El universo estelar no es

tan difcil de comprender

como las acciones de las

personas.
Marcel Proust

Quin es la figura ms
importante en una
organizacin?

El Administrador

QUE HACEN LOS ADMINISTRADORES?

Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las
actividades de otros a fin de alcanzar ciertas
metas.
Los Administradores hacen cosas a travs de otras
personas.
Los Administradores realizan su trabajo en una
organizacin, puede ser de manufactura y servicios
o produccin supervisando las actividades de otros,
con la responsabilidad de alcanzar las metas de
dichas organizaciones.

Por tanto, segn el enfoque funcional, la respuesta

a la pregunta Qu hacen los gerentes? es:

 planear Proceso que

incluye la definicin
de metas, establecer
la
estrategia
y
desarrollar
planes
para coordinar las
actividades.
organizar Determinar
las tareas a realizar, dirigir Funcin que
quien las realizar,
incluye motivar a
cmo
han
de
los
empleados,
agruparse,
quin
dirigir
a
otros,
reporta a quin y
seleccionar
los
dnde se tomarn las
canales
de controlar
Monitorear
decisiones.
actividades
para
comunicacin ms
garantizar que se lleven
eficaces y resolver
a cabo segn se plane
conflictos.
y
corregir
cualquier
desviacin significativa.

FUNCIONES DE LA GERENCIA
A principios del siglo veinte, un
industrial francs llamado Henri
Fayol escribi que todos los
gerentes
realizan
cinco
funciones bsicas: planear,
organizar, mandar, coordinar y
controlar.
En la actualidad, se han
resumido en cuatro: planear,
organizar, dirigir y controlar.

ROLES DE LA GERENCIA
A finales de la dcada de 1960, Henry Mintzberg,
emprendi un estudio cuidadoso de cinco
ejecutivos a fin de determinar lo que hacan en
sus trabajos.
Con base en sus observaciones, Mintzberg
concluy que los gerentes desempeaban diez
roles o conjuntos de comportamientos
diferentes
y
altamente
interrelacionados
atribuibles a sus trabajos.
Como se aprecia en la Figura siguiente esos diez
roles se clasifican sobre todo en

1.Interpersonales
2.Informativos, y
3.De toma de decisiones.

APTITUDES GERENCIALES
Segn Robert Katz , identifico 03 aptitudes
gerenciales:

Habilidades Tcnicas
Capacidad de aplicar conocimiento
Especializado
Habilidades Humanas
Capacidad de trabajar con otras
personas
Habilidades Conceptuales
Capacidad de analizar y diagnosticar
situaciones

Las habilidades tcnicas y

conceptuales son
necesarias pero
insuficientes para tener
xito en la administracin.
Se necesita tener buenas
habilidades con la gente.

Entonces nos
interesa sobre
manera
las
personas de la
organizacin.

Enfasis en el
Factor
Humano

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Campo

de
estudio
que
investiga el efecto que los
individuos, grupos y estructura
tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la
efectividad
de
las
organizaciones.. ROBBINS, S.
(1996-2009).

Comportamiento Organizacional
Estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a
la manera en que las personas actan dentro de
las organizaciones - DAVIS, K & NEWSTROM, J.
(1991).
Nuestra definicin se resume as: el CO se ocupa del
estudio de lo que hacen las personas en una
organizacin
y
de
cmo
afecta
su
comportamiento al desempeo de sta.(ROBBINS,
STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. 2009)

OBJETIVO

Es conocer el efecto que

los individuos, grupos y
estructura tienen en el
comportamiento dentro
de una organizacin, y
despus como aplicar ese
conocimiento
para
formar
organizaciones
que trabajen con ms
eficacia.

Disciplinas que intervienen en el

comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es una
ciencia del comportamiento aplicada que
se conforma de las aportaciones de cierto
nmero
de
disciplinas,
tambin
del
comportamiento. Las reas predominantes
son
la
psicologa,
psicologa
social,
sociologa y antropologa.
Como se ver, las contribuciones de la
psicologa han ocurrido sobre todo en el
nivel Individual, o micronivel, del anlisis, en
tanto que las otras disciplinas han ayudado
a la comprensin de conceptos ms amplios
tales como los procesos del grupo y la
organizacin.

 Psicologa: busca medir, explicar y a

veces cambiar el comportamiento de las
personas
Sociologa: estudia a las personas y su
relacin con otros
Psicologa Social: rea dentro de la
psicologa que mezcla conceptos de la
psicologa y de la sociologa, y se
preocupa de la influencia de las
personas unas con otras.

Antropologa: estudia las sociedades

para aprender acerca de sus seres
humanos y sus actividades
Ciencia
poltica:
estudio
del
comportamiento de los individuos y
grupos dentro del ambiente poltico

CONTRIBUCIONES

MODELO BASICO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

estructura propone que existen tres niveles de

anlisis en el CO, y que conforme se avanza
del nivel del individuo al de los sistemas de la
organizacin, aumenta en forma sistemtica
nuestro entendimiento del comportamiento en
las organizaciones.

MODELO DEL C.O.

Nuevas tendencias han desarrollados modelos
para
entender
de
mejor
forma
el
comportamiento organizacional, para ello
identifica variables dependientes y variables
independientes
Un modelo es una abstraccin de la realidad, de
manera de hacer de esta algo ms simple y
predecible.
Las variables dependientes son la respuestas a
una variable o situacin independiente; entre
ellas se encuentran la productividad, la rotacin,
el ausentismo y las satisfaccin en el trabajo
Dentro de las variables independientes se
cuentan las
variables a nivel individual
(actitudes, personalidad, habilidades, etc.),
variables
nivel
grupal
(
patrones
de
comunicacin , estilo de liderazgo, etc.), y
variables a nivel de organizacin ( cultura,
poltica de RRHH)

Variable dependiente
Una variable dependiente es una
respuesta que es afectada por una
variable independiente. En trminos de
la hiptesis, es aquella variable que el
investigador est interesado en explicar
En
las
investigaciones
sobre
Comportamiento organizacional, las
variables dependientes ms populares
son la productividad, ausentismo,
rotacin, satisfaccin en el trabajo y
compromiso organizacional

Variable independiente
Una variable independiente es la causa
presunta de algn cambio en la variable
dependiente
Algunas
variables
independientes populares estudiadas por
los investigadores del CO incluyen la
inteligencia, personalidad, experiencia,
motivacin, patrones de refuerzo, estilo
de
liderazgo,
asignacin
de
recompensas, mtodos de seleccin y
diseo organizacional.

IMPLICACIONES DEL C.O. PARA LOS

GERENTES
El comportamiento organizacional ofrece a los
gerentes tanto retos como oportunidades. Ofrece
puntos de vista especficos para mejorar las aptitudes
de un gerente para Relacionarse con las personas.
Reconoce las diferencias y ayuda a los gerentes a
percibir el valor de la fuerza de trabajo diversa y las
prcticas que es necesario cambiar cuando dirigen
en otros pases. Mejora la calidad y la productividad
de los empleados al ensear a los gerentes el modo
de dar poder a su personal, disear e implementar
programas de cambio, mejorar el servicio al cliente, y
ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos
entre el trabajo y su vida personal. Hace sugerencias
que auxilian al desenvolvimiento de los gerentes en el
mundo de lo temporal y a aprender formas de
estimular la innovacin.

POR LO TANTO
Los responsables del CO necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus
trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propsito. Como metas y objetivos Eduardo Amors (2007:6) define que son:

Describir: Sistemticamente cmo se comportan las personas en

condiciones distintas.

Comprender: Por qu las personas se comportan como lo hacen.

Predecir: El comportamiento futuro de los empleados

Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo.

Los gerentes buscan resultados de rendimiento, les interesa de manera vital tener efectos en
el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinacin de
esfuerzos, compromiso organizacional y la productividad de los empleados.

EL
INDIVIDUO

DIMENSION INDIVIAL

Anlisis de los factores internos

APTITUDES
Qu significa aptitud? En el sentido en que lo usaremos, el trmino

aptitud se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar

a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Es una evaluacin
actual de lo que es posible que alguien haga. Las aptitudes
generales de un individuo, en esencia, estn constituidas por dos
conjuntos de factores: intelectuales y fsicos.

Habilidades intelectuales: requeridas para realizar una

actividad mental
Habilidades fsicas: son las que se requieren para realizar
tareas que demandan vigor, fortaleza y destrezas de esta
tipo

APTITUDES INTELECTUALES
Las aptitudes intelectuales son las que se necesitan para
desarrollar actividades mentales pensar, razonar y resolver
problemas.
1. Habilidad numrica
2. Comprensin verbal
3. Velocidad de percepcin
4. Razonamiento inductivo

5. .Razonamiento deductivo
6. Visualizacin espacial
7. Memoria

APTITUDES FISICAS
aptitud fsica Capacidad para realizar tareas que demandan resistencia,
destreza, fuerza y otras caractersticas similares.
Factores de fuerza
1. Resistencia dinmica
2. Resistencia del tronco
3. Resistencia esttica
4. Resistencia explosiva
Factores de flexibilidad
5. Flexibilidad de estiramiento
6. Flexibilidad dinmica Aptitud
Otros factores
7. Coordinacin corporal
8. Equilibrio
9. Resistencia

31

CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS
El comportamiento individual
se
rige
por
patrones
biogrficos entre los que se
cuentan: la edad, el gnero,
el
estado
civil
y
la
antigedad, pero estos varan
de menor o mayor medida en
las distintas personas segn las
diferentes habilidades que
posea
y
que
quiera
potenciar.

EDAD
Es probable que la relacin entre la edad y el
desempeo en el trabajo sea un tema de
importancia creciente durante la dcada
siguiente.

Cmo afecta la edad a la productividad?

La fuerza de trabajo est envejeciendo?
Existe algn reglamento del retiro obligatorio?

GNERO
Dados los cambios significativos que han tenido lugar
durante los ltimos 40 aos en trminos de aumento de las
tasas de participacin de las mujeres en la fuerza de
trabajo, y el replanteamiento de los roles del hombre y de
la mujer.
Existen diferencias importantes entre hombres y mujeres?
Actualmente el rol de las mujeres en la sociedad?
Quienes demuestran mayor grado de responsabilidad?

ETNIA
Definiremos la raza como la herencia biolgica que utilizan
los individuos para identificarse
La raza se ha estudiado bastante en cuanto al CO, en
particular en cuanto a su relacin con aspectos del empleo

Otras caractersticas biogrficas:

antigedad, religin, orientacin sexual
Es necesario analizar para conocer las diferencias
individuales que influyen en el comportamiento
organizacional.

Si se quiere explicar y predecir el

comportamiento,
es
necesario
entender la forma en que aprende
la gente.

Aprendizaje

36

Definicin:
Cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la
experiencia
Componentes del aprendizaje:

PASO 01: Implica un cambio

PASO 02: El cambio debe asimilarse
PASO 03: Para que ocurra es necesaria cierta
experiencia

Cmo aprendemos?
Se han ofrecido tres teoras para explicar el proceso por el cual
adquirimos patrones de comportamiento. Estas son el condicionamiento
clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.

Teoras sobre el aprendizaje

Condicionamiento clsico : aprendizaje
asociativo, modelo estmulo-respuesta
Condicionamiento operante: Las personas
aprenden a comportarse para lograr algo que
desean o para evitar lo que no quieren.
Aprendizaje social: el individuo aprende a travs
de la observacin y la experiencia directa

MODELAR: una herramienta

administrativa
Los gerentes tienen que ver la forma en que pueden ensear a sus
empleados a comportarse, de modo que la organizacin se
beneficie al mximo.
Cuando se trata de modelar individuos guiando su aprendizaje en etapas
graduales, se habla de modelar el comportamiento.

Mtodos de modelado del comportamiento Existen cuatro formas

con las que se modela el comportamiento:
Reforzamiento positivo.
Reforzamiento negativo.

Castigo
Extincin.

ACTITUD
Se define Actitud como la
predisposicin
aprendida a
responder
de
un
modo
consistente
(positiva
o
negativamente)
ante
un
objeto social, puede ser una
idea, una persona o cualquier
producto de la actividad
humana.
Las actitudes son creencias
que nos predisponen a actuar
y sentir de ciertas maneras.

ACTITUDES

Actitudes
Predisposicin
Enunciados
evaluativos o juicios
relacionados a
objetos, personas o
eventos.

Componente cognitivo
La creencia u opinin

Componente afectivo
La parte emocional.

Componente comportamental
Intencin de comportarse en cierta
manera hacia alguien o algo

COMPONENTES DE LA ACTITUD

COMPONENTE COGNITIVO

Se refiere al conjunto de
informaciones que las personas
tienen acerca del objeto,
evento o persona, sus creencias
y estereotipos, es decir, las
ideas sobre el objeto.

COMPONENTE AFECTIVO

Est
conformado
por
los
sentimientos que producen ese objeto,
evento o persona.
El aspecto
emocional de la actitud, es a menudo
el componente ms profundamente
enraizado y el ms resistente al
cambio.

COMPONENTE CONDUCTUAL

Consiste en la tendencia a actuar

y a reaccionar de cierto modo
respecto a un objeto. Se mide
registrando lo que el individuo
dice que har, o mejor an, lo
que en realidad hace.

Ejemplo de los componentes de

una actitud

TEORIA DE LA DISONANCIA COGNITIVA

Segn el psiclogo Leon Festinger (1957), la

disonancia cognitiva ocurre cuando una
persona
alberga
dos
actitudes
o
pensamientos (denominados cogniciones)
contradictorios.

DISONANCIA COGNITIVA
Segn este autor, las personas nos sentimos
incmodas
cuando
mantenemos
simultneamente creencias contradictorias o
cuando nuestras creencias no estn en
armona con lo que hacemos.
Segn la teora de la disonancia cognitiva, las
personas que se ven en esta situacin se ven
obligadas a tomar algn tipo de medida que
ayude a resolver la discrepancia entre esas
creencias o conductas contradictorias.

Cules son las principales actitudes

hacia el trabajo?
Satisfaccin con el trabajo

Una persona tiene miles de

actitudes, pero el CO
reclama nuestra atencin
para un nmero muy
limitado de aquellas que se
relacionan con el trabajo,
las cuales son evaluaciones
positivas o negativas que
los
empleados
tienen
acerca de ciertos aspectos
de
su
ambiente
de
trabajo.

Conjunto de sentimientos positivos y/o negativos que un

individuo mantiene en relacin a su trabajo.
Participacin, involucramiento en el trabajo
Identificarse con el trabajo, activamente participar en l y
considerar el desempeo importante para su vala
personal.
Compromiso Organizacional
Identificacin con una organizacin en particular y con sus
metas, deseando mantenerse dentro de ella

SATISFACCION EN EL TRABAJO
La satisfaccin en el trabajo como el
sentimiento positivo que resulta de la
evaluacin de las caractersticas del que se
desempea.(robbins 1996, 113)
Muoz Adnez, (1990: 76) define la satisfaccin
laboral como el sentimiento de agrado o
positivo que experimenta un sujeto por el
hecho de realizar un trabajo que le interesa, en
un ambiente que le permite estar a gusto,
dentro del mbito de una empresa u
organizacin que le resulta atractiva y por el
que percibe una serie de compensaciones
psico-socio-econmicas acordes con sus
expectativas.

 Locke (1976) defini

la
satisfaccin
laboral como un
"estado emocional
positivo o placentero
de la percepcin
subjetiva
de
las
experiencias
laborales del sujeto

Determinantes de la satisfaccin en el
trabajo
Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que
le exija al empleado la realizacin de un esfuerzo mental por
realizarlo, ser preferido por este, ya que podr poner en
prctica todas sus habilidades.
Recompensas justas, cuando un empleado percibe que
recibe que en la organizacin en la que trabaja existen
polticas de ascensos justas, y que adems su sueldo es el
justo por la labor que desempea, su satisfaccin ser
mayor
Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados
trabajan en condiciones seguras y cmodas de trabajo, se
sentirn ms satisfechos.
Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que
brinden apoyo, va a tener como consecuencia una mayor
satisfaccin del empleado.

Efectos de la satisfaccin en el trabajo

sobre el desempeo del empleado
Satisfaccin y productividad: Una revisin muy cuidadosa
acerca de esta relacin demostr que es positiva,. Con esto
se quiere decir que no ms del 2% de una variacin en la
produccin, puede ser atribuida a la satisfaccin del
empleado.
Satisfaccin y Ausentismo: Se encuentran negativamente
relacionados, pero dicha correlacin es atenuada. Suena
lgico que los empleados insatisfechos falten ms al trabajo,
pero no se puede olvidar que adems existen otros factores .
Satisfaccin y Rotacin: Ambas se encuentran relacionadas
de manera negativa, La investigacin demuestra que un
moderador importante en esta relacin, es el desempeo del
empleado; porque como es lgico si un individuo muestra un
alto desempeo, la organizacin querr conservarlo de
cualquier manera

Formas en que los empleados

demuestran su insatisfaccin
Por lo general la manera en que los empleados de las
organizaciones demuestran su insatisfaccin son las
siguientes:
Salida: Se da cuando la insatisfaccin se dirige hacia
el abandono del lugar de trabajo.

Expresin: Se da cuando la insatisfaccin se expresa,

hacia tratar activa y constructivamente de mejorar las
actuales condiciones.
Lealtad: Se refiere a la insatisfaccin que se expresa
a travs de la espera paciente o pasiva de que las
cosas mejoren.
Negligencia: Se refiere a la insatisfaccin que se
expresa accediendo que las condiciones empeoren.

12 preguntas claves para medir la satisfaccin

en el trabajo?
1.

S lo que esperan de m en el trabajo?

2.

Tengo los materiales y el equipo necesarios para realizar bien mi

trabajo?

3.

En el trabajo: Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor s hacer?

4.

En los ltimos siete das: He recibido reconocimiento o estmulo por

hacer un buen trabajo?

5.

Se interesa mi supervisor o alguien en mi trabajo por m como

persona?

6.

Hay alguien que estimula mi desarrollo donde trabajo?

7.

Son importantes mis opiniones en el trabajo?

8.

Me hace sentir mi compaa que mi trabajo es importante?

9.

Estn mis compaeros de trabajo comprometidos a realizar trabajo

de calidad?

10.

Tengo un buen amigo en el trabajo?

11.

Durante los ltimos seis meses en mi trabajo: Alguien ha mencionado

mi progreso?

12.

He tenido oportunidad de aprender y crecer durante el ltimo ao?

INVOLUCRAMIENTO EN EL
TRABAJO
ste mide el grado en que una
persona se identifica con su trabajo,
participa activamente en l y
considera su desempeo como algo
importante que la beneficia.
Se
ha
descubierto
que
el
involucramiento intenso en el trabajo
se relaciona con menor ausentismo y
tasas de renuncia.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Se define como el grado en

que un empleado se identifica
con una organizacin en
particular y las metas de sta, y
desea mantener su relacin
con ella

Por tanto, involucramiento en el trabajo significa identificarse con un

trabajo especfico, en tanto que el compromiso organizacional es la
identificacin del individuo con la organizacin que lo emplea.

El compromiso organizacional
tiene
tres
componentes
distintos:
1. compromiso
afectivo
Dedicacin emocional a la
organizacin y compromiso con
sus valores.
2. compromiso para continuar
Valor
econmico
que
se
percibe por permanecer en una
organizacin, comparado con
el de dejarla.
3. compromiso
normativo
Obligacin de permanecer con
la organizacin por razones
morales o ticas

Nuestra personalidad da forma a

nuestro comportamiento
Por qu ciertas personas son silenciosas y pasivas en
tanto otras son ruidosas y agresivas? Ciertos tipos de
personalidad estn mejor adaptados para ciertas clases
de trabajo? Para responder estas preguntas es necesario
abordar: qu es la personalidad?

LA PERSONALIDAD
Patrones de comportamientos,
pensamientos
y
emociones
relativamente estables y nicos
mostrados por las personas

Es decir, la personalidad es la forma

en que pensamos, sentimos, nos
comportamos e interpretamos la
realidad.

Determinantes de la personalidad

HERENCIA

TEMPERAMENTO

DIFERENCIAS DE
LA
PERSONALIDAD

CARCTER

AMBIENTE

Cultura
Familia
Pertenencia a grupos
Experiencias de vida

MYERS-BRIGGS TI

Dnde prefieres
enfocar tu atencin
y lograr tu energa?

Extraversin vs
Introversin

Cmo prefieres
manejar la
informacin?

Sensorial vs
Intuitivo

Cmo tomas
decisiones?

Cmo te
relacionas con el
mundo exterior?
Prueba de personalidad que evala cuatro caractersticas y clasifica a las
personas en tipos de personalidad que van del 1 al 16

Racional vs
Emocional

Calificador vs
Perceptivo

MYERS-BRIGGS TI
Extrovertidos versus introvertidos. Los individuos
extrovertidos son expresivos, sociables y asertivos. Los
introvertidos son silenciosos y tmidos.

Sensibles versus intuitivos. Los de tipo sensible son

prcticos y prefieren la rutina y el orden. Se centran
en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos
inconscientes y ven el panorama general.
Pensadores versus sentimentales. Los pensadores
utilizan la razn y la lgica para enfrentarse a los
problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus
valores y emociones personales.
Enjuiciadores versus perceptivos. Los enjuiciadores
quieren tener el control y prefieren que el mundo est
ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivo son
flexibles y espontneos.

MODELO DE LOS 5 GRANDES

FACTORES
Por qu las personas responden
de forma diferente ante la
misma
situacin?
En
la
psicologa contempornea los
Cinco Grandes factores de la
personalidad son cinco grandes
dominios
que
definen
la
personalidad humana y que
explican
las
diferencias
individuales

MODELO DE LOS 5 GRANDES FACTORES

ESTABILIDAD

persona es seg7ura, su conducta es predecible y sigue un

patrn estable frente a los estmulos exteriores, o se
manifiesta insegura; variable ESTABLE VS INESTABLE

SOCIABILIDAD

la persona habitualmente prefiere estar en compaa de

otras y opinar abiertamente, o prefiere estar sola y reservar
sus opiniones. EXTROVERTIDA VS INTROVERTIDA

ENFOQUE

La persona habitualmente, planifica sus acciones y cuida del

detalle o por el contrario descuida la previsin acude a la
improvisacin ENFOCADA VS DISPERSA

CORDIALIDAD:

Persona habitualmente respetuosa en el trato con los dems,

se muestra afectuosa o por el contrario es fra y mal
educada, CORDIAL VS GROCERA

APERTURA INTELECTUAL

La persona indaga, analiza situaciones, gusta de innovar o

por el contrario se mu8estra rutinaria y sin inquietudes
intelectuales,
ABIERTA VS CONVENCIONAL

MODELO DE LOS 5 GRANDES FACTORES

+
Seguro, Confiable

ESTABILIDAD

Nervioso, variable

Extrovertido, abierto

SOCIABILIDAD

Reservado, Timido

Previsor, ordenado

ENFOQUE

Impulsivo, descuidado

Afectuoso, respetuoso

CORDIALIDAD

Frio, Grosero

Innovador, Analizador

APERTURA INTELECTUAL

Mentalmente Rutinario

Personalidad de un lder
2

Seguro, Confiable

2
Nervioso, variable

Extrovertido, abierto

Reservado, Timido

Previsor, ordenado

Impulsivo, descuidado

Afectuoso, respetuoso

Frio, Grosero

Innovador, Analizador

Mentalmente Rutinario

ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD
La Autoestima
Las personas difieren en el
grado en el que gustan o no de
s mismas y de si se consideran
capaces y eficaces. Esta visin
de s es el concepto de la
autoestima, las personas que la
tienen positiva se agradan a s
mismas, se perciben eficaces y
con el control de su entorno.
Aquellos
con
autoestima
negativa
tienden
a
no
agradarse, dudan de sus
capacidades y se ven como
carentes de poder ante su
entorno.

Pero, qu pasa con el desempeo en el trabajo?

Las
personas
con
autoestima
positiva
se
desempean mejor porque se fijan metas ms
ambiciosas, se comprometen ms con stas y son
ms persistentes para alcanzarlas.

Maquiavelismo
La
caracterstica
de
la
personalidad
que
llamamos
maquiavelismo recibe su nombre
por Nicols Maquiavelo, quien en el
siglo diecisis escribi sobre la
obtencin y uso del poder. Un
individuo
con
mucho
maquiavelismo
es
pragmtico,
mantiene distancia emocional y
cree que el fin justifica los medios.
"Si funciona, salo", es un lema
consistente con un punto de vista
maquiavlico

Narcisismo
A Pepe le gusta ser el centro de
atencin. Le gusta verse durante
mucho tiempo en el espejo. Tiene
sueos extravagantes y parece
considerarse
una
persona
con
muchos talentos. Pepe es narcisista. El
trmino proviene del mito griego de
Narciso, En la psicologa, el narcisismo
describe a la persona que tiene un
sentido grandioso de su propia
importancia,
reclama
una
admiracin excesiva, se siente con
derecho a todo y es arrogante.

AUTOCONTROL
Pipita Mendieta siempre est en problemas en
el
trabajo.
Aunque
es
competente,
trabajadora y productiva, tiende a obtener
calificaciones no mejores que el promedio en
sus evaluaciones de desempeo y parece
tener la misin de irritar a sus jefes. El problema
de Pepita es que no tiene aptitud
democrtica. No es capaz de ajustar su
comportamiento a situaciones cambiantes. Se
describe as: "yo soy yo. No finjo para
complacer a otros". Sera correcto describir a
Pepita como una persona con bajo
automonitoreo.
El automonitoreo se refiere a la capacidad que
tiene
un
individuo
para
ajustar
su
comportamiento a factores situacionales
externos

PERSONALIDAD PROACTIVA
Ha observado que ciertas personas toman con
dinamismo la iniciativa para mejorar sus
circunstancias corrientes o crear otras nuevas,
en tanto otras personas reaccionan en forma
pasiva ante las situaciones? Se dice que los
individuos del primer caso tienen una
personalidad proactiva. Las personas proactivas
identifican las oportunidades, tienen iniciativa,
emprenden acciones y perseveran hasta que
ocurre
un
cambio
significativo.
Crean
modificaciones positivas en su entorno, sin
importar las restricciones u obstculos, incluso a
pesar de stos.

LOCUS DE CONTROL

Que tanto la gente cree que pueden controlar los eventos que los afectan

Locus de control
INTERNO

Locus de control
EXTERNO

Creencia que la vida de uno es

determinada, controlada,
principalmente por nuestras
propias acciones.

Creencia que la vida de uno es

determinada, controlada,
principalmente por la suerte, la fe
u otras personas.

LOS VALORES

BRIAN DAVIS - VERIZON HERITAGE

LOS VALORES
Son convicciones bsicas de que
un modo especfico de conducta,
o de estado final de la existencia,
es personalmente o socialmente
preferible a un modo opuesto o
contrario de conducirse o de
estado final de la existencia.
Contienen un elemento de criterio
que incluye ideas personales sobre
lo que es correcto, bueno o
deseable

Importancia de los valores

Los valores son importantes para el estudio del
comportamiento organizacional debido a que dan
el fundamento para la comprensin de las
actitudes y motivacin de las personas, porque
influyen en nuestras percepciones

Permite entender la motivacin y comportamiento de

individuos y culturas.
Influencia nuestra percepcin del mundo que nos rodea.
Representa interpretaciones de lo correcto e incorrecto.
Implica que algunos comportamientos son preferidos a
otros.

ATRIBUTOS DE CONTENIDO E INTENSIDAD

Los valores tienen atributos tanto de contenido
como de intensidad. El atributo de contenido
establece que un modo de conducta o
estado de la existencia es importante. El
atributo de intensidad especifica qu tan
importante es. Cuando se0 ordenan los valores
de un individuo en trminos de su intensidad,
se obtiene su sistema de valores. Todos
tenemos una jerarqua para ellos, que
constituye nuestro sistema de valores y que se
identifica de acuerdo con la importancia
relativa que se asigna a valores tales como la
libertad, placer, respeto de s mismo,
honestidad, obediencia e igualdad.

TIPOS DE VALORES ROKEACH VALUE

SURVEY
Valores terminales
Estados finales de la existencia; las metas que a una persona
le gustara alcanzar durante su existencia.
Una vida confortable
Independencia y libre eleccin
Reconocimiento social

Valores instrumentales
Modos preferibles de comportamientos como medios para
conseguir los valores terminales.
Trabajar por el bienestar de otros
Fiel a los amigos o el grupo
Autodisciplinado, controlado Honesto

Segn la encuesta de valores de

rokeach

LA PERCEPCIN

JQS QJOS NQ MJFNTFN

VERSOS CON AMOR

Paris en la
la primavera

Una vbora en el
el jardn

Una patada en el
el empeine

Cmo se explica que los individuos

vean lo mismo pero lo perciban de
forma diferente?
Sencillamente porque el comportamiento de las
personas se basa en su percepcin de lo que es la
realidad, no en la realidad en s.

PERCEPCIN
DEFINICIN: La percepcin es el proceso
por el que los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus
sentidos
con
objeto
de
asignar
significado a su entorno.

Factores que influyen en la percepcin:

El perceptor
El objeto
La situacin

Sin embargo, lo que uno percibe no es la realidad objetiva en s,

sino algo muy diferente de como percibimos o creemos que es.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

PERCEPCION

87

PERCEPCIN
Las percepciones hacen pensar de una
manera determinada al momento de juzgar,
y hacen que el individuo se comporte no en
base a la realidad del medio externo, sino en
lo que ven o creen de el
Algunas de las aplicaciones donde usamos
las percepciones para juzgar son en las
entrevista de trabajos, expectativas de
rendimiento, evaluacin de desempeo,
esfuerzo
del
empleado,
lealtad
del
empleado
Es por esto que cuando observamos a los
individuos tratamos de elaborar explicaciones
o hallar el motivo de su comportamiento.

Teora de la atribucin
Se propuso para desarrollar explicaciones acerca
de la forma diferente en la que juzgamos a las
personas
En esencia, la teora sugiere que al observar el
comportamiento de un individuo tratamos de
determinar si es ocasionado por causas internas

o externas.

FACTORES DETERMINANTES:
1. Distintivo:
diferentes
situaciones.

comportamientos

en

diferentes

2. Consenso: los otros responden igual en iguales circunstancias.

3. Consistencia: responde de la misma manera en el tiempo.

TEORA DE LA ATRIBUCIN
Observacin

Interpretacin

Atribucin de la causa

Externa
DISTINTIVO
Interna
Externa
Conducta individual

CONSENSO
Interna
Interna
CONSISTENCIA

Externa

Error fundamental de la atribucin

Tendencia a subestimar la
influencia de factores externos
y de sobreestimar la influencia
de factores internos cuando
se juzga el comportamiento
de otros.

SESGO DE TENDENCIA AUTOFAVORABLE

Tendencia
de
los
individuos a atribuirse sus
xitos a factores internos,
echando la culpa de sus
fracasos
a
factores
externos.

FRECUENTES ATAJOS (ERRNEOS)

AL JUZGAR A OTROS
PERCEPCION SELECTIVA
La gente selectivamente interpreta lo
que ve basada en sus intereses,
experiencia,
antecedentes,
experiencias y actitudes.
Porqu? Porque es imposible para
nosotros asimilar todo lo que vemos,
slo destacamos
ciertos estmulos.

FRECUENTES ATAJOS (ERRNEOS)

AL JUZGAR A OTROS
Efecto Halo
Asumir una impresin general de
una persona sobre la base de
una sola caracterstica

Efecto Contraste
Evaluacin de las caractersticas de
una persona que es afectada por la
comparacin con otras recientemente
rankeadas en ms o en menos en las
mismas caractersticas.

FRECUENTES ATAJOS (ERRNEOS)

AL JUZGAR A OTROS
PROYECCION
Atribuirle a otra persona
nuestras propias
caractersticas.

ESTEREOTIPAR
Juzgar a alguien sobre la base
de nuestra percepcin del
grupo al que pertenece la
persona.

Aplicaciones especficas de los atajos en las

organizaciones

Entrevista de candidatos

Sesgos que afectan la

evaluacin

Expectativas de desempeo

Efecto Pigmalin

Evaluacin del desempeo

Halo

PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES

Problema
Una discrepancia percibida
entre el estado actual de las
cosas y el estado deseado.

Percepcin
del decisor

Decisiones
Elecciones hechas entre
alternativas desarrolladas de la
data percibida como relevante.
Resultados

La manera en
que
los
individuos
toman
decisiones
en
las
empresas y la
calidad de sus
elecciones
finales
est
influida
en
mucho por
sus
percepciones.

LA MOTIVACIN

Motivacin
Energa adicional para vencer obstculos especficos y
lograr metas.

La motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos,
Condicionadas por el deseo de satisfacer alguna
necesidad individual.
Los tres elementos clave en nuestra definicin son:
1.

Intensidad

2.

Direccin

3.

Persistencia

Teoras de la motivacin
Probablemente la teora de la motivacin
ms conocida es la jerarqua de las
necesidades de Maslow, y conforme se
satisface una de ellas, la necesidad
siguiente
es
la
que
se
vuelve
predominante.

Maslow clasific las cinco necesidades

en rdenes mayores y menores. Las
fisiolgicas y de seguridad las describi
como necesidades de orden inferior, y las
sociales, de estima y Autorrealizacin
como necesidades de orden superior.

Autorrealizacin
Estima

Afiliacin

Seguridad

Fisiolgicas

TEORIA ERC

(Existencia, Relacin y Crecimiento)

Clayton
Alderfer
trat
de
replantear la Jerarqua de las
necesidades de Maslow.
Grupos
de
fundamentales

necesidades

Existencia: (similar a las

fisiolgicas y de seguridad)
Relacin (como las sociales)
Crecimiento
(correspondientes a las de
estima y autorrealizacin).
El paso de un nivel a otro se La transferencia de un nivel a otro no
produce slo despus de la es slo despus de que la satisfaccin
del nivel inferior, se da manera
satisfaccin del nivel inferior
simultnea

Teora X

Douglas McGregor propuso dos

visiones diferentes de los seres
humanos: uno negativo en
esencia, llamado teora X, y el
otro
bsicamente
positivo,
denominado teora Y
El aporte de esta teora es poder
clasificar al
empleado de
acuerdo a un perfil X o Y, para
que
a
travs
de
esas
caractersticas
generar
herramientas y programas de
motivacin para los empleados
con la finalidad de que aporten
mayor esfuerzo en la consecucin
de los objetivos.

teora X Supone
que
a
los
empleados
les
disgusta el trabajo,
son perezosos, no
les
gusta
la
responsabilidad y
deben
ser
obligados
a
laborar.

teora Y Supone
que
a
los
empleados
les
gusta el trabajo,
son
creativos,
buscan
la
responsabilidad y
practican
la
autorregulacin

Teora de los dos factores

Motivacin -Higiene
Frederik Herzbeg propuso la
teora de los dos factores
tambin llamada teora de
motivacin e higiene
Esta teora explica que en la
organizacin hay factores
intrnsecos que se asocian a la
satisfaccin en el trabajo, y
situaciones extrnsecas que se
asocian a la insatisfaccin del
mismo, a estos se les llama
factores de higiene

Los factores intrnsecos son

aquellos
que
hay
que
considerar
como
herramientas para fomentar
la motivacin del empleado

Los factores de higiene son

aquellos que al encontrarse
en la organizacin , pasan
casi desapercibidos, se toman
como algo normal, pero su
inexistencia desmotiva

Teora de las necesidades de McClelland

McClelland identifica que tres tipos de necesidades
que afectan la motivacin, por lo que supone que a los
individuos se le deben entregar condiciones laborales
que satisfagan segn la persona- en mayor o menor
medida estas necesidades, con la finalidad de
mantenerlo motivado. Esta clasificacin es la siguiente:
Necesidad de logro: impulso por sobresalir y
obtener logros en relacin a los obtenidos por
grupos estndares
Necesidad de poder: el deseo de tener
impacto, ser influyente, controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: deseo de crear
relaciones interpersonales estables, cercanas y
amistosas

COMPARACIN
autorrealizacin

estima

afiliacin

seguridad
fisiolgicas

Higienicos

Motivadores

Teoras contemporneas de
la motivacin

Teora de la evaluacin Cognoscitiva

Establece
que
dar
recompensas
extrnsecas por un comportamiento que
ya se premi en forma intrnseca, tiende a
abatir el nivel general de motivacin.
Sugiere que cuando las organizaciones
usan premios extrnsecos como salario,
ascensos y otros, se reducen las
recompensas intrnsecas entregadas por
la tarea tales como el logro, la
responsabilidad y la competencia.

Teora del establecimiento

de Metas
Esta teora sostiene que las
metas
especficas y difciles,
llevan a un mayor grado de
compromiso , desempeo y
motivacin.
Afirma
que
las
metas
especficas, difciles y con
retroalimentacin, conducen a
un rendimiento
elevado
activamente en la consecucin
de los objetivos

Teora de la equidad
Mis resultados

El individuo espera recibir de la

organizacin algo equitativo a lo
que l entrega a ella, de acuerdo
a cuatro referentes: el interno
propio, el externo propio, el interno
del otro y el externo del otro
Esta teora reconoce que a los
individuos no le interesa solo la
cantad
absoluta
de
las
recompensas por sus esfuerzos, sino
tambin la relacin existente entre
la cantidad y la que reciben los
dems

Mis aportes

Resultados de otros

vs

Mis resultados

Aportes de otros

Resultados de B

=
Mis aportes

Aportes de B

Mis resultados

Resultados de B

>
Mis aportes

Aportes de B

Mis resultados

Resultados de B

<
Mis aportes

Aportes de B

Teora de las
Expectativas
La teora de las expectativas de
Vctor Vroom plantea que a los
empleados
los
motivar
desarrollar
cierto
nivel
de
esfuerzo cuando crean que eso
los llevar a obtener una buena
evaluacin de su desempeo;
que sta conducir a premios
Organizacionales como un bono,
aumento de salario o ascenso; y
que los premios satisfarn las
metas
Personales de los
empleados.

ESFUERZO
INDIVIDUAL

DESEMPEO
INDIVIDUAL

PREMIOS
ORGANIZACIONALE
S

METAS
PERSONALES

1. Relacin esfuerzodesempeo
2. Relacin desempeorecompensa
3. Relacin recompensasmetas personales.

INTEGRACIN DE TEORAS
CONTEMPORNEAS
Logros

Oportunidad

Metas y
Expectativas

Metas
personales

Recompensas

Desempeo

MOTI VACIN

Comparar
equidad

Criterios
de Evaluacin
del Desempeo

Competencias

Motivacin
intrnseca

Reforzamiento

SATISFACCIN DE EXPECTATIVAS
Conducta dirigida a metas

Necesidades
dominantes
Prontitud

EMOCIONES Y ESTADO DE
ANIMO
Que son las emociones y los estados de nimo?

Antes de proceder al anlisis necesitamos aclarar tres

trminos que se entremezclan: afecto, emociones y
estados de nimo.
El afecto es un trmino genrico que cubre un rango
amplio de sentimientos que experimentan las personas.
Las emociones son estados afectivos intensos que se
dirigen a alguien o algo.
Los estados de nimo suelen ser menos intensos que las
emociones y que con frecuencia (pero no siempre)
carecen de un estmulo contextual
La mayora de expertos creen que las
emociones son ms fugaces que los
estados de nimo.

Por qu algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir
bien, aunque no sean las que ms se destacan por su inteligencia?

Por qu no siempre el alumno ms inteligente termina siendo el ms exitoso?

Por qu unos son ms capaces que otros para enfrentar contratiempos, superar
obstculos y ver las dificultades bajo una ptica distinta?

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Segn Goleman La inteligencia emocional
nos permite tomar conciencia de nuestras
emociones, comprender los sentimientos de
los dems, tolerar las presiones y
frustraciones que soportamos en el trabajo,
acentuar nuestra capacidad de trabajar en
equipo y adoptar una actitud emptica y
social, que nos brindar mayores
posibilidades de desarrollo personal.

Daniel Goleman
CONOCER LAS
PROPIAS
EMOCIONES

Segn
Goleman,
la
inteligencia emocional se
puede organizar en torno a
cinco capacidades:

MANEJAR LAS
EMOCIONES
MOTIVARSE A SI
MISMO
RECONORCER LAS
EMOCIONES DE LOS
DEMAS

ESTABLECER
RELACIONES