REPUBLIQUE DE COTE

DIVOIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT
SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
GROUPE ITA INGENIERIE SA

UNION-DISCI PLINE-TRAVAIL
INSTITUT DES TECHNOLOGIES DABIDJAN

MEMOIRE
EN VUE DE LOBTENTION DU DIPLOME DE MASTER 1
OPTION : AUDIT CONTROLE ET GESTION
THEME :

Prsent par :

Directeur de mmoire :

Mlle. INGOUMA chrisnelle princesse

Elve ingnieur en MASTER 1 en Audit
Contrle de Gestion

M. ANOH Kouao Lon

Juriste, Fiscaliste dEntreprise

Anne Acadmique 2014-015

SOMMAIRE
INTRODUCTION

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE DES ENTREPRISES EN

DIFFICULTES
CHAPITRE 1 : ETUDE NOTIONNELLE DU THEME
CHAPITRE 2 : LES CAUSES DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES

PARTIE 2 : LES MECANISMES DE REDRESSEMENT DES

ENTREPRISES EN DIFFICULTES
CHAPITRE 1 : LINVENTAIRE DES MESURES DE REDRESSEMENT DES
ENTREPRISES EN DIFFICULTES
CHAPITRE 2 : LES MESURES CONCORDATAIRES DE REDRESSEMENT
DES ENTREPRISES EN DIFFICULTES
CONCLUSION

DECICACE
Ce mmoire est ddi mon pre bien aim pour tous les sacrifices quil a
consentis pour mon ducation et mes tudes.

REMERCIEMENTS
Au terme de cette tude, nous tenons exprimer notre gratitude lgard de
toutes les personnes qui ont contribu sa ralisation.
Nous tenons tmoigner notre reconnaissance aux dirigeants du Groupe ITA
Ingnierie SA, ainsi qu lensemble des professeurs pour la formation de
qualit quils ont dispense au cours de lanne acadmique ;
Nous remercions particulirement notre directeur de mmoire : Monsieur
ANOH Kouao Lon pour ses conseils et sa disponibilit au cours de
lencadrement ;
Nous exprimons galement notre reconnaissance envers le couple KOYA pour
son encouragement et son soutien ;
Les remerciements sadressent notamment la grande famille INGOUMA du
ct du CONGO BRAZZAVILLE ;
Enfin, nous tenons apprcier les prires de tous nos amis en COTE DIVOIRE
et au CONGO.

LISTES DES SIGLES ET

ABREVIATIONS:

AUPC : Acte Uniforme des procdures collectives

BSC : Balanced ScoreCard
LCAG : Learned, Christensen, Andrews et Guth.
OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires
FCS : Facteurs Cls de Succs
PESTEL : Politique Economique Sociologique Technologique Ecologique
Lgale.
R&D : Recherche et Dveloppement
SA : Socit Anonyme
SARL : Socit A Responsabilit Limit
SCS : Socit en Commandite Simple
SNC : Socit en Nom Collectif
TC : Tribunal de Commerce
TPI : Tribunal de premire Instance

TABLE DES ILLUSTRATONS

Figure1 : les objectifs conomiques de lentreprise : page
Figure2 : tat de sant financire de lentreprise : page
Tableau 1. Les grands axes de lvaluation interne et externe.

AVANT- PROPOS
Le prsent mmoire rentre dans le cadre de l'obtention du diplme de master1
du cycle ingnieur de l'Institut des Technologies dAbidjan (ITA), option Audit
contrle de gestion. Le Groupe ITA Ingnierie SA est un tablissement priv
denseignement suprieur qui forme des cadres spcialiss ainsi que des
techniciens suprieurs dans diffrentes filires tertiaires et industrielles.
Lide de cette tude visant la prennit de lentreprise, va nous permettre
dexploiter les stratgies de redressements dont le but est dassurer le sauvetage
de lentreprise en difficults. La rdaction de ce mmoire nous a permis
deffectuer des recherches qui nous ont t trs enrichissantes. Nos diverses
lectures nous ont permis dlargir nos connaissances concernant le droit des
entreprises en difficults. Toutefois, la ralisation de ltude a t confronte
quelques difficults du point de vue financier et didactique.
En effet, la raret des documents et leur cout nous ont frein dans notre lan de
recherche. Aussi au plan didactique, souvent le contenu de certaines dispositions
franaises nont pas t prises en compte par le trait de LOHADA. Do, il
nous a t souvent difficile dorienter nos recherches dans le sens voulu par les
actes uniformes de LOHADA.

ABSTRACT
The survival of a farm is a particularly topical subject, from the moment the
company occupies a place in the city increasingly prominent. The international
economic environment , particularly moving and uncertain is characterized by
an increased global and national competition, a technological revolution , a
market restriction , etc. Any companies failing to adapt to this changing
environment and to meet its changes eventually encounter difficulties. Several
strategies are possible adjustments to restore the situation of these companies.
To this end, some questions need to be asked : What are useful ways to keep
a firm in difficulty ? Or how the recovery of a company in difficulties ?
The objective of our research work therefore consists in the analysis of
companies in difficulty recovery strategies trying to identify, firstly, the origins
of the difficulties and the possible remedies and secondly, to proceed the
establishment of a recovery process within a company.

Dans la vie socitale, toute entreprise peut avoir des hauts et des bas car aucune
delle nest labri des difficults. Le nombre croissant des entreprises en

difficults, qui fragilise et mme ruine de nombreuses conomies travers le

monde, ncessite lintervention dun grand nombre danalystes et de chercheurs
qui ralisent plusieurs tudes sur ce flau afin dtudier les origines des
difficults au sein dune entreprise dfaillante mais aussi de mettre en uvre les
outils danalyses qui permettent celles-ci de redresser leurs situations
financires. Ces outils consistent, premirement au diagnostic qui reprsente
ltape de lanalyse et, deuximement, au plan de redressement, son suivi et les
diffrentes stratgies possibles. Comme le souci majeur des entreprises
consiste assurer les moyens de leur dveloppement et de leur prennit1, elles
se doivent donc daffronter avec succs les nombreux obstacles qui jalonnent
leur parcours en sadaptant de manire permanente un environnement
particulirement mouvant. cet effet, la survie de lentreprise, est de la sorte
troitement lie son aptitude et, surtout, sa vivacit ragir judicieusement
aux multiples vnements, gnralement imprvisible, qui handicapent sans
relche son essor 2. Cependant, un tel dfi nest pas facile pour toutes les
entreprises, en dpit des efforts importants consentis car souvent inefficaces.
Cest l, quapparait limprieuse ncessit pour les entreprises dapprhender
tt les risques ventuels dune dfaillance financire et de se doter des moyens
utiles la restauration de leur comptitivit. Dans le cadre dun environnement
conomique mouvant qui se caractrise par la monte des dfaillances des
entreprises, il convient dlaborer des stratgies indispensables pour le
redressement des entreprises en difficults.
Limportance de lvolution du nombre des entreprises en difficults et des
effets nfastes quelles crent dans le monde des affaires nous a conduit
retenir ce thme pour cette tude. En effet, tenant compte du fait que lentreprise
est au cur de lactivit conomique dun pays et contribue sa croissance, la
1

Crucifix F. et Derni A., le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les stratgies .
Acadmia, Paris, 1992, p.07.
2
Crucifix F. et Derni A., Op. Cit., p.08.

ncessite de sa survie est donc primordiale. Notre travail consistera alors

tudier les stratgies pour viter la faillite des entreprises.
Lintrt de ce travail peut tre vu sous deux formes. Dune part, il permet aux
dirigeants des entreprises de mieux comprendre le concept dentreprise en
difficults ainsi que les moyens

ncessaires pour viter la dfaillance

financire. Dautre part, il permet pour toute personne sintressant cette

question de connaitre les causes des difficults des entreprises et de sinformer
sur les solutions explorer pour le maintien des entreprises dans le but dviter
la faillite, aussi, cette tude nous permet dapprhender les facteurs de russite
dune entreprise.
Une entreprise en difficult est une entreprise confronte des problmes dune
ou de plusieurs nature (s) qui remettent en cause la prennit de son activit.
Lobjectif de cette tude est de dterminer les moyens utiles pour le maintien
dune entreprise en difficults en essayant didentifier, dune part, les causes de
ces difficults et les diffrentes solutions envisageables et dautre part, de
maitriser la dmarche suivre pour redresser une entreprise en difficults.
Lvaluation du risque de dfaillance dune entreprise est depuis longtemps au
centre des proccupations des chercheurs et des professionnels de ce domaine.
Les situations de dfaillance affectent lexistence dune entreprise et
reprsentent un cot trs lev pour les institutions bancaires en cas de perte
partielle ou totale des fonds prts, mais aussi un risque majeur pour les autres
cranciers, qui, de ce fait, peuvent leur tour devenir dfaillants.
Lidentification des raisons profondes de la dfaillance nest pas vidente. Il est
toujours difficile dnumrer de faon exclusive les facteurs lorigine de la
dfaillance. Les causes en sont trs nombreuses, et leur conjonction compromet
la survie de lentreprise. Limportance de ce phnomne et son impact sur
lensemble de lconomie, conduit vouloir connaitre les causes profondes. Ces

diffrentes proccupations ont guides de faon systmatique le choix du thme

le stratgies pour le redressement dune entreprise en difficults . Ltude de
ce thme permettra de procder au diagnostic des difficults des entreprises afin
de jeter des bases de la rflexion sur les mesures prendre pour juguler cette
dfaillance de gestion.
Pour ce faire, les questions suivantes mritent dtre poses :
Quels sont les moyens utiles pour le maintien dune entreprise en
difficult ?
Par ailleurs,
Quest-ce quune entreprise en difficults ?
Quelles sont les causes des difficults des entreprises ?
Comment procder au redressement dune entreprise en difficults ?

Afin de rpondre la problmatique, nous avons opt pour cette tude, une
mthodologie de recherche base sur une recherche bibliographique et une tude
documentaire qui nous ont permis de cerner toute la littrature relative
lentreprise en difficults et aux stratgies de redressement.
Pour mener bien cette tude, notre rflexion sest articule autour de deux axes
majeurs. Il sagira dans une premire partie, dexposer le cadre gnral des
entreprises en difficults et dans une deuxime partie, dexaminer les moyens de
redressement des entreprises en difficults.

Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie, consacre au

cadre thorique des entreprises en difficults, est dapporter un claircissement
sur ltude notionnelle du thme ainsi que sur les causes des difficults des
entreprises. Cette premire partie sera donc scinde en deux chapitres. En
premier lieu, nous essayerons de faire une revue des caractristiques gnrales
dentreprises en difficults. En second lieu, nous allons tenter de prsenter les
outils danalyse des entreprises en difficults travers les principaux facteurs
qui sont lorigine des difficults des entreprises.

CHAPITRE 1 : ETUDE NOTIONNELLE DU THEME

Ce premier chapitre est un chapitre introductif dans lequel il convient de
dvelopper les termes cls de notre thme de recherche dans une approche
dfinitionnelle des termes. La deuxime proccupation quant elle, va permettre
de distinguer les caractristiques gnrales dune entreprise en difficults
travers les dfinitions dentreprise en difficult et les diffrentes formes de
dfaillance.
Section 1 : Approche dfinitionnelle des termes
1-1 : Stratgie
Le terme stratgie vient du grec strategia qui signifie lart du gnral, cest-dire lart de celui qui mne les armes au combat. Il a t pour longtemps,
rserv et utilis dans le domaine militaire. Depuis un certain nombre dannes,
le terme stratgie a t emprunt pour quil soit utilis dans le domaine de la
gestion des entreprises. On ne parle plus de lart de guerre mais de lart de la
dmarche de russite des entreprises. Lutilisation du terme stratgie dans le
domaine de lentreprise a fait lobjet de plusieurs dfinitions parmi lesquelles on
a retenu :
Chandler : la stratgie cest la dtermination des buts et des objectifs
long terme de la firme, ladoption des politiques dtermines et
lallocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts 3
Thitart : la stratgie est un ensemble de dcisions et des actions
relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue
datteindre un objectif 4.

Sicard C., Pratique de la stratgie dentreprise , Homme et technique, 1987, P.72.

Thitart R.A., la stratgie dentreprise (2 dition), Ediscience international, Paris, 1996, P.01.

On peut retenir que la stratgie est une dmarche qui conduit lentreprise
atteindre ses objectifs.
1-2 : Redressement
Le redressement vient du verbe redresser dont laction est de redonner quelque
chose une forme droite ou sa forme primitive. Laction du redressement consiste
corriger, rtablir et rparer5.
1-3 : Entreprise
Lentreprise peut tre dfinie comme tant une organisation ou une unit
institutionnelle, mue par un projet dclin en stratgie ou en politique et plan
daction, dont le but est de produire et de fournir des biens ou des services
destination dun ensemble de clients ou usagers 6.
Olivier Meier de son ct dfinit lentreprise comme tant une structure
conomique et sociale, juridiquement autonome, comprenant une ou plusieurs
personnes et travaillant de manire organise pour fournir des biens ou services
des clients dans un environnement le plus souvent concurrentiel (le march) 7.
1-4 : Difficult
Daprs le dictionnaire de lacadmie franaise la difficult est un ensemble
de problmes embarrassants qui naissent autour dune question8.
Section 2 : Les caractristiques gnrales dune entreprise en difficult
2-1. Dfinition dentreprise en difficults :
La notion dentreprise en difficults est une notion trs vaste et sujette
beaucoup de controverses ; elle ne peut par consquent tre limite une
5

Dictionnaire de lacadmie franaise, 8 dition, 1932-5

http://fr.wikipedia.org/wiki/entreprise
7
Olivier Meier, Dico du manager, Dunod P.72
8
Dictionnaire de lacadmie franaise, 8 dition 1932-1935
6

dfinition spcifique. Ce concept a fait lobjet dune multitude de dfinitions

tablie par un certain nombre dauteurs. Parmi ces nombreuses dfinitions, on a
retenu quelques-unes savoir :
Jean Brilman dans sa dfinition reprise par Carole Gresse dfinit lentreprise en
difficult comme suit : lentreprise en difficults nest pas seulement une
entreprise qui a des problmes financiers mais cest aussi une entreprise qui,
rencontrant ou prvoyant des difficults prend des mesures immdiates afin de
ne pas connaitre dennuis financiers. Ces entreprises se caractrisent par une
faible rentabilit, un volume dactivit en baisse, une dgradation du climat
social voire des grves, elles traversent aussi, pour nombre dentre elles, une
conjoncture difficile 9.
Le droit OHADA des procdures collectives dapurement du passif connait deux
sortes de dfinitions de la notion des entreprises en difficult pour lapplication
de ce rgime juridique : ltat de cessation de paiement pour les procdures de
redressement judiciaire et liquidation des biens et la situation difficile mais non
irrmdiablement compromise pour la procdure de rglement prventif.
Carole Gresse par contre value lentreprise en difficult en trois (3) niveaux : la
dfaillance conomique, la dfaillance financire et la dfaillance juridique.
Il est courant que les termes de dfaillance et difficult soient confondus.
Toutefois, la dfaillance fait rfrence un degr de difficults important.
Nous pouvons conclure que la dfinition dune entreprise en difficult ne se
limite pas une entreprise qui est en cessation de paiement ou encore celle
qui est confronte une situation financire difficile. Cest aussi une entreprise
qui, rencontrant des difficults de tous ordre ou qui, les prvoyant, prend des
mesures en consquence afin de ne pas connaitre des difficults financires.
Il peut sagir galement dentreprises traversant une conjoncture difficile
temporaire ou prolonge, caractrise par des dfaillances.
9

Gresse C, les entreprises en difficult , Economica, Paris, 1994, p.08.

2-1-1 : La situation financire difficile

La situation financire difficile exclut linterruption des paiements. Elle est la
consquence en gnral, de mauvais rsultats dexploitation se traduisant par un
endettement lourd, des fonds propres trs faibles, un fond de roulement
dtrior, une politique dinvestissement mal contrle, le financement
dimmobilisation par des fonds court terme. Lentreprise se trouve ainsi
menace court terme du point de vue financier.
2-1-2 : Dfinition du concept de dfaillance
Dans son acceptation commune et juridique, la dfaillance recouvre un
ensemble de situations qui concourent la disparition de lentreprise en raison
notamment de graves problmes financiers qui conduisent la cessation de
paiement. Blazy et al (1993) dfinissent la dfaillance comme la situation
partir de laquelle une procdure de redressement est ouverte lencontre dune
entreprise . Pour Gresse (1994), la dfaillance conomique se manifeste par
une valeur ajoute ngative. Casta et zerbib (1979) parlent de la dfaillance de
lentreprise en se rfrant une approche juridique, conomique et financire.
Selon ces deux auteurs, la dfaillance juridique concerne en principe une action
de dpt du bilan lie une situation dinsolvabilit. La dfaillance conomique
se rfre labsence de rentabilit et defficacit de lappareil productif. Enfin,
la dfaillance financire est lie des problmes de trsorerie et dincapacit de
remboursement de dettes.
Zopounidis (1995) montre quil ny a pas une dfinition unique de la
dfaillance. Il est donc ncessaire den donner une dfinition plus large, incluant
des variables qualificatives dans lanalyse de la dtresse financire (Sun et Li,
2009).
Le processus de dfaillance est progressif, elle nintervient jamais de manire
brutale, de longues tapes sont traverses avant datteindre une situation critique
et faire appel aux procdures judiciaires. Une socit est tout dabord dfaillante

conomiquement puis financirement, et enfin juridiquement. Cette dernire

dfaillance est la consquence des deux premires.
2-1-2-1 : La dfaillance conomique
La dfaillance conomique se rfre labsence de rentabilit et defficacit de
lappareil productif et la dtrioration de la liaison : entreprise-produitsmarch, et par la non contribution de lentreprise la rduction des problmes
sociaux tels que le chmage ou une capacit amliorer le niveau de vie de
chacun ou son pouvoir dachat (Zopounidis, 1995). La dfaillance conomique
signifie que lentit gnre plus de charges que de produits. Ce qui fait que le
rsultat de lactivit nenrichit plus lentreprise et que celle-ci ne contribue plus
positivement lconomie. Cette situation peut tre mesure par deux
indicateurs de gestion que sont la valeur ajoute et lexcdent brut
dexploitation.
VA= Ventes HT+ production stocke+ production immobilise- achatsvariation de stocks- autres achats
EBE= VA+ Subventions- Impt, taxes et versements assimils- Frais de
personnel
Selon Crucifix et Derni (1995), lentreprise accomplit son objectif conomique
lorsquelle ralise une rentabilit et une liquidit suffisante :

Figure 2 : les objectifs conomiques de lentreprise10.

La dfaillance conomique dune entreprise est une valeur ajoute ngative,
cette valeur constitue un indicateur de performance apport par lutilisation des
facteurs de production. Dans une telle situation, la firme utilise plus de
ressources quelle nen produit et nest plus en mesure dassurer au prix du
march lensemble des facteurs de production qui contribuent la ralisation de
son activit conomique (Gresse, 1994).
2-1-2-2 : La dfaillance financire
Dun point de vue financier, une entreprise est considre comme dfaillante si
elle rencontre des problmes de trsorerie et si elle est incapable de respecter ses
engagements. Si la rentabilit est insuffisante, lexploitation de lentreprise est
menace, puisquelle ne peut plus rmunrer les fonds propres au taux en
vigueur sur le march. Dans ces conditions, il sera mieux ais pour la firme de
se procurer de nouveaux fonds propres puisquelle nest pas en mesure de les
rmunrer. Elle devra alors solliciter une nouvelle ligne de crdit afin dassurer
la poursuite de son activit.

10

Source : Crucifix et Derni (1992)

Ce recours aux fonds extrieurs, entrainera des charges financires

supplmentaires qui contribueront dtriorer le rsultat financier. De mme
lentreprise peut connaitre des problmes de liquidit dans le cas ou ses
disponibilits de lexploitation ne suffisent pas couvrir lensemble de ses
dpenses (Bal et Al, 2010).
Linteraction entre linsuffisance de liquidit associe une rentabilit ngative,
a pouss Ooghe et Van Wymeeresh (1990) distinguer quatre catgories
dentreprises sur la base de leur tat de sant. La figure ci-dessous rsume cette
situation :

Figure 2 : Etat de sant financire de lentreprise11.

2-1-3 : La cessation de paiement
La cessation de paiement correspond ltat dune entreprise justifiant
louverture dune procdure collective. La cessation de paiement dmontre
limpossibilit dune socit faire face son passif exigible avec son actif
disponible.

11

Source : Ooghe et Van Wymeeresh

La cessation des paiements conduit inexorablement la dfaillance juridique qui

est la sanction lgale de la dfaillance financire et la constatation juridique
de linsolvabilit de lentreprise qui la soumet au contrle de la justice . Elle
signifie dans la majorit des cas, la disparition court terme de lentit
conomique. Sur ce plan, deux situations peuvent conduire la constatation
juridique de lentreprise en difficults. La plus critique est la cessation de
paiement. Elle dclenche louverture dune procdure de redressement judiciaire
qui aboutira soit la restructuration de lentreprise soit sa liquidation. Le
second cas possible est la situation financire difficile. En effet, les difficults
financires sont toujours lorigine immdiates de la dfaillance, puisque
louverture dune procdure collective doit tre dclenche lorsque lentreprise
narrive plus respecter ses engagements financiers avec les moyens dont elle
dispose. Ces difficults apparaissent comme une cause de dfaillance dans
environ 42% des cas. Effectivement, les entreprises peuvent se retrouves dans
limpossibilit dhonorer leurs obligations, en raison dune trsorerie
insuffisante, de difficult dobtention de crdit ou encore dune conjoncture
conomique dfavorable, mme si cette situation nest que passagre. Dans ce
cas il ne sera pas opportun de sanctionner un dbiteur confront des difficults
passagres et qui nest pas en tat de cessation de paiement, cette situation ne
sera effective que si une situation grave se prolonge dans le temps et peut
savrer sans issus.

CHAPITRE 2 : LES CAUSES DES DIFFICUTES DES ENTREPRISES

Pour dfinir une stratgie efficace, l'organisation doit tout d'abord procder un
diagnostic stratgique. Il repose sur l'analyse du pass, la recherche
d'explications et un effort de causalit. Ce chapitre prsentera les principaux
outils de diagnostic stratgique ainsi que les rsultats de lanalyse diagnostique
dans loptique daider le lecteur la comprhension et la manipulation de ces
dmarches danalyse.
Section 1 : les outils danalyse des difficults des entreprises
1-1 : Lanalyse diagnostic interne
Lanalyse interne permet de raliser un diagnostic de lentreprise qui fait tat de
ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l'organisation
d'identifier ses atouts et ses handicaps, tant sur le plan organisationnel que sur
celui de la gestion, la production et des ressources humaines. Il peut tre
prsent en deux temps : lanalyse des ressources et celle des comptences.
1-1-1 :Lanalyse des ressources internes de lorganisation
Le diagnostic interne (effectu au plan global ou pour chaque domaine
dactivit) dbute par une analyse des ressources de lorganisation. Cette analyse
permet de mettre en vidence les atouts et les faiblesses de lorganisation et
ainsi, de mieux apprcier sa position face ses concurrents sur ses marchs. Les
ressources peuvent tre tangibles ou intangibles.
1-1-1-1 : Le diagnostic des ressources tangibles
Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources physiques ainsi
que sur les ressources financires de lorganisation. Les ressources physiques
sont lies aux possibilits de production et influencent la position de
lorganisation en termes de cots et de qualit. Elles comprennent les
caractristiques des quipements, des installations, des usines, notamment en

termes de taille, de localisation et demplacement privilgi, dvolution

technique, de flexibilit. Les ressources financires incluent toutes les sources
de financement de court, moyen et de long terme. Il sagit en particulier
dtudier la capacit dautofinancement de lorganisation, son endettement
(lentreprise doit surveiller son taux dendettement pour ne pas perdre toute
solvabilit), la qualit de ses relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires,
banquiers, etc.).
1-1-1-2 : Le diagnostic des ressources intangibles
Le diagnostic des ressources intangibles de lorganisation porte sur lvaluation
de plusieurs catgories de ressources, moins visibles que les ressources
tangibles. Dans le domaine des ressources humaines, bien au-del de laspect
quantitatif, il est ncessaire de prendre en compte la ressource intangible
constitue par les diffrents savoirs, qualifications et savoir-faire du personnel,
son adaptabilit, sa motivation ou sa capacit dinnovation.
Les ressources technologiques, notamment les brevets et les autres sources
dinnovation comme les investissements en recherche et dveloppement, doivent
aussi tre analyses en dtail, tout comme les forces et les faiblesses dune
organisation dans le domaine de la mercatique. Enfin, lanalyse dautres
ressources immatrielles, comme celles ayant trait la rputation ou limage
de lorganisation (notamment au travers dune marque), sa notorit ou une
qualit de service, sont aussi inclure dans le diagnostic des ressources
intangibles.
Les ressources tangibles et intangibles sont values par rapport deux critres :
leur valeur pour les clients, cest--dire leur capacit crer une
diffrence par rapport aux ressources des concurrents (comme cela peut
tre le cas dune marque) ;

 leur exclusivit pour lorganisation par rapport celles des concurrents

(par exemple, localisation exceptionnelle dun point de vente ou dtention
de brevets).
Cela permet de dterminer si les ressources constituent pour lorganisation une
force (sous-tendant un avantage concurrentiel) ou une faiblesse.
1-1-2.Lanalyse des comptences de lorganisation
Si les ressources dtenues par lorganisation sont importantes, la manire dont
elle les utilise importe tout autant. Une entreprise peut trs bien possder des
quipements trs modernes, du personnel qualifi ou une marque rpute et ne
pas savoir les utiliser correctement. Cest pourquoi, dans le cadre du diagnostic
interne, lanalyse de ses comptences est indispensable.
Une comptence peut tre dfinie comme un savoir ou un savoir-faire que
lorganisation possde et quelle sait utiliser dans le cadre de ses diffrents
processus. Ainsi on distingue :
Les comptences des salaris : le diagnostic est satisfaisant si les
comptences actuelles sont adaptes aux besoins du march. Si, en
revanche, on constate un dcalage, il est important que l'organisation
ragisse et cherche acqurir les comptences ncessaires au maintien de
la comptitivit. Elle dispose de plusieurs moyens pour accrotre ces
comptences : recruter de nouveaux salaris qui dtiennent les
comptences manquantes, former des salaris en poste, mettre en valeur
les comptences individuelles des salaris, mettre en place une veille
concurrentielle, matriser les nouvelles technologies, innover. Les
comptences humaines sont difficiles valuer, mais elles sont
primordiales pour l'organisation : difficilement reproductibles, elles
reprsentent un atout incomparable face la concurrence ;

 les comptences managriales : le dirigeant doit tre apte grer le

personnel et les activits de lentreprise.
Enfin, le savoir-faire technique est prendre en compte : il regroupe les
procds techniques utiliss, la matrise des technologies, la qualit, etc.
Autres points essentiels : l'approvisionnement et la logistique, sans
oublier les systmes d'information qui forment aujourd'hui le centre
nerveux des organisations.
Lidentification de ses comptences par une organisation lui permet de connatre
ses sources davantage concurrentiel et de dfinir une stratgie pertinente par
rapport ces comptences. Il est donc important que lorganisation identifie ses
comptences pour assurer leur durabilit et les prserver.
1-2 : Lanalyse diagnostic externe : analyse de lenvironnement
Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne
pour tablir un diagnostic stratgique solide. Lanalyse externe conduit
lidentification des menaces et des opportunits que lentreprise rencontre dans
son environnement, tant sur le plan du micro environnement, que sur celui du
macro environnement.
Le microenvironnement concerne tous les lments proches de l'organisation
et qui ont une influence directe. Ce sont, par exemple, les salaris, les clients, les
fournisseurs, les concurrents. De manire gnrale, le micro environnement est
reprsent par les partenaires de l'organisation. Le macro environnement,
quant lui, regroupe des lments sur lesquels l'organisation peut difficilement
agir.
1-2-1.Menaces et opportunits du miro environnement
Le miro environnement constitue lenvironnement proche ou immdiat de
lentreprise. On le qualifie galement de spcifique car il est propre chaque

entreprise ou secteur dactivit. Il regroupe les lments qui vont avoir une
influence directe sur lentreprise mais sur qui lentreprise pourra aussi agir.
Outre les concurrents il comprend toutes les parties prenantes lentreprise.
Dans les annes 1980, M. Porter a mis en vidence les diffrentes forces qui
dterminent la concurrence au sein dun secteur dactivit constitu dun
ensemble dentreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi
que la rentabilit de ce secteur. Ces forces sont au nombre de cinq (5).
Ce modle permet de dfinir la position concurrentielle de l'organisation grce
l'apprciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients
et ses concurrents. On peut citer :
La rivalit entre les firmes existantes
Il sagit dvaluer lintensit concurrentielle. Elle dpend de plusieurs facteurs :
la structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou
lorsque les entreprises sont de taille quivalente, la concurrence est
gnralement forte car chaque entreprise a tendance chercher accrotre sa
part de march. Cest le contraire si le secteur est trs concentr et domin par
une ou quelques entreprises ;
le taux de croissance du secteur dactivit : sil est faible, la concurrence entre
les entreprises est trs vive car elles doivent se partager le march ; elles se
livrent donc une lutte acharne pour augmenter leur propre part de march ;
le degr de diffrenciation des produits : lorsque les produits sont
indiffrencis, les clients peuvent les acheter nimporte quelle entreprise. Les
cots de transfert dune entreprise lautre sont trs faibles pour eux, ce qui
renforce la rivalit entre les entreprises en place ;
les cots fixes et les barrires la sortie : les cots fixes poussent les
entreprises accrotre leur volume de production pour bnficier dconomies

dchelle et donc sengager dans une concurrence intense par les prix. Par
ailleurs, lexistence de fortes barrires la sortie (actifs trs spcialiss lis une
activit, existence de synergies entre plusieurs domaines dactivit) empche
les entreprises de quitter facilement leur secteur dactivit, ce qui accrot encore
la concurrence entre les entreprises de ce secteur.
Le pouvoir de ngociation du client
Les clients (consommateurs finals ou distributeurs) peuvent disposer dun
pouvoir qui limite la marge de manuvre de lentreprise dans son secteur
dactivit. Lintensit de leur pouvoir dpend en particulier des lments
suivants :
leur nombre et les quantits achetes : moins ils sont nombreux ou plus ils
achtent dimportantes quantits, plus leur pouvoir est fort. Ils peuvent en effet,
faire jouer la concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix et des
conditions satisfaisantes pour eux ;
le nombre et la dispersion des fournisseurs : plus ceux-ci sont nombreux et
disperss, plus le pouvoir de ngociation des clients est lev, car leurs
fournisseurs ne sont pas en mesure de sorganiser face eux ;
lexistence de sources dapprovisionnement de remplacement et les faibles
cots de transfert dun fournisseur lautre : dans ce cas, le pouvoir de
ngociation des clients est fort puisquils peuvent mettre les fournisseurs en
concurrence et en changer moindre cot ( condition quils ne soient pas
sensibles limage de marque des produits achets et/ou leur rapport
qualit/prix).
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Lanalyse du pouvoir de ngociation des fournisseurs est lie celle du pouvoir
de ngociation des clients. Si lintensit du pouvoir des clients est forte, cela

signifie que celui des fournisseurs est faible. Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs est lev sils sont concentrs et donc en mesure dimposer leurs
conditions leurs clients, surtout si ceux-ci sont nombreux et disperss. Il en est
de mme si les produits quils fournissent sont difficilement remplaables par
dautres ou sils sont indispensables lactivit de leurs clients.
La menace de nouveaux entrants
Il sagit dtudier les risques dentre dentreprises dans le secteur dactivit.
Cette menace dpend de deux lments :
lexistence de barrires lentre, cest--dire de facteurs qui imposent aux
entrants potentiels des cots levs par rapport ceux supports par les
entreprises en place et gnent de ce fait une entre (ex. : conomies dchelle,
brevets, image de marque ou notorit des entreprises dj prsentes) ;
la crdibilit et la possibilit de riposte des entreprises dj en place : elle est
lie par exemple la plus ou moins forte rputation dagressivit de ces
entreprises.
La menace de produits ou services de substitution
Ces produits ou services rpondent aux mmes besoins que les produits
actuellement existants dans le secteur dactivit. Ils peuvent venir les remplacer
sils offrent des possibilits intressantes par rapport eux (par exemple au
niveau technologique, au niveau de la qualit ou au niveau du prix) et dans la
mesure o ils ne gnrent pas de cots de conversion importants pour les
utilisateurs.
On peut y ajouter linfluence et le pouvoir de lEtat qui participe au paysage
concurrentiel notamment au niveau de la rglementation (norme etc.) mais aussi
de sa participation dans le financement dun projet (subventions), les accords
quil passe avec des partenaires internationaux, etc.

Aprs avoir analys les forces de la concurrence au sein dun secteur dactivit
dans son ensemble, il faut tudier la position de lentreprise et celle de ses
concurrents dans ce secteur. Comme le montre M. Porter, cela passe par
lidentification des groupes stratgiques dans un secteur donn (on parle de
carte des groupes stratgiques). Un groupe stratgique rassemble des
entreprises dun mme secteur dactivit qui adoptent des stratgies similaires.
Dterminer les groupes stratgiques existants est utile lentreprise. Elle peut
ainsi :
savoir qui sont ses concurrents directs, cest--dire ceux qui appartiennent au
mme groupe stratgique quelle et avec lesquels la concurrence intragroupe est
donc intense (ex. : le Crdit Mutuel et le Crdit Agricole appartiennent au mme
groupe stratgique des banques de dtail gnralistes sadressant des clients
niveau dpargne faible ou moyennement lev) ;
reprer lensemble des groupes existants dans le secteur dactivit pour
comprendre la stratgie des autres entreprises et connatre les FCS dans les
diffrents groupes stratgiques ;
tudier la possibilit de changer de groupe stratgique et la pertinence de cette
dcision. Cette mobilit entre les groupes stratgiques est fonction de lexistence
de barrires la mobilit entre les groupes, barrires qui peuvent tre leves
(ex. : pour entrer dans le groupe des constructeurs automobiles sportifs, Citron
doit dvelopper une image de marque comparable celles des entreprises de ce
groupe, ce qui ncessite des investissements importants et risqus que
lentreprise ne consentira sans doute pas).
Dautres outils sont possibles :
Lanalyse et la connaissance du march
Comment tudier le march ?

Pour connatre son march et effectuer une segmentation marketing, lentreprise

peut utiliser plusieurs outils et techniques :
les outils danalyse du march lui permettent dvaluer le nombre de
consommateurs : clients actuels (de lentreprise et de ses concurrents),
non-consommateurs relatifs (individus qui nachtent pas le produit mais
sont susceptibles de le faire), non-consommateurs absolus (individus qui
nachteront jamais le produit). Ex. : enqutes par sondage, entretiens
individuels ou de groupes, panel de consommateurs ;
les outils danalyse du comportement du consommateur permettent de
comprendre les facteurs qui linfluencent. Ex. : entretiens, observation du
comportement de consommateurs mis en situation relle ;
les outils de prvision de la demande. Ex. : prvisions des vendeurs,
enqutes sur les intentions dachat, etc.
Pourquoi tudier le march ?
tudier le march permet lentreprise de connatre les volutions de
lenvironnement et notamment celles de son march actuel pour pouvoir ragir
au plus vite et dfinir une stratgie adapte. Cela lui permet aussi de runir des
informations sur le march auquel elle envisage de sadresser (par exemple
ltranger) de faon dcider quel type de stratgie elle va mener. Par exemple,
cest grce une bonne connaissance du march franais des soins capillaires
que Nivea a pu dfinir sa stratgie et lancer un nouveau shampooing pour
femmes.
1-2-2.Menace et opportunit du macro environnement
Le macro environnement est lenvironnement gnral de lentreprise. Il est
commun un grand nombre dentreprise exerant des activits diffrentes. Il
comprend des variables qui vont influencer lentreprise alors que celle-ci, ne
pourra avoir qu une influence trs faible voire nulle sur ces variables qui, vont

gnrer des contraintes pour lentreprise qui devra les intgrer dans son
orientation stratgique et dans le fonctionnement de sa structure. Le macro
environnement peut tre dcrit laide de la mthode PESTEL qui est issue du
modle LCAG12. La mthode PESTEL qui, a pour but de prciser lanalyse de
lenvironnement gnral, va le dcomposer en six (6) catgories :
Politique : stabilit du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce
extrieur, systme de protection sociale ;
conomique : niveau de vie du pays, taux de chmage, taux dinflation, taux
dintrt ;
Sociologique : caractristiques dmographiques, volution des modes de vie,
niveau dducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail ;
Technologique : dpenses globales pour la R&D, volution des infrastructures
(communication, transport), nouvelles dcouvertes et diffusion de ces
dcouvertes ;
cologique : prise de conscience de la ncessaire protection de
lenvironnement, lois sur la protection de lenvironnement, recyclage des
dchets, consommation dnergie ;
Lgale : droit du travail, normes dhygine et de scurit, droit de la
concurrence, droit de la proprit intellectuelle.
Cette mthode permet de reprer les composantes de lenvironnement de
lentreprise qui volue (sachant que ce nest pas le cas de toutes les composantes
et que leur influence peut tre diffrente de lune lautre) et de les hirarchiser.
Lobjectif est de dterminer celles qui reprsentent une relle menace ou une
vraie opportunit pour lentreprise.
12

Ce modle connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, constitue le premier modle daide la
formulation stratgique.

La mthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une
dynamique densemble et de dgager des tendances structurelles (tendance la
mondialisation des conomies, tendance au dveloppement technologique).
Pour surveiller les volutions de son environnement global et anticiper ses
changements, lentreprise effectue une veille (ex. : veille technologique,
juridique, conomique).
- Pour tre efficace et permettre lentreprise de dtenir un avantage sur ses
concurrents, cette veille suppose la mise en place dun dispositif organis dans
lentreprise. Ce dispositif ncessite dabord que les besoins en information de
lentreprise soient bien dfinis puis que les salaris concerns par la veille soient
identifis (et leur rle dfini) ainsi que les sources dinformations utiles. Ce
nest quensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces
informations sont enfin traites par lentreprise et communiques aux intresss
afin que les dcisions adaptes soient prises. Cest par exemple grce la veille
quelle a mene et qui lui a permis dvaluer les problmes de dpendance des
personnes ges en Asie que la SCOR, entreprise franaise de rassurance, a pu
tre la premire dvelopper un produit dpendance en Core du Sud.
- Aujourdhui, lintelligence conomique (IE) se dveloppe dans les entreprises ;
elle concerne la matrise et la protection de linformation stratgique
pertinente pour tout acteur conomique . Il sagit dune pratique qui va au-del
de la veille puisquelle y ajoute lutilisation des informations obtenues pour
exercer des pressions sur lenvironnement et le modifier.
Le tableau suivant, inspir des travaux de Power et al. (1986), permet de prciser
les lignes directrices caractristiques des approches interne et externe.

Tableau 1. Les grands axes de lvaluation interne et externe.

Variables de lenvironnement de

Variable dterminant les forces et

lentreprise

faiblesses de lentreprise

Changements socitaux : changement

des gots du client,
volution dmographique

Marketing : qualit du produit,

gammes, diffrenciation, part de
march, services

Changements politiques :
nouvelle lgislation, nouvelles
priorits en matire dapplication

R&D : capacits de R&D sur

les produits, sur les processus,
capacits des usines pilotes

Changements conomiques :
taux dintrt, taux de change,
changement dans les revenus
individuels

Systme de gestion de linformation

: rapidit et ractivit,
qualit de linformation, capacit
dexpansion

Changements concurrentiels :
adoption de nouvelles technologies,
nouveaux concurrents,
variation des prix, nouveaux
produits

quipe de direction : comptences,

esprit dquipe, exprience,
coordination de leffort

Changements en matire
dapprovisionnement
: changement
des cots, changements de
loffre, changement du nombre
de fournisseurs
Changement du march :
nouvelles utilisations du produit,
nouveaux marchs, obsolescence
des produits.

Source : adapt de Power et al. 1986.

Oprations : contrle des

matires premires, capacits de
production, gestion des stocks,
contrle qualit, installations et
quipements
Finance : puissance financire,
puissance oprationnelle, ratios
de bilan, rapports avec les
actionnaires
Ressources humaines : systmes
de gestion, comptences
du personnel, taux de rotation,
moral, dveloppement du
personnel.

Section 2 : les rsultats de lanalyse diagnostique

Devant la progression alarmante des dfaillances dentreprises de nombreuses
recherches et tudes ont t faites. Ainsi pour mieux comprendre et prvenir la
dfaillance de lentreprise, il est ncessaire de remonter jusqu lorigine des
difficults. Seul une rflexion relative aux causes de la dfaillance permet un
redressement durable de la situation de lentreprise (Argenti, 1976).
2-1 : Les causes lies la gestion interne de lentreprise
Les causes lies la gestion interne de lentreprise peuvent galement tre
organises en plusieurs facteurs :
2-1-1 : Les facteurs lis aux problmes managriaux
Les problmes managriaux au sein de lentreprise sont gnralement lis
trois sous dimensions : le manque de comptences, de qualits et de motivation
du management (Ooghe et Waeyaert, 2004).
Le manque de comptences
On recense le manque de comptences techniques de lactivit, le manque de
comptences en gestion (financire, oprationnelle, stratgique, commerciale,
etc.) ainsi que la formation et lexprience insuffisante du management. Le
manque de capacits danticipation (=la planification), dadaptation (= la
flexibilit de lentreprise) et de contrle sont galement frquemment voques
dans la littrature.
Les qualits personnelles du management (personnalit)
Lattitude de lquipe dirigeante face au risque, linnovation et au prestige ont
un impact sur la performance de lentreprise. On note galement que la capacit
de dlgation, la confiance en soi, le charisme dgag par les responsables ainsi

que le ralisme dont ils font preuve sont souvent prsents dans la littrature
comme des facteurs ayant un impact sur le succs ou lchec de lentreprise13.
Linsuffisance de motivation
Trois types de problmes sont recenss :
Premirement, labsence de motivation pour diverses raisons : mauvais climat,
problmes personnels, etc. Deuximement, la cration de lentreprise ou lentre
dans le management de lentreprise pour une motivation cache : alternative au
chmage, volont de fournir un emploi aux membres de la famille, etc.
Troisimement, une confusion entre les intrts financiers purement personnels
et les intrts de lentreprise.
2-1-2 : Les facteurs lis aux ressources de lentreprise
Le manque ou linadquation des ressources immatrielles, humaines,
techniques et financires de lentreprise sont intrinsquement lies aux
problmes managriaux ainsi qu lenvironnement externe de lentreprise. En
effet, le management et lenvironnement externe dterminent la qualit et la
quantit des ressources disposition de lentreprise. Lquipe dirigeante peut
notamment allouer lentreprise des ressources insuffisantes (sous-capitalisation
ds le dpart, manque dautofinancement, sous-estimation ou surestimation des
investissements ncessaires, etc.) ou inadaptes (recrutement de personnes non
qualifies, achat doutils insuffisamment spcialiss, etc.). Paralllement cela,
lenvironnement de lentreprise peut galement tre lorigine des ressources
problmatiques de lentreprise. Par exemple, la raret de certaines matires
premires est frquemment voque dans la littrature.
2-1-3 : Les facteurs lis la gestion de lentreprise
Ces facteurs ont t organiss selon les 4 axes de la BSC14.
13

Argenti, 1976 ; Liefhooghe, 1997 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.

Premirement, les facteurs de dfaillance relatifs laxe Politique

dinnovation et dapprentissage les plus couramment exposs dans la
littrature sont :
- Des problmes de stratgie. On note labsence de planification stratgique ainsi
quune planification ou une implmentation de la stratgie inadaptes/errones :
comportements stratgiques risqus, pas de diversification ou diversification
trop grande, etc. La mauvaise gestion de la croissance de lentreprise est une
erreur stratgique galement frquemment voque15.
- Une politique dinvestissement inefficient : surinvestissement, manque
dinvestissements, investissements inappropris (investissements importants
pour une commande ponctuelle par exemple).
- Labsence ou linadquation dune vritable stratgie dinnovation, intgrant
la fois les potentialits techniques et surtout immatrielles de lentreprise ainsi
que les attentes et les besoins rels de ses marchs, actuels ou en devenir.
- Labsence de rorientation ou une rorientation inadapte des comptences
(cls) de lentreprise : absence de formations, pas de recensement des
comptences (actuelles et ncessaires), de description des fonctions, etc. (Kaplan
et Norton, 1996).
- Des problmes de gouvernement dentreprise : manque dunit/discorde
entre les actionnaires, les dirigeants/grants.
Deuximement, les facteurs de dfaillance en matire de Politique
commerciale les plus frquemment voqus dans la littrature sont :
- Une quipe de vente dmotive et inefficace (Ooghe et Waeyaert, 2004).
- Labsence ou linefficacit de la publicit (Ooghe et Waeyaert, 2004).
14
15

Kaplan et Norton, 1996.

Malecot, 1981.

- La dpendance excessive lgard de quelques clients trs importants.

- La difficult crer une relation de proximit avec le client.
- Un jugement fautif du march (Ooghe et Waeyaert, 2004) : on note
particulirement lidentification imprcise des attentes des clients (notamment
en termes de services connexes) et les difficults comprendre les mcanismes
dvolution des attentes et besoins des marchs et sadapter aux changements.
- Lentre sur des nouveaux marchs sans une analyse suffisamment
approfondie de leurs potentialits et de ladquation de loffre de lentreprise
pour ce march.
- La difficult tablir un prix de vente conciliant la fois la structure de cot
relle de lentreprise, la valeur perue de loffre de lentreprise et loffre de prix
de la concurrence directe ou indirecte (Brilman, 1982).
- Labsence ou la diminution de limage de lentreprise.
- Un manque de suivi des paiements des clients (Newton, 1985).
Troisimement, les difficults lies la Politique oprationnelle les plus
gnralement recenses dans la littrature sont :
- La localisation problmatique de lentreprise, soit en terme de lieu
(loignement trop important des facteurs de production, emplacement peu
visible ou difficilement accessible pour les clients, etc.), soit en termes de
btiment (manque de place, frais fixes trop importants, btiment vtuste, etc.)
(Newton, 1985).
- Une gestion problmatique des ressources humaines : difficult de
recrutement, mauvais climat social, manque de responsabilisation du personnel,
problme de culture dentreprise, etc. (Ooghe et Waeyaert, 2004).

- Une mauvaise gestion et organisation des diffrents maillons de la Chane de

Valeur interne de lentreprise (gestion des achats, gestion des stocks, gestion
de la production, gestion de la distribution, pour lessentiel).
- La difficult coordonner les diffrents processus et activits mis en uvre au
quotidien au sein de lentreprise (faible congruence des buts au sein de
lentreprise, perception partielle et incomplte des besoins et attentes des autres
maillons de lentreprise, ).
Quatrimement, les facteurs de dfaillance lis la Politique financire et
comptable de lentreprise principalement mis en vidence dans la littrature
(Ooghe et Waeyaert, 2004) sont :
- Labsence dinformations comptables ou une comptabilit dficiente.
- Une gestion financire problmatique. On note particulirement labsence ou
le manque de justesse des prvisions, des budgets et une dficience dans le
contrle des cots et dans le calcul des prix de revient.
- Une mauvaise structure financire de lentreprise (mauvais quilibre bilantiel) :
financement des besoins long terme par des moyens court terme, besoin en
fonds de roulement non couvert, etc.
- Des problmes de suivi administratif.
2-1-4 : Les facteurs lis la position stratgique de lentreprise
Cette dernire se compose de deux lments : la valeur/lattrait des activits de
lentreprise (intrt prsent par ces activits pour lentreprise en fonction de ses
forces, ses faiblesses et des attentes des clients) et la position concurrentielle de
lentreprise dans chaque activit (position par rapport ses concurrents directs)
(Atamer et Calori, 1993).

Une entreprise dfaillante verra, au cours du temps, sa position stratgique se

dtriorer en parallle avec la dgradation de ses ressources et de sa gestion
suite des interactions multiples entre les quatre dimensions expliques
prcdemment. Ainsi, ses activits perdent de la valeur et/ou sa position
concurrentielle saffaiblit (Martinet, 1988).
2-2 : les causes lies lenvironnement externe de lentreprise
Les causes de dfaillance lies cette dimension fondamentale peuvent tre
organises en deux sous-ensembles : les facteurs lis lenvironnement gnral
et ceux lis lenvironnement concurrentiel de lentreprise.
2-2-1 :Lenvironnement gnral
Lenvironnement macro-conomique et son volution peuvent avoir un impact
sur lentreprise. Les facteurs de dfaillance de lentreprise lis ce sousensemble peuvent tre rpartis en quatre groupes16.
- Les facteurs politiques/lgaux : changements politiques, volution du droit de
la faillite, etc. Tout dirigeant doit tre au courant des mesures sociales la suite
de lapplication des nouvelles lois, des nouveaux prlvements fiscaux, des
contraintes juridiques qui viennent pour modifier la gestion dune entreprise et,
enfin, des alas rglementaires tels que la rduction du temps de travail, la
cinquime semaine de congs pays, le temps allou aux reprsentants du
personnel, etc. la non maitrise de ces lments composant lenvironnement
lgislatif de lentreprise par son ou ses dirigeants va se rpercuter, sans aucun
doute, ngativement sur sa performance et sa survie.
- Les facteurs conomiques : conjoncture conomique dfavorable, diminution
du pouvoir dachat, diminution du crdit disponible, pression fiscale trop forte,
etc.
16

Liefhooghe, 1997 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.

- Les facteurs sociaux : changement de mode par exemple.

- Les facteurs technologiques : bouleversements technologiques notamment.
2-2-2 :Lenvironnement concurrentiel
Afin danalyser lenvironnement concurrentiel, nous avons choisi de prsenter
les causes potentielles de dfaillance de lentreprise selon le modle des cinq
forces de Porter17.
Premirement, en ce qui concerne la rivalit entre les concurrents tablis, les
lments les plus frquemment voqus sont lintensit de la lutte entre
concurrents, la modification du paysage concurrentiel, la concentration
gographique et les faillites en cascade , notamment importantes dans les
secteurs fortement intgres au sein desquels les relations avec les autres
composantes de la chane de valeur industrielle sont troites.
Deuximement, lentre de nouveaux concurrents (travaillant moins cher,
offrant une meilleure qualit, utilisant une nouvelle technologie, etc.) sur le
march peut tre la base de la dfaillance de lentreprise.
Troisimement, en matire de pouvoir de ngociation des clients, nous retenons
la dfaillance de clients ainsi que la difficult se faire payer, un dclin gnral
dans la demande, une clientle rcente volatile et donc difficile grer et les
faillites en cascade de clients.
Troisimement, les principales causes de dfaillance lies aux fournisseurs sont
la dfaillance dun fournisseur important, la dtrioration des relations avec les
fournisseurs et les faillites en cascade. Finalement, lorigine des difficults de
lentreprise peut tre lie lapparition de produits de substitution et notamment
la naissance de nouveaux produits issus de bouleversements technologiques
non prvus ou non identifis (Brilman, 1982).
Des facteurs accidentels peuvent galement tre lorigine de la dfaillance de
lentreprise. Les causes les plus voques dans la littrature sont les catastrophes
17

M. Porter, 1980.

naturelles (tremblement de terre, inondations, etc.), les incendies, les

cambriolages, le dcs inopin du dirigeant, la fraude, les litiges avec les
partenaires privs ou public, les malversations internes lentreprise18.
Nanmoins, il est important de noter que lenvironnement externe de lentreprise
semble avoir un impact moins important sur la dfaillance de lentreprise que les
problmes managriaux.
Aprs avoir tudi lentreprise en difficult du ct des dfinitions, des
caractristiques de la notion, ainsi que lanalyse des diffrentes causes qui sont
lorigine des difficults et conduisant la dfaillance, il est ncessaire
dvaluer les mesures de redressement des entreprises. Ceci fera lobjet de notre
deuxime partie.

18

Newton, 1985 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.

Aprs avoir fait le tour du cadre thorique dune entreprise en difficults, il est
ncessaire dexaminer les mcanismes de redressement des entreprises en
difficults. Notre rflexion portera sur linventaire des mesures de
redressement et sur les mesures concordataires des entreprises en difficults.

Chapitre 1 : linventaire des mesures de redressement des entreprises en

difficults
Linventaire des mesures de redressement des entreprises en difficults sera
examine en deux sections, la premire portera sur les mesures financires et
la seconde sur les mesures judiciaires.

Section1 : Les mesures financires

1-1: La conversion des dettes financires en actions ou parts sociales au capital
Il arrive frquemment, lorsque la situation financire d'une entreprise s'est
suffisamment dtriore, qu'elle ne soit plus en mesure d'assurer le
remboursement de ses dettes, ni de ses emprunts. La mise en place d'un plan
de restructuration de la dette de l'entreprise dbitrice est alors susceptible de
conduire l'entreprise crancire ou prteuse estimer opportun, plutt que de
perdre tout ou partie de sa crance, de convertir cette dernire en actions de
l'entreprise dbitrice. Au plan juridique, la libration d'actions nouvelles par
compensation de crance est subordonne d'aprs l'Acte Uniforme de l'OHADA
relatif au Droit des Socits, une triple condition, de certitude, de liquidit et
d'exigibilit de la crance. Des dispositions des alinas 1 et 2 de article 562 de
l'Acte Uniforme susvis, Le capital social est augment, soit par mission
d'actions nouvelles, soit par majoration du montant nominal des actions
existantes.
Les actions nouvelles sont libres, soit en espces, soit par compensation avec
des crances certaines, liquides et exigibles sur la socit, ()..
Cette opration de conversion des dettes permet souvent l'entreprise de
reconstituer sa capacit d'endettement ainsi que sa capacit
d'autofinancement. En incorporant les rserves et les dettes dans le capital de
l'entreprise, sa structure financire et son quilibre financier s'amliorent. Le
montant des dettes diminue, celui de capitaux propres augmente et
l'entreprise parait du coup moins endettes.il convient de prciser que cette
technique est forcment limite en capacit puisque l'augmentation de capital
ne peut alors excder le montant de la dette initial.
1-1-1: Une opration dchange

Pour l'entreprise crancire, se pose, lors de l'augmentation de capital par

compensation de crance, la question de la valorisation des titres de
participation reus en change. L'analyse mene par certains auteurs qui
dcomposent l'opration en une cession de crance suivie d'une acquisition de
titres s'inscrit dans une logique d'change. Selon le Plan Comptable
Gnral(II.6), les biens acquis par voie d'change doivent tre comptabiliss
la valeur vnale de celui des deux lots dont l'estimation est la plus sre.
Comment convient-il alors de valoriser les titres de participation, sur la base de
leur valeur d'utilit, sur la base de la valeur nominale de la crance ou de sa
valeur dcote ? Cette premire approche est donc susceptible de donner lieu
constatation d'une plus-value. Il est galement envisageable d'oprer la
transformation d'un prt ou d'une crance en titres de participation par
virement pur et simple de la valeur nette comptable de la crance au compte
de titres. Dans l'hypothse o la crance a pralablement fait l'objet d'une
provision pour dprciation, cette dernire est alors reprise en rsultat, une
nouvelle provision, de mme montant, devant venir en dduction de la valeur
brute des titres. Cette seconde approche demeure sans incidence sur le
compte de rsultat de l'entreprise crancire. Selon lacte uniforme OHADA,
pour les es actionnaires-fondateurs de l'entreprise dbitrice, la conversion des
crances en titre de capital pourrait avoir, selon la proportion de participation,
prise par le prteur, un effet de dilution plus ou moins important, avec une
rpercussion sur les dividendes futurs distribuer aux actionnaires de
l'emprunteur. Par ailleurs, dans le cadre d'une rorganisation judiciaire de
l'entreprise la possibilit de convertir les crances en titre de capital pourrait se
heurter des dsaccords entre cranciers et actionnaires surtout par rapport
au point central de la valorisation de la conversion ou de l'apport dans leur
diffrente comptabilit.
1-1-2 : Le parallle dbiteur/crancier
Un autre raisonnement semble envisageable, fond sur le fait que la libration
d'actions nouvelles par compensation avec une crance ne constitue qu'une
modalit de libration, l'image de celle ralise en numraire. Il conduit
traiter les oprations de manire symtrique, dans les livres de l'entreprise
dbitrice, mettrice des actions nouvelles, et dans ceux de l'entreprise
crancire qui souscrit l'augmentation de capital. Chez la premire, la

dcomposition des critures selon les modalits retenues en prsence d'une

augmentation de capital effectue en numraire, conduit constater
l'augmentation de capital (capital et primes) avec pour contrepartie un compte
d'actif "capital souscrit appel non vers". La compensation entre ce compte
d'actif et la dette conduit constater une augmentation de capitaux propres
gale au montant de la dette. Par symtrie, l'entreprise crancire comptabilise
les titres de participation sur la base du prix d'mission des actions gal, au cas
prsent, celui de la crance avant dcote, avec pour contrepartie une dette
de mme montant. L'opration de compensation se traduit, chez l'entreprise
crancire, par la comptabilisation d'un profit gal l'ventuelle provision pour
dprciation de la crance. Il est toutefois vraisemblable que l'examen de la
valeur d'utilit des titres conduise reconstituer une provision pour
dprciation annulant le profit prcit. Si l'augmentation du capital social par
conversion de crances en actions peut s'oprer au moyen de crances
ordinaires ou de crances dj reprsentes par une valeur mobilire, l'on
pourrait alors dcomposer l'opration en une cession de crance suivie
immdiatement d'une acquisition de titres ou encore avancer que, la libration
d'actions nouvelles par compensation avec une crance ne constitue qu'une
modalit de libration, l'image de celle ralise en numraire.
Mme si une telle opration devrait tre valide par l'assemble gnrale
extraordinaire des actionnaires seule comptente pour dcider d'une
augmentation du capital social, toujours est-il que les crances converties en
actions doivent alors faire l'objet d'un arrt de compte, tabli par les
dirigeants sociaux et certifi par les commissaires aux comptes, la libration par
compensation pouvant tre constate par un commissaire aux comptes ou un
notaire.
1-2: La cession de lentreprise
Lorsquune entreprise se retrouve en cessation de paiement, elle est mise en
procdure de redressement judiciaire, soit sa propre initiative, soit
linitiative dun crancier, soit linitiative du tribunal de commerce. Si les
rsultats ne sont pas suffisants pour ponger les dettes, alors lentreprise doit
se tourner vers des acqureurs extrieurs, ce qui nous conduit irrversiblement
la cession dentreprise.

La cession dentreprise a pour but dassurer le maintien dactivits susceptibles

dexploitation autonome, de tout ou partie des emplois qui y sont attachs et
dapurer le passif (Article. 131. Al.3 de lAUPC). Conformment l'AUPC de
lOHADA qui prvoit une cession partielle dactif et une cession globale dactif
par lachat partiel ou global des actifs qui, seffectuent travers un contrat de
vente. Lopration de vente qui suppose une offre dachat manant dun
repreneur nest, en effet, pas une opration ordinaire puisque loffre faite nest
pas accepte par le dbiteur ou par le syndic mais par le tribunal. En pratique,
cette technique de survie est surtout utilise pour les entreprises importantes.
1-2-1 : Les conditions de la cession
Les offres de reprise de lentreprise en difficults peuvent tre dposes ds le
jugement qui ouvre la procdure de redressement judiciaire. Toute offre doit
tre crite et comporter l'indication :
De la dsignation prcise des biens, des droits et des contrats
inclus dans l'offre
Des prvisions d'activit et de financement
Du prix offert, des modalits de rglement, de la qualit des
apporteurs de capitaux et, le cas chant, de leurs garants. Si
l'offre propose un recours l'emprunt, elle doit en prciser les
conditions, en particulier de dure
De la date de ralisation de la cession
Du niveau et des perspectives d'emploi justifis par l'activit
considre
Des garanties souscrites en vue d'assurer l'excution de l'offre
Des prvisions de cession d'actifs au cours des deux annes
suivant la cession
De la dure de chacun des engagements pris par l'auteur de l'offre
Le juge commissaire peut demander des indications supplmentaires. Le
syndic donne au tribunal tout lment permettant de vrifier le caractre

srieux de loffre. Une audience du tribunal est fixe pour examiner les offres
de reprises. Le tribunal retient l'offre qui permet dans les meilleures conditions
d'assurer le plus durablement l'emploi attach l'ensemble cd, le paiement
des cranciers et qui prsente les meilleures garanties d'excution, et arrte un
plan de cession. Le principe tant douvrir la possibilit des tiers dacqurir
tout ou partie de lactif de lentreprise en redressement judiciaire. Lacquisition
de tout ou partie de lentreprise doit avoir pour objectif de maintenir une
partie des emplois ncessaires la poursuite de lactivit de lentreprise.
Cependant, nimporte qui ne peut cependant pas reprendre une entreprise en
redressement. En effet, le code du commerce exclut doffice les parents et
personnes lies aux dirigeants de lentreprise en redressement. Et pour cause :
la cession provoque lapurement du passif. La loi est donc faite de manire ce
que le dirigeant qui a cr le passif impliquant la mise sous redressement
judiciaire ne puisse continuer grer lentreprise par lintermdiaire dun
proche, et ce, sans assumer les consquences de sa gestion passe. A cet effet,
Plusieurs solutions sont possibles.
La cession de lentreprise peut tre totale :
L'intgralit de l'actif est alors cde au repreneur. Ce n'est pas celui qui offre
un prix d'achat le plus important qui a la priorit mais celui qui propose un
rachat qui prserve au mieux les intrts des salaris et de l'entreprise.
La cession peut tre partielle :
Elle porte sur un ensemble d'lments d'exploitation qui forme une ou
plusieurs branches d'activits autonomes.
La cession peut tre assortie dune location grance :
Le locataire grant a l'obligation d'acqurir l'entreprise dans les deux ans du
jugement arrtant le plan. A dfaut, il risque de faire l'objet d'une procdure de
redressement judiciaire ouverte.
1-2-2 : les effets du plan de cession
L'un des effets principaux du plan de cession est de transfrer au cessionnaire
les contrats dtermins par le tribunal et qui sont ncessaires au maintien de

l'activit. Il s'agit des contrats de crdit-bail, de location, de fournitures de

biens ou de services.
A l'gard des cranciers, le plan de cession doit permettre le rglement du
passif. Le jugement rend exigible les dettes non chues. Le prix de cession est
rparti par le commissaire l'excution du plan. En principe, les cranciers sont
pays suivant un rang dtermin. Des exceptions sont cependant prvues.
Les cranciers titulaires de srets spciales grevant des biens
inclus dans la cession se partagent en priorit une quote-part du
prix de cession.
Pour les titulaires de srets immobilires spciales qui ont servi
accorder un crdit l'entreprise pour le financement d'un bien, la
charge des srets est transfre au repreneur qui doit honorer
les chances postrieures la gestion.
Les cranciers titulaires du droit de rtention ne subissent pas les
consquences de la cession. Ils ne sont pas dessaisis du bien
lgitimement retenu.
Le prix de la cession doit tre rgl au comptant, mme sil est parfois possible
dtablir un plan de remboursement des dettes sur la dure. Enfin, du fait de
lacquisition, lentreprise est mise en liquidation lissue du plan de cession :
qui dit plan de cession dit dissolution de lancienne structure juridique. En
revanche, dans la mesure o lancienne structure est dissoute, lacqureur, en
crant une nouvelle structure pour lacquisition, peut bnficier, alors mme
quil reprend une entreprise ayant dj une activit, des aides et exonrations
associes aux nouvelles entreprises. En outre, afin de maintenir lactivit et
dassurer la prennit de lentreprise, lacqureur nest pas tenu de conserver
tous les salaris de lentreprise en redressement : il peut ne conserver que ceux
indispensables au maintien de lactivit prvue. La contrepartie cest que, bien
souvent, lacqureur doit prendre sa charge les congs pays dus. Le plan de
cession peut tre avantageux pour le dirigeant de lentreprise en redressement
bien que cela soit difficile admettre, dans la mesure o cela lui permet
dponger des dettes en contrepartie de la cession de son entreprise. Cest
donc douloureux, mais moins quune liquidation. A plus forte raison parce que
sa cration va continuer vivre, mme si cest sous une autre forme et avec

dautres dirigeants. Toutefois, le cessionnaire a pour obligation de payer le prix

de cession dont le montant, les modalits de payement et les garanties sont
fixs par le tribunal. Tant qu'il n'a pas pay l'intgralit du prix, il ne peut cder
les biens compris dans la cession. Il doit aussi respecter l'inalinabilit de
certains biens prononcs par le tribunal. En cas de difficults d'excution du
plan, le cessionnaire peut demander au tribunal une modification qui ne peut
pas porter sur le prix.
A dfaut de solution ou, de manire gnrale en cas de non-respect de ses
engagements par le cessionnaire, le tribunal peut prononcer la rsolution du
plan. Elle a pour effets de rouvrir la procdure de redressement judicaire
initialement ouverte. Le cessionnaire peut engager sa responsabilit et tre
personnellement soumis une procdure si les difficults d'excution du plan
rvlent une cessation de paiement.
Section 2 : les mesures judiciaires
2-1 : Le redressement judiciaire
En cas d'chec des mesures prventives et lorsque l'entreprise est en tat de
cessation des paiements, elle est susceptible de faire l'objet d'une procdure
de redressement judiciaire. Le redressement judiciaire est une procdure
destine la sauvegarde de lentreprise et lapurement de son passif au
moyen dun concordat de redressement.
2-1-1: Les conditions dapplicabilit du redressement judiciaire
La procdure est applicable toute personnes physiques (commerant) ou
morale (SA, SARL, SNC, SCS) commerante ; toute personne morale de droit
priv non commerante(les socits civiles, les associations, les syndicats, etc.)
et toute entreprises publique ayant la forme dune personne morale de droit
priv (socit participation financire, lEtat, les collectivits territoriales,
etc.).
2-1-1-1 : La saisine du tribunal
Il y a pluralit des personnes aptes saisir le tribunal :
Le dbiteur : cest obligatoire pour lui, il doit saisir le tribunal. La
dclaration doit tre accompagne de documents (situation de

trsorerie, chiffres daffaire, situation sociale de lentreprise). Les

documents doivent tre certifis sincres et valables par le dbiteur. Si le
dbiteur essaye de mentir, la fausse dclaration peut tre rprime
pnalement ;
Les cranciers : ils peuvent demander louverture dun redressement
judiciaire pourvu que cette crance soit certaine, liquide ou exigible.
Cette saisine se fait par voie dassignation qui doit prciser la nature et le
montant de la crance ;
Le ministre public : le procureur de la Rpublique est le gardien de
lordre public. Lentreprise qui ne fait pas face ses engagements peut
provoquer un trouble lordre public. Les demandes douvertures sont
extrmement rares.
Le tribunal : il peut se saisir doffice quand il estime que le dbiteur est
en cessation des paiements. La saisine doffice peut tre dclenche sur
la base dinformations fournies par le ministre public, les commissaires
aux comptes, les membres ou les associs, des personnes morales du
droit priv, etc.
2-1-1-2 : Dlai de saisine
Ils sont trs importants car sanctionns en cas de non-respect (demande
irrecevable, le dbiteur a des risques de voir sa responsabilit civile et pnale
engage).
Le dbiteur : il doit faire sa dclaration dans les trente jours de la
cessation de paiement et la dposer au greffe de la juridiction
comptente contre rcpiss.
Les hritiers du dbiteur dcd : peuvent demander louverture de la
procdure de redressement. Ils ne sont soumis aucun dlai.
Les cranciers : ils peuvent en principe toujours agir. Il y a des
exceptions : quand le dbiteur est dcd, les cranciers ont un an
compter du dcs ; en cas de cessation dactivit, les cranciers peuvent
agir dans le dlai dun an compter de la cessation dactivit (un

commerant cesse son activit au moment de la radiation du registre du

commerce et des socits).
Le TC ou TPI : il peut se saisir doffice tout moment.
2-1-1-3 : La juridiction comptente
La dtermination de la juridiction comptente seffectue selon les rgles de
comptence matrielle et de comptence territoriales prvues aux articles 3 et
4 de lacte uniforme.
La comptence matrielle : il peut sagir de la juridiction commerciale ou
de celle du principe de lunit de la juridiction en Cte dIvoire, savoir le
tribunal de 1re instance. Ces rgles sur la comptence matrielle sont
inspires par le principe de lunit de la procdure. La juridiction
commerciale nest pas comptente pour les contestations attribues
exclusivement aux juridictions administratives, pnales ou sociales.
La comptence territoriale : cest la juridiction dans le ressort duquel les
personnes aptes saisir le tribunal ont leur principal tablissement
(personnes physiques). Si ces personnes ont une personnalit morale,
cest la juridiction du lieu de son sige social. A dfaut du sige social sur
le territoire national, ce sera la juridiction du principal centre
dexploitation qui sera territorialement comptente.
2-1-1-4 : La dcision de la juridiction comptente
Il existe deux tapes dans le processus de dcision qui sont la prparation de la
dcision et le prononc de la dcision :
Prparation de la dcision : le prsident de la juridiction comptente a la
possibilit de dsigner un juge du sige ou toute personne qualifie qui
sera charge dtablir un rapport dans un dlai dtermin. Ce rapport
doit contenir tous renseignements sur la situation et les agissements du
dbiteur ainsi que loffre concordataire faite par celui-ci. La juridiction
comptente dispose dun dlai dau moins trente jours compter de sa
saisine, pour rendre sa dcision.
Le prononc de la dcision : la juridiction comptente doit constater si le
dbiteur est ou nest pas en cessation des paiements. Sil nest pas en

cessation des paiements, elle rejette laction. Sil est en cessation des
paiements et que le concordat est srieux, la juridiction comptente
prononce le redressement judiciaire. Dans le cas o il sagit dune
personne morale en cessation de paiement dont les membres sont
solidairement responsables du passif social, la juridiction doit prononcer
le redressement judiciaire contre chacun de ses membres. La dcision
qui constate la cessation de paiement doit fixer provisoirement la date
de cessation de paiement. Lorsque la date est fixe par la dcision
douverture, elle ne peut lui tre antrieure de plus de 18 mois.
Toutefois, selon larticle 217, la dcision sapplique immdiatement
nonobstant appel ou opposition. La date de cessation de paiement ne
devient dfinitive quaprs lexpiration du dlai dopposition prvu
larticle 88.
2-1-1-5 : Les organes de la procdure du redressement judiciaire et leurs rles
Ces organes sont chargs dintervenir dans le droulement de la procdure
collective. Ces organes sont repartis en deux catgories : les organes judiciaires
et les organes non judiciaires.
Les organes judiciaires :
La juridiction comptente : lacte uniforme ne la cite pas formellement
comme un organe de la procdure. Mais cest en ralit, le premier
organe judiciaire dans le droulement de la procdure. Elle intervient
pour dsigner, remplacer ou voquer les autres organes de la procdure
et prend les dcisions les plus importantes concernant la procdure.
Le juge commissaire : cest un magistrat du sige nomm par la
juridiction comptente. Selon larticle 39, il est charg de veiller au
droulement de la procdure et aux intrts en prsence. A ce titre, il
contrle laction du syndic et des autres organes ; statue sur les
demandes, contestation et revendications relevant de sa comptence ;
fait un rapport la juridiction comptente de toutes contestations nes
de la procdure.
Le ministre public : il doit tre inform du droulement de la procdure
de redressement judiciaire par le juge commissaire. En retour, il doit

communiquer au juge commissaire, les renseignements utiles

ladministration de la procdure collective et provenant de toute
procdure pnale.
Le greffier : bien que non prvu formellement comme un organe de la
procdure, le greffier doit se voir reconnaitre cette qualit pour les
raisons suivantes :
- Cest larchiviste de la procdure car tous les documents et actes de la
procdure sont dposs chez lui ;
- Il assure la publicit des dcisions prises dans le cadre de la procdure ;
- Il intervient dans la vrification et ladmission des crances.
Les organes non judiciaires :
Le syndic : cest un mandataire de justice charg de reprsenter les
cranciers en cas de redressement judiciaire, ainsi que les dbiteurs en
cas de liquidation des biens. Le syndic est nomm par la dcision
douverture, il a lobligation de rendre compte de sa mission et du
droulement de la procdure au juge commissaire selon une priodicit
dfinie par celui-ci.
Les contrleurs : ils sont exclusivement des cranciers du dbiteur. Ils
peuvent tre nomms par le juge commissaire sans que leur nombre soit
suprieur trois. Ils ont pour rle dassister le juge commissaire dans sa
mission de surveillance du droulement de la procdure et de veiller aux
intrts des cranciers.
2-1-2 : les effets de lapplication du redressement judiciaire
Sous ce vocable, il sagit de rendre compte de lensemble des mesures qui vont
sappliquer au dbiteur soumis un redressement judiciaire. Ces mesures sont
diverses, elles sont pour lessentiel contenues dans les articles 52 72 et dans
les articles 107 et 117. Ces mesures concernent les restrictions des droits du
dbiteur.
2-1-2-1 : Les restrictions des droits du dbiteur soumis un redressement
judiciaire

Selon larticle 52, la dcision qui prononce le redressement judiciaire emporte

de plein droit lassistance obligatoire du dbiteur pour tous les actes
concernant ladministration et la disposition de ses biens. Cette assistance
obligatoire est assure par le syndic. Autrement dit, un dbiteur soumis un
redressement judiciaire ne peut accomplir seul des actes dadministration ou
de disposition. Il doit les accomplir avec le consentement ncessaire du syndic.
Cette assistance de lassistance est une remise en cause de la libert autrefois
reconnu au dbiteur, remise en cause qui traduit elle-mme un doute quant
la capacit du dbiteur conduire seul le redressement de lentreprise et le
rglement des crances.
Lassistance du dbiteur par le syndic est toutefois une mesure qui a t
amnage afin de prvenir les difficults ou de leur trouver des solutions. Cette
assistance est limite dans un temps. Elle court partir de la date de la dcision
douverture et prend fin la date dhomologation du concordat ou la date de
conversion du redressement judiciaire en liquidation des biens.

CHAPITRE 2 : LES MESURES CONCORDATAIRES DE REDRESSEMENT DES

ENTREPRISES EN DIFFICULTES
Le concordat est considr comme un ensemble de mesures financires qui
permet une entreprise en difficult de se revitaliser. Il sagit donc d'un
retournement de situation qui vise sauver l'entreprise d'une crise imminente
ou actuelle. Le sauvetage de l'entreprise en difficults suppose que soient
oprs un certain nombre de choix conomiques, financiers et juridiques. Ces
choix sont mis en uvre dans le cadre d'un plan de redressement qui devra
reprendre les lments saillants du diagnostic et les mesures prconises
l'occasion de ce dernier pour surmonter les points faibles et exploiter au mieux
les points forts. La dcision de redresser une entreprise ne peut tre prise qu'
partir du moment o l'on est convaincu que cette entreprise est rellement
redressable. Cette dcision dpend troitement du degr de viabilit
conomique de l'exploitation qui peut tre apprci l'aide des rsultats du
diagnostic. Certains auteurs, ont tablis les prmisses dun modle expliquant
le processus de redressement des entreprises19 (voir annexe 1).
Dans ce dernier chapitre intitul les mesures concordataires de redressement
de l'entreprise en difficult nous allons tout dabord, dans une premire
section, exposer les diffrentes stratgies appliquer dans les situations les
plus dlicates. Ensuite, dans la deuxime section, nous examinerons les
principaux volets du plan de redressement.
Section 1 : les stratgies de redressement
Le choix d'une ou de plusieurs stratgies de redressement est important, car il
dfinit la ligne directe du redressement et la cohrence des actions mener
bien, Gresse(1994).
L'laboration d'un plan de sauvetage doit tre base sur le choix d'une
stratgie de redressement. A ce titre, on peut citer quelques stratgies types
qui sappliquent dans des situations dlicates ou de crise :
1-1:Les stratgies fondamentales de redressement
Elles ont pour objectif de rendre lentreprise concurrentielle.
19

A. Nepton, Conditions de succs du processus de redressement dentreprise : cas des PME , Universit du
Qubec, Chicoutimi, dcembre 1993, p.65-66.

1-1-1 : Stratgie de spcialisation et stratgie de diversification

La stratgie de spcialisation :
La stratgie de spcialisation consiste ne produire qu'un seul type de biens ou
de services. Par exemple, l'entreprise Adobe est spcialise dans la production
de logiciels pour les graphistes et webmestres. L'entreprise exerce donc un
mtier unique sur lequel elle peut plus facilement dvelopper un avantage
concurrentiel.
Avantages
Elle permet de dvelopper un savoir-faire spcifique dans un mtier
prcis.
La stratgie est plus facile dfinir (diagnostic stratgique unique) et
donc plus lisible pour les partenaires et parties prenantes (actionnaires,
banques, salaris).
Inconvnients

Forte dpendance un march ou un produit qui fait courir un risque

important en cas de rupture subie (innovation technologique majeure,
effondrement de la consommation du produit propos, mergence d'un
concurrent important).

La stratgie de diversification :
La stratgie de diversification consiste, l'inverse de la spcialisation,
produire plusieurs types de produits qui rpondent des besoins diffrents.
C'est le cas notamment de l'entreprise Apple qui conoit et distribue des
ordinateurs, des tlphones, des applications et des produits culturels via ses
plateformes App Store et iTunes (musique, films).
Avantages
Cette stratgie permet de rpartir les risques de march (baisse de
la consommation, apparition d'un produit substituable) sur
plusieurs produits.

 Elle permet d'exploiter un avantage comptitif sur plusieurs

produits (La Poste se lance dans la tlphonie mobile pour tirer
avantage de son rseau de bureaux de poste).
Elle permet dobtenir des synergies entre ses diffrentes activits.
Inconvnients
Cette stratgie peut brouiller l'image et l'identit de l'entreprise
aussi bien en interne pour ses salaris que pour ses clients.
Elle ncessite des investissements et des financements pour
chacune des activits.
La gestion de lentreprise diversifie peut devenir complexe et
lourde
1-1-2 : Stratgie de domination par les couts et stratgie de diffrenciation
La stratgie de domination par les couts
La stratgie de domination par les cots consiste rechercher
systmatiquement des sources d'conomie tout au long du processus de
production (de la conception jusqu'au service aprs-vente) pour proposer aux
clients des produits au meilleur prix. Elle consiste produire moindre cout et
sappuie sur le contrle strict des frais gnraux et sur la minimisation des
dpenses de recherche, de dveloppement, de service aprs-vente, de
publicit, et de communication. Cette stratgie de redressement fonde sur la
rduction des couts a pour but de retrouver les conditions conomiques
avantageuses pour lentreprise redresse.
Avantages
Elle permet de pntrer rapidement un march mme lorsqu'il
semble satur.
Elle permet de satisfaire une partie des consommateurs
auparavant ignors ou dont l'importance est sous-value.
Inconvnients

 Positionnement commercial spcifique qui consiste s'adresser

une partie des consommateurs seulement.
La rduction des cots implique de rechercher constamment des
conomies et notamment dans le domaine social (rmunrations,
conditions de travail), ce qui peut nuire la performance globale
de l'entreprise (conomique et sociale).

La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste proposer des produits (biens ou
services) qui seront perus comme diffrents et, bien sr, meilleurs que ceux
proposs par les concurrents. Cette stratgie repose sur le besoin ou l'envie
des clients de consommer et de s'afficher avec des produits distinctifs. La
diffrenciation est une proccupation majeure des entreprises en rupture avec
la standardisation des produits de la premire moiti du xxe sicle. Cette
diffrenciation peut se fonder sur une innovation technologique (la voiture
lectrique de Renault), un mode de distribution innovant, le conditionnement
des produits (la bouteille en verre qui purifie l'eau), les services qui
accompagnent le bien (les extensions de garantie, les assurances, les services
de remplacement immdiat du bien dfectueux ou cass).
Avantages
Cette stratgie permet de se dmarquer des concurrents et de capter
une partie du march.
Elle permet galement de fidliser les clients en renouvelant et en
amliorant l'offre en permanence.
Inconvnients
Se diffrencier et faire voluer son offre comprend une part de risque
dans la mesure o, dans l'absolu, rien ne garantit que cette offre va
susciter l'adhsion des clients.
1-2 : Les stratgies globales de redressement

Les stratgies globales de redressement sont des stratgies spcifiques des

situations d'entreprises en difficult. Elles sont d'une nature particulire
inspire par l'urgence et par l'obligation de russir. En fait, ces stratgies sont
destines assurer le redressement et surtout la survie de l'entreprise avant
d'envisager sa prennit. Elles ont t analyses pour la premire fois par
Raimond Alain Thitart20, par la suite voques par dautres auteurs.

1-2-1:Le repli
Il s'agit d'une stratgie de survie envisageable en cas de fortes perturbations de
l'environnement. Elle positionne lentreprise sur un secteur bien dlimit pour
lequel elle possde un savoir-faire distinctif. Le repli est une stratgie
dautoprotection temporaire car la notion de dveloppement en est largement
absente. Gresse (1994) abondent dans ce mme sens en prcisant que cette
stratgie de survie est applicable dans le cas des PME dont les ressources
stratgiques sont ananties suite des retournements de conjoncture (manque
de ressources financires, pas de rseau commercial indpendant, surcharge
du dirigeant, etc.).
La stratgie de repli saccompagne dune politique de rduction de couts
devant permettre lentreprise de redresser rapidement sa rentabilit :
allgement des actifs immobiliss ;
rduction des effectifs et des dpenses en gnral ;
diminution de la taille de lentreprise ;
dsinvestissement des activits non rentables.
1-2-2 : le renflouement
Le diagnostic peut rvler que les difficults de l'entreprise tudie sont plus
lies des insuffisances de financement qu' des problmes d'exploitation ou
de fabrication. Le renflouement sadapte particulirement aux entreprises dont
les produits ont une phase de croissance trop longue ou aux jeunes socits qui
20

Thitart R.A, stratgies de revitalisation pour les activits en difficults , Revue franaise de gestion, MarsAvril-Mai,1986.

ont dues faire face des investissements en recherche trop levs par rapport
leur capacit dautofinancement.
Cest essentiellement la modalit financire qui est concerne dans la stratgie
de renflouement :
largissement de la participation au capital et restructuration du fond de
roulement ;
utilisation du crdit-bail pour refinancer les immobilisations ;
recherche dun dbouch privilgi avant lancement et valorisation du
produit.
1-2-3 : le redploiement (recentrage)
Cette stratgie est adapte aux entreprises qui ont connu des difficults lies
l'obsolescence de leurs activits et de leurs gammes de produits ainsi qu'aux
entreprises diversifies de taille importante. Le redploiement consiste en un
repositionnement gnralis des produits et marchs ; L'entreprise doit
privilgier sa rentabilit plutt que sa croissance en se recentrant sur les
activits les plus rentables et pour lesquelles elle dispose d'avantages
concurrentiels rels.
La stratgie de redploiement implique gnralement l'application des
mesures suivantes :
L'lagage des activits en perte ou des mtiers sans position
concurrentielle bonne ;
La vente des activits htrognes la culture de base ;

La vente ou la fermeture de certaines oprations l'tranger,

considres comme coteuses ou difficiles rentabiliser ;
Le repli sur les units de production les plus comptitives avec transferts
de fabrication.
1-2-4 : le partenariat

Cette stratgie est adapte aux entreprises qui constatent une carence dans un
domaine majeur comme celui de la commercialisation ou de la production, elle
consiste la recherche volontaire dune association avec un partenaire
possdant des comptences complmentaires (Marmuse, 1990). En effet, la
plupart des crits portant sur les PME , ont dmontr que plusieurs PME
naissent sur la base d'un produit innovant, qu'elles savent bien fabriquer, mais
qu'elles savent moins bien commercialiser. Marmuse (1990) prcise justement
que ces PME ne parviennent pas quilibrer leurs comptes par manque de
chiffre d'affaires. Le partenariat consiste en un contrat d'association des
forces respectives de chacun. L'indpendance de chacun peut tre conserve,
mais la complmentarit entre les parties est ncessaire pour rgler les
problmes dune entreprise en difficult :
Etablissement dun contrat de partenariat ;
Analyse des synergies ;
Contrle qualit rciproque ;
Analyse du risque de dpendance.
1-2-5 : la reconstruction
Cette stratgie implique une rorientation de l'activit de l'entreprise dont le
mtier, les technologies ou les produits sont dpasss. Le changement de
mtier n'est pas forcment une reconversion totale mais simplement
l'exploitation de comptences, de marchs ou de technologies disponibles mais
non encore valoriss. Cette stratgie ncessite une grande capacit de
management pour grer la crise, la mise en place de cette stratgie ncessite
donc :
L'existence d'atouts mal valoriss antrieurement.
L'opportunit de l'ouverture d'un march nouveau.
Outil de production facile reconvertir.
Action rapide et radicale.

Toutes les stratgies de redressement que nous avons exposs dans cette
premire section ne peuvent pas sappliquer la fois. Il revient lquipe qui
se charge du redressement de sinspirer de la stratgie quelle va mettre en
uvre pour rtablir la situation de son entreprise, constituant en ce sens, le
plan de redressement.
Section 2 : le plan de redressement
2-1 : Dfinition du plan de redressement
Le plan de redressement est dfini comme tant un ensemble cohrent et
dynamique, dactions et de mesures destines soustraire lentreprise des
difficults conomiques qui sont de nature mettre en pril son existence
entire 21. Le plan de redressement sinscrit dans une optique de laction qui
se synthtise dans une politique consistant oprer des choix, dfinir des
priorits et identifier les moyens et les stratgies adquats pour y parvenir . Il
exige une rigueur absolue dans son laboration ainsi que dans ses prvisions. Et
doit s'efforcer d'englober toutes les dimensions de l'entreprise en tenant
compte de son environnement interne et externe. Lobjectif final de ce plan
consiste maintenir lentreprise et permet son retour la rentabilit dans les
meilleurs dlais
Les principaux volets du plan de redressement se rapportent au domaine
financier, commercial, industriel, organisationnel et social.
2-1-1 : le plan financier
Le sauvetage d'une entreprise en difficults exige le rtablissement de ses
quilibres financiers deux niveaux : la reconstitution de l'quilibre de la
structure du bilan et l'quilibre terme des emplois et ressources.
Le plan financier synthtisera par consquent, les mesures destines rtablir
les quilibres financiers de faon raisonnable et durable. Ces mesures se
rsument en cinq rgles de base : Restaurer les marges, Retrouver des
capitaux, rduire le besoin en fonds de roulement, rengocier l'endettement,
se sparer des filiales ou dpartements en perte (voir annexe 2)

21

N. Guedjali, volets sociaux des plans de redressement des entreprises, tude positive et pratique , Revue
algrienne du travail, N23/98, p.79.

La restauration des marges implique des rductions drastiques des dpenses

improductives et des charges de structures. De lautre ct, lamlioration du
capital ncessite la ralisation des actifs non indispensables la poursuite de
lactivit de lentreprise. Une telle mesure a pour effet d'augmenter les fonds
propres des plus-values de cession, de rduire les immobilisations et de
reconstituer ainsi le fonds de roulement net.
Le besoin de fond de roulement doit, quant lui tre rduit par, la diminution
de stock (acclration des livraisons, vente des stocks prims, etc.), la
diminution des comptes clients (rtrcissement des dlais de paiement de la
clientle) et par une amlioration du crdit- fournisseur. Dans les soucis dune
bonne ngociation de lendettement, il convient pour les dirigeants de rtablir
la confiance des banquiers et de prsenter un plan de redressement crdible.
De mme, Il faut savoir se sparer des activits dficitaires (dpartement,
filiales) en choisissant les modalits adquates.
En dfinitive, il s'agira de dterminer les implications ncessaires la
restauration financire de l'entreprise : Calculer les nouveaux seuils de
rentabilit, dterminer les budgets de fonctionnement et prvisions
commerciales, redfinir la dure des cycles d'exploitation, prvoir les
investissements ventuels, tablir les prvisions de trsorerie, entamer les
rengociations avec les fournisseurs et les banques, ...etc.
Dans lespoir de bnficier dune bonne gestion de trsorerie, le dirigeant est
convi dresser un plan de financement. Le schma 1 dans lannexe retrace
tous ces faits.
2-1-2 : le plan commercial
Le plan commercial est constitu d'un ensemble de mesures destines attirer,
nouveau, la clientle vers l'entreprise et accrotre ses parts de marchs.
Les principales mesures de restructuration commerciale sont : la redistribution
et ractivation des forces de vente ; la rorganisation des systmes de
distribution ; lamlioration du marketing, de la communication, et du
planning ; la modification de la gamme de produit ; lamlioration du systme
d'information (voir annexe 3).
Par ailleurs, il convient de rappeler quen priode de crise, il est crucial de
maintenir ou d'augmenter les prix de ventes chaque fois que c'est possible. Il

faut donc recenser les marchs et les clients susceptibles d'un maintien ou
d'une hausse de prix de vente car, la baisse des prix n'est valable que dans le
cas o il y a un risque rel de perdre un march. De mme, la participation de
lentreprise laction commerciale est importante. Il sagit dune action
collective ou chaque individu a son rle jouer vis--vis des partenaires
commerciaux

2-1-3 : le plan technique et de production

Sur ce plan, les entreprises en difficults prsentent gnralement les
caractristiques suivantes : une capacit de production excdentaire,
obsolescence de l'outil de production ainsi que des processus de fabrication
inadapts. Le redressement de l'entreprise dans ce domaine exige donc
d'laborer un plan industriel susceptible d'amliorer la flexibilit, la
productivit, et la comptitivit de l'outil de production. Pour raliser un tel
objectif, lapplication de certaines mesures particulires doit tre adopte.
Au niveau de lamlioration de la flexibilit, il sagira : du recours la soustraitance, de la rvision de la gamme de produits, de la modification du
processus de fabrication, de la cession de matriels et de la reprise sous forme
de crdit-bail
Dautre part, dans la perspective de lamlioration de la productivit et de la
comptitivit, les mesures suivantes soffrent aux responsables : amliorer la
qualit du produit et des dlais, abandonner les matriels moins performants,
restructurer les activits les plus dficitaires et dvelopper celles engendrant
les marges contributives les plus fortes, limiter la dure du cycle de production,
coordonner les fonctions achats, production et vente dans loptique de
rduction de stock, lancer un programme de modernisation, amliorer les
comptences internes, rendre flexible loutil de production, redfinir
l'organisation industrielle dans le but de limiter les besoins financiers ou de
dgager des actifs ralisables avec, ventuellement, un recours la soustraitance, tudier et comparer la structure des cots celle de la concurrence
et du secteur, etc.

2-1-4 : le plan organisationnel et administratif

La concrtisation des objectifs de productivit et de flexibilit implique
ncessairement une rorganisation structurelle de l'entreprise, dans le but
daccroitre sa productivit et dobtenir une bonne qualit de service. Un
changement de structure s'impose alors. Il s'accompagne gnralement d'une
compression des effectifs fonctionnels, d'une rorganisation des attributions,
d'un allgement des niveaux hirarchiques et des procdures, d'une mise en
place de moyens permettant d'apprcier l'efficacit des fonctions assures par
les services, et de l'laboration d'une comptabilit analytique et budgtaire.
Du point de vue administratif, il convient d'apprcier la capacit des dirigeants
surmonter, en toute circonstance, les obstacles inhrents au processus de
restructuration. Ces derniers, doivent faire preuve defficacit et de crdibilit.
Les dirigeants doivent galement adopter un style de gestion bas sur la
communication destine susciter l'engagement de tous vers un objectif
commun. En effet, la russite dun projet de redressement repose sur
l'adhsion du personnel qui doit percevoir clairement les raisons de
changement et les objectifs fixs.
Enfin, le souci d'accrotre la comptitivit de l'entreprise implique la ncessit
de la mise en place d'un systme de contrle de gestion et d'un systme
d'information capable d'assurer la communication de donnes fiables et leur
diffusion dans toute l'organisation.
2-1-5 : le plan social
Lapplication des mesures du plan social est primordiale lors dun
redressement. En effet, quel que soit sa taille et son secteur dactivit, une
entreprise en crise est expose non seulement de un risque technique mais
surtout au risque social qui peut conduire des explosions incontournables. Le
rtablissement de la situation dans le domaine social, implique la rduction
des couts de personnel, l'augmentation de la productivit au travail du
personnel par la motivation et le redploiement de la formation
professionnelle. (Voir annexe 4)
2-2 : le suivi du plan de redressement

Apres avoir valu les diffrentes mesures du plan de redressement qui

consiste en la relance de lentreprise, il est ncessaire de mettre en uvre des
procdures pour le un suivi de plan de redressement dont le but sera
premirement dviter lchec et deuximement de lutter contre de nouvelles
difficults lavenir. Ces procdures sont les suivantes :
2-2-1 : Prcautions contre lchec
Le redressement dune entreprise nest pas une chose facile. Pour atteindre
lobjectif du redressement, lentreprise doit maitriser un certain nombre de
prcautions (Voir annexe 5).
2-2-2 : La prvention dynamique des difficults
Selon Jean-Franois Daigne, les meilleures prventions de crise sont trouver
travers un management stratgique durable de lentreprise22. Le management
stratgique durable de lentreprise suppose une vision stratgique et des outils
de pilotage qui tablissent le lien avec la performance de lentreprise. Il se met
en uvre travers diffrentes mesures (voir annexe 6).
Le plan de redressement comme nous venons de le voir, est donc constitu de
plusieurs tapes qui ont pour but de relancer lentreprise. La mise en place de
ces diffrentes mesures ncessite un certain nombre de prcautions et de
mesures prventives dont le but, est de lutter contre de nouvelles difficults
lavenir. Enfin, lors de llaboration et de lexcution de plan de redressement,
les responsables doivent privilgier trois critres dans leur dmarche : la
rapidit de raction, le ralisme et la discrtion.
Toutefois, il est recommand de faire recours aux conseillers externes. En effet,
les conseils extrieurs peuvent viter des blocages ou le dveloppement dune
politisation nfaste des problmes grce lthique de la profession (Daigne
1991). Selon cet auteur, le chef dentreprise doit confier aux consultants
externes la mise en place et le suivi doprations exceptionnelles prcises. Il
doit galement les considr comme une aide naturelle permettant
lacclration de toutes les mesures de redressement. Dailleurs, Dollinger

22

Daigne J.F., Op. Cit, 1993, p.81.

(1985) ajoute que le succs de la PME peut tre renforc justement par la
consultation dexperts externes.

Au terme de notre tude, il faut souligner que les recherches effectues ont
permis de dterminer les moyens utiles pour le maintien dune entreprise en
difficults. Cela nous a conduits la recherche de la comprhension du concept
dentreprises en difficults ainsi que des diffrentes causes qui sont lorigine
de sa dfaillance. Ces causes peuvent tre lies des aspects internes de
lentreprise tels que lincomptence des dirigeants tout comme linfluence de
lenvironnement.
En cherchant dfinir lentreprise en difficults nous avons conclu quil nexiste
pas de concepts unique pour la qualifier et que la meilleure manire de
laffirmer est dadmettre quune entreprise est dite en difficults mme
lorsquelle porte en elle des risques de dfaillances sans pour autant tre en
cessation de paiement. La dfaillance dune entreprise nintervient cependant
pas brutalement. Elle traverse de longues tapes constituant un processus de
dtrioration avant datteindre la situation critique qui fera appel aux procdures
judiciaires. Les difficults rencontres par les entreprises sont le rsultat dun
processus cumulatif de dysfonctionnement de lactivit de sorte que diffrentes
trajectoires de dfaillances soient possibles.
Il est bien difficile de cerner concrtement les causes de dfaillance et de faire
ressortir llment responsable de la cessation des paiements. Le diagnostic
constitue ce niveau un outil daide la dcision qui permet dorienter laction
des responsables dans une perspective qui leur sera profitable.
Ces perspectives permettent de formuler un plan de redressement. Ce dernier
doit sinscrire dans une stratgie qui dfinira son orientation, les mesures
oprationnelles indiqueront sa conduite dans le quotidien de lentreprise. En
effet, le plan de redressement, comprend un ensemble dynamique dactions et de
mesures destin soustraire lentreprise de ses difficults.
Ainsi, une bonne gestion ncessite un suivi rigoureux de lactivit. A ce titre,
nous pouvons avancer les mesures suivantes pour faire lobjet de
recommandation pour un management durable des entreprises, auxquelles elles
pourront se rfrer pour mettre en uvre une prvention dynamique des futures
difficults de nature :
Financire : visant principalement renforcer la fonction financire dont
le rle est stratgique par lutilisation des bilans fonctionnels et des
tableaux de bord oprationnels pour informer la direction sur tous les
risques de gestion ;

 Commerciale : visant principalement revoir son rseau de distribution,

son systme dinformation, sa politique commerciale et de crdit ;
Technique : visant principalement mettre niveau son outil de
production vtuste et compltement obsolte ;
Administrative : visant principalement redfinir le mode de
fonctionnement du conseil dadministration qui doit simpliquer
davantage dans llaboration des dcisions stratgiques, en introduisant
dans son fonctionnement une bonne dose de professionnalisme, afin de
permettre une meilleure gouvernance ;
Sociale : ayant pour principal objectif, la rduction de la masse salariale
en comptant sur la solidarit professionnelle de son personnel. Il convient
aussi, de revoir son systme de gestion dfaillant qui intgre quelques
responsables incomptent qui accumulent des erreurs de gestion, faisant
primer leurs intrts personnels sur lintrt gnral.
Enfin, dun point de vue scientifique, les rsultats de cette recherche ne
devraient pas tre gnraliss toute les PME dsirant le succs de leur
redressement. Loin dtre exhaustives, les mesures de succs du redressement
utilise dans notre recherche, offre une vision globale sur le succs du processus
de redressement. Ainsi, dautres mesures ou indicateurs peuvent tre utiliss afin
dapprcier et dvaluer le sucs du redressement des PME.

GLOSSAIRE

Actif disponible : il sagit en ralit de la trsorerie de lentreprise. Il comprend

toutes les sommes dont lentreprise peut disposer immdiatement soit parce
quelles sont liquides soit parce que leur conversion en liquide est possible
tout moment.
Concordat :
Conjoncture conomique : ensemble de donnes conomiques, politiques,
sociales, qui constitue la situation globale dun pays un moment donn.
Diagnostic stratgique : Le diagnostic stratgique est un outil daide la
dcision fond sur une analyse de la situation stratgique de lentreprise
(activits, march, technologies, concurrence), qui vise apprcier sa position
concurrentielle (croissance et rentabilit), sa comptitivit (comptences
fondamentales, avantages concurrentiels) ainsi que ses perspectives
dvolution (menaces et opportunits), en vue den dgager des points
principaux et de formuler des propositions dactions.
Facteurs cls de suces : Les facteurs cls de succs sont pour un segment
stratgique donn (DAS), les facteurs que les entreprises doivent possder et
matriser (savoir-faire, taille, comptences, capitaux) pour russir dans le
secteur.
Groupes stratgiques : ensemble des concurrents qui, au sein dun secteur
conomique, pratiquent la mme stratgie
Insolvabilit : Terme dsignant la situation dans laquelle se trouve une
personne ou une entreprise qui est dans l'incapacit de rembourser ses
cranciers. Cette incapacit de rembourser rsulte d'un manque d'actifs
Liquidit : La liquidit est une mesure de la capacit d'un dbiteur
rembourser ses dettes dans l'hypothse de la poursuite de ses activits, la
diffrence de la solvabilit qui se place dans l'hypothse de la cessation
d'activits.

Logistique : La logistique, est une comptence transversale du management

dentreprise (logistique dapprovisionnement, de production, de distribution)
qui vise amliorer les performances et la ractivit des organisations partir
de la matrise de la circulation des flux et des services : flux physiques des
marchandises, flux dinformations associes, flux financiers.
Passif exigible : cest le passif chu, c'est--dire, les dettes qui sont arrives
terme et qui doivent tre payes.
Rglementation : il s'agit de l'ensemble des mesures lgales et rglementaires
qui rgissent une question.
Restructuration : Rorganisation dune entreprise avec maintien deffectif,
embauche ou licenciement.
Substituables : Ce dit dun produit ou service existant qui peut tre remplac
par un autre satisfaisant aussi bien, voire mieux, le besoin ou lattente dun
segment de march.

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGE :
Bernard Tronel (ouvrage collectif sous la direction de), Le management
des entreprises en difficult financire (15me publication), Edition de
lAcadmie des sciences et techniques comptables et financires-Mars
2009, 103 pages ;
Grard Garibaldi, Analyse stratgique, Edition dorganisation
(quatrime tirage 2008), 438 pages ;
Jean-Franois Mercier, Chefs dentreprise comment vous en sortir, livret
conseils 6me Edition revue et corrige, 2014, 38 pages.

ARTICLES :
Olivier Avril, entreprises en difficult : comment piloter le
redressement , revue de la gestion dentreprise n27, mars 2007, pages
12;
Sami Ben Jabeur (article collectif sous la direction de), IPAG Business
School , la dfaillance des entreprises : revue de la littrature 2014-315,
pages 7 10 ;
Nathalie Crutzen, Didier Van Caillie., L'enchainement des facteurs de
dfaillance de lentreprise : une rconciliation des approches
organisationnelles et financires , HAL archives ouvertes Id: halshs00543111, Dcembre 2010, pages 13 17

MEMOIRES ET THESES :
Mme Harouz Lynda, essaie danalyse de stratgies de redressement
dentreprises en difficult : cas de lEntreprise Nationales des Industries
de lElectromnager(ENIEM), mmoire de Magister Es- Sciences
Economiques, Algrie, Juin 2012, 244 pages ;
Claire Maigne, les entreprises en difficult : ragir avant la dfaillance,
mmoire de master 2 CCA, Limoges, Juillet 2013, 74 pages

WEBOGRAPHIE :
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00543111
http://prof40000.free.fr/Files/33_7__le_diagnostic_strategique_interne.
pdf
http://bruyeres-lyc.spip.ac-rouen.fr/IMG/pdf/Synthese_Chap_7.pdf
http://www.petite-entreprise.net Patron dans l'impasse
http://http://www.ohada.com/actualite/1238/conversion-de-creancesen-titre-de-capital-quid-du-droit-ohada.html
http://www.tpe-pme-prevenir-81.com

ANNEXES
Annexe 1 : Processus de redressement : modle de Lalonde et Auger

Les phases du redressement

Phase
1

Phase
2

Phase
3

Phase
4 et 5

Recherche
dinformati
ons

Gnralement au moins de
douze mois.
De source externe (immdiate
et lointaine) puis interne.
Sous des formes tactiques et
stratgiques permettant
didentifier les orientations
passes de lentreprise.
Base sur
linformation
tactique

Porter un
jugement
objectif sur la
continuit
brve chance

Base sur
linformation
stratgique

Juger des
perspectives
moyen terme

Diagnostic

Elaboration
des solutions
tactiques et
stratgique

Implantation
et suivi du
plan

Temps 1 : assurer la survie court

terme (gestion de la trsorerie,
contrle interne)
Temps 2 : permettre des
transformations et une rorientation
plus fondamentale en terme
stratgique

Habituellement, au cours des douze

mois suivant le diagnostic

Annexe 2 : Les mesures de rtablissement de lquilibre financier

Dsinvestissement au niveau des
quipements inutiliss, rduction des
effectifs et recours une main duvre
moins chre, suppression des activits
dficitaire, etc.

Rtablissement financier

Restaurer des
marges
leves

Retrouver des
capitaux

Ralisation des actifs non indispensables

la poursuite de lactivit de lentreprise
(titre de participation, terrain, etc.)

Rduire le
besoin en fond
de roulement

Rduire les stocks ainsi que les dlais de

paiements de la clientle et obtenir des
conditions de crdit plus favorables des
fournisseurs.

Rengocier
lendettement

Rtablir la confiance des banquiers et

prsenter un plan de redressement
crdible.

Se sparer
des
filiales /dpart
ements en
perte

Trouver un acheteur, fixer les prix et

choisir des modalits adquates.

Source : modlisation par nos soins

Annexe 3 : Les mesures de restructuration commerciale

Redistributio
n et
ractivation
des forces de
vente

Restructuration
commerciale

Rorganisati
on des
systmes de
distribution

Amlioration
du
marketing,
de la
communicati
on, et du
planning
Modification
de la gamme
de produit

Amlioration
du systme
d'information

Source : modlisation par nos soins

Rorganisation des oprations de

ventes sur des segments de marchs,
des clientles et des produits
potentiel de profit lev ; formation
des vendeurs ; Changement de
procdures et de systme de
motivation
Modification dans les canaux utiliss;
informatisation des systmes de prise
de commandes, de gestion des stocks
et des approvisionnements ;
changement dans la distribution
physique.
Amlioration du service
client ; modification dans les systmes
de promotion et de publicit ;
amlioration du planning et
vrification de la mise en uvre du
plan marketing
Amlioration de la qualit des
produits ; cration et le lancement de
nouveaux produits ; simplification des
gammes de produits
Centralisation des donnes marketing
(informatisation) ; amlioration de
qualit des recherches en marketing ;
contrle plus serr des dpenses
commerciales

Annexe 4 : Les mesures de redressement dans le domaine social

Rduction des
couts du
personnel

Mesures
sociales de
redresseme
nt

Augmentation
de la
productivit du
personnel

Redploiement
de la formation
professionnelle

Source : modlisation par nos soins

Rduction ou blocage
temporaire des salaires ;
licenciement en cas
durgence ; le travail
temps partiel, la mise la
prretraite, le
reclassement interne, etc.

Llimination du personnel
improductif ; le respect de
la dure normale du travail
et une baisse de
l'absentisme ; la
remotivation du personnel
au travail

Formation technique ou
professionnelle (en fonction
du besoin de lentreprise et
du projet professionnel de
lindividu) ; adaptation au
changement de fonction, de
style de management, etc.

Annexe 5 : Les prcautions prendre pour viter tout chec

Les recommandations pour

russir un redressement

Savoir que le
temps est un
alli

Contrler les
carts entre
mesures du plan
et ralisation

Recherche de
solutions en
amont

Source : modlisation par nos soins

Ragir sans retard ; ne pas

hsiter prendre des mesures
exceptionnelles ;
communication simple et action
concrte

Ne pas fixer des objectifs

irralistes ; savoir graduer les
efforts de chacun ; prendre
des mesures pour rduire les
carts

Meilleures adquations des

formations initiales la
gestion ; adquation des
dirigeants par une meilleure
formation continue

Annexe 6 : La prvention dynamique des difficults

Le management stratgique

Mesures
financires

Mesures lies
au capital
humain

Mesures
stratgiques

Source : modlisation par nos soins

Optimiser les aspects financiers de la

gestion ; informer la direction de tout
risque de drapage ; mettre la
disposition de lentreprise des
ressources et techniques financires
pour son exploitation courante, son
dveloppement et sa protection ;
contrler la rentabilit des oprations
et veiller la bonne utilisation des
actifs

Dynamiser lintgration et ladhsion

des hommes ; les dirigeants doivent
se recycler rgulirement pour
amliorer leurs capacits
managriales

Mise en uvre dune cellule de veille

pour le changement de
lenvironnement ; concevoir un
avantage concurrentiel par la
maitrise de la qualit

Annexe 7 : Les racines de la dmarche stratgique : le modle LCAG

ANALYSE DE
LENVIRONNEMENT

DIAGNOSTIC DE
LENTREPRISE

Identification des
opportunits et des
menaces

Identification des forces

et des faiblesses
Comptences distinctives

Valeur de
lenvironnement
Responsabilit sociale
de lentreprise

RECENSEMENT ET
EVALUATION DES
POSSIBILITES DACTION
Avantages/
inconvnients
Risques/ rsultats
Compatibilit/
incompatibilit

FORMULATION DE LA
STRATEGIE
Dfinition des activits, objectifs,
voies et moyens

Valeurs managriales
Objectifs gnraux
des dirigeants

Annexe 8 : 22 question pour analyser votre entreprise (lautodiagnostic).

Questions activit commerciale

Q1- Avez-vous perdu votre principal client ou subissez-vous la faillite dun de
vos gros clients ?
Q2 - Avez-vous constat une baisse anormale de lactivit ou constatez-vous
que vous ne ralisez pas le chiffre daffaires prvu (mauvaise conjoncture
conomique, blocage des prix, difficults commerciales,) ?
Q3 - Constatez-vous des pertes de parts de march, avez-vous du mal signer
des contrats ?
- Craignez-vous que votre prix de revient soit trop lev ?
- Vos produits sont-ils obsoltes, rpondent- ils moins bien la demande ?
- La concurrence a-t-elle volu ?
Q4 - Avez-vous pris des engagements (investissements, production, ) sans
avoir de commande ferme ?
Q5 - Avez-vous des difficults respecter vos engagements vis--vis de vos
clients (dlai de livraison, qualit, SAV) ?
Q6 - Lun de vos anciens collaborateurs vient-il de crer une entreprise
concurrente?
Questions environnement de lentreprise
Q7 - Avez-vous subi rcemment une augmentation significative de votre loyer ?
Q8 - Existe-t-il dans votre entreprise une msentente entre associs, un
problme de gestion de personnel, de recrutement ou un dpart de dirigeants?
Q9 - Avez-vous t victime de phnomnes accidentels : dgt des eaux,
incendie, cambriolage, ?
Q10- Etes-vous dpendant dun seul fournisseur ?

Q11 - Votre secteur dactivit est-il victime dune pression mdiatique ?

Q12 - Avez-vous du mal vous mettre en conformit avec un changement de
rglementation, une nouvelle norme ou obtenir une certification spcifique
votre mtier (demande client) ?
Q13 - Avez-vous reu la notification dun redressement significatif suite un
litige (fiscal, social ou rglementaire) ?
Q14 - Avez-vous reu la notification dun jugement condamnant la socit des
dommages et intrts importants (Prudhommes, ) ?
Questions finances
Q15 - Constatez-vous que votre trsorerie ne vous permet pas de rgler votre
prochaine chance de cotisations sociales ou une chance fiscale, votre
loyer, vos salaris ?
Q16 - Avez-vous un rsultat dficitaire?
Q17 - Subissez-vous un accroissement excessif des charges dexploitation, une
rduction de votre marge ?
Q18 - Vous tes dans un des cas suivants :
- votre compte est dcouvert sans interruption depuis trois mois ;
- votre autorisation de dcouvert a t rduite ou supprime ;
- la cotation de votre entreprise par la Banque a t abaisse;
- les encours consentis par vos fournisseurs ont t rduits ou supprims.
Q19 - Subissez-vous des retards ou incidents de paiement de vos clients et/ou
tes-vous dans lobligation de demander un dlai lun de vos fournisseurs ?
Q20 - Risquez-vous de ne pas pouvoir assurer le financement du remplacement
dune machine tombe en panne ?
Q21 - Avez-vous encore la capacit financire de payer les primes de
licenciement du plan de rduction de leffectif que vous envisagez ?

Q22- Avez-vous dpos vos comptes annuels au greffe du tribunal de

commerce ? (uniquement pour les socits)

TABLE DES MATIERES

Sommaire
Ddicace
Remerciements
Listes des sigles et abrviations
Table des illustrations
Avant-propos
Abstract
Introduction
Partie 1 : Cadre thorique des entreprises en difficults
Chapitre 1 : Etude notionnelle du thme
Section 1 : Approche dfinitionnelle des termes
1-1 : Stratgie
1-2 : Redressement
1-3 : Entreprise
1-4 : Difficults
Section 2 : Les caractristiques dune entreprise en difficults
2-1 : Dfinition dentreprise en difficults
2-1-1 : La situation financire difficile
2-1-2 : Dfinition du concept de dfaillance
2-1-2-1 : La dfaillance financire
2-1-2-2 : La dfaillance conomique
2-1-3 : La cessation de paiements
Chapitre 2 : Les causes des difficults des entreprises

Section 1 : les outils danalyse des difficults des entreprises

1-1:Lanalyse Diagnostique interne
1-1-1 : Lanalyse des ressources internes de lorganisation
1-1-1-1:Le diagnostic des ressources tangibles
1-1-1-2 :Le diagnostic des ressources intangibles
1-1-2 :Lanalyse des comptences de lorganisation
1-2 :Lanalyse diagnostique externe
1-2-1 : Menaces et opportunits du micro environnement
1-2-2 : Menaces et opportunits du macro environnement
Section 2 : Les rsultats de lanalyse diagnostique
2-1 : Les causes lies la gestion interne de lentreprise
2-1-1 : Les facteurs lies aux problmes managriaux
2-1-2 : Les facteurs lis aux ressources de lentreprise
2-1-3 : Les facteurs lis la gestion de lentreprise
2-1-4 : Les facteurs lis la position stratgique de lentreprise
2-2 : Les causes lies lenvironnement externe de lentreprise
2-2-1 :Lenvironnement gnral
2-2-2 :Lenvironnement concurrentiel
Partie 2 : Les mcanismes de redressement des entreprises en difficults
Chapitre 1 : Linventaire des mesures de redressement des entreprises en
difficults
Section 1 : Les mesures financires
1-1 : La conversion des dettes financires en actions ou en parts sociales au
capital
1-1-1: Une opration dchange
1-1-2: Le parallle dbiteur/ crancier

1-2 : La cession de lentreprise

1-2-1 : Les conditions de la cession
1-2-2 : Les effets du plan de cession
Section 2 : Les mesures judiciaires
2 -1 : Le redressement judiciaire
2-1-1 : Les conditions dapplicabilit du redressement judiciaire
2-1-1-1 : La saisine du tribunal
2-1-1-2 : Le dlai de saisine
2-1-1-3 : La juridiction comptente
2-1-1-4 : La dcision de la juridiction comptente
2-1-1-5 : Les organes de la procdure du redressement judiciaire et leur rles
2-1-2 : Les effets de lapplication du redressement judiciaire
2-1-2-1 : Les restrictions des droits du dbiteur soumis un redressement
judiciaire
Chapitre 2 : Les mesures concordataires de redressement des entreprises en
difficults
Section 1 : Les stratgies de redressement
1-1 : Les stratgies fondamentales de redressement
1-1-1 : La stratgie de spcialisation et stratgie de diversification
1-1-2 : La stratgie de domination par les couts et stratgie de diffrenciation
1-2 : Les stratgies globales de redressement
1-2-1 : Le repli
1-2-2 : Le renflouement
1-2-3 : Le redploiement

1-2-4 : Le partenariat
1-2-5 : La reconstruction
Section 2 : le plan de redressement
2-1 : Dfinition du plan de redressement
2-1-1 : Le plan financier
2-1-2 : Le plan commercial
2-1-3 : Le plan technique et de production
2-1-4 : Le plan organisationnel et administratif
2-1-5 : Le plan social
2-2 : Le suivi du plan de redressement
2-2-1 : Prcautions contre lchec
2-2-2 : La prvention dynamique des difficults
Conclusion
Glossaire
Bibliographie
Webographie
Annexe
Table des matires