Las 5 fuerzas competitivas

Anlisis Industrial o de las cinco fuerzas

Concepto bsico

La estrategia competitiva es la parte de

la estrategia empresarial que se encarga
del plan que tiene la direccin para
competir con xito.

Anlisis Industrial o de las cinco fuerzas

Fuerzas componentes
Las 5 fuerzas competitivas que determinan la intensidad
competitiva de un sector industrial, fue desarrollado por el
Doctor Michael E. Porter y su equipo, perteneciente a la Escuela
de Negocios de la Universidad de Harvard, con la finalidad de
auxiliar a los gerentes en la realizacin de este anlisis.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Modelo de las cinco fuerzas

COMPETIDORES POTENCIALES

Son aquellas fuerzas competitivas que

surgen de la amenaza ocasionada por la
entrada de nuevos rivales al sector
industrial al cual pertenece la empresa.
PROVEEDORES

Fuerzas competitivas que surgen del

ejercicio del poder de negociacin e
influencia de los proveedores.
COMPRADORES

Fuerzas competitivas que surgen del

ejercicio del poder negociador e influencia
de los compradores. (Consumidores,
clientes)

Modelo de las cinco fuerzas

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Fuerzas

competitivas
que
provienen de los intentos que
hacen los ajenos en el mercado a
fin de obtener compradores para
sus productos y que se pueden
convertir en una amenaza.

a) Competidores potenciales
COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL

La amenaza de nuevos ingresos a un

determinado sector industrial se encuentra

determinado por aquellas empresas que en el momento
no participan en ste, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.

Es decir, son las fuerzas competitivas

que surgen de las maniobras que cada
uno de los rivales efectan con la
finalidad de lograr una mejor posicin en
el mercado y una ventaja competitiva.

a) Competidores potenciales
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la
reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa.

Barreras de ingreso
Factores que actan como barreras de ingreso:
1) Economa de escala: son las que se refieren a las reducciones
de los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el
volumen absoluto por perodo.
2) Diferenciacin del producto: quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes.

a) Competidores potenciales
3) Requisitos de capital: se refiere a la cantidad de recursos financieros que
se necesitan para competir.
4) Costos cambiantes : se refiere a aquellos costos en los que incurre una
empresa por cambiar de proveedor, por reentrenamiento de empleados, el
costo de nuevo equipo auxiliar, el costo en rediseo del producto, etc.

5) Ventajas de costos no igualables: Acceso a los canales de distribucin :

A travs del aseguramiento de los canales de distribucin que existan en el
sector industrial al cual se pretende ingresar.

6) Desventajas en costos independientes de las economas de

escala:

Ventajas diferenciales en estructuras de costos por adopcin de tecnologa

dominantes u otras consideraciones estratgicas.

a) Competidores potenciales

Las ventajas ms criticas del punto anterior, son factores tales

como:

Tecnologa de producto patentado.

Acceso favorable a materias primas.
Ubicaciones favorables.
Subsidios gubernamentales.
Curva de aprendizaje o de experiencia. (Know how)

b) Productos sustitutos
Productos o servicios que satisfacen la misma necesidad.
Todas las empresas en un sector industrial compiten, en un
sentido general, con empresas que producen productos sustitutos,
por lo que se pueden constituir en una amenaza, ya que pueden
limitar el rendimiento potencial de un determinado sector.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son
aquellos que:
Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el
producto principal del sector industrial.
Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos.

C) Poder de negociacin de los

compradores
Los compradores se pueden considerar
una amenaza competitiva cuando
obligan a bajar precios o cuando
demandan mayor calidad y mejor
servicio.
Lo anterior tiene incidencia en el
aumento de costos operativos de las
empresas.

Alternativamente, los compradores

dbiles otorgan a la empresa la
oportunidad de aumentar los precios y
obtener mayores rendimientos.

c) Poder de negociacin de los

compradores

Los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:

Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y

los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones
permiten que los compradores dominen a las proveedoras.

Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los

compradores pueden usar su poder de adquisicin como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.

c) Poder de negociacin de los

compradores
Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus
pedidos.

Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores
costos, enfrentando a stas entre s para obligarlas a bajar los precios.

Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo

de varias firmas a la vez.

d) Poder de negociacin de
los proveedores
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que
una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta.

La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una empresa depende de su poder relacionado con
el de aquella.

d) Poder de negociacin de
los proveedores

Los proveedores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:

Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y ste es importante

para la empresa.

Cuando la empresa no es un cliente importante para los proveedores. En

tales instancias, su bienestar no depende de la empresa y ellos tienen pocos
incentivos para reducir precios o mejorar calidad.

Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal

grado que para una empresa es muy costoso cambiarse de proveedor. En

tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s.

d) Poder de negociacin
de los proveedores
Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa
con su cliente.

Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia

atrs

e) Rivalidad entre competidores

existentes
El grado de rivalidad que exista entre
las empresas que pertenecen a una
industria depende ampliamente de
tres factores:

1. Estructura competitiva de la
industria.

2. Condiciones de demanda
3. La dificultad de barreras de salida
en la industria

e) Rivalidad entre competidores

existentes

1.

Estructura competitiva de la industria

Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las empresas en

una industria en particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diferentes
implicaciones para la rivalidad, pudiendo stas variar de fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene a una gran cantidad de empresas pequeas o

medianas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria.

Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes

empresas, o en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio)

e) Rivalidad entre competidores

existentes

2.

Condiciones de demanda

Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de la

intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas y tiene directa relacin con
la evolucin industrial o ciclo de vida de la industria.

La creciente demanda (relativa) tiende a moderar la competencia al suministrar

mayor espacio para la expansin.

La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicin

de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren ms
productos de una industria.

e) Rivalidad entre competidores

existentes
La declinacin de la demanda genera mayor competencia ya que las
empresas luchan por mantener sus ingresos y la participacin de mercado.
Cuando existe una declinacin de la demanda, una empresa slo puede
crecer al apropiarse de la participacin de mercado a costa de otras
empresas.
La declinacin de la demanda constituye una mayor amenaza, ya que
aumenta el grado de rivalidad entre las empresas establecidas en la industria

e) Rivalidad entre competidores

existentes
3. Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la
demanda industrial.
Estas barreras pueden ser de carcter econmico, estratgico y emocional
que mantienen a una empresa compitiendo en un sector industrial aunque los
resultados sean bajos.
Las barreras de salidas comunes incluyen las siguientes :

1) Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden

ser liquidados. Si la empresa desea abandonar la industria, tiene que dar por
perdido el valor contable de estos activos.

2) Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a

trabajadores.

3) Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una

empresa que no est dispuesta a salir de su mbito original por razones

sentimentales.

e) Rivalidad entre competidores

existentes
4) Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios.
Por ejemplo, dentro de una organizacin diversificada, una
unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar
ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes
rendimientos ubicada en otro mbito. En consecuencia, la
compaa puede estar renuente a salir del negocio de bajo
rendimiento.
5) La dependencia econmica en determinada industria, como
cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto,
de ese mbito para lograr sus ingresos.

e) Rivalidad entre competidores

existentes

Interaccin entre factores

El grado de rivalidad entre las empresas establecidas dentro

de una industria depende de la estructura competitiva, las
condiciones de demanda y las barreras de salida.

En particular, dentro de una industria que este consolidada, la

interaccin de estos factores determina el grado de rivalidad o
la intensidad de la competencia.

Relacin entre las barreras de entrada y salida y

su efecto en la rentabilidad de la industria

Resumen atractividad de la industria

Relacin del modelo de las cinco fuerzas

con el Macroentorno

Poltico

EL ENTORNO
La
Potenciales
Industria
Entrantes

MI EMPRESA

Amenazas
Amenazas
Clientes

FORTALEZAS
DEBILIDADES
VENTAJAS

Social

Proveedores

Oportunidades
Substitutos

COMPETENCIAS
Oportunidades

Competidores
Tecnolgico

Poltico

Anlisis de la competencia
La empresa tendr xito en la
medida
que
ofrezca
ventajas
comparativas en relacin a las
estrategias que siguen las empresas
competidoras.

Cambios en la estrategia que sigue la

empresa pueden ser respondidos
con acciones de la competencia tales
como baja de precios, mejor servicio,
mayores garantas, mayor publicidad,
lanzamiento de nuevos productos,
etc.

Anlisis de la competencia
Es importante identificar cules son las empresas de la competencia y analizar y
determinar cules son sus objetivos y estrategias, fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas.

Esta tarea no es fcil, por diversas razones entre las cuales se menciona principalmente
la falta de informacin apropiada, la dificultad de homologacin de los negocios
propios a los de la competencia. otras razones?

La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de

las capacidades que la distinguen de sus competidores.

El objetivo de un anlisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los

cambios de estrategia que cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la
gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar y la reaccin de cada
competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Anlisis de la competencia