Universidad de Oriente

Ncleo de Bolvar
Escuela ciencia de la tierra
Departamento de Ingeniera Industrial
Direccin Industrial
Seccin 01

Planeacin
Profesor:
Integrantes:
Bonalde Yarimar C.I: 22.816.735

Vctor Larez
Guevara

Nelson C.I: 19.817.714

Laya
Dailent

C.I: 20.079.285
Lezama

Rosibel C.I: 19.534.542

Luna Jorge
C.I: 12.193.520
Morocho
Fredy C.I: 22.588.290
Perales
Rosmary C.I:
Roa Luis
C.I: 18.030.280

Rondn
Miguel

C.I: 18.336.972
Santana

Crismary C.I: 18.767.303

Sulbaran
Derwis C.I: 20.883.646
Ciudad Bolvar, Octubre de 2014
ndice
Introduccin3
Planeacin Definicin...
4Importancia..
..4 5 Factores que
influyen en la planeacin..6 - 9 Misin y
Visin de las empresas...9
Tcnicas de planeacin..9 - 13
Caractersticas de una buena planeacin............13
Propsito de la planeacin...13 - 14
Ventajas y Desventajas de la planeacin...14 -15
Tipos de Planeacin.....16 - 21
Clasificacin de los planes...21 - 26
Instrumentacin eficaz de estrategias....26 - 28
Principios de planeacin...29 - 30
Pasos de la planeacin.31 - 33
Administracin por objetos...33 - 36
Matriz Town o FODA.36 - 45
Matriz de portafolio....44 - 50
Conclusin51
Bibliografa....52

Introduccin

La planificacin ha sufrido diferentes transformaciones desde sus inicios

logrando adaptarse a las nuevas exigencias y retos, aunque se rige por ciertas
normativas generales ya que cada compaa o institucin posee caractersticas
diferentes como son las metas, la poltica, su misin y visin, el mercado y
variables tanto internas como externas, esto implica que el anlisis de los
diferentes factores y variables es constante para lograr los resultados esperados.
El primer punto de la planificacin es la definicin de un objetivo, ya que ser el
resultado que se espera obtener del plan que vamos a construir.

Hoy en da contamos con diferentes tipos de planificacin, la Estratgica que

busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o
rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece
el entorno, la Tctica que es la funcin administrativa que determina con
anticipacin qu se debe hacer y cules objetivos se deben alcanzar y finalmente
la Operativa que es una planificacin que debe ser sencilla y fcil de entender ya
que est proyectada para el corto plazo y para alcanzar metas especficas
El anlisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una
organizacin, as como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente
externo. Asimismo, este anlisis pretende aislar los principales problemas que una
organizacin debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de los
factores.

LA PLANEACIN
DEFINICIN
La planeacin es la primera fase del proceso administrativo; es pensar antes de
actuar, es todo el proceso intelectual que precede a la accin.
Harold Koontz y Heinz Weihrich en su libro Administracin, una perspectiva
global explica que la planeacin:
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlos, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert en su libro Administracin define:
La planeacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el
futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones
Basndonos en estas dos definiciones: planear implica que los administradores
piensan con antelacin que quieren alcanzar y que acciones deben llevar a cabo,
basando dichas acciones en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
Los planes representan los objetivos de la organizacin y al cuantificarlos, se
convierten en metas que permiten establecer los procedimientos, el tiempo y los
recursos idneos para alcanzarlos.

Para iniciar una planificacin debemos

hacernos las siguientes interrogantes Cmo llegar a ese objetivo? qu

acciones se deben ejecutar? Cmo? Dnde ? Por qu? Cundo? quin?.
Las metas son importantes cuando menos por cuatro motivos:

Las metas proporcionan un sentido de direccin: cuando no existe una

meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas,
reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que
quieren lograr en realidad. Al establecer metas, las personas y sus

organizaciones refuerzan su motivacin y obtienen una fuente de

inspiracin que les sirve para superar los obstculos que inevitablemente se

les presentan
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Toda persona u
organizacin cuenta con recursos limitados y una amplsima serie de
posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas
relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma
en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta muy importante, pues

los gerentes tienen que coordinar las acciones de muchas personas

Las metas guan nuestros planes y decisiones: Quiere llegar a ser
campen de ajedrez? La respuesta a esta pregunta dar forma a los planes
a corto y largo plazo y le servirn para tomar muchas decisiones
fundamentales. En las organizaciones, las personas deben tomar
decisiones similares, que resultan ms claras cuando se pregunta Cul es
nuestra meta?, servir esta accin para acercarnos o para distanciarnos

de la meta organizacional?
Las metas sirven para evaluar nuestro avance: una meta definida con
claridad y con un lmite de tiempo concreto se convierte en parmetro de
los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances
logrados. Por lo tanto, las metas forman parte esencial del control, es decir,
el proceso para asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los
planes elaborados para alcanzarlas.

Un ejemplo de planificacin:
Para planificar el departamento de personal, se deben sealar las actividades a
desarrollar para el cumplimiento de este objetivo, tales como:

Publicar aviso en el peridico.

Entrevista de los candidatos.
Prueba de seleccin.
Evaluacin.
Escogencia del candidato ms adecuado.

Al establecer estas actividades y prepararse para efectuarlas se est planificando.

IMPORTANCIA
Contrarrestar la incertidumbre y el cambio: As como el navegante no

puede simplemente fijar una ruta y olvidarse de ella, el administrador

tampoco puede establecer su meta y dejar las cosas as. Un ejecutivo
puede sentirse muy seguro de que en el curso del prximo mes habr
determinada situacin en cuanto a pedidos, costos, capacidad productiva,
produccin, disponibilidad de dinero, y otros factores del ambiente de los
negocios. Un incendio, un paro imprevisto, o la cancelacin de un pedido
por uno de los clientes principales puede cambiar todo esto; pero a corto
plazo es improbable. Sin embargo, a medida que este administrador planea
ms hacia el futuro, disminuye su certeza con respecto al ambiente interno
y externo de los negocios y se vuelve ms incierta cualquier decisin.
Fijar la atencin en los objetivos: la planificacin hace posible la
utilizacin de actividades en forma ordenada y con un propsito que
impulsa el trabajo en forma clara y concisa.
Minimizar costos: Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo
organizar su personal ni sus recursos debidamente. La planificacin evita
el malgasto de recursos en actividades que no nos acercan a la meta
propuesta.
Facilitar el control: Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo y dnde se
desvan del camino.
Permite proyectar innovaciones y estilos nuevos: para dar solucin a
los problemas. La planificacin no es mtodo que tenga un solo inicio y fin,
es necesario que la organizacin est constantemente planificando para
lograr adaptarse a los cambios que surgen en el entorno, como las
innovaciones tecnolgicas y las variaciones en el mercado, el planificar
permite materializar todas aquellas ideas novedosas y estilos nuevos.
FACTORES QUE INFLUYEN EN PLANEACIN
a) Factores externos

Son aquellos que provienen del medio ambiente que rodea a la organizacin y que
son controlables directamente por ella; solo son previsibles.
Se pueden mencionar entre otros:
1. Situacin econmica del pas.
2. Regulaciones gubernamentales.
3. Competencia empresarial.
1. Situacin econmica del pas: es un factor de gran importancia en el
futuro de una organizacin. Cualquier organizacin debe la situacin del
futuro para su planificacin, tomando en cuenta la situacin econmica
presente y las posibles proyecciones de esta en el futuro. Relacionado con
la situacin econmica se tiene la inflacin, las devaluaciones y la crisis
energtica.
2. Regulaciones

gubernamentales:

estas

regulaciones

pueden

ser:

legislaciones que incentiven o limiten la produccin de un determinado

servicio o producto, aranceles que dificulten o faciliten la importacin de
materias primas o productos competitivos, cambios en la poltica fiscal que
modifican el monto de los impuestos. Todas estas regulaciones afectan en
menor o mayor grado a una organizacin.
3. Competencia empresarial: la competencia puede ser nacional, porque hay
otras organizaciones que ofrecen el mismo producto o servicio en la regin;
o a nivel internacional, cuando el campo de mercado es ms amplio y
desborda los lmites de lo nacional.
b) Factores internos
Son aquellos intrnsecos a la organizacin y que nacen de sus caractersticas
particulares. Generalmente son controlables dentro de la organizacin.
Estos pueden ser:
1. El factor humano.
2. La tecnologa.

El factor humano: la organizacin est compuesta por seres humanos

que son el factor ms importante para su desarrollo y su xito, por lo
tanto, debe tenerse en cuenta en el momento de la planificacin; estos
pueden ser. Un nuevo contrato colectivo, la necesidad de nuevos
recursos humanos, el sindicato, las expectativas de la junta directiva, la
necesidad de entrenamiento personal, son factores que influyen en la
organizacin.

La tecnologa: toda empresa se encuentra inmersa en un proceso

tecnolgico y la tecnologa evoluciona con el tiempo. La organizacin
deber estar al da e informada, debe investigar los cambios
tecnolgicos, para adaptar e innovar sus procesos y para garantizar su
permanencia y su xito.

El siguiente listado contiene un conjunto de factores que influyen en la

planificacin de la produccin de una fbrica de zapatos. Se pide indicar cuales
corresponden a factores externos y cuales a factores internos que influyen en el
proceso mismo.
A. El precio del cuero subir en un 40 % dentro de un mes.
B. Se requiere nueva maquinaria que exige entrenamiento del personal
obrero.
C. Se necesita ampliar el local de la fbrica para instalar nuevas mquinas.
D. Cada par de zapato no debe superar los 420 bolvares, porque ese es el
precio de otras fbricas.

FACTORES

COND.

COND.

EXTERNA

INTERNA

A. El precio del cuero subir en un 40 %

dentro de un mes

B. Se requiere nueva maquinaria que exige

entrenamiento del personal obrero

C. Se necesita ampliar el local de la fbrica

para instalar nuevas maquinas

D. Cada par de zapato no debe superar los

420 bolvares, porque ese es el precio de

otras fbricas

Para prever los cambios que pueden darse en el futuro, es necesario dar una
mirada al pasado, es importante examinar las tendencias econmicas, estudiar las
caractersticas de quienes dictan las normas gubernamentales, analizar el
mercado para conocer la competencia, investigar las necesidades del factor
humano en la organizacin y el grado de desarrollo tecnolgico con que se cuenta
para afrontar el futuro.
MISIN Y VISIN EN LAS EMPRESAS

Misin: la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia

de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir
en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y

3) el para quin lo va a hace.

Visin: se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo
y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad.
TCNICAS DE PLANEACIN

Las tcnicas de planeacin son herramientas que cada administrador necesita

ocupar en la organizacin puesto a que permiten visualizar el futuro sin necesidad
de agarrar desprevenido al encargado, aunque las situaciones pueden variar,

estas herramientas hacen que no se salgan de control las cosas puesto que
permite implementar un curso de accin, debido a que en esta primera etapa del
proceso administrativo, los cursos de accin que son alternativas ante los
problemas o situaciones que surjan, se pueden tomar en cuenta como la opcin b.
Las tcnicas que cada administrador o ingeniero industrial usa con frecuencia para
la toma de decisiones en la organizacin, son:
Estas tcnicas son las ms comunes, sin embargo, el hecho de ser comunes no
implica el conocimiento y el dominio de las mismas, por lo tanto se requiere un
estudio profundo de cada tcnica.
1)

Manuales: Los manuales constituyen una de las herramientas con que

cuentan

las organizaciones para

facilitar

el desarrollo de

sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un

2)

instrumento de comunicacin.
Manuales de Objetivos y Polticas: Este manual, es una gua
autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene
un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

3)

Diagrama de Proceso y de Flujo: Los diagramas de proceso y de flujo

sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento,
se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas
hacen

ver

un

proceso

en

forma

tal

que

pueda

apreciarse

separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente

esos pasos.
4)

Graficas de Gantt: Es un diagrama o grfica de barras que se usa

cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total,
sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin
simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

5)

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin): El mtodo

PERT es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su

proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una

red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten
alcanzar los objetivos de un proyecto.
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes
elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por

una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin.
Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la
tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa
de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y
finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las
etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero
en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas
(cuadrados, rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

6)

CPM (Mtodo de Ruta Crtica): En administracin y gestin de

proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales
de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando
el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La
duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de
trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta
crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta
paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos

cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. A diferencia de

la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de
la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin
embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y
PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada
una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el

mtodo ms usado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las

holguras de las actividades que componen el proyecto.

Ejemplo de redes de proyecto:

Dada las siguientes actividades para un proyecto de una empresa:
A, B, C actividades iniciales del proyecto
D precede a C
E precede a B
F precede a A
G precede a E, F
H precede a E, G
I precede a H
G, I actividades finales del proyecto
La tabla de valores del tiempo en semanas.
Activida A
d

Tiempo
normal

Tiempo
critico

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA PLANEACIN

Se busca la informacin disponible y expectativas del entorno.

Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades.

Incluye la identificacin personal y organizacional.
Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre.
Establece bases para el control.
Formas de hacer la Planeacin
PROPSITOS DE LA PLANEACIN

Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o

una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas
tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y
servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su
aplicacin, y as sucesivamente.
Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos
tenemos:
Propsito protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las
consecuencias de una accin administrativa en ese sentido.
Propsito afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la
organizacin.
Propsito de coordinacin: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una
eficiencia organizacional.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN
El hecho de planificar implica una serie de ventajas para la empresa, las
cuales se sealan a continuacin:

Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito. Todos

los esfuerzos estn apuntados hacia los resultados deseados y se logra
una secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se
minimiza.

Seala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las

amenazas y oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos
campos para una posible participacin en ellos. Lo anterior permite evitar la
entropa, es decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la
destruccin.

Proporciona una base para el control. La planificacin y el control son

inseparables, ya que son como los gemelos de la administracin. Cualquier
intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma
que las personas sepan si van en la direccin correcta, a no ser que
primero tengan en claro a donde ir. As, los planes proporcionan los
estndares de control.

Obliga a la visualizacin de un todo. Se obtiene una identificacin

constructiva con los distintos problemas y las diversas potencialidades de
la organizacin en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, pues
capacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una
comprensin ms plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las
cuales estn apoyadas sus acciones administrativas.

Dirige la atencin hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente,

por parte de todos los componentes de la organizacin, los objetivos de
esta y

la

adecuacin

de

ellos

al

medio,

cuando

es

necesario.

Si bien la planificacin es una funcin fundamental de la administracin,

presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se
pueden destacar las siguientes:

Est limitada por la poca precisin de la informacin y por la

incertidumbre de los hechos futuros. Es imposible predecir con exactitud
lo que va a ocurrir en el futuro, de ah que sea fundamental que el
administrador trabaje con escenarios alternativos y con mrgenes de
tolerancia.

La planificacin tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena

administracin, una adecuada planificacin requiere un gran esfuerzo que
se traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en trminos de
horas hombre.

La planificacin puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia

a realizar una planificacin excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la
actuacin de los administradores y del personal de la organizacin general.

Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones

que requieren de respuestas casi instantneas, por lo que si se trata de
desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas
pertinentes.

TIPOS DE PLANEACIN
1) Planeacin Estratgica
Qu es estrategia?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.
Definicin
Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo
plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los
administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito
en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que ese define le largo
plazo. En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que
los administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Caractersticas

 Est proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos

a varios aos.
Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y
reas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizaciones.
Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor,
al cual estn subordinados todos los dems
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin.
Su parmetro principal es la efectividad
Pasos:

Declaracin de la visin

La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el

largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.

Declaracin de la misin y establecimiento de valores

La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la

empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de
los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

Anlisis externo de la empresa

El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que

sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del
entorno, y detectar oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.

Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir

(tendencias).

Anlisis interno de la empresa

El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos

que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la

empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar
las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas
y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la
empresa, as como la situacin del entorno.

Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede
a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de
la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan
los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta
la informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

 Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su

atractivo.

Diseo de planes estratgicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos
generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las
estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales.

Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a

realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.

Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.

Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o

ejecucin de las estrategias.

Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se

obtendrn los resultados.

Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de

las estrategias..
2) Planificacin Tctica

La planificacin tctica es un proceso mediante el cual las empresas determinan y

priorizan las iniciativas estratgicas. Estas iniciativas incluyen a qu mercados
entrar, qu productos introducir y cmo competir con otras empresas ms
eficazmente. Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos
hacia el futuro.

Los administradores usan la planificacin tctica para describir lo que las diversas
partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn
momento dentro de un ao o menos hacia el futuro.
La planificacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea
vlido considerar; la planificacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que
sea vlido considerar. Ambos tipos de planificacin son necesarios. Los
administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para
estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito.
Mientras la planeacin estratgica incluye toda la organizacin, la planeacin
tctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o divisin.
Mientras la primera se extiende a largo plazo, la planeacin tctica se extiende a
mediano plazo, generalmente el ejercicio de un ao.
Ejemplo:
Como es el caso de las empresas ms grandes y maduras, las
decisiones tcticas de Coca-Cola giran en torno al crecimiento. Los
planificadores tcticos de Coca-Cola estn constantemente tratando de
determinar qu nuevos mercados son apropiados para la empresa,
cmo robar cuota de mercado de sus competidores y cmo animar a
ms consumidores a consumir los productos de Coca-Cola.
.
Caractersticas
Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

Se maneja informacin externa e interna.

Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Beneficios
Los planes tcticos son beneficiosos para las empresas porque las medidas
desarrolladas en el plan de gestin te ayudarn a encontrar ineficiencias en tus
operaciones. Una vez que se descubren las deficiencias operativas, la direccin
puede tomar las medidas necesarias para corregirlas. Los planes tcticos tambin
permiten a las empresas beneficiarse de los aportes de sus empleados. Los
planes tcticos efectivos deben incluir los aportes de las personas que participan
en las operaciones diarias de una empresa.
Limitaciones
Una desventaja de la planificacin tctica es que el proceso de desarrollo lleva
mucho tiempo. Algunos gerentes se pierden en el proceso, ya que pasan una
cantidad excesiva de tiempo planificando y poco o ninguno ejecutando el plan.
Otra desventaja de la planificacin tctica es que puede causar una
desaceleracin en las operaciones de una empresa si el plan es extenso. Esto
posiblemente puede conducir a una disminucin de las ganancias.
3) Planeacin operativa
La planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los
participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el
tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar
desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el
proceso electoral hasta planes complejos que sealan con gran detalle lo que
tiene que suceder en fechas determinadas.

Caractersticas

Est proyectada para el corto plazo y para lo inmediato.

Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas
especficas.
Est definida para cada tarea o actividad. De esta hacen parte metas,
programas, procedimientos, mtodos y normas.

 Esta planeacin se realiza en los niveles inferiores los jefes de menor

rango jerrquico, se centra en las operaciones corrientes como meta
principal la eficiencia (hacer las cosas bien), ms que la efectividad
(hacer las cosas que se deben hacer)
CLASIFICACIN DE LOS PLANES
Los planes se clasifican en:
Propsitos o misiones.
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser
significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen
una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un
negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El
propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y
operacin de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propsitos
son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y
carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o
finalidades

de

tipo

cualitativo

que

persigue

en

forma

permanente

semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el

diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es
una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en
forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el
futuro.
La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los
dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes,
permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin
que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal
y la sociedad.
Objetivos o metas.

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el
cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin
Tipos y clasificacin de objetivos
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a
todas las organizaciones incluyen los que siguen:

Proporcionar buenos productos y servicios.

Estar adelante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los

costos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. Las metas
a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los
objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos.
Clasificacin de metas
La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones:

Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa,
no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado
realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales

bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se

pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.

Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e

identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia
y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros
organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e
interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan
las metas dirigidas por los objetivos primarios.

Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos

personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una
base diaria, semanal, mensual o anual.

La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades

materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas
para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.

Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la

sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos

establecidos

por

la

comunidad

varias

agencias

gubernamentales, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales,

reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental.
Estrategias.
El propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema
de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se
desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de
lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas
de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para
orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su

importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las

estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
Polticas.
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se
deducen de las acciones de los gerentes
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Procedimientos.
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para
manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Reglas.
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten
discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las
reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar
una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como
una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un
procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con
ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos
puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en
que se reciban.

Programas.
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea
area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 800 millones de
dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace
varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal
vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para
mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes
de una compaa de maquinaria agrcola.
Presupuestos.
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
trminos numricos.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el
instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto
obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco
aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos,
gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El
presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar
sensible de control, a no ser que refleje los planes. Adems, como los
presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio
importante para consolidar los planes de una empresa.
INSTRUMENTACIN EFICAZ DE ESTRATEGIAS
Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la solo asignacin de
recursos y perseguir objetivos organizacionales, Este propsito debe completarse
con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura

organizacional apropiada un sistema eficaz e informacin administrativa, un

sistema de presupuestario que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos y
un sistema de premios en apoyo a la estrategia.
Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales.
Las deficiencias de la planeacin estratgicas se atribuyeron a los
siguientes factores:
1. Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica
2. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de
accin
3. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar
intiles
4. Imprecisas identificacin de las unidades de negocios
5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las
unidades de negocios
6. Insuficiente

vinculacin

entre

planeacin

estratgica

control

Instrumentacin exitosa de estrategias

A continuacin se hacen ocho recomendaciones a los administradores
interesados en la puesta en prctica de sus estrategias:
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave
responsables de tomar decisiones: Formular estrategias significativas
posee escaso valor si stas no son dadas a conocer a todos los
administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y
sobre planes diseados para aplicarlos
2. Desarrollar

comunicar

premisas

de

planeacin:

Los

administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y

decisiones, explicarles a todos los integrantes de la cadena de toma de
decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la
toma de decisiones de acuerdo con aquellas

3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y

estrategias principales y sean reflejos de ellos: Los planes de accin
son programas y decisiones tcticas u operativos presentes en las
diversas partes de una organizacin. Si no se derivan los objetivos y
estrategias deseados, darn como resultado esperanzas vagas e
intiles intenciones. Si no se pone cuidado en este aspecto, es
improbable que la planificacin estratgica tenga impacto en lo bsico,
esto es un efecto importante en las utilidades de la compaa.
4. Revisar regularmente las estrategias: incluso las estrategias mas
cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de
un cambio de condiciones. Por lo tanto, se les debe revisar de cuando
en cuando, al menos una vez al ao si son estrategias primordiales, y
quiz ms a menudo
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia: Si es factible
que ocurran cambios importantes en os factores competitivos o en otros
elementos del entorno, se deben formular estrategias para tales
contingencias. Es evidente que nadie puede permitirse esperar que las
condiciones futuras tengan cierto grado de certidumbre para hacer
planes.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de
planeacin: La estructura organizacional, y en particular su sistema de
delegacin,

debe

disearse

en

tal

forma

que

permita

los

administradores el cumplimiento de metas y toma de decisiones

necesarias para la puesta en prctica de los planes. De ser posible, el
cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para
alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona.
7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de
estrategias: Aun si una organizacin dispone de un sistema funcional
de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallara a la

primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en

las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de
estos elementos.
8. Crear un clima empresarias que induzca a la planeacin: la gente
tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran en
la planeacin del maana. La nica manera de asegurar el ejercicio de
la planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategias y
emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.
9. Un buen plan cumple con varios principios; estos principios los debe
tener en cuenta el planificador cada vez que formula un plan y se debe
verificar uno por uno para garantizar la eficacia en el logro de los
objetivos.

PRINCIPIOS DE PLANEACIN.

1) Racionalidad.
El principio de racionalidad implica el establecimiento de objetivos
precisos y reales, esto es, que sean alcanzables. Por otra parte, se debe
lograr l utilizacin ms efectiva de los recursos materiales y humanos
disponibles; uso racional de los recursos para conseguir la mayor eficiencia
organizacional.
2) Previsin
El principio de previsin establece que se deben fijar plazos definidos
para ejecutar las acciones que se planifican teniendo en cuenta las
necesidades de recursos, tanto humanos como materiales, que deben ser
utilizados.
3) Coherencia
El principio de coherencia ensea que los diferentes planes deben
formar una unidad coherente hacia el logro del objetivo, los diferentes
planes, programas y proyectos, deben ser coordinados y consolidados para
evitar los esfuerzos innecesarios o en sentido inverso a los objetivos. Todos

los planes debern orientar sus esfuerzos en el mismo sentido al logro del
objetivo deseado.
4) Flexibilidad
El principio de flexibilidad es uno de los ms importantes que debe
cumplir un plan para ser un buen plan. Siempre planificamos hacia el futuro
el cual generalmente no es totalmente cierto. Las circunstancias futuras son
cambiantes, por lo tanto, los planes deben ser flexibles y adaptables a las
circunstancias que se presenten en el futuro. Es necesario que tengan
mecanismos de ajuste para adaptarlos a cambios en las condiciones
sociales, econmicas o de otra naturaleza, en las cuales dichos planes se
desarrollan.
5) Continuidad
Este principio de continuidad nos dice que los planes son un proceso
continuo que debe revisarse muy a menudo y cuanto sea necesario
debern formularse nuevos planes, adaptndose a las circunstancias y
perspectivas futuras que se presenten en el momento actual. Este principio
implica que las metas no se deben abandonar. El plan debe ser continuo
hasta el logro de objetivo, ya que si no, se malgastan los recursos, dejando
las cosas sin terminar. El abandono de metas es una prctica muy
generalizada en el sector pblico, en pases de baja estabilidad poltica y
escasos recursos econmicos. Cambios en el gobierno, traen consigo el
abandono de metas y planes. Esta mala utilizacin y desperdicio de
recursos atenta tambin contra el principio de la racionalidad.
6) Sencillez
Este principio dice es indispensable que los planes sean sencillos
para su fcil compresin. La claridad y sencillez en los planes impulsa el
trabajo. Los planes demasiado complejos son incompresibles y dificultan su
ejecucin ya que encuentran mayor resistencia entre los miembros de la
organizacin.
7) Comparables
Este principio implica que: los deben ser comparables con la
realidad, ya que esta comparacin, adems de dar informacin acerca de lo
ocurrido, proporciona las bases para la elaboracin de planes futuros. La
comparabilidad es necesaria para un control efectivo de los planes.
8) Estandarizacin

Implica la homogeneizacin de procedimientos, programas y

productos que es necesaria y que ayuda a que los planes sean ms
sencillos y claros.
La estandarizacin es posible en aquellas tareas que son repetitivas y que
no exigen gran discrecionalidad por quien las ejecuta.
9) Participacin
Segn el principio de participacin un buen plan nace de la
participacin de todos aquellos que debern aunar esfuerzos para su
ejecucin. De esta forma se garantiza una aceptacin fcil dl plan, un
entendimiento claro de lo que se pretende y como consecuencia mayor
satisfaccin por parte de quienes laboran en su desarrollo y una mayor
probabilidad de xito.

PASOS DE LA PLANEACIN
Los pasos prcticos que se enlistan a continuacin son de aplicacin general. En
la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos
de accin en cada etapa.

Atencin a las Oportunidades

Aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de
planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las
condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de
partida de la planeacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente,
identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que
problemas desean resolver y por qu y especificar que esperan ganar. El
establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin
requiere de un diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.
Establecimiento de Objetivos
El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe
hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que

debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y que se cumplir por medio del
entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los
objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otras
palabras, los objetivos forman una jerarqua.

Desarrollo de Premisas
El tercer paso de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la
aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos,
polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en
todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser
puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en
la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante
principio de premisas de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mejo sea
el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la
utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la
planeacin de la empresa.

Determinacin de cursos Alternativos

El cuarto paso de la planeacin es examinar y buscar cursos de accin
alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no
hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la
alternativa menos obvia sea la mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino revisar su nmero a
fin de reducir las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y
computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis
exhaustivo. Usualmente el planificador debe proceder a un examen preliminar
para descubrir las posibilidades ms fructferas.

Evaluacin de cursos Alternativos

Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y

desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz
de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin sea el ms
rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y
ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede ser menos redituable
pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a
largo plazo de la compaa.
Seleccin de un curso de accin
ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de la
decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar
que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por
seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.
Formulacin de planes derivados
Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida,
pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de
planes derivados en apoyo al plan bsico.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin

Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para
dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos
tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los
presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus
ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los
presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e
inversiones de capital.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Definicin y componentes
Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica
muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el
cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
En otras palabras, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del

gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de

administracin de empresas.
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.
Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo
que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
Caractersticas de la administracin por objetivos.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La

mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin:
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma:
definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna
forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no
todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la
medicin y el control: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes
se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento.
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente
todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de

aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones,

y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
Como establecer objetivos.
Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles, los objetivos deben
ser verificables. Esto significa que se debe estar en condiciones de responder a la
siguiente pregunta Cmo puedo saber al final del periodo si el objetivo se
cumpli? Por ejemplo, el objetivo debe obtener utilidades razonables solo puede
indicar, en el mejor de los casos, si la compaa incurri en prdidas o ganancias.
Sin embargo, en l no se especifica el monto de utilidades por obtener. De la
misma manera, lo que es razonable para el subordinado puede no ser del todo
aceptable para el superior. En caso de un desacuerdo de este tipo, es el
subordinado, por supuesto, quien perdera la partida. Por el contrario, un
rendimiento de inversin de 12% al trmino del ao fiscal en curso es algo
susceptible de ser medido; con este objetivo se responde a las preguntas
Cunto o qu? y Cundo?.
Pautas para el establecimiento de objetivos: Establecer objetivos es sin duda
una tarea difcil. En ella se requiere tanto de asesora inteligente del superior como
de la extensa prctica del subordinado.
La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las
caractersticas bsicas del puesto. Como se ha enfatizado insistentemente en este
captulo, los objetivos deben ser verificables, y con ellos se debe explicitar qu
hacer y cundo.
Ventajas y desventajas de la administracin por objetivos.
Ventajas:
1. Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la administracin por
objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que
tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar
en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente
planear actividades o trabajos..
2. Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la APO es
que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras
organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados
fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean.

3. Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la

APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La
gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar
por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente
definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO
produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar
controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y
llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el
fin de asegurar que se alcancen las metas.
Desventajas:
1. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas:
Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan
las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los
gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en
armona con ellas.
2. Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son
difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de
rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El
establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier
otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de
ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean
ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo
tienden a exponer el trabajo a realizar.
3. Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto
plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos.
Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo,
quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los
superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al
igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a
las metas a ms largo plazo.
4. Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para
cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si
se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien

pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente

que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los
nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o
polticas modificadas.

MATRIZ TOWS O FODA

La generacin de la matriz DOFA es una tcnica de planeacin estratgica

que permite crear o reajustar una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia,
comunicacin, etc. Su beneficio bsico es la visualizacin de la situacin actual de
la empresa; para obtener un diagnstico que permita tomar decisiones.

FODA (en ingls SWOT: Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas), es

una especie de CONOCETE a TI MISMO empresarial. Es la sigla usada para
referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la
informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales

internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
-

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su

negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.

COMPONENTES
DEL
DISPOSITIVO
FODA

Para
lograr una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores componentes:

Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le

facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno

de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que

constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio

ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente, las posibilidades
de logro de los objetivos organizacionales.
Si agrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos
componentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que
los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa:
"oportunidades y amenazas".
Desde este punto de vista el anlisis FODA responde a las siguientes
preguntas:

Respecto a la Empresa
Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podra facilitar
el logro de los objetivos?
Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser serios obstculos en
el logro de los objetivos?
Respecto al Medio Ambiente
Qu situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que
podran favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?
Qu situaciones o condiciones se estn dando en el mercado, que podran
representar un peligro u obstculo externo al logro de los objetivos?
CONSIDERACIONES PARA EL ANLISIS FODA
La recopilacin de datos relativos a los ambientes externos e internos
proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la
organizacin.
El anlisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin, as como las oportunidades y amenazas presentes en su
ambiente externo. Asimismo, este anlisis pretende aislar los principales
problemas que una organizacin debe afrontar por medio de un anlisis detallado
de cada uno de los factores. Los administradores podrn formular despus
estrategias para resolver los problemas clave.
En el siguiente Cuadro se muestran las diversas preguntas clave para cada
factor que los administradores deben responder al efectuar el anlisis FODA.
Fuente: Thompson A. y Stricland A. (Strategic Management: Concepts and Cases,
p. 88, 1993).
CONSIDERACIONES PARA EL ANLISIS FODA

Anlisis Interno
Fortalezas

Debilidades

Una competencia distintiva?

Orientacin estratgica poco clara?

Administracin probada?

Posicin competitiva en deterioro?

Recursos financieros adecuados?

Rezadazo en investigaciones?

Buenas habilidades competitivas?

Instalaciones obsoletas?

Bien o servicio considerado por los

Rentabilidad por debajo de la media

competidores?

debido a?

Lder de mercado reconocido?

Carencia de alguna habilidad o

reas de estrategias funcionales bien

competencia clave?

concebidas?

Pobre ejecucin de estrategias?

Acceso a economas de escala?

Muchos problemas operativos internos?

Aislado (en parte) de fuertes presiones

Vulnerable a presiones de la

competitivas?

competencia?

Tecnologa registrada?

Lnea de productos muy limitada?

Ventajas competitivas?

Dbil imagen del mercado?

Ventajas en costo?

Desventajas competitivas?

Habilidades de innovacin del

Habilidades de comercializacin por

producto?

debajo de la media?

Otros?

Otros?

Anlisis externo
Oportunidades

Amenazas

Entrar en nuevos mercados o

Probable entrada de nuevos

segmentos?

competidores?

Adecuaciones a la lnea de productos?

Aumento en venta de productos

Diversificarse en productos

sustitutos?

relacionados?

Crecimiento ms lento del mdo.?

Aadir productos complementarios?

Polticas hostiles del gobierno?

Integracin vertical?

Presiones competitivas en aumento?

Capacidad para pasas a un mejor

Vulnerabilidad ante la inflacin y el ciclo

grupo estratgico?

econmico?

Complacencia entre empresas rivales? Creciente capacidad de negociacin de

Crecimiento ms rpido del mercado?

clientes o de proveedores?

Otras?

Cambios en las necesidades y gustos

del consumidor?
Cambios demogrficos
contraproducentes?
Otras?

Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un anlisis FODA,

pero es preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y para
resolverlas adecuadamente.

En la matriz FODA se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles

estrategias a adoptar por la empresa:

MATRIZ DAFO

Puntos Fuertes
FORTALEZAS (F)

Oportunidades
(O)

Estrategias OFENSIVAS (O/F) *

Se usan las fuerzas del listado
F
para
aprovechar
las
Oportunidades (O)

Amenazas
(A)

Puntos Dbiles
DEBILIDADES(D)

Estrategias
DE
REORENTACIN (O/D) * Se
superan las Debilidades (D),
aprovechando
las
Oportunidades (O)
Estrategias DEFENSIVAS (A/F) Estrategias
DE
* Se evitan las amenazas (A) SUPERVIVENCIA (A/D) * Se
con las Fuerzas (F)
busca reducir las Debilidades
y eludir las Amenazas

El anlisis "FODA" nos permite:


Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se haba fijado inicialmente.

Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos

que deber afrontar.

Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o

eliminar el efecto de los factores negativos.

RESULTADO DEL ANLISIS FODA.

Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con
una de las siguientes posibilidades.
Mantenimiento del objetivo
El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio,
debido a que el anlisis de los factores positivos y negativos le indica que,
concretamente es posible alcanzarlo.
Revisin del objetivo
El anlisis de una o ms fortaleza u oportunidades que no haba
considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para
establecerlo en niveles ms ambiciosos (por ejemplo: volmenes de ventas o de
beneficios ms altos).
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consideradas
inicialmente, le inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles ms
bajos, menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento,
revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad).
Invalidacin del objetivo
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que no haba considerado
inicialmente, le anidan que stas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar),
que impedirn el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es

necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo ms coherente con la

situacin real de la empresa.

APLICACIN DE LA MATRIZ FODA

Antes de comenzar un proceso de planificacin estratgica es necesario
realizar:
Un anlisis breve del desempeo de su organizacin.
Un anlisis breve del funcionamiento interno de su organizacin.
Un anlisis breve del entorno de su organizacin
Primer Paso: El anlisis situacional
El anlisis situacional tiene por objetivo revisar la situacin en la que se
encuentra la organizacin, tanto con respecto al ambiente en el que se
desenvuelve como en relacin con su propio funcionamiento.
A travs de la realizacin de este anlisis situacional, es posible obtener una
serie de recursos que son importantes a la hora de definir los objetivos de la
organizacin y la estrategia ms adecuada para lograrlos.

Segundo Paso: El anlisis AFOD

Este paso implica describir y analizar cmo afecta el contexto en que se
desenvuelve la organizacin? y cmo funciona el sistema interno de la
organizacin? La revisin la realizar utilizando la herramienta analtica FODA (en
ingls SWOT), que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre
su organizacin, para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.

Tercer Paso: El anlisis de Desafos

Este paso tiene por objetivo visualizar los elementos crticos de futuro que
mejorarn el desempeo y consolidarn su organizacin. Las preguntas siguientes
son indicativas del anlisis que es necesario realizar y se sustentan en el trabajo
de los pasos previos:
Qu cambios son necesarios de llevar a cabo en nuestra organizacin?
Cmo mejoraremos el desempeo?
Qu diferencia queremos hacer?
A qu elementos o factores crticos debemos responder?

Una vez contestadas las preguntas anteriores, se les sugiere mirar la siguiente
matriz

amenazasoportunidadesdebilidadesfortaleza.

Este

es

un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro

tipos de estrategias:
Estrategias de fortalezas y debilidades FO,
Estrategias de debilidades y oportunidades DO,
Estrategias de fortalezas y amenazas FA,
Estrategias de debilidades y amenazas DA.

UN EJEMPLO DE FODA PERSONAL

Por qu es importante el FODA?

Porque nos permite planificar las estrategias que vamos a seguir:
Cmo se puede eliminar cada debilidad?
- Por ejemplo terminar o empezar estudios
- Superar el mal genio
- Superar la timidez.
- Todas las debilidades pueden superarse.
Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede defender y poner a nuestro favor cada amenaza?

LA MATRIZ DE PORTAFOLIO

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis
se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la
organizacin. Esta crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora

genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran
expansin de mercado, como tambin una participacin dominante.

Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja

participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado,
aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los

productos en esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero
su futuro crecimiento es limitado.

Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no

produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria.

Ejemplo:

LA MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA

ACCIN (PEYEA) Segn Fred David:

La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual est formada por un
marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de
la posicin estratgica de la organizacin.
A continuacin se presentara un anlisis de los cuadrantes de la matriz PEYEA

Cuadrante Agresivo
Ubicado en la parte superior derecha del grfico PEYEA, cuando el vector
direccional se localiza en este cuadrante, una empresa se encuentra en una
posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de
aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar
amenazas externas; por lo tanto, es posible utilizar:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del producto.

Integracin vertical.

Diversificacin en conglomerados.

Cuadrante Conservador
Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico PEYEA, lo que implicar es
permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos
excesivos. Entre las estrategias estn:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del mercado.

Desarrollo del producto.

Diversificacin concntrica.

Cuadrante Defensivo
Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico PEYEA, lo que sugiere que la
empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Entre las estrategias estn:

Atrincheramiento.

Desinversin.

Liquidacin.

Diversificacin concntrica.

Cuadrante competitivo
Ubicado en la parte inferior derecho del grfico PEYEA, cuando el vector
direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias competitivas,
entre las que se encuentran:

Integracin vertical y horizontal.

Penetracin del mercado.

Desarrollo del mercado.

Desarrollo del producto.

Formacin de empresas de riesgo compartido.

 Pasos para preparar una matriz PEYEA, Segn Fred David y Antonio
Francs:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de
1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones
VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo

punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable
para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Ejemplo
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO:
La empresa Hp es una de las mayores empresas de tecnologa de informacin del
mundo, empresa encargada de la fabricacin y comercializacin de Hardware y
Software, adems de brindar servicio de asistencia relacionado con la informtica.
Actualmente la Hp se ha convertido en la mayor empresa en la elaboracin de
equipos porttiles como laptops, tablets, telfonos, entre otros, convirtindolo en
un gran competidor a nivel mundial.

CONCLUSIN

La planificacin lleva a cabo la utilizacin de actividades en forma

ordenada, y permite minimizar los costos al concretar los esfuerzos hacia una
meta predeterminada, sin embargo existen factores que influyen en una
planificacin como el medio ambiente que rodea la organizacin, la tecnologa y el
factor humano.
.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas

al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno.
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis
se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la
organizacin.

BIBLIOGRAFA
Libros Consultados:
KOONTZ, Harold. "Administracin. Una Perspectiva Global". Ed. Mc. Graw Hill.
Edition 11
D, Fred. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial Prentice Hall
Mxico

Pginas Web consultadas:

http://www.emprendices.co/la-matriz-bcg-o-matriz-del-portafolio-corporativo-unaexcelente-herramienta-empresarial/
http://es.scribd.com/doc/75800454/TECNICAS-DE-PLANEACION

http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Matriz_de_Posici%C3%B3n_Estrat
%C3%A9gica_y_Evaluaci%C3%B3n_de_la_Acci%C3%B3n_%28PEYEA%29
http://www.monografias.com/trabajos55/planificar-recursos-humanos/planificarrecursos-humanos2.shtml#ixzz3FVhGOkVp
http://www.monografias.com/trabajos55/planificar-recursos-humanos/planificarrecursos-humanos2.shtml#ixzz3FVh8zJss
http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisFoda