Vive tu propsito

MATERIAL DE ESTUDIO

ADMINISTRACIN
GENERAL
VISIN
Ser una de las 10 mejores universidades
privadas del Per al ao 2020, reconocidos
MISIN
por nuestra excelencia acadmica y
vocacin dey servicio, lderes en formacin
Somos una universidad privada, innovadora
integral,
perspectiva
global;
comprometida con el desarrollo del
Per, que con
promoviendo la competitividad del pas.
se dedica a formar personas competentes,
ntegras y emprendedoras, con visin
internacional; para que se conviertan en
ciudadanos responsables e impulsen el
desarrollo de sus comunidades, impartiendo
experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras;
y
generando
una
alta
valoracin mutua entre todos los grupos de
inters.

La asignatura de Administracin General facilita a los estudiantes conocimientos tericos,

procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas de
gestin en diferentes organizaciones en las que estar involucrado desde su formacin
profesional.
Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas Escuelas
Acadmico Profesionales son las siguientes Aplica los procesos administrativos en
escenarios de gestin empresarial y organizacional con creatividad y actitud crtica para
Material
publicado
con fines
estudio y las personas.
promover
el desarrollo
de la de
organizacin
Segunda
Analizaedicin
las reas funcionales de la organizacin para integrarlas responsablemente con su
entorno social
Huancayo,
2016y de negocios, valorando principios administrativos ticos y humanos..

PRESENTACIN

Para esto, se han organizado cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptos
generales de administracin y organizacin, las funciones de los gerentes, sus roles y
habilidades que deben desempear, para, finalmente, concluir explicando por qu se debera
estudiar administracin.
La segunda unidad est centrada en el proceso administrativo: planeacin, organizacin,
direccin, control y coordinacin. Estos contenidos estn orientados a la gestin de
organizaciones en general y no solo al mbito empresarial.
La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes reas funcionales de una organizacin
y permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el manejo de
responsabilidades administrativas que puede asumir en el futuro, desenvolvindose con
profesionalidad.
La recopilacin de temas han sido seleccionados de fuentes bibliogrficas disponibles en
nuestra biblioteca universitaria; sin embargo, tambin hemos recurrido a fuentes electrnicas
a fin de aportar con las recientes investigaciones de la materia en curso.
Quienes compilamos el presente documento, docentes de la asignatura, esperamos que la
presente antologa de lecturas pueda contribuir en el proceso de formacin de los futuros
profesionales
Agradecemos a quienes con sus aportes y sugerencias han contribuido a mejorar la presente
edicin y esperamos que el presente texto sirva de apoyo a los estudiantes de las diferentes
carreras profesionales en las actividades acadmicas que requieran pautas de gestin
administrativa.

Los autores

NDICE
Pg.

PRESENTACIN

NDICE

PRIMERA UNIDAD:
Texto N 1: ADMINISTRACIN

SEGUNDA UNIDAD:
Texto N 2: Planeacin

11

Texto N 3: Organizacin

21

Texto N 4: Direccin

30

Estudio de casos:

41

Texto N 5: Control

44

TERCERA UNIDAD:
Texto N 6: Recursos Humanos

51

Texto N 7: Marketing

55

Texto N 8: Operaciones

63

Texto N 9: Finanzas

70

PRIMERA UNIDAD

TEXTO N 1
ADMINISTRACIN: Los Gerentes; la administracin; funciones de la administracin;
roles gerenciales; habilidades gerenciales; la organizacin; porque estudiar
administracin
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010

ADMINISTRACIN
1. QUINES SON LOS GERENTES?

Es posible que los gerentes no resulten lo que

usted esperaba. Sus edades varan entre los
18 y los 80 aos de edad. Dirigen tanto

grandes empresas como aquellas que apenas

empiezan. Se encuentran en departamentos
de gobierno, hospitales, pequeos negocios,
agencias no lucrativas, museos, escuelas e
incluso en organizaciones no tradicionales
como campaas polticas y cooperativas de
consumo. Tambin es posible encontrar
gerentes desempeando funciones directivas
en cualquier pas del mundo. Adems, algunos
gerentes son de alto nivel, mientras que otros
son de primera lnea. Y en la actualidad, los
gerentes pueden ser tanto hombres como
mujeres, aunque el nmero de mujeres que
son gerentes de alto nivel an es bajo. En
2007 solo haba 12 mujeres presidentas
dirigiendo empresas importantes en Estados
Unidos. Pero sin importar dnde se encuentren
o el gnero de los gerentes, el hecho es que
tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y
las organizaciones ms que nunca necesitan
gerentes en estos tiempos inciertos, complejos
y caticos. Los gerentes importan! Cmo lo
sabemos? Gallup Organization, que ha
encuestado a millones de empleados y
decenas de miles de gerentes, encontr que la
variable ms importante relacionada con la
productividad y lealtad de los empleados no
son el salario, las prestaciones o el ambiente
de trabajo; es la calidad de la relacin entre los
empleados y sus jefes directos. Adems, la
empresa de consultora global Watson Wyatt
Worldwide encontr que la forma en que una
empresa dirige a su personar puede incidir
significativamente
en
su
rendimiento
financiero. De tales reportes concluimos que
los gerentes importan!
Sola ser muy sencillo definir quines eran los
gerentes: eran los miembros administrativos
que les decan a otros qu hacer y cmo
hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de
empleados sin una posicin gerencial. Pero ya
no es tan sencillo. En muchas organizaciones,
la naturaleza cambiante del trabajo ha
atenuado la diferencia entre gerentes y
empleados sin una posicin gerencial. Muchos
trabajos de carcter operativo ahora incluyen
actividades gerenciales. Por ejemplo, en las
instalaciones de General Cable Corporation en
Moose Jaw, Saskatchewan, Canad, las
responsabilidades directivas se comparten
entre gerentes y miembros del equipo. La
mayora de los empleados en Moose Jaw
estn capacitados en varias disciplinas y
cuentan con diversas habilidades. En un solo
turno un empleado puede ser lder de un
equipo, operador de maquinaria, tcnico de
mantenimiento, inspector de calidad y
planificador de mejoras.
Entonces, cmo definimos quines son los
gerentes? Un gerente es alguien que coordina

y supervisa el trabajo de otras personas para

que se logren los objetivos de la organizacin.
El trabajo de un gerente no tiene que ver con
logros personales, sino con ayudar a otros a
realizar su trabajo. Esto puede significar la
coordinacin del trabajo de un departamento o
supervisar a una sola persona. Podra
involucrar la coordinacin de las actividades de
un equipo de personas de distintos
departamentos o incluso de personas ajenas a
la organizacin, como empleados temporales o
empleados que trabajan con proveedores de la
organizacin. Tambin tenga presente que los
gerentes
pueden
realizar
labores
no
relacionadas con coordinar y supervisar el
trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de
reclamaciones de seguros tambin puede
procesar las reclamaciones adems de
coordinar las actividades laborales de otros
empleados de reclamaciones.
Existe alguna forma de clasificar a los
Gerente
gerentes de una empresa? En
Alguien
que
organizaciones estructuradas de forma
coordina
y
tradicional (las cuales se dice tienen
supervisa el
forma de pirmide, debido a que hay
trabajo de otras
ms empleados en los niveles
personas para
organizacionales ms bajos que en los
lograr los
niveles superiores), suele suceder que
objetivos de la
se clasifique a los gerentes como de
empresa
primera lnea, gerentes de nivel medio y
gerentes de nivel alto. En el nivel ms
bajo de la administracin, los gerentes
de primera lnea dirigen el trabajo del personal
que por lo general est involucrado con la
produccin de la organizacin o con el servicio
a los clientes de la empresa. Los gerentes de
primera lnea con frecuencia se conocen como
supervisores pero tambin pueden recibir el
nombre de gerentes de turno, gerentes de
distrito, gerentes de departamento o gerentes
de oficina. Los gerentes de nivel medio son
aquellos que se encuentran entre el nivel ms
bajo y el ms alto de la organizacin. Estos
gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de
primera lnea y pueden ostentar ttulos como
gerente regional, lder de proyecto, gerente de
tienda o gerente de divisin.
En los niveles superiores de la organizacin se
encuentran los gerentes de nivel alto, quienes
son responsables de tomar las decisiones de
la empresa y de establecer los planes y
objetivos que afectan a toda la organizacin.
Estos individuos por lo general se conocen
como vicepresidente ejecutivo, presidente,
director
administrativo,
director
de
operaciones, director ejecutivo o tambin como
CEO. En el dilema del principio de este
captulo, Allyson Koteski es una gerente de
nivel medio. Como gerente de tienda es

responsable del desempeo de sta, pero

tambin es una de los aproximadamente 1,500
gerentes de tienda de toda la empresa y le
reporta a alguien de la oficina central del
corporativo. Sin embargo, no todas las
organizaciones trabajan con esta forma
piramidal tradicional.
2. QU ES LA ADMINISTRACIN?
En pocas palabras, la administracin es a lo
que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla
afirmacin no nos dice mucho, o s? Una
mejor explicacin es que la administracin
involucra la coordinacin y supervisin de las
actividades de otros, de tal forma que stas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya
sabemos que coordinar y
supervisar el trabajo de
Mientras que la
otros es lo que distingue una
eficiencia tiene que
ver con los medios
posicin gerencial de una
para que las cosas
que no lo es. Sin embargo,
se hagan, la eficacia
esto no significa que los
tiene que ver con
gerentes puedan hacer lo
los fines o los logros
que quieran en cualquier
de los objetivos
momento, en cualquier lugar
o de cualquier forma. Por el
contrario, la administracin
implica garantizar que la gente responsable de
realizar actividades laborales las realice de
forma eficiente y eficaz, o al menos es a lo que
aspiran los gerentes.
La eficiencia se refiere a obtener los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de
recursos. Debido a que los gerentes cuentan
con escasos recursos (incluidos personal,
dinero y equipo), se encargan de utilizar
eficientemente
dichos
recursos.
Con
frecuencia a esto se le conoce como "hacer
bien las cosas", es decir, no desperdiciar
recursos.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser
eficiente. La administracin tambin se ocupa
de ser eficaz, realizar actividades tales que se
logren los objetivos organizacionales. La
eficacia se suele describir como "hacer las
cosas correctas"; es decir, realizar aquellas
actividades que ayudarn a la organizacin a
alcanzar sus metas.

3. QU HACEN LOS GERENTES?

Describir lo que hacen los gerentes no es fcil.
As como no hay dos organizaciones iguales,
no hay dos trabajos gerenciales iguales. A
pesar
de
esto,
investigadores
en
administracin han desarrollado tres enfoques
para describir lo que hacen los gerentes:
funciones, roles y habilidades.

3.1. FUNCIONES
DE
ADMINISTRACIN:

LA

De acuerdo con el enfoque de las funciones,

los gerentes realizan ciertas actividades o
funciones mientras coordinan eficiente y
eficazmente el trabajo de otros. Cules son
estas funciones? A principios del siglo veinte,
Henri Fayol, un empresario francs, propuso
por primera vez, que todos los gerentes
ejecutan cinco funciones: planear, organizar,
mandar, coordinar y controlar. Hoy en da
estas funciones se han resumido a cuatro:
planeacin, organizacin, direccin y control.
Veamos brevemente cada una de estas
funciones.
Si no tiene un destino especfico en mente,
entonces bastar cualquier camino. Sin
embargo, si quiere llegar a algn lado en
particular, necesita planear la mejor ruta para
llegar ah. Como una organizacin existe con
el fin de lograr algn propsito en particular,
alguien debe definir dicho propsito y los
medios para lograrlo. La administracin es ese
alguien. Como los gerentes se ocupan de la
planeacin, definen objetivos, establecen
estrategias para lograrlos y desarrollan planes
para integrar y coordinar las actividades. Los
gerentes tambin son responsables de acordar
y estructurar el trabajo para cumplir con las
metas de la empresa. A esta funcin la
llamamos organizacin. Cuando los gerentes
organizan, determinan las tareas por realizar,
quin las llevar a cabo, cmo se agruparn,
quin le reportar a quin y dnde se tomarn
las decisiones. Toda empresa cuenta con
personal, y el trabajo de un gerente es trabajar
con personas y a travs de ellas cumplir con
los objetivos. Esta es la funcin de direccin.
Cuando los gerentes motivan a sus
subordinados, ayudan a resolver conflictos en
los grupos de trabajo, influyen en los
individuos o equipos cuando trabajan,
seleccionan el canal de comunicacin ms
efectivo o lidian de cualquier forma con
asuntos relacionados con el comportamiento
del personal, estn dirigiendo. La funcin final
de la administracin es el control. Una vez que
los objetivos y planes estn establecidos
(planeacin),
las
tareas
y
acuerdos
estructurales dispuestos (organizacin), y la
gente contratada, entrenada y motivada
(direccin), debe haber alguna evaluacin para
ver si las cosas marchan segn lo planeado.
Para asegurarse de que los objetivos se estn
cumpliendo y que el trabajo se est llevando a
cabo como debe ser, los gerentes deben dar
seguimiento y evaluar el rendimiento. El
rendimiento real debe compararse con los
objetivos establecidos. Si dichos objetivos no
se estn logrando, es trabajo del gerente
reajustar el trabajo. Los gerentes siempre
planean, organizan, dirigen y luego controlan?

En realidad, es probable que lo que un gerente

hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin
importar el orden en que se ejecuten estas
funciones, el hecho es que los gerentes s
planean, organizan, dirigen y controlan cuando
trabajan.

3.2. ROLES GERENCIALES:

Henry Mintzberg,
un
investigador
de
administracin muy conocido, estudi a
gerentes reales en sus centros de trabajo y
concluy que lo que hacen puede describirse
mejor si observamos los roles que
desempean en el trabajo." El trmino roles
gerenciales se refiere a acciones o
comportamientos especficos que se esperan
de un gerente. (Piense en los diferentes roles
que desempea como estudiante, empleado,
miembro de una organizacin estudiantil,
voluntario, hermano, etc., y en las distintas
cosas
que
se
esperan de usted en
estos roles).
Los 10 roles de
Mintzberg
estn
agrupados en torno a
relaciones
interpersonales,
la
transferencia
de
informacin y la toma
de decisiones. Los
roles interpersonales son aquellos que
involucran personas (subordinados y personas
ajenas a la organizacin) y otros deberes que
son de naturaleza ceremonial y simblica. Los
tres roles interpersonales son representante,
lder y enlace. Los roles informativos
involucran
reunir,
recibir
y
transmitir
informacin. Los tres roles informativos son
monitor, difusor y portavoz. Por ltimo, los
roles decisorios conllevan la toma de
decisiones o elecciones. Los cuatro roles
decisorios son emprendedor, manejador de
problemas,
asignador
de
recursos
y
negociador.
Roles
Roles
Interpersonales
Informativos
Representante
Monitor
Lder
Difusor
Enlace
Portavoz

Qu
tipo
de
habilidades
necesitan los gerentes? Robert L,
Katz desarroll un enfoque para
describir
las
habilidades
gerenciales; concluy que los
gerentes necesitan tres habilidades bsicas:
tcnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades tcnicas son el conocimiento
especfico del trabajo y las tcnicas necesarias
para realizar competentemente las tareas
laborales. Estas habilidades suelen ser ms
importante en el caso de los gerentes de
primera lnea, ya que por lo general manejan
empleados que utilizan herramientas y
tcnicas para manufacturar los productos de la
empresa o para dar servicio a los clientes. Con
frecuencia, los empleados con excelentes
habilidades tcnicas son promovidos a
posiciones de gerentes de primera lnea. Las
habilidades
humanas,
involucran
la
capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto de manera individual como en grupo.
Debido a que todos los gerentes tienen que
ver con personas, estas habilidades son
igualmente importantes en todos los niveles de
la administracin. Los gerentes saben cmo
comunicarse, motivar, dirigir e inspirar
entusiasmo y confianza. Por ltimo, las
habilidades conceptuales son las habilidades
que los gerentes utilizan para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y
complejas. A travs de estas habilidades, los
gerentes ven la organizacin como un todo,
comprenden la relacin entre diversas
subunidades y visualizan cmo encaja la
organizacin en su entorno general. Estas
habilidades son las ms importantes para
gerentes de alto nivel.

4.2. HABILIDADES ESPECFICAS:

Roles decisorios

Emprendedor
Manejador de problemas
Asignador de recursos
Negociador

4. HABILIDADES DE LOS GERENTES:

Podemos agrupar en dos categoras las
Habilidades exigidas a los gerentes:
4.1. HABILIDADES GENERALES:

Controlar
el
entorno
de
la
organizacin y sus recursos. Incluye
demostrar,
en
las
juntas
de
planificacin y asignacin de recursos,
as como en la toma inmediata de
decisiones, la capacidad que se tiene
para emprender acciones y llevar la
delantera para hacer cambios en el
entorno.
Asimismo,
implica
fundamentar las decisiones relativas a
los recursos en un marco de
conocimiento claro, actualizado y
exacto de los objetivos de la
organizacin.
Organizar y coordinar. Con esta
capacidad, los gerentes organizan las
cosas en torno a las tareas y, a partir
de ah, coordinan relaciones de
interdependencia entre las tareas
cuando procede.

Podemos decir con absoluta certeza que la

administracin es necesaria en organizaciones
de todo tipo y tamao, en todos los niveles y
en todas las reas de trabajo, sin importar
dnde se localicen. A esto se le conoce como
la universalidad de la administracin. En todas
estas organizaciones los gerentes deben
planear, organizar, dirigir y controlar. Sin

Manejar informacin. Este conjunto

de comportamientos comprende usar
los canales de comunicacin y la
informacin para identificar problemas,
entender los cambios del entorno, y
tomar buenas decisiones.
Propiciar el crecimiento y el
desarrollo.
Los
gerentes
propician su
crecimiento y
desarrollo personal, as como el
de sus empleados, mediante un
aprendizaje constante sobre el
trabajo.
Motivar a los empleados y
manejar conflictos. Los gerentes
refuerzan los aspectos positivos
de la motivacin de modo que los
empleados sientan deseos de
realizar su trabajo, y eliminan los
conflictos que puedan inhibir dicha
motivacin.
Resolver problemas estratgicos.
Los
gerentes
asumen
la
responsabilidad de sus decisiones y se
aseguran de que los subalternos
apliquen debidamente sus habilidades
para tomar decisiones.

embargo, eso no quiere decir que la

administracin se haga de la misma manera.
Al estudiar administracin, podr reconocer y
apoyar una buena administracin, ya sea en
una organizacin con la que simplemente
interacta o en una organizacin en la que
trabaja.

5. QU ES LA ORGANIZACIN?
Es un acuerdo deliberado de
Horizontales:
personas para llevar a cabo un
2. Funcin que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
propsito especfico. Su escuela
4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
o
universidad
es
una
7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo y cmo se
organizacin; tambin lo son las
agruparn
fraternidades y hermandades,
8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir informacin
departamentos de gobierno,
9. Logros de los objetivos
iglesias, Amazon.com, la tienda
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
12. Roles de naturaleza ceremonial y simblica
de videos de su vecindario,
13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
United Way, el equipo de bisbol
1
Colorado Rockies y la Clnica
Mayo.
Todas
son
consideradas
organizaciones, ya que todas tienen tres
2
caractersticas en comn:
Primero, una organizacin tiene un propsito
definido. Este propsito generalmente se
expresa a travs de objetivos que la
3
organizacin espera cumplir. Segundo, cada
4
organizacin est formada por personas.
Cuenta con ellas para realizar el trabajo
ACTIVIDAD
5
6
necesario para que la organizacin logre sus
7
metas. Tercero, todas las organizaciones
Con los contenidos de esta unidad podrs
crean una estructura deliberada dentro de la
completar el siguiente crucigrama. Identifica
cual los miembros realizan su trabajo. Esa
los conceptos y 8 completa los espacios
estructura puede ser abierta y flexible, sin
verticales y horizontales.
deberes laborales especficos o un estricto
apego a acuerdos de trabajo explcitos. 9
10
6. PORQU
ADMINISTRACIN?

ESTUDIAR

Verticales
1. Son los conocimientos especficos del trabajo.
3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones
11
5. Medios para
que las cosas se hagan
6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico
10. Funcin que sirve para ver si las cosas marchan segn lo planeado.

12

13

EclipseCrossword.com

TEXTO N 2
PLANEACIN: El proceso de toma de decisiones; Cmo toman decisiones los gerentes?; tipos de decisiones; c
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin.

SEGUNDA UNIDAD

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

TEXTO N 3
ORGANIZACIN: Diseo organizacional; tamao organizacional; amplitud
Compilado y adaptado de:
Chiavenato, Idalberto. Administracin: Proceso Adminis

TEXTO N 4
DIRECCIN: Motivacin en el trabajo; liderazgo como proceso social; estilos de liderazgo; lid
Compilado y adaptado de:
Amaru Maximiliano, A.Csar. Fundamentos de Administracin: Teora General y P

TEXTO N 5
CONTROL: Importancia del control, proceso de co
Compilado y adaptado de
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin.

10

PLANEACIN
Muchos han comentado la importancia de los
planes y de la planeacin, como demuestran las
diversas menciones sobre el tema. Desde el notable
filsofo chino Confucio, quien dijo, "Un hombre que
no planea a futuro, encontrar problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de ftbol de
Crimson Tide, Paul Bryant, quien deca, Ten un
plan, sigelo y te sorprender qu tan exitoso
puedes ser. La mayora de las personas no tiene
un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos
la importancia de la planeacin. Los grandes
gerentes necesitan aprender a planear y luego
hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo,
"Siempre planea a futuro. No estaba lloviendo
cuando No construy el arca.

1. EL
PROCESO
DECISIONES:

DE

TOMA

DE

Los gerentes de todos niveles y de todas las reas

de las empresas toman decisiones.
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los
gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los
objetivos de su organizacin, dnde ubicar
instalaciones de manufactura, o a qu nuevos
mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y
bajo toman decisiones sobre programas de
produccin, problemas de calidad de producto,
aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La
toma de decisiones no es algo que slo hacen los
gerentes; todos los miembros de una organizacin
toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la
empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro
enfoque es en cmo los gerentes toman decisiones.
Aunque la toma de decisiones generalmente se
describe como la eleccin entre alternativas, esa
visin es demasiado simplista. Por qu? Debido a
que la toma de decisiones es un proceso, no es un
simple acto de elegir entre alternativas. Incluso ante
algo tan simple como ir a almorzar, se hace ms
que slo elegir hamburguesas o pizza. De acuerdo,
no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el
almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma
esa decisin. El grfico N1 muestra las ocho
etapas del proceso de toma de decisiones. Este
proceso es tan importante en decisiones personales
como en decisiones corporativas. Para ilustrar las
etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un
gerente que decide qu computadora porttil
comprar.

1.1. IDENTIFICACIN
DE
PROBLEMA. ETAPA 1:

UN

Toda decisin inicia con un problema, una

discrepancia entre una condicin existente y una
deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos

representantes necesitan computadoras porttiles

nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e
inadecuadas para que realicen su trabajo. Para
facilitar las cosas, suponga que no es barato aadir
memoria a las computadoras viejas y que es poltica
de la compaa comprar, no arrendar. Ahora
tenemos un problema, una diferencia entre las
computadoras actuales de los representantes de
ventas (condicin existente) y su necesidad de tener
unas ms eficientes (condicin deseada). Amanda
tiene que tomar una decisin.
Cmo identifican los gerentes los problemas? En
la realidad, la mayora de los problemas no se
presentan con luces de nen sealando que hay un
"problema". Cuando los vendedores comenzaron a
quejarse de sus computadoras, fue muy claro para
Amanda que algo deba hacerse, pero pocos
problemas son tan obvios. Los gerentes tambin
deben ser cautelosos para no confundir los
problemas con los sntomas de un problema. Una
disminucin del 5 por ciento en las ventas, es un
problema? O la disminucin de las ventas estn
slo un sntoma del problema real, como productos
de baja calidad, precios elevados o mala
publicidad? Adems, recuerde que la identificacin
de problemas es algo subjetivo.
Lo que un gerente considera un problema, otro
gerente podra considerar que no lo es.
Tambin es perfectamente probable que un gerente
que resuelve el problema equivocado tenga tan mal
desempeo como un gerente que ni siquiera
reconoce un problema y no hace nada. Como
puede ver, identificar problemas eficazmente es
importante, pero no sencillo

1.2. IDENTIFICACION
DE
LOS
CITERIOS DE DECISIONES. ETAPA
2:
Una vez que un gerente ha ubicado un problema,
debe identificar los criterios de decisin que son
importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera
que tome decisiones tiene criterios que lo guan
para decidir, incluso si no estn explcitamente
enunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide
despus de una cuidadosa consideracin que las
capacidad de memoria y almacenamiento, calidad
de la pantalla, vida de la batera, garanta y el peso
para transportar la computadora, son los criterios
relevantes para su decisin.

1.3. PONDERACIN
ETAPA 3:

DE

CRITERIOS.

Si los criterios relevantes no tienen la misma

importancia, el tomador de decisiones debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente
y decidir. Cmo? Una forma sencilla es darle al
criterio ms importante un valor de 10 y luego
asignar ponderaciones al resto utilizando ese

11

estndar. Por supuesto, podra utilizar cualquier

nmero como el valor ms alto.

1.4. DESARROLLO
DE
ALTERNATIVAS. ETAPA 4:

LAS

La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones

requiere que el tomador de decisiones liste
alternativas viables que pudieran resolver el
problema. Esta es la etapa en la que un tomador de
decisiones debe ser creativo. En este punto, las
alternativas slo se listan, no se evalan. Nuestra
gerente de ventas, Amanda, identifica ocho
computadoras porttiles como posibles elecciones.

1.5. ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.

ETAPA 5:
Una vez identificadas las alternativas, quien toma
las decisiones debe evaluar cada una.
Cmo? Por medio de los criterios establecidos en
la etapa 2. Los valores calculados que Amanda dio
a cada alternativa despus de investigar cada
elemento. Recuerde que estos datos representan
una evaluacin de las ocho alternativas utilizando
los criterios de decisin pero no la ponderacin.
Cuando multiplica cada alternativa por el peso
asignado, obtiene las alternativas ponderadas. El
puntaje total para cada alternativa es entonces la
suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones
en que quien toma las decisiones no tiene que
pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el
puntaje ms alto en cada criterio, no sera
necesario considerar los pesos, pues esa
alternativa ya sera la mejor opcin. O, si todos los
pesos fueran iguales, podra evaluar una alternativa
con slo sumar los valores calculados para todos
ellos.

1.6. SELECCIN
DE
ALTERNATIVA. ETPA 6:

UNA

La sexta etapa del proceso de toma de decisiones

es la eleccin de la mejor alternativa o de aquella
con el total ms elevado en la etapa 5.

1.7. IMPLEMENTACIN
DE
ALTERNATIVA. ETAPA 7:

LA

En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones,

lleva la decisin a la accin al comunicarla a todos
los afectados y al lograr que todos se comprometan
con ella. Sabemos que si las personas que deben
implementar una decisin participan en el proceso,
es ms probable que la apoyen que si solamente se
les dice qu hacer. Otra cosa que es probable que
los gerentes tengan que hacer durante la
implementacin es reevaluar el ambiente por si
existe algn cambio, en especial con respecto a
decisiones de largo plazo. Los criterios,
alternativas y opciones an son los mejores, o el
entorno ha cambiado de tal forma que es necesario
re-evaluarlo?

1.8. EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD

DE LA DECISIN. ETAPA 8:
La ltima etapa del proceso de toma de decisiones
involucra la evaluacin del resultado de la decisin
para ver si se resolvi el problema. Si la evaluacin
muestra que el problema an existe, entonces el

gerente necesita evaluar lo que sali mal. Se

defini incorrectamente el problema? Se
cometieron errores cuando se evaluaron las
alternativas? Se seleccion la alternativa correcta
pero se implement deficientemente? Las
respuestas podran llevarlo a repetir una etapa
anterior, o incluso podra ser necesario iniciar
nuevamente todo el proceso.

2. CMO TOMAN
GERENTES?:

DECISIONES

LOS

Aunque cada persona en una organizacin toma

decisiones, este proceso es particularmente
importante para los gerentes. Como muestra el
cuadro N1 forma parte de las cuatro funciones
gerenciales. De hecho, por eso decimos que la
toma de decisiones es la esencia de la
administracin. Y es por eso que los gerentes,
cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se
conocen como tomadores de decisiones.
El hecho de que casi todo lo
que hace un gerente
implique
la
toma
de
Las variables
decisiones, no significa que
siempre cambian,
las decisiones siempre se
y las partes
lleven mucho tiempo y que
involucradas
sean complejas o evidentes
pueden definir el
para un observador externo.
xito de distintas
Casi siempre la toma de
maneras.
decisiones es rutinaria.
Todos los das del ao
usted decide lo que va a comer en la cena; no es
mayor problema, lo ha decidido miles de veces
antes. Es una decisin bastante simple y
generalmente puede tomarse rpidamente. ste es
el tipo de decisin que casi olvida que es una
decisin. Los gerentes diariamente toman docenas
de decisiones de rutina; por ejemplo, qu empleado
trabajar qu turno la prxima semana, qu
informacin debe incluirse en un informe, o cmo
resolver la queja de un cliente. Recuerde que
aunque una decisin parezca sencilla o que un
gerente la haya tomado muchas veces antes, an
es una decisin. Veamos tres perspectivas de cmo
los gerentes toman decisiones.
TOMAR BUENAS
DECISIONES ES
DIFCIL PORQUE:

PLA
Cules son los objetivos de largo plazo de la empresa?
Qu estrategias sern las mejores para lograr esos objetivos?
Cules deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
Qu tan difciles deben ser los objetivos individuales?

ORG
Cuntos empleados debo tener que me reporten directamente?
Qu tan centralizada debe ser la empresa?
Cmo deben disearse los puestos?
Cundo debe implementar la empresa una estructura diferente?

Cmo manejar a los empleados poco motivados?

Cul es el estilo de liderazgo ms efectivo en una situacin dada?
Cmo un cambio especfico afectar la productividad de los trabajad
Cul es el momento adecuado para estimular conflictos?
CON
Qu actividades necesita controlar la empresa?
Cmo deben controlarse esas actividades?

12

intensificaran el compromiso con una mala

Cundo es importante una desviacin en el desempeo?
a que no quieren admitir que su
Qu tipo de sistema de administracin de informacindecisin?
debe tenerDebido
la empresa?
inicial pudo haber sido un error. En lugar de
Cuadro N 1: Decisiones que los gerentes decisin
pueden tomar
buscar
nuevas
alternativas,
simplemente
intensifican su compromiso con la solucin original.
2.1. RACIONALIDAD:
Cuando Hewlett-Packard (HP) compr Compaq, la
2.3. EL PAPEL DE LA INTUICIN:
empresa no investig cmo consideraban los
Cuando
los
gerentes
del
fabricante
de
clientes los productos de Compaq hasta "meses
engrapadoras Swingline vieron que la cuota de
despus de que la entonces directora Carly Fiorina
mercado de la empresa bajaba, utilizaron un
anunci pblicamente la compra, y de manera
mtodo cientfico lgico para abordar el problema.
privada advirti a su equipo de administracin de
Durante tres aos, investigaron exhaustivamente a
nivel alto que no quera escuchar ninguna
los usuarios de engrapadoras antes de decidir qu
inconformidad con respecto a la compra" Para
nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en
cuando la empresa descubri que los clientes
Accentra, Inc. Su fundador Todd Moses utiliz un
perciban los productos de Compaq como inferiores,
mtodo de decisin ms intuitivo para sacar su lnea
exactamente lo opuesto a lo que los clientes
de engrapadoras nicas PaperPro. Como Todd
piensan de los productos de HP era demasiado
Moses, otros gerentes con frecuencia utilizan su
tarde. El desempeo de HP se vio afectado y
intuicin para apoyar su toma de decisiones. La
Fiorina perdi su trabajo. Nosotros asumimos que la
toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia,
toma de decisiones de los gerentes ser racional;
sensaciones y opiniones acumuladas. Los
es decir, asumimos que harn elecciones lgicas y
investigadores que estudian a los gerentes cuando
consistentes para maximizar su valor. Despus de
toman decisiones de forma intuitiva han identificado
todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas
cinco aspectos diferentes de intuicin, las cuales
y tcnicas que les ayudan a ser tomadores de
describimos en el grfico N1 Qu tan comn es la
decisiones racionales.
toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arroj
que casi la mitad de los ejecutivos encuestados
2.2. RACIONALIDAD LIMITADA:
"utilizaban la intuicin con ms frecuencia que el
A pesar de las suposiciones no realistas, se espera
anlisis formal para dirigir sus empresas".
que los gerentes sean racionales cuando toman
decisiones. Ellos comprenden que se espera que
La
toma
de
decisiones
intuitiva
puede
los "buenos" tomadores de decisiones hagan ciertas
complementar tanto la toma racional como la
cosas y muestren el comportamiento de alguien que
limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido
toma buenas decisiones cuando identifiquen
experiencia con un tipo similar de problema o
problemas,
consideren
alternativas,
renan
situacin, frecuentemente puede actuar con rapidez
informacin y acten con decisin pero con
con lo que parece ser informacin limitada gracias a
prudencia. Cuando lo hacen, muestran a todos que
la experiencia anterior. Adems, un estudio reciente
son competentes y que sus decisiones son el
encontr que los individuos que experimentaron
resultado de una deliberacin inteligente. Sin
sensaciones y emociones intensas al tomar
embargo, un enfoque ms realista para describir
decisiones, en realidad lograban un mejor
cmo los gerentes toman decisiones es el concepto
desempeo, en especial cuando comprendan sus
de racionalidad limitada, el cual dice que los
corazonadas al momento de tomar esas decisiones.
gerentes toman decisiones racionalmente pero
La antigua creencia de que los gerentes deben
estn limitados (acotados) por su capacidad de
ignorar las emociones cuando toman decisiones,
procesar informacin.
puede no ser el mejor consejo.
Debido a que no pueden analizar toda la
informacin de todas las alternativas, los gerentes
satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan
soluciones que son "lo suficientemente buenas".
Son racionales dentro de los lmites de su
capacidad de procesar informacin.
La mayora de las decisiones no coinciden con las
suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que
los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin
embargo, recuerde que la toma de decisiones de los
gerentes tambin se ve influenciada por la cultura
de
la
empresa,
las
polticas
internas,
consideraciones de poder y un fenmeno llamado
intensificacin del compromiso, el cual es un
aumento en el compromiso con una decisin
anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no
fue buena. El desastre del transbordador espacial
Challenger se utiliza frecuentemente como un
ejemplo de la intensificacin del compromiso. Los
tomadores de decisiones eligieron lanzar el
transbordador ese da, aunque la decisin fue
cuestionada por varias personas que crean que no
era bueno. Por qu los tomadores de decisiones

13

3.

Grfico N 1: Qu es la intuicin?

TIPOS DE DECISIONES:
Los gerentes de restaurantes en Illinois toman
decisiones de rutina cada semana sobre la compra
de provisiones y la programacin de los turnos de
trabajo de los empleados. Esto es algo que han
hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo
diferente de decisin, uno que nunca han
enfrentado: cmo adaptarse a la prohibicin de
fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza
del problema, un gerente puede tomar uno de dos
tipos diferentes de decisiones.
3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS:
Algunos problemas son sencillos. El objetivo del
tomador de decisiones es claro, el problema es
conocido y la informacin sobre l se define y
completa fcilmente. Algunos ejemplos incluyen
cuando un cliente devuelve una compra a una
tienda, un proveedor se retrasa con una entrega
importante, la respuesta de un equipo de noticias a
un evento de ltimo minuto, o el manejo que da una
universidad al intento de un estudiante de
abandonar los estudios. Tales situaciones se
conocen como problemas estructurados, ya que son
sencillos, conocidos y se definen fcilmente. Por
ejemplo, un mesero derrama una bebida sobre el
abrigo de un cliente. El cliente se molesta y el
gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es
algo inusual, tal vez exista alguna rutina
estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente
ofrece mandar lavar el abrigo a cuenta del
restaurante. A esto le llamamos decisin
programada, una decisin repetitiva que puede
manejarse por medio de un mtodo de rutina. Como
el problema es estructurado, el gerente no tiene que
molestarse en pasar por el proceso de toma de
decisiones involucrado. Con este tipo de decisin, la
etapa de "desarrollo de alternativas" del proceso de
toma de decisiones o no existe o se le da poca
atencin. Por qu? Debido a que una vez que se
define el problema estructurado, la solucin
generalmente es muy evidente o al menos se
reduce a unas cuantas alternativas que son
conocidas y que han funcionado en el pasado. La

bebida
derramada sobre
el
abrigo
del
cliente
no
requiere que el
gerente
del
restaurante
identifique
y
pondere
los
criterios
de
decisin, o que
desarrolle
una
larga lista de
soluciones
posibles.
En
cambio,
el
gerente confa en
uno de los tres
tipos
de
decisiones
programadas:
procedimiento,
regla o poltica.

Un procedimiento es una serie de etapas

secuenciales que utiliza un gerente para responder
a un problema estructurado. La nica dificultad es
identificar el problema. Una vez que el problema es
claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos
que un gerente de compras recibe la solicitud de 15
computadoras de mano de un gerente de almacn
para los empleados de inventario. El gerente de
compras sabe cmo tomar esta decisin por medio
del procedimiento de compras establecido.
Una regla es una afirmacin explcita que le indica
a un gerente lo que puede o no hacer. Las reglas se
utilizan frecuentemente debido a que son sencillas
de seguir y garantizan consistencia. Por ejemplo,
las reglas sobre los retardos y el ausentismo
permiten a los supervisores tomar decisiones
disciplinarias rpida y justamente.
El tercer tipo de decisiones programadas son las
polticas, las cuales son pautas para tomar una
decisin. A diferencia de una regla, las polticas
establecen parmetros generales para el tomador
de
decisiones,
en
lugar
de
establecer
especficamente qu debe o no hacer. Por lo
general, las polticas contienen un trmino ambiguo
que permite la interpretacin del tomador de
decisiones. Aqu hay algunos ejemplos de polticas:

El cliente siempre tiene preferencia y siempre

debe estar satisfecho.

Ascendemos en la medida d-e lo posible.

Los salarios de los empleados deben ser

competitivos con los estndares de la
comunidad.
Observe que los trminos, satisfecho, en la medida
de lo posible y competitivo requieren una
interpretacin. Por ejemplo, la poltica de pagar
sueldos competitivos no le dice al gerente de
recursos de la empresa la cantidad exacta que debe
pagar, pero le gua al lomar la decisin.

14

3.2. PROBLEMAS
NO
ESTRUCTURADOS Y DECISIONES
NO PROGRAMADAS:
No todos los problemas que enfrentan los gerentes
pueden
resolverse
mediante
decisiones
programadas. Muchas situaciones organizacionales
involucran problemas no estructurados, los cuales
son problemas que son nuevos o inusuales y para
los cuales la informacin es ambigua o incompleta.
Construir o no una nueva fbrica en China es un
ejemplo de un problema no estructurado. Entonces,
tambin lo es el problema que enfrentan los
gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben
decidir cmo modificar sus negocios para cumplir
con la nueva prohibicin de fumar. Cuando los
problemas son no estructurados, los gerentes
deben confiar en la toma de decisiones no
programada para desarrollar soluciones nicas. Las
decisiones no programadas son nicas y no
recurrentes, e involucran soluciones a la medida.
Los gerentes de nivel bajo en general confan en
decisiones programadas (procedimientos, reglas y
polticas) debido a que enfrentan problemas
conocidos y repetitivos. Conforme los gerentes
ascienden en la jerarqua de la organizacin, los
problemas que enfrentan se vuelven menos
estructurados. Por qu? Porque los gerentes de
nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a
los gerentes de niveles superiores lidiar con las
decisiones inusuales o difciles. Adems los
gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias
a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con
asuntos ms difciles.
Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no
son
completamente
programadas
ni
no
programadas. La mayora se encuentran en medio.

4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE

DECISIONES:
Cuando toman decisiones, los gerentes pueden
enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre,
riesgo e incertidumbre. Veamos las caractersticas
de cada una.

4.1. CERTIDUMBRE:
La situacin ideal para la toma de decisiones es la
certidumbre, la cual es una situacin en la que un
gerente puede tomar decisiones precisas debido a
que conoce el resultado de cada alternativa. Por
ejemplo, cuando el tesorero del estado de California
decidi dnde depositar los fondos estatales
excedentes, saba exactamente la tasa de inters
ofrecida por cada banco y la cantidad que se
ganaran por los fondos. Tena la certeza sobre los
resultados de cada alternativa. Como puede
imaginar, la mayora de las decisiones gerenciales
no son como sta.

4.2. RIESGO:

Una situacin bastante ms comn que la toma de

decisiones con certidumbre es una de riesgo,
condiciones en las que el tomador de decisiones
puede estimar la probabilidad de ciertos resultados.
En situaciones de riesgo los gerentes tienen
informacin histrica de experiencias personales o
informacin secundaria que les permite asignar
probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un
ejemplo.
Suponga que maneja una estacin de esqu en
Colorado, y est pensando en agregar otro telesqu.
Es obvio que su decisin se ver influenciada por el
ingreso adicional que ese nuevo telesqu generara,
lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con
informacin climatolgica bastante confiable sobre
los niveles de nieve en su rea durante los ltimos

4.3. INCERTIDUMBRE:
Qu pasa si usted enfrenta una decisin y no est
seguro de los resultados y no puede incluso hacer
estimaciones probabilsticas razonables? A esta
condicin la llamamos incertidumbre. Los gerentes
enfrentan situaciones de toma de decisiones con
incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de
alternativas se ve influenciada por la cantidad
limitada de informacin disponible y por la
orientacin psicolgica del tomador de decisiones.
Un gerente optimista tender por una opcin
maximax (maximizar el rendimiento mximo
posible), y uno pesimista tender por una opcin
maximin (maximizar el rendimiento mnimo posible),
y un gerente que desea reducir al mnimo sus
"resultados inevitables" elegir la opcin minimax.
Podra pensar que la planeacin no es algo
importante para usted en este momento. Pero
cuando piensa en el horario para su siguiente curso
o cuando decide qu tiene que hacer para concluir a
tiempo un proyecto de clase, est planeando.
Planear es algo que lodos los gerentes tienen que
hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean
y cmo lo hacen puede variar, aun es importante
que lo hagan.

5. EL QU Y EL POR QU DE LA
PLANEACIN:
Boeing llam a su nueva aeronave 787 el
Dreamliner, pero el proyecto se volvi una pesadilla
para los gerentes. El nuevo avin ha sido el
producto
ms
popular
de
la
compaa.
Principalmente por sus innovaciones, en especial
por su eficiencia en cuanto al combustible. Sin
embargo, un mes antes de su fecha original de
entrega, mayo de 2008, la empresa anunci otro
retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso su
debut, otros 15 meses. La empresa admiti que el
calendario del proyecto haba sido demasiado
ambicioso, aun cuando cada detalle haba sido
planeado meticulosamente. Qu sucede si los
clientes de Boeing (las aerolneas que ordenaron
los jets) se cansan de esperar y cancelan sus
pedidos? Los gerentes pudieron haber planeado
mejor?

5.1. QU ES LA PLANEACIN?:

15

La planeacin implica definir los objetivos de la

organizacin, establecer estrategias para lograr
dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto
con los fines (qu) como con los medios (cmo).
Cuando utilizamos el trmino planeacin, queremos
decir planeacin formal. En la planeacin formal se
definen los objetivos especficos durante un periodo
especfico. Estos objetivos se plantean por escrito y
se comparten con los miembros de la organizacin
para reducir la ambigedad y crear una idea comn
de lo que tiene que hacerse. Por ltimo, los planes
especficos existen para lograr dichos objetivos.
5.2. POR

QU
PLANEAN?:

LOS

GERENTES

La planeacin parece necesitar mucho esfuerzo.

Entonces, por qu los gerentes deben planear?
Podemos darle al menos cuatro razones. Primero,
la planeacin proporciona direccin a los gerentes
y tambin al resto de los empleados. Cuando los
empleados saben lo que su empresa o equipo de
trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer
para contribuir en el logro de los objetivos, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre s y hacer
lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin
planeacin, los departamentos e individuos podran
trabajar en objetivos diferentes y evitar que la
organizacin logre sus objetivos con eficacia.
Luego, la planeacin reduce la incertidumbre, ya
que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar
el cambio, a considerar el efecto del cambio y a
desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la
planeacin no eliminar la incertidumbre, los
gerentes planean para que puedan responder con
eficacia. Adems, la planeacin minimiza el
desperdicio y la redundancia. Cuando se
coordinan las actividades laborales en torno a
planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden
corregirse o eliminarse. Por ltimo, la planeacin
establece los objetivos o los estndares
utilizados para controlar. Cuando los gerentes
planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando
controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y
si se cumplieron los objetivos. Sin planeacin, no
habra objetivos con los cuales medir o evaluar el
esfuerzo laboral.

5.3. PLANEACIN Y DESEMPEO:

Vale la pena planear? Diversos estudios han
analizado la relacin entre la planeacin y el
desempeo. Aunque la mayora han mostrado en
general relaciones positivas, no podemos decir que
las organizaciones que planean formalmente
siempre superan el desempeo de aquellas que no
planean. Qu podemos concluir?
Primero, en general, la planeacin formal est
asociada con resultados financieros positivos;
utilidades ms altas, rendimiento de activos ms
elevado, etctera. Segundo, parece que hacer un
buen trabajo de planeacin e implementar esos
planes tienen una funcin ms importante en el alto
desempeo que cunta planeacin se haya hecho.
Despus, en estudios donde la planeacin formal no

deriv en un mayor desempeo, con frecuencia el

entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas
externas, como regulaciones gubernamentales o
sindicatos poderosos, restringen las opciones de los
gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la
planeacin sobre el desempeo de una
organizacin. Por ltimo, la relacin planeacindesempeo parece estar influenciada por el marco
de tiempo de la planeacin. Parece que se
necesitan al menos cuatro aos de planeacin
formal antes de que sta comience a afectar el
desempeo.

6. OBJETIVOS Y PLANES:
A la planeacin frecuentemente se le conoce como
la funcin principal de la administracin, ya que sta
sienta las bases de todas las dems cosas que
hacen los gerentes cuando organizan, dirigen y
controlan. Esta involucra dos aspectos importantes:
objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los
resultados o propsitos deseados. Estos guan las
decisiones de la administracin y forman los
criterios contra los cuales se miden los resultados.
Es por esto que con frecuencia se les conoce como
las bases de la planeacin. Es necesario que
conozca el objetivo deseado o resultado antes de
poder establecer planes para lograrlo. Los planes
son documentos que describen cmo se lograrn
los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones
de recursos, programas y otras acciones necesarias
para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes
planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

6.1. TIPOS DE OBJETIVOS:

Podra parecer que las organizaciones tienen un
solo objetivo: en el caso de las empresas. Generar
utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines
de lucro, cumplir las necesidades de algn grupo
integrante. Sin embargo, el xito de una
organizacin no puede determinarse por medio de
un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan
nicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos
necesarios para el xito a largo plazo. Adems,
tener un solo objetivo, como las utilidades, puede
dar como resultado comportamientos inmorales, ya
que los gerentes y los empleados ignorarn otros
aspectos de sus empleos para verse bien con
respecto al objetivo medido. En realidad, todas las
organizaciones tienen varios objetivos. Por ejemplo,
las empresas podran querer aumentar su
participacin en el mercado, mantener a sus
empleados entusiasmados con trabajar para la
organizacin y a favor de prcticas ambientales ms
sustentables. Una iglesia podra proporcionar un
lugar para prcticas religiosas y tambin actuar
como un lugar para que sus miembros socialicen y
ayuden
econmicamente
a
personas
desfavorecidas de su comunidad.
La mayora de los objetivos de las compaas
pueden
clasificarse
como
estratgicos
o
financieros. Los objetivos financieros se relacionan
con el desempeo financiero de la organizacin,
mientras que los objetivos estratgicos estn
relacionados con todas las dems reas de

16

desempeo de la organizacin. Por ejemplo,

McDonalds establece que sus objetivos financieros
son de 3 a 5 por ciento en promedio anual de
ventas y de crecimiento en utilidades, 6 a 7 por
ciento en promedio anual de crecimiento en
ingresos de operacin, y un retorno de la inversin
entre 17 y 19 por ciento. Un ejemplo de un objetivo
estratgico sera la solicitud del presidente de
Nissan por el superautomvil de la compaa GT-R:
igualar o superar el rendimiento del 911 Turbo de
Porsche.
Los objetivos aqu descritos son objetivos
establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice
una organizacin que son sus objetivos, as como lo
que quiere que las partes interesadas crean. Sin
embargo, los objetivos establecidos (los cuales
pueden encontrarse en los estatutos de una
organizacin, en los informes anuales, en
comunicados de relaciones pblicas o en
declaraciones pblicas realizadas por gerentes) con
frecuencia entran en conflicto, y se ven
influenciados por lo que diversas partes interesadas
piensan que una organizacin debe hacer.
Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar
inspiracin e innovacin a cada atleta". La visin de
la compaa canadiense EnCana es "ser el punto
de referencia mundial como compaa petrolera
independiente de alto rendimiento". El objetivo de
Winnebago es "mejorar continuamente los
productos y servicios para satisfacer o superar las
expectativas de los clientes". Y el objetivo de
Deutsche Bank es "ser el proveedor lder mundial
de soluciones financieras para clientes exigentes,
creando un valor excepcional para sus accionistas y
la gente". Tales declaraciones son imprecisas
probablemente representan ms las habilidades
para las relaciones pblicas de la administracin
que ideas significativas de lo que en realidad la
organizacin intenta conseguir. Entonces, no debe
sorprenderle
descubrir
que
los
objetivos
establecidos de una empresa con frecuencia son
irrelevantes para lo que en realidad sucede.
Si usted quiere saber los objetivos reales de una
organizacin, es decir los objetivos que la
organizacin en realidad persigue, debe observar lo
que sus miembros hacen. Las acciones definen
prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen
que su objetivo es limitar el tamao de los grupos
para facilitar la cercana de los estudiantes con el
profesorado e involucrar a los estudiantes, aunque
comnmente tienen clases con ms de 300
alumnos! Es importante saber que los objetivos
reales y los establecidos pueden diferir para
reconocer lo que de otro modo podra pensar que
son inconsistencias.

6.2. TIPOS DE PLANES:

Las formas ms populares para describir los planes
organizacionales son en trminos de alcance
(estratgicos contra operacionales), de tiempo
(corto contra largo plazos), de especificidad
(direccionales contra concretos) y frecuencia de uso
(nicos contra permanentes). Como muestra en el

grfico N 2, estos tipos de planes no son

independientes. Esto es, los planes estratgicos
generalmente son de largo plazo, direccionales y
nicos, mientras que los planes operacionales por lo
general son de corto plazo, concretos y
permanentes. Qu incluye cada uno?

Grfico N 2: Tipos de planes

Los planes estratgicos son planes que se aplican
a toda la organizacin y establecen sus objetivos
generales. A los planes que abarcan un rea
operativa particular de la organizacin se les llama
planes operacionales. Estos dos tipos de planes
difieren en que los planes estratgicos son amplios,
mientras que los operacionales son limitados. El
nmero de aos utilizados para definir planes de
corto
y
largo
plazos
ha
disminuido
considerablemente debido a la incertidumbre
ambiental. El largo plazo se utiliza para definir
cualquier periodo mayor a siete aos. Intente
imaginar lo que probablemente estar haciendo en
siete aos, y podr comenzar a darse cuenta de lo
difcil que resulta para los gerentes establecer
planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes
de largo plazo como aquellos con un periodo
mayor a tres aos. Los planes de corto plazo son
aquellos que abarcan un ao o menos. Cualquier
periodo entre ambos sera un plan intermedio.
Aunque estas clasificaciones de tiempo son
bastante comunes, una organizacin puede utilizar
cualquier marco de tiempo de planeacin que
desee. Intuitivamente podra parecer que los planes
especficos seran preferibles a los planes
direccionales, o con poca direccin. Los planes
especficos son planes claramente definidos y no
dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos
definidos claramente, por lo que no hay ambigedad
y no existen problemas de malas interpretaciones.
Por ejemplo, un gerente que busca aumentar 8 por
ciento los resultados de su unidad de trabajo en un
periodo de 12 meses podra establecer
procedimientos especficos, asignaciones de
presupuestos y programas de actividades para
lograr ese objetivo.
Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y
los gerentes deben ser flexibles para responder a
cambios inesperados, los planes direccionales son
preferibles. Los planes direccionales son planes
flexibles
que
exponen
pautas
generales.
Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los
gerentes con objetivos especficos o lneas de
accin. Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de

17

Motown Records, deca que tena un objetivo

sencillo: "firmar con grandes artistas". Entonces, en
lugar de crear un plan especfico para producir y
comercializar 10 lbumes con nuevos artistas este
ao, podra formular un plan direccional para utilizar
una red de personas alrededor del mundo que le
informara sobre nuevos y promisorios talentos que
pudieran aumentar el nmero de artistas que tiene
bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la
flexibilidad de los planes direccionales debe
ponderarse contra la falta de claridad de planes
especficos.
Algunos planes que desarrollan los gerentes se
utilizan varias veces, mientras que otros se utilizan
slo una vez. Un plan nico es un plan para una
vez, el cual se disea especficamente para
satisfacer las necesidades de una situacin nica.
Por ejemplo, cuando Wal-Mart decidi expandir el
nmero de tiendas en China, los ejecutivos de nivel
alto formularon plan nico como gua. En contraste,
los planes permanentes son planes que se utilizan
varias veces y que proporcionan una gua para las
actividades que se realizan repetidamente. Los
planes permanentes incluyen polticas, reglas y
procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente
es la poltica de acoso sexual desarrollado por la
Universidad de Arizona, el cual proporciona una
gua para los administradores, profesorado y el
personal de la universidad cuando hacen planes de
contratacin.

7. COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y

DESARROLLAR PLANES:
Taylor Haines acaba de ser elegida presidenta de la
fraternidad honoraria de su escuela de negocios y
desea que la organizacin se involucre ms
activamente en la escuela de negocios Francisco
Garza se gradu en marketing y computacin en el
Tecnolgico de Monterre hace tres aos y comenz
a trabajar para una empresa regional de servicios
de consultora Recientemente fue ascendido a
gerente de un equipo de 8 personas para el
desarrollo del e-business, y espera fortalecer las
contribuciones financieras del equipo hacia la
compaa Qu deben hacer ahora Taylor y
Francisco? Primero, necesitan establecer objetivos.

7.1. MTODOS PARA

OBJETIVOS:

ESTABLECER

Como mencionamos anteriormente, los objetivos

proporcionan la direccin para todas las decisiones
y acciones gerenciales y forman los criterios contra
los que se miden los logros. Todo lo que hacen los
miembros de la organizacin debe estar orientado a
lograr los objetivos. Los objetivos se pueden
establecer ya sea a travs de un proceso tradicional
de establecimiento de objetivos o por medio de la
administracin por objetivos.

mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva

general". Y los objetivos que se pasan a cada nivel
sucesivo guan a los empleados mientras trabajan
para lograr los objetivos asignados. Si Taylor
utilizara este mtodo, vera cules objetivos
establecieron tanto el decano o el director de la
escuela de negocios y desarrollara los objetivos
para que su grupo contribuyera en el cumplimiento
de dichos objetivos. O, por ejemplo, considere un
negocio de manufactura. El presidente le dice al
vicepresidente de produccin qu es lo eme espera
de los costos de manufactura para el prximo ao, y
al vicepresidente de marketing le dice qu nivel de
ventas espera alcanzar para el siguiente ao.
Estos objetivos se pasan al siguiente nivel
organizacin al y se escriben para reflejar las
responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al
siguiente nivel, y as sucesivamente. Despus, en
algn punto posterior, se evala el rendimiento para
determinar si se lograron los objetivos asignados. O
sta es la manera en eme se supone suceda. Pero
en realidad, no siempre sucede as. Transformar los
objetivos estratgicos en objetivos departamentales,
de equipo, e individuales, puede ser un proceso
difcil y frustrante.
Otro problema con el establecimiento tradicional de
objetivos es que cuando los gerentes de nivel alto
definen los objetivos de la organizacin en trminos
generales (como lograr ganancias "suficientes" o
incrementar el "liderazgo del mercado"), estos
objetivos ambiguos se tienen que hacer ms
especficos conforme fluyen hacia abajo a travs de
la organizacin. Los gerentes de cada nivel definen
objetivos y aplican sus propias interpretaciones y
prejuicios conforme los hacen ms especficos. Sin
embargo, lo que sucede con frecuencia es que se
pierde claridad mientras los objetivos siguen su
camino desde la cima de la organizacin hacia los
niveles inferiores
El grfico N3 muestra lo que puede suceder. Pero
no tiene que ser de ese modo. Por ejemplo, en DJOrtopedics de Mxico con sede en Tijuana, los
equipos de empleados ven el efecto de su trabajo
diario en los objetivos de la compaa. El gerente de
recursos humanos, Joaqun Samaniego menciona,
"Cuando la gente tiene una conexin directa con el
resultado de su trabajo, cuando saben cada da qu
es lo que se supone que deben hacer y cmo lograr
sus objetivos, se crea una conexin estrecha con la
compaa y su trabajo".

En el establecimiento tradicional de objetivos,

los objetivos establecidos por los gerentes de nivel
alto fluyen hacia abajo en la organizacin y se
convierten en sub-objetivos para cada rea de la
organizacin. Esta perspectiva tradicional asume
que los gerentes de nivel alto saben qu es lo

18

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organ

Los objetivos principales se asignan a las unidades div
departamentales.
Los gerentes de unidades establecen objetivos especfico
unidades en colaboracin con sus propios gerentes.
Los objetivos especficos son establecidos en colaboracin
los miembros del departamento.
Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de
definen cmo se lograrn los objetivos.
Se implementan los planes de accin.
El progreso hacia los objetivos se revisa peridicament
retroalimentacin.
Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante re
basadas en el desempeo.
Cuadro N 2: Pasos de la APO

Grfico N 3: Inconvenientes del tipo tradicional de establecimiento de objetivos

Cuando la jerarqua de los objetivos de la

organizacin est claramente definida, como en DJOrthopedics, se forma una red integrada de
objetivos, o una cadena de medios y fines. Los
objetivos de nivel alto (o fines) estn ligados a
objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como
medios para su cumplimiento. En otras palabras, los
objetivos logrados en niveles bajos se convierten en
medios para alcanzar los objetivos (fines) del
siguiente nivel y el cumplimiento de los objetivos en
ese nivel se convierte en el medio para lograr los
objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a travs
de los diferentes niveles de la organizacin. As es
como se supone que trabaja Restablecimiento
tradicional de objetivos.

Caractersticas de objetivos bien escritos:

Los objetivos no se escriben de la misma manera.
Algunos son mejores que otros, al dejar claro cules
son los resultados deseados. Los gerentes deben
poder plantear objetivos bien escritos. El cuadro N3
lista las caractersticas de un objetivo bien escrito:

En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de

objetivos, muchas organizaciones utilizan la
administracin por objetivos (APO), un proceso
de establecimiento de acuerdos mutuos con
respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos
para evaluar el desempeo de los empleados. Si
Francisco tuviera que emplear este mtodo, se
sentara con cada uno de los miembros de su
equipo a establecer objetivos y a revisar
peridicamente el progreso para lograr dichos
objetivos. Los programas APO tienen cuatro
elementos: especificidad de objetivos, toma de
decisiones por participacin, un periodo de tiempo
explcito y retroalimentacin sobre el desempeo.
En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de
que los empleados estn haciendo lo que se
supone que deben hacer, la APO tambin utiliza los
objetivos para motivar a los empleados. El atractivo
es que la APO se enfoca en empleados que
trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron
a establecer. El cuadro N2, muestra los pasos de
un tpico programa APO.

Pasos para establecer objetivos:

Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando
establezcan objetivos:

La APO funciona? Los estudios han mostrado que

sta puede aumentar el desempeo del empleado y
la productividad de la organizacin. Por ejemplo,
una revisin de los programas APO encontr
mejoras en la productividad en la mayora de ellos.
Pero, es relevante la APO para las organizaciones
actuales? Si se ve como una forma de establecer
objetivos, entonces s es relevante; investigaciones
muestran que el establecimiento de objetivos puede
ser un mtodo eficaz para motivar a los empleados.

Estn escritos en trminos de resultados en lugar de accione

Son mesurables y cuantificables.
Son claros en cuanto al marco de tiempo.
Son desafiantes pero posibles.
Estn por escrito.
Se comunican a todos los miembros de la organizacin
Cuadro N 3: Objetivos bien escritos

Revisar la misin de la organizacin, o el

propsito. Una misin es una declaracin
amplia que proporciona una idea general
de lo que los miembros de una
organizacin piensan que es importante.
Los gerentes deben revisar la misin antes
de escribir objetivos, ya que los objetivos
deben reflejar esa misin.
Evaluar los recursos disponibles. Usted
no desea establecer objetivos que sean
imposibles de lograr, dados los recursos
disponibles. Aunque los objetivos deben
ser desafiantes, deben ser realistas.
Despus de todo, si los recursos con que
cuenta para trabajar no permitirn que
logre un objetivo, sin importar cunto lo
intente, usted no debe establecer ese
objetivo. Eso sera como si una persona
con un ingreso anual de 50,000 dlares,
sin unos recursos financieros, estableciera
un objetivo de generar una cartera de
inversin con un valor de un milln de
dlares en tres aos. Sin importar lo
mucho que trabaje en ello, no ocurrir.
Determinar los objetivos individualmente
o con informacin de otros. Lo objetivos
reflejan resultados deseados y deben ser
congruentes con la misin de la
organizacin y con los objetivos de otras
reas organizacionales. Estos objetivos

19

deben ser mensurables y especficos, y no

deben incluir un periodo para lograrlos.
Escribir los objetivos y comunicarlos a
todos los que deban saberlos. Describir y
comunicar los objetivos obliga a la gente a
pensar en conjunto. Los objetivos escritos
tambin se vuelven evidencia visible de la
importancia de trabajar por algo.
Revisar los resultados y si los objetivos se
estn cumpliendo. Si los objetivos no se
estn cumpliendo, cmbielos segn sea
necesario.

Una vez que los objetivos se han establecido,

escrito y comunicado, un gerente est listo para
desarrollar los planes para lograr los objetivos.

7.2. DESARROLLO DE PLANES:

El proceso de desarrollo de planes est influenciado
por tres factores de contingencia y por el mtodo de
planeacin seguido:

7.2.1.FACTORES
CONTINGENCIA
PLANEACIN:

EN

DE
LA

Hay tres factores de contingencia que afectan la

eleccin de planes: nivel organizacional, grado de
incertidumbre ambiental y duracin de compromisos
futuros.
El grfico N4, muestra la relacin entre el nivel de
un gerente en la organizacin y el tipo de
planeacin realizada. En su mayora, los gerentes
de nivel medio y bajo realizan planeacin
operacional, mientras que los gerentes de mayor
nivel realizan planeacin estratgica.

El ltimo factor de contingencia tambin esl

relacionado con el marco de tiempo de los planes.
El concepto de compromiso dice que los planes
deben extenderse lo suficiente para cumplir con los
compromisos realizados cuando se desarrollaron
los planes.
Planear para un periodo demasiado largo o
demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz. Un
ejemplo de la importancia del concepto de
compromiso puede apreciarse en los centros de
datos donde se alojan las computadoras de las
empresas. Muchas de ellas han descubierto que
sus "computadoras hambrientas de energa"
generaron desafos.
Por ejemplo, en Pomona Valley Medical Center, la
expansin de 30 a 70 servidores fue abrumadora.
En Rackspace Ltd. con sede en San Antonio, la cual
maneja servidores para sus clientes, las
necesidades de electricidad se dispararon de 3 a 8
megawatts, lo que result en cuentas elevadsimas
de electricidad. En el National Energy Research
Computing Center del Energy Department,
proporcionar la energa adecuada para su
supercomputadora
signific
cavar
en
un
estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared de un
stano para instalar fuentes de energa del tamao
de locomotoras y unidades de aire acondicionado.
Cmo ilustra esto el concepto del compromiso?
Conforme las organizaciones expanden su
tecnologa de cmputo, se estn "comprometiendo"
con cualquier gasto futuro generado por ese plan.
Tienen que vivir con la decisin y sus
consecuencias, buenas v malas.

8. MTODOS DE PLANEACIN:

Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local

estn trabajando juntos en un plan para aumentar la
poblacin de salmn salvaje en el noreste de
Estados Unidos. Los gerentes de la divisin Global
Fleet Graphics de la Compaa 3M estn
desarrollando planes detallados para satisfacer la
creciente demanda de los clientes y para lidiar con
competidores cada vez ms agresivos. Emilio
Azcrraga Jean, presidente y director del Grupo
Televisa, obtiene informacin de distintas personas
antes de establecer los objetivos de la compaa, y
luego entrega a los diversos ejecutivos la
planeacin para lograr los objetivos. En cada una de
Grfico N 4: Planeacin y nivel de la organizacin
estas situaciones la planeacin se hace de manera
El segundo factor de contingencia es la
un poco distinta. Cmo planea una organizacin
incertidumbre ambiental. Cuando la incertidumbre
puede explicarse mejor si analizamos quin hace la
es alta, los planes deben ser especficos pero
planeacin.
flexibles. Los gerentes deben estar preparados para
cambiar o corregir los planes conforme se
En el mtodo tradicional, la planeacin la realizan
implementan. En ocasiones, los gerentes incluso
por completo los gerentes del nivel ms alto,
tienen que abandonar los planes. Por ejemplo, en
quienes frecuentemente son asistidos por un
Continental Airlines, el ex presidente y su equipo de
departamento de planeacin formal, un grupo de
administracin establecieron un objetivo especfico
especialistas
en
planeacin
cuya
nica
que se enfocaba en lo que los clientes ms queran
responsabilidad es ayudar a escribir los diversos
(vuelos puntuales) para ayudar a la empresa a ser
planes organizacionales. Con este mtodo, los
ms competitiva en la altamente incierta industria de
planes desarrollados por los gerentes del nivel ms
las aerolneas. Debido al alto nivel de incertidumbre,
alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la
el equipo de administracin identific un "destino
organizacin, de forma muy parecida al mtodo
pero no un plan de vuelo" y cambiaron los planes
tradicional para establecimiento de objetivos.
segn lo necesario para lograr el objetivo de un
servicio puntual.

20

Conforme fluyen hacia abajo a travs de la

organizacin, los planes se disean segn las
necesidades particulares de cada nivel. Aunque
este mtodo plantea una planeacin gerencial
exhaustiva, sistemtica y coordinada, con
demasiada frecuencia se centra en desarrollar "el
plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de
informacin intil que se queda en un estante y que
nadie utiliza jams para guiar o coordinar el trabajo.
De hecho, en una encuesta aplicada a gerentes
sobre los procesos de planeacin organizacional de
arriba hacia abajo, ms del 75 por ciento dijo que el
mtodo de planeacin de su empresa era
insatisfactorio. Una queja comn fue que "los planes
son documentos que uno prepara para el personal
de planeacin corporativa y luego se olvidan".
Aunque muchas organizaciones utilizan la
planeacin tradicional de arriba hacia abajo, este
mtodo es efectivo slo si los gerentes comprenden
la importancia de crear documentos que los
miembros de la organizacin realmente utilicen, no
documentos que luzcan impresionantes pero que
jams se utilizan.

9. TEMAS
CONTEMPORNEOS
PLANEACIN:

DE

La planeacin organizacional formal se hizo popular

en la dcada de I960, y an lo es en la actualidad.
Tiene sentido que una organizacin establezca
metas y cierta direccin, pero los crticos han
desafiado algunas de las suposiciones bsicas de la
planeacin:

La planeacin puede generar rigidez: Esos

planes formales pueden encasillar a una
organizacin en objetivos especficos por lograr
dentro de periodos especficos. Cuando se
establecieron estos objetivos, la suposicin
pudo haber sido que el entorno no cambiara.
Si esa suposicin no es correcta, los gerentes
que siguen un plan pueden tener problemas.
En lugar de permanecer flexibles, incluso tal
vez descartar el plan, los gerentes que
continan persiguiendo los objetivos originales
podran no ser capaces de arreglrselas con el
entorno modificado. Permanecer "en curso"
cuando el entorno est cambiando, puede ser
una receta para el desastre.
No es posible desarrollar planes para un
entorno dinmico: Si una suposicin bsica de
planeacin (que el entorno no cambiar) es
errnea, entonces cmo se puede planear? El
entorno actual de las empresas con frecuencia
es aleatorio e impredecible. Administrar en esas
condiciones requiere flexibilidad, y eso podra
significar no estar atado a planes formales.
Los planes formales no pueden sustituir la
intuicin y la creatividad: Con frecuencia, las
organizaciones tienen xito gracias a la visin
innovadora de alguien, y los esfuerzos de
planeacin rutinarios pueden impedir tal visin.
Por ejemplo, el rpido crecimiento de Apple
Computer en las dcadas de 1970 y 1980 se
atribuy en parte a los enfoques innovadores y
creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando
la compaa creci, Jobs sinti que necesitaba

una administracin ms formal; un papel que

no le gustaba desempear. Contrat un
presidente que al final lo sac de su propia
compaa. Con la partida de Jobs aument la
formalidad de la organizacin, incluida una
planeacin detallada; las mismas cosas que
Jobs despreciaba tanto, ya que senta que
coartaban la creatividad. A mediados de la
dcada de 1990, Apple, una empresa lder,
luchaba por sobrevivir. La situacin se hizo tan
mala que el presidente fue despedido y Jobs
fue trado de vuelta en su lugar para que Apple
retomara el camino. El renovado enfoque de la
compaa en la creatividad, en 1998 dio pie al
iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen
radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al
almacn de msica en lnea iTunes, en 2005 a
un iPod para video y en 2007 al iPhone.
La planeacin enfoca la atencin de los
gerentes en la competencia actual y no en la
supervivencia a futuro: La planeacin formal
tiende a enfocarse en cmo capitalizar las
oportunidades actuales de negocios dentro de
una industria, pero podra no permitir a los
gerentes considerar la creacin o reinvencin
ele una industria. Como consecuencia, los
planes formales pueden dar como resultado
errores
muy
costosos
cuando
otros
competidores toman la batuta. Por otra parte,
las empresas como Intel, General Klectric,
Nokia y Sony han encontrado el xito forjando
nuevas industrias.
La planeacin formal refuerza el xito, lo que
puede llevar al fracaso: El xito genera xito.
Esta es una tradicin estadounidense. Si algo
no falla, no hay que arreglarlo, verdad?
Bueno, tal vez no! De hecho, el xito puede
generar fracasos en un entorno incierto. Es
difcil cambiar o descartar planes anteriores
exitosos; no es fcil dejar la comodidad de lo
que funciona por la ansiedad de lo
desconocido. Los planes exitosos pueden dar
un falso sentido de seguridad y generar ms
confianza en los planes formales de lo que est
garantizado.
Muchos
gerentes
no
se
enfrentarn a lo desconocido a menos que se
vean forzados a hacerlo por los cambios en el
entorno. Pero, para entonces puede ser
demasiado tarde
Slo planear no es suficiente: Para los
gerentes, la sola planeacin no es suficiente.
Tienen que poner manos a la obra. Cuando los
ejecutivos del Wall Street Journal tuvieron que
responder a una prolongada disminucin ele
anunciantes; desarrollaron un plan para cumplir
de la mejor manera ese objetivo, y luego
comenzaron a trabajar en l. Una de las
primeras cosas que hicieron fue cambiar el
diseo del peridico; aadieron ms color a sus
pginas, redisearon sus tipos de letra e
hicieron otros cambios de formato. Otra cosa
que hicieron fue lanzar una edicin sabatina.
Luego, disminuyeron el tamao fsico del
peridico. Como muestra este ejemplo, slo
planear no hace que las cosas se hagan. Tener
el plan de hacer suficiente dinero para que
pueda retirarse a los 35 aos de edad el, no es

21

suficiente. Tiene que poner el plan en marcha y

hacerlo. Los gerentes necesitan planear, y
tambin ver que el plan se lleve a cabo.
Qu tan vlidas son estas crticas? Los gerentes
deben olvidarse de planear? No!
Aunque la planeacin rgida e inflexible pueda
originar estos problemas, los gerentes actuales
pueden planear eficazmente si comprenden la
planeacin en entornos dinmicos e inciertos.

ORGANIZACIN
1. ORGANIZACIN
EMPRESARIAL:

DE

LA

ACCIN

La palabra organizacin puede entenderse desde

diferentes acepciones; sin embargo, para nuestro
inters la entenderemos como: unidad o entidad
social, en donde las personas interactan para
alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la
palabra organizacin denota toda empresa humana
creada intencionalmente para alcanzar objetivos
determinados. Las empresas constituyen un
ejemplo de organizacin social. Desde este punto
de vista, la organizacin puede, concebirse desde
dos aspectos:

Organizacin formal: se basa en la divisin

racional del trabajo y la diferenciacin e
integracin de los miembros, de acuerdo con
algn criterio establecido por aquellos que
tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la
organizacin planeada: la que est en el papel.
Generalmente es aprobada por la direccin y
comunicada a todos mediante los manuales de
la organizacin, las descripciones de cargos,
los organigramas, las normas y reglamentos,
etc. En otros trminos, es la organizacin
formalizada oficialmente.

Organizacin informal: surge espontnea y

naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal, y a partir
de las relaciones como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad
(o de antagonismos) y del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el
organigrama ni en ningn otro documento
formal.

2. DISEO ORGANIZACIONAL:
La palabra diseo denota una forma, patrn,
estructura o algo semejante utilizado por la empresa
para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo
organizacional, que estudia la superestructura
organizacional de la empresa y los procesos
utilizados para que funcione, refleja la configuracin
estructural de la empresa y su funcionamiento. Por
un lado, la configuracin de la estructura
organizacional representa los rganos que
componen la empresa y sus relaciones de
interdependencia y, por el otro, su funcionamiento
incluye las funciones y actividades necesarias para
conseguir los objetivos de la empresa. El diseo
organizacional incluye la definicin de la estructura

bsica de la empresa y cmo dividir y asignar la

tarea empresarial entre departamentos, divisiones,
equipos y cargos, aspectos que generalmente se
divulgan en los organigramas, los manuales de la
organizacin y las descripciones de cargos. Cuando
el diseo organizacional no es adecuado a las
necesidades de la empresa, son frecuentes las
reorganizaciones
y
reestructuraciones.
Las
empresas
jvenes
y
en
desarrollo
son
particularmente hbiles en reestructurarse con
frecuencia, lo cual es ms difcil para las empresas
grandes.

2.1. REQUISITOS
DEL
ORGANIZACIONAL:

DISEO

El diseo organizacional constituye una de las

prioridades de la administracin, pues define cmo
funcionar la organizacin y cmo se aplicarn y
distribuirn sus recursos. El diseo organizacional
contribuye de cuatro maneras diferentes a la
organizacin; es decir, procura atender cuatro
requisitos fundamentales:

2.1.1.COMO ESTRUCTURA BSICA:

A travs de la divisin del trabajo organizacional y la
asignacin de los recursos empresariales para que
el sistema pueda funcionar
integrada y
satisfactoriamente. La estructura bsica define
cmo se dividir la tarea de la empresa (a travs de
la
especializacin
vertical,
llamada
Organizacin
jerarqua, y de la
:
especializacin
Unidad o
horizontal
entidad social,
llamada
en donde las
personas
interactan
para alcanzar
objetivos
especficos.
departamentalizacin), as como el formato
organizacional ms adecuado al negocio de la
empresa. En consecuencia, la estructura bsica se
refiere a los aspectos estticos de la organizacin y
corresponde a una radiografa del cuerpo
organizacional donde estn representados los
rganos y partes que componen la organizacin (o
tareas funcionales: produccin, mercadeo, recursos
humanos, finanzas), aunque existe una fuerte
tendencia a que las funciones organizacionales
pierdan gradualmente su importancia como
estructura bsica (como criterio de divisin del
trabajo, de departamentalizacin), mientras el foco
principal se desplaza hacia la formacin de equipos
y hacia los procesos organizacionales orientados al
cliente. Esto significa que la organizacin funcional
est siendo sustituida paulatinamente por una
organizacin basada en equipos multifuncionales
dedicados a los procesos empresariales. El
resultado ha sido el aplanamiento de la pirmide
organizacional (downsizing) y la reduccin de
niveles jerrquicos intermedios para aproximar la
base a la cima de la organizacin, al mismo tiempo
que se sustituyen los departamentos definitivos por
equipos autnomos y transitorios, as como la

22

asignacin de las actividades medio a terceros

(outsourcing) para concentrarse en la esencia
medular (core business), es decir, en las actividades
esenciales para el cumplimiento de la misin
organizacional.

2.1.2.COMO
MECANISMO
OPERACIN:

DE

Para indicar a los miembros de la empresa lo que

deben (y lo que no deben) hacer, por medio de
descripciones de cargos, procedimientos y rutinas
de trabajo, normas y reglamentos internos,
estndares de desempeo, sistemas de evaluacin
de desempeo, etc. De esta manera, el mecanismo
de operacin se basa en la existencia de normas,
reglas y reglamentos, y define los aspectos
dinmicos de la organizacin y se refleja a travs de
los manuales de la organizacin o de las rutinas y
procedimientos.
En
consecuencia,
con
la
introduccin de la reingeniera y otros tipos de
programas de cambios organizacionales, las rutinas
y los procedimientos estn perdiendo gradualmente
su importancia como mecanismo de operacin, en
detrimento de la focalizacin en la misin
organizacional y en las metas y resultados que
deben alcanzarse. Esto significa una inversin de
valores. El nfasis en los medios y comportamientos
estandarizados cede su lugar a un fuerte nfasis en
los objetivos y en las metas que deben cumplirse.
Llmese a esto administracin por objetivos,
participativa, o participacin en los resultados, lo
importante es que cada vez ms las personas
tienen mayor libertad para escoger los medios
necesarios que permitan alcanzar los fines
deseados, as como los incentivos y las
recompensas que sirven de motivacin personal
para lograr y sobrepasar metas y resultados. La
remuneracin variable est detrs de esta fuerte
tendencia para transformar a las personas en
empresarios internos de la organizacin que vistan
la camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpo
y alma como verdaderos dueos del negocio. El
resultado ha sido la transformacin de los objetivos
organizacionales en objetivos individuales de las
personas involucradas:

2.1.3.COMO
MECANISMO
DECISIN:

DE

Establece el proceso de toma de decisiones para

encontrar consonancia entre los objetivos globales
de la organizacin y los objetivos especficos de
cada uno de los rganos o equipos que la
componen. Este mecanismo define el poder de
tomar decisiones dentro de la organizacin, y la
autoridad que de all se deriva. Corresponde a la
distribucin del poder y a la jerarqua de autoridad
para tomar decisiones dentro de la organizacin, fio
obstante, existe una fuerte tendencia a la
descentralizacin de la autoridad para desplazar el
proceso decisorio hacia el punto focal donde se
realiza el trabajo. As, cada empleado se convierte
en algo ms que un simple ejecutor de su actividad,
puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente
de su negocio, reuniendo la informacin necesaria y
tomando las decisiones para resolver el problema

del cliente, sea interno o externo. Cada empleado

deja de focalizar a su jefe (que era su nico punto
de contacto con el resto de la organizacin) y pasa
a focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente
empleado en la cadena de actividades que forma el
proceso orientado al cliente, para satisfacer sus
necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia
arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. La
obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de
atender al cliente interno o externo.
2.1.4. COMO
MECANISMO
COORDINACIN
ENTRE
PARTES:

DE
LAS

Define cmo debe armonizar e integrar la

organizacin sus diferentes partes, en funcin de la
divisin del trabajo organizacional. Mientras la
estructura bsica divide el trabajo y diferencia las
partes, el mecanismo de coordinacin integra y da
coherencia al todo. Es la bsqueda de la integracin
para compensar la diferenciacin de la tarea
organizacional. El mecanismo de coordinacin es
un medio de aglutinar y unir las diversas partes de
la organizacin, para lograr la integracin y la
sinergia como un todo. Sin embargo, en la
actualidad existe una fuerte tendencia a
descentralizar la coordinacin organizacional y
sustituir
los
mecanismos
tradicionales
de
integracin por una focalizacin en el cliente interno,
para concebir cada cargo y cada persona de la
organizacin como el eslabn de una cadena de
valor en que cada cual tiene un proveedor (en
sentido ascendente) y un cliente (en sentido
descendente). Esto permite que cada persona o
cargo sea focalizado como un sistema que importa
insumos de un proveedor y exporta resultados hacia
un cliente. Cada cargo o persona necesariamente
debe comunicar sus exigencias y necesidades al
proveedor y averiguar cules son las exigencias y
necesidades del cliente, para satisfacer sus
expectativas y mejorar gradual y continuamente la
calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena,
el cliente externo recibe un servicio cada vez mejor
y orientado a la excelencia. El trabajo en grupo y
solidario pasa a sustituir el trabajo individual y
solitario. La unin hace la fuerza y mejora los
resultados. Si su nombre es kaizen o calidad total,
el hecho es que las personas trabajan mejor y con
mayor satisfaccin cuando hacen el trabajo en
conjunto y participan activamente en las decisiones
y acciones emprendidas para alcanzar los
resultados. Conviene recordar que la calidad
externa nunca es mayor que la calidad interna.
Cuando se logra la calidad interna en el extremo
final de la cadena, el cliente sale satisfecho con el
servicio prestado.

2.2. CARACTERSTICAS DEL DISEO

ORGANIZACIONAL:
El
diseo
organizacional
debe
reunir
y
compatibilizar cuatro caractersticas principales:
diferenciacin, formalizacin, centralizacin e
integracin. En las diversas empresas, cada una de
estas caractersticas vara enormemente originando
diseos organizacionales heterogneos, razn por

23

la cual no existen dos empresas con diseos

iguales. Veamos cada una de estas caractersticas
del diseo organizacional, recordando siempre que
ellas
interactan
entre
s
y
que
son
interdependientes.

2.2.1.DIFERENCIACIN:
Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos
o subsistemas y en capas de niveles jerrquicos. La
diferenciacin puede ser: (Grfico N1)

Horizontal: en departamentos o divisiones,

mediante la departamentalizacin.
Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la
creacin de escalones de autoridad.

documentar,
Caractersti
comprobar
a
papeles
que
cas:
ser archivados y
Diferenciaci
guardados
n
durante
aos.
Formalizacin
Centralizaci
Cuanto
mayor sea la
n
formalizacin,
Integracin
ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria,
definida y programada se torna la empresa. La
formalizacin puede hacerse mediante:
El cargo: a travs de especificaciones
relacionadas con el cargo en s, como la
descripcin de ste.
El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y
procedimientos detallados sobre cmo ejecutar
las tareas, como el proyecto de elaboracin de
un producto.
Las reglas y los reglamentos: a travs de
registrar y
travs de
pueden

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades

requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor
sea la diversidad de las tareas
ejecutadas, mayor deber ser la
diferenciacin interna de la
organizacin. Esto significa que
cuanto mayor sea la variedad
de clientes y consumidores y
cuanto mayor sea la variedad
de productos y servicios, mayor
ser la diferenciacin existente
en la organizacin. Cuanto
mayor sea la diferenciacin,
mayor ser la heterogeneidad
de la organizacin, por el hecho
Grfico N1: Niveles jerrquicos de la organizacin
de tener mayor nmero de
departamentos
y
niveles
formalizacin de reglas y procedimientos para
jerrquicos. La diferenciacin es la responsable de
todas las situaciones posibles, especificando
la complejidad organizacional, pues muchos niveles
quin puede (o no puede) hacer ciertas cosas,
jerrquicos y departamentos diferentes exigen
cundo, dnde para quin y con qu
esquemas de integracin y enlace para coordinar el
autorizacin.
funcionamiento y obtener la armona en la totalidad,
lo cual impone esquemas adicionales que acarrean
La formalizacin sirve para reducir la variabilidad
costos para la organizacin. El problema consiste
humana, impone rigidez y obediencia y elimina la
en saber cunto diferenciar internamente una
libertad personal, para asegurar que las cosas se
organizacin para que funcione mejor. La tendencia
ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto.
moderna se orienta ms hacia la generalizacin que
Sin embargo, la tendencia moderna se orienta ms
hacia la especializacin, ms hacia equipos
hacia la confianza en las personas que hacia el
integrados y transitorios de trabajo que hacia
nfasis en reglas y reglamentos de la organizacin,
rganos definitivos y se-parados, ms a juntar que a
hacia la desburocratizacin y desregulacin, y hacia
separar. El enfoque sistmico subyace tras esta
la libertad y participacin de las personas, que hacia
fuerte tendencia de aglutinacin.
la imposicin de reglas y reglamentos.

2.2.2.FORMALIZACIN:

2.2.3.CENTRALIZACIN:

Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos

que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan
las tareas. La formalizacin es el grado en que las
reglas y reglamentos se definen explcitamente para
gobernar el comportamiento de los miembros de la
empresa. El carcter formal impone cierto ritual
dentro de la organizacin. Cuanto mayor sea la
formalizacin, mayor es la existencia de normas de
conducta, rutinas y procedimientos, formularios y
documentos, con el fin de comprobar las
actividades, mtodos y procesos rgidos para acatar
la legislacin vigente, archivos para guardar
informacin escrita, certificados, firmas reconocidas,
aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es

24

Se refiere a la localizacin y distribucin de la

autoridad para tomar decisiones. La centralizacin
implica concentracin de las decisiones en la cima
de la organizacin, es decir, en el nivel institucional,
con poca o ninguna delegacin en el nivel
intermedio. En la centralizacin, todas las
decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para
que sta apruebe o decida. El dirigente debe asumir
todas las decisiones dentro de la organizacin,
incluso sus numerosos detalles.
Cuanto mayor sea la centralizacin (Grfico N2),
ms autoridad se concentra en el nivel ms elevado
de la jerarqua. La dependencia y el sometimiento
son totales y los niveles intermedio y operacional se
vuelven meros repetidores de las decisiones
tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la
descentralizacin (Cuadro N1) ms autoridad se
delega y distribuye en los niveles inferiores de la
jerarqua, para que la ejecucin de las tareas sea
ms apropiada a las caractersticas locales y las
necesidades del cliente que la organizacin busca.
La descentralizacin exige tres condiciones
fundamentales: la primera, que todas la personas
involucradas tengan un conocimiento claro y
uniforme de la misin de la organizacin y de las
estrategias globales para realizarla; la segunda es
la capacitacin profesional de las personas para
que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y
adaptarlas a los objetivos de la organizacin, y la
tercera es la motivacin personal para involucrarse
conscientemente en los objetivos organizacionales y
esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La ventaja de la
descentralizacin, cuando va acompaada de esas
tres condiciones fundamentales, consiste en que la
organizacin utiliza todos los cerebros involucrados
y no slo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el
de los ms prximos a ste.
El mayor desperdicio cometido deliberadamente en
nuestras organizaciones no son las prdidas
financieras, los daos materiales, los atrasos en la
produccin, la baja productividad, los costos
elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque
stos son, sin la menor duda, problemas
importantes, se derivan de un problema mucho
mayor: el enorme y continuo desperdicio del talento,
de la capacidad profesional y la motivacin de las
personas, en especial el desperdicio del recurso
humano ms elevado y sofisticado: la inteligencia, la
masa enceflica que produce creatividad e
innovacin en la solucin de problemas, casi
siempre rechazada para privilegiar la actividad
mecnica rutinaria y mantener el statu quo. As, el
capital intelectual se arroja por las caeras de la
fbrica o de la oficina. Por estas razones, la
descentralizacin es uno de los caminos indicados
en la gestin moderna de las empresas.
Una tcnica de descentralizacin es el concepto de
centro de utilidades. Una subunidad desempea las
principales actividades en un producto o lnea de
productos. Su administrador se parece al director
general de una pequea empresa, pues es el

Grfico N2: Centralizacin Vs. Descentralizacin

responsable, junto con la direccin de la empresa,
de la utilidad que genera su unidad.
En estas condiciones, cada subunidad puede ser
creada como un centro de utilidad relativamente
autnomo y autosuficiente. El administrador es
responsable por completo de los resultados y posee
autoridad
suficiente
para
cumplir
tal
responsabilidad. Las divisiones Chevrolet, Pontiac,
Oldsmobile
y
Cadillac,
d
la
empresa
norteamericana General Motors, constituyen un
ejemplo clsico. Cada una de estas divisiones
automotrices no slo es autnoma, sino que
compite con las otras divisiones en el mercado
automovilstico. Aunque la autoridad no est
totalmente descentralizada, pues todas las
divisiones deben armonizar sus decisiones en
funcin de las polticas y directrices emanadas de la
presidencia, las divisiones funcionan como centros
de utilidad.
1
2

Ventajas de la centralizacin
Las decisiones las toman los
administradores, que tienen una visin
global de la empresa
Quienes toman decisiones, situados
en la cima de la organizacin, estn
generalmente mejor entrenados y
preparados que los que se hallan en
los niveles inferiores.

1
2

Desventajas de la
Las
decisiones
administradores que
hechos
Quienes toman de
situados en la cima
contacto con los tra
las situaciones involu

La eliminacin de los esfuerzos

duplicados
reduce
los
costos
operacionales.

Lneas de comunic
producen demoras p

Cuando
se
centralizan
ciertas
funciones, como compras, se origina
mayor especializaron y aumenta la
exigencia de habilidades.

Los administradore
niveles inferiores se
porque no entran e
decisin.

Las decisiones son ms coherentes

con los objetivos empresariales.

Al involucrar mucha
comunicacin, hay m
error y de la distor
subjetividad.

Cuadro N 1: Ventajas y desventajas de la Centralizacin

2.2.4.INTEGRACIN:
Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de
las partes de la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, ms heterognea es la estructura de
la empresa y mayor la necesidad de coordinar las
diferentes partes de la organizacin, con el fin de

25

obtener un funcionamiento coherente, armnico y

sinrgico.

ejecutivos de las dos subunidades pueden

reunirse con sus auxiliares principales para
analizar los problemas. Las reuniones,
comisiones y fuerzas de tareas son
mecanismos
integradores
que
permiten
resolver problemas de integracin que otros
mecanismos no logran. Mientras la jerarqua
administrativa puede procesar slo cierta
cantidad de informacin y tomar decisiones en
un periodo, y mientras las reglas y los
procedimientos y los objetivos y planes pueden
tratar slo situaciones rutinarias, las comisiones
y fuerzas de tareas no tienen estas
limitaciones. Su desventaja est en el costo,
pues exigen la dedicacin de muchas personas
durante cierto periodo, as como habilidades de
los miembros para tomar decisiones en grupo.

La divisin del trabajo provocada por la

diferenciacin fragmenta las grandes tareas en
partes menores. Para evitar la dispersin, debe
haber alguna interrelacin e interconexin. (Cuadro
N2)
La integracin es el proceso que facilita el enlace, y
se lleva a cabo a travs de medios de coordinacin
intraorganizacional. Los esquemas de integracin
ms utilizados son:

Jerarqua administrativa: es la solucin

comn a los problemas de integracin entre
dos o ms subunidades de una empresa que
deben reportarse al mismo superior o que
deben integrar sus actividades para facilitar la
comunicacin, resolver conflictos, obtener
sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de
mando", conjunto de posiciones administrativas
que ligan las unidades principales con las
menores, funciona como un mecanismo
intrnseco de integracin para resolver
conflictos y coordinar las actividades en toda la
organizacin.
Departamentalizacin: es un proceso de
diferenciacin organizacional en que la divisin
del trabajo se hace en sentido horizontal,
provocando
la
especializacin
en
departamentos. Aunque este tema se tratar en
el prximo captulo, abordaremos aqu la
departamentalizacin desde el punto de vista
de la integracin. La departamentalizacin es
una alternativa estructural capaz de resolver
problemas de integracin, pues permite
redisear las fronteras de las subunidades para
incluir las interdependencias dentro de las
nuevas fronteras de las subunidades, que
pueden ser administradas con ms facilidad.

Asesora (staff): el problema de la sobrecarga

de la jerarqua se soluciona empleando la
asesora por intermedio de asistentes del
ejecutivo de lnea o de especialistas
funcionales, y permite aumentar la cantidad de
informacin que aquella posicin de la jerarqua
puede procesar, el nmero de decisiones que
puede tomar y el volumen de conflictos que
puede resolver. Sin embargo, existen dos
restricciones a la utilizacin del staff como
esquema integrador: la primera es el costo,
especialmente en las pequeas empresas
donde la asesora casi siempre requiere tener
un tamao pequeo. La segunda es que el staff
puede resolver algunos problemas de
integracin pero tambin crea un problema
particular de integracin: el conflicto entre los
rganos de staff y los de lnea en las
subunidades.

Comisiones y fuerzas de tareas: las

comisiones y fuerzas de tareas pueden
utilizarse para facilitar la integracin de
subunidades de la empresa. Para facilitar la
coordinacin entre ventas y produccin, los

Reglas y procedimientos: constituyen otro

mecanismo para aligerar sobrecarga de la
jerarqua. Cuando las situaciones de decisin
son rutinarias e incluyen partes de la
organizacin, es posible establecer reglas y
procedimientos sobre la manera como deben
tomarse. Las reglas y procedimientos
constituyen decisiones ya tomadas por la
empresa, y que las partes involucradas deben
seguir cuando enfrentan determinada situacin.
La mayor ventaja de este mecanismo es su
bajo costo en el logro de la integracin, no
obstante, slo debe emplearse cuando pueden
establecerse reglas inteligentes y cuando la
situacin implicada es suficientemente estable
para compensar el diseo de reglas y
procedimientos que se utilizarn durante mucho
tiempo.

Objetivos y planes: tienen una funcin

semejante a las reglas y los procedimientos,
pero durante un tiempo limitado. Es un
mecanismo de integracin utilizado para
conciliar partes de la organizacin que operan
con relativa independencia entre s pero que
precisan integrar los resultados. Es el caso de
las reas de ingeniera de producto, produccin
y marketing de una empresa, que trabajan
independientemente
en
sus
actividades
especficas pero deben ser coordinadas para
establecer las modificaciones de un producto
en sus programas de diseo y produccin, en
las fechas de sus actividades.
Los objetivos y planes constituyen medios que
facilitan
la
integracin
cuando
las
circunstancias que los rodean no sean
imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor
restriccin en este esquema de integracin es
el costo, pues crear objetivos y planes
inteligentes y realistas requiere tiempo y
energa. En algunas circunstancias, cuando las
situaciones no son complejas, es uno de los
mecanismos de integracin menos costosos.

Distribucin fsica o arquitectura: es otro

elemento del diseo organizacional que facilita
la integracin entre unidades o personas
mediante la distribucin fsica (lay out) o
territorial de los diversos elementos, los

26

equipos o las personas. La arquitectura permite

la proximidad fsica, que torna ms fcil la
comunicacin, la distribucin de oficinas
capaces de facilitar los contactos entre las
personas y los sitios abiertos que ayudan a
aproximarlas entre s. El derribo de barreras,
como paredes y fronteras fsicas, la eliminacin
de salas personales, los sitios reservados en
cafeteras y estacionamiento, muestran que la
distribucin fsica moderna est ah para
aproximar y no para distanciar a las personas.

El crecimiento produce cambios tanto en el tamao

como en la forma de organizacin (diseo
organizacional de la estructura) de la empresa. El
tamao es una consecuencia del crecimiento y
puede medirse con facilidad. El crecimiento de la
empresa depende de condiciones externas e
internas:

Las condiciones externas son:

Demanda de los productos o servicios
de la empresa.
Oportunidades
especiales,
como
monopolio
mediante
patentes
o
concesiones,
incentivos
fiscales
ofrecidos por el gobierno, etc.
Mtodos de
Ventajas
Limitaciones Alto costo de entrada de otras
Integracin
empresas en el ramo de actividad, lo
Jerarqua
Proporciona una red capaz Puede convertirse que
en una
sobreimpedir la competencia.
puede
administrativa
de unir todas las unidades y no funcionar.
Una amplitud
de obtener los insumos
Capacidad
para
funcionales
de
una control muy estrecha
es onerosa
necesarios.
organizacin en conjunto.
paraliza.

Las condiciones internas son:

Departamentaliza Facilita la integracin entre No facilita la integracin entre las
Ventajas de la produccin a gran escala:
cin
las funciones.
diferentes funciones.
cuando la tecnologa empleada permite
Asesora (staff)
Puede complementar la Costo alto. Tambin puede crear sus
economas o ventajas derivadas de una
jerarqua administrativa y propios problemas de integracin
mayor escala de operaciones.
auxiliar en el desempeo de (entre lnea y
La eficiencia financiera es otra ventaja
una
funcin
bastante
principal de las operaciones de mayor
integradora.
escala. Existencia de recursos no
Comisiones, fuer Pueden abordar un gran Alto costo. Las personas invo
utilizados o subutilizados; al observar que
zas de tareas nmero de problemas y lucradas deben poseer habilidades
un recurso est subutilizado, el
(contacto directo)
decisiones imprevisibles.
necesarias para tomar decisiones en
administrador intentar emplearlo mejor o
grupo.
ms
intensivamente
programndole
Reglas
Constituye
un
medio Limitados a asuntos rutinarios.
nuevas actividades o nueva produccin.
y procedimientos
econmico para obtener El empleo exagerado puede traer
El tamao organizacional de una empresa
integracin entre asuntos consecuencias
constituyedisfuncionales.
un aspecto importante en la comprensin
rutinarios.
de su estructura y su comportamiento. El tamao es
Planes y objetivos Puede integrar muchos Costola alto,
en especial
en tiempo
y
dimensin
que incluye
el nmero
de empleados y
asuntos no rutinarios, que esfuerzo.
el volumen de las instalaciones de una empresa.
no
logran
los
Las grandes empresas son, por definicin, ms
procedimientos ni las reglas.
complejas, formalizadas y ms burocratizadas que
Distribucin
En ciertas circunstancias, Puede
onerosa. pequeas.
Puede minar
la
lasser
empresas
El tamao
de una empresa
fsica
puede ser una solucin competencia
produceespecializada.
algn impacto sobre los empleados, sobre
barata.
la sociedad mayor donde est inmersa y sobre la
Cuadro N2: Costos y beneficios de los mtodos
de integracin
propia
organizacin empresarial: existe mayor
tensin y el proceso de despersonalizacin puede
conducir al descontento de los individuos.

3. TAMAO ORGANIZACIONAL:

3.1. AMPLITUD DE CONTROL:

Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de

situacin
relacionados
con
su
tamao
organizacional:

Crecimiento
(sentido
absoluto):
caracterizado por el aumento del tamao,
bien sea en recursos, en cobertura de
mercado, etc.

Desarrollo (sentido relativo): caracterizado

por alguna mejora, bien sea en recursos o
expansin de mercado.

Supervivencia: caracterizada por el

mantenimiento de la situacin que la
empresa consigui alcanzar: la empresa se
mantiene inalterable.

Declinacin: caracterizada por una

reduccin de las actividades, prdida de
recursos o de su alcance mercadolgico.

27

el superior tiene problemas de

coordinacin que exigen menor
GRANDE
PEQUEA
amplitud de control. Si los
subordinados
no
estn
interconectados, existe menor
necesidad de coordinacin, lo
cual permite mayor amplitud de
control.
Muchos
subordinados.
Pocos subordinados.

Semejanza de funciones de
Mando amplio.
Mando restringido.
supervisin: la supervisin se
Amplitud
administrativa
amplia.
administrativa estrecha. OrganizacinAmplitud
alta y alargada
torna ms sencilla cuando los
Organizacin plana y baja
de control
subordinados hacen las mismas
cosas, lo cual permite ejercer la
supervisin sobre
un gran
nmero de personas.
Grfico N3: Amplitud de Control

Competencia (capacidades) de
los subordinados: cuanto ms
La amplitud de control (o amplitud administrativa) se
experimentados
y entrenados estn los
refiere al nmero de subordinados que cada rgano
subordinados, menos supervisin se
o cargo puede supervisar de manera adecuada
necesitar, lo cual permite una mayor
(Grfico N3). Cuanto mayor sea la amplitud, mayor
amplitud de control.
ser el nmero de subordinados y, en

Utilizacin de asistentes personales: los

consecuencia, menor el grado de atencin y control
administradores que tienen asistentes
que el superior puede prestarles.
personales que preparan informes y
La amplitud de control influye en la estructura
recolectan datos disponen de ms tiempo
organizacional dndole un formato o configuracin
para supervisar y pueden tener una mayor
peculiar. En las empresas que tienen gran amplitud
amplitud de control.
de control, la configuracin global de la organizacin

Supervisin delegada: en la medida en que

es tpicamente plana. La estructura plana tiene
pocos niveles jerrquicos y grandes grupos de
las empresas se vuelven ms complejas,
trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe
los individuos pasan a tener varios
pequea amplitud de control, la configuracin global
superiores. Las asesoras y los servicios
de la organizacin es tpicamente alta: tiene una
de staff proporcionan orientacin, servicios
larga cadena de autoridad (muchos niveles
especializados y apoyo que permiten al
jerrquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno
administrador aumentar su amplitud de
de los niveles jerrquicos.
control.
En las organizaciones "altas", caracterizadas por

Estabilidad del ambiente: favorece gran

largas cadenas de mando -debido al gran nmero
amplitud de control. Cuando el ambiente es
de niveles jerrquicos- y por estrecha amplitud de
inestable e impone variacin en las
control, la comunicacin vertical se congestiona y
actividades de la empresa que crean
retarda, y se filtra distorsionada por diferentes
necesidades de mayor coordinacin, se
interpretaciones, complicaciones o generalizaciones
presenta reduccin en la amplitud de
durante el camino. Las decisiones que vienen desde
control. Entre estas influencias, el
el nivel institucional hacia el nivel operacional
administrador puede escoger la amplitud
avanzan lentamente y los canales de comunicacin
de control adecuada para proporcionar el
conducen informacin inadecuada o inexacta a los
apoyo o la autonoma que pretende
niveles siguientes.
conceder a sus subordinados.
La amplitud de control se halla ligada directamente
4. TIPOS
TRADICIONALES
DE
al principio de la unidad de mando: cada
ORGANIZACIN:
subordinado recibe rdenes slo de un superior, es
decir, cada subordinado se reporta nicamente a un
Existen tres tipos tradicionales bsicos de estructura
jefe. El principio de la unidad de mando constituye
organizacional: organizacin lineal, organizacin
la base de la jerarqua de autoridad, que se
funcional y organizacin lnea-staff
extiende desde la cima hasta la base de la
organizacin, a la cual Fayol denomin principio
4.1. ORGANIZACIN LINEAL:
escalar o cadena de mando.
La amplitud de control produce gran impacto en el
tiempo que puede disponer cada administrador para
influir en cada uno de sus subordinados. La
amplitud de control est influenciada por varios
factores:

Tecnologa utilizada: cuanto ms compleja

sea la tecnologa, menor ser la amplitud,
gracias a la atencin que se requiere.

Interdependencia de los subordinados: si el

flujo de trabajo interconecta subordinados,

Es la estructura organizacional ms sencilla y

antigua, y se basa en la autoridad lineal. La
autoridad lineal es una consecuencia del principio
de la unidad de mando: significa que cada superior
tiene autoridad nica y absoluta sobre sus
subordinados y que no la comparte con ninguno.
La organizacin lineal o estructura lineal tiene sus
orgenes en los antiguos ejrcitos y en la
organizacin
eclesistica
de
los
tiempos
medievales. Entre el superior y los subordinados

28

existen lneas directas y nicas de autoridad (que

significa el derecho organizacional de exigir el
cumplimiento de rdenes y ejecucin de tareas) y
de responsabilidad (que significa el deber o la
obligacin de seguir rdenes y ejecutar tareas).
Debido a estas lneas de autoridad y
responsabilidad, se presenta la cadena de mando.

4.1.1.CARACTERSTICAS:

Autoridad lineal o nica: consecuencia de

la aplicacin del principio de unidad de
mando, segn el cual el superior tiene
autoridad nica y exclusiva sobre su
subordinado. La autoridad lineal es una
autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: las
comunicaciones entre las unidades y las
personas se hacen nicamente a travs de
lneas existentes en el organigrama. Toda
unidad o posicin descrita en el
organigrama (con excepcin de aquellas
situadas en la cima o en la base) posee
dos terminales de comunicacin: uno
orientado hacia la cima, que lo liga a la
posicin superior y que representa su
responsabilidad frente al escaln ms
elevado de la jerarqua, y otro orientado
hacia abajo, que lo liga a las posiciones
directamente
subordinadas
y
que
representa su autoridad sobre el escaln
ms bajo. Cada superior centraliza las
comunicaciones en lnea ascendente, de
modo que stas son lineales y formales,
limitadas exclusivamente a las relaciones
formales descritas en el organigrama.
Centralizacin de las decisiones: como el
terminal de la comunicacin liga la posicin
subordinada a su superior, y a la escala de
arriba, la autoridad lineal que rige toda la
empresa se centraliza en la cima del
organigrama.
Los
canales
de
responsabilidad se conducen a travs de
los niveles jerrquicos, de manera que se
extiendan hasta la base de la organizacin.
Forma piramidal: consecuencia de la
centralizacin de la autoridad en la cima de
la organizacin, de la cadena de mando y
de la unidad de mando, la organizacin
lineal
presenta
una
conformacin
tpicamente piramidal. A medida que se
asciende en la escala jerrquica,
disminuye el nmero de unidades o
posiciones de cada nivel.

4.1.2.VENTAJAS:
La estructura lineal presenta ventajas importantes,
pues son estructuras sencillas y de fcil
comprensin que delimitan con claridad las
responsabilidades de las unidades o posiciones
involucradas. Es el tipo de organizacin indicado
para pequeas empresas o para empresas que
operan en ambientes estables o con tecnologas
estables.

4.1.3.DESVENTAJAS:

Sin embargo, las restricciones y desventajas de la

estructura lineal son numerosas e importantes. La
estabilidad y la constancia de las relaciones
formales pueden conducir a la rigidez y la
inflexibilidad de la organizacin, lo cual dificulta la
innovacin y la adaptabilidad de la empresa a
nuevas situaciones o condiciones. La autoridad
lineal basada en el mando puede tornarse
autocrtica, pues enfatiza en la funcin de la
jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y
no est en condiciones de especializarse en algn
ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa
crece, la estructura lineal conduce de manera
inexorable a la congestin de las lneas formales de
comunicacin, en especial en la cima de la
organizacin, debido a la centralizacin de las
decisiones y de la autoridad. As mismo, las
comunicaciones, por obedecer a la escala de
jerarqua, se vuelven indirectas, lentas, y estn
sujetas a intermediarios y distorsiones.

4.2. ORGANIZACIN FUNCIONAL:

La organizacin funcional es la estructura
organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones. El
staff o asesora funcional se deriva de este principio,
que separa, distingue y especializa. En la
antigedad, el staff se hallaba constituido por los
jefes homricos que aconsejaban a los reyes de
Grecia y por el consejo de los sabios que
asesoraban a los reyes anglosajones.
Ms recientemente se nota que, a medida que las
empresas crecen y su ambiente se torna variable y
competitivo,
aumenta
considerablemente
la
necesidad de tener rganos especializados capaces
de proporcionar consejo e innovaciones rpidas y
sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la
organizacin competitiva e innovadora, es una de
las principales fallas de la estructura lineal, que slo
funciona en un ambiente estable y rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organizacin
funcional, al enfrentarse con el excesivo y variado
volumen de atribuciones concentradas en los
capataces de produccin de una siderrgica
estadounidense que adoptaba la organizacin
lineal. Taylor sostena que la especializacin del
obrero debera estar acompaada por la
especializacin de los supervisores y la gerencia,
mediante la estructura funcional.

4.2.1.CARACTERSTICAS:

Autoridad
funcional
o
dividida:
la
organizacin funcional se basa en la
autoridad funcional (sostenida en la
especializacin y el conocimiento) y no en
la autoridad lineal (basada en la jerarqua y
en el mando). En sta, cada subordinado
se
reporta
a
varios
superiores
especializados simultneamente, en el
tema de la especialidad de cada uno. En la
organizacin funcional ningn superior
tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre
los subordinados, sino autoridad funcional,
que es parcial y relativa y se deriva de su
especialidad.
Esto
representa
una

29

negacin total del principio de unidad de

mando, tan importante para Fayol. En la
organizacin funcional predomina la
subordinacin mltiple.
Lneas directas de comunicacin, las
comunicaciones entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin se efectan
directamente,
sin
necesidad
de
intermediacin, pues no siguen la cadena
de mando. La organizacin funcional busca
la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los niveles y reas
de la organizacin.
Descentralizacin de las decisiones: las
decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados que posean el
conocimiento
necesario
para
implementarlas
mejor.
De
ah
la
descentralizacin de las decisiones tpicas
de la organizacin funcional.
nfasis
en
la
especializacin:
la
organizacin funcional se basa en la
primaca de la especializacin de todos los
rganos o cargos en todos los niveles de la
organizacin.
Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organizacin.

4.2.2.VENTAJAS:
La organizacin funcional tiene algunas ventajas
interesantes.
Proporciona
el
mximo
de
especializacin en los diversos rganos o cargos de
la organizacin y permite que cada cual se
concentre nica y exclusivamente en su trabajo
especfico. Al contrario del generalsimo de la
organizacin lineal, la estructura funcional permite
profundizar en el desempeo de la especializacin.
Tambin proporciona mejor supervisin tcnica y
desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas y
sin intermediacin de otros niveles, lo cual reduce
posibles distorsiones. Tambin separa las funciones
de planeacin y control de las funciones de
ejecucin. El rgano de planeacin slo elabora la
planeacin, y el rgano de ejecucin se concentra
exclusivamente en la ejecucin.

4.2.3.DESVENTAJAS:
La organizacin funcional tambin presenta
desventajas severas. La sustitucin de la autoridad
lineal por la autoridad funcional, que es relativa y
dividida, implica la disolucin de la autoridad de
mando y de la exigencia de obediencia y disciplina,
aspectos caractersticos de la estructura lineal.
Cuando recibe orientacin diversa de dos rganos
especializados, un rgano no siempre hace lo que
se le solicita, y menos cuando la orientacin
especializada es contradictoria o incompatible. Por
otro lado, la subordinacin mltiple acarrea
problemas de distribucin de la autoridad.
Como cada subordinado se reporta funcionalmente
a varios superiores -cada uno de los cuales es
especialista en determinada funcin- y como existen
funciones que se superponen, existe siempre la
posibilidad de que el subordinado busque la

orientacin del especialista menos indicado para su

problema, porque no siempre las personas saben
exactamente a quin recurrir para resolver las
dificultades. Esto conduce a prdida de tiempo y a
confusiones imprevisibles. Adems, existe una
fuerte tendencia a competir entre los especialistas,
lo cual es una fuente
enorme de conflictos
dentro
de
la
organizacin, y genera
animosidad,
resentimientos,
oposicin y resistencia
a la cooperacin. Por
ltimo, la subordinacin
mltiple puede traer
confusin en cuanto a
los
objetivos
ms
importantes
por
alcanzar.

4.3.
ORGANIZACIN LINEA-STAFF:
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de
las empresas, la estructura lineal fue insuficiente
para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades
y posiciones de lnea (que tienen autoridad lineal)
se concentraron en alcanzar los objetivos
principales de la empresa y delegaron la autoridad
en servicios especializados, y las atribuciones
marginales, a otras unidades y posiciones de la
empresa. As mismo, las unidades y posiciones de
lnea se liberaron de una serie de actividades y
tareas para dedicarse exclusivamente a los
objetivos bsicos de la empresa, como producir,
vender, etc. Las dems unidades y posiciones de la
empresa que recibieron aquellos encargos pasaron
a denominarse asesora (staff) y les correspondi la
prestacin de servicios especializados y de
consultora tcnica, influyendo indirectamente en el
trabajo de los rganos de lnea mediante
sugerencias,
recomendaciones,
consultora,
prestacin de servicios, como planeacin, control,
procesamiento de datos, informes, etc
De este modo, los rganos de staff asesoran a los
rganos de lnea mediante especializacin tcnica.
Mientras los especialistas de staff profundizan en
determinado campo de actividades, los gerentes de
lnea detentan la jerarqua de la organizacin.

4.3.1.CARACTERSTICAS:
La organizacin lnea-staff es un tipo mixto e hbrido
de organizacin: los rganos de lnea (unidades de
lnea) estn directamente relacionados con los
objetivos vitales de la empresa (como producir y
vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecucin
de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras
que los rganos de staff (unidades de staff o de
asesora) se hallan indirectamente relacionados con
los objetivos de la empresa (porque no ejecutan
tareas de produccin y ventas, por ejemplo) y no
tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de

30

4.3.4.DESVENTAJAS:

asesora sobre la ejecucin de las tareas orientadas

a esos objetivos.

4.3.2.FUNCIONES:
Las principales
relacionadas con:

funciones

del

staff

estn

Servicios:
es
decir,
actividades
especializadas,
como
contabilidad,
compras,
personal,
investigacin
y
desarrollo, procesamiento de datos,
publicidad, etc., realizadas y ejecutadas
por el staff.
Consultora y asesora: asistencia jurdica,
mtodos y procesos, consultora laboral,
etc., proporcionados por el staff como
medios de orientacin y recomendacin.
Seguimiento: significa acompaar y
evaluar determinada actividad o proceso,
sin intervenir o influir en l. El staff
generalmente se preocupa por conseguir
datos, elaborar informes y llevar a cabo
investigaciones,
acompaamiento
de
procesos, etc.
Planeacin y control: casi siempre, las
actividades de planeacin y control son
delegadas a los rganos de staff; en
consecuencia, la planeacin y el control
financiero o presupuestario, la planeacin y
control de produccin, la planeacin y
control de mantenimiento de mquinas y
equipos, el control de calidad, etc., son
actividades desarrolladas por el staff.

La estructura lnea-staff presenta algunas

restricciones y ciertas dificultades. Una de stas es
la posibilidad de crear conflicto entre los rganos de
lnea y de staff. Como el asesor de staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores y como el
gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin
profesional para especializarse, los conflictos entre
lnea y staff se caracterizan por:

El asesor de staff es generalmente un

tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea es un
hombre que tiene prctica, promovido por
la experiencia y por los conocimientos
adquiridos en el trabajo. Uno trata con el
conocimiento, el otro con la experiencia
inmediata.

El asesor generalmente tiene menos edad

y mejor formacin acadmica, pero menos
experiencia. El hombre de lnea ascendi
en la jerarqua debido a la experiencia
adquirida en el curso de los aos. Las
diferencias de formacin y de edad
predisponen al personal de lnea para que
rechace las ideas del staff.

4.3.3.VENTAJAS:
La estructura lnea-staff presenta una serie de
ventajas:

Garantiza
asesora
especializada
e
innovadora
(unidades
de
staff),
manteniendo el principio de unidad de
mando
(unidades
de
lnea).
La
organizacin lnea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un rea de asesora y prestacin
de servicios (como rganos orientados
hacia la consultora legal, investigacin y
desarrollo, personal, relaciones pblicas,
publicidad, etc.), con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio
de unidad de mando sobre los
subordinados directos.

Actividad conjunta y coordinada de

rganos de lnea y de staff. Mientras los
rganos de lnea se responsabilizan de la
ejecucin de las actividades bsicas y
fundamentales de la empresa (como
producir y vender), los rganos de staff se
responsabilizan de la ejecucin de
servicios especializados (como financiar,
comprar, gerenciar recursos humanos,
planear y controlar, etc.).

DIRECCIN ADMINISTRATIVA
1. MOTIVACIN EN EL TRABAJO: DE
QU SE TRATA?

31

El desempeo en el trabajo es el resultado que una

persona consigue al aplicar el esfuerzo. El
desempeo es positivo cuando el resultado
beneficia a la propia persona, grupo en el cual
participa, a un cliente o a la organizacin en la que
trabaja. Ser aprobad en un curso, ser ganador en
una competicin, atender en forma
La motivacin
satisfactoria a un cliente o
es el resultado
ensamblar de manera correcta un
de una
producto,
son
ejemplos
de
interaccin de
desempeo positivo, desempeo en
motivos
la realizacin de cualquier tipo de
complejos,
tarea u objetivo recibe la influencia
internos y
de otras fuerzas llamadas motivos,
externos
que son las que producen la
motivacin en el trabajo.
La motivacin en el trabajo es un estado psicolgico
de disposicin, inters voluntad de perseguir o
realizar una tarea o meta. Decir que una persona
est motivada en el trabajo significa decir que
presenta una disposicin favorable o positiva para
efectuar el trabajo.
La palabra motivacin se deriva del latn motivus,
mover, que significa mover En su sentido original,
indica el proceso por el cual el comportamiento
humano incentivado, estimulado o energizado por
algn tipo de motivo o razn. Motivo motor y
emocin son palabras que tienen la misma raz. El
comportamiento humano siempre est motivado.
Siempre hay un motor en funcionamiento que lo
mueve.

1.1. MOTIVOS
EXTERNOS:

INTERNOS

Las teoras con respecto a las necesidades

humanas ofrecen la primera explicacin importante
sobre el papel de los motivos internos en la
motivacin. De acuerdo con esa idea, el
comportamiento humano est motivado por
estmulos internos llamados necesidades, que son
estados de carencia. Las personas actan, dentro
de las ms variadas situaciones, para satisfacer
esos estados. Por ejemplo, el hambre es una
necesidad que motiva al organismo a buscar
alimento (direccin de la motivacin). Cuanto ms
fuerte es, mayor ser el empeo en realizar el
objetivo de conseguir alimento (intensidad de la
motivacin). Una vez satisfecha la necesidad, el
organismo pasa a un estado de saciedad o
satisfaccin y el alimento deja de representar un
estmulo, pues ha desaparecido el impulso interno
para conseguirlo. La motivacin de aquel
comportamiento dej de existir (duracin de la
motivacin).
Ciertas
necesidades
son
instrumentales para la satisfaccin de otras. Hay
necesidades que son terminales y constituyen una
finalidad en s mismas. Para algunas personas, la
necesidad de ganar dinero es instrumental (es decir,
representa un instrumento) para atender las
necesidades de supervivencia. Para otras, la
necesidad de ganar dinero es terminal; es decir,
constituye un fin en s misma.
La nocin de que las necesidades humanas estn
organizadas en una especie de orden o jerarqua
desempea un papel importante en el estudio de la
motivacin. Una las principales teoras que se
basan en esa nocin fue la propuesta por Abraham
Maslow. Segn este autor, las necesidades
humanas se dividen en cinco categoras. De
acuerdo con la teora de Maslow:

La motivacin en el trabajo es el resultado de una

interaccin compleja entre los motivos internos de
las personas y los estmulos de la situacin o el
ambiente (ver grfico N1). Los
motivos internos son las
necesidades,
aptitudes,
intereses, valores y habilidades
de las personas. Hacen que
cada individuo sea capaz de
realizar determinadas tareas y
no
otras;
valorar
ciertos
comportamientos
y
menospreciar otros. Son los
impulsos
interiores,
de
Grfico N 1: Elementos de la motivacin
naturaleza
fisiolgica
y
psicolgica,
afectados
por
factores sociolgicos, como los grupos o la
comunidad de los cuales la persona forma parte.
Los motivos externos son estmulos o incentivos
que el ambiente ofrece o los objetivos que la
persona
persigue.
Satisfacen
necesidades,
despiertan sentimientos de inters o representan
recompensas deseadas. Son motivos externos el
trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el
cual se efecta el trabajo, las recompensas, los
patrones establecidos por el grupo de colegio y los
valores del medio social, adems de otros. Todos
estos motivos se combinan en forma compleja para
influir en el desempeo

1.2. NECESIDADES HUMANAS.

32

Las necesidades fisiolgicas, estn en la

base de la jerarqua. Las personas luchan
por satisfacerlas antes de preocuparse por
las del nivel superior. Es preciso atender una
necesidad en cualquier punto de la jerarqua
antes de que se manifieste la necesidad del
siguiente nivel. Si no puede satisfacerse una
necesidad,
la
persona
se
quedar
estacionada en ese nivel de motivacin. Una
vez atendida, una necesidad deja de hacerse
sentir. La persona comienza a ser motivada
por el siguiente orden de necesidades. Las
personas estn en un proceso de desarrollo
continuo. Tienden a progresar a lo largo de
las necesidades, buscando satisfacer una
tras otra, y se orientan hacia la
autorrealizacin. Una necesidad puede predominar
sobre las dems, debido a factores como la edad, el
medio social o la personalidad. Por ejemplo, la
necesidad de autoafirmacin es predominante en la
juventud.
Si se aplica la teora de Maslow al desempeo en el
trabajo:
El trabajo y el ambiente de trabajo pueden
satisfacer una amplia gama de necesidades,
instrumentales y terminales, desde las
necesidades de supervivencia hasta las de
autorrealizacin. Por ejemplo: el trabajo en una
fbrica puede satisfacer las necesidades de
supervivencia, convivencia social y autoestima.
En un observatorio astronmico, donde unas
cuantas personas pasan la noche en silencio,
observando el universo, la necesidad de
autorrealizacin y reconocimiento en una
comunidad tcnica son ms importantes.

El trabajo y la situacin de trabajo tambin

crean necesidades, en vez de satisfacerlas. Los
trabajadores comienzan entonces a reclamar
que stas sea atendidas, lo que constituye una
forma de comportamiento motivado por
necesidades o carencias. Por ejemplo: trabajar
en lugares que ponen en riesgo la vida
intensifica la necesidad de seguridad.

1.3. FRUSTRACIN:
Cuando no se atienden las necesidades, el
resultado es la frustracin. sta tambin puede ser
una motivacin poderosa para la accin humana.
En el ambiente de trabajo se producen diversos
tipos de comportamiento como resultado de
frustracin:

1.3.1.FUGA O COMPENSACIN:
Estos comportamientos son: la bsqueda de otro
empleo o profesin, cuando no hay posibilidad de
progreso en el empleo actual, o la afiliacin a una
asociacin profesional o sindicato que defienda los
intereses que el empleador no atiende.

1.3.2.RESIGNACIN:
Ocurre cuando un grupo o persona se deja abatir
por la frustracin y se entrega a un estado de
desnimo o fatalidad ("yo desisto", "no tiene caso
luchar", "as tiene que ser"). En una situacin de
trabajo, la resignacin se manifiesta por medio de la
apata, la depresin y el desinters por la

organizacin y sus
objetivos.

1.3.3.AG
RE
SI
N
:
Representa
una
forma de ataque
fsico o verbal,
asociada a un
sentimiento de ira
y hostilidad. Puede
ser una palabra o
una patada en la
pared. Cuando no es posible descargar esa
agresin contra el objeto o persona que lo provoc,
la
persona
frustrada
puede
adoptar
un
comportamiento de sustitucin o cambio de
direccin: el supervisor maltrata a un operario, que
maneja una herramienta dentro de un engranaje
delicado.

1.4. CARACTERSTICAS
INDIVIDUALES:
Las personas son singulares y, al mismo tiempo,
comparten caractersticas parecidas. Todos somos
semejantes y diferentes unos de otros al mismo
tiempo. Las necesidades son comunes a todos los
individuos, pero cada uno tiene una situacin
especfica en trminos de necesidades. Lo mismo
sucede con las dems caractersticas que hacen
singulares a las personas y que afectan la
motivacin: competencias, actitudes, emociones y
personalidad. Todas ellas interactan con las
necesidades y entre s, haciendo de cada ser
humano un caso nico de motivacin. A
continuacin, se presenta una visin panormica de
las caractersticas individuales:

1.4.1. COMPETENCIAS.
Influyen en los intereses, las elecciones de carrera
y, como consecuencia, en el desempeo. Quien
posee
aptitudes
numricas
y
lgicas,
probablemente tenga ms inters en realizar
actividades que exigen esa competencia. Las
decisiones con respecto al trabajo, el estudio y la
carrera reciben la influencia de esas competencias.
En resumen, la direccin, la intensidad y la
permanencia de la motivacin estn determinadas
por las competencias. stas se modifican con la
educacin y la experiencia y modifican tambin los
patrones de motivacin.

1.4.2.ACTITUDES E INTERESES:
Representan otra explicacin importante sobre la
forma en que se motiva el desempeo. Por ejemplo,
las personas que se sienten atradas por la carrera
gerencial tienen una gran probabilidad de xito
como gerentes. Las actitudes tambin explican por
qu la competencia no significa, automticamente,
desempeo. Alguien puede ser extremadamente
competente en un campo, pero si le faltara inters,
su desempeo se vera perjudicado.

33

1.4.3. EMOCIONES.

2.1.1.

No hay duda del papel que las emociones tienen

sobre el desempeo. Si una actividad produjo un
sentimiento de alegra, existir la tendencia a
repetirla. Si una persona provoca resentimiento, la
tendencia ser evitar trabajar con ella.

1.4.4.PERSONALIDAD:
Es un concepto dinmico, que intenta describir el
crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico
individual como un todo. Todas las caractersticas
que individualizan a las personas convergen hacia
la personalidad. Las necesidades, competencias,
actitudes y emociones de la personalidad no estn
separadas. Sin embargo, tiene otros ingredientes. El
concepto de personalidad abarca todos los rasgos
del
comportamiento
y
las
caractersticas
fundamentales de una persona (o de los individuos
en general) que permanecen con el paso del tiempo
y que explican las reaccin a las situaciones
cotidianas. Los rasgos de personalidad explican
cmo y por qu funcionan las personas.

2.

QU ES LIDERAZGO?

El liderazgo es uno de los papeles que desempean

los administradores. La persona que desempea el
papel de lder influye en el comportamiento de uno o
ms seguidores, que lo siguen o aceptan su
influencia por algn motivo. Si quisiera desarrollar
sus competencias como lder, usted debe entender
las motivaciones de las personas a las que pretende
liderar. Sin embargo, qu es liderazgo? Esa
pregunta tiene muchas respuestas. He aqu
algunas:
Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir
las acciones de otros o influir en su
comportamiento.
Liderazgo es la realizacin de metas por medio de
la direccin de colaboradores. El liderazgo ocurre
cuando hay lderes que inducen a sus seguidores a
realizar ciertos objetivos que representan los
valores y las motivaciones de ambos. Liderazgo es
el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las
actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus
propios objetivos. En todas estas definiciones y en
otras semejantes, el liderazgo se define como una
competencia que establece una relacin de
influencia. Sin embargo, es ms que slo una
competencia
que,
supuestamente,
algunas
personas tienen y otras no. Veamos una definicin
ms compleja de liderazgo, que considera no slo la
competencia del lder, sino tambin a los
seguidores, la tarea y la situacin.

2.1.

LIDERAZGO
SOCIAL:

COMO

PROCESO

El liderazgo no es slo un atributo de la persona,

sino tambin un proceso social complejo en el que
interactan cuatro variables o componentes: las
motivaciones de los seguidores, la tarea o misin, el
lder y la situacin o contexto dentro del cual ocurre
la relacin entre el lder y los seguidores.
Examinemos cada uno de estos componentes:

MOTIVACIN
SEGUIDORES

DE

LOS

El lder y sus seguidores mantienen una relacin de

influencia recproca. Los lderes son colaboradores
de quien ejerce el liderazgo y viceversa. Sin
seguidores no hay lderes. El liderazgo est
legitimado por la atencin a las expectativas del
grupo de seguidores.
Hay dos tipos de seguidores: los "fieles", que siguen
al lder por la ideologa, y [los "mercenarios", que
actan motivados por el inters. En ambos casos, el
lder y los seguidores tienen una relacin de
dependencia mutua. Los mercenarios exigen
recompensas materiales, como el pago, y los fieles
imponen obligaciones

2.1.2.TAREA 0 MISIN:
Lo que vincula al lder con sus seguidores es una
tarea o misin. Sin misin no hay liderazgo; slo
influencia o popularidad. La misin debe estar a
tono con las motivaciones de los seguidores. Hay
dos tipos de misin, que corresponden a los dos
tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) y
calculadora (seguidor mercenario)
La misin de contenido moral (o emocional)
ofrece un desafo a los seguidores. Los lderes
que desean enfatizar el contenido moral de su
tarea en cualquier contexto usan palabras
como:
misin,
visin,
compromiso
y
comprometimiento. La recompensa que el
seguidor recibe no es nada ms la realizacin
de la misin (o tentativa de realizarla). Los
seguidores que ejemplifican este tipo de
comportamiento son adeptos de sectas y
personas que se dedican a actividades en las
que encuentran recompensas psicolgicas
intrnsecas. Al lder que usa el desafo o misin
moral como base de su relacin con los
seguidores se le llama transformador o
carismtico.
La misin de contenido calculador ofrece una
recompensa (psicolgica o material) a los
seguidores. Al lder que trabaja con una misin
calculado se le llama transaccional. En este
liderazgo no hay una atraccin emocional, sino
relaciones de intercambio. El lder establece
metas y ofrece incentivos para realizarlas. Las
personas que trabajan en un rgimen jornalero
y los prestadores de servicios bajo pedido
ejemplifican este tipo de contrato, que se rige
por una relacin de compra-venta.

2.1.3.EL LDER:
Muchas
personas se les
coloca
en
posiciones
de
liderazgo, donde
es
necesario
que
dirijan
los
esfuerzos
de
otros
para
realizar objetivos:
entrenadores de
equipos
deportivos,
profesores,
sacerdotes,
dirigentes de sindicatos y todos los tipos de
Interaccin del
liderazgo:
Motivaciones de
los seguidores.
Misin.
El lder.
La situacin.

34

gerentes. Todas esas personas tienen metas por

realizar con la colaboracin de grupos.
Una de las formas de estudiar el liderazgo se
centra en los rasgos de personalidad de los
lderes. Algunos de los ms caractersticos son:
(a) determinacin, (b) iniciativa en las
relaciones personales, (c) voluntad de liderar y
(d) autoconfianza. Sin embargo, hay personas
que tienen estos mismos rasgos de
personalidad y no son ni se convierten,
necesariamente, en lderes.
Otra forma de estudiar el liderazgo analiza las
motivaciones de los lderes, aisladas de otros
rasgos de personalidad. David McClelland fue
quien identific la necesidad de poder (o inters
en perseguir, ocupar y ejercer posiciones de
poder). Segn este autor, la necesidad de
poder tiene dos manifestaciones principales. En
la primera, la persona busca satisfaccin por
medio de la influencia sobre el comportamiento
ajeno; quien tiene esa motivacin intenta ser
dominante y puede evocar la lealtad y la
inspiracin de sus seguidores. En la segunda,
la persona pone nfasis en el poder social o
institucional y busca la satisfaccin de metas
colectivas. Los lderes de este tipo no buscan la
sumisin ajena, sino la movilizacin de
esfuerzos ajenos encaminados a realizar la
misin del grupo.
Otra lnea de investigacin se enfoca en el
liderazgo como una habilidad que es posible
desarrollar. Uno de los autores ms conocidos
de esa lnea es Henry Mintzberg, quien percibe
al liderazgo no como una habilidad singular,
sino como un conjunto de habilidades. Una de
las principales es la comunicacin, la cual es la
base del liderazgo, dado que el requisito
indispensable para un lder es la capacidad de
transmitir su mensaje de modo que logre
persuadir, inspirar o motivar a sus seguidores.

2.1.4.SITUACIN:
La situacin est representada por el medio
organizacional y social en el que ocurre l proceso de
liderazgo. El medio influye en el comportamiento de
los lderes y define el modelo de liderazgo a seguir.
Ser lder en una organizacin militar, en la que la
jerarqua se sigue de manera estricta, es muy
diferente a ser lder de un grupo de estudios en la
escuela. El papel de los lderes en los umbrales del
tercer milenio es muy distinto al de los inicios de la
Revolucin Industrial. Entre una empresa japonesa
y una alemana, y entre stas y una empresa
latinoamericana, existen notables diferencias
culturales que definen cul es el comportamiento
apropiado en las relaciones entre los lderes y sus
seguidores. Todo administrador debe entender a
profundidad la situacin del liderazgo, sobre todo en
sus aspectos culturales.

2.2. ESTILOS DE LIDERAZGO:

Los trminos autocracia y democracia se emplean
para definir dos estilos bsicos de liderazgo. El
estilo puede ser autocrtico o democrtico,
dependiendo de la manera en que el lder se
relacione con los seguidores. Desde la Antigedad
clsica son re conocidos estos estilos y sus

disfunciones: el exceso de democracia (la

demagogia que consista en buscar la popularidad
con los gobernados) y la tirana (el abuso de la
autoridad). A lo largo de los siglos el concepto no ha
cambiado. Sin embargo ahora hay otros nombres
para las mismas ideas.

Grfico N 3: Estilos de liderazgo

2.2.1.LIDERAZGO ORIENTADO A LA
TAREA:
La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo
orientado a la tarea son los nombres ms comunes
para indicar los estilos en los que el poder de tomar
decisin se concentra en el lder. Un lder
autocrtico:
Toma decisiones sin consultar a su equipo.
Se preocupa mucho ms por la tarea que por el
grupo que la ejecuta.
Centra su atencin en el desempeo del
empleado o grupo, haciendo nfasis en el
cumplimiento de plazos, estndares de calidad
y economa de costos.
Insiste en la necesidad de cumplir las metas.
Insiste en la necesidad de superar a la
competencia, a un rival dentro de la misma
organizacin o el desempeo anterior.
Define con precisin las responsabilidades
individuales y designa tareas especficas para
personas especficas.
Hace nfasis en la cobranza y la evaluacin del
desempeo de sus empleados.
Mantiene la distancia de sus empleados en su
equipo.

2.2.2. LIDERAZGO ORIENTADO A

LAS PERSONAS:
Democracia, liderazgo participativo y liderazgo
orientado a las personas son nombra que indican
algn grado de participacin de los empleados en el
poder o en las decisiones del jefe. Cuanta mayor
influencia reciben las decisiones del lder por parte
del grupo, ms democrtico es el comportamiento
del lder. Un lder democrtico:
Considera que debe crear un clima en el que
las personas se sientan cmodas.
Centra su atencin en el propio funcionario o en
el grupo, haciendo nfasis en las relaciones
humanas y en el desarrollo de la capacidad de
trabajar en equipo.
Pide opiniones o sugerencias de decisiones,
escucha, presta atencin y utiliza las ideas del
grupo.
Dedica una parte significativa de su tiempo a la
orientacin de los integrantes de su equipo.
Es amigable.

35

Apoya y defiende a los funcionarios.

Insiste con los integrantes de su equipo para
que acepten responsabilidades y tomen la
iniciativa de resolver problemas.

Poco

2.3. LIDERAZGO SITUACIONAL:

La esencia de las teoras del liderazgo situacional
es la idea de que para que el estil sea eficaz tiene
que adecuarse a la situacin. Situacin es una
palabra elstica, q admite muchas interpretaciones.
Los empleados, la empresa y la tarea son los
momentos ms usados por autores como
Tannenbaum y Schmidt, Fiedler, y Hersey Blanchard
para definir la situacin.
Ninguno de estos autores logra dar una explicacin
definitiva a la cuestin la eficacia del lder. Todas las
ideas a ese respecto tienen sus defensores y
crticos. A continuacin se analizarn las principales
hiptesis en torno del liderazgo situacional,
sealando sus fortalezas y fragilidades

2.3.1.MODELO DE TANNENBAUM Y
SCHMIDT:
Tannenbaum y Schmidt proponen tres criterios para
evaluar una situacin:

El lder. El propio lder (o gerente) es uno de

los principales componentes de la situacin. La
manera en que se comporta recibe la influencia
principalmente de su formacin, conocimiento,
valores y experiencia.

Los funcionarios. Las caractersticas de los

funcionarios influyen en la eleccin y eficacia
del estilo de liderazgo. Para Tannenbaum y
Schmidt, el dirigente debera proporcionar a los
empleados mayor participacin y libertad de
elegir cuando tengan la capacidad de identificar
los objetivos de la organizacin, el deseo de
asumir responsabilidades y tomar decisiones la
experiencia para resolver problemas en forma
eficiente, la expectativa de participar y la fuerte
necesidad de independencia.

La organizacin. El clima de la organizacin,

el grupo de trabajo, la naturaleza de la tarea y
la presin del tiempo caracterizan la situacin
dentro de la cual los estilos funcionan con
mayor o menor eficacia. En una organizacin
con cultura jerarquizada, los gerentes van a
preferir los estilos orientados a la tarea.

Situacin desfavorable

Cuadro N 1: Liderazgo situacional- Modelo de Fiedler

Las
relaciones entre el lder y los seguidores
(empleados o miembros del equipo). Si los
sentimientos de los seguidores son positivos en
relacin con el lder, la situacin es favorable.
Si los seguidores son hostiles, la situacin es
desfavorable para el lder.
El grado de estructuracin de la tarea. Tareas
muy bien definidas, con alto grado de
organizacin y certeza, son favorables para el
lder. Tareas imprevisibles y desorganizadas
son desfavorables para el lder.
El poder de la posicin. Si el lder puede
promover o eliminar a cualquier integrante del
equipo, y si su ttulo indica importancia y
autoridad, es porque su posicin tiene poder. Si
el lder no tiene poder, la situacin es
desfavorable.

Fiedler y otros investigadores que analizaron

diferentes
situaciones
en
innumerables
organizaciones, por medio de cuestionarios que
medan el estilo del lder y las caractersticas de la
situacin, llegaron a las siguientes conclusiones:
El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las
situaciones que son muy favorables o muy
desfavorables para el lder.
El liderazgo orientado a las personas es eficaz
en las situaciones de dificultad intermedia.
El modelo de Fiedler tuvo el mrito de estimular el
debate sobre la idea de liderazgo situacional, pero
otros investigadores cuestionan mucho sus
propuestas, principalmente por el hecho de que sus
cuestionarios para medir el estilo del lder evalan
actitudes y no comportamientos reales, que pueden
ser diferentes. El lder que est bajo estudio puede
decir una cosa y hacer otra. Adems, no se toman
en cuenta tras caractersticas de la situacin, como
las competencias de los subordinados y la Isotopa
del lder. Pese al modelo de Fiedler, se mantiene la
idea de que el lder debe ser flexible con su
comportamiento a fin de ajustado a la situacin. Esa
idea fue decisiva en el desarrollo subsiguiente de
los estudios sobre el liderazgo.

2.3.3.MODELO
DE
BLANCHARD:

HERSEY-

El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra

teora, propuesta por Hersey y Blanchard. Para
estos autores, la madurez del subordinado,
evaluada en trminos de capacidad e inters de
Fred Fiedler entiende que las situaciones que los
hacer un buen trabajo, es la principal caracterstica
lderes enfrentan pueden ser evaluadas en trminos
de situacin que enfrenta cualquier lder. Dicha
de tres caractersticas, las cuales permiten valorar
madurez debe analizarse en relacin en una tarea
"qu favorable" es la situacin para el lder (vea el
especfica, de modo que una persona o grupo no
cuadro N1):
sea jams inmaduro en su totalidad, porque puede
dominar diferentes tareas en forma distinta.
Positivas
Situacin favorable
Relaciones entre lder

2.3.2.MODELO DE FIEDLER:

y seguidores

Negativas

Grado de estructuracin
de la tarea
Poder de la posicin

Alto

Situacin favorable

Bajo

Situacin desfavorable

Mucho

Situacin favorable

Situacin desfavorable

36

No es posible
medir
de
manera
confiable
y
sistemtica la
madurez
de
las personas.
La divisin del
estilo
de
liderazgo
en
cuatro
categoras es
excesivamente
simple.
Las

Grfico N 4: Modelo de liderazgo situacional- Hersey y Blanchard

Cuanto ms maduro sea el seguidor, menos intenso
debe ser el uso de la autoridad por parte del lder y
ms intensa la orientacin hacia la relacin. De
manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse
mediante el uso "fuerte" de la autoridad, Ion poco
nfasis en la relacin. (Grfico N 4)
El: Mando. Este estilo, adecuado a personas
con bajo nivel de madurez, prev un alto nivel
de comportamiento orientado a la tarea, con
poco nfasis en la relacin. Un comportamiento
especfico en este caso es dar rdenes y
reducir el apoyo emocional.
E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel
de comportamientos orientados de manera
simultnea a la tarea y a la relacin y se ajusta
a las personas con una elevada voluntad de
asumir
responsabilidades,
pero
poca
experiencia y conocimiento. As pues, el lder
necesita ser al mismo tiempo directivo y ofrecer
el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
E3: Participacin. Este estilo se orienta
fuertemente a la relacin, con poco nfasis en
la tarea, y se ajusta con gran competencia pero
poco inters en asumir responsabilidades,
debido a sentimientos de inseguridad o
motivacin
E4: Delegacin. Este estilo consiste en poner
poca atencin tanto a la tarea como a la
relacin, ajustndose a personas que tengan
las
condiciones
ideales
para
asumir
responsabilidades: competencia y motivacin.
Uno de los puntos fuertes en la teora de Hersey y
Blanchard es el reconocimiento de la competencia y
la motivacin como elementos importantes del
proceso liderazgo y el reconocimiento de que la
madurez es dinmica. Un problema de propuesta
radica en la idea de que las personas inmaduras
deben ser tratadas con la "rigidez" de la autoridad.
Es posible que personas inmaduras tratadas en
forma autoritaria permanezcan inmaduras y no
lleguen a desarrollarse. Otras crticas al modelo de
Hersey y Blanchard son las siguientes:

recomendaciones de Hersey y Blanchard sobre

cmo lidiar con los diferentes niveles de
madurez no tienen una base metodolgica.
El cuestionario usado para diagnosticar el estilo
de liderazgo no tiene suficiente validez.
Estos puntos resumen gran parte de las crticas que
sufren todas las teoras del liderazgo. En esencia,
todas reciben crticas cuando intentan establecer
recetas y son elogiadas cuando proponen
principios, como el principio del liderazgo situacional
o el principio de que el liderazgo debe ser flexible,
adaptado a la situacin.

2.4. BASES MOTIVACIONALES

LIDERAZGO.

DEL

Los modelos de liderazgo estudiados hasta este

punto se basan en la divisin del poder de decisin
entre el lder y los seguidores. Sin embargo, hay
otros modelos que se enfocan no en la forma en
que se toman las decisiones, sino en el tipo de
recompensa que el lder ofrece. Hay dos estilos
motivacionales: el carismtico y el transaccional:

2.4.1.LIDERAZGO CARISMTICO:
Liderazgo carismtico, inspirador o transformador,
son nombres que se dan al estilo usado por lderes
que ofrecen como recompensa la propia realizacin
de la tarea. Un lder es carismtico cuando ofrece
recompensas de contenido moral y tiene seguidores
fieles. El lder carismtico hace que sus seguidores
trabajen para realizar la misin, meta o causa; para
lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores
al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos
a superar su desempeo pasado y sus intereses
personales,
creando
un
sentido
de
comprometimiento con respecto a los objetivos.
Algunas recompensas que tienen fondo carismtico
son las siguientes:
Satisfaccin y oportunidad de crecimiento como
resultado de la participacin en un proyecto o
tarea innovadora y desafiadora.

37

Satisfaccin proporcionada por la asociacin

con un lder y un equipo de prestigio.
Promesa de participacin en nuevas misiones,
ms desafiantes.
Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de
los "electos".
Recompensas simblicas: prestigio por la
participacin en un proyecto importante para la
organizacin, ttulos y cargos que dan prestigio
social, proyeccin dentro de la propia
organizacin, participacin en ceremonias y
solemnidades.
Agradecimientos,
reconocimiento
del
desempeo.
Satisfaccin intrnseca derivada de la
participacin en el proceso de decisin y en la
resolucin de problemas.
Promesa de desarrollo de las competencias, de
crecimiento o de una realizacin sobrenatural,
como la salvacin del alma.

2.4.2.LIDERAZGO
TRANSACCIONAL:
El lder transaccional, o negociador, apela a los
intereses, en especial a las necesidades bsicas de
los seguidores. Promete recompensas a fin de
lograr que seguidores (o subordinados) trabajen
para realizar las metas. El lder transaccin ofrece
recompensas
materiales
o
psicolgicas,
consiguiendo a cambio un compromiso del tipo
calculador. Algunas recompensas materiales que
puede ofrecer son las siguientes:
Promociones.
Aumentos salariales.
Autonoma y libertad en el uso del tiempo.
Atencin a las solicitudes relacionadas con
transferencias, designacin para otros
proyectos y exenciones.
Premios por desempeo, como el "diploma al
empleado del mes", o una participacin en los
resultados.
Patrocinio de programas de capacitacin.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de
que el desempeo y la competencia deben
recompensarse segn algn criterio. El lder
transaccional establea metas y ofrece incentivos
para su realizacin. Tanto el gerente como el
empleado (lder y seguidor), en una relacin
transaccional, perciben el trabajo como un sistema
de
intercambios
entre
contribuciones
y
recompensas. El intercambio tiende a ser racional,
sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo
carismtico.

3. TIPOS DE GRUPOS
Toda organizacin es un grupo de personas y
muchas organizaciones son aglomerados de
grupos. Un grupo es un conjunto de personas que
tienen un objetivo e comn o que comparten alguna
caracterstica. Las personas que esperan el autobs
en un determinado punto forman un grupo, as
como la multitud que va al estadio a ver un partido y
el conjunto de electores annimos que elevan a un
candidato cargo de presidente o gobernador. Usted

y sus colegas en esta disciplina forman grupo. El

estudio de la administracin se enfoca en los grupos
que se forman dentro de las organizaciones, que
tienen como objetivo comn la realizacin de una
tarea.
Tambin
interesa
a
los
estudiantes
de
administracin conocer las caractersticas que las
personas comparten dentro de los grupos, como los
sentimientos de amistad la ideologa o la lealtad a la
empresa.
Los grupos en las organizaciones se clasifican en
dos categoras: formales informales.

3.1. GRUPOS FORMALES:

Llamados tambin equipos de trabajo, son creados
por la administracin para equipar cualquier unidad
de trabajo. El personal que trabaja un turno de
urgencias en un hospital es un grupo formal, as
como la tripulacin de una aeronave o los
empleados de la lnea de produccin. Cada gerente
con s equipo constituye un grupo de trabajo.
Segn Rensis Likert, cuando expresaba un punto de
vista avanzado ya la dcada de 1960, las
organizaciones deberan verse como sistemas de
grupos interconectados, donde los gerentes
desempean la funcin de piezas de en la y no
como estructuras jerrquicas verticales, formadas
por departamentos funcionales fijos. Hay dos tipos
principales
de
grupos
formales
en
las
organizaciones: grupos permanentes y grupos
temporales.

3.1.1.GRUPOS PERMANENTES:
Son los que estn representados en el organigrama
funcional. Son grupos permanentes los equipos de
departamentos estables, llamados tambin grupos
funcionales: las personas que trabajan en la seccin
de compras o en el laboratorio de desarrollo de
nuevos productos. Los grupos funcionales se
dividen en otros grupos. Todas las personas de la
divisin de produccin forman el grupo funcional de
la produccin, que se divide en grupos
especializados, como el montaje, la pintura y el
acabado.

3.1.2.GRUPOS TEMPORALES:
Se designan para cumplir una tarea y una vez
cumplida, desaparecen. Los equipos de proyectos y
todos los llamados grupos de tarea o fuerzas de
tarea son ejemplos de grupos temporales. Una vez
concluido el proyecto o tarea, las personas retoman
sus actividades normales en los grupos
permanentes.

3.2. GRUPOS INFORMALES.

Los grupos informales no tienen jefes, pero es
posible que tengan lderes o "animadores", que
pueden ser diferentes entre una y otra ocasiones.
En general, se crean por la voluntad de sus propios
integrantes. Siempre hay grupos informales dentro
de los grupos formales. Hay dos grupos ms
importantes de grupos informales: los motivados por
la amistad y los motivados por el inters.

3.2.1.GRUPOS DE INTERS.

38

Pueden formarse independientemente de las

relaciones de amistad entre sus integrantes. En el
congreso, los lderes y representantes de partidos
adversarios, que no comparten las mismas
posiciones, pueden tener intereses en comn que
los hacen juntarse en bancadas supra partidarias,
como las de los ruralistas, regionalistas,
privatizantes, estatizantes, evanglicos, etctera.

3.2.2.GRUPOS DE AMISTAD.
Surgen porque sus integrantes descubren que
tienen intereses profesionales comunes o alguna
especie de afinidad, o porque la proximidad fsica
facilita la interaccin y la convivencia es agradable.
Hay una tarea para la que se requiere ms de una
persona y alguien consigue movilizar a un grupo de
colegas para ejecutarla. Sentimientos como la
amistad, la identidad y la afinidad definen los grupos
de amistad. Tres ejemplos de grupos de amistad
son: los diferentes grupos de amigos en los que se
divide su empresa, el equipo de ftbol de los
empleados de la compaa y los organizadores de
las fiestas mensuales de cumpleaos.

3.3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE

UN GRUPO:
Desde que se forma hasta que empieza a funcionar,
un grupo pasa por etapas de desarrollo. Segn el
investigador Bruce W. Tuckman, aunque los grupos
sean muy diferentes entre s, todos tienden a pasar
por cinco etapas: formacin, tormentas, desarrollo
de normas, desempeo y clausura (grfico N5). La
manera en que el grupo evoluciona a lo largo de
estas etapas es uno de los factores determinantes
de su desempeo.

3.3.1.FORMACIN:
Es la etapa inicial en la vida del
grupo. Las personas an no se
conocen,
tienen
curiosidad
respecto de sus colegas y es
probable que surja alguna
incomodidad. As sucedi el
primer da que usted fue a la
escuela. Se requiere cierto
tiempo hasta que las personas
se acostumbran unas a otras,
identifican
sus
preferencias,
entablan amistad y perciben la
necesidad de interdependencia.

Los integrantes del grupo se dan cuenta de que

para convivir productivamente es necesario tener
reglas. El grupo desarrolla un consenso en torno de
los valores, objetivos y actividades y surge la
cohesin entre sus integrantes. El grupo tiene una
identidad, que ayuda a pasar a la etapa siguiente.

3.3.4.DESEMPEO:
Es la condicin de un grupo maduro, que super
con xito las fases anteriores. El nivel de
desempeo alto, mediano o bajo depende de cmo
ocurre esa evolucin, en especial en la etapa
anterior.

3.3.5.CLAUSURA:
En la etapa final, el grupo se desmoviliza y concluye
sus actividades. Los grupos pueden concluir sus
actividades porque se ha resuelto un problema,
porque ha terminado un proyecto o porque el tiempo
hizo sentir sus efectos y un nuevo grupo est
llegando. Un grupo se puede disolver por razones
objetivas como sas o debido a un conflicto
insuperable, que provoca una ruptura, dando origen
a nuevos grupos. En ocasiones, esto sucede con
partidos polticos y con grupos de amigos. Una
sensacin general de resentimiento puede ser el
resultado de una situacin as

3.4. DINMICA Y DESEMPEO

GRUPO:

DEL

La dinmica de un grupo es un sistema en el cual

las personas interactan para producir resultados.
En ese sistema, las personas son recursos. El
proceso es la forma en que las personas interactan
para
realizar

Grfico N 5: Etapas del desarrollo de un grupo

3.3.2.TORMENTAS:
Es la fase del conflicto. Cuando las personas
perciben sus diferencias de opinin, de valores y de
actitudes, y manifiestan su desacuerdo, el grupo
entra en un rea de turbulencia. El conflicto es
positivo, porque pone de manifiesto las diferencias y
crea nuevas ideas. Sin embargo, los conflictos d
fondo emocional intenso perjudican al grupo e
impiden su evolucin hacia la siguiente etapa.

actividades. Los resultados son los reductos,

servicios e ideas que el grupo brinda y los efectos
de comportamiento sobre sus integrantes (grfico
N6)

3.3.3.DESARROLLO DE NORMAS:

39

del propio grupo y

de la organizacin
dentro de la cual se
encuentran.
Los
sentimientos
comprenden
emociones,
intereses, valores,
actitudes y otras
manifestaciones
del
comportamiento
emocional.
Los
Grfico N 6: La dinmica de grupo es un sistema
sentimientos
pueden favorecer o
comprometer el desempeo grupal. El inters en la
3.4.1.PERSONAS:
continuidad del grupo, las relaciones de amistad y la
tarea motivadora son factores que producen
Los grupos son, en esencia, conjuntos de personas.
sentimientos favorables. Sin embargo, si un grupo
Las personas llevan al grupo competencia,
se divide en dos o ms partidos que tienen
experiencia, formacin, valores y personalidad.
conflictos entre s y perjudican el desempeo del
Como no hay dos personas idnticas, cada grupo
grupo, los sentimientos son desfavorables.
no slo es diferente a cualquier otro, sino tambin a
mismo en distintos momentos de su existencia, ya
que esos atributos personales que alteran con el
3.4.3.RESULTADOS:
tiempo y con las modificaciones en la composicin
del grupo. Hay dos factores principales que se
Los resultados de un grupo pueden evaluarse por
alteran con el paso del tiempo: la familiaridad de las
medio de diversos criterios. Los dos ms
personas entre s y su experiencia profesional. Un
importantes son la realizacin de objetivos y la
grupo con integrantes experimentados puede tener
satisfaccin de los integrantes:
mayor velocidad inicial para realizar determinada
tarea. Los grupos tambin se modifican como
REALIZACIN DE OBJETIVOS:
resultado de la interaccin de sus integrantes y de
la alteracin de su composicin: cada nuevo
El desempeo de un grupo puede evaluarse, en
individuo que es admitido altera todo el equilibrio
primer lugar, por la realizacin de los objetivos. Un
existente. Muchos equipos son estables slo por
grupo que tiene una alta tasa de realizacin de los
determinado periodo. Una que otra vez, alguien
objetivos es el llamado grupo de alto rendimiento.
recibe una promocin y un colega del mismo equipo
es invitado a tomar su lugar; o hay dimisiones y
SATISFACCIN
DE
LOS
jubilaciones. Con mucha frecuencia ingresa un
INTEGRANTES:
nuevo participante porque hay necesidad de
aumentar el equipo o de sustituir a alguien que
Otro criterio importante para evaluar a un grupo es
sali.
la satisfaccin de los integrantes. En un grupo de
alto rendimiento, las personas se sienten
3.4.2.PROCESO:
satisfechas con los resultados y con el propio grupo.
Los grupos se forman para realizar actividades. El
proceso es la forma en que sus integrantes
interactan para realizar la actividad. El proceso
comprende
dos
momentos
principales:
comunicacin y sentimientos:
COMUNICACIN:
Por medio de la comunicacin, los integrantes del
grupo intercambian informacin y coordinan sus
tareas individuales. Los patrones de interaccin
mediante los cuales se concreta la comunicacin
son muy variados. Dependen de que el grupo
realice tareas colectivas (como los jugadores de un
equipo de ftbol) o actividades individuales
paralelas (como los profesores de una escuela). La
interaccin es ms intensa entre los jugadores de
un equipo de ftbol que entre los profesores de la
escuela, pero la comunicacin es importante para
ambos.
SENTIMIENTOS:
Los integrantes del grupo desarrollan sentimientos
en relacin con sus colegas o con ciertos atributos

Es posible evaluar a un grupo haciendo uso de

otros criterios, adems de la realizacin de los
objetivos y la satisfaccin de las personas. Algunos
de ellos son los siguientes
.
Calidad tcnica de los resultados.
Eficiencia en el uso de recursos,
incluyendo el cumplimiento de plazos y
presupuestos.
Innovacin y creatividad.
Aprendizaje (crecimiento de las
personas).
Para cada grupo, dependiendo de la situacin,
pueden usarse combinaciones I de diferentes
criterios. Para un equipo de cientficos, la
innovacin, la creatividad y el aprendizaje son
criterios prioritarios. Para un grupo de la lnea de
produccin, criterios como mayor calidad tcnica y
eficiencia son ms importantes.

40

3.5. CARACTERSTICAS
DE
LOS
GRUPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
A las caractersticas de un equipo eficaz se les
llama factores crticos de desempeo. Los objetivos
claros, la cohesin, la organizacin y la
comunicacin son los principales factores crticos de
desempeo.

3.5.1.OBJETIVOS CLAROS.
La primera condicin para la eficacia del trabajo de
un grupo es que los objetivos sean claros. Una de
las primeras medidas que el gerente de un nuevo
equipo debe tomar y definir es la misin y los
objetivos, y para ello debe involucrar a los
participantes en ese proceso.

3.5.2.COHESIN:
En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben
como partes del mismo conjunto de personas y
tienen inters en continuar as. La tendencia a la
cohesin aumenta cuando la actividad o misin
ofrece el mismo desafo o motivacin para todos los
miembros del grupo y todos perciben que la misin
slo puede realizarse si se trabaja en colaboracin.
Otro factor que contribuye a la cohesin es una
experiencia exitosa. Las personas que hayan
logrado el xito como grupo en otras misiones
tienen inters en seguir juntas. El xito funciona
como factor de unin.

3.5.3.CONFIANZA:
Es el grado de confort con los colegas. La confianza
se manifiesta en el trato sin temores de diferencias
de opiniones, valores y actitudes. Es el comn
denominador sin el cual no tienen sentido las ideas
de cohesin y afinidad entre las personas.

3.5.4.ORGANIZACIN:
El proceso de organizar un equipo consiste
esencialmente en definir papeles y sus relaciones,
de modo que se establezca una clara estructura
orgnica capaz de realizar objetivos. Adems de la
definicin de papeles, el proceso de organizacin
debe esclarecer tambin el mecanismo d toma de
decisiones. Por ejemplo, cuando en un grupo la
mayora toma una decisin, la minora se
compromete a apoyarla, si no existe una alternativa
viable. De igual forma, las reuniones de grupo
deben concentrarse en determinadas decisiones
mientras los participantes, de manera individual,
tienen autonoma para tomar e implantar otras. Las
reglas de la toma de decisiones evitan el
desperdicio de informacin y de energa del grupo.

3.5.5.COMUNICACIN:
Sin intercambio de informacin, no hay decisin ni
organizacin en el grupo. Diversas evidencias
muestran la importancia de la comunicacin para el
desempeo de un grupo. Un ejemplo conocido es el
del avin que en 1989 cay en la regin del

Amazonas y ocasion la muerte de 12 personas,

debido a que tom una direccin equivocada y se le
agot e combustible. Uno de los pasajeros percibi
el error, porque vio el Sur del otro lado de la
aeronave, en comparacin con lo que estaba
acostumbrado. Intent avisar, pero fue ignorado
porque "no entenda de ese asunto". Muchas veces,
la suposicin de que una persona no tiene una
contribucin relevante que ofrecer, porque es lega,
puede provocar la prdida de informacin importan
y comprometer el desempeo del grupo.
4.

PROCESO DE COMUNICACIN:

De la calidad del proceso de comunicacin depende

la eficacia de las relaciones interpersonales en las
organizaciones. La negociacin, la venta de ideas y
de productos, el liderazgo, la motivacin, la
organizacin, la delegacin, la orientacin a los
empleados y la evaluacin del desempeo, entre
muchas otras funciones gerenciales, exigen una
elevada capacidad de comunicacin. Lo mismo
sucede con las relaciones entre el gerente y su
equipo y dentro de los equipos mismos. De la
comunicacin dependen adems la coordinacin
entre unidades de trabajo y la eficacia del proceso
de decisin.
El proceso de comunicacin comprende la
transmisin de informacin y significados. Si no
ocurre esa transmisin no hay comunicacin.

4.1. ELEMENTOS:
En cualquier proceso comunicativo siempre estn
presentes los siguientes elementos: emisor,
receptor, mensaje, canal de comunicacin, ruido y
retroalimentacin.

4.1.1.EMISOR Y RECEPTOR:
El proceso de comunicacin siempre implica una
fuente (o emisor) que transmite un mensaje por
algn medio a un destinatario (o receptor). Antes de
transmitir, la fuente codifica el mensaje para
convertirlo en smbolos: idioma, sonidos, letras,
nmeros y otros tipos de seales. El mensaje se
transmite por un canal o medio de comunicacin:
conversacin, telefonema, correo electrnico,
memorando u otro.
Al otro extremo de la lnea, el receptor decodifica el
mensaje, dado que utiliza el mismo sistema de
smbolos que el emisor, y lo interpreta.

4.1.2.RUIDOS.
El proceso de comunicacin est sujeto a ruidos e
interferencias, que distorsionan el mensaje o
impiden la transmisin y recepcin eficaces de la
informacin. Ejemplos de ruidos e interferencias son
el exceso de mensajes que compiten por la atencin
de los destinatarios, la falta de atencin por parte
del receptor, las dificultades de expresin o lenguaje
incorrecto del emisor y los ruidos propiamente
dichos en el ambiente o en los canales de
comunicacin.

4.1.3.RETROALIMENTACIN.

41

Un elemento importante en el proceso de

comunicacin es la retroalimentacin, que significa
el retorno de la informacin hacia el emisor. Puede
ser natural; por ejemplo, el lector perciba que las
personas se ren cuando cuenta una ancdota. Y
tambin puede inducirse; por ejemplo, puede pedir
la opinin de alguien sobre una idea que ha
presentado. La retroalimentacin es una garanta de
la eficacia del proceso de comunicacin. Todas las
personas, los administradores y los comunicadores
profesionales en particular, deben cultivar la
retroalimentacin.

ejecutivas, en las que una persona se dirige a un

grupo (o a otra persona) para exponer, en forma
resumida, un informe, una propuesta, un proyecto o
una idea. Lo mismo sucede en las escuelas, los
salones de clase y las presentaciones de trabajos
de un alumno o equipo ante la clase.
Los recursos visuales incluyen tambin objetos,
como el producto que una vendedora explica a un
cliente o el equipo de seguridad que un instructor
muestra a los voluntarios de la brigada de
incendios.

4.4. LENGUAJE
VERBAL:

4.2. MEDIOS DE COMUNICACIN:

Existen dos formas de comunicacin: oral y escrita.
Ambas pueden auxiliarse con recursos visuales,
como grficas, fotografas, mapas u objetos.

4.2.1.COMUNICACIN ORAL:
La comunicacin oral es el primer y ms importante
canal de comunicacin. sta, adems del dominio
del idioma, implica la eleccin de las palabras, el
tono de voz y la correccin del lenguaje. La palabra
hablada es el canal primario de comunicacin del
gerente con su equipo, y entre los integrantes de
este ltimo. Adems, es muy comn que los
funcionarios de las organizaciones tengan que
hacer presentaciones para el pblico interno y
externo, lo que exige un alto nivel de competencia
en la comunicacin oral. Por ejemplo: recepcin y
orientacin de nuevos empleados, exposicin de
ideas, proyectos e informes para los colegas de
todos los niveles y presentacin de propuestas para
los clientes, entre otras actividades.

NO

4.5. DIFICULTADES CON EL EMISOR.

Los principales problemas que comprometen el
desempeo de los emisores en el proceso de
comunicacin son: falta de disposicin para hablar,
exceso de mensajes o mensajes demasiado
complejos, incorreccin del lenguaje y uso de
codificacin incorrecta:

Falta de disposicin para hablar. Ocurre por

diversos motivos. Los ms importantes son el
temor al efecto que el mensaje puede provocar,
la sensacin de inferioridad o superioridad
respecto del destinatario del mensaje, y la
percepcin de que el problema es de otra
persona. "Cielos, el cirujano dej los
instrumentos dentro del paciente. Debe ser
parte del procedimiento. Seguro sern
biodegradables. Quin soy yo para preguntar.
Apenas estoy empezando y creern que soy un
ignorante", piensa el mdico asistente. "El
combustible se est acabando. Bueno, el piloto
debi de haberse dado cuenta. Es un
profesional muy experimentado. Yo, que voy
empezando, no soy nadie para preguntar.
Cielos, pero este avin est volando tan bajo y
el aeropuerto queda tan lejos...", piensa el
copiloto, cuando el avin est cayendo.

Sobrecarga. Es lo que sucede cuando un

emisor crea una cantidad exagerada de
informacin. Por ejemplo, informes muy largos
o mensajes frecuentes, que los destinatarios no
logran procesar de manera adecuada. Como
hay mucha informacin que compite por la
atencin de los destinatarios, siempre se
pierden datos.
Complejidad. Un mensaje complejo tiene
muchos componentes. Por ejemplo, mltiples

La competencia en la comunicacin oral no significa

de manera automtica la competencia en la
comunicacin escrita. sta es mucho ms compleja,
debido a que implica un segundo sistema de
codificacin, adems del habla.
En las organizaciones, la comunicacin escrita
desempea un papel de suma importancia. Desde
las notas y los correos electrnicos hasta los
informes para la direccin y las propuestas para los
clientes, hay una gran variedad de mensajes que es
necesario plasmar en papel o en la pantalla de una
computadora. En todas las organizaciones

4.3. RECURSOS VISUALES:

Los recursos visuales, al igual que las imgenes de
todo tipo, complementan la comunicacin verbal y
escrita. Las imgenes y los smbolos transmiten un
breve significado, que facilita la comunicacin. Por
ello tienen un amplio uso en las presentaciones

La figura y los movimientos de quien se comunica

transmiten significados. La mirada, la expresin
facial, los gestos, la postura, el vestuario, el olor
corporal e incluso el toque son formas de
comunicacin. La energa que el comunicador
transmite "contamina" a su pblico. Es importante
que sepa regular la energa que utiliza al
comunicarse. Hable con un tono montono, sin
levantarse de la silla, y su audiencia se dormir. Si
usted desea, como comunicador, obtener la
atencin y la participacin de una audiencia, elija en
forma minuciosa los recursos del lenguaje corporal.

4.2.2.COMUNICACIN ESCRITA:

Se necesita documentacin. Por lo tanto, para los

gerentes y todas las personas que trabajan en
organizaciones tambin es esencial un alto nivel de
competencia en la comunicacin escrita.

CORPORAL

42

oraciones separadas por conjunciones. Los

mensajes as son difciles de comprender.
Incorreccin del lenguaje. Es un problema muy
serio, que indica falta de dominio del lenguaje.
Adems de obstaculizar la comunicacin,
ridiculiza al emisor y puede perjudicarlo si, por
ejemplo, necesita hacer un examen que mida
esa competencia.
Codificacin incorrecta. Produce un efecto
distinto al esperado en el proceso de
comunicacin, porque el emisor envi un
mensaje diferente al que pretenda o debera
enviar. Por ejemplo, un mensaje irnico en un
momento solemne.

4.6. DIFICULTADES
RECEPTOR:

CON

EL

Por el lado del receptor hay tres problemas

comunes: falta de disposicin para escuchar, falta
de atencin y reaccin apresurada a los mensajes.

Falta de disposicin para escuchar. Es la

contrapartida de la falta de disposicin para
hablar. Bsicamente, los motivos son los
mismos. "Cmo se hace esto en realidad? No
lo aprend en la academia. Debera preguntar al
sargento, que es veterano aqu, pero no lo voy
a hacer. Cundo se ha visto a un oficial
consultar a un subordinado?", piensa el
teniente.
Falta de atencin. sta puede ocurrir debido a
problemas en la fuente (por ejemplo,
sobrecarga y complejidad de los mensajes), o
porque el receptor no logra concentrarse por
alguna razn: puede estar habituado a
determinados tipos de mensajes y se siente
"desconectado" cuando recibe otro contenido.
Hay personas que tienen dificultad para prestar
atencin a raciocinios abstractos, pero
responden bien a ejemplos prcticos. Otras se
impacientan en una situacin opuesta.
Reaccin apresurada. Tiene varias formas. En
medio de una frase, el receptor interrumpe al
transmisor y comienza a contar su propia
historia. En ocasiones, el receptor reacciona de
manera emocional y se irrita con algo que el
emisor dice sin tener esa intencin, o dice
cosas irnicas a propsito de cualquier
mensaje que reciba. Muchas de esas
dificultades indican la falta de hbito o que el
receptor fue mal orientado.

43

Es
tu

Es
tu
dio

de

dio

ca
so

de

ca
so

QU SALI MAL?
mpo tuvimos que limpiar un rea de reforestacin recin establecida en un estado del sur. Para esa tarea reclutamos pe

e financiado para pago conforme a la facturacin. Las cuotas se dividieron de manera proporcional al valor de las clus
Es
tu

dio

de

ca
so

nza de los proveedores y clientes. Se firmaron grandes contratos de venta con empresas de transporte y de compras. L
oducto en el mercado).
CMO IMPLANTAR GRU
salarios y derechos de la administracin anterior. Ellos se volveran miembros de la cooperativa. Los nuevos empleado

eados y mantuvo al resto en las fbricas en que trabajaban. Tras el recorte, el total de alrededor de 3,000 empleados d

etal, contando exclusivamente con los empleados de la antigua Eletrodelta, realizaron una gran modificacin en las ins

entes. Seran totalmente responsables de lo que produjeran. Cada grupo tendra una funcin de liderazgo, que los integ
n rdenes"?

44

unas confusiones. Para evitar conflictos, los empleados haban adoptado el hbito de estar de acuerdo rpidamente co

e los dems, empezaron a bajar el buen ritmo de trabajo, disminuyendo as los patrones de calidad y cantidad.
n
. Los grupos creaban sus propias existencias de componentes y piezas de repuesto porque no confiaban en el funciona
on* esa situacin, prefirieron retirarse

qu hacer si alguien no se los deca. No todos estaban dispuestos a CONTROL

asumir el papel
de liderazgo, como era necesario pa
Y COORDINACIN
ros, que en las antiguas fbricas eran personas distantes que observaban la lnea de produccin desde las ventanas de
1. de
QU
ES EL CONTROL?
gnstico del diagnstico de Neometal? Haga un anlisis de la lista
problemas
en donde identifique sus causas y los e

uencias posibles de esa situacin

Es el proceso de monitoreo, comparacin y

correccin del desempeo laboral. Todos los
in gradual de todos los empleados por personas ms jvenes,gerentes
calificadas
y preparadas
para
la autogestin.
Qu opin
deberan
controlar, aun
cuando
piensen
que sus unidades estn trabajando segn lo
planeado; no pueden saber realmente cmo se
estn desempeando las unidades a menos que
hayan evaluado cules actividades se han realizado
y hayan comparado el desempeo real contra el
estndar deseado. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal
manera que se logren los objetivos. La efectividad
de los controles se determina si se sabe qu tanto
ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar
sus objetivos.

2. POR QU ES TAN IMPORTANTE EL

CONTROL?

45

Se puede planear, se puede crear una estructura

organizacional para facilitar el logro eficiente de las
metas y se puede motivar a los empleados
mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay
garanta de que las actividades vayan como se
plane y que, de hecho, se estn logrando los
objetivos para los que tanto empleados como
gerentes estn trabajando. De tal suerte que el

escndalos financieros, violencia en el lugar de

trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques
terroristas. Los gerentes deben proteger los
recursos organizacionales en caso de que
cualquiera de los eventos antes mencionados
ocurra. Los controles integrales y los planes de
respaldo ayudarn a asegurar interrupciones
laborales mnimas.

3. QU ES LA COORDINACIN?
Podemos definir la coordinacin como la reunin de
esfuerzos para lograr el objetivo previamente
establecido por la empresa. La coordinacin es un
elemento dinmico ya que de ella depende la
eficiencia de las diferentes reas que integran la
empresa.
La coordinacin tambin interviene en el proceso
administrativo, y la vemos involucrada en la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control.

3.1. FUNCIN COORDINADORA

Figura 1 Enlace planeacin-control

control es importante porque ayuda a los gerentes a

saber si se estn cumpliendo las metas
organizacionales, y de no ser as, las razones por
las que no se estn cumpliendo.
El valor de la funcin de control se puede ver en
tres reas especficas: planeacin, otorgamiento de
facultad de decisin a los empleados y proteccin
del lugar de trabajo.
Los objetivos, que proveen direccin especfica a
los empleados y gerentes, como la base de la
planeacin. Sin embargo, solo anunciar las metas o
hacer que los empleados acepten las metas, no
garantiza que se hayan tomado las acciones
necesarias para lograr esas metas. Como dice el
viejo refrn, "Hasta los mejores planes a veces
salen mal". Un gerente efectivo da seguimiento para
asegurarse de que los empleados realmente estn
haciendo lo que se supone que hagan, y de que se
estn cumpliendo los objetivos. Como el ltimo paso
en el proceso de administracin, el control
representa el enlace crtico de vuelta a la
planeacin (vase la figura 1). Si los gerentes no
controlan, no tienen forma de saber si se estn
llevando a cabo sus objetivos y planes y las
acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razn por la que el control es
importante es el otorgamiento de facultades de
decisin a los empleados. Muchos gerentes se
niegan a facultar a sus empleados porque temen
que algo salga mal y se les responsabilice por ello.
Pero un sistema efectivo de control puede
proporcionar informacin y retroalimentacin sobre
el desempeo de los empleados y minimizar el
riesgo de problemas potenciales. La razn final por
la que controlan los gerentes es para proteger a la
organizacin y sus recursos. En el entorno de hoy
existen ms amenazas de desastres naturales,

Una vez que se hayan aplicado las cuatro primeras

funciones bsicas de la administracin, se habr
abierto el camino para lograr la quinta funcin: la
coordinacin. Es necesario, sin embargo, hacer an
otra cosa para poner en prctica por completo las
cinco funciones: Dar a cada una de las personas
con quienes trabaja el ejecutivo cuanta informacin
necesiten para tomar decisiones acertadas.

3.2. LA
COORDINACIN
Y
PROCESO ADMINISTRATIVO
3.2.1.COORDINACIN
PLANEACIN:

EL
Y

La funcin planificadora sirve para determinar los

objetivos de la empresa, establecer prioridades,
desarrollar mtodos apropiados y ensear a cada
subordinado cmo encuadra su trabajo en el
conjunto de la organizacin, esto se logra mediante
la coordinacin.

3.2.2.COORDINACIN
ORGANIZACIN:

Mediante la funcin organizadora se establece la

estructura correcta en la que queden claramente
definidos los tipos bsicos de organizacin, de lnea
y de staff, indicando cuantos sern los puestos
necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y
cada uno de los departamentos. Los cuatro
principios de la organizacin indicados a
continuacin contribuirn a ese fin.
a) La verdadera coordinacin debe proceder
de una sola fuente pues la unidad de
mando evita que varios jefes den rdenes
contradictorias sobre un mismo proyecto.
b) La determinacin del verdadero alcance y
lmites del control (limitando el nmero de
subordinados) permitir prestar atencin
personal a cada uno de ellos.
c) Las asignaciones homogneas, por las que
cada persona realiza un grupo de tareas

46

d)

relacionadas y afines, favorecen la

coordinacin
y
evitan
que
surjan
confusiones cuando un trabajador se
cansa y anda vagando por el taller debido
a tener demasiados trabajos que
desempear.
Finalmente la delegacin de autoridad con
la consiguiente responsabilidad permite
que cada empleado que recibe cierto grado
de esa ltima pueda actuar sin influencias
restrictivas y sin que produzca confusin
alguna en lo que respecta a saber quin es
la persona responsable de tal o cual tarea.

3.2.3.COORDINACIN
DIRECCIN:

La coordinacin la vemos reflejada en la direccin

cuando el gerente da una orden; al hacerlo debe
tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener
en los dems departamentos de la empresa.

3.2.4.COORDINACIN Y CONTROL:
Se emplear esta funcin para mantener unificados
los esfuerzos del grupo, hacerlo marchar al ritmo
adecuado y en la direccin precisa. Esto solo ser
posible mediante la evaluacin impersonal y
objetiva, o sea haciendo una medicin imparcial por
la que se comparen el factor bajo consideracin y
un patrn ya establecido. A menos que se utilicen
dispositivos adecuados de control, ser difcil la
coordinacin.

4. EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos
en el que se mide el desempeo real se compara
ste contra un estndar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier desviacin o
para hacerse cargo de los estndares inadecuados
(vea la figura 2). El proceso de control da por hecho
que ya existen estndares de desempeo, y as es.
Son los objetivos especficos creados durante el
proceso de planeacin.

4.1. PASO 1: MEDICIN

Para determinar lo que es el desempeo real, un
gerente debe primero obtener informacin al
respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control
es la medicin. Cmo medimos. Los cuatro
enfoques que los gerentes utilizan para medir y
reportar el desempeo real son las observaciones
personales, los reportes estadsticos, los reportes
orales y lo reportes escritos.
el cuadro N1 resume las ventajas y defectos de
cada enfoque. La mayora de los gerentes utilizan
una combinacin de estos enfoques. Qu medimos.
Lo que se mide es probablemente ms importante
para el proceso de control que la forma en que se
mide. Por qu? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas.
Adems, lo que se mide a menudo determina lo que
los empleados harn. Qu criterios de control
podran utilizar los gerentes? Algunos de los
criterios de control pueden ser empleados para
cualquier situacin administrativa. Por ejemplo,

todos los gerentes tratan con personas, por lo que

se pueden medir criterios como las tasas de
satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener los
costos dentro del presupuesto es tambin una
medida de control bastante comn. Otros criterios
de control deberan reconocer las diferentes
actividades que supervisan los gerentes. Por
ejemplo, un gerente de una pizzera podra utilizar
mediciones como el nmero de pizzas entregadas
por da, el tiempo promedio de entrega, o el nmero
de cupones canjeados. Un gerente de una agencia
gubernamental podra medir el nmero de
solicitudes mecanografiadas por da, las peticiones
de clientes completadas por hora, o el tiempo
promedio para procesar
el papeleo. La mayora
de
las
actividades
laborales se pueden
expresar en trminos
cuantificables,
pero
cuando esto no es
posible, los gerentes
deben
recurrir
a
mediciones subjetivas.
Aunque estas medidas
pueden
tener
limitaciones, tenerlas es
mejor que no contar
con estndar alguno y
no llevar a cabo ningn
Figura 2 El proceso de control
tipo de control.
VENTAJAS
Obtener informacin de primera
mano.
Observaciones
La informacin no se filtra.
personales
Cobertura intensiva de las
actividades laborales.
Fciles de visualizar.
Reportes
Efectivos para mostrar las
estadsticos
relaciones.

Reportes
orales
Reportes
escritos

Forma rpida de obtener

informacin.
Permiten la retroalimentacin
verbal y no verbal.
Integrales.
Formales.
Fciles de archivar y recuperar

DES
Sujeta
perso
Consu
tiemp
Moles
Propor
inform
Ignora
subjeti
La info
La info
puede

Toma m
prepar

Cuadro N 1: Fuentes de informacin para la medicin del de

4.2. PASO 2: COMPARACIN

El paso de comparacin determina la variacin
entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando
se puede esperar alguna variacin en el desempeo
en todas las actividades, es crtico determinar un
rango de variacin aceptable. Las desviaciones
fuera de este rango requieren de atencin.

4.3. PASO 3: TOMA DE ACCIONES

ADMINISTRATIVAS
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de
accin posibles: no hacer nada, corregir el
desempeo real, o revisar el estndar. El trmino

47

"no hacer nada" se explica solo,

examinemos los otros dos.

4.3.1.CORREGIR
DESEMPEO
REAL:

EL

Dependiendo de cul sea el

problema, un gerente podra llevar
acabo
diferentes
acciones
correctivas. Por ejemplo, si el trabajo
insatisfactorio es la razn para las
variaciones en el desempeo, el
gerente podra corregirlo mediante la
implementacin de programas de
capacitacin, la toma de acciones
disciplinarias,
cambios
en
las
prcticas de compensacin, etc., etc.
Una decisin que debe tomar un
gerente es la de tomar una accin
correctiva inmediata, la cual corrige
los problemas en el momento para
que el desempeo retome su curso,
o utilizar una accin correctiva
bsica, la cual analiza cmo y por
qu se desvi el desempeo antes
de corregir la fuente de la desviacin. No es raro
que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo
para encontrar la fuente de un problema (accin
correctiva bsica) y continen "apagando incendios"
por siempre con la accin correctiva inmediata. Los
gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los
beneficios lo justifican, se toman el tiempo para
sealar y corregir las causas de la varianza.

4.3.2.REVISAR EL ESTNDAR:
En algunos casos, la varianza puede ser el
resultado de un estndar poco realista, una meta
muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no
el desempeo, necesita una accin correctiva. Si el
desempeo sobrepasa consistentemente la meta,
entonces el gerente debe analizar si la meta es
demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra parte,
los gerentes deben tener cuidado a la hora de
revisar un estndar descendente. Es natural culpar
a la meta cuando un empleado o un equipo no la
alcanzan.
Por ejemplo, los alumnos que obtienen una
puntuacin baja en una prueba a menudo atacan
los estndares de calificacin por ser muy elevados;
en vez de aceptar el hecho de que su desempeo
fue inadecuado, argumentan que los estndares
son poco razonables. Asimismo, los representantes
de ventas que no cubren su cuota mensual a
menudo desean culpar a lo que ellos consideran
una cuota poco realista. El punto es que cuando el
desempeo no es el adecuado, no se debe culpar
inmediatamente a la meta o al estndar. Si cree que
el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los
empleados que espera que el trabajo futuro mejore
y despus tome las acciones correctivas necesarias
para ayudar a que esto suceda.
La figura 4, resume las decisiones que toma un
gerente a la hora de controlar. Los estndares son
metas que se desarrollaron durante el proceso de
planeacin. Estas metas sientan las bases para el

proceso de control, que involucra la medicin del

desempeo real y la comparacin del mismo contra
el estndar. Dependiendo de los resultados, la
decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeo, o revisar el estndar.

5. CONTROL PARA
ORGANIZACIONAL

EL

DESEMPEO

5.1. QU
ES
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL?
En qu piensa cuando escucha la palabra
desempeo? En un concierto de verano de una
orquesta de la comunidad? En un atleta olmpico
luchando por llegar a la meta en una carrera muy
cerrada? En un representante de Southwest
Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que los
pasajeros aborden lo ms rpidamente posible para
cumplir con la meta de la compaa de
reacondicionamiento de la nave, que es de 20
minutos? Desempeo es todo esto. Es el resultado
final de una actividad. Ya sea que dicha actividad
represente horas de prctica intensa antes de un
concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las
responsabilidades laborales tan eficiente y
eficazmente como sea posible, el desempeo es lo
que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeo
organizacional,
esDecisiones
decir los administrativas
resultados acumulados
Figura 4:
en el proceso de control
de todas las actividades laborales dentro de la
organizacin. Es un concepto multifactico, pero los
gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempeo organizacional. Despus
de todo, no es probable que quieran (o pretendan)
que su desempeo sea mediocre. Ellos quieren que

48

sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos

de trabajo alcancen altos niveles de desempeo.

5.2. MEDIDAS
DE
ORGANIZACIONAL

DESEMPEO

Comnmente, las medidas utilizadas incluyen la

productividad
organizacional,
la
efectividad
organizacional y rangos de la industria.

5.2.1.PRODUCTIVIDAD
ORGANIZACIONAL:
Al hablar de productividad nos referimos a la
cantidad bienes o servicios producidos, dividida
entre los insumos necesarios para generar ese
resultado. Las organizaciones y las unidades de
trabajo desean ser productivas. Quieren producir la
mayor cantidad de bienes y servicios con la menor
cantidad de insumos. La produccin se mide por las
ganancias que recibe una organizacin cuando se
venden los bienes (precio de venta multiplicado por
el nmero vendido). Los insumos se miden por los
costos de adquirir y transformar los recursos en
resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la
produccin en relacin con los insumos. Desde
luego, la manera ms fcil de lograrlo es aumentar
los precios de la produccin. Pero en el entorno
competitivo de hoy, sa puede no ser una opcin.
La nica otra opcin, entonces, es reducir los
insumos. Cmo? Con ms eficiencia en el
desempeo del trabajo y de este modo reduciendo
los gastos de la organizacin.

6. TIPOS DE CONTROL
Los gerentes pueden implementar controles antes
de que comience una actividad, durante el tiempo
en que se desarrolla una actividad y despus de
que se ha completado una actividad. El primer tipo
se llama control preventivo, el segundo control
concurrente y el ltimo control de retroalimentacin.
Vea la figura 5.

Figura 5: Tipos de control

6.1. CONTROL PREVENTIVO:

5.2.2.EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL:
Por otra parte, la efectividad organizacional es una
medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qu tan bien se estn
cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para
los gerentes, y es lo que da la pauta para las
decisiones administrativas al momento de disear
las estrategias y las actividades laborales y de
coordinar el trabajo de los empleados.

5.2.3.CLASIFICACIONES
INDUSTRIA
Y
COMPAAS:

Work Institute; y un cuestionario de recursos

humanos diseado por Hewitt Associates. Dichas
clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a
otros) un indicador de qu tan bien est trabajando
una compaa en comparacin con otras.

DE

LA
LAS

Examinar las clasificaciones es una manera de los

gerentes de medir el desempeo organizacional.
Las clasificaciones se determinan por medidas
especficas de desempeo, que son diferentes para
cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las
compaas que deben aparecer en su lista "Best
Companies to Work For" (Las mejores compaas
para trabajar) luego de examinar las respuestas que
dan miles de empleados seleccionados al azar en
un cuestionario llamado "The Great Place to Work
Trust Index" (El ndice de confianza del mejor lugar
para trabajar); materiales que completan miles de
gerentes de empresas, incluyendo una auditora de
cultura corporativa creada por el Great Place to

El tipo de control ms deseable, el control

preventivo previene problemas porque se da antes
de la actividad real. Por ejemplo cuando Mc
Donalds abri su primer restaurante en Mosc envi
expertos en control de calidad de la compaa para
ayudar a los granjeros rusos a aprender tcnicas
para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a
los panaderos a aprender procesos para hornear
panes de alta calidad. Por qu? Mc Donalds exige
calidad de producto sin importar la ubicacin
geogrfica. La compaa quiere que una
hamburguesa con queso en Mosc sepa igual que
una en Omaha.
Otro ejemplo de control preventivo son los
programas de mantenimiento preventivo de las
aeronaves que llevan a cabo las principales
aerolneas. Estos estn diseados para detectar y
con suerte prevenir daos estructurales que puedan
resultar en un accidente.
La clave para el control preventivo es tomar accin
administrativa antes de que el problema ocurra. De
esa manera, se pueden prevenir los problemas en
vez de corregirlos despus de haber causado
cualquier dao, como productos de baja calidad,
clientes insatisfechos, prdidas en las ganancias y
otros. Sin embargo el control preventivo requiere
informacin oportuna y precisa que no siempre es

49

fcil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes

terminan por utilizar los otros dos tipos de control.

6.2. CONTROL CONCURRENTE:

Como su nombre lo indica, el control concurrente se
da mientras una actividad est en progreso. Por
ejemplo, Nicholas Fox es director de administracin
de productos de negocios de Google. l y su equipo
supervisan de cerca uno de los negocios ms
rentables de Google, los anuncios en lnea.
Examinan la cantidad de bsquedas, el ritmo al que
los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias
que esto genera; todo se registra hora tras hora, se
compara con los datos de la semana anterior y se
grfica. Si detectan algo que no est funcionando
bien, lo arreglan.
La forma de control concurrente mejor conocida es
la supervisin directa. Otro trmino para sta es
administracin de corredor, que describe a un
gerente que est en el rea laboral, e interacta
directamente con los empleados. Por ejemplo, el
director de Nvidia. Jen-Hsun Iluang, demoli su
cubculo y lo reemplaz por una mesa de
conferencias a fin de estar disponible para los
empleados en todo momento y discutir lo que est
sucediendo. Incluso el director de GE, Jeff Immelt,
dedica 60 por ciento de su semana laboral a viajar y
hablar con los empleados, y visitar las diferentes
plantas de la compaa.
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del
control concurrente porque ayuda a corregir
problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos.

6.3. CONTROL
RETROALIMENTACIN:

El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.

Primero, la retroalimentacin proporciona a

los gerentes informacin importante acerca
de qu tan efectivos han sido sus
esfuerzos
de
planeacin.
La
retroalimentacin que muestra poca
variacin entre el estndar y el desempeo
real indica que la planeacin es adecuada
en general. Si la desviacin es
considerable, un gerente puede utilizar esa
informacin para formular nuevos planes.

Segundo, la retroalimentacin puede

aumentar la motivacin. Los empleados
desean saber qu tan bien estn
trabajando,
y
la
retroalimentacin
proporciona esa informacin. La funcin
coordinadora afecta los trabajos del grupo
ms que cualquier otra funcin, por lo cual
son necesarios siempre dos tipos de
coordinacin: la vertical y la horizontal.

DE

El tipo de control ms popular reside en la

retroalimentacin. En el control de retroalimentacin
el control se da despus de que la actividad se ha
realizado. Por ejemplo, Denver Mint descubri las
monedas defectuosas de Wisconsin con el control
de retroalimentacin. El dao ya haba ocurrido,
aunque la compaa corrigi el problema cuando se
descubri. Y se es el mayor problema con este tipo
de control.
Para cuando un gerente tiene la informacin, los
problemas ya han ocurrido, lo que da como
resultado desperdicios o daos. Sin embargo, en
muchas reas laborales (por ejemplo, en las reas
financieras), la retroalimentacin es el nico tipo de
control viable.

TERCERA UNIDAD
TEXTO N 6
REAS FUNCIONALES
RECURSOS HUMANOS: Importancia de administra los RR.HH; proceso de la administracin
de RR.HH: planeacin, reclutamiento, seleccin, capacitacin, manejo del desempeo,
compensacin
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010
50

TEXTO N 7
MARKETING: Dimensiones de la mercadotecnia; canales de distribucin; segmentacin de
mercados; ciclo de vida del producto; plan de mercadotecnia; elementos de la mezcla de
mercadotecnia.
Compilado y adaptado de:
Rodas y Arroyo Jurez. Administracin bsica con casos prcticos Limusa. 2010

TEXTO N 8
OPERACIONES: El rol de la administracin de operaciones; administracin de la cadena de
valor; objetivos, requisitos y beneficios de la administracin de la cadena de valor; tecnologa
y gestin de la cadena de operaciones
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010

TEXTO N 9
FINANZAS: Importancia; estado de la empresa: balance, estado de resultados, estado de
flujo de dinero; punto de equilibrio.
Compilado y adaptado de:
Rodas y Arroyo Jurez. Administracin bsica con casos prcticos Limusa. 2010

ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
1. POR QU ES
ADMINISTRACIN
HUAMANOS?

IMPORTANTE LA
DE
RECURSOS

La administracin de recursos humanos es

importante por tres razones. Primera, puede ser una
importante fuente de ventajas competitivas, como
se ha concluido en varios estudios. Y esto es cierto
para organizaciones de todo el mundo, no
solamente de Estados Unidos. El Human Capital
Index, un estudio integral de ms de 2,000
compaas
globales,
concluy
que
los
departamentos de RH orientados a la gente
generan un valor para la organizacin al crear un
valor superior a los accionistas.
Segundo, la administracin de recursos humanos es
una parte importante de las estrategias de la

organizacin. Lograr un xito competitivo a travs

de la gente significa que los gerentes deben
modificar su manera de pensar con respecto a sus
empleados y a la forma en que ven la relacin de
trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas
como compaeros, no solamente como costos a
eliminar o reducir. Esto es lo que hacen las
organizaciones orientadas a la gente, como
Southwest Airlines y W.L. Gore.
Por ltimo, se ha descubierto que la manera en que
una organizacin trata a su gente afecta en gran
manera su desempeo. Por ejemplo, un estudio
report que al mejorar significativamente las
prcticas laborales se poda incrementar el valor de
mercado hasta 30 por ciento. Otro estudio que dio
seguimiento al promedio de recuperacin anual de
las acciones de las compaas en la lista de "100
Best Companies to Work Four de Fortune,
descubri que estas compaas superaban el S&P
500 en periodos de 10, 5, 3 y 1 ao. A las prcticas

51

laborales que llevaron a mejorar tanto el

desempeo laboral individual como organizacional
se les conoce como prcticas laborales de alto
rendimiento (vea los ejemplos que aparecen en el
Cuadro N 1). El denominador comn entre estas
prcticas parece ser un compromiso para mejorar el
conocimiento, las habilidades y capacidades de los
empleados de una organizacin; incrementar su
motivacin; disminuir la holgazanera en el trabajo y
mejorar la retencin de los empleados de calidad,
as como promover que los de bajo desempeo se
varan.

2.1. PLANEACION
HUMANOS:

DE

RECURSOS

Es el proceso mediante el cual los gerentes se

aseguran de contar con el nmero correcto de
personas adecuadas, en los lugares apropiados y
en los momentos oportunos. A travs de la
planeacin, las organizaciones evitan la escasez o
abundancia repentina de personal. La planeacin de
RH supone dos pasos:

Equipos autodirigidos
2.1.1.EVALUACIN ACTUAL:
Tama de decisiones descentralizada
Los gerentes comienzan con un inventario de los
Programas de capacitacin para desarrollar conocimientos,
habilidades
empleados actuales.
Por ylo general el inventario
incluye informacin sobre los empleados como
capacidades
nombre, educacin, capacitacin, empleo anterior,
Asignacin flexible de posiciones
idiomas que habla, habilidades especiales y
Comunicacin abierta
capacidades especializadas. Sofisticadas bases de
Compensacin basada en desempeo
datos hacen que la obtencin y el mantenimiento de
Empleos basados en el perfil personal-trabajo y persona-organizacin
esta informacin sea muy sencillo.
Cuadro N1: Practica laborales de altoUna
desempeo
parte importante de la evaluacin actual es el
Incluso si una organizacin no utiliza prcticas
laborales de alto rendimiento, existen actividades
especficas en la administracin de recursos
humanos que se deben llevar a cabo para
garantizar que la organizacin cuente con personal
calificado para realizar el trabajo que debe hacerse
(actividades que comprenden el proceso de la
administracin de recursos humanos).

2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS:
El grfico N 1, muestra las ocho actividades de
este proceso. Las primeras tres actividades
aseguran la identificacin y seleccin de los
empleados competentes, las dos siguientes
proporcionan a los empleados el conocimiento
actualizado y las habilidades necesarias, y las tres
ltimas aseguran que la organizacin retenga a los
empleados ms competentes y de alta calidad.

anlisis de puestos, una evaluacin que define el

puesto y el comportamiento necesario para
realizarlo. Por ejemplo, Cules son los
conocimientos, habilidades y capacidades mnimos
necesarios para realizar este trabajo en forma
adecuada? Cules son las actividades de un
contador de nivel 3 que trabaja en kodak? La
informacin para un anlisis de puestos se obtiene
directamente al observar a los individuos en los
trabajos, por entrevistas individuales o en grupo,
pedir a los empleados que respondan a un
cuestionario o registrar sus actividades diarias; o
bien, hacer que expertos en dicho puesto
identifiquen las caractersticas especficas del
puesto por medio de la informacin del anlisis de
puestos, los gerentes desarrollan o revisan la
descripcin y las especificaciones del puesto.
Una descripcin de puestos es un documento
escrito que delinea el puesto, por lo general el
contenido, el ambiente y las condiciones del
empleo. La especificacin de puestos establece las
cualidades mnimas que debe poseer una persona
para realizar el trabajo con xito. Identifica el
conocimiento, las habilidades y las actitudes
necesarias para realizar el trabajo de manera
efectiva. Tanto la descripcin como la especificacin
de puestos son documentos importantes cuando los
gerentes reclutan y seleccionan empleados.

2.1.2.CUMPLIMIENTO
DE
NECESIDADES FUTURAS DE
RH:
Se determina mediante la misin y las estrategias
de la organizacin. La necesidad de empleados
resulta de la demanda de productos o servicios de
la organizacin. Luego de evaluar las capacidades
actuales y las capacidades futuras, los gerentes
pueden estimar en qu reas de la organizacin
habr exceso o carencia de personal.

2.2. RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE

Grfico N1: Proceso de la Administracin de Recursos Humanos
PERSONAL:

52

Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben

utilizar la informacin obtenida durante el anlisis de
puestos para que los guie durante reclutamiento; es
decir, localizar, identificar y atraer a los candidatos
ms capaces. Por otro lado, si la planeacin de
recursos humanos muestra un ex dente de
empleados, es posible que los gerentes deseen
reducir la fuerza de trabajo de la organizacin a
travs de la reduccin de personal.

puesto de ventas, el proceso de seleccin debera

predecir cuales candidatos generan un alto volumen
de ventas.
Una decisin es correcta cuando se predice que el
candidato va a tener xito y se prueba que tuvo
xito en el puesto, o cuando se predice que el
candidato no tendr xito y no fue contratado. En el
primer caso la organizacin contrato con xito; en el
segundo no contrato con xito.
Los problemas aparecen cuando se cometen
errores al rechazar candidatos que hubiesen tenido
2.2.1.RECLUTAMIENTO:
un desempeo exitoso en el puesto (errores de
Algunas
organizaciones
tienen
mtodos
rechazo) o al aceptar a aquellos que finalmente
interesantes para buscar empleados. Por ejemplo
tienen un pobre desempeo (errores de
para encontrar candidatos de ingera y ciencias de
aceptacin).Estos problemas pueden ser muy
la computacin, Google promueve los Google
importantes. Dadas las leyes y regulaciones
Games, y dedica un da a las competencias entre
actuales sobre RH, los errores de rechazo pueden
equipos de estudiantes dentro de las instalaciones
ser ms costosos que las evaluaciones adicionales
de la compaa.
necesarias para encontrar candidatos apropiados.
Aunque el reclutamiento en lnea es popular y
Por qu? Porque pueden exponer a la
permite a las organizaciones
identificar a los
organizacin
a
cargos
de
discriminacin,
candidatos sin costo y de manera rpida, es posible
especialmente si se rechaza de manera
que la calidad del candidato no sea tan buena como
desapropiada a candidatos de grupos protegidos.
cuando se utiliza otras fuentes. La investigacin ha
Por otra parte los costos de errores de aceptacin
demostrado que las referencias laborales por lo
incluyen el costo de capacitacin del empleado, las
general identifican a los mejores candidatos. Por
utilidades perdidas debido a la incompetencia de los
qu? Porque los empleados actuales conocen tanto
empleados, el costo de la ruptura y los costos
el trabajo como a la persona recomendada. Y
subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones
tienden a dar referencias de los candidatos que
posteriores.
estn bien calificados. Adems, sienten que su
El nfasis principal en cualquier actividad de
propia reputacin est en riesgo, por lo que
seleccin debe ser reducir la probabilidad de
solamente recomiendan a aquellos en quienes
cometer errores de rechazo o de aceptacin y
confa que no los harn quedar mal.
aumentar la probabilidad de tomar decisiones
correctas. Los gerentes hacen esto mediante
FUENTE
VENTAJAS
Internet
Llega a un gran nmero procesos de seleccin vlidos y confiables.
de personas; es posible

Tipos de herramientas de seleccin:

obtener retroalimentacin
inmediata
Referencias laborales
Conocimiento sobre la Las herramientas de seleccin ms conocidas
incluyen los formatos de solicitud, pruebas escritas
organizacin
promocionada por los de simulacin del desempeo, entrevistas,
empleados
actuales; investigaciones de empleos anteriores y en algunos
puede generar candidatos casos exmenes fsicos.(Cuadro N3.)
fuertes debido a que las
buenas referencias en el Formas de solicitud:
Utilizar casi de manera universal
que recomienda
Sitio Web de la compaa
Amplia distribucin; se Ms til para la obtencin de informacin
puede dirigir a grupos Pueden predecir el desempeo en el puesto, pero no es fcil crear una
Pruebas escritas:
especficos
Reclutamiento
Genera
un
numero Deben de estar relacionados con el puesto
universitario
centralizado
de Incluyen pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad e intereses
Son populares (por ejemplo, test de personalidad)
candidatos
Organizaciones
Buen conocimiento de los Relativamente buenas para predecir puestos de supervisin
profesionales
de desafos de la industria y Pruebas de simulacin del desempeo
Utilizan el comportamiento actual del puesto
reclutamiento
de sus requerimientos
Muestreo
del trabajo; los candidatos son evaluados en tareas relac
Cuadro N2: Ventajas y desventajas de las fuentes
de reclutamiento
puesto; apropiado para rutinas de trabajo estandarizadas.
Entrevistas:
2.2.2.REDUCCION DE PERSONAL:
Se utilizan casi universalmente
Adems del reclutamiento, otro mtodo para
Es necesario saber que se puede preguntar y que no.
controlar la fuerza laboral es la reduccin de
Investigacin de antecedentes:
personal, la cual no es una tarea placentera.
Si se utiliza para verificar los datos de la solicitud, e s una fuente
informacin
2.3. SELECCIN:
Exmenes fsicos:
Se aplican para puestos que tienen requerimientos fsicos especficos
Es predecir cuales candidatos tendrn xito si son
En su mayora se utilizan para propsitos de seguros
contratados. Por ejemplo, en la contratacin para un
Cuadro N3: Herramientas de seleccin

53


Proyeccin realista del puesto:
Una cosa que se debe de observar cuidadosamente
es la forma en que se retrata a la organizacin y el
trabajo que realizara el candidato. Si solo se les
dice a los candidatos las cosas buenas, es muy
probable que tengan una fuerza laboral insatisfecha
y propensa a una alta rotacin. Cuando un
candidato recibe informacin demasiado exagerada,
pueden suceder cosas negativas. Primero, es
probable que los candidatos que se ajustan no
terminen el proceso de seleccin. Segundo, la
informacin exagerada construye expectativas que
no son realistas, de manera que los nuevos
empleados estarn pronto insatisfechos y dejaran la
organizacin. Tercero, las nuevas contrataciones se
desilusionaran y estn menos comprometidas con la
organizacin cuando enfrenten la cruda realidad del
puesto. Adems esos individuos podran sentir que
fueron engaados durante el proceso de
contratacin y luego tornarse en empleados
problemticos.
Para aumentar la satisfaccin del empleado y
reducir la rotacin de personal, los gerentes deben
considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista
(STR), la cual incluye tanto la informacin positiva
como la negativa del puesto y de la compaa. Por
ejemplo adems de los comentarios positivos, que
por lo general se expresan durante una entrevista,
se le podra indicar al candidato que existen lmites
para hablar on los compaeros de trabajo durante
las horas laborales, q2ue la promocin laboral es
poco probable o que las horas de trabajo son
errticas y que los empleados deben de trabajar los
fines de semana. Las investigaciones indican que
aquellos candidatos que reciben una STR tienen
expectativas ms realistas respecto a los puestos
que van a ocupar y son capaces de arreglrselas
con los elementos frustrantes que los candidatos
que solo reciben informacin exagerada.

procedimientos y reglas. Debe incluir

tambin importantes polticas de RH y tal
vez incluso un recorrido por las
instalaciones.
Muchas organizaciones tienen programas formales
de orientacin, y otras utilizan un mtodo ms
informal, en el cual el gerente asigna al nuevo
empleado a un miembro con experiencia del grupo,
quien presenta al recin contratado a los
compaeros y demuestra donde se localizan las
cosas importantes.
La orientacin exitosa da como resultado una
transicin de afuera hacia adentro que hace que el
empleado se sienta como cmodo e integrado,
reduce la posibilidad de un bajo desempeo, as
como la probabilidad de una renuencia sorpresiva a
solamente una o dos semanas de haber iniciado en
el puesto.
2.5. CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS:
Es una importante actividad de la administracin de
RH. Si el trabajo demanda un cambio, las
habilidades del empleado deben cambiar. Se ha
estimado que las firmas de negocios en Estados
Unidos gastan ms de 58.5 mil millones de dlares
anuales en capacitacin formal para el empleado.

TIPOS DE CAPACITACIN:
GENERALES:
Habilidades
de
comunicacin,
aplicacin
y
programacin de sistemas de cmputo,
servicio al cliente, desarrollo ejecutivo,
habilidades gerenciales y desarrollo,
crecimiento
personal,
ventas,
habilidades
de
supervisin
y
habilidades
tecnolgicas
y
de
conocimiento.

2.4. ORIENTACION:
Participo en algn tipo organizado de introduccin
a la vida universitaria cuando comenz la
universidad? Si es as, es probable que le hayan
informado sobre las reglas de la universidad y los
procedimientos para actividades como la solicitud
de ayuda financiera, registrarse a las clases,
probablemente tambin le presentaron a algunos de
los administradores. Una persona que comienza en
un nuevo puesto necesita el mismo tipo de
introduccin a su trabajo y a la organizacin. A esta
introduccin se le llama Orientacin. Existen dos
tipos de orientacin:

Orientacin sobre la unidad de trabajo,

familiariza al empleado con las metas de la
unidad de trabajo, clarifica la manera en
que su trabajo contribuye con las metas de
la unidad de trabajo, e incluye una
presentacin con sus nuevos compaeros
La orientacin organizacional informa a un
empelado nuevo respecto de las metas de
la compaa, su historia, filosofa,

ESPECFICAS: Habilidades de trabajovida, creatividad, educacin del cliente,

concientizacin de
la diversidad
cultural, escritura de recuperacin,
manejo
del
cambio,
liderazgo,
conocimiento del producto, habilidades
para hablar y presentacin en pblico,
seguridad, tica, acoso sexual, creacin
de equipos, aceptacin y otros.

2.6. MANEJO DEL DESEMPEO DE LOS

EMPLEADOS:
Los gerentes necesitan saber si los empleados
realizan su trabajo de modo eficiente efectivo o si
es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el
sistema de manejo del desempeo: Establece los
estndares de desempeo utilizados para evaluar el
desempeo del empleado. De qu manera
evalan los gerentes el desempeo de los
empleados? (Cuadro N4)

MTODOS DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO:
Ms del 70% de los gerentes tienen problemas para
hacer una revisin crtica del desempeo de un
empleado de bajo desempeo. Evaluar el
desempeo de alguien nunca es tarea fcil,
especialmente con empleados que no hacen bien

54

su trabajo, pero los gerentes pueden hacer mejor

esta labor mediante cualquiera de los 7 mtodos de
evaluacin de desempeo.
2.7. COMPENSACION Y BENEFICIOS:
El desarrollo de un sistema de compensacin
efectivo y apropiado es una parte del proceso de la
administracin de RH. Puede ayudar a atraer y
retener a individuos competentes y talentosos que
ayuden a la organizacin a lograr su misin y sus
metas. Adems, se ha demostrado que el sistema
de compensacin de una organizacin tiene efecto
en el desempeo estratgico. (Grfico N2)
Ensayo escrito:
El evaluador escribe una descripcin de las fortalezas y debilidades del
empleado, desempeo en el pasado y potencial; proporciona sugerencias
para mejorar.
+ Fcil de utilizar.
- Es ms bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del
desempeo laboral del empleado.
Incidentes crticos:
El evaluador se enfoca en comportamientos crticos que separan el
desempeo efectivo del inefectivo.
+ Ejemplos ricos; basados en el comportamiento. Grfico N2: Qu determina el pago y los beneficios?
- Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar.
Escalas grficas de calificacin:
Mtodo popular que lista un conjunto de factores de
desempeo
2.8.
MANEJOy una
DEL RECORTE DE
escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica aPERSONAL.(Downsizing)
los empleados
en cada factor.
+ Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho
Es tiempo.
la eliminacin de puestos de trabajo dentro de
- No proporciona informacin a detalle sobre el
en el una organizacin tiene
unacomportamiento
organizacin. Cuando
puesto.
demasiados empleados, lo cual puede suceder
Escalas de calificacin basadas en el comportamiento
cuando (BARS)
una organizacin enfrenta la reduccin del
Popular mtodo que combina elementos de un incidente
y escalas ha crecido demasiado
segmentocrtico
de mercado,
grficas de calificacin; el evaluador utiliza una escala
de calificacin,
agresivamente,
o ha pero
sido administrada de manera
son ejemplos de comportamiento normal en el puesto.
deficiente, una opcin para aumentar los ingresos
+ Se enfoca en comportamientos especficos y medibles
en el parte
puesto.
es eliminar
del exceso de empleados.
- Requieren mucho tiempo, son difciles de desarrollar.
Comparaciones multipersonales:
Los empleados se clasifican en comparacin con otros del mismo grupo de
trabajo.
+ Compara a los empleados entre s
- Difcil con un gran nmero de empleados; implica aspectos legales.
Administracin por objetivos (MBO):
Se evala qu tan bien cumplen objetivos especficos los empleados
+ Se enfoca en objetivos; orientado a resultados.
- Consume mucho tiempo.
Evaluacin de 360 grados:
Utiliza la retroalimentacin de supervisores, empleados y compaeros.
+ Riguroso.
- Consume mucho tiempo.
Cuadro N4: Mtodos de evaluacin de desempeo

Los gerentes deben de desarrollar un sistema de

compensacin que refleje la naturaleza cambiante
del puesto y del espacio de trabajo a fin de
mantener motivada a la gente. La compensacin de
la organizacin puede incluir muchos tipos
diferentes de incentivos, como sueldos y salarios
base, sueldos y salarios adicionales, pagos como
incentivos y otros beneficios y servicios. Existen
muchos factores que influyen en los paquetes de
compensacin y beneficios que reciben los
diferentes empleados.

55

Caza
Transformacin
Silvicultura
Pesca
Primarias:
Secundarias:
Terciaras:
Cuadro N1: Clasificacin de actividades econmicas
La economa relaciona los factores de produccin
escasos y la mejor manera de emplearlos para
satisfacer necesidades materiales ilimitadas. Esto
significa que se estudia un problema de asignacin
de recursos.
Dicha asignacin comprende el siguiente proceso
de distribucin entre las respectivas actividades
econmicas (Cuadro N1).

1.2. DIMENSIN ADMINISTRATIVA:

El ejecutivo de mercadotecnia tiene en el campo
administrativo
cinco
reas
que
resultan
fundamentales para el xito de los objetivos
organizacionales, por lo que requiere efectuar una
adecuada administracin de las mismas. Dichos
aspectos son:

MERCADOTECNIA
The American Marketing Association (AMA) define a
la mercadotecnia como "el proceso de planear y
ejecutar la concepcin, determinacin de precios,
promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios
para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales".

Por su parte, el renombrado mercadlogo Kotler

define a esta materia como: "Un proceso social a
travs del cual los individuos y grupos obtienen lo
que ellos necesitan y desean a travs de la
creacin, oferta y libre intercambio de productos y
servicios de valor por otros.
De las dos definiciones anteriores podemos concluir
que ambas consideran al intercambio de bienes y
servicios entre persona y empresas para satisfacer
necesidades y deseos. La funcin mercadolgica,
en la etapa actual de globalizacin, tiene una
importancia nunca antes vista en el intercambio de
bienes y la prestacin de servicios. Las
organizaciones, cuando desarrollan su programa
mercadolgico, deben tomar en cuenta a las
siguientes variables:

Demogrficas.
Socioculturales.
Polticas econmicas.
Polticas jurdicas.
Tecnologa.
Competencia.
Condiciones econmicas.

1. DIMENSIONES
MERCADOTECNIA:

DE

LA

Productos y servicios: en que adems se

incluyen calidad, garanta, diseo, empaque,
envase y embalaje.
Precios: que abarcan precios sugeridos,
mrgenes de distribucin del producto y el
crdito o porcentaje del mismo que en un
momento dado se desee otorgar.
Publicidad y promocin: que incluye
publicidad y promocin de ventas en los
diferentes medios de comunicacin (prensa,
radio, cine, televisin, medios impresos) y
directamente promocin con el consumidor.
Plaza: que considera la distribucin fsica, su
transporte, almacena je y canales de
distribucin directos mediante representantes
directos o concesionarios de los bienes y
servicios que fabrica o proporciona la empresa.
Postventa: actualmente debe tener especial
significado la atencin al cliente, despus de
haber realizado la venta o proporcionado el
servicio.

Semejanzas
Diferenci
Satisfaccin de necesidades materiales.
Se considera la existenc
Actividad administrativa: promocin, no debe olvidarse que l
actividad econmica, utilidad de utilidad se excluy de
posesin cuando en esencia es el mismo mercadotecnia, en primer
concepto. Utilidad de tiempo y espacio: Se tiene en cuenta qu
comprende la distribucin desde el determinado por las fue
enfoque administrativo, tiempo y lugar; demanda y no por decis
representa el planteamiento econmico
de la empresa.
Cuadro N 2: Diferencias entre Economa y Administr
1.3. MERCADOTECNIA Y SOCIOLOGA:

1.1. DIMENSIN ECONMICA:

La economa es la ciencia que estudia los
problemas de produccin, circulacin, distribucin y
consumo de los bienes y prestacin de servicios.
Primarias:
Agricultura Ganadera

Secundarias:
Industrias extractivas

La mercadotecnia:
Crea nuevos productos (derivados de los
estudios de mercado).
Terciaras: Mejora los existentes.
Servicios Descontina y por tanto deja de producir otros.

56

Esto nos dice que la mercadotecnia tiene un

importante papel persuasivo en la formacin de la
opinin pblica y, por tanto, representa una
determinante funcin social, ya que los precios
influyen en el poder adquisitivo y por ello impacta
directamente en la compra, lo que origina que la
mercadotecnia tenga una funcin social muy
considerable.

2. CANALES DE DISTRIBUCIN:

Esta persuasin tiene un costo y por tanto

representa dinero. Por ello es necesario tener
sistemas y procedimientos de distribucin
simplificados, como podra ser el mtodo de
distribucin japons Justo a tiempo (JIT, por sus
siglas en ingls), que abastece a los demandantes
de materiales o productos en el momento que los
requieren y por ello no tienen inventarios, puesto
que lo recibido se emplea de inmediato (ver la
sptima unidad, Finanzas, donde se trata el tema
ms a fondo). La distribucin fsica ayuda a las
empresas mediante el:
Transporte.
Almacenamiento.
Manejo de producto.

Los productores utilizan los medios masivos de

comunicacin como: radio, televisin, peridicos y
revistas para anunciar sus productos o servicios.
Por otra parte, las tiendas minoristas buscan
presentarlos o proporcionarlos en forma atractiva
Los mayoristas, adems de proporcionar transporte
con objeto de motivar a los posibles consumidores
y almacenamiento tambin efectan las siguientes
para que los adquieran. Los mayoristas facilitan que
funciones:
los fabricantes y los detallistas se relacionen entre
Compran: Para lo cual tienen a personas
s, por medio de funciones y actividades que son
especialistas que buscan adquirir grandes
necesarias para desplazar con eficiencia los bienes
cantidades de productos provenientes de
y servicios, desde el fabricante hasta el consumidor
diversos orgenes a los mejores precios
o usuario.
alcanzables.
Debe sealarse que si son
Vende
importantes los mayoristas
n:
o intermediarios, el exceso
de los mismos bloquea la
eficiencia necesaria para
el cumplimiento de su
funcin, adems de que
encarecen el precio de los
productos
para
el
consumidor o usuario
Grfico N1: Ciclo econmico del mercado industrial
final.
Proporcionan el servicio de ventas a
El mercado del comprador mayorista es un mercado
aquellos fabricantes que no tienen un
industrial integrado por muchas empresas que
servicio de ventas propio, porque les
producen o comercializan artculos.
resulta muy caro tenerlo o su volumen de
El ciclo econmico del mercado industrial se
ventas hace que an no sea necesario.
esquematiza en el Grfico N1
Efectan economas de escala: Esto
sucede cuando el fabricante o el mayorista
3. DISTRIBUCIN FSICA:
disminuyen sus costos de transporte al
alquilar un vagn completo de ferrocarril o
un camin completo para ser cargado
Se define como: el proceso integral de traslado,
exclusivamente con sus productos.
manejo y almacenamiento de los bienes en su
Financiamiento: Los clientes de los
trayecto entre el fabricante y el consumidor. La
distribucin busca desde su perspectiva fsica que
mayoristas pueden obtener crdito ya que
las empresas tengan:
por sus adquisiciones se les puede otorgar
una lnea o cuenta de crdito que les
La entrega de la cantidad adecuada del
permitir obtener bienes con mayor
facilidad desde el punto de vista financiero.
producto.
Absorcin de riesgo: Los mayoristas,
En el lugar preciso.
cuando adquieren gran cantidad de bienes,
En el momento requerido.
asumen los riesgos que se originan cuando
las mercancas se descomponen, se
Estas funciones proporcionan al producto o servicio
pierden, pasan de moda, se vuelven
un valor agregado adicional, ya que de nada servira
obsoletas o son defectuosas.
que los productores se quedaran con sus artculos
Administracin: Cuando los mayoristas
porque entonces, qu caso tendra producir?
buscan conservar a sus clientes, una forma
Tambin es importante considerar que la
de hacerlo es ofrecerles asesora para
distribucin fsica incrementa el costo de
capa citacin y desarrollo de sus
comercializacin de los productos y por tanto
vendedores. Para establecer con troles en
aumenta su precio de venta, lo que implica que se
los inventarios y en la contabilidad, as
tiene que convencer o persuadir a mayoristas,
como orientarlos sobre los mejores tipos
minoristas y consumidores para que lo adquieran.
de exhibidores para cada
producto
especfico.

57

4. SEGMENTACIN DE MERCADOS:
Elegir un mercado meta y tomar decisiones en
relacin a la mezcla de mercadotecnia es el objetivo
de la estrategia de mercadotecnia para satisfacer
las necesidades y deseos de los consumidores y
clientes.
La estrategia de mercadotecnia tiene como funcin
bsica ubicar a la empresa en la mejor posicin
para tomar decisiones en relacin a la
segmentacin de mercado

o
o

Origen tnico o raza: blanco,

negro,
amarillo,
caucsico,
indgena.
Clase social: baja, media baja,
media alta, media superior,
superior.
Forma de vida familiar: solteros,
recin casados, casados sin hijos,
casados con hijos, divorciados,
viudos, ancianos.

Uso
Intensidad de uso: usuarios
pesados o fuertes, medianos,
ligeros, no usuarios.
o Estado
de
conciencia:
conscientes,
inconscientes,
interesados,
no
interesados,
entusiastas, apticos.
o Lealtad a una marca especfica:
ninguna, alguna, fuerte, total.
Situacin de uso
o Tiempo: libre, trabajo, maana,
tarde, noche.
o Objetivo: uso personal, laboral,
regalo, diversin, obtencin de
logro.
o

4.1. MODELOS DE SEGMENTACIN

TRADICIONALES:
Se denominan tradicionales porque durante varios
aos, las empresas los han empleado con xito. Los
modelos objetos de anlisis se dividen en:
Mercadotecnia a gran escala, Mercadotecnia
diferenciada y Mercadotecnia de nicho (Cuadro N
3).
Ahora se presentan ejemplos de diferentes
segmentaciones:
Geogrfica
o Regin: norte, sur, este, oeste.
o Tamao de la ciudad: ciudad,
campo, pueblo, municipio.
o Densidad de poblacin: urbana,
suburbana, rural.
o Clima: fro, templado, hmedo,
caliente, etctera.
Demogrfica
o Ocupacin.
o Gnero.
o Ingresos.
o Estado civil.
o Edad.
o Educacin.
Segmentacin psicogrfica
o Necesidad-motivacin: para tener
una casa por diversos motivos,
como son seguridad fsica y
moral, afecto y sensacin de
autoestima.
o Tipo
de
personalidad:
extrovertidos,
introvertidos,
agresivos, quejumbrosos.
o Percepcin: personas que buscan
bajo riesgo, moderado o alto.
o Involucramiento-aprendizaje: poco
o gran involucramiento.
o Actitudes:
positiva,
negativa,
indiferente.
o Estilo de vida (psicografa):
conservadores,
liberales,
buscadores de estatus
Sociocultural
o Cultura:
mexicana,
latinoamericana,
europea,
africana, asitica.
o Religin: catlica, protestante,
juda,
evangelista,
mormona.
testigos de Jehov.

Gran escala

Diferencia

Se orienta al mercado total,

por lo tanto no tiene ninguna
segmentacin. Se orienta a
un determinado producto.
Las empresas dan por hecho
que todos los clientes y
consumidores
tienen
necesidades
y
deseos
similares. Estas necesidades
y deseos similares, de
acuerdo a los planteamientos
de las empresas pueden
satisfacerse razonablemente
con
una
mezcla
de
mercadotecnia especfica.

Se divide el mercado local en

grupos de consumidores que
tienen necesidades y deseos
relativamente
comunes.
Desarrollan una mezcla de
mercadotecnia
que
abarque,
despus de captar uno o ms
grupos
especficos.
Con
investigacin de mercados bien
realizada, se pueden detectar
necesidades
y/o
deseos
especficos de cada segmento.
Existen estrategias. Segmentacin
mltiple.
Concentracin
del
mercado. Con la segmentacin
mltiple se ofrecen diferentes
combinaciones de mercadotecnia
que captarn ms partes de un
mercado total. En este caso, las
empresas
aumentan
su
participacin en el mercado. Para
responder a las necesidades y/o
deseos de los submercados.
Modelo empleado en su mayora
por las empresas medianas y
grandes. Comercializacin de
productos empacados es el
ejemplo
de
segmentacin
mltiple. En un supermercado, se
ofrecen marcas similares de cereales
para
desayunar. La
concentracin de mercado implica
que las empresas se centren en un
segmento del mismo. Por ejemplo,
existe el caso de los fabricantes de
automviles marca Mercedes
Bens y BMW. La principal
ventaja de la concentracin de
mercados es la especializacin.

Ejemplos: Un producto. Una

marca.
O en el caso de minoristas
como un supermercado, un
conjunto heterogneo de
productos.
Funciona mejor cuando las
necesidades de mercado son
en muy alto grado similares.
Son muy pocos los productos
idneos para el mercado a
gran escala. Ejemplo:
El bicarbonato de sodio se
emplea masivamente para
diversos usos.
Es eficiente en produccin,
bajos costos.
Por
su
naturaleza
es
arriesgado.
La organizacin con un solo
producto es vulnerable a la
competencia.
La Coca Cola que se
distribuye masivamente en el

58

Las empre
esfuerzos d
segmento
pequeo p
Este segm
conjunto de
y especfica
Un ejemplo
que hizo el
Real Madr
fundar
u
entrenamien
captar
deportivos
Espaa. L
mercadotecn
captar, com
las necesid
los clientes
en forma
tamao
participaci
en el merca
segmento m
la misma.

relaciones para dar origen al valor y as contribuir a

territorio nacional.

Cuadro N3: Segmentacin de mercadotecnia

satisfacer necesidades y deseos.

o
o

Ubicacin:
escuela,
hogar,
trabajo, casa de un familiar o
amigo.
Personal: para uno mismo,
familiar,
amigos,
jefes,
compaeros.

Hbrida
o Combinacin de dos o ms
caractersticas
de
las
anteriormente mencionadas.
Beneficios
o Comodidad, prestigio, economa,
valor del dinero, etctera

Como se podr concluir, se segmentan los

mercados para que las empresas especifiquen qu
mercado cubrir, puesto que tienen, entre otras,
limitaciones como: Tiempo; Dinero y Recursos.

5. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA

LA
OPERACIN
DE
LA
MERCADOTECNIA:
Es necesario especificar el significado de algunos
trminos que resultan fundamentales para la
operacin de la mercadotecnia:
Mercado. rea geogrfica-econmica, adonde
concurren oferentes y demandantes a
intercambiar bienes y servicios habindose
puesto previamente de acuerdo en el precio de
stos.
Precio. Valor representado en unidades
monetarias de un producto o servicio.
Producto. Cualquier objeto que se lleva al
mercado para su atencin, compra, uso o
consumo y que est en posibilidad de satisfacer
necesidades o deseos. Abarca objetos fsicos,
servicios, personas, lugares, organizaciones e
ideas.
Servicio. Cualquier funcin o beneficio que una
parte puede proporcionar a otra, que es
bsicamente intangible, aunque no genera
como resultado la propiedad de algo.
Valor para el cliente. Es el diferencial entre los
valores que el cliente obtiene al tener y usar un
producto y el costo que pagar por obtener el
mismo.
Satisfaccin de los consumidores. Nivel en
que el desempeo que se capta de un producto
corresponde a las expectativas del comprador.
Administracin de la calidad total (TQM por
sus siglas en ingls). Programas que se
disean con el objeto de mejorar continua y
recurrentemente la calidad de los productos,
servicios y procesos de mercadotecnia.
Puntualizado lo anterior, (Cuadro N 4) es ahora
necesario precisar las diferencias entre las ventas y
la Mercadotecnia, para obtener un panorama ms
claro acerca de lo que se est estudiando se debe
decir que la mercadotecnia genera: intercambios y

La mercadotecnia cuando analiza al mercado de los

consumidores busca satisfacer los siguientes
cuestionamientos: Quin?, Cmo?, Cundo?,
Donde?, Por qu?, Para qu?...Compra el
consumidor
Se sabe que existen diferentes tipos de compras
segn se indica a continuacin:
Segn el grado de necesidad.
Segn su previsibilidad.
Segn est o no tomada la decisin.
Orientacin a ventas/
mercadotecnia

Cul es el enfoque
de la organizacin;'

Cul es el negocio
de su organizacin?

1. Orientacin a las
Ventas.

Internamente
orientado a satisfacer
las necesidades de la
empresa.

La venta de bienes y
prestacin de
servicios.

2. Orientacin a la
Mercadotecnia.

A
el p
ser
At
as
org
ind
com
Gru
per

Externamente
La satisfaccin de las
orientada a satisfacer
necesidades y deseos
los requerimientos de de los consumidores,
los clientes y
as como tambin de
consumidores.
otras
Cuadro N4: Diferencias entre ventas y mercadotecnia

La compra por necesidad se divide a su vez en:

Compra imprescindible: que es la adquisicin
de bienes y servicios, que de no hacerlo ponen
en riesgo la vida del consumidor, tal es el caso
de la adquisicin de comida, ropa o el alquiler
de una casa, o bien la compra de la misma
segn las necesidades de cada quien. Un
ejemplo de lo anterior es la carne de res y de
cerdo puede ser adquirida por mexicanos o
latinoamericanos, pero no por los hindes, ya
que para este tipo de personas comer esta
clase de carne va en contra de sus creencias
religiosas. Otro ejemplo es adquirir vino para
acompaar la comida es imprescindible para
argentinos y europeos, aunque para otros
pases puede ser prescindible. En funcin del
nivel de ingresos de segmentos especficos de
poblacin, puede resultar que sea vital adquirir
telfonos, faxes, computadora, servicios de
internet, etctera.
Prescindible pero deseada: en este caso el
consumidor, o bien el usuario, busca seguridad
con respecto a la eleccin de una marca en
especial, que contenga todos o cada uno de los
siguientes
aspectos
especficos:
precio,
empaque, publicidad, envase, promocin en el
punto de venta. Esta compra tambin es
conocida como de "posicin social". Igualmente
le presenta el caso de las compras por impulso,
por ejemplo, cuando se adquiere un televisor
de lujo, que indudablemente detentar posicin
social, aunque en muchas ocasiones va a
lastimar las percepciones econmicas del
adquiriente.
Compra condicionada: el consumidor o usuario
adquirir un producto cuando ste tenga una

59

condicin determinada, tal es el hecho cuando

se adquiere una computadora y equipo que
cumpla
satisfactoriamente
algunos
requerimientos especficos.
Compra segn suprevisibilidad: se lleva a cabo
cuando el consumidor o usuario prev y por
tanto decide comprar cada determinado tiempo
algunos bienes en particular. Por ejemplo,
abastecer cada 15 das los artculos de
consumo que van a servir como despensa
familiar.

6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

Por la globalizacin, la
tecnologa
proporciona
diversidad a los productos
o servicios entre los cuales
se
puede
optar,
los
ingresos del consumidor,
entre
otras
variables,
originan que los productos
tengan ciclos (Grfico N2)
que estn constituidos por
las siguientes etapas.

6.1. INTRODUCCIN:
Comienza cuando el producto nuevo se distribuye
por primera vez y se pone a la venta.
El nuevo producto se apoya en un extenso
programa de publicidad y promocin, lo que origina
altos gastos, costos y por tanto tambin inversiones.
En esta etapa se presenta un porcentaje muy
elevado de productos, es decir, que los nuevos
productos son rechazados en algunos casos por los
consumidores.
Se
caracteriza
por
costos
considerables, limitado volumen de ventas, prdidas
netas y canales, as como distribucin limitada.
El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones,
aunque para productos que representan realmente
una innovacin no existe competencia directa o es
muy limitado. El rea de finanzas tiene que
proporcionar recursos monetarios al nuevo
producto, los cuales disminuirn hasta que
comience a allegarse de recursos propios y por
tanto sea autofinanciable. En esta etapa se explica
al consumidor cmo se usa el producto, los
beneficios que puede proporcionarle estimulando
as a la demanda primaria (demanda por producto)
y despus la demanda secundaria por una marca
especfica. Si el nuevo producto tiene xito a largo
plazo se incrementar su participacin en el
mercado meta. Se desarrolla un mnimo de
publicidad introductoria para el producto.

6.2. CRECIMIENTO:
En esta etapa el mercado acepta el producto, se
incrementan las ventas y por tanto las utilidades
crecen en un mayor porcentaje. Se promueve el
producto de una marca y de una empresa
especfica. Se incrementa la distribucin del
producto al diversificarse su distribucin, puesto que
se incrementan considerablemente los puntos de
venta.

Es factible que se presenten economas de escala,

es decir: compras, ventas y distribuciones masivas.
Al final de esta etapa, las utilidades ya no crecen
considerable mente y en muchos casos comienzan
a disminuir.

6.3. MADUREZ:
En el inicio de esta etapa las utilidades siguen
aumentando, aunque lo hacen a un ritmo lento. Las
ventas se llevan a cabo a un nivel constante y
disminuyen las utilidades del productor, as como
las
del
comercializador.
La
gran
competencia
provoca
promociones
sumamente
agresivas, que en
muchos
casos
llevan
a
la
reduccin
de
precios.
Debe
considerarse que competir disminuyendo precios
provoca grandes problemas a los productores y
comercializadores aunque en muchos casos no se
cuenta con otra opcin viable para darle salida a
inventarios crecientes que no han podido ser
vendidos. Los egresos promocionales aumentan, ya
que se busca mantener los lugares en anaqueles y
estantes, adems de que se desea que el comercio
siga distribuyendo al producto.
Se realizan mejoras al producto, nuevos envases,
nuevas presentaciones y se motiva al consumidor
para que utilice al producto en nuevos usos, por
ejemplo el bicarbonato de sodio, o bien, que se
utilice, en diferentes etapas del da, por ejemplo el
jugo de naranja sinttico que se consuma en la
tarde y en la noche y no nicamente en la maana
como se hace normalmente.

6.4. DECADENCIA:
La obsolescencia alcanza a casi todos los
productos, cuando nuevos productos ingresan al
mercado ya que estos ltimos comienzan su ciclo
de vida y desplazan a los existentes. Los costos de
produccin y comercializacin aumentan, su control
se vuelve crtico, ya que la cantidad demandada de
producto comienza a disminuir. La publicidad y
promocin disminuyen, varios competidores se
retiran del mercado, que puede ser el de nuestra
propia compaa.

7. PLAN DE MERCADOTECNIA:
Cuando la investigacin de mercados permite
conocer una oportunidad, los ejecutivos del rea de
mercadotecnia deben planear y establecer una
estrategia para aprovecharla. Esta utilizacin
requiere llevarse a cabo en funcin de las siguientes
actividades:
Especificacin
de
los
objetivos
mercadolgicos (qu).
Seleccin del mercado meta.
Integracin de la mezcla de mercadotecnia
especfica.

60

Al especificar los objetivos mercadolgicos, no se

debe olvidar que s-tos se derivan de los
organizacionales, por lo cual es fundamental que los
objetivos estn en posibilidad de cuantificarse en
funcin de sus avances al reconocer:
Tiempo de realizacin.
Magnitud del objetivo parcial o total
alcanzado.
La seleccin del mercado meta idneo implica que
el plan de mercadotecnia identifique las
necesidades y deseos de los consumidores o
clientes para satisfacerlos con los recursos de las
organizaciones en forma que les resulte rentable a
los consumidores.
Para que el plan de mercadotecnia se cumpla con
xito ai escoger a los consumidores potenciales, se
debe tener en cuenta e! ingreso de estos
adquirientes potenciales que la empresa cubrir con
todos sus productos en forma individual o colectiva.
La segmentacin del mercado meta implica por
tanto responder a lo siguiente:
Qu
necesitan
y/o
desean
los
consumidores o clientes?
Qu medidas deben tomar las empresas
para satisfacer esas necesidades y/o
deseos de los consumidores o clientes?
Cul es la dimensin del mercado-meta?
Qu posibilidades de crecimiento tiene el
mercado meta?
Los mercados metas actuales y potenciales se
clasifican tomando en cuenta las siguientes
variables:
Rentabilidad (mayores ingresos/menores
egresos).
Volumen de ventas (en unidades
monetarias y fsicas).
Recursos
requeridos
(monetarios,
humanos, financieros y materiales).
La mezcla de mercadotecnia est integrada por:
Precio.
Publicidad y Promocin.
Plaza.
Producto.
Adems se debe considerar: Servicio Post-venta,
que consiste en el hecho de que despus de haber
efectuado alguna venta se siga atendiendo al
comprador para ver si podra requerir algo ms, tal
es el caso de alguna persona que adquiere algn
sistema de cmputo, se le puede atender para ver
cules servicios le dio el sistema, as como para
informarle de las actualizaciones y novedades de lo
adquirido. Tambin puede usarse la Propaganda,
que se emplea generalmente cuando se trata de
mviles polticos y religiosos. Las cuatro primeras
"P" son conocidas como la mezcla de
mercadotecnia, aunque tambin se les denominan
"P's" de la mercadotecnia. Esta mezcla de
mercadotecnia tiene una funcin relevante en las
decisiones que se toman para desarrollar el plan de
mercadotecnia, lo antes expuesto se ejemplifica en
la figura

8. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS:

se puede separar la mercadotecnia, por tanto, la

mercadotecnia de servicios ha experimentado una
evolucin significativa. La mercadotecnia de
servicios se define como: el resultado de canalizar
esfuerzos humanos o mecnicos a las personas u
objetos. La demanda de servicios es en particular
consecuencia de la variable demogrfica.

8.1. CARACTERSTICAS
SERVICIOS:

DE

LOS

Intangibles.
Inseparables
Heterogneos.
Perecederos
Se argumenta que son inseparables, ya que el
usuario necesariamente requiere estar presente en
el momento de la prestacin del servicio. As por
ejemplo, las personas que requieren un corte de
pelo o que necesitan una ciruga son heterogneas
porque los servicios tienden a estar menos
estandarizados y uniformados. Para sealar
algunos ejemplos mencionaremos: Mdicos en una
prctica de grupo con motivo de estar efectuando su
residencia. Peluqueros que necesariamente difieren
en habilidades y tcnicas interpersonales. La
caracterstica de perecederos implica que los
servicios no se almacenan, guardan o se les tiene
en inventario.
Se dice que son intangibles porque: No se tocan, no
se ven, no se sienten, no se prueban, no se
almacenan en la misma forma que los productos. La
caracterstica de perecederos implica que los
servicios no se almacenan, guardan o se les tiene
en inventario, por ejemplo: Habitacin vaca del
hotel, asientos de avin, tren o autobs no
utilizados, etc. Debe mencionarse adems que los
servicios tienen momentos en que no pueden
proporcionarse por estar saturados, normalmente
esto sucede en temporadas altas cuando: Todas las
habitaciones de un hotel han sido alquiladas o
cuando todos los asientos de avin, tren o autobs
han sido vendidos.

8.2. MEZCLA DE MERCADOTECNIA

PARA LOS SERVICIOS:

Procesamiento de la gente: Sucede cuando el

servicio se dirige a un cliente de: Transporte,
atencin dental, atencin mdica, atencin de
servicios, esttica.
Procesamiento de posesin: Se dirige a algo
que las personas ya poseen previamente, el
bien principal, por ejemplo: Servicios de
jardinera, mantenimiento y reparacin de
automviles, servicios de tintorera, servicios
veterinarios para las mascotas, etc
Procesamiento de la informacin: se relacionan
muy estrechamente con la tecnologa, tal es el
caso de: Computadoras y su software,
asesores
especializados
en
servicios
educativos, jurdicos, financieros, mdicos,
etctera.

En el mundo actual, las circunstancias econmicas

han variado considerablemente, hecho del cual no

61

9. LA
INTERRELACIN
DE
LA
MERCADOTECNIA
CON
OTROS
DEPARTAMENTOS
O
REAS
ADMINISTRATIVAS.
La experiencia ha demostrado que el recurso o
factor humano para las organizaciones es el ms
importante, sin embargo, esta aseveracin no
pretende restar importancia a todos los dems
factores que integran todo el proceso productivo:

El ser humano: Es fundamental porque decide

en el mbito organizacional y adems produce
o proporciona servicios a los consumidores que
los requieren para satisfacer sus necesidades o
deseos. Las reas de las empresas son
trascendentales porque forman parte de un
todo, as las reas de Finanzas, Produccin,
Recursos Humanos y Sistemas de Informacin
apoyan a mercadotecnia, como esta rea
apoya a las dems, para el cumplimiento de los
objetivos y metas organizacionales.
Finanzas: Responde a las siguientes
preguntas: De dnde viene e! dinero? La
respuesta son las fuentes de financiamiento
empresariales. A dnde va el dinero? Cuya
respuesta alude a la investigacin, desarrollo,
produccin, distribucin y venta de los
productos y servicios que los consumidores o
usuarios requieren. La adquisicin de estos
bienes y/o servicios proporcionan ingresos a la
empresa.
Produccin e ingeniera: Qu productos
disear? Cmo producirlos? Tamao,
dimensin, cantidades, texturas, presentacin
etc.? Para que la mercadotecnia venda ms y
mejores productos en beneficio del consumidor.
Sistemas: En un mundo globalizado, la
informacin es vital por lo que las empresas
que estn en posibilidad de hacerlo, crean un
sistema de informacin de mercadotecnia (SIM)
para contar con una base de datos de sus
prospectos y clientes.

10. EL
DESARROLLO
MERCADOTECNIA:

DE

LA

Antes de la Revolucin Industrial no exista el

concepto de mercadotecnia ya que la finalidad
principal de las instituciones era incrementar su
produccin, porque resultaba insuficiente para cubrir
la demanda del mercado. Con la Revolucin
Industria! surgen la divisin del trabajo, los inventos
de mquinas y equipo, lo cual vino a sustituir la
mano de obra y por tanto se incrementaron los
volmenes productivos a tal grado que las industrias
se encontraban con excesos de bienes.
Esto trajo como consecuencia que lo que antes era
insuficiente en el rea de produccin resultaba
ahora excesivo para satisfacer la demanda del
mercado. Por ello, el objeto principal de la mayora
de las empresas fue encontrar consumidores reales
o potenciales para canalizar esa produccin
sobrante o excedente. Cabe mencionar que
antiguamente el concepto de consumidor era un

individuo, al cual se le mandaba la cuenta y que

frecuentemente haca la funcin de distribuidor,
agente o intermediario, pero rara vez resultaba el
consumidor final.
Fue esa poca la de auge para el agente de ventas,
ya que era quien manejaba con destreza la labor de
ventas y de l era el trabajo de hacer llegar los
productos al consumidor final. En esta etapa se
critic duramente la accin de utilizar tcticas de
ventas forzadas, as como una publicidad falsa y
desorientada; lo que al principio result un xito,
finalmente fracas rotundamente.
Lo anterior hace que se requiera crear un enfoque
ms completo de producir y distribuir. Se encuentra
que los empresarios se interesan por los
consumidores, por conocer sus necesidades; se
preocupan entonces por producir bienes que
satisfagan las necesidades del cliente. Esto es lo
que se denomina mercadotecnia integral, segn
Philip Kotler.
Se encuentran empresas que sostienen una cerrada
competencia por encontrar clientes que adquieran
sus productos; de ah la importancia de contar con
adecuados y bien organizados sistemas de
mercadotecnia, lo que permite a los productores
subsistir en el cada da ms complejo mercado
dentro de! cual participan.
La mercadotecnia ha evolucionado desde sus
principios hasta su concepto actual, hecho que ha
ocurrido paralelamente a los cambios (o tal vez ha
contribuido a originar tales cambios).
Las tcnicas, los procesos de convencimiento y
hasta la programacin de las campaas publicitarias
se establecen de acuerdo con las necesidades que
se manifiestan por la reaccin del pblico ante el
impulso publicitario. Los medios masivos de
comunicacin, especialmente la televisin que
marc su entrada paulatinamente desde 1958, al
color en 1967 y un ao despus el proceso de video
tape, para posteriormente entrar a la TV de paga y a
los CD y DVD en el siglo XXI y todos los dems
medios, como radio, revistas, peridicos, etc. Con lo
anterior se inicia una franca competencia publicitaria
de las empresas, creando al mismo tiempo un
concepto ms prctico de la aplicacin de la
mercadotecnia integral.

11. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO,

PRECIO,
PLAZA,
PUBLICIDAD
Y
PROMOCIN (LO QUE SE CONOCE
COMO
MEZCLA
DE
LA
MERCADOTECNIA)
Antes de 1933 los economistas que analizaban el
problema de la demanda limitaron en gran parte su
atencin a la variable llamada precio. Sostenan que
en condiciones de gustos, ingresos y tecnologas
constantes, plena informacin y maximizacin de
utilidad, la cantidad de demanda por un tiempo
especfico tendera a variar inversamente con el
precio.

62

En 1933 Edward H. Chamberlin escribi un libro que

extendi el mbito del anlisis econmico formal y
recalc su relevancia a los problemas de la
mercadotecnia. Su obra denominada "Teora de
Competencia Monopolstica" postul una estructura
de mercado intermedio en la cual haba muchas
empresas y cada una ejerca cierto control de su
demanda a causa de la diferenciacin del producto
real o imaginario. Chamberlin analiz tambin cmo
manejaran a la empresa los dos nuevos
instrumentos de mercadotecnia que postul,
adems del precio.
Al primero, combinando todos los aspectos de la
oferta del producto incluyendo calidad, envase y
servicio, lo llam producto; al segundo instrumento
lo llam costo de venas y abarcaba publicidad,
sueldo de vender. Compradores y bonificaciones
por promocin. Emple el anlisis grfico para
demostrar cmo se podan fijar mutuamente y en
forma optimista dos o tres instrumentos de
mercadotecnia.
En la actualidad y haciendo uso del enfoque terico
se debe apreciar fcilmente que la mezcla de la
mercadotecnia se escoge entre un gran nmero de
posibilidades o alternativas. Supngase que una
compaa trata de escoger entre tres niveles de
precios, seis niveles de publicidad, cuatro niveles de
distribucin y cinco niveles de calidad del producto.
Esto significa que hay 360 (3x6x4x5) combinaciones
de mezcla de mercadotecnia posible. Podran existir
ms combinaciones si se incluyen ms
posibilidades o ms variables de acuerdo con las
caractersticas o necesidades de la organizacin
que interviene en el proceso mercadolgico. A
continuacin se presentan en forma esquemtica
los elementos de la mezcla de la mercadotecnia a
los cuales deben atender los fabricantes.

12. ELEMENTOS DE
MERCADOTECNIA
FABRICANTES:

LA

MEZCLA DE
DE
LOS

Planeacin de los productos. Polticas y

procedimientos relativos a: Lneas de productos
que se han de ofrecer (calidades, diseo, etc).
Mercados para vender a
quin, dnde, cundo y en
qu cantidad. Nueva poltica
de productos (programa de
investigacin y desarrollo).
Fijacin
de
precios.
Polticas y procedimientos
relativos a: Nivel de precios
por
adoptar.
Precios
especficos
por
adoptar
(impares-pares, etc.). Poltica
de precios. Un precio o variar
el precio; mantenerlo, uso de
precios de lista, etc. Los
mrgenes por adoptar para la
compaa.
Marcas.
Polticas
y
procedimientos relativos a:
Seleccin
de
marcas
registradas.
Polticas
de

marcas -marca individualizada o familiar. Venta

bajo marca privada o sin marca.
Canales
de
distribucin.
Polticas
y
procedimientos relativos a: Los canales que se
deben usar entre la planta y el consumidor. El
grado de selectividad o exclusividad entre los
mayoristas y detallistas. Esfuerzos para obtener
la cooperacin del comercio.
Ventas personales. Polticas y procedimientos
relativos a: La carga de trabajo que se debe
colocar en las ventas personales y los mtodos
que se empleen en: La organizacin del
fabricante, el sector mayorista del comercio, el
sector minorista del comercio.
Publicidad. Polticas y procedimientos relativos
a: La cantidad que se debe gastar; es decir, la
carga que se ha de colocar en la publicidad; la
plataforma de redaccin por adoptar: Imagen
deseada del producto, imagen deseada de la
empresa; la mezcla de publicidad para el
comercio a travs de la comercializacin a los
consumidores.
Ventas personales. Polticas y procedimientos
relativos a: La carga de trabajo que se debe
colocar en las ventas personales y los mtodos
que se empleen en: La organizacin del
fabricante, el sector mayorista del comercio, el
sector minorista del comercio.
Publicidad. Polticas y procedimientos relativos
a: La cantidad que se debe gastar; es decir, la
carga que se ha de colocar en la publicidad. La
plataforma de redaccin por adoptar: Imagen
deseada del producto, Imagen deseada de la
empresa.
Promociones. Polticas y procedimientos
relativos a: La importancia que se debe colocar
en los planes o instrumentos especiales de
venta dirigidos al comercio a travs de l. La
forma de estos instrumentos para promociones
entre los consumidores y para promociones en
el comercio.
Envase. Polticas y procedimientos relativos a:
Formulacin de envase y etiqueta.
Exhibicin. Polticas y procedimientos relativos
a: La presentacin que se ha de colocar en el
exhibidor para ayudar a efectuar ventas. Los

63
Grfico N3: Actividades para el mercado

mtodos por adoptar para asegurar la

exhibicin, en el punto de ventas.
Servicio. Polticas y procedimientos relativos a:
Prestar el servicio necesario.
Manipulacin
fsica.
Polticas
y
procedimientos
relativos
Almacenaje,
transporte, inventarios.
Hallazgos y anlisis de hechos. Polticas y
procedimientos relativos a: Obtencin, anlisis
y uso de hechos en operaciones de
mercadotecnia.

1. EL ROL DE LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES:
Qu es la administracin de operaciones? El
trmino se refiere al proceso de transformacin que
convierte
los
insumos
en

13. NECESIDADES DEL MERCADO Y DEL

CONSUMIDOR:
Se empezar por definir el trmino mercado como
un lugar fsico-geogrfico al que concurren
oferentes y demandantes para ponerse en contacto
y dedicarse al intercambio al ponerse de acuerdo en
el precio, aunque puede resultar que los
compradores y vendedores no se enfrenten
fsicamente, como sucede cuando por telfono o por
correo electrnico se efectan gran nmero de
transacciones. El hecho es que existe un mercado
en cualquier lugar en que los compradores de un
producto o servicio se relacionan y se dedican al
comercio.
Los mbitos que abarcan los diferentes mercados
varan considerablemente dependiendo de la
naturaleza de los productos o servicios que se
intercambian. Los mercados pueden ser: locales,
estatales, nacionales o internacionales.
As, entonces, las necesidades del mercado son en
principio factores productivos como: Materia prima,
trabajo, capital y organizacin.
Por otra parte, una vez obtenidos los insumos o
factores productivos, lo que le interesa al mercado
es producir: Mercancas y generar servicios.
Desde el aspecto de las necesidades del
consumidor, la conducta de los mismos en el
mercado con respecto a un bien o servicio
especfico se sintetiza en un trmino: DEMANDA,
definido como cantidad de un producto que la gente
necesita de l, adems de tener dinero para
pagarlo.

ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
Toda organizacin produce algo, ya sea un bien o
un servicio. Este captulo se centra en cmo las
organizaciones hacen esto a travs de un proceso
llamado administracin de operaciones.
Es probable que nunca haya pensado mucho en
cmo las organizaciones producen los bienes y
servicios que compra o utiliza. Pero ste es un
proceso importante. Sin l, no tendra un automvil,
bocadillos de KFC, o incluso un camino de montaa
en un parque local para disfrutar. Las
organizaciones deben tener sistemas de operacin
bien estudiados y bien diseados, sistemas de
control organizacional y programas de calidad para
sobrevivir en el entorno global actual que es cada
vez ms competitivo, y es responsabilidad de los
gerentes manejar esos asuntos.

Grfico N1: El Sistema de operaciones

productos y servicios terminados. El grfico N1
muestra este proceso de manera muy simplificada.
El sistema toma los insumos (personal, tecnologa,
capital, equipo, materiales e informacin) y los
transforma a travs de diversos procesos,
procedimientos, actividades laborales, etctera, en
productos) servicios terminados. Debido a que cada
unidad de una organizacin produce algo, los
gerentes deben estar familiarizados con los
conceptos de administracin de operaciones para
lograr los objetivos de manera eficiente y eficaz.
La administracin de operaciones es importante
para las organizaciones por tres razones:
Abarca tanto servicios como manufactura.
Es importante para manejar eficiente y
eficazmente la productividad,
Desempea un rol estratgico en el evito
competitivo de una organizacin.
Veamos cada una de ellas:

1.1. SERVICIOS Y MANUFACTURA:

Con un men que ofrece ms de 200 platillos, los
restaurantes Cheesecake Factory dependen de un
sistema de produccin muy sincronizado. Un
consultor de servicios de aumentos menciona que
"Han evolucionado con este men muy complejo
combinado con una cocina altamente eficiente".
Toda
organizacin
produce
algo.
Por
desgracia,
con
frecuencia
este hecho se
pasa por alto,
excepto en casos
obvios como la
manufactura de
automviles,
telfonos
celulares o podadoras de csped. Despus de todo,
las organizaciones de manufactura producen bienes
fsicos. Es fcil ver el proceso de administracin de
operaciones (transformacin) en este tipo de
organizaciones, debido a que las materias primas
Administracin de
operaciones:
Proceso de
transformacin que
convierte los
insumos en
productos y
servicios
terminados.

64

se convierten en productos fsicos reconocibles. Sin

embargo, ese proceso de transformacin no es del
todo evidente en las organizaciones de servicio, ya
que stas producen resultados que no son fsicos,
sino en forma de servicios. Por ejemplo, los
hospitales proporcionan senados mdicos y de
cuidado de la salud que ayudan a la gente a
manejar su salud personal, las aerolneas proveen
servicios de transporte que trasladan a la gente de
una ubicacin a otra, una lnea de cruceros ofrece
servicios vacacionales y de entretenimiento, las
fuerzas militares proporcionan capacidad de
defensa, y la lista sigue y sigue. Las organizaciones
de servicios tambin
transforman insumos en
productos, aunque el proceso de transformacin no
se reconoce tan fcilmente como en el caso de las
organizaciones de manufactura. Por ejemplo,
considere una universidad. Los administradores
juntan los insumos (profesores, libros, diarios
acadmicos,
materiales
tecnolgicos,
computadoras, salones de clases, y recursos
similares) para transformar a estudiantes poco
ilustrados en individuos educados y capacitados
que sean capaces de contribuir a la sociedad.

1.2. MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD:

Un avin comercial tiene aproximadamente 4
millones de piezas. Ensamblar eficientemente un
producto tan finamente diseado requiere una
intensa atencin. Boeing y Airbus, los dos
fabricantes ms importantes del mundo, han
copiado las tcnicas de Toyota Sin embargo, no
todas las tcnicas pueden ser copiadas, ya que las
aerolneas demandan ms personalizacin que los
compradores de automviles, y hay reglas de
seguridad significativamente ms rgidas para los
aviones comerciales que para los automviles.''
En Findings Company, ubicada en East Providence,
Rhode Island, la cual fabrica los pequeos
dispositivos de corte de los envases de hilo dental,
un turno de produccin funciona diariamente sin
personal. El objetivo de la compaa es hacer lo
ms posible sin trabajado y no es porque a la
empresa no le importen sus empleados, sino que,
como
muchos
otros
manufactureros
estadounidenses, Evans necesitaba elevar la
productividad para sobre especialmente frente a los
competidores con bajos costos. Entonces, decidi
volver la mirada hacia una manufactura en la que
las mquinas estn diseadas para ser tan
confiables que fabrican partes sin defectos por
cuenta propia, sin personal que las opere.
Aunque la mayor parte de las organizaciones no
fabrica productos que tengan 4 millones de partes y
la mayora no pueden funcionar sin personal,
mejorar la productividad se ha vuelto un objetivo
importante
para
prcticamente
todas
las
organizaciones. Para algunos pases la alta
productividad puede derivar en crecimiento y
desarrollo econmico. Los empleados pueden
recibir sus salarios, y las utilidades de la compaa
pueden aumentar sin causar inflacin.

En el caso de organizaciones individuales, un

aumento en la productividad genera una postura de
costos ms competitiva y la capacidad de ofrecer
precios
de
mayor
Organizaciones
competitividad.
Las
de servicios
organizaciones
que
Organizaciones que
esperan
tener
xito
producen
mundial
buscan
la
productos, que no
manera de mejorar la
son fsicos, sino en
productividad.
Por
forma de servicios.
ejemplo,
McDonald's
Corporation
redujo
drsticamente el tiempo
de coccin de sus papas a la francesa (65
segundos, comparados con los 210 que alguna vez
se necesitaron), con lo que se ahorr tiempo y otros
recursos.
El Canadian Imperial Bank of Commerce, con sede
en Toronto, automatiz su funcin de compras, con
lo que ahorra varios millones de dlares anuales.
Skoda, la compaa automotriz checa propiedad de
la empresa alemana Volkswagen AG, mejor su
productividad a travs de una reestructuracin
intensiva de su proceso de manufactura. La
productividad es una combinacin de variables de
personal y operaciones. Para mejorar la
productividad, los gerentes deben poner atencin a
ambas.
El fallecido W. Edwards Deming, un reconocido
experto en calidad, crea que los gerentes, y no los
trabajadores, eran
Organizaciones de
la fuente principal
manufactura:
de un aumento en
Organizaciones que
la
productividad.
producen bienes
Describi
14
fsicos.
puntos
para
mejorar el manejo
de la productividad (Cuadro N1).
Un anlisis detallado a estas sugerencias revela la
idea de Deming sobre la interaccin entre el
personal y las operaciones. La alta productividad no
puede surgir nicamente de un buen manejo de
personal. Una organizacin realmente eficaz
maximizar la productividad mediante una
integracin exitosa de la gente en todo el sistema
de operaciones. Por ejemplo, en Simplex Nails
Manufacturing, con sede en Americus, Georgia, los
empleados fueron una parte integral de los
esfuerzos en el tan necesario cambio de la
compaa.
Algunos trabajadores de produccin fueron
reubicados, en un esfuerzo de la organizacin por
limpiar toda la planta, lo cual liber espacio. La
fuerza de ventas de la compaa nuevamente
recibi capacitacin y se volvieron a enfocar en
vender lo que los clientes deseaban, en lugar de
vender lo que estaba en el inventario. Los
resultados fueron notables: el inventario se redujo
en ms de 50 por ciento, la planta obtuvo 20 por
ciento adicional de espacio, las rdenes se hirieron
ms congruentes, y el nimo de los empleados
mejor. He aqu una empresa que reconoci la

65

importante interaccin entre el personal y el sistema

de operaciones.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

rol que desempea la administracin de

operaciones como parte de la estrategia general de
la organizacin para establecer y mantener un
liderazgo global.

Planee el futuro de largo plazo.

Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto,
2. QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA
Establezca un control estadstico a sus procesos de produccin
y solicite
a Y POR QU ES
CADENA DE
VALOR
sus proveedores que tambin lo hagan.
IMPORTANTE?
Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible.
Son lasdel
11proceso
p.m. y lee
Averige si sus problemas se reducen a ciertas partes
de un mensaje de texto de sus
padres en el que le dicen que quieren regalarle una
produccin o provienen de todo el proceso mismo.
computadora porttil para su cumpleaos, y que
Capacite a los trabajadores para las labores quedebe
les est
pidiendo
queUsted entra al sitio Web de
hacer
el pedido.
desempeen.
Dell y configura la computadora de sus sueos.
Eleve la calidad de sus supervisores de lnea. Luego, hace clic en botn de ordenar, y en tres o
cuatro das la computadora soada se le entrega a
Elimine el miedo.
la puerta de su casa, fabricada con sus
Fomente que los departamentos trabajen estrechamente
entre s,exactas,
en lugar
especificaciones
y lista para configurarla y
de concentrarse en diferencias departamentales usarla
o divisionales.
de inmediato para escribir la tarea de
No adopte objetivos estrictamente numricos. administracin que, de hecho, debe entregar al da
Exija a sus empleados que hagan su trabajo consiguiente.
calidad. O bien, considere que la planta de
manufactura de tomografas computarizadas de
Capacite a sus empleados para que entiendan los
mtodosAG
estadsticos.
Siemens
ha establecido sociedades con
aproximadamente
30 proveedores.
Haga que los gerentes de nivel alto sean los responsables
de implementar
Estos proveedores son socios en el sentido ms
esos principios.
autntico, ya que comparten la responsabilidad que
Cuadro N1: Sugerencias de Deming para mejorar
la productividad
la planta por el desempeo general de los procesos.
1.3. EL ROL ESTRATGICO DE LA
ADMINISTRACIN
DE
OPERACIONES:

La manufactura moderna se origin hace ms de

100 aos en Estados Unidos, principalmente en las
fbricas automotrices de Detroit. El xito que
experimentaron los fabricantes estadounidenses
durante la Segunda Guerra Mundial llev a los
ejecutivos manufactureros a creer que los molestos
problemas de produccin se haban resucito.
Entonces, estos ejecutivos se enfocaron en mejorar
otras reas funcionales, como finanzas y marketing,
y prestaron poca atencin a la manufactura.
Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses
descuidaron la produccin, los gerentes de Japn,
Alemania y otros pases aprovecharon la
oportunidad
para
desarrollar
instalaciones
modernas,
basadas
en
computadoras
y
tecnolgicamente avanzadas que integraron por
completo las operaciones de manufactura en
decisiones de planeacin estratgica.
El xito de la competencia reajust el liderazgo en
el mundo de la manufactura. Los fabricantes
estadounidenses pronto descubrieron que en el
extranjero se producan bienes no slo menos
caros, sino tambin con mejor calidad. Por ltimo, a
finales de la dcada de 1970, los ejecutivos
estadounidenses reconocieron que enfrentaban una
verdadera crisis y respondieron.
Realizaron fuertes inversiones para mejorar la
tecnologa de manufactura, aumentaron la autoridad
corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de
manufactura,
y
comenzaron
a
incorporar
requerimientos de produccin futuros al plan
estratgico general de la organizacin. Hoy en da,
las organizaciones exitosas reconocen el importante

Este arreglo ha permitido a Siemens eliminar todo el

inventario almacenado, y ha reducido de 18 a 1 el
nmero de veces que un documento cambia de
manos cuando se hacen pedidos de partes. En la
planta de Timken con sede en Canton, Ohio, las
rdenes de compra electrnicas se envan al otro
lado de la calle a una ciudad proveedora, donde
muchos de sus proveedores clave han establecido
sus tiendas.
El proceso se lleva milisegundos y cuesta menos de
50 centavos por orden de compra. Cuando Black &
Decker ampli su lnea de herramientas manuales
para incita una pistola para pegamento, subcontrat
todo el diseo y la produccin al fabricante lder en
pistolas para pegamento. Por qu? Porque Black
& Decker comprendi que las pistolas para
pegamento no requeran motores, lo cual era lo que
Black & Decker haca mejor.

2.1. QU ES LA ADMINISTRACIN DE
LA CADENA DE VALOR?:
Toda organizacin necesita clientes si quiere
sobrevivir y prosperar. Incluso una organizacin sin
fines de lucro debe tener clientes que utilicen sus
servicios o compren sus productos. Los clientes
quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios
que compran o utilizan, y estos clientes deciden qu
tiene valor. Las organizaciones deben proveer ese
valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se
define como las caractersticas de desempeo,
cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos
de bienes y servicios por los cuales los clientes
estn dispuestos a entregar recursos (por lo general
dinero).
Por ejemplo, cuando compra un CD de Rihanna en
Best Buy, un nuevo par de botas australianas piel
de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una

66

hamburguesa con tocino y queso de Wendy's en las

instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o
se corta el cabello en la esttica local, hace un
intercambio (entrega) de dinero a cambio del valor
que necesita o desea de estos productos, como
tener msica durante una noche de estudio,
mantener sus pies calientes y a la moda durante la
temporada de invierno, calmar rpidamente las
punzadas del hambre porque su siguiente clase
comienza en 15 minutos, o lucir arreglado
profesionalmente para la entrevista de trabajo que
tendr la siguiente semana.
Cmo se proporciona valor a los clientes?
Mediante la transformacin de materias primas y
otros recursos en algn producto o servicio que
necesitan o desean los usuarios finales cuando lo
quieren, donde lo quieren y como lo quieren.
Sin embargo, ese acto aparentemente simple de
transformar diversos recursos en algo que los
clientes valoran y por el que estn dispuestos a
pagar, involucra una gran variedad de actividades
laborales interrelacionadas que llevan a cabo
diferentes
participantes
(proveedores,
manufactureros, e incluso clientes); es decir,
involucra la cadena de valor.
La cadena de valor es la serie completa de
actividades laborales de una organizacin que
aaden valor a cada etapa, desde la materia prima
hasta el producto terminado. En su totalidad, la
cadena de valor puede abarcar desde los
proveedores de los proveedores, hasta a los
clientes de los clientes
La administracin de la cadena de valor es el
proceso de manejar la secuencia de actividades e
informacin a lo largo de toda la cadena de valor.
A diferencia de la administracin de la cadena de
suministro, la cual se orienta hacia el interior y se
enfoca en el flujo eficiente de insumos (recursos) a
la organizacin, la administracin de la cadena de
valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto
en los insumos como en los productos y servicios
generados.
Mientras que la administracin de la cadena de
suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivo
es reducir costos y hacer ms productiva a la
organizacin), la administracin de la cadena de
valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el
valor ms alto para los clientes

3. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
VALOR:
3.1. OBJETIVO
DE
LA
ADMINISTRACIN DE LA CADENA
DE VALOR:
Quin tiene el poder en la cadena de valor?

Lo
tienen
los
proveedores
que
proporcionan los recursos y materiales

necesarios? despus de todo, ellos tienen

la capacidad de imponer precios y calidad.
Lo tiene el fabricante que rene dichos
recursos para generar un producto o
servicio valioso? Sus contribuciones para
la creacin de un producto o servicio son
muy obvias.
Lo tiene el distribuidor, quien se asegura
que el produr.ro o servicio est disponible
cuando y donde el cliente lo necesita?

En realidad, ninguno de ellos. En la administracin

de la cadena de valor, al final son los clientes los
que
tienen
el
poder.
Ellos
son
Administracin de
quienes
definen qu
la cadena de
es
el
valor y cmo
suministro se
se crea
y
se
orienta hacia la
proporciona.
eficiencia.
Mediante la
Administracin de
la cadena de
valor se orienta
hacia la eficacia
administracin de la cadena de valor, los gerentes
esperan encontrar una combinacin nica para
ofrecer a los clientes soluciones que en verdad
satisfagan sus necesidades propias rpidamente y a
un precio que los competidores no puedan igualar.
Por lo tanto, el objetivo de la administracin de la
cadena de valor es crear una estrategia de cadena
de valor que satisfaga y exceda las necesidades y
deseos de los clientes, y que permita una
integracin completa y llana entre todos los
miembros de la cadena. Una buena cadena de valor
es aquella en la que la secuencia de participantes
funciona como un equipo, cada uno agregando
algn componente de valor al proceso general, por
ejemplo, un ensamblaje ms rpido, informacin
ms precisa, mejor respuesta y servido al cliente,
etctera.
Cuanto mejor sea la colaboracin entre los distintos
participantes de la cadena, mejores sern las
soluciones para el cliente. Cuando se genera valor
para los clientes y se satisfacen sus necesidades y
deseos, todos en la cadena se benefician. Por
ejemplo, en Johnson Controls Inc., la administracin
de la cadena de valor comenz al mejorar las
relaciones con los proveedores externos y luego al
mejorarlas con los proveedores externos y clientes.
Al mejorar la experiencia de la compaa con la
administracin de la cadena de valor, tambin
mejor su relacin con los clientes, y esto, al final,
valdr la pena para todos los socios de la cadena
de valor.

3.2. BENEFICIOS
DE
LA
ADMINISTRACIN DE LA CADENA
DE VALOR:
Colaborar con socios externos e internos para crear
y administrar una estrategia exitosa de cadena de
valor requiere inversiones importantes de tiempo,
esfuerzo y otros recursos, as como un serio

67

compromiso por parte de todos los socios de la

cadena. Entonces, por qu los gerentes elegiran
implementar la administracin de la cadena de
valor? Un estudio realizado a manufactureros arroj
cuatro beneficios importantes de la administracin
de la cadena de valor:

Mejoramiento en las adquisiciones,

Mejoramiento en la logstica,
Mejoramiento en el desarrollo de
productos,
Mejoramiento en la administracin de las
rdenes de los clientes.

Para que la cadena de valor logre su objetivo de

satisfacer y exceder las necesidades y deseos de
los clientes, debe haber una relacin de
colaboracin entre todos los participantes de la
cadena. Cada socio debe identificar cosas que
probablemente ellos no valoran, pero que los
clientes s, y compartir informacin y ser flexibles en
trminos de quin hace qu en la cadena de valor,
son pasos importantes para generar coordinacin y
colaboracin. Para compartir informacin y
analizarla es necesario que haya una comunicacin
abierta entre los diversos socios de la cadena de
valor. Por ejemplo, Kraft Foods cree que una mejor
comunicacin con los clientes y proveedores a
facilitado la entrega
puntual de bienes y
servicios.

3.3.2.INV
ERS
IN
EN

Grfico N 2: Requisitos de la administracin de la cadena de valor

TECNOLOGA:
La administracin exitosa de la cadena de valor no
es posible sin una inversin importante en
tecnologa de la informacin. Sin embargo, la
recompensa a esta inversin es que la tecnologa
de la informacin puede utilizarse para reestructurar
la cadena de valor para servir mejor a los usuarios
finales. Por ejemplo, en las instalaciones de
American Standard's Trane, una estrategia
completa de IT a lo largo de su cadena de valor, la
cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a
que logren mejoras importantes en los procesos de
trabajo.
Manejar una organizacin desde la perspectiva de
la cadena de valor no es sencillo. Los enfoques
para dar a los clientes lo que desean, que pudieron
haber funcionado en el pasado, tal vez ya no sean
eficientes o eficaces. El entorno competitivo y
dinmico actual demanda nueva* soluciones a las
organizaciones globales. Comprender cmo y por
qu el valor es definido por el mercado, ha llevado a
algunas organizaciones a experimentar con un
nuevo modelo de negocios.

3.3. REQUISITOS
DE
LA
ADMINISTRACIN DE LA CADENA
DE VALOR:
El grfico N2 muestra los seis requisitos principales
de una estrategia exitosa de la cadena de valor:
coordinacin
y
colaboracin,
inversin
en
tecnologa, procesos organizacionales, liderazgo,
empleados, y cultura y actitudes organizacionales.

3.3.1.COORDINACIN
COLABORACIN:

3.3.3.PROCESOS
ORGANIZACIONALES:
La administracin de la cadena de valor cambia
radicalmente los procesos organizacionales; es
decir, la forma en que se hace el trabajo de la
organizacin. Cuando los gerentes deciden
administrar las operaciones a travs de la
administracin de la cadena de valor, los antiguos
procesos ya no son adecuados. Todos los procesos
organizacionales
deben
ser
evaluados
exhaustivamente de principio a fin, para ver dnde
se agrega valor.
Las actividades que no agreguen valor deben
eliminarse. Preguntas como "dnde puede
apalancarse el conocimiento interno para mejorar el
flujo de materiales e informacin?, cmo podemos
configurar mejor nuestro producto para satisfacer
tanto a clientes como a proveedores?, cmo
puede mejorarse el flujo de materiales e
informacin?, y cmo podemos mejorar el servicio

68

al cliente?, debieran responderse para cada uno de

los procesos.
Podemos mencionar tres conclusiones importantes
sobre los procesos organizacionales.

Primero, es necesario y posible pronosticar

mejor las demandas; gracias a los vnculos
ms estrechos con clientes y proveedores.
Por ejemplo, en un esfuerzo por garantizar
que Listerine estuviera en los anaqueles de
las tiendas cuando los clientes quisieran (lo
que conoce en la industria de las tiendas
minoristas como tasa de reabastecimiento
de producto), Wal-Mart y Pfizer's
Consumer Healthcare Group colaboraron
para mejorar la informacin sobre el
pronstico de la demanda del producto.
Por medio de sus esfuerzos mutuos, los
socios aumentaron las ventas de Listerine
en Wal-Mart, un excelente resultado tanto
para el proveedor como para el minorista.
Los clientes tambin se beneficiaron, ya
que pudieron comprar el producto en el
momento y lugar en que lo quisieron.
Segundo, es probable que ciertas
funciones seleccionadas tengan que
hacerse en colaboracin con otros socios
de la cadena de valor. Esta colaboracin
podra extenderse incluso a compartir
empleados. Por ejemplo, Saint-Gobain
Performance Plastics coloca a sus propios
empleados en instalaciones del cliente y
recibe a empleados de proveedores y
clientes para que trabajen en sus
establecimientos.
Por
ltimo,
se
necesitan
nuevas
mediciones para evaluar el desempeo de
varias actividades a lo largo de la cadena
de valor. Como el objetiva de la
administracin de la cadena de valor es
satisfacer y exceder las necesidades y
deseos de los clientes, los gerentes
necesitan una mejor idea de qu tan bien
se est creando y entregando este valor a
los clientes. Por ejemplo, cuando Nestl
USA implemento la administracin de la
cadena de valor, redise su sistema de
mtricas para enfocarse en un conjunto
consistente de mediciones que incluan,
por ejemplo, precisin de los pronsticos
de demandas y planes de produccin,
entregas puntuales y niveles de servicio al
cliente, que permitieron a la compaa
identificar ms rpidamente las reas con
problemas y tomar acciones para
resolverlos.

3.3.4.LIDERAZGO:
La administracin exitosa de la cadena de valor no
es posible sin un liderazgo firme y comprometido.
Desde los niveles organizacionales ms altos hasta
los ms bajos, los gerentes deben apoyar, facilitar y
promover la implementacin y la prctica continua
de la administracin de la cadena de valor. Los

gerentes deben comprometerse seriamente para

identificar qu es el valor, cmo se proporciona
dicho valor de la mejor forma, y qu tan exitosos
han sido esos esfuerzos.
Una cultura en la que todos los esfuerzos estn
enfocados en entregar un excelente valor al cliente
no es posible sin un serio compromiso de parte de
los lderes de la organizacin.
Tambin es importante que los gerentes expliquen
las expectativas relacionadas con la aplicacin de la
administracin de la cadena de valor en la
organizacin. De forma ideal, esto comienza con
una declaracin de visin o misin que expresa el
compromiso de la organizacin para identificar,
captar y brindar el valor ms alto posible a los
clientes. Los gerentes deben aclarar las
expectativas relacionadas con el rol de cada
empleado en la cadena de valor. Pero las
expectativas claras no son importantes nicamente
para los socios internos; ser claro con respecto a las
expectativas tambin se extiende a los socios
externos.
Por ejemplo, los gerentes de American Standard
establecieron
condiciones
claras
para
los
proveedores y estaban preparados para cambiar a
cualquiera que no pudiera cumplir con las
condiciones, y as lo hicieron.
Lo bueno del caso fue que los proveedores que
cumplieron con las expectativas se beneficiaron de
ms negocios, y American Standard tuvo socios
dispuestos a trabajar con ellos en la entrega de un
mejor valor a los clientes.

3.3.5.EMPLEADOS
HUMANOS:

RECURSOS

A partir de las explicaciones sobre las teoras de la

administracin que hemos dado a lo largo de este
libro, sabemos que los empleados son el recurso
ms importante de una organizacin. Sin
empleados no se produciran bienes o se daran
servicios; de hecho, no existiran esfuerzos
organizados en busca de objetivos comunes.
No es de sorprender que los empleados
desempeen un rol importante en la administracin
de la cadena de valor. Los tres requisitos principales
de los recursos humanos para la administracin de
la cadena de valor son enfoques flexibles para el
diseo de puestos, procesos eficaces de
contratacin y capacitacin continua.
La flexibilidad es la clave para el diseo de puestos
en la administracin de la cadena de valor. El rol
tradicional de los puestos funcionales, como
marketing, ventas, cuentas por pagar, servicio al
cliente, etctera, no funcionan con la administracin
de la cadena de valor. En su lugar, los puestos
deben disearse en tomo a procesos de trabajo que
generen y proporcionen valor a los clientes. Se
necesitan puestos y empleados flexibles.

69

3.3.6.CULTURA
Y
ACTITUDES
ORGANIZACIONALES:
El ltimo requisito de la administracin de la cadena
de valor es contar con una cultura y actitudes
organizacionales de apoyo. A partir de nuestra
amplia descripcin de la administracin de la
cadena de valor, probablemente infiera el tipo de
cultura
organizacional
que
apoyar
una
implementacin exitosa.
Dichas actitudes culturales incluyen la participacin,
colaboracin, apertura, flexibilidad, respeto mutuo y
confianza. Y estas actitudes incluyen no slo a los
socios internos de la cadena de valor, sino que
tambin se extiende a los socios externos.

4. TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES:
Rowe Furniture tiene un objetivo audaz: fabricar un
sof en 10 das. Esta compaa quiere Volverse tan
eficiente en la fabricacin de muebles, como Toyota
al fabricar automviles".
Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita
renovar su proceso de administracin de
operaciones para aprovechar la tecnologa y
mantener la calidad. Las acciones de Rowe ilustran
tres de los lemas contemporneos ms importantes
de la administracin de operaciones:

Tecnologa,
Iniciativas de calidad y objetivos,
Personalizacin masiva.

4.1. EL ROL DE LA TECNOLOGA EN

LA
ADMINISTRACIN
OPERACIONES:

DE

La tecnologa hace que tan vasta colaboracin sea

posible, as como que las organizaciones puedan
controlar costos, particularmente en las reas de
mantenimiento preventivo, diagnstico remoto y
ahorros en costos de servicios pblicos.
Por ejemplo, los nuevos equipos compatibles con
Internet contienen servidores Web incluidos que
pueden comunicarse proactivamente, esto es, si
alguna parte de un equipo deja de funcionar o
alcanza ciertos parmetros preestablecidos que
indican que est a punto de estropearse, este
solicita ayuda.
La tecnologa puede hacer ms que slo sonar una
alarma o encender un botn indicador. Por ejemplo,
algunos dispositivos tienen la capacidad de enviar
correos electrnicos o mensajes al localizador de un
proveedor, al departamento de mantenimiento o a
un contratista, en los que describen el problema
especfico y solicitan partes y servicio. Qu tan
conveniente es un control de mantenimiento va
electrnica como ste?
Puede resultar muy valioso si evita que el equipo se
estropee y los retrasos subsiguientes en la
produccin.
Los gerentes que entienden el poder de la
tecnologa para contribuir a un desempeo ms
eficiente y eficaz, saben que la administracin de
operaciones es ms que la visin tradicional de
simplemente fabricar el producto.
En su lugar, se trata de enfatizar el trabajo conjunto
con todas las funciones de negocios de la
organizacin para encontrar solucin esa los
problemas de los clientes.

4.2. INICIATIVAS DE CALIDAD:

Como vimos en nuestra explicacin anterior sobre la

administracin de la cadena de valor, el mercado
competitivo actual ejerce una enorme presin sobre
las organizaciones para que entreguen de manera
puntual los productos y servicios que los clientes
valoran.

Los problemas de calidad son costosos. Por

ejemplo, aunque Apple ha tenido un xito fenomenal
con su iPod, las bateras de las tres primeras
versiones se agolaban despus de 4 horas, en lugar
de durar ms de 12, como esperaban los
compradores.

Las empresas inteligentes estn buscando nuevas

maneras de aprovechar la tecnologa para mejorar
la administracin de operaciones.

El acuerdo de Apple con los consumidores cost

cerca de 100 millones de dlares. En ScheringPlough, se descubri que los problemas con los
inhaladores y otros productos farmacuticos se
deban a fallas crnicas en el control de calidad, por
los cuales la compaa termin pagando una multa
de 500 millones de dlares. Y en 2008 la industria
automotriz gast 14 mil millones de dlares para
cubrir los costos de garanta y trabajos de
reparacin.

Muchas compaas de comida rpida compiten para

ver quin puede dar el mejor y ms rpido servicio
para llevar a los clientes. Como el servicio para
llevar ahora representa una gran parte de las
ventas, una entrega ms rpida y mejor puede ser
un importante avance competitivo.
Para relacionarse ms estrechamente con los
clientes, la produccin debe estar sincronizada con
toda la empresa. Para evitar cuellos de botella y
retrasos, la funcin de produccin debe estar
asociada por completo con todo el sistema de la
empresa.

Muchos expertos piensan que las organizaciones

que no son capaces de fabricar productos de alta
calidad no sern capaces de competir exitosamente
en el mercado global. Qu es calidad? Cundo
considera que un producto o servicio tiene calidad?
Qu significa? Significa que el producto no se
estropea o deja de funcionar?

70

En este caso, definimos la calidad como la habilidad

de un producto o servicio de realizar de manera
confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer
las expectativas del cliente.
Cmo se logra la calidad? Ese es un asunto que
los gerentes deben abordar. Una buena manera de
analizar las iniciativas de calidad es considerar las
funciones gerenciales que deben realizarse
(planeacin, organizacin, direccin y control)

4.2.1.PLANEACIN
CALIDAD:

DE

LA

Los gerentes deben tener objetivos y estrategias

pata mejorar la calidad y planes para lograr dichos
objetivos. Las metas pueden ayudar a enfocar la
atencin de iodos en algn estndar de calidad
objetivo.
Por ejemplo, Caterpillar tiene el objetivo de aplicar
tcnicas para mejorar la calidad que ayuden a
reducir costos. Aunque este objetivo es especfico y
desafiante, los gerentes y empleados participan
juntos en la bsqueda de estrategias bien
diseadas para lograr los objetivos, y estn seguros
de que pueden hacerlo.

4.2.2.ORGANIZACIN
Y
LIDERAZGO PARA LOGRAR
LA CALIDAD:
Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad
son llevadas a cabo por empleados de la
organizacin, es importante que los gerentes
analicen cmo pueden organizados y dirigirlos de la
mejor manera. Por ejemplo, en la planta de General
Cable
Corporation
ubicada
en
Moosejaw,
Saskatchewan, todo empleado recibe capacitacin
continua para garantizar la calidad. Adems, el
gerente de la planta cree de todo corazn en
proporcionar la informacin necesaria a sus
empleados para que hagan mejor su trabajo. Dice,
"Dar informacin a la gente que opera las mquinas
es primordial. Usted puede configurar la estructura
de
su
celular,
puede
dar
capacitacin
multidisciplinaria a su personal, puede utilizar
herramientas de apoyo, pero si a la gente no le da
la informacin para realizar las mejoras, no hay
entusiasmo". Como podra esperar, esta empresa
comparte informacin de produccin y mediciones
de desempeo financiero con todos los empleados.
Las organizaciones que cuentan con amplios
programas de mejoramiento de calidad exitosos
tienden a confiar en dos enfoques importantes de
personal: los equipos de trabajo multifuncionales y
los equipos de trabajo autodirigidos. Como todos los
empleados, desde los niveles ms altos hasta los
ms bajos, deben participar en lograr la calidad de
los productos, no es sorprendente que las
organizaciones centradas en la calidad confen en
empicados bien capacitados, flexibles y con
autoridad.

4.2.3.CONTROL DE LA CALIDAD:

Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no

seran posibles sin los medios para dar seguimiento
y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver
con los estndares para el control de inventarios, el
porcentaje de defectos, las materias primas, u otras
reas de la administracin de operaciones, el
control de calidad es importante.
Por ejemplo, en la plaa de Northrup Grumman
Corporation en Rolling Meadows, Illinois, se han
implementado muchos controles de calidad, como
pruebas automatizadas de IT que integran el diseo
de productos, la manufactura y registra las mejoras
en la calidad del proceso.
Adems, se impulsa a los empleados a tomar
decisiones relacionadas con la aceptacin o el
rechazo de los productos a lo largo del proceso de
manufactura. El gerente de la compaa comenta,
"Este mtodo es til para dar calidad al producto en
lugar de inspeccionar la calidad del producto". Pero
una de las cosas- ms importantes que hace la
compaa es "ir a la guerra" con sus clientes
(soldados que se preparan para la guerra o viven
situaciones de combate real). De nuevo, el gerente
de planta comenta, "Lo que nos distingue es que
creemos que si podemos comprender la misin de
nuestros clientes tan bien como ellos, los podemos
ayudar a ser ms eficaces. No esperamos a que el
cliente nos pida hacer algo. Nosotros descubrimos
qu es lo que nuestro cliente intenta hacer y luego
desarrollamos soluciones.

FINANZAS
1. LA IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD
FINANCIERA
DENTRO
DE
LA
EMPRESA:
Las organizaciones econmicas actuales se han
forjado a travs de la adaptacin a las condiciones
econmicas que imperan en el mundo globalizado,
debido a que las formas de hacer negocios han
cambiado bastante, sobre todo, por la aparicin de
las computadoras y los telfonos celulares que han
revolucionado la fluidez de la informacin.
Tal suceso ha obligado a los administradores
financieros a valorar de forma ms analtica lo que
ocurre para poder tomar decisiones, que faciliten la
generacin de valor en las empresas y la
permanencia de stas en el mercado econmico de
cualquier parte del mundo, ya que de otra forma no
se podran hacer negocios que reportaran una
rentabilidad econmica, aceptable a los accionistas
de las organizaciones econmicas.
Antes la funcin financiera se circunscriba a la
obtencin de fondos, luego se consider
adicionalmente la aplicacin de esos fondos y al
final se comenz a tomar en cuenta la movilizacin
que tienen los recursos en las empresas.
Aunado a lo expuesto anteriormente, cada pas del
mundo ya no es el mismo debido a los hechos que
se mencionan a continuacin:

1.1. INFLACIN:

71

Un fenmeno definido como "el alza promedio y

generalizada en el nivel de precios" ha forzado a los
empresarios a evaluar profundamente su negocio, si
es que no quieren perder su inversin. Hoy en da,
es imprescindible ofrecer un producto y/o servicio a
un precio adecuado y con la calidad necesaria para
que tenga una buena aceptacin por parte de los
clientes ya que si no se cuenta con sta, los
empresarios llegan a incurrir en onerosos gastos de
almacenamiento de inventarios, cuando se habla
del producto con los riesgos consecuentes del
posible robo, desperdicio o merma de mercancas, y
lo que podra ser ms grave en los dos casos, la
repercusin directa de carcter negativo en las
ventas, y por lo tanto, en las utilidades de la
empresa, o sea, de qu servira ofrecer un
producto y/o servicio si nadie se encuentra
dispuesto a comprarlo?
1.2. AUMENTO

INDISCRIMINADO
LA COMPETENCIA:

DE

Conforme la informacin fluye con mayor rapidez, el

requerimiento de todo individuo es mejorar
sustancialmente su nivel de vida. Esta necesidad se
incrementa cuando las personas observan negocios
prsperos ya que buscan la manera de poner uno
propio para lograr liquidez, solvencia y estabilidad
econmica que los haga indiferentes a la diversidad
de problemas que tiene nuestro pas, por lo que las
empresas que se dedican a la misma actividad
econmica se han multiplicado en los ltimos aos;
lo que hace ms difcil la subsistencia de muchas
organizaciones.
Por otra parte, los consumidores buscan ahorro
econmico y calidad en lo que demandan, lo que ha
incidido para que los costos pasen a ser una parte
esencial en el anlisis financiero para que las
empresas sean ms productivas y competitivas en
el mercado y as su situacin econmica-financiera
sea ms eficiente y eficaz.
1.3. EXPANSIN DE LAS EMPRESAS:
La creciente complejidad que existe en la economa
mundial, ha provocado que muy pocas empresas
sobrevivan, por ello, la figura de la fusin es muy
usual (cuando dos empresas que se dedican a la
misma actividad, y cada una tiene determinadas
dificultades para mantenerse en el mercado, optan
por unirse para encontrarse en una mejor posicin
competitiva). Es por esto que varias empresas que
en el pasado eran medianamente importantes a
nivel mundial, se han convertido en emporios
gigantescos
capaces
de
"colonizar
empresarialmente" cualquier lugar de nuestro
planeta.
La fusin se define como toda unin o combinacin
que tiene como resultado final, una sola
organizacin econmica con las caractersticas de
todas y cada una de las empresas que la formaron
previamente, o sea, las empresas denominadas
fusionadas desaparecen para dar paso a una
empresa fusionante. Bsicamente existen tres tipos
diferentes de fusin:

Fusin
Horizontal,
las
empresas
fusionadas son de un mismo tipo de
negocio.
Fusin Vertical, las empresas fusionadas
tienen como propsito el facilitar su
encuentro con el consumidor final o bien la
obtencin de materias primas.
Fusin en Conglomerado, que busca la
diversificacin de las inversiones. En este
tipo de fusin las empresas son diferentes
en cuanto al giro de negocios se refiere.

1.4. AUMENTO

DE FONDOS PARA
INVESTIGACIN Y DESARROLLO:

Renovarse o morir, es un axioma muy conocido en

el mundo de los negocios, por lo que la empresa
que no sea capaz de sacrificar parte de las
utilidades a favor de la investigacin y desarrollo,
estar condenada al fracaso total, debido a que los
competidores nacionales e internacionales estarn
en mejores posiciones para enfrentar a los
mercados.
1.5. PROGRESO ACELERADO DE LAS

COMUNICACIONES
TRANSPORTE:

EL

Esto ms que un problema es una oportunidad si se

sabe reconocerla; dicho en otras palabras, el
mercado de la empresa puede ser mayor si se
saben aprovechar las oportunidades en el momento
preciso a travs de la organizacin correcta de los
recursos humanos, naturales, financieros y
materiales de los que disponemos porque de no ser
as es muy posible que un competidor lo haga ms
rpidamente.
1.6. INCREMENTO Y DIVERSIFICACIN

GEOGRFICA
PRODUCCIN:

DE

LA

Hay que tomar en cuenta la mano de obra que

ofrezca calidad y analizar a profundidad a los
consumidores por medio de sus gustos,
preferencias y deseos para conocer con exactitud lo
que se les puede ofrecer si se quiere que la
empresa tenga fortalezas que le ayuden a enfrentar
a sus competidores inmediatos, es decir, realizar
estudios de mercado peridicamente.
Habiendo evaluado la situacin econmica que se
presenta a nivel mundial y los cambios que sta ha
experimentado en un muy corto plazo, se debe
mencionar que el financiero actual para actuar con
el profesionalismo que su cargo le exige debe
responder a tres preguntas fundamentales para su
tarea:
De dnde viene el dinero?
A dnde va el dinero?
El dinero fue a donde se haba
destinado?
En el primer caso, se refiere al financiamiento
interno y externo y en el segundo al destino de los
recursos de la empresa, para lo cual el administrador financiero debe conocer los distintos

72

perodos de auge y crisis de su empresa en el ciclo

econmico por medio de las actividades de:
Operacin y Administracin.
Financiamiento.
Inversin.

2. CONOCER EL ESTADO EN QUE SE

ENCUENTRA LA EMPRESA POR MEDIO
DE LA INFORMACIN FINANCIERA
CON LA QUE SE CUENTA:
Antes de decidir el tipo de financiamiento que
conviene, es necesario conocer los mtodos ms
comunes de valuacin a las organizaciones
econmicas a travs de la informacin financiera
con la que se cuenta. Toda organizacin econmica
requiere preparar, a travs de personal
especializado en la materia, cuatro estados
financieros bsicos para que se presente
informacin financiera general completa y adecuada
para que los usuarios externos (gobierno,
potenciales inversionistas, etc.) y usuarios internos
(contadores, administradores, propietarios, etc.)
puedan apoyarse y encauzar sus decisiones hacia
el cumplimiento de objetivos econmico-financieros
conociendo de antemano, la salud financiera que
guarda una compaa
.
Balance general o Estado de situacin
financiera: Este estado financiero se
conoce como esttico, puesto que se
refiere por un perodo de tiempo en
especfico. Aqu se presentan el activo, el
pasivo y el capital de los propietarios.
Estado de resultados o Estado de prdidas
y ganancias: A diferencia del balance
general, este estado se denomina
dinmico puesto que menciona el resumen
de los resultados de la operacin de una
empresa durante un perodo dado que
generalmente es de un ao a travs de
plasmar los ingresos obtenidos y los
gastos en los cuales se incurri.
Estado de flujos de efectivo: Se muestra el
origen de los recursos monetarios y la
aplicacin de stos en las actividades de
las empresas. Es dinmico.
Estado de variaciones en el capital
contable: En este estado se dan a conocer
las variaciones que tuvieron los accionistas
en su participacin dentro de la empresa y
es dinmico.

2.1. BALANCE GENERAL:

El Balance general es el estado financiero por
excelencia. Se le conoce tambin como estado de
situacin financiera y es esttico porque muestra la
salud financiera de la entidad a una fecha
determinada; dicho en otras palabras, es un
resumen contable que muestra a detalle: las
propiedades y derechos (activo), las obligaciones
(pasivo) y la cuanta del capital de un negocio. Para
la constitucin del estado financiero se hace uso de
tres renglones: Activo, Pasivo y Capital.

Se divide en tres sub-clasificaciones:

Activo circulante.

Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo.

Cargos diferidos.
El activo circulante representa todos aquellos
bienes y propiedades de los que la empresa puede
obtener rpidamente liquidez, o sea, todo aquello
que es de fcil venta u obtencin y que puede ser
convertido rpidamente en efectivo. Las principales
cuentas que se mencionan en esta clasificacin
son:

Bancos

Almacn de mercancas

Clientes

Documentos por cobrar (mximo a un ao

de plazo)

Deudores diversos.
En lo que respecta al Activo fijo o Inmuebles,
planta y equipo son las propiedades de la empresa
que no son para venta sino para el mantenimiento
de la operacin de la empresa. Las cuentas
primordiales de esta clasificacin son:

Mobiliario y equipo de reparto:

En este tipo de cuentas existe la
depreciacin que de acuerdo con las NIF's
(Normas de Informacin Financiera) es un
procedimiento de contabilidad que tiene
como
fin
distribuir
sistemtica
y
razonablemente el costo de los activos fijos
tangibles, menos su valor de desecho si es
que lo tienen entre la vida til estimada de
la unidad.

La depreciacin se muestra en el balance

a travs de cuentas complementarias de
activo con un valor que se resta a la cuenta
de origen. Ejemplo: si se tiene mobiliario y
equipo de reparto y la cuenta depreciacin
de mobiliario y equipo de reparto, el valor
de esta ltima se resta a la primera cuenta
para mostrar correctamente la informacin
financiera.
La ltima parte del activo es la
correspondiente a los cargos diferidos.
Esta
clasificacin
representa
las
erogaciones (gastos) que fueron hechas
por la empresa por adelantado y que
peridicamente representan un beneficio
obtenido. Ejemplo: seguros; este tipo de
gastos generalmente van de este lado del
activo hasta que son devengados ya que
en ese instante pasan a ser parte de
resultados

2.1.2. EL PASIVO:
Esta cuenta se divide en:

Pasivo a corto plazo y

Pasivo fijo
A) PASIVO A CORTO PLAZO:

2.1.1. EL ACTIVO:

73

Bsicamente se refiere a la cantidad de deuda

programada para ser liquidada dentro de un ao
como mximo. Dentro de este concepto se puede
encontrar:

Cuentas por pagar a proveedores: En

varios casos, las empresas echan mano de
la confianza de sus proveedores para
financiarse. Esto consiste en que los
proveedores proporcionan todo aquello
que es necesario para la produccin y/o la
operacin de la empresa y esta ltima se
compromete a liquidar por medio de los
recursos obtenidos a travs de las ventas.

Crdito comercial bancario: Este rubro

suele localizarse bajo los nombres de:
Documentos por pagar y no garantizados,
en la partida de acreedores y/o
proveedores. Una de las funciones ms
relevantes de las instituciones bancarias
consiste en dinamizar la economa del pas
donde se encuentran a travs del fomento
al ahorro y la financiacin (crdito). Al
ahorro le pagan una tasa de inters pasiva
y a los sujetos objetos del crdito, se les
cobra una tasa de inters activa; por tanto,
la diferencia entre la tasa de inters activa
y la pasiva corresponde a un muy buen
porcentaje de las utilidades que tienen las
instituciones bancarias en Mxico y otros
pases.

Actividad econmica de la empresa: Es de

suma importancia que la empresa en
cuestin se dedique a actividades
econmicas rentables (que rinda los
dividendos planeados) puesto que los
bancos no prestan a aquellos que quiz
por condiciones de su mercado, no estn
en condiciones de pagar.

Anlisis financiero a travs de los estados

financieros y documentos de planeacin:
La empresa candidata al crdito bancario
debe cumplir con ciertos estndares de
salud
financiera,
o
sea,
liquidez,
rentabilidad, etc. Y es a travs de los
Presupuestos de flujo de efectivo (cash
flow), el presupuesto de capital, el Balance
general, el Estado de resultados, etc.,
donde existe la base tcnica adecuada
para emitir una opinin del estado
financiero que guarda la empresa.

Caractersticas de los accionistas o

solicitantes (Registro histrico): Aquellos
que son sujetos de crdito debern tener
una reputacin intachable en el mundo de
los negocios, puesto que aquellos que han
sufrido reveses de carcter financiero o
dificultades con sus socios representan un
riesgo potencial para la recuperacin del
crdito.

Destino del crdito y fomento de la

actividad econmica principal: Es muy
importante para el banco, conocer en la
medida de lo posible en qu se gastar el
dinero ya que podra existir morosidad. A
manera de ejemplo, recordemos que el
Banco
rural
prestaba
a
algunos

campesinos, justificando estos ltimos, que

el dinero iba ser utilizado para facilitar su
actividad a travs de la compra de
tractores y/o animales de arado u otras
cosas, cuando en realidad el dinero lo
utilizaban en festejos de cualquier tipo lo
cual los imposibilit de pagar y a la vez
poder crecer como agricultores puesto que
hubo casos de algunos que acumulaban
numerosos prstamos sin ser capaces de
liquidarlos.
Experiencia de la empresa en el ramo: Es
cierto que las empresas pequeas son las
que mayormente necesitan financiacin,
sin embargo, es importante que tengan
cierta experiencia en la actividad a la que
se
dedican
para
poder
resolver
adecuadamente
las
variables
no
recurrentes en el entorno externo; por
ejemplo, una baja intempestiva en las
ventas puede ser resuelta a travs de
correctos y agresivos planes de publicidad
y promocin, aunque los bancos muchas
veces caen en el error de no prestar por la
exigencia de muchos requisitos lo cual
dificulta la expansin econmica de las
empresas de reciente creacin y de la
economa nacional, esto sucede mucho en
Mxico y otros pases.
Prstamos garantizados: Es de todas
conocidas, la dificultad que existe para la
obtencin de un crdito bancario por lo
cual muchas empresas optan por obtener
crdito a travs de sus cuentas por cobrar
o sobre sus inventarios como colaterales.

B) PASIVO FIJO:
El pasivo fijo se refiere a mediano y largo plazo, al
igual que en el caso anterior, la clasificacin
depende del tipo de empresa. Dentro de esta
clasificacin pueden darse prstamos a plazo,
contratos de venta condicionados, etc. En caso de
que la empresa decida emitir acciones, obligaciones
y
certificados
de
depsitos,
los
valores
generalmente ingresan al mercado de valores que
se divide en:

Mercado de dinero: Aquel relacionado con

valores a corto plazo (plazo mximo 1
ao).
Mercado de capital: Referente a valores a
largo plazo y fondos de capital neto
(mayores a un ao).
Pasivo diferido: La contraparte de los
cargos diferidos. Ocurre cuando la
empresa tiene ingresos por anticipado o
tambin llamados ingresos diferidos y se
compromete a proporcionar bienes y/o
prestar servicios y pasan a resultados con
el paso del tiempo. Es decir, a medida que
la empresa va cumpliendo con sus
obligaciones por los ingresos que recibi
por anticipado, estos ingresos pasan a
formar parte de la utilidad o prdida
cuando se van devengando

74

Arrendamiento puro (Pur Leasing)

1.- Generalmente no existe opcin al
trmino de la vigencia del contrato, pero
en caso de haberla, el bien tendr que ser
vendido a valor de mercado.

El estado de resultados muestra la utilidad de la

Arrendamiento financiero (Financial
operacin (utilidad neta) que ha tenido la empresa
Leasing)
luego dedeun perodo de actividad econmica.
1.- De acuerdo con la Asociacin Mexicana
Primero hay que obtener las ventas netas, o sea, lo
Sociedades Financieras de Arrendamiento,
que varias
realmente se vendi luego de descontar las
Crdito y Factoraje A.C., existen
y
devoluciones
sobre
ventas.
opciones al trmino del contrato: rebajas
Posteriormente
a las ventas netas hay que restar el
Transferir la propiedad del bien, mediante
un
costo
de ventas (la adquisicin de materia prima,
pago inferior al valor del mercado, al
momento
materiales o productos terminados listos para su
de realizar la operacin.
comercializacin
y el resultado obtenido es la
Prorrogar el contrato estableciendo
pagos
utilidad
o prdida bruta).
inferiores al que se fij durante el plazo
inicial
del contrato.
A continuacin
se debe considerar que en el
Obtener parte del precio por la enajenacin
a
proceso de produccin y/o comercializacin
un tercero del bien objeto del contrato.
intervienen
recursos
humanos,
materiales,
Que se establezca un plazo forzoso
que sea
igual o superior al mnimo para financieros
deducir la y la Participacin de los Trabajadores
sobre la Utilidad (gastos de venta y gastos de
inversin en los trminos de las disposiciones
que representan una erogacin para
fiscales, o cuando el plazo sea administracin)
mayor, se
empresas. De acuerdo con la Norma de
permite a quien recibe el bien, quelas
al trmino
del plazo ejerza cualquiera de lasinformacin
opciones financiera B-3, la suma de esos gastos
se descuenta de la utilidad bruta para obtener la
anteriormente sealadas.
utilidad o oprdida antes de impuestos a la utilidad.
Que la contraprestacin sea equivalente
Al restarde los impuestos causados se obtiene: la
superior al valor del bien, al momento
utilidad antes de operaciones discontinuadas. De
otorgar su uso o goce.
Que se establezca una tasa acuerdo
de interscon la NIF B-3, la operacin discontinua
hace
a aquellos segmentos de negocio
aplicable para determinar los pagos yreferencia
el
de los cuales la empresa se ha retirado por as
contrato se celebre por escrito.
convenir
Que se consigne en el contrato tanto
el valor a sus intereses y cuando no exista
del bien arrendado, as como el cantidad
monto queen este rubro se podr llegar a la utilidad
corresponde al pago de intereses. neta de forma directa.
2.- Para el arrendatario, no es 100% deducible
El estado
para efectos fiscales por cuestin
de losde resultados muestra el camino desde el
balance inicial (cmo comenz el negocio) hasta el
intereses pagados.
balance final (la situacin actual del negocio).

2.- Durante la vigencia del con trato, el

arrendador mantiene la propiedad del
activo y se compromete a mantenerlo en
condiciones ptimas para beneficio del
arrendatario
3.- El costo de mantenimiento del activo
debe estar incluido en el importe de los
pagos que efectuar el arrendatario al
arrendador.
4.- Tiene la ventaja de ser 100%
deducible para efectos fiscales (ISR y
IETU).
5.- Es la opcin ms conveniente para los
negocios que tengan poco efectivo
Cuadro N1: Tipos de arrendamiento
Es importante mencionar que una forma muy
conocida, dentro del concepto de pasivo a mediano
y largo plazo, es el arrendamiento (leasing en
ingls). Mediante la firma de un contrato de
arrendamiento, el arrendador cede el uso o goce
temporal de algo que le pertenezca condicionado a
que un arrendatario le pague un precio fijado en
periodicidad y monto establecido previamente por
las dos partes.

Por cuestiones de costos, muchas veces las

empresas se encuentran interesadas en hacer uso
de cierto activo (ejemplo: maquinaria especializada)
pero desafortunadamente no cuentan con el
efectivo necesario por lo que una solucin
apropiada en muchos de los casos es el
arrendamiento puro o financiero. Las caractersticas
ms representativas de los diferentes tipos de
arrendamiento se enuncian en el Cuadro N1
2.2. ESTADO DE RESULTADOS:

2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO:

Este estado financiero, es de suma importancia
para las empresas, ya que representa la capacidad
que tienen las organizaciones para la generacin de
efectivo y por ende, si pueden ser sujetas de
crdito.
A partir de dos balances consecutivos y el estado de
resultados del perodo (ltimo ejercicio), se
proceder a la conformacin del estado de flujos de
efectivo:

2.3.1.OBSERVACIONES:

Para la formulacin de este estado

financiero siempre se debe comenzar a
partir de utilidad antes de impuestos a la
utilidad y posteriormente sumar y/o restar
las actividades de operacin, inversin y
financiamiento. Esto es, con el fin de
facilitar la conciliacin de dicha utilidad con
el incremento del efectivo de los periodos.
En el balance del perodo 1 no se muestra
el resultado del ejercicio ya que al llevarse
a cabo las operaciones del periodo 2, dicho
elemento pasa a formar parte de las
utilidades acumuladas.

2.3.2.INSTRUCCIONES PARA LA
ELABORACIN DEL ESTADO
DE FLUJOS DE EFECTIVO:

75

Identificar las diferencias en los balances

generales de un perodo a otro, o sea,
restar el perodo 2 del 1 de cada uno de los
elementos que integran los balances
generales.

Identificar las actividades de operacin,

financiamiento e inversin.
Las actividades de operacin se
relacionan con la principal fuente de
recursos de las empresas (ejemplo:
clientes, proveedores e inventarios).
Las actividades de financiamiento son
todas aquellas maneras en que las
empresas consiguen recursos financieros
(ejemplo: documentos por pagar, emisin
de capital).
Las actividades de inversin se refieren
al efectivo asignado para la obtencin
futura de ingresos (ejemplo: adquisicin
de activo fijo o maquinaria).
Las actividades virtuales no representan
ni incrementos ni desembolsos reales de
efectivo (ejemplo: depreciacin y prdida
o ganancia en la venta de activos fijos).

3.

En la contabilidad de base acumulativa, los

ingresos se acumulan en el perodo en que
se ganan sin importar si se recibi el
efectivo.
Por
ello,
pueden
existir
distorsiones a la utilidad antes de
impuestos a la utilidad, por todas aquellas
operaciones que no se han devengado. De
esta forma deben reconocerse todas
aquellas partidas que no representaron
incrementos ni desembolsos reales de
efectivo (virtuales: depreciacin) y las que
se encuentran asociadas a actividades de
inversin (ejemplo: ganancias y prdidas
por venta de activos fijos) y financiamiento
(ejemplo: intereses por prstamos).

PUNTO DE EQUILIBRIO

ingresos se asocian a los gastos y las prdidas;

dicho en otras palabras, se denomina costo a todo
lo que gener ingresos ms de una vez y los gastos
pueden generar ingresos solamente una vez; a
diferencia de las prdidas que jams ayudaron a la
obtencin de ingresos.
Otro punto de vista, indica que los costos son
aquellos
recursos
monetarios
relacionados
estrechamente con el producto y los gastos no.
Existen diferentes tipos de costos:
Costo Fijo: Se denomina aquel costo que no tiene
modificacin alguna en su monto por el volumen de
produccin pero s en cuanto al costo unitario en el
perodo.
Costo Variable: Es aquel costo que tiene variacin
en relacin con el volumen pero el costo variable
unitario no se modifica.
Costo Marginal: El costo que existe al producir una
unidad extra de un producto o la prestacin de un
servicio.
3.1. OBTENCIN DE LA FRMULA DEL
PUNTO DE EQUILIBRIO:
El punto de equilibrio est representado por el
momento en el cual no se obtienen utilidades pero
tampoco prdidas. Se representa por la siguiente
igualdad (Grfico N 1)
INGRESOS TOTALES = COSTOS TOTALES
A partir de ella, es factible obtener por deduccin la
frmula del punto de equilibrio de forma matemtica
teniendo como objetivo despejar la cantidad vendida
en la cual los ingresos por ventas sean iguales a los
costos erogados.
INGRESOS = (Precio de Venta x Cantidad Vendida)
Los ingresos se obtienen al multiplicar el precio de
venta por la cantidad que fue vendida.

El punto de equilibrio es una herramienta de anlisis

COSTOS
financiero que indica el momento exacto donde
los TOTALES = Costos fijos + (Costo variable por unidad x Cantidad Vendida)
ingresos totales son iguales a los costos totales. Se
utiliza para tomar decisiones de ndole netamente
Los costos fijos permanecern sin cambio durante
financiero, sin embargo, si el principal propsito de
un perodo de actividades; sin embargo, el costo
las empresas es la obtencin de lucro (utilidad); el
variable se obtiene al multiplicar el costo variable de
que la organizacin econmica se encuentre en
cada unidad por la cantidad producida. Por lo que
punto de equilibrio slo ser aceptable en
se deduce:
situaciones determinadas como en la constitucin
de la empresa o en el caso de una reestructuracin
(Precio de venta por cantidad vendida) - Costos fijos + (Costos Variables por cantidad vendida)
financiera. Para la completa comprensin
de dicha
(Precio de venta por cantidad vendida) - (Costos Variables por Cantidad vendida) = Costos fijos
herramienta es necesario especificar algunos
Cantidad vendida (Precio de venta - Costos variables) = Costos fijos
conceptos:
Costos fijos / (Precio de venta - Costos variables) = Cantidad vendida en equilibrio.
De acuerdo con las Normas de Informacin
Financiera (NIF'S), cuando se analiza el concepto
de costo, ste se explica como un trmino genrico
que abarca los conceptos de activo, gasto y
prdida. No obstante, los costos que generan
ingresos se asocian a los activos y los costos que
ya perdieron su potencialidad para la generacin de

Para graficar el punto de equilibrio, es necesario

considerar en el eje de las "X" al volumen de ventas
y en el eje de las "Y" se grfica el monto de los
ingresos obtenidos por las ventas. Los conceptos
que deben incluirse en la grfica son los siguientes:

76

Costo total (suma de los costos fijos y de

los costos variables).
Ventas (precio unitario por el valor de cada
unidad vendida).

Es importante mencionar que el punto de equilibrio

como herramienta de anlisis se establece para
determinar metas de ventas, porcentajes de
reduccin de costos y reingenieras financieras pero
como ya se dijo no representa signo alguno de
salud financiera por la ausencia de utilidad.
3.2. PUNTO DE EQUILIBRIO CON UTILIDAD
NECESARIA
PARA
CUBRIR
OBJETIVOS FINANCIEROS:
Es el momento financiero en el cual la empresa
obtiene la utilidad necesaria para cubrir cuando
menos la prdida del poder adquisitivo del capital
invertido y, en consecuencia, cumplir con sus
polticas financieras.
PE= Costos fijos + Utilidad necesaria
1-Costos variables por unidad
Precio de venta

3.3. PUNTO
DE
EQUILIBRIO
CON
PORCENTAJE
DE
UTILIDAD
NECESARIA PARA CUBRIR SUS
OBJETIVOS FINANCIEROS:
Es el instante financiero donde se espera obtener
un porcentaje de utilidad planeada sobre las ventas
Grfico N1: Punto de equilibrio netas. La frmula a utilizar es:
A partir de los rubros anteriormente especificados,
se identificarn los campos que corresponden
a lade equilibrio =
Punto
Costos fijos
prdida y a la utilidad. En el momento en que la
1 [Costo variable unitario] - % utilidad sobre ventas
lnea del costo total y la lnea de las ventas se
Precio de venta
intersecan, se obtiene el punto de equilibrio. Debe
hacerse hincapi en la importancia de que la lnea
de ventas siempre sea ms alta que la lnea del
costo total porque nicamente as la empresa estar
en condiciones de que exista utilidad en un
momento determinado.

77