Cambio

Cultural:
Qu Papel Tiene
RRHH?
Por Carolyn Taylor

Enlosltimostiemposmuchosehadichosobrelaculturay
suposibleimpactoeneldesempeodelasorganizaciones.En
este artculo, Carolyn Taylor observa cmo funciona el
cambioculturalydescribeelpapeldeRRHHenelproceso.
Losrecientesynotoriosdesastresocurridosenempresasde
primer nivel han colocado a la cultura en el centro de la
escena.Laculturaesahoraunaprioridadparalosejecutivos,
un tema de gestin de riesgos para la junta directiva y una
oportunidad de real diferenciacin en el desempeo. El
Informe de la Comisin Rogers y
el de la Junta de Investigacin
sobre el Accidente del Columbia
identifican a la cultura como la
causa primaria de los desastres
del Challenger en 1986 y del
Columbiaen2003sufridosporla
NASA. La cultura tambin es
responsable de la arrogancia
autosuficiente de Enron, de
impulsaralosejecutivosdeShell
a exagerar las reservas de
petrleo, de la extravagancia de
Virgin, del espritu innovador de
Apple y de la pasin por
sobresalirdeSouthwestAirlines.

difcilqueotrosseponganalmismonivel,porlomenosenel
cortoplazo.
Los profesionales de RR HH pueden ayudar y en ocasiones
iniciar el proceso de cambio cultural; sin embargo, tambin
pueden quedar atrs a su paso. En la actualidad, muchas
organizaciones estn realizando alguna forma de trabajo
cultural, y por lo tanto, es importante que los profesionales
de RR HH se mantengan al tanto de los ltimos conceptos
sobre cultura, cmo puede ser impulsada y, lo que es ms
importante an, cul puede
ser el papel de RR HH en el
proceso.

Los seres humanos (estamos)

programados para encajar
en nuestra tribu. Leemos las
seales sobre qu
necesitamos para encajar, y
adaptamos nuestro
comportamiento en
consecuencia.

Siguesiendounadelasltimasdisciplinasannoexplotadas
porlagerencia,ylamayoradelasorganizacionesgastanms
en actualizar los sistemas informticos de lo que jams
gastaran en entender cmo alinear la conducta de los
empleados con la estrategia de la empresa. Una vez que se
utilizacomoventajacompetitiva,lafuerzadelaculturahace

Cambio Cultural: Qu Papel Tiene RRHH?

Cmofuncionalacultura

La mejor descripcin de
cultura es la manera en que
hacemoslascosasaquisela
crea a partir de los mensajes
recibidos
sobre
el
comportamiento esperado de
las personas. Las culturas se
desarrollan
en
toda
comunidad
donde
las
personas pasan tiempo juntas
y estn vinculadas por
objetivos, creencias, rutinas, necesidades o valores
compartidos. Existen culturas en las naciones, en las
empresas, en los clubes deportivos, en las escuelas, en las
familias,enlascomunidadesreligiosas,enlosprofesionalesy
enlosgrupossociales.

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Los seres humanos somos bsicamente animales tribales,

programados para encajar en nuestra tribu. Leemos las
seales sobre qu necesitamos para encajar, y adaptamos
nuestrocomportamientoenconsecuencia.Esunaestrategia
desupervivencia.Sinopodemoshacerestoenloabsoluto,o
bien abandonamos la tribu o la tribu nos expulsa. A medida

El equipo de RR HH puede
cumplir una funcin importante
como modelo de rol
que nos adaptamos para encajar en nuestra nueva tribu
vamos consolidando estas normas tribales o
comportamientos aceptados y, por lo tanto, fortalecemos la
cultura.
El proceso se ve reforzado por la presin de los pares. Los
miembros ya presentes en la tribu, preocupados por la
amenaza que representa un recin llegado, trabajan en
conjunto para garantizar que el nuevo miembro no haga
demasiado ruido, exponiendo as las debilidades de cada
miembro.
Porlotanto,paracambiarunaculturasedebencambiarlos
mensajes que reciben las personas sobre qu es valorado.
Cuando las personas realmente experimentan que emergen
nuevos valores, la mayora adaptar su comportamiento en
consecuencia. El gerenciamiento de la cultura es gestin del
mensaje. La mayora de estos mensajes son noverbales el
andar ms que el hablar y provienen de tres fuentes: los
comportamientos,lossmbolosylossistemas.
De los tres, el comportamiento es el ms poderoso. Un
cambiopequeoperosignificativoenelcomportamientode
un lder (por ejemplo, si comienza a escuchar y formular
preguntas en lugar de hablar) enviar con el tiempo el
mensaje de que las opiniones de los dems son valoradas y
de que la cultura en cuestin valora la franqueza. Los
smbolos,comoporejemplomodificarlamaneradedistribuir
eltiempoenlasreuniones,tambinsonpoderosos.
ElpapeldeRRHH
Debido a que la cultura tiene que ver con las personas, una
reaccin automtica sera colocar el cambio cultural en la
bandejaderesponsabilidadesdeRRHH.Porlotanto,unade
lasprimerastareaseducacionalesdedichocambioesmostrar
que la cultura se crea de acuerdo con la forma en que se
manejaelnegocio,mediantecadadecisinquesetoma,por
la forma de asignar las prioridades, por la forma en que se
promueve a una persona y por la forma en que se llevan
adelantelasreuniones.
Laculturanoesuntipodetrabajoqueocurreporfueradel
negocio. Es lo que ocurre cuando los individuos no estn
concentrados en la cultura, sino llevando adelante asuntos

comercialescotidianos.Elandardetodoejecutivoensuvida
cotidianaenvasealesmuchomspoderosasquecualquier
iniciativa que pueda planearse para construir la cultura. En
una organizacin donde se valorizan los nmeros por sobre
todo (y enfrentmoslo, es en la mayora), el director
financiero y los procesos financieros planeamiento,
preparacin del presupuesto, asignacin de capitales,
notificaciones con frecuencia tendrn un impacto ms
poderososobrelaculturaqueeldirectordeRRHH.
El equipo de RR HH puede cumplir una funcin importante
como modelo de rol, adems de su posible contribucin
como administrador de algunas de las iniciativas culturales
quesuorganizacinpuedeelegiradoptar.Parainfluirdeuna
formacreble,lasfuncionesdeRRHHensmismasdebenser
primeroyprincipalmenteunmodeloparalaculturafutura.Si
la meta es una cultura de mayor rendimiento, es
completamente inaceptable que la funcin de RR HH
mantengaempleadosdebajodesempeodentrodesusfilas.
Si la colaboracin es una prioridad para la estrategia de
negocios, la funcin de RR HH debe liderar el camino
mediantelatransferenciadelasmejoresprcticasatodaslas
divisiones,trabajandobienconotrasfuncionesyevitandola
duplicacindeesfuerzos.
Cuando se mide la cultura, el departamento de RR HH es
generalmente uno de los que tiene la mayor brecha en
relacin con los objetivos de la organizacin. Tal vez los
profesionales de RR HH ven los elementos negativos de la
cultura ms claramente y esto los afecta personalmente.
Puede ser muy frustrante ver las oportunidades para
diferenciarse sobre la base de la cultura de la propia
organizacin, y an as observar el desarrollo de
comportamientos que limitan el rendimiento mediante la
prdida de tiempo, el politiqueo, la falta de decisiones o
actitudes de superioridad para nombrar slo unos pocos
retos culturales comunes. Slo hay un pequeo paso entre
comenzar a culpar a los gerentes de lnea por la cultura y

Las personas siguen a lderes

que no comprometen sus
valores y estndares por
razones de conveniencia,
que mantienen su palabra
luego comenzar a seguir estas tendencias culturales uno
mismo.
LoslderesdeRRHHdebenadoptarunaposturadevaloresy
comportamientosquerespaldarnlaculturaposterior,yesto
puedesignificartenerqueirunomismoensentidoinversoa
laculturaenelcortoplazo.Nohaynadamsconvincentey
persuasivo que una divisin que predica con el ejemplo. Las
personassiguenalderesquenocomprometensusvaloresy
estndares por razones de conveniencia, que mantienen su

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palabra, que apoyan el xito de los dems, que toman

decisionesclarasyadhierenaellas,seobservanasmismos
desde la perspectiva del cliente, y son disciplinados y
coherentes.
Fuentesdemensajesculturales
Si desea convertirse en paladn de la cultura, el lugar para
comenzar y demostrar los beneficios que puede acarrear la
cultura es el propio equipo. Pida mucho feedback, mdase
contra los objetivos culturales que estn estableciendo, d
una mirada al espejo y establezca las expectativas de
rendimiento de RR HH orientadas tanto al comportamiento
como a los resultados. D una mirada objetiva a todas las
polticas, sitios web y documentacin de RR HH por lo
general el lenguaje revela un tono que est alejado de los
valoresdescritosenlasaspiracionesdesuorganizacin.Silas
disciplinas de reuniones en su organizacin son malas,
comience a abandonar las reuniones temprano en lugar de
llegartardealasiguientereunin.MahatmaGandhidijo:S
el cambio que deseas ver en el mundo. Hacer esto implica
coraje, pero si no puede hacerlo usted mismo, es poco
realistaesperarloenlosdems.
Unavezenmarchaestetrabajoanivelpersonal,haymuchas

Lapersistenciaesfundamental
Lion Nathan, una compaa cervecera de la regin Asia
Pacfico, pudo demostrar una relacin directa entre el
retorno total al accionista (TSR) y las mejoras en sus
medicionesdelacultura.AumentaronsuTSRenun180por
ciento en un perodo de siete aos y superaron el
rendimientodelamayoradesusparesdetodoelmundo.El
recientemente retirado CEO Gordon Cairns es el primero en
admitir que, durante los primeros aos, no crea que la
culturapudieraserunafuenteimportanteparaaumentarel
valorparaelaccionista.ElequipodeRRHHdeLionNathan,
encabezado por Bob Barbour, se adhiri firmemente a una
visindeloqueeraposible.Estabanpreparadosparatrabajar
obstinadamenteenposdeesavisinantesdetenerelapoyo
delalneadegerenciayaatravesarlasinevitablesquejasdel
ego a medida que los lderes se enfrentaban con la realidad
dequeelcambioculturalsignificabauncambiopersonal.
Trazar este rumbo es ciertamente una prueba de las
habilidades para influir que tienen los profesionales de RR
HH.Alprincipio,oamitaddelprocesodecambiocultural,se
puede sentir que se est caminando a travs de una espesa
nieblaynoesposiblediscernirsiseestavanzandomucho.
Cambiar los mensajes toma tiempo. Sin embargo, el efecto
multiplicadorselogracuandosepuedenalinearconxitolos
mensajesdedistintasfuentes,incluyendoelcomportamiento
delequipomismodeRRHH.Enocasiones,puedeparecerque
otrasprioridadesorganizacionalesopacaneltrabajo.Persista
ensuvisinfinalmentelanieblasedisipaysesaleala luz
delsolparavercunlejossehallegado.

otras palancas de las cuales los profesionales de RR HH

pueden tirar para acelerar el proceso de cambio de cultura.
En el diagrama sobre puntos de apalancamiento hay siete
quepuedentenerunimpactosignificativo.Cadaunodeellos
est asociadocon elorigende algunosde los mensajesms
fuertes sobre qu se valora realmente en su organizacin.
Tire de cada una de estas palancas en el plazo de un ao, y
agregue una gran cantidad de comunicaciones sobre qu se
necesita realmente en la cultura emergente, y el efecto
acumulado ser un cambio en los mensajes que reciben las
personas sobre qu es lo que importa. Una vez que estos
mensajes son recibidos con claridad (sin muchos contra
mensajes) la mayor parte de los individuos ser capaz de
adaptar su comportamiento. La razn por la cual no lo
hicieron hasta ahora es que los contramensajes son lo
suficientemente fuertes como para hacerles creer que, a
pesar de las palabras, la organizacin no necesita realmente
quecambien.

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