La logstica puede

potenciar a la
Empresa

Por falta de un sistema logstico

apropiado, ha habido buenas
estrategias empresariales que han
sido intiles

Roy D. Shapiro
A medida que el campo
de batalla industrial se ha
ido convirtiendo
progresivamente en ms
peligroso para las
empresas, los directivos
han comenzado a
contemplar a los sistemas
logsticos como fuente
potencial de ventajas
competitivas, y no
meramente como un
montaje necesario, pero
poco sugestivo. Esta
reconsideracin no se
puede decir que llegue
demasiado pronto, pues
es enorme la capacidad
que un sistema logstico
bien diseado tiene de
acelerar la consecucin
de los objetivos
estratgicos de la empresa
la misma que un sistema
mal diseado tiene de
retardarla.
Como el autor demuestra,
las estrategias basadas en
la innovacin, en el
servicio a los clientes y
en la reduccin de costes
plantean unas demandas a
la infraestructura
logstica que son
diferentes y a menudo
contradictorias.
As, subordinar cualesquiera otras consideraciones a la necesidad de la
entrega rpida del
producto al cliente puede
ser maravilloso para una

empresa, pero desastroso

para otra. Como siempre, la
responsabilidad de los
directivos es comprender
con precisin lo que sus
empresas estn intentando
lograr y, por consiguiente,
procurar que la capacidad
logstica est en
consonancia con los
pronsticos de la empresa.
Roy D. Shapiro es profesor
asociado de direccin de
produccin y explotacin en
la Harvard Business
School, donde imparte
enseanzas en los cursos de
master y en los de
formacin de Directivo.
Actualmente est realizando
una investigacin sobre el
impacto de la poltica
logstica de las empresas
sobre las otras empresas
que comparten los mismos
canales de distribucin.

Despus de observar que, de un modo continuado durante varios aos, su posicin competitiva y sus beneficios se estaban erosionando,
cierto fabricante de bienes de consumo duraderos decidi reestructurar su sistema logstico.
Esta redistribucin supuso la consolidacin de
sus centros de distribucin, un 50 % de reduccin de la inversin en existencias de productos
acabados, una centralizacin de la gestin de
compras y de la direccin de materiales, la introduccin de la modalidad de transporte combinado por ferrocarril y carretera y un cambio
de la poltica de precios para estimular que los
clientes hicieran pedidos que implicaran cargas
completas de camin.
Estos cambios desencadenaron otros en la configuracin de los clientes de la empresa, de
modo que se pas de unos distribuidores que
hacan pedidos de pequea entidad y con unas
fechas de entrega condicionadas a cuando
ellos lo necesitaban, a otros que encargaban
pedidos de ms cuanta y de menor coste. En
principio, la participacin en el mercado disminuy y los beneficios a corto plazo se elevaron.
Sin embargo, al cabo de dos aos, el nmero de
pedidos creci, lo provoc un aumento de la
cuota de mercado, mantenindose el nivel de
beneficios en cotas consolidadas.
A mediados de la dcada de 1970, una empresa
distribuidora de productos metlicos, que dispona de varios almacenes, se vio enfrentada a
la creciente competencia proveniente, por un
lado, de algunas empresas pequeas de mbito
local y, por otro, de una empresa grande que,
desde un nico almacn, serva a toda la regin
una gama de productos bastante restringida.
Reaccionando agresivamente, la empresa men-

Harvard-Deusto Business Review

cionada logr mejorar los plazos de entrega

ampliando el tiempo de sus almacenes de distribucin y el nivel de existencias de productos
acabados y reduciendo al mismo tiempo el rea
abastecida por cada uno de los almacenes.
Adems, la empresa ampli su gama de productos para dar a sus clientes la cobertura de un
servicio completo en todas las lneas.
Estas opciones logsticas fueron costosas pero
propiciaron una mayor cuota de mercado con
aquellos clientes que hacan pedidos frecuentes
y en pequeas cantidades y a quienes no les
importaba tanto pagar unos precios extra,
puesto que el acero que compraban supona un
pequeo porcentaje de sus costes.
Asimismo, tambin a mediados de la dcada de
1970 un fabricante de una amplia lnea de suministros sanitarios desechables, tales como
catteres, comenz a retrasarse con respecto al
rpido crecimiento que estaba experimentando
el sector. La proliferacin de productos y la relajacin del control sobre su amplia red de centros de distribucin (ms de 20), eran la raz de
los problemas que aquejaban a la empresa. El
exceso de existencias haca estragos en los
mrgenes de beneficio y las frecuentes rupturas
de existencias arrojaban a los clientes descontentos en los brazos de la competencia. La direccin decidi aglutinar la distribucin en
cuatro centros nicamente, accin que logr reducir las existencias globales de productos acabados y la probabilidad de ruptura de las mismas. Al mismo tiempo, deriv la mayora de
sus envos hacia el transporte areo, asegurando as una rpida respuesta a los pedidos de los
clientes.
La direccin contempl esta accin no slo
como una forma de reducir costes y ganar eficiencia, sino, tambin, como un modo de adquirir mayor control sobre una lnea de productos rpidamente cambiante en un mercado
que se caracterizaba por una demanda fluctuante. Los clientes estuvieron de acuerdo. El
crecimiento volvi de nuevo por sus reales.
Todas estas empresas utilizaron su sistema logstico para adquirir una ventaja sobre la competencia, aunque cada una eligi un modo diferente de lograrlo, diseando su sistema logstico y su poltica de explotacin de modo que se
acoplaran estrechamente a la estrategia competitiva elegida. Ese acoplamiento es el tema
del que se trata en este artculo.
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1er. Trimestre, 1985

Al igual que ocurre con la nocin de fbrica

enfocada expuesta por Wickham Skinner, no
hay un sistema logstico capaz de hacer que todo funcione bien. Hay que llegar a una solucin de compromiso entre los diversos objetivos deseables: costes bajos, amplitud de los
servicios, flexibilidad ante los cambios en las
especificaciones de los productos, en el volumen de produccin, en las preferencias de los
clientes. As pues, para los directivos la cuestin crucial es: qu es lo que nuestro sistema
logstico debe hacer particularmente bien?.
Estas importantes actividades logsticas, en las
que la realizacin de un pequeo esfuerzo puede generar mucha rentabilidad crean oportunidades para potenciar a la empresa. Por supuesto, la identificacin de estos puntos clave
de potenciacin forma parte de una tarea ms
amplia que consiste en acoplar los sistemas logsticos a la estrategia competitiva de la empresa. La eleccin de un enfoque competitivo
global por ejemplo, la innovacin en los productos, o un servicio mejor a los clientes, o la
decisin de ser los ms baratos en costes establece una serie de exigencias en el orden logstico que, si no se contemplan explcitamente
cuando se estudian los pros y contras del sistema, pueden impedir el acierto de aquella
eleccin. Por consiguiente, hay mucho que ganar si se aplica con acierto la potenciacin logstica y mucho que perder si se aplica esa potenciacin incorrectamente.

La innovacin en los productos

Toda estrategia basada en la innovacin tiende
a esquivar la saturacin del mercado y a servir
a los segmentos de alto poder adquisitivo ofrecindoles productos nuevos, diferentes y de
elevado rendimiento. Una estrategia de esta
clase no tiene por qu limitarse a las empresas
encuadradas en sectores de alta tecnologa,
como lo prueba el xito de ciertas empresas
que venden productos de consumo, tales como
Gillette y Procter and Gamble. Lo que cuenta
es la capacidad de la direccin para crear un
mercado: en primer lugar, dando a conocer el
producto a los clientes potenciales y, posteriormente, asegurando la disponibilidad del mismo. Cuanto ms nuevo sea el producto, tanto
ms importante es que los clientes tengan con
l una primera experiencia favorable.

La logstica puede potenciar a la empresa

En consecuencia, llevar bien los sistemas de

distribucin, especialmente los de bienes de
consumo, constituye un factor crtico. Si el producto no est disponible en el mercado, los
clientes no podrn realizar esta compra primera
y crucial. Por supuesto, al mismo tiempo, los
mayoristas y los detallistas suelen ser muy
cautelosos en la adquisicin del nuevo producto. En este sentido, lo clsico es que en esta
etapa sus pedidos sean pequeos, y esta inclinacin inicial por un bajo nivel de existencias
hace ms necesario an que los pedidos se sirvan rpidamente, lo que provoca mayores tensiones en el sistema de distribucin.
Para satisfacer estas exigencias, el sistema logstico tiene que asegurar la continuidad del
suministro por parte de los proveedores, mantener un nivel elevado de existencias de seguridad para impedir las rupturas, apoyarse en los
envos por avin siempre que sea posible para garantizar un transporte rpido, atender los
pequeos pedidos y hacer frente a una frecuencia de llegada de pedidos un tanto irregular. Sin
embargo, una estrategia basada en la innovacin conlleva tambin un rpido cambio de los
productos, una incertidumbre sobre el volumen
de ventas, una demanda de baja densidad y la
posibilidad de que varen las preferencias de
los clientes. Todos estos condicionantes aconsejan que haya flexibilidad en los contratos con
los proveedores (dado que las especificaciones
sobre las materias primas pueden cambiar) y
que se mantenga un bajo nivel de inversin en
existencias (con objeto de minimizar su obsolescencia) y en inmovilizado (al menos hasta
que se consolide una demanda estable).
Establecer una poltica de existencias en este
contexto estratgico es especialmente difcil. Si
se quiere ofrecer una amplia gama de productos y unos plazos de entrega cortos, ser preciso mantener un gran nivel de existencias cerca
del cliente, pero los cambios rpidos en los
productos y el miedo a la obsolescencia aconsejan minimizar ese nivel. No es sorprendente,
pues, que esta tensin requiera una solucin de
compromiso que tenga en cuenta las caractersticas peculiares del sector y del producto. Lo
difcil es definir correctamente esa solucin de
compromiso.
Por ejemplo, consideremos el caso de la industria discogrfica. Todas las empresas compiten
a base de lanzar nuevos productos normalmente abocados a una obsolescencia bastante

rpida. Slo un nuevo disco de cada 50 tiene

xito, por lo que ofrecer una amplia gama de
productos es esencial. Dado que una ruptura de
existencias cuando el disco est en su punto
mximo de ventas puede suponer un fracaso, la
mayora de las empresas de discos contemplan
la obsolescencia como un coste inevitable, consustancial con su negocio, por lo que disponen
de unas elevadas existencias de seguridad durante el tiempo en que el disco es objeto de una
promocin intensa.
La figura I subraya las consecuencias polticas
de los determinantes ms importantes de estos
compromisos relativos a las existencias: el ritmo de cambio de los productos y el nivel de
intensidad de la competencia. Como se describi previamente, la industria del disco se sita
en el cuadrante superior derecho. En los primeros aos de la dcada de 1960, Xerox por citar
un ejemplo diferente tuvo que afrontar unos
cambios rpidos de los productos aunque disfrutaba de una patente propia para el desarrollo
de su tecnologa bsica, por lo que cualquier
otra empresa que hubiera querido competir en
su sector habra tenido grandes dificultades. Su
poltica centralista en cuanto a las existencias
de piezas de repuesto encaja en el cuadrante inferior derecho. A medida que se acercaba 1973
fecha de caducidad de su patente, como Xerox
prevea la aparicin de una competencia creciente, comenz a ampliar el nmero de almacenes locales y regionales con objeto de crear
una red de distribucin de mbito nacional que
fuera imbatible.
Recordemos el caso del fabricante de suministros sanitarios mencionado al comienzo de este
artculo. La direccin vea en la innovacin de
los productos la clave para el xito en un sector
caracterizado por una elevada expansin y una
marcada competencia. En su intento por servir
con rapidez los nuevos catteres desechables a
sus clientes, extendido por todo el pas, la empresa haba establecido ms de 20 almacenes,
pero la proliferacin de nuevos productos y la
incertidumbre de la demanda hicieron de esta
red de almacenes una piedra de molino para la
empresa. Los costes de mantenimiento de las
existencias crecieron, en parte a causa de la obsolescencia imprevista de los productos. Y, sin
embargo, las fluctuaciones de la demanda originaron rupturas de existencias que slo pudieron subsanarse alterando con mucha frecuencia
el programa de produccin de la fbrica; esto
hundi la capacidad efectiva de produccin, y
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1er. Trimestre, 1985

Figura I
La poltica de existencias
Alta
Bajo riesgo de
obsolescencia

Alto riesgo de
obsolescencia

Necesidad
elevada de
causar una
favorable
impresin en
los clientes

Existencias de
seguridad elevadas

Bajo riesgo de
obsolescencia

Se puede mantener
cierto nivel de
existencias de
seguridad para
afrontar las
fluctuaciones de la
demanda

Alto riesgo de
obsolescencia

Existencias de
seguridad
centralizadas (de
productos acabados,
si son de bajo valor
aadido; de materias
primas o productos
en curso, en caso
contrario)

Necesidad
moderada de
ofrecer cortos
plazos de
entrega para
lograr y
mantener una
ventaja
competitiva

Algunos depsitos
locales o regionales
de productos
acabados,
probablemente en
almacenes pblicos
o alquilados para
tener la mxima
flexibilidad

Probables
cambios en las
preferencias
de los clientes
Un servicio de
entrega "a la
fecha que se
pida" puede
fortalecer la
posicin
competitiva

La eleccin depende
de las caractersticas
especficas de los
productos, las
necesidades del
mercado y las
reacciones de la
competencia

Intensidad de la
competencia

La falta de
competencia
reduce el poder
de los
compradores
para exigir
cortos plazos de
entrega
Baja

Probables
cambios en las
preferencias de
los clientes

Lento

Se puede optar por

producir bajo pedido o
por mantener un cierto
nivel de existencias
centralizadas (v.g. en
la fbrica)

Rpido
Ritmo de cambio de los productos

las entregas de los pedidos se retrasaron cada

vez ms.
Al final, la direccin lleg a la conclusin de
que efectuando los envos por transporte areo
se poda cumplir con los plazos de entrega. As
dejaba de ser necesario contar con almacenes
en cada regin; cuando las aguas volvieron a su
cauce, slo quedaron cuatro almacenes. La reduccin de los costes de mantenimiento de
existencias compens con creces el aumento de
los costes de transporte, y tanto la obsolescencia como las fluctuaciones locales de la demanda se pudieron afrontar con ms facilidad.
Con demasiada frecuencia, los directivos creen
que un sistema logstico eficaz slo puede
aportar ventajas mediante la reduccin de costes. Sin embargo, para aquellas empresas que
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adoptan una estrategia de innovacin hay a

menudo factores que son ms importantes que
la reduccin directa de los costes. A pesar de
ello, en su preocupacin por la investigacin y
desarrollo el marketing, las ventas y la produccin poner el producto en la calle en cuanto
tengamos el pedido, es habitual que los directivos olviden cul es la autntica potencialidad
de la logstica. Y, lo que es peor, enfocan la logstica de un modo puramente tctico buscando
minimizar los costes.
Escuchemos lo que Daniel T. Carroll, entonces
presidente de Gould, dijo en una reunin a la
que asistan los directores de divisin de la empresa:
Si realmente les gustan las emociones fuertes..., recuerden que invertimos 12 millones de

La logstica puede potenciar a la empresa

dlares anuales en investigacin y desarrollo.

Saben ustedes cul es la manera ms fcil de
torpedear un producto? Llevar a cabo una mala
gestin de materiales: no conseguir los materiales convenientes, producir con baja calidad,
que el producto se estanque en el proceso de
produccin o no poder coordinar el transporte
ni la distribucin para que el producto llegue a
manos del cliente. Estara dispuesto a apostar
que la mitad de los fracasos de los productos
nuevos no se deben a que la tecnologa o la estrategia comercial sean deficientes, sino a que
no se presta la suficiente atencin a la gestin
de los materiales.

El servicio al cliente
Todas las estrategias basadas en la diferenciacin consisten en ofrecer al mercado un conjunto de productos y servicios afines que sea o
le parezca al mercado que es singular, exclusivo. As, una conocida estrategia de diferenciacin, seguida por Coca-cola y ColgatePalmolive, se apoya en unos fuertes gastos comerciales y publicitarios destinados a crear una
imagen de marca. Otra estrategia, seguida por
Braun para los pequeos electrodomsticos y
por Mercedes-Benz para los automviles, se
apoya en el rendimiento del producto. Una tercera estrategia, seguida por Xerox ante la cercana expiracin de su patente, hace hincapi en
la logstica, en proporcionar un excelente servicio a los clientes. Por supuesto, es claro que
en la prctica servicio al cliente puede significar muchas cosas. Antes de que los directivos
puedan responder a la pregunta qu es lo que
nuestro sistema logstico tiene que hacer excepcionalmente bien?, tendrn que decidir
primero qu servicio se va a prestar: por ejemplo, plazos de entrega cortos, una amplia gama
de productos, unos rendimientos del producto
muy fiables, o flexibilidad y respuesta inmediata a las necesidades del cliente.
Cmo pueden utilizar los directivos el sistema
logstico para satisfacer las necesidades de sus
clientes? En primer lugar, pueden trabajar con
proveedores que, por su parte, tengan plazos de
entrega cortos y fiables y den respuesta rpida
a las necesidades de la empresa. Asimismo,
pueden constituir depsitos locales (por ejemplo, en almacenes pblicos o alquilados),
aportando as una presencia en el mercado y

una rpida entrega, sin la excesiva inversin

que supondr crear una amplia red de almacenes propios.
Tambin pueden establecer un sistema de
transporte configurado en dos o tres escalones:
por ejemplo, un sistema de transporte a corta
distancia entre los almacenes locales y los
clientes, otro a larga distancia (condicionado a
cargas completas de un camin o de ferrocarril)
entre la fbrica o fbricas y los almacenes locales y, finalmente, una red para los envos de
urgencia.
En lugar de pagar el precio que supone tan amplia red de servicios logsticos, hay numerosas
empresas que prefieren centrar su estrategia de
diferenciacin en un subconjunto de servicios
que sean menos costosos. Una eleccin clave
es la que se centra en la alternativa entre ofrecer una lnea muy completa de productos o
unos servicios de entrega rpidos y fiables.
Como se ilustra esquemticamente en la figura
II esta eleccin tiene unas consecuencias de
gran importancia en lo que respecta a la poltica de existencias y de lnea de productos.
Las dimensiones del servicio
El eje vertical de la figura II contempla la poltica de existencias. Caben muy distintos enfoques entre sus dos extremos: dilacin (fabricar segn pedido) y especulacin (fabricar
para almacn). El eje horizontal se refiere a la
problemtica de la gama de productos: concentraremos nuestros recursos en una gama de
amplitud limitada o serviremos a todo el mercado con una gama completa? Con excesiva
frecuencia, los directivos deciden sobre la gama de productos o sobre el emplazamiento de
las existencias sin prestar la atencin conveniente a la interaccin entre una y otra poltica,
interaccin que es crucial para la eficacia del
sistema logstico. Esa interaccin da lugar a las
cuatro opciones genricas que se ilustran en la
figura II:
Servicio completo. En este caso dos factores
contribuyen a que los costes sean en este cuadrante mayores que en cualquier otro: uno de
ellos es que una gama amplia de productos requiere unos cambios ms frecuentes de utillaje
y unos lotes de produccin ms pequeos, cosas ambas que implican mayores costes de produccin; el otro es que los mayores niveles de
existencias, especialmente cuando van unidos a
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1er. Trimestre, 1985

Figura II
La poltica de existencias y la gama de productos
Grado
creciente de
actitud
"especulativa"

Existencias
descentralizadas
de productos
acabados

Existencias
centralizadas de
productos
acabados

Gama reducida / Plazo de

entrega corto
Costes bajos
de produccin

Nivel de
servicio

Costes
elevados de
existencias

Plazos de
entrega cortos
Plazos de
entrega fiables

Servicio completo

Costes
elevados de
produccin
Costes
elevados de
existencias

Gama completa / Plazo de

entrega largo

Existencias de
materias primas
Costes bajos
de produccin
Materias primas
almacenadas por
los proveedores

Grado
creciente de
actitud
"dilatoria"

Costes bajos
de existencias

Nivel de servicio
Ni plazos cortos
de entrega ni
posibilidad de
elegir
Poltica
inadecuada para
una empresa que
quiera
distinguirse por su
servicio al cliente

El canal no tiene
existencias

Plazos de
entrega cortos
y fiables
Posibilidad de
comprar de
una vez todo
lo necesario

Existencias de
productos en
curso
Costes bajos

Nivel de
servicio

Gama reducida

Costes elevados
de produccin

Nivel de
servicio

Costes bajos de
existencias

Amplia gama
de productos
disponibles
Posibilidad de
comprar de
una vez todo
lo necesario

Gama amplia

Amplitud creciente de la gama de productos

la proliferacin de productos elevan los costes

de mantenimiento de existencias. Pero, an as,
son costes necesarios si la empresa adopta una
estrategia basada en ofrecer un servicio completo. Un directivo de una de las ms importantes empresas fabricantes de aparatos electrodomsticos observ: Consideren el mercado de las reposiciones urgentes (de frigorficos). Si su frigorfico se estropea definitivamente, necesitan uno nuevo, y lo necesitan
ahora. Y, si su cocina est decorada al estilo
colonial ustedes necesitan un frigorfico que
haga juego con ella. Si nosotros no lo tenemos,
ustedes lo buscarn en otra parte.
Bajo coste. Es obvio que una estrategia que excluya la diversificacin de los productos en
funcin de los deseos del cliente y excluya
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tambin la entrega inmediata o rpida, no es la

adecuada para una empresa que quiera distinguirse por el servicio que presta. Sin embargo,
s es apropiada cuando la estrategia consiste en
producir al coste ms bajo posible, con la que
cabe diferenciarse en aspectos que no son la
amplitud del servicio ofrecido. Tambin es
adecuada en los casos en los que como en los
viejos tiempos de la industria telefnica la
competencia es lo bastante baja y las barreras
de entrada en el sector lo suficientemente altas
para que la oferta de un servicio restringido no
provoque el temor de represalias por parte de
los clientes.
Gama restringida. Para potenciar su competitividad, las empresas que optan por una estrategia de costes bajos se apoyan menos en los

La logstica puede potenciar a la empresa

sistemas logsticos que en la eficiencia de la

produccin. Sin embargo, aquellas empresas
que siguen una estrategia concentrada en un
determinado servicio suelen buscar, generalmente, una posicin de costes moderada al
mismo tiempo que se centran en un aspecto especfico de los servicios. Una estrategia consistente en ofrecer una gama de productos restringida renuncia a una gama amplia a cambio
de unos costes bajos y unos plazos cortos de
entrega, como hizo Ford con el modelo T en la
dcada de 1920.
Un ejemplo menos extremo de este tipo de estrategia es el proporcionado por la saneada
rentabilidad y rpido crecimiento de MartinBrower, actualmente el tercero en importancia
entre los distribuidores estadounidenses de
productos alimenticios. A diferencia de la mayora de los distribuidores, que compiten a base
de ofrecer una gama muy completa de productos y cortos plazos de entrega, Martin-Brower
ha restringido su lista de clientes, que abarca
ocho grandes cadenas de restaurantes rpidos,
y slo trabaja con el reducido nmero de productos que stos emplean.
Gama completa. En cambio, hay empresas que
optan por renunciar a unos plazos cortos de
entrega a cambio de ofrecer una gama completa de productos. Buenos ejemplos en este
sentido son los negocios de venta por correo,
como el de Sears, y las empresas de produccin
sobre pedido, como Avery Label en el campo
de las artes grficas o National Lead en el
campo de los productos y servicios para pozos
petrolferos.
Hay algunos fabricantes con sistema de produccin por lotes que siguen una importante
variante de esta estrategia. Para evitar los costes exorbitantes en que incurriran si produjeran
cada pedido segn entra en la fbrica, lo que
hacen es acumular estos pedidos en lotes (segn modelo, tamao o tipo de producto) hasta
que alcancen un volumen que permita lanzar
una serie econmica de produccin. La aplicacin de este sistema hace necesario un cierto
nivel de existencias de materias primas. Otra
posibilidad consiste en tener un cierto nivel de
existencias de productos normalizados en curso
de fabricacin como vienen haciendo durante
aos los fabricantes norteamericanos de automviles y cuando llegan los pedidos, montar
las piezas necesarias para configurar los productos segn los deseos de los clientes.

La empresa distribuidora de productos metlicos mencionada anteriormente utiliz con xito

la logstica para desarrollar una estrategia basada en el servicio al cliente. A mediados de la
dcada de 1970, McKinley Metals (no es su
verdadero nombre) atenda con cuatro almacenes la regin occidental 10 estados de los
Estados Unidos. Su principal competidor serva
a la misma regin con una gama de productos
ms restringida y un solo almacn. Tambin le
hacan la competencia varios pequeos centros
de mbito local, cada uno de los cuales atenda
desde un solo almacn la zona metropolitana
en que radicaba. McKinley estaba atrapada en
el medio: su sistema logstico no poda lograr
la posicin de costes de su principal competidor; tampoco poda alcanzar la presencia en el
mercado ni los cortos plazos de entrega de los
centros locales.
McKinley decidi diferenciarse ofreciendo un
servicio rpido de entrega y una gama completa de productos; es decir, se situ francamente en el cuadrante de servicio completo
de la figura II. Abri cuatro almacenes ms, para hacer posibles las entregas de un da para
otro, y ampli su lnea de productos. Dado que
este sistema logstico era costoso, McKinley
dirigi su oferta hacia los usuarios finales, especialmente a aquellas empresas de alta tecnologa en las que el acero supona un pequeo
porcentaje de los costes totales. Adems, reforz el control de sus costes centralizando el
departamento de compras y coordinando atentamente su flota de transporte.

La primaca en los costes

A partir de mediados de la dcada de 1970, la
elevacin de los costes de la energa, de las
materias primas, del transporte y del capital
han hecho que la adopcin de una estrategia
general basada en la primaca de costes sea cada vez ms atractiva. Por lo tanto, los directivos han buscado el apoyo de la logstica en su
lucha contra la erosin de los mrgenes. Y esto
es verdaderamente acertado: en promedio, los
costes de la logstica pasan de 21 centavos por
cada dlar vendido en los Estados Unidos.
Ahora bien, cmo puede una empresa configurar su sistema logstico y las polticas con l
conexas de manera que se minimicen los costes
y al mismo tiempo se mantenga un nivel acep7

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table el servicio al cliente? La solucin ms

obvia consiste en conseguir economas de escala con grandes volmenes de produccin,
obtener descuentos en las compras haciendo
pedidos grandes y efectuar los envos en cargas
completas de camin o de vagn de ferrocarril.
As, por ejemplo, uno de los principales fabricantes de automviles ha establecido 14 centros de expedicin extendidos por Estados Unidos con objeto de aglutinar las pequeas remesas de materias primas y piezas componentes,
procedentes de ms de 2.000 proveedores, en
cargas completas de camin o vagn para su
posterior transporte a diversas fbricas de
montaje. Adems, las empresas pueden concentrar lo ms posible el almacenaje de existencias especialmente de aquellos productos de
poco volumen de ventas, buscando la coherencia con los niveles de servicio exigidos. Montgomery Ward descubri que poda conseguir
una reduccin global de existencias en todo el
pas concentrando todos los productos de rotacin lenta en un nico almacn central situado
a siete millas del aeropuerto OHare de Chicago. Es decir, la reduccin de los costes de
mantenimiento de las existencias compensa
con mucho la elevacin de costes que supone el
transporte areo de los productos para los que
una rpida entrega es esencial. Otra tctica importante es la que consiste en buscar cul es la
ruta de menor coste para transportar los productos de las fbricas a los almacenes y de stos a los clientes. Esta tctica es a menudo muy
conveniente para las grandes empresas que estn en fase de madurez, cuando el servicio se
ha vuelto complejo y la expansin geogrfica y
los diferentes tipos de almacenes existentes
constituyen una pesadilla logstica.
En 1978, la empresa international Paper tena
cerca de 20 millones de acres de bosques, 124
fbricas y unas 100 instalaciones de almacenaje
y movimiento de materiales situados en Norteamrica, Francia, Italia y el Brasil. El mbito
de su red de proveedores de materias primas y
de clientes era de dimensin mundial. Un programa de optimizacin logstica le permiti racionalizar esta compleja estructura asegurando
la eficiencia en los costes, tarea que, de otro
modo, hubiera sido imposible.
Finalmente, las empresas tambin pueden automatizar el movimiento de materiales y el
tratamiento de los pedidos de manera consecuente con las necesidades de los clientes y con
las caractersticas fsicas de los productos.
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1er. Trimestre, 1985

En realidad, el sistema que acabamos de describir, tendiente a reducir los costes, es racional, centralizado, muy coordinado, pero no es
flexible. No obstante, dado que la posicin estratgica consistente en mantener un bajo nivel
de coste se elige generalmente cuando los productos estn en la fase madura de su ciclo de
vida, las preferencias de los clientes y las especificaciones de los productos se supone que se
han estabilizado, y que se tiene bastante certidumbre en relacin con el volumen global de la
demanda. Por consiguiente, en este caso, la flexibilidad tiene menos valor que la que tendra
si se operara en una etapa anterior del ciclo de
vida. Cuando el fabricante de productos de
consumo duraderos, antes mencionado, se
adentr en la fase de madurez, vio como sus
costes se alejaban cada vez ms del nivel ptimo, siendo as que operaba en un mercado
donde los compradores, muy preparados,
apretaban mucho en materia de precios. La direccin de la empresa haba intentado reducir
los costes integrando verticalmente la fabricacin de elementos metlicos, utilizando el moldeo por inyeccin de plstico, y automatizando
mucho el proceso de produccin. La mejora de
la calidad y la reduccin en los costes de produccin que se derivaron de estas acciones debieran haber bastado para dotar a la empresa de
una ventaja sobre la competencia, pero su sistema de distribucin, que haba sido configurado en funcin de la rapidez de las entregas, no
se acoplaba a un mercado en el que lo que primaba eran los costes bajos.
Su cuota de mercado y su rentabilidad continuaron disminuyendo en la medida en que los
grandes distribuidores, para los que el factor
coste era importante, fueron pasndose a la
competencia. De este modo, al tener un sistema
de fabricacin y un sistema de distribucin que
tiraba en diferente sentido el primero se
orientaba hacia la primaca en costes, y el segundo hacia un servicio excelente, pero muy
costoso, la situacin se deterior rpidamente.
Como ya dijimos, la direccin decidi finalmente reestructurar el sistema logstico, buscando lograr el mnimo coste posible y compatible con un nivel de servicio razonable. Esta
estrategia nueva y coherente dio resultado. En
el caso de los sistemas logsticos diseados en
apoyo de una estrategia de primaca en los
costes, la tarea fundamental de la direccin no
consiste slo en configurar correctamente los

La logstica puede potenciar a la empresa

Figura III
Potenciacin de la empresa a travs de la logstica
Estrategia
competitiva elegida

Innovacin en los
productos

Servicio
al cliente

Primaca
en los costes

Objetivos del sistema

logstico

Amplia gama de productos

disponibles

Plazos de entrega cortos

Costo mnimo compatible

con un nivel de servicio
"aceptable"

Plazos de entrega fiables

Flexibilidad ante los
cambios de volumen
Flexibilidad ante los
cambios en los productos
Capacidad para servir
pedidos pequeos

Amplia gama de productos

disponibles
Flexibilidad ante los
cambios en las preferencias
de los clientes

Capacidad para servir pedidos de frecuencia irregular

Asignacin del contenido de la planificacin

Direccin de lnea

Direccin de lnea

Direccin de staff

Gestin de compras

Bsqueda de proveedores
capaces de asegurar:
Continuidad en el
suministro
Calidad
Flexibilidad ante los
cambios en las especificaciones

Bsqueda de proveedores
capaces de asegurar:
Cumplimiento de plazos
de entrega
Suministro de amplia
gama de productos
Capacidad de respuesta

Aprovechamiento al mximo
de las economas por
volumen de compra

Poltica de
existencias

Tensin entre la necesidad

de tener a nivel local existencias de seguridad elevadas y la necesidad de tener
un nivel bajo de existencias
para conservar flexibilidad y
evitar absolescencia: es
preciso alcanzar una solucin de compromiso entre
estos dos extremos; la solucin concreta depender
de una serie de factores de
tipo tecnolgico, fsico, econmico y competitivo; los
ms importantes son el ritmo de cambio y la intensidad de la competencia

La empresas que producen

para almacn debern tener
depsitos locales que aseguren su "presencia en el
mercado" y permitan unos
plazos de entrega cortos y
fiables

La inversin en existencias
ser la mnima compatible
con un nivel de servicio
"aceptable"

Poltica de transporte

Transporte rpido, incluso

por avin en caso necesario

Para el suministro normal

combinacin de CCI* para
recorridos cortos (entrega a
clientes) y CCC* o CCV*
para recorridos largos (reposicin de almacenes)

Medios de transporte baratos

(ferrocarril y/o contenedores
por camin-ferrocarril)

Tener planificada una red

de transporte de emergencia disponible para cuando
sea necesario

Descuentos por cantidad para estimular los envos directos de fbrica en cargas
completas

Puede ser necesario tener

una flota propia de transporte (especialmente para
recorridos cortos)

Puede convenir una flota

propia para tener un mayor
control y costos de transporte ms bajos.

Mejor subcontratar el transporte que invertir en una

flota propia
Son habitalmente las CCI*

Organizacin de compras
centralizada
Bsqueda de proveedores
con precios bajos

Elevada utilizacin de la capacidad (cargas completas)

Harvard-Deusto Business Review

1er. Trimestre, 1985

Estrategia competitiva elegida

Innovacin en los
productos

Servicio
al cliente

Primaca
en los costes

Red de almacenes

Casi inexistente en la
mayora de los casos, envo
directo desde la fbrica al
cliente

En las empresas que

fabrican para almacn es
oportuno un sistema
escalonado (almacenes
en la fbrica o a nivel
nacional, almacenes
regionales, almacenes
locales).

Centralizacin

Cuando se necesitan
depsitos, se recurre a
almacenes pblicos o
alquilados

* CCI: Cargas de camin incompletas

CCC: Cargas de camin completas
CVC: Cargas de vagn completas

elementos del sistema. Tambin estriba en situar la planificacin logstica en el contexto organizativo conveniente. Por ejemplo, una estrategia de primaca en los costes hace preciso
que esa planificacin se efecte y controle por
un departamento central de staff. Por el contrario, las estrategias basadas en el principio de la
innovacin-diferenciacin, en las cuales la minimizacin de los costes no es un objetivo primario, requieren que los directivos intervengan
en el diseo y la gestin del sistema logstico.

El acoplamiento adecuado
En las pginas precedentes hemos intentado
mostrar cmo las empresas pueden mejorar su
capacidad asegurando un acoplamiento adecuado entre su sistema logstico y su estrategia
competitiva. La figura III resume los detalles
de este acoplamiento. Los tres principales

Consolidacin (nmero
mnimo de almacenes
locales).
Racionalizacin (en nmero,
dimensin y escala); la
eleccin de las fuentes de
suministro debe hacerse con
el criterio de minimizar costos
Automatizacin en la medida
de lo posible y sensato

ejemplos que hemos citado a lo largo de este

artculo ilustran el valor prctico que tal potencial puede alcanzar.
Pero estas empresas son la cara de la moneda y
la cruz est constituida por la mayora de las
empresas norteamericanas, para quienes la logstica sigue siendo una ciudadana de segunda
clase. Pero, en el mundo econmico actual, una
negligencia de este calibre no se puede tolerar
por ms tiempo. Bernard LaLonde, de la Ohio
State University, ha sealado: La idea tpica
de los directores de empresa es sta: si eres lo
suficientemente listo para fabricar un producto
y lo bastante agresivo para venderlo, hasta un
paraltico ser capaz de distribuirlo. Y ahora
estamos pagando las consecuencias de esta
idea*.
*Observacin recogida en Contemporary Physical Distribution
and Logistics, de James C. Johnson y Donald F. Wood (Tulsa,
Okla.: Pennwell Books, 1982), pg. 3

"La logstica puede potenciar a la empresa", 1985 President and Fellows of Harvard College. Este artculo
ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo "Get leverage from logistics".

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