Desempeño Gerencial en El Nivel Operativo de La Empresa Inversiones Bricket

UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL
DESEMPEO GERENCIAL EN EL NIVEL OPERATIVO DE LA

EMPRESA INVERSIONES BRICKET C.A
MARIA ROXANNA RIVERO C
BARQUISIMETO, 2014

DESEMPEO GERENCIAL EN EL NIVEL OPERATIVO DE LA

Trabajo para optar al grado de

Especialista en Gerencia Empresarial
POR: MARIA ROXANNA RIVERO C
BARQUISIMETO, 2014
INDICE
INDICE
iii
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS
vi
INDICE DE GRAFICOS
vii
RESUMEN
viii
INTRODUCCION
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos
Generales
Especficos
II
III
9
9
Justificacin e Importancia
Alcance y Delimitaciones
11
MARCO TEORICO
12
Antecedentes de la Investigacin
12
Antecedentes Histricos de Inversiones Bricket C.A
16
Bases Tericas
21
Operacionalizacin de la Variable
52
MARCO METODOLOGICO
53
Diseo de la Investigacin
53
Poblacin y Muestra
54
Tcnica e Instrumentos de recoleccin de datos
55
Validez de los Instrumentos
57
Tcnica de Anlisis de Datos
57
IV
ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS
59
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
96
BIBLIOGRAFIA
100
ANEXOS
104
INDICE DE FIGURAS
Figura
Pgina
1.
2.
3.
4.
5.
Mapa de Procesos de Inversiones Bricket C.A

Estructura Organizativa de Inversiones Bricket C.A
La Organizacin como Sistema Abierto
Matriz Foda
Roles Gerenciales
7
20
22
31
47
INDICE DE TABLAS
Tabla
1. Operacionalizacin de la variable
2. Distribucin de la poblacin
3. Participacin en el proceso de planificacin
4. Razones de la planificacin
5. Proceso de planificacin
6. Tipos de planes
7. Funcin organizacin
8. Motivacin
9. Sistemas de recompensas
10. Estilos de liderazgos
11. Comunicacin
12. Proceso racional de toma de decisiones
13. Tipos de decisiones
14. Tipos de control
15. Proceso de control
16. Roles interpersonales
17. Roles de informacin
18. Roles de decisin
19. Formulacin de lineamientos
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52
55
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INDICE DE GRAFICOS
Graficos
1. Participacin en el proceso de planificacin
2. Razones de la planificacin
3. Proceso de planificacin
4. Tipos de planes
5. Funcin organizacin
6. Motivacin
7. Sistemas de recompensas
8. Estilos de liderazgos
9. Comunicacin
10. Proceso racional de toma de decisiones
11. Tipos de decisiones
12. Tipos de control
13. Proceso de control
14. Roles interpersonales
15. Roles de informacin
16. Roles de decisin
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DESEMPEO GERENCIAL DEL NIVEL OPERATIVO DE LA

Autor: Mara Roxanna Rivero Cordero
Tutor: Ana Concepcin Bracho Barreto
RESUMEN
El presente estudio fue realizado con el objetivo de analizar el desempeo
gerencial de los gerentes ubicados en el nivel operativo de la empresa Inversiones
Bricket C.A, dado que cada vez se hace ms importante llevar a cabo una
administracin eficiente para el mejor aprovechamiento de los recursos y
oportunidades que se presenten. El anlisis se realiz considerando dos subvariables las funciones y roles gerenciales, con la finalidad de describir el
cumplimiento en el uso de las herramientas administrativas (planificacin,
organizacin, direccin y control), as mismo identificar qu tipo de roles segn
Mitzberg (interpersonales, de decisin e informacin) predominaban en los
gerentes analizados. La metodologa utilizada para el desarrollo del estudio es
descriptiva con la modalidad de un diseo de campo. Debido a la poblacin finita
no se tomaron muestras, sino que se analizaron los 6 gerentes ubicados en el nivel
operativo de la empresa. Para la recoleccin de datos se utiliz un instrumento
llamado cuestionario, el cual contaba de 72 preguntas en su mayora codificada en
escala de likert y el resto de seleccin simple. Se concluy en trminos generales
que los gerentes desempean funciones gerenciales (planificacin, organizacin,
direccin y control), evidenciando importantes fortalezas, sin embargo, la funcin
que predomin en el anlisis fue organizacin, donde se pudo apreciar que la
empresa cuenta con los recursos tanto fsicos como financieros, que pueden
permitirle enfocar sus esfuerzos al logro de las metas establecidas, siempre y
cuando se establezcan sistemas de controles y seguimiento de las actividades y
planes propuestos, dado que la funcin que arroj mayor debilidad en el anlisis
fue la funcin control. Por otra parte entre los roles que prevalecieron en el
estudio se encontraron los roles de informacin, donde los gerentes se
caracterizaron por ser supervisores, y tambin entre los roles de decisin
predomin el de empresario.
INTRODUCCION
Actualmente la administracin se ha convertido en punto central para dirigir

eficientemente una empresa, a tal punto, que ha llegado a afectar los asuntos
relacionados con la economa, lo social, y todo lo que se encuentra a su alrededor.
Representa una rama importante para el mundo de los negocios, permitiendo
gerenciar efectivamente departamentos que conforman una organizacin.
Cabe destacar que el xito de cualquier empresa, estar ligado a la puesta en
prctica de las herramientas que facilitan el trabajo administrativo. De all la gran
importancia de que los gerentes que hacen parte integral en ella, lleven a cabo las
funciones gerenciales de manera efectiva. Numerosos estudios y diversos
enfoques han contribuido a conocer a fondo lo que sta ciencia conlleva, logrando
facilitar el trabajo administrativo de aquellos que los ponen en prctica.
Partiendo de este argumento se puede inferir que el papel de los gerentes
dentro de una organizacin es fundamental, razn por la cual considerar la labor
administrativa como una prioridad dentro de las organizaciones.
Tomando en cuenta lo anterior, se indica que el desempeo gerencial es
asociado a las funciones administrativas propuestas por la teora clsica de la
administracin, las cuales arrojan a travs de la planeacin, la organizacin,
direccin y control, una gua para la conduccin de las empresas. Estos enfoques
se mantienen vigentes hasta el da de hoy y ayudan a tener una gua de
comparacin para determinar cmo es el gerente en la prctica laboral. Por lo
tanto, este proyecto abarcar lo relacionado, tanto a la manera de llevar a cabo las
actividades administrativas, as como tambin lo relacionado con los roles
gerenciales como papel de actuacin, de esta manera poder determinar, evaluar y
analizar que tan efectivo es un individuo en su papel como administrador dentro
de una empresa.
En este sentido, el presente estudio pretende analizar cmo es el desempeo de
los Gerentes de Inversiones Bricket C.A, partiendo del anlisis de las funciones y
roles gerenciales, con el objetivo de brindar tanto a los directores como a la
empresa, un aporte de gran utilidad, que permita desarrollar, mejorar y

perfeccionar su actuacin en el campo gerencial.
El proyecto de investigacin se encuentra estructurado en tres captulos, a
saber:
Captulo I, donde se explica el planteamiento del problema, es decir, la
situacin a investigar, dando a conocer las principales razones que se tienen para
basar el proyecto en las funciones y el desempeo gerencial dentro de la empresa
Inversiones Bricket C.A, haciendo uso del sustento terico elemental para su
realizacin. Se formularon los objetivos que se pretenden alcanzar, los cuales se
presentan de acuerdo a su complejidad, comenzando por el objetivo general y
luego los especficos. As mismo, se indica la importancia de realizar este trabajo
justificando su elaboracin e indicando el alcance y las delimitaciones que sern
consideradas para poder realizarlo.
Captulo II, se sustenta a travs del marco terico en el cual se encuentran
determinados los antecedentes de estudios previos relacionados con el problema
planteado, y que utilizan de base las funciones y los roles gerenciales, y sus
conclusiones recalcan la importancia del uso de estas herramientas en el
funcionamiento eficiente de las organizaciones. Tambin se plantea el contenido
terico, que comprende un conjunto de conceptos y proposiciones, desde un
determinado punto de vista y enfoque, dirigido a explicar el problema planteado
de acuerdo con los objetivos trazados. As mismo, se encuentra la definicin de
variable y el cuadro de operacionalizacin de la variable, por medio del cual se
destaca el desempeo gerencial como variable matriz, donde surgen dos subvariables, que representan la parte central del proyecto.
Captulo III, esboza el marco metodolgico utilizado reseando la naturaleza
de la investigacin, en la cual se detalla el grado de profundidad con el que se
aborda el tema, la determinacin de la poblacin sujeta a anlisis, y las tcnicas e
instrumentos de recoleccin, los cuales describen los distintos procedimientos a
los que fueron sometidos los datos estudiados.
En el Captulo IV, se exponen los resultados de los anlisis realizados en

relacin a las funciones y roles gerenciales, para posteriormente en el Captulo V
plasmar las conclusiones y recomendaciones derivadas de esta investigacin.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones son aquellas instituciones conformadas por un grupo de

personas, las cuales persiguen metas u objetivos comunes. Al respecto, Torres
(2004) seala que una organizacin es: una agrupacin deliberada de personas
para el logro de algn propsito especfico (p. 55). Es all, donde se llevan a cabo
el cumplimiento de diversas funciones por aquellas personas que las dirigen, y que
a su vez actan en funcin de lograr las metas que han sido establecidas, haciendo
uso de los recursos que estn a su disposicin para el logro de los objetivos
organizacionales.
Cada vez se hace ms notable el hecho de llevar a cabo una adecuada
administracin en las empresas, de sta manera se tendr mejor uso de los
recursos y mayor aprovechamiento de las oportunidades. Stoner y otros (1996)
sealan que la Administracin consiste en: proceso de planificacin,
organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y
de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas
establecidas (p. 7). A travs de una excelente administracin empresarial, se
llevar a cabo el logro de metas organizacionales, que constituyen el fin comn de
las personas que la integran.
Hoy en da las empresas enfrentan cada vez ms situaciones crticas, que
condicionan su permanencia o no en el mercado, por ello quienes las dirigen
deben estar atentos a cualquier cambio en el entorno, y deben saber administrar de
manera eficiente las organizaciones de las cuales son partcipes. Al respecto
Blanco (2010) mencionado en la revista IESA de ese mismo ao, seala que
muchas personas observan en la administracin de empresas una propuesta
tentadora solo ven el lado sabroso del cargo, poder, estatus, beneficios
adicionales, pero no la cantidad de trabajo que exige conducir exitosamente una

organizacin (p. 14). De all se desprende la gran responsabilidad de tener cargos
gerenciales, dado que debe existir una observacin directa con las variables del
entorno, planificacin de metas estratgicas y focalizar esfuerzos en el logro de las
mismas.
Partiendo de esta premisa, se hace necesario definir a las personas que sern las
encargadas de llevar a cabo actividades gerenciales que permitan el logro de las
metas establecidas. Robbins y Coulter (2005) consideran que los gerentes: se
definen como quienes toman las decisiones de planear, organizar, dirigir y
controlar (p. 139).
Lo que traduce que un gerente, es quien se encarga de dirigir la organizacin
para el logro de metas, asignando recursos para la consecucin de actividades
organizacionales. Aparte de ser quien decide el rumbo organizacional, tomando en
cuenta los recursos financieros que se encuentran a su disposicin, no debe dejar
de lado el capital humano, quien constituye la fuente principal para permanecer
operativo, dado que ste es quien aportar sus habilidades y conocimientos para la
consecucin de metas y objetivos trazados.
As mismo, se encargar de llevar a cabo el proceso de toma de decisiones, en

la que se concretaran las estrategias a implementar. Ser quien guie la marcha de
la empresa, y asumir diferentes roles que le permitirn desempearse
eficientemente, definiendo metas claves para la supervivencia y focalizando los
esfuerzos para la consecucin de las metas trazadas por la organizacin.
Para ello los Gerentes deben hacer uso de las funciones gerenciales las cuales
constituyen instrumentos bsicos, que les aportaran gran ayuda en la consecucin
de metas. Robbins y Coulter (1996), Stoner y otros (1996) consideran que stas
funciones representan el campo de accin que deben desempear los gerentes, y
las definen como Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
De all se desprende el hecho de considerar que todo gerente, debe realizar las
labores de coordinacin de todas las funciones administrativas, partiendo del buen
uso de habilidades y actitudes que le ayuden en la ejecucin de las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control y que a su vez puedan desempearse
eficientemente por medio de los roles gerenciales clasificados por Mintzberg
mencionado por Chiavenato (2002) como: (interpersonales, informativos y de
toma de decisiones). Al analizar cada uno de los roles destacados por Mintzberg,
se evidencia que todos los gerentes deben actuar asumiendo diferentes papeles que
se hacen necesarios para el logro de metas.
Si no se lleva a cabo un adecuado manejo y control, difcilmente los gerentes

podrn detectar debilidades en sus gestiones, y no podrn establecer los
correctivos necesarios que les permitan mejorar sus funciones dentro del entorno
empresarial. Por lo tanto resulta indispensable, el no perder de vista los asuntos
relacionados con el campo administrativo, de otra forma sera imposible poder
coordinar los aspectos relacionados con la obtencin de recursos, la medicin y
aplicacin de estos a la permanencia de la organizacin en el tiempo.
Partiendo de lo citado anteriormente se destaca que toda empresa debe contar

con un personal gerencial calificado, capaz de tomar las mejores decisiones y
asumir ciertos roles que permitan su operatividad y continuidad. Que sean capaces
de plantear nuevas estrategias, coordinar las actividades administrativas, hacer
seguimiento de las tareas asignadas a los subordinados y ejercer nuevas funciones
que ayuden a minimizar el impacto de los diferentes escenarios que se generen.
Es por ello, que sta investigacin pretende analizar el desempeo gerencial

llevado a cabo por los gerentes de la empresa Inversiones Bricket C.A en el nivel
operativo, donde se pueda evidenciar de qu manera le dan cumplimiento al
proceso administrativo. Por medio de entrevistas preliminares realizadas, se pudo
conocer que la empresa cuenta con un mapa de procesos (ver Figura 1), el cual
est conformado por tres fases, Conduccin: que es donde se realiza la
planificacin, mediante la revisin del plan estratgico antes del inicio del
ejercicio econmico, se evala la estrategia, rentabilidad, debilidades y fortalezas

que se tienen para ejecutar el proyecto habitacional. As mismo cuentan con los
procesos Medulares: los cuales agregan valor, relacionados con la realizacin del
producto y/o prestacin de servicio y por ltimo de Apoyo, los cuales son
indispensables para el funcionamiento, formacin y mantenimiento de la
organizacin.
FIGURA N 01
Mapa de Procesos de Inversiones Bricket C.A
Fuente: Inversiones Bricket C.A 2013
Tambin es importante a fin de comprender el desempeo gerencial, los

planteamientos realizados por Lamb y otros (2006), quien sostiene que la empresa
Inversiones Bricket C.A se encuentra actualmente en declinacin, la cual define
como cada en las ventas de larga duracin (p. 351). A sta conclusin llegaron
Adames y otros (2012), quienes pudieron evidenciar que la empresa no cuenta

actualmente con nuevos proyectos habitacionales, que le permitan seguir su
operatividad en el mercado, contando slo con el proyecto Parque la Msica,
mediante el cual se ataca un mercado enfocado en construccin de edificios de
tamao mediano a grande, dirigidos a familias maduras, personas mayores, entre
otros. Una vez finalice completamente la venta de este conjunto habitacional, la
empresa para ese momento no contar con proyectos relevos que le permitan
seguir operando.
Por lo tanto, se muestra claramente, la importancia de hacer una revisin de

factores claves a nivel operativo, que pueden haber tenido impacto para que se
originara sta situacin dentro de la empresa Inversiones Bricket C.A. Partiendo
de ello, ser analizado el desempeo gerencial de los gerentes ubicados en el nivel
operativo mediante el uso de las herramientas gerenciales bsicas, que revelen
como se lleva a cabo el proceso administrativo, describir los roles gerenciales
predominantes, y poder formular lineamientos que permitan establecer mejoras
dentro de la organizacin.
Los aspectos desarrollados hasta ahora, permiten identificar las siguientes

interrogantes: Cmo es el desempeo gerencial de los gerentes ubicados en el
nivel operativo de Inversiones Bricket C.A? Cumplen con las funciones
gerenciales, planificar, organizar, dirigir, controlar? Qu roles predominan en su
actuacin como gerentes? Qu lineamientos pudieran establecerse para mejorar
el desempeo que tienen actualmente como gerentes? A cada una de estas
preguntas se le dar respuesta en el desarrollo de este proyecto.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo general
Analizar el desempeo gerencial del nivel operativo en la empresa Inversiones

Bricket C.A, a partir de las variables funciones y roles gerenciales.
Objetivos Especficos
Describir el cumplimiento de las funciones gerenciales en el nivel

operativo en la empresa Inversiones Bricket C.A.
Identificar los roles gerenciales segn Mitzberg que predominan en el

nivel operativo en la empresa Inversiones Bricket C.A.
Formular lineamientos que permitan mejorar el desempeo gerencial del

nivel operativo de la empresa Inversiones Bricket C.A.
Justificacin e Importancia
Las organizaciones constantemente se enfrentan a cambios en el entorno, lo

que hace necesario que exista un excelente manejo de las funciones gerenciales,
para contrarrestar las situaciones y hacer adecuado uso de los recursos, que
conlleven a la consecucin de metas propuestas.
Sin embargo, cada vez resulta ms difcil la tarea de gerenciar, dado que las
empresas venezolanas, se encuentran inmersas en un ambiente de incertidumbre,
tanto por situaciones econmicas, como polticas y sociales. Generando un gran
impacto en nuevos estilos de llevar a cabo actividades gerenciales, mediante la
medicin de evaluaciones, optimizacin y obtencin de recursos, la apropiada
utilizacin del conocimiento y experiencia desarrollada por los gerentes en el pas.
Es por ello que los gerentes de hoy en da, requieren cada vez ms
desarrollarse profesionalmente e incluirse en los aspectos administrativos, que les
ayuden a contar con informacin sustancial para proponer nuevas alternativas en
las organizaciones donde se destacan como administradores. Deben ser capaces de
disear estrategias que integren al personal en la consecucin de actividades,
incluirlos en las decisiones que se formulen, dirigir y coordinar los trabajos
asignados, as harn uso de excelentes herramientas gerenciales que se encuentran
dispuestas a facilitar las labores administrativas y otorgar el xito empresarial.
En atencin a lo descrito se tomar como base las funciones gerenciales
clasificadas por sus principales autores como Robbins Stephen (2000), Bateman
Thomas (2005), Stoner y otros (1996) como: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control, apoyando el estudio tambin en los Roles Gerenciales
clasificados por Mitzberg (ob. cit) como Interpersonal, informativo y de Decisin,
que permitan identificar su prctica efectiva, en la consecucin de metas, en la
resolucin de problemas y rumbo organizacional que revelen el desempeo
gerencial de manera integral.
Este estudio adquiere relevancia, dado que permitir detectar el cumplimiento
de las funciones gerenciales en la empresa Inversiones Bricket C.A, as como
analizar los roles gerenciales que predominan en el nivel operativo, de manera de
poder detectar qu tipo de comportamientos caracterizan los trabajos que realizan;
de esta forma, obtener resultados que puedan ser utilizados por la empresa, en la
mejora continua de su actuacin como gerentes.
Desde el punto de vista acadmico, este proyecto representa una lnea de
investigacin, donde profesionales en la materia pueden ahondar ms sobre la
efectividad de poner en prctica las herramientas gerenciales, mediante la
planificacin, la organizacin, direccin y control de los procesos. As mismo
podr ser utilizado como base para otros estudios, dado que se intentar demostrar
que es posible medir el desempeo gerencial a partir de las variables funciones y
roles gerenciales. Tal como fue demostrado por Bracho (2002) cuyo objetivo fue
determinar el desempeo gerencial de los egresados de la III cohorte de la
maestra del programa Gerencia Empresarial, del Decanato de Administracin y
Contadura, partiendo del anlisis de las funciones gerenciales (planificacin,

organizacin, direccin y control), as como el cumplimiento de los roles
gerenciales (interpersonal, de informacin y de decisiones), y concluye que los
egresados tienen un alto desempeo en las funciones gerenciales, as mismo
evidenci un alto predominio de los roles interpersonales y de informacin.
Esta investigacin recalca la importancia que tiene la aplicacin de las
funciones gerenciales, y la revisin de cada uno de los roles que predominan en
las organizaciones, para aprovechar al mximo las fortalezas del personal
directivo, adems de evaluar a los gerentes de cada nivel medio que fueron sujetos
a estudio.
Alcance y Delimitaciones
La presente investigacin est orientada al anlisis del desempeo gerencial,

con la finalidad de resaltar la importancia de que todo Gerente que dirige una
organizacin ejecute las funciones gerenciales, las cuales lo guiaran en el
transcurso de la gestin empresarial. As mismo, sern analizados los roles
gerenciales que predominan en el nivel operativo, con el fin de identificar los
diferentes comportamientos que atribuyen en su trabajo.
La investigacin ser llevada a cabo en la empresa Inversiones Bricket C.A, la
cual se encuentra ubicada en la Av. Espaa entre calles 2 y 3 N 176 Urb. Santa
Elena Barquisimeto Estado Lara, donde se analiz el desempeo gerencial de
los gerentes ubicados en el nivel operativo que la integran, basando el estudio en
el anlisis de dos sub-variables como son: las funciones gerenciales (planificacin,
organizacin, control y direccin) y los roles gerenciales propuestos por
Mintzberg (interpersonales, informativos y de toma de decisiones).
El lapso en el cual se pretende llevar a cabo sta investigacin comprende el
tercer trimestre del 2013.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
Para llevar a cabo sta investigacin, se toma como referencia una serie de
trabajos de investigacin, relacionados con el tema a investigar, los cuales
permiten dar una aporte y servir como base en la realizacin de ste estudio.
Seguidamente son presentados en orden cronolgico:
Gimnez (2010), establece como objetivo analizar la negociacin como
estrategia gerencial para la solucin de conflictos organizacionales en las
empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado
Lara, mediante el cual pretende diagnosticar la situacin actual respecto a las
causas ms comunes relacionadas con los conflictos que se presentan
constantemente en este tipo de empresas, evaluando las alternativas de
negociacin como habilidad para hacer ms efectiva la gestin empresarial.
Jimnez concluye que este tipo de empresas de estrato B, cuentan con elementos
bsicos como organigrama, visin, misin, solo considerando las causas del
momento. As mismo indica que cuando se presentaron desacuerdos en el
cumplimiento de objetivos propuestos, era producto de la mala planificacin.
Seal la importancia de tomar decisiones en equipo y no centralizadas, para
evitar consecuencias negativas en el resto de los trabajadores. Jimnez recomienda
hacer uso de las tcnicas de planificacin estratgica, hacer uso de alternativas de
negociacin viables y deseables, as como mantener informado al personal de las
decisiones que se tomen.
sta investigacin aporta al presente estudio, la importancia de hacer uso de
los roles gerenciales predominantes en la empresas, de manera de permitir la
resolucin de conflictos, y hacer nuevas negociaciones para mantener la
operatividad, as mismo hacer uso de la planificacin como proceso clave para

detectar nuevas oportunidades.
Perna (2008), establece como objetivo central determinar el desempeo
gerencial de los gerentes del nivel medio de los diferentes decanatos, en la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, tomando como referencia el
cumplimiento de las funciones gerenciales (planificacin, organizacin, direccin
y control), los roles gerenciales establecidos por Mintzberg (interpersonales, de
informacin y decisin). Analizando cada uno de estos objetivos concluye en su
estudio, que los directores de programa son gerentes contemporneos, y que en
trminos generales dan alto cumplimiento a las funciones gerenciales, en cuanto al
cumplimiento de los roles gerenciales, se evidenci que son ejercidos en un alto
nivel por los directores, destacndose ms el rol interpersonal y el rol de
informacin. En el estudio recomienda mejorar el desempeo de los gerentes, y el
monitoreo constante por la alta gerencia a los docentes que ejercen roles de
directores de programas, estimular la participacin en la actualizacin de
manuales de cargos e incentivar al personal.
sta investigacin aporta al presente estudio, la importancia de la puesta en
prctica de las funciones gerenciales, como aspecto relevante para el buen
desempeo gerencial, y por medio de ellas, analizar el cumplimiento de las
labores llevadas a cabo por los gerentes y compararlas con las exigidas en sus
manuales de cargos.
Jimnez (2007), donde su objetivo principal es analizar las funciones
gerenciales y su relacin con el clima organizacional, plasmando el estudio en la
Unidad Estatal del Ministerio de Agricultura y Tierra del Estado Lara, a travs,
del estudio de los factores que influyen en el clima organizacional (liderazgo,
toma de decisiones, motivacin y comunicacin), as como el impacto de las
funciones gerenciales (planificacin, organizacin, direccin y control). Jimnez
(ob. cit.), concluye en su estudio que en relacin a las funciones gerenciales existe
una planificacin centralizada, en cuanto a la organizacin el personal sabe que
tiene y que debe hacer, sin embargo, presentan debilidades asociadas a la poca
flexibilidad y la ausencia de manuales de cargos. Con respecto a la direccin y el
control, tambin se presentan debilidades dado que no existe intercomunicacin

entre los niveles, y no existen indicadores de gestin que permitan comparar los
planes elaborados con la prctica ejecutada. As mismo, recomienda implementar
el proceso administrativo en cada una de sus etapas, generar sistemas de
recompensas, idear programas de participacin y capacitacin al personal y
actualizar los manuales de cargos.
El aporte que da sta investigacin al anlisis que se est llevando a cabo, es
que deja claro la importancia de las funciones gerenciales dentro de una
organizacin, y como puede influir en el clima organizacin, afectando
directamente a las fuerzas motoras de una empresa.
Peraza (2007), indica en su base de investigacin, como caracterizar la
aplicabilidad de la gerencia participativa en la mediana industria superior de
Barquisimeto, mediante el anlisis e identificacin del tipo de situacin donde
participa el personal y el nivel de participacin de la gerencia alta, media y
operativa en la toma de decisiones, examinar las expectativas con respecto a la
delegacin de autoridad en el personal subordinado, identificar las habilidades
requeridas para la implementacin del modelo de gerencia participativa, en lo que
concluyo que existe importante fortaleza destacada en las funciones gerenciales
asociadas a la toma de decisiones, dado que el personal gerencial y los empleados,
participan activamente en la formulacin
de objetivos, estrategias, planes y
haciendo uso de las estructuras organizacionales en el momento de decidir el

destino de la organizacin. Tambin resalta la importancia que se le da al uso de
las dems funciones gerenciales como lo son direccin y control, asegurando que
los empleados tienen la oportunidad de opinar sobre el curso de la empresa, y
proponer acciones correctivas que mejoren la labor empresarial. Peraza
recomienda la formalizacin del modelo de gerencia participativa para lograr
mayor identificacin y compromiso por parte de todo el personal de la
organizacin.
El aporte de este estudio radica en que para llevar a cabo el modelo de
Gerencia Participativa, estn presente unos roles indispensables; los cuales sern
abordados en el desarrollo de esta investigacin.
Dos Santos (2012), plantea como objetivo principal analizar el desempeo

gerencial en las pequeas y medianas empresas (pymes) de servicio en el sector de
telecomunicaciones del Edo Lara, realizando el diagnostico de las funciones
gerenciales presentes tomando en cuenta la teora de la administracin clsica, en
las pymes del sector de telecomunicaciones, as mismo mediante la
identificaciones de los roles gerenciales; apoyado mediante la teora de Mintzberg,
incluyendo la descripcin del desempeo de los gerentes en relacin con las
funciones y los roles gerenciales, siendo su conclusin en el estudio que los
gerentes de este tipo de empresas se inclinan a ser mas planificadores de los
objetivos, estrategias, planes y metas a alcanzar dentro de la organizacin,
mostrando un buen comienzo para poder dirigir el rumbo de la empresa. Dos
Santos determino que los gerentes analizados tambin reflejaron llevar a cabo un
buen desempeo organizacional, mediante el establecimiento y seguimiento de
objetivos trazados, evidenciando as importantes fortalezas en su cargo. Tambin
pudo evidenciar el buen cumplimiento de los roles gerenciales como mediador de
problemas, donde se genera la solucin inmediata de problemas, para evitar
desviar el cumplimiento de la actividad que fue planteada. Dos Santos recomienda
el uso de plantillas que puedan facilitar el anlisis y diseo de los procesos a llevar
a cabo, as mismo incluir al personal en charlas de mbito gerencial que les
permitan crecer tanto personal como profesionalmente. De igual forma
recomienda la actualizacin de manuales de equipos y programas para mejorar la
labor en las tareas asignadas e integrar el personal mediante reuniones estratgicas
que ayuden a analizar nuevos proyectos y la utilizacin y optimizacin de los
recursos, de esta manera podrn contar con el apoyo necesario para poder
emprender un proyecto futuro.
El aporte de esta investigacin es que radica la importancia de llevar a cabo las
funciones gerenciales, y reconocer cuales son los roles predominantes dentro de
las organizaciones, que permitan aprovechar al mximo las oportunidades del
entorno. De igual manera, se resalta la importancia de contar con personal
capacitado en reas gerenciales, para poder aprovechar al mximo las expectativas
de proyectos futuros.
En los estudios que fueron citados anteriormente, los autores coinciden en la

importancia que tiene el desempeo gerencial para el buen funcionamiento de una
organizacin. As mismo comparten que del cumplimiento de las funciones
(planificacin, organizacin, direccin y control) y los roles gerenciales
(Interpersonales, informativos y de decisin), depender el buen desempeo de los
gerentes. Queda claro la importancia que tiene para las empresas, el que las
herramientas administrativas sean utilizadas por sus directores. Los antecedentes
estudiados servirn de base para determinar el desempeo gerencial del nivel
operativo de la empresa Inversiones Bricket C.A
Por otra parte, resulta ineludible conocer a fondo los detalles de la empresa que
servir como muestra en la realizacin de este proyecto. Es por ello que ser
detalla a continuacin lo referente a que mercado pertenece, cual es la visin, la
misin, la estructura organizativas entre otros
Antecedentes Histricos de Inversiones Bricket C.A
Resea Histrica de la Organizacin

Inversiones Bricket C.A, es una empresa dedicada al ramo de la construccin,
y cuenta con una junta directiva encabezada por el accionista mayoritario Mariano
Briceo, con una participacin de TRES MIL CUARENTA Y SEIS (3.046)
ACCIONES, dentro de sta sociedad. El 23 de Agosto del ao 1991, nace ante el
Registro Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado Lara y fue
registrada bajo el N 1 Tomo 13-A.
Inversiones Bricket C.A, ha dirigido sus esfuerzos a la promocin de
Desarrollos Inmobiliarios, construyendo unidades de viviendas y otras obras de
gran envergadura como lo son centros comerciales, Galpones y plantas
industriales, situacin que refleja en cada construccin la calidad de su trabajo, en
cada una de la ciudades donde se han llevado a cabo los diferentes proyectos,
entre las cuales se tienen: la ciudad de Barquisimeto, Valencia, Maracaibo,

Acarigua, Caracas y en el exterior Puerto Rico y Colombia entre otras.
Su nombre se deriva de la composicin de dos apellidos, uno de ellos el del
Ingeniero Mariano Briceo que en honor a su familia, hizo desglose del mismo
para conformar las primeras cuatro inciales del nombre de la organizacin
mencionada, en segundo esta ketchum, el cual corresponde al de su esposa Denise
Ketchum, formando ambos la denotada composicin de una empresa capaz de
llevar consigo la unin, esfuerzo, esmero, dedicacin y responsabilidad que cada
uno de sus integrantes posee. As mismo refleja el compromiso familiar que tiene
cada uno de los pilares fundamentales que la integran.
Ubicacin de la Organizacin
Inversiones Bricket C.A se encuentra ubicada en la Av. Caracas con calle
republica y Av. Madrid, Barquisimeto - Estado Lara, Venezuela.
Objetivos de la Organizacin
Inversiones Bricket C.A, cuenta con un Objetivo General el cual define de
la manera siguiente: Promover y gerenciar negocios, proyectos y soluciones
habitacionales, que conlleven al desarrollo y mejora de calidad de vida.
As mismo establece una serie de Objetivos Especficos, para llevar acabo de
manera eficiente las actividades diarias de la empresa, descritos a continuacin:
Satisfacer las necesidades inmobiliarias de la organizacin.
Permanecer operativamente en el mercado.
Garantizar la satisfaccin al cliente.
Promover la mejora constante de nuestro personal, recursos y procesos.
Mejorar la eficacia de nuestros sistemas de gestin de calidad.
Contribuir a la superacin de los niveles de calidad de vida de las personas

vinculadas a nuestra organizacin, de nuestros clientes y la comunidad en
general.
Mejorar constantemente la relacin con proveedores y clientes.
Misin de la Organizacin
Esta empresa define su Misin as:
Somos una organizacin para la promocin de desarrollo, destinada a
satisfacer las necesidades inmobiliarias de la poblacin. Fundamentamos nuestras
operaciones en un conocimiento profundo de mercado, manteniendo un espritu de
constante innovacin, creatividad y superacin, elementos imprescindibles para
obtener, la satisfaccin del cliente y una slida permanencia en nuestras
actividades. Cumplimos nuestra misin ofreciendo una alta eficiencia en la
gerencia del Proceso Integral de Promocin Inmobiliaria: Investigacin de
Mercadeo,
Anlisis
de
Inversin,
Diseo
Proyectos,
Construccin,
Financiamiento, Promocin y Ventas.

Visin de la Organizacin
Est enmarcada de la siguiente forma:
Queremos ser lderes en la promocin del desarrollo inmobiliario integral,
innovando y contribuyendo permanentemente a la mejora de la calidad de vida,
tanto de las personas a nosotros vinculadas como a la comunidad en general, en
perfecta armona con el ambiente que nos rodea.
Valores de la Organizacin
Honestidad: Nos conducimos con transparencia y veracidad a travs de

nuestras actitudes y acciones. Decimos lo que pensamos y hacemos lo que
decimos.
Lealtad: Somos fieles a nuestros principios y nuestras actividades estn
determinadas por el sentido de pertenencia a nuestra compaa.
Innovacin: Usted lo suea nosotros lo estamos construyendo.
Responsabilidad: Nos centramos a cumplir con cada una de las actividades

que se nos asignen, generando informacin clara, veraz y oportuna.
Trabajo en Equipo: Somos un equipo integral, comprometido por el logro

de un fin comn, ayudndonos y motivndonos unos a los otros
constantemente.
Transparencia: Somos un equipo caracterizado por el nivel de

transparencia con el que llevamos a cabo nuestros esfuerzos.
Todos los parmetros descritos anteriormente, son fundamentales en toda

organizacin, cmo lo son los objetivos, misin, visin, poltica de la calidad,
valores, y cada uno de ellos deben ser actualizados constantemente para
evidenciar de qu manera la empresa cumple con sus planes estratgicos
planteados y definidos en un momento determinado.
Por otra parte se debe considerar que una de las principales prioridades e
inquietudes que se presentan al momento de constituir una empresa, es el diseo
organizacional, ya que por medio de ste, se concebir de manera ms clara y
definida como va a funcionar y desarrollar sus propios recursos dicha
organizacin. Por lo tanto, se requiere la definicin de cada una de las actividades
que se realizaran dentro del contexto de la misma, para centrar una estructura
lgica y eficiente, que permita una mejor y notable distribucin de las
responsabilidades.
Estructura Organizacional
Inversiones Bricket C.A, presenta una divisin de trabajo en forma vertical, ya
que su estructura se divide en niveles jerrquicos, mediante la creacin de
escalones de autoridad. Tambin, posee una estructura funcional de forma
piramidal, debido a que tiene una divisin del trabajo por especializacin,
orientada hacia el interior de la organizacin. (ver Figura N 2).
Las principales unidades orgnicas que conforman la estructura organizacional
de Inversiones Bricket C.A. son:
Presidencia.
Vicepresidencia.
La Unidad de Apoyo de Consultora Jurdica
La Unidad de Apoyo de Control de Gestin.
Normalizacin.
A su vez en el equipo de trabajo est dividido en cinco gerencias principales

las cuales son:
Gerencia de Mercadeo y Ventas.
Gerencia Tcnica.
Gerencia Administracin.
Gerencia de Planificacin y Finanzas.
FIGURA N 2
Estructura Organizativa de Inversiones Bricket C.A
Fuente: Inversiones Bricket C.A ao 2010
Por otra parte, cabe resaltar que Inversiones Bricket C.A, cuenta actualmente
con la Certificacin ISO 9001-2000, la cual ya es conocida como una nueva
tendencia administrativa que califica la Calidad de la organizacin como tal,
permitindole tener mayor credibilidad en el mercado y permanecer operativa
satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
Bases Tericas
Luego de haber definido el problema que ser investigado, y de revisar varios

trabajos de investigacin, cuyas variables estudiadas se relacionan con el tema en
estudio, as como tambin resaltar los aspectos ms importantes que definen la
organizacin la cual se pretende analizar, resulta apropiado revisar los aspectos
tericos que se encargaran de reforzaran ste anlisis.
En primera instancia, se analizarn los conceptos bsicos de organizaciones,
administracin, gerente, desempeo, roles gerenciales; as mismo, sern definidas
las Funciones gerenciales, y la toma de decisiones, de manera de contar con las
herramientas necesarias que permitan dan respuesta a los objetivos establecidos en
ste estudio.
Las Organizaciones
Las organizaciones no son autnomas ni autosuficientes, ya que se consideran
como sistemas abiertos que requieren ser administradas por un personal calificado
que le permita lograr sus objetivos y de esta manera mantenerse en el tiempo; es
por ello que las empresas y su administracin implican mucha complejidad y
diversidad; estn conformadas y dirigidas por seres humanos, son sistemas que
tienen entradas y salidas, siendo influenciadas por el medio ambiente que las
rodea (Figura 3).
Al respecto Robbins (2004) la define as: una organizacin es una unidad
social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas que
funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o varias metas
comunes (p. 4).
Partiendo de ste concepto, queda claro que las organizaciones requieren el
esfuerzo mutuo de sus integrantes, para llevar a cabo el logro de los objetivos que
hayan sido planteados, generando oportunidades de crecimiento tanto a los
individuos que las dirigen, como a la sociedad en general.
Cada organizacin tiene un propsito distintivo. Ese propsito se expresa de

comnmente en trminos de una meta o conjunto de metas que la organizacin
espera alcanzar. Por ende, cada organizacin est llena de personas, si una persona
trabaja sola, no constituye una organizacin, y se requieren varias personas para
realizar el trabajo necesario, a fin de que una organizacin alcance sus objetivos.
FIGURA N 03
La Organizacin como Sistema Abierto
Fuente: Robbins, Stephen. Administracin (2000). p.20

As mismo, el propsito de toda organizacin, es elaborar un producto o
brindar un servicio para satisfacer las necesidades de los clientes, que pueden ser
consumidores, usuarios, asociados etc. Este fin constituye un compromiso en s,
dado que deben ofrecer productos y/o servicios de calidad, e innovar
constantemente mediante investigaciones de mercado, que permitan satisfacer las
necesidades del consumidor.
Otro aporte lo ofrece Zuani mencionado por Boland y otros (2007) quien
expone que una la organizacin es un sistema de sistemas que trabajan en
armona para lograr un fin comn, es decir, se perciben como sistemas dentro de
otros sistemas (p. 34). As mismo seala que
forma parte de un sistema
jerrquicamente mayor que la comprende, y, que a su vez est conformada por

sistemas menores, y los otros sistemas del metasistema mayor al que pertenece
constituyen el ambiente donde opera (p. 34)
Partiendo de ste concepto sealado por Zuani, se puede evidenciar que las
organizaciones son consideradas como un sistema abierto, el cual est compuesto
por subsistemas, de los cuales recibe insumos, materiales e informacin, para
transfrmalos y regresarlos en forma de bienes y servicios. De esta forma la
organizacin debe alcanzar sus objetivos dentro de limitaciones impuestas por el
ambiente y por lo cual debe adaptarse a ellas.
Ahora bien, para que exista congruencia en la realizacin de actividades a
travs del manejo efectivo de recursos, debe existir una excelente administracin,
dado que es a travs de ella, que se pueden alcanzar los resultados que a futuro
tenga proyectado alcanzar una organizacin. Es por ello que a continuacin se
presentan ciertos conceptos bsicos que permitan tener una idea clara de la
administracin dentro de las organizaciones.
Administracin
Representa el impulso primordial dentro de las organizaciones para coordinar
los recursos humanos y materiales, el cual ser llevado a cabo por los
administradores
quienes
les
corresponde
alcanzar
los
resultados
organizacionales presentes y futuros desempeando funciones bsicas y

manteniendo un equilibrio dinmico.
Al respecto Stoner y otros (1996), sealan que la administracin: es el
proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los
miembros de una organizacin y de usar los recursos disponibles para alcanzar las
metas establecidas (p. 7). Es por ello que se dice que a travs de la
administracin se puede llevar a cabo un eficiente manejo de los negocios.
Otro aporte de la administracin lo seala Chiavenato (2001) quien opina que

es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar en empleo de los recursos
organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia
(p. 3).
Por medio de la Administracin es que los individuos ejercen las funciones
gerenciales, planeacin, organizacin, control y direccin. Estas funciones son
aplicadas a todo tipo de organizaciones, as como a cualquier individuo
independientemente del nivel que ocupa dentro de las mismas. La intencin de
administrar un negocio es la produccin de renta, por lo que debe hacerse con
eficiencia y eficacia para la obtencin de mejores resultados.
Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, queda claro que la
administracin constituye la base primordial para el desenvolvimiento y
permanencia de las organizaciones en el tiempo. Una organizacin que no cuente
con una buena administracin, tendr un fracaso garantizado. Es por ello que
resulta interesante analizar, quienes sern los encargados de llevar a cabo el
proceso de administrarlas, de guiar los recursos para el logro de fines comunes, y
garantizar su operatividad. Es precisamente de los gerentes que se comentar a
continuacin.
Los gerentes son las personas encargadas de llevar a cabo el cumplimientos de
los objetivos organizacionales, haciendo el uso apropiado de los recursos fsicos,
financieros, tecnolgicos, de informacin, de los cuales disponga una empresa.
Al respecto Stoner y otros (ob. cit) sealan que un gerente es la persona
responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas (p. 7). Eso puede significar la responsabilidad directa sobre
un grupo de personas en un departamento, o bien, tener que supervisar a una sola
persona.
As mismo, Robbins y De Cenzo (2002) comentan que los gerentes son
personas dentro de una organizacin, que dirigen las actividades de otros. (p. 3).
Otros autores como Stoner, Coulter, Bateman entre otroscoinciden en que los
gerentes se encargan de dirigir el trabajo de otros, a travs de las funciones
gerenciales, las cuales les permiten controlar los recursos y mejorar los procesos.
De all la importancia de un gerente, quien es el responsable de generar
continuidad o ser partcipe del fracaso de la empresa.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente llamamos Gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es
un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese
proceso. De all la importancia en el buen desempeo de los gerentes,
independientemente del nivel que ocupe, dado que sern quienes llevaran a cabo
el trabajo de coordinacin de actividades compartidas a travs del ejercicio de las
funciones mencionadas anteriormente para contribuir a engranar los esfuerzos en
el logro de metas.
Desempeo
Segn Robbins y Coulter (2005) El resultado final de una actividad (p. 465).
Por lo tanto es un indicador que determina la forma de alcanzar los objetivos
trazados. Si bien es cierto que las organizaciones necesitan de individuos que las
dirijan para poder operar, tambin resulta interesante revisar las diferentes formas
de trabajar, manejar tipos de personalidades diferentes y lograr un fin comn. De
sta manera surge el desempeo gerencial, donde son los administradores quienes
se encargaran de llevar a cabo las funciones gerenciales, a travs del consenso de
ideas y comportamientos diferentes del personal a su cargo.
9 Desempeo Gerencial
Al respecto Stoner y otros (1996) sealan que el desempeo gerencial es la
medida de la eficiencia y eficacia de un gerente, grado en que determina o alcanza
los objetivos apropiados (p. 9). De all se desprende la importancia de manejar
las organizaciones eficientemente, dado que el xito o fracaso est directamente
relacionado con el buen desenvolvimiento de los gerentes, sin importar los
recursos con los que cuenta la empresa, el solo tener gerentes capaces de tomar las
mejores decisiones ser suficiente para el logro de metas y objetivos trazados.
El desempeo organizacional depender directamente del desempeo gerencial,

el cual puede ser analizado a travs de las funciones gerenciales clasificadas por
diversos autores como Chiavenato (2002), Robbins (2000), Stoner y otros (ob.
cit), entre otros como: (planificacin, organizacin, direccin y control), as
como tambin mediante el estudio de los roles gerenciales clasificados por
Mintzberg como (Interpersonal, Informativos y de Decisin).
Funciones Gerenciales
Actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control. Al respecto Gracia y Thielen (2000),
Robbins (ob. cit) entre otros coinciden en que son la forma de materializar la
actividad de administrar de manera efectiva las organizaciones. Es a travs de
estas cuatro funciones que resulta posible el manejo efectivo de cualquier
organizacin. Las funciones gerenciales tambin son conocidas por los autores
como Stoner y otros (ob. cit), Robbins y Decenzo (ob. cit), Chiavenato (ob. cit)
como Proceso administrativo los cuales comentan al respecto:
Stoner y otros ( o b . c i t . ) indican que: no entraa cuatro serie de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones
interrelacionadas (p. 14).
Robbins y Descenzo ( o b . c i t . ) lo define as: actividades administrativas que

consisten en planificar, organizar, dirigir y controlar (p. 6).
Chiavenato ( o b . c i t . ) afirma que el proceso administrativo: comprende las

funciones de prever (planear), organizar, dirigir y controlar (p. 162).
Las labores de todo gerente, por tanto circundan bajo la prctica de funciones
gerenciales, que permitan alcanzar los objetivos deseados.
9 Planeacin
Es el proceso que implica decidir que se har y de qu manera. Incluye
tambin tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que habr de realizarse
en el futuro, con ello se establecen las bases para determinar el elemento riesgo y
las acciones a seguir para minimizarlo. Cabe destacar que los buenos resultados
no se logran por s mismos, es necesario planearlos con anterioridad.
Robbins (2004) la define as: proceso que abarca definir metas, establecer
estrategias y trazar planes para coordinar las actividades (p. 5). Cuando se
planifica se establece la Misin y Objetivos Especficos dentro de una
organizacin, as como las Polticas, Programas y Procedimientos para poder
alcanzarlos.
As mismo para el logro de esos objetivos y metas trazadas, se desarrollan un
conjunto exhaustivo de planes, que permiten integrar y coordinar las actividades,
ya que los planes organizacionales determinan el curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de los objetivos.
Chiavenato (2002) hace nfasis en la importancia de la planificacin, e indica
que es primordial para el apropiado funcionamiento de cualquier grupo social, ya
que permite prever las contingencias y cambios que envuelven el ambiente.
Adems permite reconocer hacia donde se dirige la organizacin, y as aprovechar
las oportunidades que emanan del entorno. Tambin le proporciona a la
Organizacin el uso racional de los recursos y le permite reducir los niveles de
incertidumbre con lo que la empresa pueda tomar las respectivas previsiones que
le permitan hacer frente a las posibles contingencias que se le puedan presentar
con mayor garanta de xito.
Si una organizacin planifica, sus decisiones se harn sobre hechos y no sobre
bases empricas y corazonadas, as podrn llevar el control de todas sus
actividades y del tiempo que se les dedica a cada una, disminuyendo al mnimo
los problemas potenciales y proporcionando un magnifico rendimiento del tiempo
y aprovechamiento de los recursos, que ayudan al logro de objetivos y metas
trazadas.
Existen seis pasos comentados por Chiavenato (ob. cit), que permiten ver la
planificacin como un proceso. Los mismos sern comentados a continuacin:
-
Definicin de los Objetivos: se refiere a definir y delimitar los objetivos

que se quieren alcanzar. Estos deben ser explcitos, de manera que al final
del plan se pueda determinar si fueron logrados o no.
Verificar cual es la situacin actual frente a los objetivos: se refiere a quien

es la organizacin y con que cuenta en relacin con los objetivos que
pretende alcanzar.
Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: se refiere a recrear

diversos escenarios que se puedan presentar en el futuro, para de esta
manera estar prevenidos y no ser tomados por sorpresa ante situaciones
inesperadas. Se trata bsicamente de la previsin.
Analizar las alternativas de accin: Se refiere a estudiar detalladamente el

abanico de alternativas de accin que se tenga, en base a las condiciones
actuales, para as determinar cul es la ms idnea.
Elegir un curso de accin entre las diversas alternativas: esto no es ms

que escoger, previo aplicacin del paso anterior, la o las alternativas que se
consideren ms idneas. Se trata de tomar decisiones correctas en el
momento correcto.
Implementar el plan y evaluar los resultados: consiste en llevar a cabo lo

planificado, en busca de alcanzar los objetivos planteados. Este paso debe
ir acompaado del control, de manera que se haga lo que fue planeado y se
tomen las medidas correctivas de ser necesario.
Para que exista una buena planificacin se debe involucrar a todo el personal,
que todos participen en el logro de las metas que han sido establecidas. Realizar
un seguimiento constante y evaluacin de resultados.
9 Quin realiza la Planeacin
Dentro de las organizaciones la Planeacin es realizada por los

Administradores de lnea. Sin embargo, se ha convertido en una actividad
especializada, donde el tiempo y la cantidad de planeacin aumentan conforme a
que el Administrador escala en la estructura jerrquica organizacional. Aunque los

Administradores de lnea son los ms implicados en este proceso, las Asesoras de
Staff son los encargados de brindar toda la ayuda que ellos requieran.
9 Razones para realizar la Planeacin
Existen numerosos autores que coinciden en la necesidad de llevar a cabo la

planeacin, para poder alcanzar las metas organizacionales. Es por ello, que se
esfuerzan en indicar la importancia de determinar las estrategias, coordinar las
actividades y desarrollar planes que permitan la integracin y logro de los
objetivos.
Por su parte Robbins y Coulter (2005), sealan cuatro razones bsicas del
porque llevar a cabo el proceso de planeacin:
o La planeacin marca una direccin para gerentes y no gerentes por igual.

Cuando los empleados reconocen hacia donde se dirige la empresa o la
unidad de trabajo donde son parte, y saben cules son las metas que deben
alcanzar, entonces pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo
necesario para conseguir dichas metas.
o La planeacin reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar
hacia adelante, anticipar los cambios y considerar el impacto de stos para
preparar alternativas que convengan, dado que los gerentes planean para
prever los cambios y dar la respuesta ms eficaz.
o La planeacin reduce la superposicin y el desperdicio de actividades.
Cuando las actividades de trabajo son coordinadas de acuerdo a planes
previamente establecidos, la redundancia se minimiza. De esta manera se
puede reconocer las ineficiencias y es posible corregirlas o eliminarlas.
o La planeacin establece las metas o los criterios de control. Mediante este
proceso se establecen las metas y los planes, para luego mediante el
control, compararlas con el desempeo, identificando las desviaciones
importantes y emprendiendo las medidas correctivas apropiadas.
Al reconocer las razones de llevar a cabo el proceso de planeacin, se reduce la

incertidumbre en la realizacin de actividades, reduce los desechos y las
redundancias, para poder establecer los criterios correctivos pertinentes y corregir
las ineficiencias dentro de las actividades.
9 Tipos de Planeacin
Diversos autores sealan los tipos de planeacin, al respecto Chiavenato

(ob.cit) los presenta bajo el enfoque de varios niveles. Nivel Institucional el cual
es representado por la planificacin estratgica, Nivel Intermedio representado por
los planes tcticos, y por el Nivel Operacional que identifica los planes
operacionales. A continuacin se analizaran cada uno de acuerdo a los planes que
representan.
o Planeacin Estratgica: Es un proceso continuo de toma de decisiones

estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el
futuro, sino por considerar las implicaciones futuras que tengan las decisiones que
deban tomarse en el presente.
Al respecto Ayestaran y Sebastin (2012) sealan que la planificacin
estratgica es un proceso mediante el cual una organizacin, define su visin de
largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (p. 88).
En ella los dirigentes empresariales cumplen la tarea primordial de establecer
estrategias, que permitan enfrentar la incertidumbre generada por los elementos
incontrolables e imprevisibles del ambiente.
Todo Gerente debe estar al tanto de las Amenazas y las Oportunidades
ambientales, ya que requieren de un horizonte temporal proyectado a largo plazo,
para establecer la toma de decisiones, y deben considerar a la empresa como un
todo
integrada por recursos, capacidad y potencialidad, para poder basar su
decisiones en hechos reales y no solo en datos existentes ver (Figura N 4).
FIGURA N 04
Matriz FODA
Fuente: Chiavenato (2004). Comportamiento organizacional. Pag 624.

A travs del anlisis de cada uno de todos los factores internos positivos
(Fortalezas), como externos positivos (amenazas), internos negativos (debilidades)
y externos negativos (amenazas); que inciden directamente sobre la organizacin,
se pueden aprovechar situaciones que permitan mejorar notablemente los
resultados en las empresas, as como tambin detectar posibles amenazas
(externas) que puedan afectar negativamente la organizacin. Es por ello que
resulta til, que cada empresa realice un anlisis estratgico que le permitan
obtener aportes invaluables.
o Planeacin Tctica: Segn Rodrguez (2005) consiste en formular planes
a mediano plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de diversas
reas funcionales de la organizacin (p. 99). Es en esta funcin administrativa
donde se interpretan las decisiones estratgicas en planes concretos en el nivel
departamental. La incertidumbre provocada por las posiciones e influencias
ambientales debe ser asimilada por el Nivel Intermedio que constituye la

Planeacin Tctica, con la finalidad de que las decisiones estratgicas contenidas
en el Nivel Institucional (Planificacin Estratgica), sean moldeadas y
convertidas en planes que se puedan llevar a cabo.
o Planeacin Operacional: Daft (2004) la define as: la planeacin

operacional especifica los planes para los supervisores, los jefes de los
departamentos y los empleados (p. 216). Este tipo de planeacin se orienta hacia
la optimizacin y maximizacin de los resultados, se concentra en la manera
especfica de hacer las tareas. Se caracteriza por la forma detallada en que
establecen las tareas y operaciones. Est constituida por numerosos planes
operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa como
la produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, recursos humanos etc. Los
Planes Operacionales preservan la administracin mediante la rutina, al asegurar
que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos
establecidos por la empresa para alcanzar los objetivos propuestos.
Organizacin
Cuando se hayan establecido lo que se quiere hacer, es decir los objetivos

que se pretendan alcanzar durante la etapa de Planeacin, entonces ser el
momento de decidir el cmo hacerlo, que medidas y recursos se deben utilizar
para lograr lo que se desea, esto solo se puede realizar a travs de la Organizacin,
la cual representa la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las
funciones, etapas, autoridad, responsabilidad y jerarqua, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Al respecto Chiavenato (2002) indica que: la organizacin busca los medios y
recursos necesarios que permitan llevar a cabo la planeacin, adems muestra
como la organizacin pretende efectuar los planes (p. 17)
Por lo tanto constituye la coordinacin de las actividades realizadas por cada
uno de los individuos que integran una organizacin, con el objetivo de obtener el
mximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y
humanos, en la consecucin de los fines que la propia empresa persigue. As

mismo, permite delimitar funciones, asignar responsabilidades, dividir las labores
y aprovechar al mximo los recursos disponibles.
La Organizacin es de carcter continuo, jams se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y los recursos que la integran estn sometidos a
cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, nuevos mercados,
etc.), lo que crea la necesidad de ajustarse a estos dentro de cualquier
establecimiento.
A travs de la Organizacin se establece la mejor manera de lograr los
objetivos que persigue el equipo, ya que suministra los mtodos requeridos para
que las actividades puedan ser llevadas a cabo con el ms mnimo esfuerzo
requerido, y as evitar la lentitud e ineficiencia , reduciendo los costos e o
incrementando la productividad. De igual manera se delimitan las funciones para
cada uno de los integrantes, con el fin de evitar la duplicidad de esfuerzos.
Stoner y otros (1996), plantean tipos de diseos en las organizaciones descritos a
saber:
9 Diseo Organizacional
El Diseo organizacional, que estudia la superestructura organizacional de la
empresa y los procesos utilizados para que funcione, refleja la configuracin
estructural y su funcionamiento.
El diseo de la Estructura Empresarial
representa los rganos que la integran y sus relaciones de interdependencia y por

el otro su funcionamiento, que incluye las funciones y actividades necesarias para
conseguir los objetivos organizacionales.
9 Diseo Departamental
Se refiere a la Estructura organizacional de los departamentos o divisiones de
la empresa, es decir, al esquema de diferenciacin e integracin existente en el
nivel intermedio de la organizacin. Se refiere al nivel intermedio, y su enfoque se
limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratgicas de la
empresa (nivel institucional) y a la ejecucin de las tareas mediante la aplicacin

de los recursos disponibles (nivel operacional).
9 Diseo de Cargos y Tareas
Es la manera de cmo se proyectan y estructuran los cargos individuales y se
combinan en unidades, departamentos y divisiones. Teniendo en cuenta que cargo
son todas las actividades que pueden percibirse como un todo unificado y ocupan
una posicin formal en el organigrama. Los deberes y las responsabilidades de un
cargo, atribuidos a quien lo desempean, proporcionan los medios a travs de los
cuales cada empleado contribuir al alcance de los objetivos de la organizacin.
Direccin
Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben

complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs del proceso
de comunicacin, liderazgo y motivacin realizado por el gerente. Es por esto que
se considera la Direccin como la esencia misma de la administracin, siendo una
de sus caractersticas que no puede contemplarse como una etapa aislada, debido a
que mientras las otras funciones gerenciales (planeacin, organizacin y control)
son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal generado por la
relacin que tiene sobre la actuacin de las personas de la organizacin y las
relaciones entre ellas.
Robbins (2004) la define como sigue: funcin que comprende motivar a los
empleados, guiar a los dems, elegir los mejores canales de comunicacin y
resolver conflictos (p.5)
Ahora bien resulta interesante analizar cul es la importancia de la Direccin,
la cual constituye uno de los procesos claves dentro de las funciones
administrativas, dado que a travs de sta donde se orientan los esfuerzos hacia la
aplicacin de los recursos y se logra que la planeacin y la organizacin puedan
ser eficaces.
En el proceso administrativo, la Direccin es considerada como el tercer paso a
pesar que no existe orden estrictamente establecido para que este se d; sin
embargo, este complementa el proceso a travs de la evaluacin de lo planeado y

que conlleva a una organizacin. Por lo tanto la direccin es vital en el proceso,
pues desarrolla los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin, generando formas de conductas ms deseables en los miembros de
la empresa, siendo determinante en la moral de los mismos y consecuentemente
en la productividad reflejndose as en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de
control as como el establecimiento de la comunicacin necesaria para que todo
funcione eficazmente.
Es as como se puede definir la Direccin: como el proceso de guiar las
actividades de los miembros de la organizacin en la direccin adecuada. Esta
direccin,
naturalmente,
conduce
la
consecucin
de
los
objetivos
organizacionales y, de preferencia, a la de los objetivos de los miembros.

Al respecto Stoner y otros (ob. cit), sealan que la direccin es el proceso de
dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin
entera con respecto a una tarea (p. 13). Por medio de la direccin se llevaran a
cabo procesos de gua sobre las actividades a realizar. Por ende la direccin
influye directamente en la manera de cmo abordar los asuntos con las personas
las cuales se dirigen, por lo tanto se deben desarrollar buenas relaciones entre los
individuos.
9 Proceso de la Direccin
Segn diversos autores como Rodrguez (2006), Stoner y otros (ob. cit),
Chiavenato (2001) entre otros sealan que la direccin sigue un proceso que
implica la ejecucin de ciertas actividades administrativas, necesarias por medio
de las cuales, se lleva a cabo la accin de dirigir, stas son difciles de establecer,
ya que se dan en la prctica indistintamente. Estas son:
9 Motivacin
Segn Samuel Certo (2001), la define como el estado interno de un individuo
que lo hace comportarse en una forma que asegure el logro de algunos objetivos o
metas (p. 140). As mismo kast y Rosenzweig (1998), indican que incluye las
necesidades, deseos, tensiones e incomodidad. Determina objetivos y sentimientos
que lo obligan a adoptar algn comportamiento que lo lleve hacia el logro de sus
objetivos. (p.271).
Por lo tanto, se sostiene que a travs de la motivacin el individuo puede
ejecutar de manera eficiente los procesos organizacionales, dado que se siente
comprometido en la ejecucin y canalizacin de las tareas asignadas. De all se
desprende la importancia de motivar a los empleados para que logren niveles de
alto desempeo, lo cual representa un problema organizacional importante, que
debe ser considerado al momento de evaluar la influencia que se tiene en el
comportamiento de las personas, basado en el conocimiento de saber que hace que
los individuos funcionen eficientemente.
Segn Robbins y Coulter (2005) existen diversos elementos que en sta
caracterstica, entre los cuales se destacan:
o Esfuerzo: es una medida de la intensidad o impulso. Una persona motivada
se esfuerza mucho, pero es poco probable que los niveles altos de
esfuerzos conduzcan a un desempeo laboral favorable, a menos que el
esfuerzo se canalice en una direccin que beneficie la organizacin.
o Objetivos organizacionales: constituye el principal canal de accin a
dirigir los esfuerzos en los individuos.
Por lo tanto deben ser
direccionados al cumplimiento de las metas u objetivos que tenga la

empresa.
o Satisfaccin de necesidades: se caracteriza mediante un estado interno que
hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha
crea tensin, reduciendo el esfuerzo que el individuo realiza para el logro
de los objetivos organizacionales. De all radica la importancia de
mantener motivado al empleado, cubriendo las necesidades bsicas que lo
desconcierten.
Los procesos de motivacin son los responsables del deseo de un individuo
de realizar grandes esfuerzos en la consecucin de metas, aunado a la

capacidad del esfuerzo en satisfacer necesidades individuales.
9 Liderazgo
Es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos.
El Liderazgo en una empresa, o en cualquier organizacin, es el aspecto
humano de la direccin de empresas, y podemos afirmar que, la forma de ejercer
dicho liderazgo configura el estilo de direccin de la empresa.
Existen cuatro estilos de liderazgo: autoritario, paternal, indiferente y
democrtica.
o Liderazgo Autoritario: todas las decisiones se toman unilateralmente y
nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel.
Se concentra la autoridad en un nico centro de decisiones, ya sea una
persona o bien un grupo de gobierno autocrtico.
o Liderazgo Paternal: se crea una atmosfera familiar. Aunque se puedan usar
sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el
director gua a los trabajadores con enseanzas y consejos. En una
organizacin apropiada. Este estilo funciona muy bien y la motivacin de
los empleados es buena.
o Liderazgo Indiferente: aqu el lder es un individuo que no tiene
responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que
no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el paquete y lanza la
responsabilidad al primero que se le acerque
o Liderazgo Democrtico: es parecida a la paternal, los directores comparten
la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin
perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima
o Liderazgo Democrtico: es parecida a la paternal, los directores comparten
la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin
perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima.
9 Comunicacin
Segn Stoner y otros (1996) es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. A
travs de este proceso ocurre un intercambio de pensamiento e informacin que
proporcionan comprensin y confianza mutua entre los individuos, dado que
implica el intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones entre dos o ms
personas.
o Proceso de Comunicacin: Segn
Chiavenato (2001), el proceso de
comunicacin involucran mnimo dos personas o grupos que interactan

entre s. Entre los cuales intervienen seis componentes dentro del sistema:
Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite o provee

los mensajes por intermedio del sistema. El emisor crea una idea o un
hecho para comunicarlo.
Transmisor: indica el medio, proceso o equipo utilizado en el proceso

(voz, telfono, carta, internet etc), que codifica el mensaje y lo
transporta a travs de algn canal hasta el receptor.
Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, que

generalmente representan dos puntos distantes.
Receptor: proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal.

Codifica el mensaje para colocarlo a disposicin del destinatario.
Destino: Indica la persona, cosa o proceso a quien va dirigido el

mensaje
Ruido: Perturbacin indeseable que tiende a distorsionar y alterar de

manera imprevisible los mensajes transmitidos.
Por medio del proceso de comunicacin se puede llevar un efectivo manejo de

a informacin a ser transmitida, a tal punto de aumentar la precisin en la
transmisin de los mensajes entre las personas involucradas dentro del ciclo
comunicacional.
o Funciones de la comunicacin:
La comunicacin sirve para controlar el comportamiento de los

miembros dentro de las organizaciones. Mediante la participacin de
comportamientos indeseados que puedan ser comunicados a los
niveles jerrquicos para ayudar al cumplimientos de las polticas
organizacionales.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados

lo que deben hacer, que tan bien lo estn haciendo, y que pueden
hacer para mejorar el rendimiento si ste no est a nivel de lo
esperado.
La comunicacin proporciona un escape a la expresin emocional,
dado que es un mecanismo que los miembros usan para compartir

sus frustraciones sentimientos de insatisfaccin.
-
La comunicacin proporciona la informacin necesaria para que los

individuos realicen el trabajo dentro de las organizaciones.
Todas estas funciones son necesarias para que el individuo trabaje con eficacia
y mantenga un adecuado control en las actividades que realiza, adems de
proporcionar un medio para que se exprese emocionalmente y se puedan tomar las
decisiones de mejora al respecto.
o Tipos de comunicacin
Comunicacin Formal: Se refiere a la comunicacin que sigue la

cadena oficial de mando o es parte de la comunicacin requerida
para que alguien realice un trabajo. Se refiere a cualquier
comunicacin
que
ocurra
dentro
de
los
planes
laborales
organizacionales prescritos dentro de la empresa.

-
Comunicacin Informal: Es la comunicacin organizacional que no

est definida por la jerarqua estructural de la organizacin (plticas,
sociabilidad, amistad entre los empleados etc). Este tipo de
comunicacin cumple dos propsitos: permite a los empleados
satisfacer su necesidad social, y puede mejorar el rendimiento de una

organizacin al crear canales de comunicacin alternativas, a veces,
mucho ms rpido y eficientes.
De igual manera, se seala a continuacin otro proceso clave dentro de las
organizaciones, como lo es la toma de decisiones, a travs de la cual se identifica
una necesidad de decisin, y as mismo se establecen alternativas, las cuales son
analizadas posteriormente, surgiendo de all la mejor decisin, para poner en
prctica realizando su posterior evaluacin en cuanto a los resultados obtenidos.
9 Toma de Decisiones
Segn Stephen (2005) la toma de decisiones es planteada en una serie de 8
etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de
la decisin. (p. 134). La toma de decisiones representa la seleccin entre dos o
ms alternativas, para resolver una situacin. Representa un proceso dinmico en
el cual influye una multitud de factores que al darle un enfoque sistemtico,
racional e intelectual tiene ms probabilidad de encontrar soluciones de gran
calidad.
El modo racional de la toma de decisiones (y solucin de problemas) supone
que las decisiones ms efectivas son aquellas que resultan cuando los
administradores siguen un proceso de cuatro pasos, a saber, la investigacin de la
situacin, el desarrollo de las alternativas, la evaluacin y seleccin de la mejor
alternativa y luego su implantacin y seguimiento. La toma de decisiones se
fundamenta en el que hacer y cuando hacerlo, evaluando una serie de alternativas
que permitan tener una mejor eleccin.
o Proceso Racional de Toma de decisiones: Segn Stoner y otros (1996),
ste proceso se lleva a cabo en cuatro fases sealadas a saber:
- Investigar la situacin
Definicin el problema: una condicin necesaria para una
decisin, es el problema, si no existe problema no es necesaria la
decisin, por tal motivo el problema debe ser correctamente

identificado y definido.
Diagnostico de las causas: se refiere a diagnosticar los hechos
que motivan al problema.
Identificacin de los objetivos de la decisin: una vez definido el
problema y detectado sus causas el siguiente paso radica en decidir
cul sera una solucin efectiva
Desarrollar alternativas
Antes de tomar decisiones, se deben desarrollar soluciones y

cursos alternos de accin, y se debern considerar las
consecuencias de cada uno.
Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles
Una vez desarrolladas y comparadas las alternativas el tomador

de decisiones deber, seleccionar la alternativa, que a su juicio,
sea la ms conveniente reflexionando sobre la viabilidad de la
alternativa, si representa una solucin satisfactoria y qu
consecuencia traer para el resto de la organizacin.
Implantar la decisin y monitorearla
Etapa donde se lleva la decisin a la accin y se evala el

progreso hacia la solucin. Las acciones tomadas para implantar
la decisin deben estar sujetas a seguimientos.
Esto incluye
mediciones peridicas de los resultados reales. Esos resultados

reales se comparan con lo planeado y si existen desviaciones se
deben hacer cambios.
o Tipos de Toma de Decisiones

Segn Robbins y De Censo (2002), las decisiones se describen en dos tipos
sealados a continuacin:
- Decisiones programadas: decisin que se repite y que se puede
manejar en forma rutinaria. Representan el camino para manejar
problemas bien estructurados.
- Decisiones no programadas: son decisiones tomadas a la medida,
para resolver problemas nicos y que no se repiten. Son decisiones
nicas y no se repiten.
o Estilos Toma de Decisiones
Segn Robbins y Coulter (2005), existen cuatro tipos de estilos que
caracterizan las decisiones, los cuales son descritos de la siguiente forma:
- Estilo Directivo: se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma racional de pensar. Son eficientes y
lgicos. Toman decisiones rpidas centradas en el corto plazo
- Estilo Analtico: se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad y
una forma racional de pensar. Requieren mayor informacin antes
de tomar decisiones, consideran ms alternativas que el estilo
directivo
- Estilo Conceptual: se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad
y una forma intuitiva de pensar. Tienen miras ms amplias y
buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo, y tienen
creatividad para buscar soluciones a los problemas
- Estilo Conductual: se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma intuitiva de pensar. Trabajan bien con los
dems. Se interesan a los logros de los dems y aceptan
sugerencias. Convocan juntas para comunicarse, aunque tratan de
evitar los conflictos.
Al igual que los conceptos anteriores, resulta necesario definir una de las
funciones gerenciales la cual se encarga de verificar el desarrollo de las
actividades en pro de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales
establecidos, para corregir cualquier desviacin significativa que se presente.
Control
El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de

indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin
de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es
decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Stoner y otros (1996) indican que el control es til a la gerencia para:
monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y
direccin . (p. 610).
Es as como se define el control como la funcin que permite la supervisin y
comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo
de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la
estructura organizacional.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se
estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el
control, pues es solo a travs de esta funcin es que lograremos precisar si lo
realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo
que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso
de planeacin.
9 Tipos de Control
Segn Robbins y Coulter (1987), mencionados por Boland y otros (2007)
indican tres tipos de control a saber:
o Control previo o preventivo: previene los problemas de manera anticipada,
tiene lugar antes de que se desarrolle la actividad. Toman la accin
administrativa antes de que surja un problema
o Control concurrente o concomitante: tiene lugar mientras se desarrolla la
actividad. La administracin puede corregir los problemas antes de que se
vuelvan muy costosos o peligrosos. El administrador puede vigilar de manera
concurrente las acciones de sus subordinados
o Control posterior: se basa en la retroalimentacin, tiene lugar despus de la
accin. Su desventaja es que para cuando el administrador tiene la
informacin, el dao ya est hecho. Sin embargo, en muchas actividades, el
control retroalimentacin proporciona a los administradores informacin
provechosa sobre la efectividad del proceso de planeacin.
9 Pasos del proceso de control
Stoner y otros (1996), sealan que el control administrativo es un esfuerzo
sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin,
para disear sistemas de re informacin, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y
para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten
para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms

eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
o Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano
ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen
fechas lmites especficas.
Esto es importante ya que las metas deben ser enunciadas con exactitud se
pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad as como los objetivos
mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de
suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de
la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
o Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso
de control; es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"
o Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio
en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
El control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de
control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de
estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar
maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los
parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
o Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la

retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones ya que
cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de
problema que se desee afrontar, por lo que la informacin debe darse de la forma
ms objetiva posible. De la calidad de la informacin depender el grado con el
que se retroalimente el sistema.
Hasta los momentos se habla de la administracin en base a las cuatro
funciones gerenciales, las cuales constituyen una base esencial para el buen
desempeo de los gerentes. Sin embargo, al profundizar ms el anlisis se
encuentran haciendo parte integral los roles gerenciales claramente definidos que
pueden ser llevados a cabo por los gerentes en diferentes momentos.
Roles Gerenciales
El trabajo administrativo se ha enfocado en el desempeo de los

administradores, segn Mintzberg (citado por Chiavenato (2002) los gerentes
desempean diez conjuntos de comportamientos diferentes y altamente
interrelacionados atribuibles a sus trabajos, estos son llamados roles de la
administracin.
Los roles claves son los interpersonales (figura de autoridad, lder y enlace), de
informacin (supervisor, difusor y vocero) y de decisin (empresario, manejador
de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador) ver (Figura N 5), ellos
son ejercidos por los administradores, sin embargo la importancia y el tiempo
designado a estas actividades vara segn la organizacin y el departamento
funcional.
FIGURA N 5
Roles Gerenciales
Fuente: Chiavenato 2002. Adaptado por H. Mintzberg. The nature of Managerial Work. (New
York: Harper & Row. 1973.
Para alcanzar la efectividad los administradores necesitan que su actitud y

atencin se adecue a los niveles jerrquicos pues las habilidades humanas y
tcnicas se vuelven ms importantes al ir avanzando, este conocimiento y
habilidad deben ser reforzados con la experiencia a fin de lograr ser
verdaderamente efectivos.
Roles Interpersonales
Se requiere que todos los gerentes cumplan con deberes de naturaleza
ceremonial y simblica.
9 Figura de autoridad
Los administradores son smbolos y personifican, tanto para los miembros de
la organizacin, como para observadores externos, los aciertos y los fracasos de
una organizacin. Con frecuencia se les considera responsables de los resultados
sobre los cuales tienen poco o ningn control.
9 Lder
Como los administradores trabajan con la gente
y a travs de ella, son
responsable de la acciones de sus subordinados, as como de las suyas propias, de

lo cual deben rendir cuenta. De hecho, el xito o fracaso de sus subordinados es
una medida directa de su xito o fracaso. Puesto que los administradores tienen
subordinados y otros recursos, son capaces de lograr ms que los que no son
administradores, lo cual desde luego significa que se espera que logren ms que
otros miembros de la organizacin.
9 Enlace:
Se describe sta actividad como la de hacer contacto con personal externo que
proporciona informacin al gerente. Se trata de individuos o grupos dentro o fuera
de la organizacin que permiten tener una red informal de aspectos importantes
que permitan tomar decisiones sobre la misma.
Roles de Informacin
Recibir y comunicar informacin, son los aspectos ms importantes del trabajo

de un administrador. Los administradores necesitan informacin para tomar
decisiones inteligentes y otras personas de la organizacin dependen de la
informacin recibida o transmitida a travs de los administradores.
9 Supervisor
Los administradores buscan constantemente informacin til, tanto dentro
como fuera de la organizacin. Preguntan entre sus subordinados y recaban
informacin extraoficial, por lo general, a travs de redes de contactos. Es

frecuente que el seguimiento convierta a los administradores en los miembros
mejor informados de sus grupos.
9 Difusor
Los
administradores
distribuyen
informacin
importante
entre
los
subordinados. Parte de esa informacin es coloquial y se recaba en juntas de

personal y en memorndums; sin embargo, en parte se basa en anlisis e
interpretaciones de eventos que realiza el administrador. De cualquier forma, el
administrador es responsable de asegurar que los subordinados dispongan de la
informacin necesaria para el desempeo de sus funciones.
9 Vocero
Los administradores tambin trasmiten informacin a gente ajena a sus propias
reas de trabajo. Mantener bien informados a los superiores es parte importante de
este rol. Al igual que los diplomticos, los administradores pueden hablar de su
trabajo dentro de la organizacin, o bien, representar a toda la organizacin al
tratar con clientes, contratistas y funcionarios pblicos.
Roles de Decisin
Segn Mintzberg, la informacin es el insumo bsico para los administradores
que toman decisiones, quienes desempean cuatro roles en la toma de decisiones.
9 Empresario
Los administradores buscan mejorar sus unidades. Por ejemplo, cuando tienen
algo en mente, pueden lanzar un proyecto de desarrollo para hacerlo realidad. En
este papel, inician el cambio por voluntad propia.
9 Manejador de perturbaciones
Ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. La cantidad de
dificultades pueden surgir, desde las de ndole financiera o huelgas hasta baja en
las utilidades, es ilimitada. Es de esperar que los administradores solucionen

problemas y sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares.
9 Distribuidor de recursos
Cualquier administrador afronta gran cantidad de objetivos organizacionales,
los cuales compiten por tiempo y recursos (tanto humanos como materiales).
Como tales recursos son siempre limitados, cada administrador debe lograr
balancear diversos objetivos y mltiples necesidades. Por ejemplo muchos
administradores disponen sus actividades diarias en trminos de prioridades, as,
los asuntos ms importantes se atienden de inmediato y los menos importantes se
dejan para despus.
9 Negociador
Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque solo
ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas
negociaciones ataen a organizaciones externas. Por ejemplo, el presidente de una
compaa puede tratar con una empresa consultora; un jefe de produccin puede
negociar o tratar con un proveedor.
Sistema de Variables
Segn Balestrini (1998), las variables son aspectos o dimensin de un objeto,

o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquieren distintos valores y
por lo tanto varia (p.102)
Teniendo en cuenta los objetivos de la investigacin, la variable analizada es el
desempeo gerencial el cual es definido por Stoner y otros (1996) como la
medida de la eficiencia y eficacia de un gerente, grado en que determina o alcanza
los objetivos apropiados (p. 9), representada para esta investigacin por dos subvariables como los son las funciones gerenciales (planificar, organizar, dirigir y
controlar). Robbins y Coulter (2005) las definen de la manera siguiente:
actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la planificacin, la

organizacin, la direccin y el control (p. 9) y los roles gerenciales
(Interpersonal, de Informacin, y de Decisin) definidos por Mintzberg
mencionado por Chiavenato (2002) de la siguiente manera constituyen
expectativas de las actividades que los gerentes deberan desempear en una
organizacin. (p.86) mencionado por Laudon y Laudon (2004). A continuacin se
presenta grficamente la Operacionalizacin de la Variable en estudio:
TABLA N 01
Operacionalizacin de la Variable
OBJETIVOGENERAL:AnalizareldesempeogerencialdelniveloperativoenlaempresaInversiones
BricketC.A,apartirdelasvariablesfuncionesyrolesgerenciales
VARIABLE
SUBVARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
FUENTES
CUESTIONARIO
1,2,3,4,
PROCESO
PLANIFICACION
TIPOS
DiseoOrganizacional
14y15
16y17
DiseodeCargosyTareas
18,19y20
MOTIVACION
LIDERAZGO
DIRECCION
13
DiseoDepartamental
COMUNICACIN
21,22,23
24y25
26
27,28,29,
30,31y32
33,34,35
TOMADEDECISIONES
36,37,38y
39
TIPOS
40
PROCESO
41,42,43y44
CONTROL
Figuradeautoridad
Lder
INTERPERSONALES
Roles Gerenciales
DESEMPEO GERENCIAL
ORGANIZACIN
5,6,7,8,
9,10,11y12
Enlace
55,56,57y58
Supervisor
59
Difusor
60
DEINFORMACION
Vocero
Empresario
DEDECISION
45,46y47
48,49,50,51,
52,53y54
61
62,63,64,
65Y66
Manejadordeperturbaciones
67Y68
Distribuidorderecursos
69Y70
Negociador
71Y72
Fuente: Rivero (2013)
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseo de la investigacin
De acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar, la investigacin est

enmarcada dentro de un diseo no experimental, de campo, de carcter
descriptivo.
Segn Hernndez y otros (1998), una investigacin no experimental es aquella
que se realiza sin manipular deliberadamente las variables independientes, y se
basa en categoras, conceptos, variables, sucesos, comunidades o contextos que ya
ocurrieron, o se dieron sin la intervencin directa del investigador. Partiendo de
esta definicin, puede decirse que esta investigacin se encuentra dentro de este
diseo, dado que en ella no se llevo a cabo manipulacin de las variables sujetas a
estudio, por el contrario fueron analizadas en su contexto real.
Por otra parte Hernndez y otros (ob. cit) indican que en una investigacin de
campo los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, utilizando
datos de fuentes secundarios en ciertas ocasiones y situaciones. As mismo
Tamayo, M (1999), muestra que el diseo de campo se genera cuando los datos
se recogen directamente de la realidad, su valor radica en que permiten cerciorarse
de las verdaderas condiciones en las que se han obtenido los datos, lo cual facilita
su revisin en caso de surgir dudas (p. 110). En este sentido, se puede afirmar
que esta investigacin es de campo, dado que los datos que fueron requeridos para
realizar el estudio, fueron extrados directamente por el investigador. Para ste
anlisis sern aplicados instrumentos de observacin indirecta como lo es el
cuestionario, con el fin de obtener informacin relevante de la fuente primaria que
son los gerentes de Inversiones Bricket C.A.
En cuanto a los estudios descriptivos, argumenta Daz (2009) que: buscan

especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades, o
cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. (p. 180).
Tomando en cuenta lo antes sealado, se puede decir, que sta investigacin es
de modalidad descriptiva, dado que permitir describir el desempeo gerencial de
los gerentes del nivel operativo sujetos a estudio, partiendo de las funciones
administrativas descritas por Robbins (2000), Koontz y Weihrich (2004),
Chiavenato (2002) entre otros, y los roles gerenciales planteados por Mintzberg, y
de sta manera dar cumplimiento a los objetivos especficos planteados en la
investigacin.
Poblacin y muestra
En relacin a la poblacin Selltiz, citado por Hernndez y otros (ob. cit), la
define como el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones (p.204). Benitez (2012), define poblacin como: el conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones (p. 56), y
tambin indican que: las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus
caractersticas, de contenido, de lugar y en el tiempo (p. 57).
De acuerdo con el planteamiento y los objetivos de investigacin, la poblacin
est conformada por los gerentes ubicados en el nivel operativo, que ejercen
cargos gerenciales. Por lo tanto la poblacin de ste estudio, ser conformada por
un universo de seis (6) gerentes que renen las caractersticas descritas
anteriormente, y que integran las estructura organizativa de Inversiones Bricket
C.A. (Ver Tabla N 2).
TABLA N 02
Distribucin de la Poblacin
DISTRIBUCIONDELAPOBLACION
GERENCIA
NDE
INDIVIDUOS
GERENCIADEMERCADEOYVENTAS
GERENCIATCNICA
GERENCIADEADMINISTRACIN
GERENCIADEPLANIFICACINY
FINANZAS
TOTAL
Fuente: Rivero (2013)

Considerando el tamao finito de la poblacin, y que el nmero de personas
que la integran es pequeo, y por lo tanto de fcil acceso en la obtencin de datos,
no se considera conveniente seleccionar una muestra, sino que se analizarn en su
totalidad. De sta manera se evitan errores de estimacin comunes en los estudios
muestrales.
Tcnica e instrumentos de recoleccin de datos
En relacin al trmino de Tcnicas para la recoleccin de datos, Tamayo
(1992), lo conceptualiza como la expresin operativa del diseo de la
investigacin, la especificacin concreta de cmo se har la investigacin (p. 98).
Por otro lado el instrumento de recoleccin de datos es el medio a travs del cual
el investigador toma la informacin acerca de las variables objeto de estudio.
Por su parte Yuni y Urbano (2006) indican que: los instrumentos de

recoleccin de datos son dispositivos que permiten al investigador observar y/o
medir los fenmenos empricos, son artefactos diseados para obtener
informacin de la realidad. (p. 33).
Existen diferentes tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, en sta
investigacin se obtendr la informacin por medio de la tcnica encuesta, a
travs de la aplicacin del instrumento llamado cuestionario. Al respecto Bernal
(2006) lo define como un conjunto de preguntas diseadas para generar los datos
necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de investigacin.. As mismo
indica que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o ms variables
que se van a medir (p. 217).
El cuestionario, fue aplicado a travs de la tcnica de la encuesta a cada uno de
los gerentes del nivel operativo de la empresa en estudio. El mismo consta de dos
(2) partes, la primera relacionada con las funciones gerenciales (planificacin,
organizacin, direccin y control) y la segunda con los roles gerenciales
(interpersonales, de informacin y de decisin), alcanzando un total de setenta y
dos (72) tems (ver Anexo N1). Cada pregunta mide 2 cosas, que tienen relacin
directa entre el desempeo gerencial en relacin al cumplimiento de las funciones
administrativas y los roles gerenciales.
La primera parte del cuestionario alcanzo un total de cuarenta y cuatro (44)
preguntas, en su gran mayora codificadas por la escala de Likert, donde se
ofrecieron cinco (5) alternativas a seleccionar: Completamente de acuerdo, De
acuerdo, Indeciso, En desacuerdo, Completamente en desacuerdo. Tambin se
incluyeron preguntas de seleccin simple, en las cuales se indicaban opciones
bsicas relacionadas con el tema de investigacin, para facilitar la obtencin de la
informacin.
La segunda parte del cuestionario alcanzo un total de veintiocho (28)
preguntas, las cuales fueron codificadas por escala de Likert, con las mismas
alternativas aplicadas en la primera parte a saber: Completamente de acuerdo, De
acuerdo, Indeciso, En desacuerdo, Completamente en desacuerdo.
Validez de los instrumentos

Para determinar el grado en el cual el instrumento diseado ser til a los fines
de la presente investigacin, se utilizo el Juicio de expertos mediante el cual el
instrumento fue sometido a la revisin de un especialista en el rea del
conocimiento del presente estudio, as como en el campo de metodologa de la
investigacin. La validez se oriento hacia el contenido de los instrumentos, en
cuanto a si las preguntas all planteadas se correspondan a los objetivos sujetos a
estudio as como con las variables del mismo. Para lo cual se le hizo entrega de un
paquete contentivo con los objetivos del tema, cuadro de variables, instrumento y
el formato de validacin, con la finalidad de que realizara la evaluacin
correspondiente. (Ver anexo B).
Tcnica de anlisis de datos
El anlisis de los datos segn Guisar (1998) se refiere a organizar y examinar la
informacin recopilada para contestar las interrogantes que en la organizacin
surgen sobre diversos procesos (comunicacin, roles y funciones de los miembros
del grupo, liderazgo y autoridad, etc.).
Una vez obtenida la informacin por
medio de los instrumentos de recoleccin de datos, se procedi a levantar una data

en la que fueron ordenadas las preguntas y las respuestas de acuerdo al cuadro de
operacionalizacin de la variable, donde se calcularon para cada una de las
dimensiones cuadros de frecuencias, que ayudaron a la interpretacin de los
resultados.
En primer lugar se procedi mediante el uso de herramienta (Excel), a calcular
para cada respuesta los valores absolutos y relativos luego del levantamiento de la
informacin, posteriormente elaborar las distribuciones de frecuencia mediante el
llenado de los datos obtenidos de acuerdo a las respuestas suministradas.
Luego se representaron en diagramas de grficos bajo el modelo de barras
verticales y algunas preguntas en grficos circulares, dado que de esta manera se
pudo evidenciar con mayor facilidad la intensidad de cada una de las respuestas
encontradas haciendo uso de porcentajes calculados en base a un total de
contestaciones. Tambin se realizaron tablas que ayudaron a facilitar la situacin
encontrada, con el objeto de dar cumplimento a los objetivos de sta

investigacin, y facilitar la interpretacin de los resultados.
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS
Despus de haber analizado tericamente en el captulo anterior las tcnicas de

recoleccin de datos, y de haber aplicado las mismas a cada uno de los gerentes en
estudio, result necesario el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos,
para dar continuidad a esta investigacin.
Para realizar el anlisis de la informacin, se utilizaron diferentes tipos de
grficos, tanto modelo circular para las preguntas cerradas, como para el caso de
preguntas con diagrama de likert se utiliz modelo vertical. Una vez fueron
obtenidos los datos se agruparon por rango de respuestas, unificando
porcentualmente las de inclinacin afirmativa (completamente de acuerdo y de
acuerdo) para el caso de las respuestas con diagrama de likert, esto con la
finalidad de enfocar el anlisis considerando la aplicacin de los procesos por
parte de los gerentes, que es lo que en realidad se pretenda investigar.
Para dar mayor soporte a la interpretacin de los datos, se utilizaron tablas
comparativas, las cuales permitieron reforzar la informacin presentada en los
diferentes grficos utilizados, para as poder tener una visin integral de cada uno
de los procesos manejados por los gerentes en estudio, teniendo en cuenta el
analizarlos por cada dimensin, de acuerdo al cuestionario utilizado y
posteriormente unificando criterios con respecto a las variables (funciones y roles
gerenciales).
A continuacin se procede a analizar cada una de las dimensiones presentadas
en el cuadro de variables, con la intencin de examinar proceso por proceso, y
luego concatenar la informacin y presentar globalmente cmo se llevan a cabo
las funciones y los roles gerenciales por los gerentes de Inversiones Bricket C.A,
dando respuesta de esta manera a cada uno de los objetivos especficos planteados
al inicio de esta investigacin.
VARIABLE:
Todo gerente debe centrar sus actividades considerando ciertos pasos que le
permitan alcanzar de manera efectiva los objetivos que se ha trazado la
organizacin. Esto solo es posible si se aplican funciones gerenciales,
consideradas por diversos autores como Stoner, Robbins, Chiavenato entre otros,
como las herramientas bsicas, necesarias para direccionar de mejor manera los
recursos fsicos y financieros con los que cuenta la empresa en algn momento
determinado.
Para estos autores, resulta imprescindible que se lleven a cabo ciertos procesos
administrativos, como los son la planificacin, organizacin, direccin y control,
solo si estos procesos son considerados, aplicados y monitoreados, puede decirse
que la empresa estara fundamentando sus actividades sobre base segura hacia el
xito organizacional. Por ello, cada uno de estos procesos sern analizados, de
acuerdo a las respuestas suministradas en el instrumento (cuestionario), utilizado
en esta investigacin, con el fin de conocer a qu grado la empresa Inversiones
Bricket C.A realiza el cumplimiento de estas funciones en su nivel operativo.
DIMENSION:
Planificacin
En este proceso se pretenden definir las metas y objetivos a seguir, as mismo
establecer las estrategias necesarias mediante la coordinacin de actividades,
polticas y programas que determinen el curso de accin para el cumplimiento
exitoso de los objetivos trazados. Es por ello que se procede a analizar cmo es
utilizado este proceso entre los gerentes del nivel operativo de Inversiones Bricket
C.A.
Al tomar en consideracin cada uno de los indicadores relacionados con el
proceso de planificacin, para el posterior anlisis de las respuestas suministradas
en el cuestionario, se denota lo siguiente en lo que a este tem se refiere:
Tabla N 03
Participacin en el Proceso de Planificacin
PARTICIPACION EN
LA PLANIFICACION
Participacin en el proceso
de planificacin
Completamente
de acuerdo
De acuerdo
ABS
ABS
ABS
ABS
ABS
50
50
Indeciso
En
desacuerdo
Completamente
en desacuerdo
Fuente: Investigacin de campo. Cuestionario. Mara Rivero (2013)
Fuente: Investigacin de campo. Cuestionario. Mara Rivero (2013)
PARTICIPACIN
Completamentedeacuerdo
Deacuerdo
50%
50%
Indeciso
Endesacuerdo
Completamenteen
desacuerdo
Grfico N 01. Participacin en el Proceso de Planificacin

En cuanto a la participacin en el proceso de planificacin, se nota que el
100% de los encuestados ofrecieron respuestas favorables al indicar que si
participan en este proceso, confirmando lo que sealan diversos autores como
Chiavenato, Stoner, Robbins entre otros, que todo gerente debe planificar debido a
que es una de sus funciones principales, de esta manera podr determinar las
actividades necesarias que ayuden a la organizacin en el logro de sus objetivos y
contribuir en el aporte de la mayor cantidad de ideas posibles para que se tomen
las mejores decisiones a seguir.
As miismo, existten cuatro razones bsicas para llevar a c

eficiente el
e proceso de planificcacin, seaaladas por Robbins y
quienes inndican que este proceso es necesaario para pooder realiza
eficientem
mente dentrro de toda organizaciin, recono
ociendo la
implemenntar estrateggias que ayyuden a dessarrollar planes para l
estableciddas. A contiinuacin se presentan en
e la Tablaa N 4 y Gr
una de lass respuestass transmitiddas por los gerentes en
ncuestados,
las razonees principalees que tienenn para ejecuutar este pro
oceso:
Tabla N 04
Razon
nes de la Pllanificacin
n
Compleetamente
de acuerdo
RAZON
NES DE LA
A
PLANIIFICACION
N
ABS
Orientacin del Personal
Reduccin de
d incertidumbbre
D
De
acu
uerdo
Indeciiso
En
desacuerd
ABS
S % ABS %
ABS
33
4 67 0 0
50
2 33 1
Reduccin de
d Superposicin
33
2 33 2
Establecimieento Metas
33
3 50 1
Fu
uente: Investtigacin de campo. Cueestionario. M
Fuente: Innvestigacinn de campo. Cuestionarrio. Mara R
100%
80%
60%
100%
83%
83%
67%
%
40%
20%
0%
RAZONESSDELAPLANIFFICACION
Grfico N
N 02. Razoones de la Planificacin
P
n

Desempeño Gerencial en El Nivel Operativo de La Empresa Inversiones Bricket

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Permanecer operativamente en el mercado.

Garantizar la satisfaccin al cliente.

Promover la mejora constante de nuestro personal, recursos y procesos.

Mejorar la eficacia de nuestros sistemas de gestin de calidad.

Contribuir a la superacin de los niveles de calidad de vida de las personas

Mejorar constantemente la relacin con proveedores y clientes.

Financiamiento, Promocin y Ventas.

Honestidad: Nos conducimos con transparencia y veracidad a travs de

Lealtad: Somos fieles a nuestros principios y nuestras actividades estn

determinadas por el sentido de pertenencia a nuestra compaa.

Innovacin: Usted lo suea nosotros lo estamos construyendo.

Responsabilidad: Nos centramos a cumplir con cada una de las actividades

Trabajo en Equipo: Somos un equipo integral, comprometido por el logro