene
que deben contemplarse todos los elementos que
integran el concepto de programacin. Es decir, que
deben expresarse claramente los objetivos concretos
adoptados, el conjunto de acciones necesarias para
alcanzar dichos objetivos, los recursos humanos,
materiales y otros servicios que demanden dichas
34

acciones y para cuya movilizacin se requieren

determinados recursos monetarios, aspecto este ltimo
que determina los crditos presupuestarios necesarios.

INTEGRALIDAD
En la actualidad, la caracterstica esencial del mtodo de
presupuesto por programas, est dado por la integralidad
en su concepcin y en su aplicacin en los hechos.El
presupuesto no sera realmente programtico si no
cumple con las condiciones que imponen los cuatro
enfoques de la integralidad. Es decir, que el presupuesto
debe
ser:
a. Un instrumento del sistema de planificacin;
b. El reflejo de una poltica presupuestaria nica;
c. Un proceso debidamente vertebrado; y
d. Un instrumento en el que debe aparecer todos los
elementos de la programacin.

UNIVERSALIDAD
Dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que
aquello que constituye materia del presupuesto debe ser
incorporado en l.
Naturalmente que la amplitud de este principio depende
del concepto que se tenga de presupuesto. Si este slo
fuera la expresin financiera del programa de gobierno,
no cabra la inclusin de los elementos en trminos
fsicos, con lo cual la programacin quedara truncada.
En la concepcin tradicional se consideraba que este
principio
poda
exponerse
cabalmente
bajo
la
35

"prohibicin"
de
extrapresupuestarios.

la

existencia

de

fondos

EXCLUSIVIDAD
En cierto modo este principio complementa y precisa el
postulado de la universalidad, exigiendo que no se
incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos que no
sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan
de precisar los lmites y preservar la claridad del
presupuesto, as como de otros instrumentos jurdicos
respetando el mbito de otras ciencias o tcnicas. No
obstante, de que en la mayora de los pases existe
legislacin expresa sobre el principio de exclusividad, en
los hechos no siempre se cumplen dichas disposiciones
legales.
En algunos pases de Amrica Latina, particularmente en
pocas pasadas, se estableci la costumbre de incluir en
la
ley
de presupuestos disposiciones
sobre administracin en
general,
y
de personal en
particular, tributacin, poltica salarial, etc., llegando,
excepcionalmente, desde luego, a dictar normas que
ampliaban o reformaban el Cdigo Civil y el Cdigo de
Comercio. Sobre todo, en este ltimo aspecto, tal
inclusin no era fruto de un error, sino que se procuraba
evitar la rigurosidad del trmite parlamentario a que
estn sujetas tales cuestiones.

UNIDAD
Este principio se refiere a la obligatoriedad de que los
presupuesto de todas las instituciones del sector
pblico sean elaborados, aprobados, ejecutados y
evaluados con plena sujecin a la poltica presupuestaria
36

nica definida y adoptada por la autoridad competente,

de acuerdo con la ley, basndose en un solo mtodo y
expresndose uniformemente.
En otras palabras, es indispensable que el presupuesto de
cada entidad se ajuste al principio de unidad, en su
contenido, en sus mtodos y en su expresin. Es
menester que sus polticas de financiamiento,
funcionamiento y capitalizacin sean totalmente
complementarios entre s.

ACUCIOSIDAD
Para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la
presencia de las siguientes condiciones bsicas en las
diversas etapas del proceso presupuestario:
a Profundidad, sistema y organicidad en la labor tcnica,
en la toma de decisiones, en la realizacin de acciones y
en la formacin y presentacin del juicio sobre unas y
otras, y
b Sinceridad, honestidad y precisin en la adopcin de los
objetivos y fijacin de los correspondientes medios; en el
proceso de su concrecin o utilizacin; y en
la evaluacin de nivel del cumplimiento de los fines, del
grado de racionalidad en la aplicacin de los medios y de
las causas de posibles desviaciones
u otras palabras, este principio implica que se debe
tender a la fijacin de objetivos posibles de alcanzar,
37

altamente complementarios entre s y que tengan la ms

alta prioridad.

CLARIDAD
Este principio tiene importancia para la eficiencia del
presupuesto
como
instrumento
de
gobierno, administracin y ejecucin de los planes
de desarrollo socio-econmicos.
Es
esencialmente
de carcter formal; si los documentos presupuestarios se
expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas
del proceso pueden ser llevadas a cabo con
mayor eficacia.

ESPECIFICACIN
Este principio se refiere, bsicamente, al aspecto
financiero del presupuesto y significa que, en materia
de ingresos debe sealarse con precisin las fuentes que
los originan, y en el caso de las erogaciones, las
caractersticas de los bienes y servicios que deben
adquirirse.
En materia de gastos para la aplicacin de esta norma, es
necesario alejarse de dos posiciones extremas que
pueden presentarse; una sera asignar una cantidad
global que servira para adquirir todos los insumos
necesarios para alcanzar cada objetivo concreto y otra,
que consistira en el detalle minucioso de cada uno de
tales bienes y servicios.
La especificacin significa no slo la distincin del objetivo
del gasto o la fuente del ingreso, sino adems la ubicacin
de aquellos y a veces de stos, dentro de las
instituciones, a nivel global de las distintas categoras
presupuestarias, y, en no contados casos, segn
38

una distribucin espacial. Tambin es indispensable una

correcta distincin entre tales niveles o categoras de
programacin del gasto.

PERIODICIDAD
Este principio tiene su fundamento, por un lado, en la
caracterstica dinmica de la accin estatal y de la
realidad global del pas, y, por otra parte, en la misma
naturaleza del presupuesto.
A travs de este principio se procura la armonizacin de
dos posiciones extremas, adoptando un perodo
presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la
previsin con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve
que impida la realizacin de las correspondientes tareas.
La solucin adoptada, en la mayora de los pases es la de
considerar al perodo presupuestario de duracin anual.

CONTINUIDAD
Se podra pensar que al sostener la vigencia del principio
de periocidad se estuviera preconizando verdaderos
cortes en el tiempo, de tal suerte que cada presupuesto
no tiene relacin con los que le antecedieron, ni con los
venideros. De ah que es necesario conjugar la anualidad
con la continuidad, por supuesto que con plenos
caracteres dinmicos.
Esta norma postula que todas la etapas dcada ejercicio
presupuestario deben apoyarse en los resultados de
ejercicios anteriores y tomar, en cuenta las expectativas
de ejercicios futuros.

FLEXIBILIDAD
39

A travs de este principio se sustenta que el presupuesto

no adolezca de rigideces que le impidan constituirse en
un eficaz instrumento de: Administracin, Gobierno y
Planificacin.
Para lograr la flexibilidad en la ejecucin del presupuesto,
es necesario remover los factores que obstaculizan una
fluida realizacin de esta etapa presupuestaria, dotando a
los niveles administrativos, del poder suficiente para
modificar los medios en provecho de los fines prioritarios
del Estado.
Segn este principio es necesario sino eliminar, por lo
menos restringir al mximo los llamados "Recursos
Afectados" es decir, las asignaciones con destino
especfico prefijado.
En resumen, la flexibilidad tiende al cumplimiento
esencial del presupuesto, aunque para ello deban
modificarse sus detalles.

EQUILIBRIO
Este principio se refiere esencialmente al aspecto
financiero del presupuesto an cuando ste depende en
ltimo trmino de los objetivos que se adopten; de la
tcnica que se utilice en la combinacin de factores para
la produccin de los bienes y servicios de origen estatal;
de
las
polticas
de salarios y
de precios y
en
consecuencia, tambin del grado de estabilidad de la
economa

40

12.-ETAPAS Y TIPOS DE
PRESUPUESTO
PRIMERA ETAPA. PLANEACIN:
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en
ejercicios anteriores, se analizan las tendencias de los
principales indicadores empleados (ventas, costos,
precios de las acciones en el mercado, mrgenes de
utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.),
se efecta la evaluacin de los factores ambientales no
controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.
Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos
del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que
exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de
las estrategias competitivas y de las opciones de
crecimiento.
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se
establecen las estrategias y polticas que contribuyan al
logro de los objetivos propuestos.
Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser
necesario considerar las opciones las ventajas, las
desventajas como la concesin de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de
mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin
del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la
publicidad.
41

SEGUNDA ETAPA. ELABORACIN

Con base en los planes aprobados para cada nivel
funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa
durante la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas
siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinar a
las perspectivas de los volmenes a comercializar
previstos y de los precios.
En lo referente a produccin se programarn las
cantidades a fabricar o ensamblar, segn las
estimaciones de ventas y las polticas sobre
inventarios.
De acuerdo con los programas de produccin y los
niveles de inventarios de materias primas se calculan
las compras.
Con base a los requerimientos de personal
planteados por cada jefatura debe prepararse el
presupuesto de nmina.
Los proyectos de inversin especiales demandarn
un tratamiento especial relacionado con la
cuantificacin de recursos.
El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia
o
presidencia
con
los
comentarios
y
recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas
sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo,
publicarlo y difundirlo.

TERCERA ETAPA. EJECUCIN

42

En esta etapa el director de presupuesto tiene la

responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas de
Departamentos en aras de asegurar el logro de los
objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes
de ejecucin peridicos.

CUARTA ETAPA. CONTROL.

Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa
son:
Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que
incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo
real y lo presupuestado.
Analizar y explicar las razones de las desviaciones
ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto
cuando sea necesario, como ocurre al presentarse
cambios intempestivos de las tasas de inters o de los
coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones
de las empresas que realizan negocios internacionales.

QUINTA ETAPA. EVALUACIN

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un
informe crtico de los resultados obtenidos que contendr
no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y
cada una de las funciones y actividades empresariales. Se
analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y
se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para
los presupuestos posteriores.
43

TIPOS DE PRESUPUESTO
El clculo previo de los ingresos y gastos de una actividad
financiera durante el transcurso de un perodo de tiempo
determinado recibe el nombre de presupuesto.
Existen distintas maneras
presupuestos:

de

clasificar

los

SEGN LA FLEXIBILIDAD:
PRESUPUESTOS RGIDOS,
ESTTICOS,
FIJOS
O
ASIGNADOS: recibe esta denominacin debido a que una
vez efectuado no es posible realizar ningn ajuste o
modificacin sobre el mismo. En consecuencia, no se
tiene en cuenta la conducta poltica, econmica
demogrfica, etc. del territorio donde la empresa tiene
injerencia. Este tipo de presupuesto sirve para llevar a
cabo un control de manera anticipada.
PRESUPUESTOS VARIABLES O FLEXIBLES: esta clase de
presupuestos cuentan con la posibilidad de adaptacin a
las diversas cuestiones que se presenten una vez
realizado. El presupuesto flexible permite visualizar los
ingresos, gastos y costos, adaptados a la magnitud de
operaciones comerciales.

SEGN EL PERODO QUE CUBRAN:

PRESUPUESTO A CORTO PLAZO: son aquellos ideados
para solventar un perodo de operacin determinado, pero
no abarcan ms de un ao.
PRESUPUESTO A LARGO PLAZO: contrariamente, los
presupuestos a largo plazo son realizados con el fin de
cubrir un perodo extenso de tiempo, y tienen en cuenta
44

factores econmicos tales como empleo, seguridad,

infraestructura, etc.

DE ACUERDO AL CONTENIDO:
AUXILIARES: ofrecen las operaciones para cada rea de
una determinada organizacin, y se presentan de forma
analtica.
PRINCIPALES: incluyen los presupuestos auxiliares, y
brindan informacin acerca de caractersticas importantes
del conjunto de presupuestos de una empresa u
organizacin.

SEGN LA TCNICA DE EVALUACIN:

ESTIMADOS: son llevados a cabo teniendo en cuenta
experiencias previas. Es decir, son presupuestos
realizados de manera emprica, por lo cual constituyen la
probabilidad de que ocurra aquello que se ha proyectado.
ESTNDAR: son realizados en base a elementos
cientficos, de manera que se descarta toda posibilidad de
equivocacin. Los nmeros que arroja, son aquellos que
se debern conseguir.

45

Grupo 6

TIPOS DE PRESUPUESTO

46

1.- SEGN EL SECTOR EL CUAL SE UTILICE:

SECTOR PBLICO

SECTOR PRIVADO
EJEMPLO:
La empresa MADERERA SA. Proyecta vender 50.000 kg
ms vs el ao anterior por la implementacin de nueva
estrategia de ventas. Debido a una expansin del
consumo se esperan incrementos de 3%, tambin se
espera un incremento del 4% por un incremento de la
demanda debido a las mejoras en el poder adquisitivo de
la poblacin objetivo.

Datos adicionales:
La unidad de despacho pesa 7,5 Kg
El PVP, se estima estable en 3,25 bs.
El inventario inicial se estima en 15.377 Kg un costo
de 23.066 Bs.
47

 Se estiman compras de unos 92,866 Kg con un costo

unitario de 0,9 Bs.
El inventario final se estiman en 15.377 Kg.
Gastos de administracin y venta 14.950 Bs.
El inventario se valora segn el mtodo PEPS,
El costo de Ventas quedara as Bs. 92.842
VA = 600,000 Kg
F=

50,000 Kg

E=

3% en relacin al periodo anterior

A=

4% en relacin al periodo anterior

El presupuesto del prximo ejercicio ser:

Venta de ejercicio anterior
600,000 Kg
Factores Especficos de Ventas
50.000 Kg
Factores de fuerza econmica..
18.000 Kg
Factores de influencias Administrativas......
24.000 Kg
TOTAL692.000 Kg

2.- SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN:

A CORTO PLAZO
48

Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la

organizacin en el ciclo de operaciones de un ao.
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un
ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir
el ciclo de operaciones de un ao.
Son aquellos que se establecen para cubrir los gastos
estimados, dentro de un periodo relativamente corto, que
puede ser por ejemplo semestral, trimestral, mensual,
semana, o diario. Un ejemplo podra ser el presupuesto
trimestral de una empresa, o el presupuesto familiar
(durante una quincena o una semana), que suelen ser
pequeos en cuanto al tiempo estimado de los gastos e
ingresos.

49

 A LARGO PLAZO
Son aquellos que establecen directrices y recursos para
solucionar los gastos durante un periodo relativamente
largo de tiempo. Por ejemplo un ao fiscal, o un periodo
ms extenso aun ao.
En este campo se ubican los planes de desarrollo del
estado y de las grandes empresas. En el caso de los
gobiernos los planes presupustales estn bajo las
normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos
generales
suelen
sustentarse
en
consideraciones
econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los
servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

50

 DEFINEN CATEGORIAS QUE

REALIDAD :

SE AJUSTAN A LA

No es lo mismo que realices un presupuesto si eres un

estudiante, un ama de casa o un tendero. Por este motivo
al disear tu presupuesto debes escoger categoras que
se ajusten a tu ritmo de vida. Las categoras ms
generales de un presupuesto, deben ser Gastos y Ahorro,
pero puedes agregar categoras o subcategoras segn te
convenga.

51

3.-SEGN SU FLEXIBILIDAD
FLEXIBLES O VARIABLES :
CASO 1:
EMPRESA DE AMERICAN AIRLINES
Los administradores de la empresa AMERICAN AIRLINES
estn interesados en los tres tipos de comparacin.
Por ejemplo:
Consideremos a AMERICAN AIRLINES. Un ejemplo de
comparacin del tipo 1 es la compensacin que les paga a
sus pilotos. La comparacin de su compensacin real con
su
compensacin
presupuestada.
Proporciona
percepciones tiles a la compaa, cuando est
presupuestando los costos futuros y cuando evala el
desempeo de sus administradores.
Utilizaremos el trmino Anlisis
describir estas comparaciones.

de

variacin

para

Las comparaciones de la brecha en el desempeo que

implican las comparaciones 2 y 3 tambin son
importantes para AMERICAN AIRLINES.
Un ejemplo de la comparacin tipo 2 (variable financiera
no reportada en un sistema contable) es la compensacin
que otras lneas areas (como DELTA AIRLINES y UNITED
AIRLINES) pagan a sus pilotos y administradores.
Un ejemplo de la comparacin tipo 3 es el porcentaje de
vuelos de AMERICAN AIRLINES que llegan a tiempo.
Aunque nos enfocaremos en las comparaciones que se
encuentran en los sistemas de contabilidad.
52

RIGIDOS Y ESTATICOS:
CASO 1:
La MICHELL fabrica llantas para su venta a empresas
automotrices. El ingreso de operacin de presupuesto
esttico est basado en un presupuesto de ventas (y
produccin) de 800.000 unidades, para el ao 2003, con
ingresos de $ 3.200 millones. En comparacin con el
ingreso de operacin real fue de $ 4.734 millones ese
mismo ao.
Presupuesto esttico: anlisis de nivel
Ingreso real de operacin
4.734
Ingreso
de
operacin
$ 3.200
Variacin del presupuesto esttico del
Ingreso de operacin
$ 1.534

$
presupuestado

El cuadro muestra los anlisis de variacin de nivel 0 y

nivel 1. El nivel 0 es la comparacin general del ingreso
de operacin real y presupuestado. La variacin de $
1.534 millones simplemente es el resultado de restar el
ingreso de operacin presupuestado de $ 3.200 millones,
del ingreso de operacin real de $ 4.734 millones:

Variacin del presupuesto

cantidad del

Esttico del ingreso de operacin

presupuesto esttico
53

resultados
reales

= $ 4.734 - $ 3.200
= $ 1.534 millones F
A menudo se le llama a esta cantidad de $ 1.534 millones
F Variacin del presupuesto esttico, porque la cantidad
utilizada para la cantidad presupuestada se toma de un
presupuesto esttico.
Presupuesto esttico: anlisis de nivel 1
ANALISIS NIVEL 1
Variaciones de

Resultados Presupuesto
Reales (1)

presupuesto esttico

Esttico

(2)
(1)

(2) = (3)
Unidades vendidas
840.000
800.000
40.000
Ingresos (ventas
$42.840
$
40.000
$ 2.840F
Costos Variables
24.024
23.200
824D
Margen de Contribucin
18.816
16.800
2.016F
Costos Fijos
14.082
13.600
482D
Ingresos por operacin
$ 4.734
$ 3.200
$ 1.534F

El anlisis de nivel 1 proporciona informacin ms

detallada sobre la variacin de los ingresos de operacin
de $ 1.534 F. La informacin agregada en el nivel 1
corresponde a unidades vendidas, ingresos, costos
54

variables y costos fijos. Observe que se vendieron

840.000 unidades en lugar de las 800.000 unidades
presupuestadas. El margen de contribucin del 42%
($16.800 / $ 40.000) en el presupuesto esttico aumenta
al 43.9% ($18.816 / $42.840) en los resultados reales.

Presupuesto flexible: anlisis de nivel 2

MICHELL COMPANY utiliza un enfoque de presupuesto
flexible basado en unidades de produccin. El
presupuesto flexible es aquel que se hubiera formulado si
MICHELL hubiera tenido una previsin perfecta acerca del
nivel real de las unidades producidas. A continuacin se
describen los pasos requeridos en este enfoque para el
desarrollo de un presupuesto flexible.
PASO 1:
DETERMINE EL PRECIO DE VENTA PRESUPUESTADO, EL
COSTO
VARIABLE
PRESUPUESTADO
POR
UNIDAD
PRODUCIDA, Y LOS COSTOS FIJOS PRESUPUESTADOS.
Pueden desarrollarse estas cantidades presupuestadas en
diversas formas: por ejemplo, mediante (a) el anlisis de
costos pasados ms un ajuste por inflacin para el
perodo presupuestado; o (b) analizar los costos pasados,
resultado de entrevistas con el personal de operacin e
incorporar cualquier mejora. La columna 2 del siguiente
cuadro muestra el precio de venta presupuestado para el
2003 ($50) y los costos variables presupuestados por
unidad de produccin ($29) para MICHELL COMPANY. Los
costos fijos presupuestados para este ao son $ 13.600
millones. La produccin en ventas presupuestadas es de
800.000 unidades.
PASO 2:
55

DETERMINE
LA
CANTIDAD
REAL
DE
UNIDADES
PRODUCIDAS. En 2003, MICHELL realmente vendi
840.000 unidades.
PASO 3:
DETERMINE EL PRESUPUESTO FLEXIBLE, BASADO EN LA
CANTIDAD REAL DE UNIDADES PRODUCIDAS. Las
columnas 3 a 5 del cuadro muestran el presupuesto
flexible con niveles de produccin supuestos a fin de
ilustrar;
76.000,
800.000
y
840.000
unidades,
respectivamente. Es decir, estas cantidades se manejan
en un presupuesto flexible para ilustrar lo que la
compaa podra esperar si el nivel real de produccin
fuera de 76.000, 800.000, a 840.000 unidades. Para la
produccin de ventas reales de 840.000 unidades, el
presupuesto flexible es:
Ingresos de presupuesto flexible = $ 50 x 840.000 =
$ 42.000 millones
Costos variables del presupuesto flexible = $ 29 x
840.000 = $ 24.360 millones
Costos fijos del presupuesto flexible = $ 13.600
millones
La columna 6 del cuadro muestra los resultados
reales para MICHELL COMPANY por el ao 2.003

56

En el cuadro siguiente muestra el anlisis de variaciones

basado en el presupuesto flexible de nivel 2 para MICHELL
COMPANY. Observe que los $ 1.534 millones de variacin
favorable el presupuesto esttico de los ingresos de
operacin se dividen en dos categoras: variacin del
presupuesto flexible y variacin del volumen de ventas.

57

4.-SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD DE

LA EMPRESA
Presupuesto Maestro:
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un
ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un
ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa
coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto
porque cuando ms exacto sea el presupuesto o
pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin,
fijado por la alta direccin de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las
lneas de actuacin que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de
la empresa.
Presupuesto de Operacin :

58

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la

parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin
misma
hasta
los
gastos
que
conlleve
ofertar
el producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto
proceso).

de Venta (estimados

producido

en

Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e

indirectos.)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia
prima, insumos, auto partes etc.).
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y
especializada).
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de
ganancia).

produccin

Presupuesto
gasto
vendedores, publicidad).

de

(sin

venta

el

margen

de

(capacitacin,

Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de

todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo).

59

60