Gua de orientacin, Para la Definicin del Problema o Situacin a Abordar

Documento adaptado: Fundacin Terres des Hommes

1. DEFINICIN
Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufrimiento o, por lo menos, un
malestar. Son ellos que hacen que una situacin sea insatisfactoria.
El anlisis de los problemas es un componente indispensable del anlisis de la situacin.
Sin embargo, no es el nico y no hay que centrarse solamente en l, si queremos dedicar la
atencin necesaria a la construccin de la estrategia (cmo hacer para cambiar las cosas).
La tentacin es grande, de hecho, existe el riesgo de hundirnos en el anlisis de los
problemas porque nos preocupan y se refieren a cosas ya ms o menos conocidas y de las
cuales podemos fcilmente hablar. Por otro lado, un anlisis exhaustivo de los problemas es
imposible porque la realidad es siempre extremadamente compleja, lo cual es una razn
ms para no quedarnos estancados en los problemas. En general, es mejor limitarse a
ponerse de acuerdo para definir uno o varios problemas centrales que servirn de referencia
en el trabajo de planificacin.
1.1 El anlisis de los problemas no produce automticamente las soluciones
Contrariamente a lo que se cree a menudo, el anlisis de los problemas no nos proporciona
siempre las soluciones. Tenemos tendencia a pensar que las soluciones no son sino la negacin pura
y simple del problema (problema: los nios estn desnutridos => solucin: alimentarlos). Esta
tendencia puede conducirnos a un callejn sin salida que nos impida contemplar soluciones ms
eficaces.
1.2 Los problemas son subjetivos
Los problemas no tienen una existencia objetiva. Existen para los que los ven como tales,
y slo para ellos. Por ejemplo, el hecho que unos nios pequeos jueguen en medio de la
basura puede no ser considerado como un problema por sus padres (caso de los recicladores
de basura de Quito), ni por los nios mismos. En cambio, para los trabajadores sociales, se
trata de un hecho inaceptable. Un hecho se convierte entonces en problema slo cuando es
percibido como tal.
2. PRIMERA ETAPA DEL ANLISIS DE LOS PROBLEMAS: LA BSQUEDA
DEL PROBLEMA CENTRAL
El anlisis de los problemas no consiste slo en realizar un inventario de lo que nos parece
insatisfactorio y elegir qu es lo qu queremos priorizar.
Hay tambin una segunda dimensin, esencial, que consiste en profundizar la comprensin
y el conocimiento de lo que consideramos insatisfactorio. Esta vez, la pregunta de base no
es: que es lo que no va bien?. Ms bien, vamos a intentar comprender cmo y
porqu las cosas no van bien en los problemas que hemos indicado como prioritarios.
Es tambin principal preguntarse si el problema identificado es realmente el verdadero
problema. Dicho de otra manera, hay que preocuparse de saber si detrs de lo que
consideramos como un grave problema no hay algo ms grave an que no hemos visto
hasta el momento. Por ejemplo, en una regin de los Andes donde hay muchos nios
desnutridos, se ha identificado como problema central la incapacidad de las madres de
cocinar comidas equilibradas. Ms tarde, se ha visto que, aunque ese problema fuese real,
haba otro ms grave: los paps vendan los vegetales muy nutrientes producidos por la
familia para comprar bienes de consumo. Las mams no tenan ningn poder de decisin al
respecto y no tenan otra alternativa que cocinar alimentos poco nutrientes que slo llenan

la barriga (como los fideos, por ejemplo) que los paps compraban con una parte de los
ingresos de sus ventas. Si se hubiera persistido a considerar como problema principal la
incapacidad diettica de las madres, muy probablemente se habran planificado acciones
para llenar estos vacos. Pero, evidentemente, esto no habra resuelto mucho porque el
verdadero problema no estaba ah. Peor, haciendo eso, le habramos implcitamente dicho a
las madres que son ellas las responsables de la desnutricin de sus hijos, lo cual no es
cierto.
3. SEGUNDA ETAPA DEL ANLISIS DE LOS PROBLEMAS: CRUZAR
MIRADAS
Despus de este primer anlisis, en una segunda fase deberan confrontarse los puntos de
vista del equipo, de los beneficiarios y de las contrapartes. Esta confrontacin puede dar
lugar a intercambios enriquecedores a condicin que se efecte bajo la modalidad de las
miradas cruzadas. Como ya mencionamos, esto consiste en explicarse mutuamente las
propias percepciones, haciendo un esfuerzo para entender el punto de vista del otro. El
debate que se origina as debe servir para entender el porqu de las divergencias de
percepcin y no para decidir quien tiene razn.
Es slo al culminar este proceso que se puede comenzar a buscar consenso, a priorizar los
problemas y, eventualmente, desentraar las relaciones de causa y efecto.
4. REUBICAR LA SITUACIN EN SU CONTEXTO
Una situacin no est nunca aislada del resto de la sociedad de la cual slo representa un
pedazo. Es importante, desde luego, reubicar la situacin en un conjunto ms amplio,
el marco global al que pertenece. Si nos interesamos por el rechazo de las jvenes madres
solteras en un pas determinado, no podemos ignorar la cuestin ms general de cmo son
las relaciones de gnero en esta sociedad. Por otro lado, la misma situacin puede existir en
alguna otra parte de la misma sociedad y ser tratada por otros actores. Es importante
tambin interesarse en esto, pero sin perderse. Lo importante es no perder de vista que una
problemtica no es nunca aislada y que, desde luego, para abordarla eficazmente, conviene
reubicarla en su contexto ms amplio.
5. REUBICAR LA SITUACIN EN SU HISTORIA
Una situacin arrastra siempre detrs de ella una larga historia que se entremezcla con la
historia de aquellos que juegan un papel importante en la constelacin de actores, por
ejemplo los grupos de inters. En general, no hay una sola sino varias historias, por no decir
que hay tantas historias como grupos de inters. El conocimiento de estas historias y de su
pluralidad ser un recurso importante para la construccin de una estrategia eficaz. En la
prctica, para reconstruir las historias, hay que pedir a los diferentes grupos que piensen en
el relato de la situacin actual, por ejemplo partiendo de una pregunta como: podran
contarme su versin de la historia de esta situacin: cmo se ha llegado a esto?, Cules
han sido las grandes etapas? Cada uno da su versin y luego se pueden lanzar los
intercambios.
Preguntas clave para el anlisis de los problemas:
Cules son los principales problemas desde nuestro punto de vista?
Qu orden de importancia les atribuimos? Todos los miembros del equipo atribuyen
el mismo orden de importancia?Si no, cules son las razones? Estas divergencias pueden
llegar a ser un obstculo para nuestra accin? Si as fuera, cules soluciones podemos
encontrar?
Quin vive los problemas que hemos identificado?
Los que los viven, perciben dichos problemas como tales? En caso contrario, por

qu? En caso positivo, les atribuyen la misma importancia que nosotros? En caso
contrario,por qu?
Cules son los principales problemas desde el punto de vista de los beneficiarios?
Para qu categora de beneficiarios (nios, hombres, mujeres, madres, padres, etc.)?
Si existe una divergencia de percepcin entre los beneficiarios y nosotros, esto puede
crear un obstculo a nuestro trabajo de apoyo? En caso positivo, cmo remediarlo?
Cules son los principales problemas desde el punto de vista de los otros actores?
Tienen la misma percepcin que nosotros? Si no es as, por qu? (Relacionar con el
anlisis de los actores). Esto puede crear obstculos a la colaboracin con aquellos actores
que son aliados nuestros? En caso positivo,cmo remediarlo?
La problemtica ha sido ubicada en su contexto amplio?
Cul es la historia de la situacin, cmo se ha llegado a lo que est aconteciendo, cules
han sido las grandes etapas?
Resumen :
El anlisis de los problemas es un momento imprescindible del anlisis de la situacin
(etapas: inventario de los problemas, mejora de la comprensin y del conocimiento de los
problemas, bsqueda del verdadero problema, miradas cruzadas (equipo, beneficiarios,
contrapartes).
Tambin hay que ubicar la situacin dentro de su contexto e historia.
6. IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE LOS ACTORES
Definicin
Un actor es una persona, un grupo o una institucin que puede jugar un papel en el proyecto
o ser influenciado por las acciones de ste, de manera positiva o negativa, directamente o
indirectamente.
Entre los actores se encuentra el grupo meta, por ejemplo las jvenes madres solteras. Es
dentro de este grupo que se definirn los beneficiarios, es decir los o las con quines La
institucin va a trabajar directamente, por ejemplo las jvenes madres de un barrio pobre de
una ciudad que viven situaciones de rechazo.
6.1. Identificacin de los actores ms importantes
Antes de empezar el anlisis, hay que identificar a los actores ms importantes, es decir,
aquellos que tienen ms peso con relacin a la situacin.
Habr que considerar:
En particular a los beneficiarios;
Luego a las contrapartes, directas o indirectas, es decir con quienes la institucin
desarrolla o va a desarrollar relaciones en el marco de la accin. Se tratar, normalmente:
De la contraparte local de La institucin;
De otras ONG con quienes existe una relacin de colaboracin en el marco del proyecto
De instituciones estatales (ministerios, servicios sociales, estructuras de salud,
administracin penitenciaria, municipalidad, etc.) con quienes el proyecto tendr que
colaborar o negociar;
De otros actores que intervienen en el mismo sector (instituciones, ONG, organizaciones
internacionales, etc.);
He aqu algunos aspectos a tener particularmente en cuenta:
1. Estatus e importancia del actor: es ineludible (un protagonista) o es un actor menor?;
2. El grado de cooperacin efectivo o deseado: decisional, consultado, informado;
3. Las principales cualidades de nuestra relacin: confianza, intereses comunes, etc. ;
4.Los principales obstculos a nuestra colaboracin: falta de legitimidad de la contraparte,
mala comunicacin, desacuerdo, oposicin, etc.;

5. Las principales ventajas que el proyecto obtiene de esta colaboracin: mejor viabilidad,
eficiencia, etc.;
Ms adelante, estos datos nos permitirn valorar mejor las alianzas actuales o imaginar
posibilidades nuevas. Tambin nos podrn servir para buscar salidas a conflictos o
dificultades que tenemos con determinados actores o, tal vez, para evitarlos.
6.2 El anlisis de los principales actores
Luego, el anlisis de los actores puede concentrarse en numerosos aspectos: anlisis del
poder de decisin, anlisis de los recursos accesibles o utilizados por los actores, anlisis
de los lazos que unen los diferentes grupos de actores, anlisis de las actividades llevadas a
cabo por las grandes familias de actores (los que ya hacen ellos sin nuestro apoyo), anlisis
de las prcticas en las actividades directamente relacionadas con el campo de intervencin
del proyecto.
El anlisis de lo que est en juego y de los intereses con relacin al campo de intervencin
del proyecto merece una atencin importante, porque estos aspectos estn en la raz de las
posiciones y de las opciones de los actores. Es un hecho que su comportamiento depende en
buena medida de lo que pueden perder o ganar en una determinada situacin. Las preguntas
a formular son: qu puede cada uno perder o ganar en funcin de la accin del proyecto?
Cmo se ubica el proyecto en el campo de sus intereses?,
Este anlisis permitir ubicar los intereses convergentes u opuestos e identificar, entre los
actores, los aliados y los adversarios:
- Por aliados entendemos aquellos actores que tienen una posicin o una accin positiva con
respecto a nuestro proyecto. Puede tratarse de contrapartes, cuando colaboramos con ellos,
pero tambin de actores con los cuales no tenemos ningn contacto. Por ejemplo, un
peridico puede defender una posicin similar a la nuestra en algunos de sus artculos sin
que le hayamos pedido nada.
- Por adversarios entendemos aquellos actores que tienen una posicin opuesta a nuestro
proyecto o que realizan acciones en su contra. Ah tambin puede no haber contacto directo
con esos actores. Un actor puede crear un obstculo a nuestra accin; por ejemplo, una
autoridad que nos prohbe el acceso a una zona de trabajo. En este caso, tendremos un
contacto con este actor. En cambio, un grupo religioso o poltico puede defender posiciones
opuestas a las nuestras sin que necesariamente hayamos tenido contacto con ellos.
Puede ser til para movilizar un actor a favor, mostrarle lo que puede ganar colaborando con
nosotros. Por ejemplo, un proyecto tiene como propsito restituir un entorno familiar a nios
institucionalizados. Uno de sus ejes es conseguir la clausura de los internados que acogen a los
nios porque considera que son dainos para su desarrollo y crecimiento. Los educadores de los
internados estn generalmente opuestos al proyecto porque temen perder su empleo. En una
de estas instituciones, el proyecto ha logrado demostrar a los educadores que tenan ms
inters en trabajar en apoyo a las familias porque as su accin es mucho ms eficaz y
pueden mantener su puesto de trabajo. El internado ha sido parcialmente clausurado en
favor de un nuevo trabajo de estructura abierta.
El anlisis de los actores ser precioso para la definicin de nuestro objetivo.
De hecho, nuestro proyecto ser ms pertinente y eficiente si intervenimos en los ejes de
trabajo donde tenemos ventajas comparativas en relacin con otros actores.
Preguntas clave para el anlisis de los actores:
Quines son los actores ms importantes ?

 Anlisis de las actividades llevadas a cabo por los grandes grupos de actores: quin
hace qu, dnde, con cules efectos para quin, etc.? Entre estas actividades habr que
estudiar especialmente las iniciativas relacionadas con nuestro campo de intervencin:
tendremos que explorar lo que la gente hace ya sin nuestra ayuda, como intenta solucionar
sus problemas.
Anlisis de las prcticas: de que manera la gente hace lo que hace o tiene que hacer,
particularmente en todas las actividades que tienen que ver directamente con el campo de
intervencin del proyecto?
Anlisis del poder de decisin: estamos en presencia de actores que tienen poder de
decidir o, al contrario, que dependen de otras instancias, eventualmente escondidas?
Quin puede tomar cules decisiones en este entorno? Segn qu modalidades?
Anlisis de los intereses y de las posibles ganancias con respecto al campo de
intervencin del proyecto: qu tiene cada uno que ganar o perder por causa de la accin
del proyecto? Cmo el proyecto se posiciona con respecto a la multiplicidad de intereses
existentes? Quines son nuestros aliados y quines nuestros adversarios?
Anlisis de los recursos accesibles o utilizados por los actores:quin posee o utiliza
cules recursos para qu fines?
Anlisis de las interacciones que vinculan los diferentes grupos de actores entre ellos:
cooperacin? ayuda mutua?explotacin? conflicto? quin es aliado de quin para qu
fin? quin se opone a quin, respecto a qu?
Resumen:
Visualizar a los actores ms importantes nos permitir valorizar mejor las alianzas actuales e
imaginar nuevas posibilidades. El anlisis de los intereses permitir identificar los aliados y los
adversarios.
7. LAS FUERZAS FAVORABLES: RECURSOS Y POTENCIALIDADES
La planificacin no se construye slo para resolver problemas, tambin hay que planificar
valorizando recursos y desarrollando potencialidades.
7.1 Definiciones
Un recurso es algo que permite llevar a cabo la accin. Puede ser un hecho, una cosa, una
persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo que est a nuestra disposicin y
puede servir para alcanzar nuestro objetivo.
7.2 Una potencialidad es un recurso latente.
Estrategias de accin basadas en la valorizacin de los recursos
La voluntad de resolver problemas es, a menudo, lo que hace arrancar un movimiento de
cambio, sin embargo no es suficiente para mantenerlo. Para esto, se necesitan recursos de
calidad. En nuestro caso, se trata sobre todo de recursos humanos. Debemos esforzarnos a
identificarlos y a utilizarlos de la mejor forma posible. Esto debe llevarnos a concebir
estrategias basadas tambin en la valorizacin de recursos ms que en la resolucin de
problemas o en la respuesta a necesidades. Los problemas y las necesidades son inagotables
y si slo focalizamos en ellos vamos a desarrollar frustraciones y nuestra accin va a
quedar estancada. Adems, esto va a contribuir a que los beneficiarios asuman con facilidad
un papel de vctima y nosotros el de salvadores, lo que va a generar una relacin de
dependencia que terminar agotando ambos actores.
7.3 Desarrollar las potencialidades
Si no es fcil identificar y valorizar los recursos, es an ms difcil hacerlo con las
potencialidades que son, como hemos dicho, recursos latentes.
Para que una potencialidad se convierta en un recurso, hay que actuar sobre ella y crear las

condiciones para que pueda desarrollarse. Por ejemplo, a veces identificamos en una
persona habilidades dormidas. Para que stas puedan ser utilizadas, debemos intervenir
sobre la persona (mediante la capacitacin, por ejemplo) creando condiciones para que ella
pueda ejercer sus capacidades (proponindole un papel adecuado). La parte ms noble y,
desgraciadamente, a menudo olvidada, en el trabajo en desarrollo y humanitario consiste
precisamente en despertar esas potencialidades dormidas en los actores que se benefician
de nuestro apoyo.
7.4 Dar prueba de imaginacin
En la identificacin y la valorizacin de recursos y potencialidades, tenemos que hacer un
gran esfuerzo de imaginacin porque a menudo lo ms valioso no se deja ver con facilidad.
7.5 Hasta un equipo de ftbol puede convertirse en un recurso
Un buen ejemplo de desarrollo de una potencialidad es lo realizado por un equipo de Terres
des Hommes en Cartagena (Colombia). El proyecto interviene en un barrio marginal cuyos
habitantes se han establecido ah para huir de la guerra que azota su regin. Todos han
perdido su casa y su tierra. Estn traumatizados por la violencia y se encuentran
marginados y rechazados por parte de los habitantes de la ciudad donde se estn
refugiando. El proyecto se propone ayudar a los nios de aquel barrio a superar los efectos
de los traumas psicolgicos que han padecido. Despus de una reflexin, el equipo se
encuentra ante una encrucijada: o trabajar directamente con los nios, o delegar ese trabajo
a un actor local. Se opta por la segunda posibilidad porque ofrece ms garantas de que la
accin prosiga cuando el proyecto deje de existir. Se trata entonces de identificar el actor
ms eficaz. La primera idea consiste en dirigirse a trabajadores sociales. Pero, muy
afortunadamente, la observacin de la vida del barrio le ha permitido al equipo percatarse
de la existencia de un club de ftbol formado por jvenes. De repente, el proyecto ve en
ellos una potencialidad y les propone capacitarlos para que puedan llevar a cabo
intervenciones a favor de los nios. Los jvenes aceptan con entusiasmo y su accin ser un
xito en varios niveles:
Ellos son un poco los hroes del barrio, en cuanto son su equipo de ftbol. Tienen
entonces un impacto en los nios que probablemente ningn otro actor hubiera podido
tener;
Ellos mismos son vctimas de la guerra y el trabajo de animacin les ayuda a superar sus
propios sufrimientos;
Los habitantes del barrio se sienten valorados por el hecho de ser capaces de curar sus
heridas por ellos mismos;
Como se puede ver, el proyecto a logrado desarrollar una estrategia que permite matar dos
pjaros de un solo tiro.
Este ejemplo demuestra que:
El equipo a dado prueba de creatividad descartando la solucin fcil, la primera que se
le hubiera ocurrido a cualquiera (los trabajadores sociales) para buscar otra menos obvia
pero mucho ms eficaz;
No basta con descubrir una potencialidad, hay que hacer algo para que se transforme en
un recurso efectivo. En nuestro ejemplo, el proyecto ha acompaado a los jvenes. De esta
manera, un equipo de ftbol se ha convertido en el centro estratgico del proyecto.
Preguntas clave para el anlisis de los recursos y potencialidades:
Cules son los recursos y las potencialidades que podemos utilizar (aliados, dinero,
personal, habilidades, etc.) para alcanzar nuestro objetivo?
Cules son los recursos humanos identificados y cul es su mejor uso posible?
Cules son las habilidades dormidas (potencialidades) y cules las condiciones que
se tienen que crear para despertarlas (recursos)?

Resumen:
Para mantener un movimiento de cambio se necesitan recursos de calidad que son, en
nuestro caso, principalmente recursos humanos. Hay que identificarlos y promover su
mejor utilizacin posible, para basar la estrategia sobre la valorizacin de los recursos y de
las potencialidades.
Para eso, se necesita mucha imaginacin.
8. LAS FUERZAS CONTRARIAS: LMITES, OBSTCULOS Y RIESGOS
De la misma manera que debemos poder contar con fuerzas favorables, debemos ser
conscientes de aquello que reprime u obstaculiza el desarrollo de nuestra estrategia.
A grandes rasgos, estos elementos pertenecen a tres categoras:
Los lmites
Los obstculos
Los riesgos
8.1 Los lmites
Definicin: un lmite es todo lo que circunscribe nuestra intervencin y le asigna un marco,
en particular:
Las fronteras de nuestra zona de accin;
11
Los recursos no extensibles, o agotables (por ejemplo el presupuesto);
El tiempo a disposicin para realizar nuestra intervencin;
Las presiones externas sobre las cuales no tenemos ninguna influencia (por ejemplo, las
que impone el gobierno, el clima o la cultura local).
Los lmites no son, propiamente, fuerzas contrarias porque no siempre son una traba para
nuestra estrategia, sino un marco que tenemos que tener en cuenta.
8.2 Los obstculos y los riesgos
Definicin: un obstculo es todo lo que impide realizar lo que habamos previsto. Un
riesgo es todo lo que podra convertirse en un obstculo, previsible o no.
Algunos obstculos son previsibles, por ejemplo el hecho que unos actores hostiles van a
intentar oponerse a nosotros. Pero no todos lo son y hay que tener conciencia de que lo
planificado puede ser contrariado por elementos imprevisibles e inesperados.
8.3 Ejemplo
He aqu, por ejemplo, el resultado del anlisis de los obstculos y riesgos efectuado durante
un taller en Brasil (Fortaleza, noviembre 1999):
8.3.1 Lmites :
Poco tiempo para ganar el desafo que nos estamos proponiendo;
Recursos financieros muy limitados;
Conocemos muy poco la realidad de la ciudad en la que vamos a implantar el proyecto.
8.3.2 Obstculos:
Desarticulacin de las instituciones con las que queremos establecer relaciones;
Algunas familias se niegan a que sus hijos vuelvan a casa.
8.3.3 Riesgos:
Aparicin de incompatibilidad de valores con algunos de nuestras contrapartes;
Desconfianza de algunas contrapartes con respecto a la institucin porque
la desconocen;
Reticencia de los poderes locales a colaborar con la Red.
8.4 Preguntas clave del anlisis de lmites, obstculos y riesgos
Cules son los lmites a tener en cuenta que determinan nuestro campo de accin?
Cules son los obstculos y riesgos que estamos o podramos estar enfrentando?
Por ejemplo, el hecho que otros actores no tengan la misma percepcin que nosotros o

tengan intereses divergentes a los nuestros, puede crear obstculos a la colaboracin y,

desde luego, al xito del proyecto?
Cules son las condiciones mnimas que deben darse para que podamos alcanzar el
objetivo?
Resumen:
Tener en cuenta los lmites, obstculos y riesgos que el proyecto tiene que afrontar permite
planificar de manera realista.
12
9 LA FINALIDAD
Una vez que se ha establecido el diagnstico, se han definido los problemas, el tipo de
intervencin y el tipo de poblacin con la que queremos trabajar, podemos abordar la
cuestin fundamental: Para qu hacer todo esto? En qu queremos acabar despus de
todos nuestros esfuerzos?
Segn el nivel de precisin o de generalizacin, se responder a esta pregunta yendo de lo
ms general a lo ms particular, en trminos de finalidad, objetivo, resultados o acciones.
9.1 Qu es la finalidad ?
Una finalidad define el estado futuro ms positivo al que contribuye nuestra intervencin.
Es nuestra aspiracin suprema, la meta ltima de nuestra accin.
Ejemplos:
Todos los nios de este pas / regin estn en buen estado nutricional o
Los derechos del nio son respetados en este pas.
La finalidad da la orientacin global y el sentido profundo de todos nuestros esfuerzos.
Una finalidad no puede ser alcanzada por un solo actor. ste puede solamente contribuir a
aproximarse a ella. Hasta se puede afirmar que no se logra nunca una finalidad. En el
segundo ejemplo, aunque se logre hacer respetar todos los derechos del nio, es siempre
posible que, en algn momento, vuelvan a ser violados.
9.2 Construccin de la finalidad
La finalidad emana directamente de la visin del proyecto, se expresa en una frase y
designa un estado futuro positivo deseado que nuestro proyecto se propone contribuir a
crear.
Preguntas clave para la finalidad:
La finalidad designa el estado futuro ms positivo que nuestro proyecto se propone
contribuir a crear?
La finalidad corresponde a nuestra aspiracin suprema en relacin con la problemtica
considerada?
La finalidad es coherente con el mandato y la misin de la institucin?
Resumen:
La finalidad designa el estado futuro ms positivo que nuestra accin se propone contribuir
a crear. Es nuestra aspiracin suprema, el fin ltimo de nuestra accin.
La finalidad da la orientacin global y el sentido profundo a todos nuestros esfuerzos.
10. EL OBJETIVO
El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo no puede haber una
buena estrategia. La construccin del objetivo es entonces un momento crucial de la
planificacin.
10.1 Qu es el objetivo ?
Un objetivo indica lo qu queremos lograr concretamente, en un tiempo dado, para
contribuir a alcanzar una finalidad. El objetivo es la descripcin del estado futuro positivo
en el que se deber encontrar la poblacin beneficiaria al final de una fase del proyecto y
gracias a su accin. Ese estado debe tener efectos duraderos y poder ser medido, aunque
el objetivo mismo no haya sido cuantificado.
13

Por ejemplo, si la finalidad es el respecto integral de los derechos del nio, podramos
definir como objetivo el cambio en la opinin pblica, en el sentido que sta llegue a
considerar, a partir de ah, algunas situaciones como una violacin de aquellos derechos.
Por lo general, es un conjunto de objetivos alcanzados lo que permite aproximarse a la
realizacin de una finalidad.
El objetivo es una atribucin y una responsabilidad del proyecto, lo que significa dos cosas:
que el proyecto tiene los medios para producirlo y que el proyecto tiene la obligacin de
alcanzarlo al final de la fase.
A menudo, el objetivo est relacionado con un cambio de comportamiento, podemos
inducirlo creando condiciones adecuadas, pero no podemos garantizarlo porque ese cambio
depende de las personas interesadas. Es entonces interesante explicitar la hiptesis que est
detrs del objetivo. Por ejemplo, en el caso de un cambio de comportamiento relativo a la
lactancia materna exclusiva, la hiptesis podra ser: si capacitamos mujeres para la
lactancia materna exclusiva, ellas cambiarn de comportamiento y amamantarn sus hijos
hasta los 6 meses sin darles otros alimentos complementarios.
10.2 Formulacin del objetivo
Decir que un objetivo es un estado supone tener en cuenta, en el momento de su
formulacin, los siguientes criterios:
Un estado es una situacin nueva y no un proceso, tampoco un deseo o una intencin.
Esta situacin es fruto de un cambio producido por el proyecto.
Un estado tiene siempre un objeto y un sujeto: qu ha cambiado y para quin?
El objetivo debe describir un estado positivo. No debe entonces expresarse por una
negacin. Por ejemplo, decir que los nios beneficiarios no vivan ms en la calle no nos
dice lo que ha pasado con ellos. Entonces, ser mejor decir, por ejemplo, que los nios
estn integrados en un entorno familiar satisfactorio.
De la misma manera, es intil formular el objetivo en trminos comparativos, ya que la
nueva situacin expresa forzosamente un cambio positivo en relacin con la situacin
inicial. Por ejemplo, en vez de decir que los nios estn mejor alimentados, es preferible
precisar cual es el estado nutricional a alcanzar.
Para expresar un estado, es necesario utilizar verbos en presente o en pasado. El
infinitivo expresa, por lo general, un proceso o una accin. Esta propuesta de formulacin
del objetivo obliga a distinguir el medio de los fines. Es frecuente escuchar frases cmo:
nuestro objetivo es apoyar a las madres solteras. Esto expresa lo que se quiere hacer pero
no lo que se quiere lograr. En cambio, si decimos las madres solteras son independientes,
se expresa claramente un estado.
El objetivo debe ser formulado de manera concisa. Es el faro de la intervencin del
proyecto y, como tal, debe estar siempre en la mente de todos los miembros del equipo.
Una expresin demasiado larga y complicada no podr ser fcilmente memorizada.
Sin embargo, es til acompaar la formulacin del objetivo con comentarios que definan
claramente todos sus trminos. Por ejemplo, si decimos que las madres solteras son
independientes, habr que explicar qu se entiende por independencia en el caso
especfico y cuales sern las condiciones que permitirn afirmar que sta ha sido alcanzada.
10.3 Los elementos necesarios a la construccin del objetivo
Para construir un objetivo slido, necesitamos:
14
Una misin bien definida;
Una idea clara de la situacin ideal que queremos contribuir a realizar (nuestra
finalidad, nuestro sueo);
Una buena definicin de la situacin insatisfactoria;
El anlisis de los actores de importancia estratgica;
Una idea del marco y de los lmites de nuestra intervencin.

10.4 Etapas de construccin del objetivo

1. Plazo: indicar el mes y el ao del final de la fase.
2. Los beneficiarios: quienes son exactamente (por ejemplo, los nios de tal barrio que
viven una situacin especfica), su cantidad (en cifras absolutas o en porcentaje).
3. El permetro espacial (geogrfico).
4. El estado que queremos lograr y su calidad.
5. Los elementos cualitativos y cuantitativos necesarios a precisar (lo que se quiere
conseguir y para quin).
6. Otros elementos que se consideren importantes.
Un buen objetivo debe responder a los siguientes criterios:
Ser realizable con los medios a disposicin del proyecto y mediante su accin;
Debe dar una respuesta al problema central identificado;
Ser fuertemente deseable por los protagonistas del proyecto. Por eso, debe ser, a la vez,
realista y audaz, motivador y movilizador;
Contribuir de manera significativa a la finalidad perseguida.
Resumen :
El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo no hay una buena
estrategia. La construccin del objetivo es un momento crucial de la planificacin.
El objetivo es responsabilidad del proyecto. En el mbito comunitario es fundamental que el
objetivo sea construido con las personas que participan en el proyecto (usuarios, beneficiarios,
colaboradores, etc.) se deben incluir las necesidades sentidas y los temas de inters, de las personas
con quienes trabajaremos, en la construccin de ste.
Un objetivo indica lo que se quiere conseguir concretamente, en un tiempo dado, para
contribuir a alcanzar una finalidad (u objetivo general/final). Es la descripcin del estado futuro
positivo en que se encuentra la poblacin meta al final de una fase del proyecto y gracias a su
accin. Ese estado tiene efectos duraderos y puede ser medido, aunque el objetivo mismo no haya
sido cuantificado. El objetivo responde a reglas de formulacin precisas.