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BIBLIOTECA PARA O CURSO DE

MBA EXECUTIVO EM MARKETING E GESTO ESTRATGICA


Selecionamos para voc uma srie de artigos, livros e endereos na Internet
onde podero ser realizadas consultas e encontradas as referncias necessrias
para a realizao de seus trabalhos cientficos, bem como, uma lista de sugestes
de temas para futuras pesquisas na rea.
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:
www.scielo.br
www.anped.org.br
www.dominiopublico.gov.br

SUGESTES DE TEMAS
1.

INOVAO EM GESTO

2.

ESTRATGIA EMPRESARIAL: o conceito de adequao estratgica

3.

OS PAPIS DO GERENTE E A QUALIDADE DA INFORMAO GERENCIAL

4.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E DESEMPENHO DA EMPRESA

5.

A INICIATIVA PRIVADA E O ESPRITO PBLICO: a ao social das empresas


privadas

6.

PRTICAS GERENCIAIS DE QUALIDADE DAS EMPRESAS LDERES NO


BRASIL

7.

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO CONTEXTO BRASILEIRO

8.

GESTO EMPRESARIAL COM RESPONSABILIDADE SOCIAL: arcabouo


analtico para auxiliar sua implementao em empresas no Brasil

9.

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL

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10. CONCEITOS E EVOLUO DA GESTO EMPRESARIAL


11. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL:
uma anlise conceitual comparativa
12. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO BRASIL: o caso da dpaschoal
automotiva
13. EMPRESA-CIDAD: uma viso inovadora para uma ao transformadora
14. TERCEIRO SETOR: desenvolvimento social sustentado
15. REDEFINIES DA PROSPERIDADE EMPRESARIAL
16. O NOVO PARADIGMA NOS NEGCIOS
17. A INICIATIVA PRIVADA E O ESPRITO PBLICO: um retrato da ao social das
empresas do sudeste brasileiro
18. MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS
19. BALANO SOCIAL COMO INSTRUMENTO DE MARKETING
20. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO BRASIL
21. HISTRICO DO BALANO SOCIAL
22. A CORRETA UTILIZAO DO BALANO SOCIAL
23. UM INSTRUMENTO DE CIDADANIA CORPORATIVA
24. TRATAMENTO PADRONIZADO E PROFISSIONAL DAS INFORMAES
25. MARKETING SOCIAL: uma questo de foco
26. INFORMAO DISPONVEL AO PBLICO
27. REGULAMENTAO DO BALANO SOCIAL NO BRASIL
28. O SOCIAL ESTRATGICO
29. TICA E A RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS NEGCIOS
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30. O BRASIL E A CIDADANIA EMPRESARIAL


31. BALANO SOCIAL: uma mudana de estratgia a favor da poltica social
32. GESTO DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL
33. INVESTIR EM TICA PODE SER UM BOM NEGCIO
34. DEMONSTRAO DO VALOR ADICIONADO
35. BALANO SOCIAL DA EMPRESA NA AMRICA LATINA
36. O BALANO SOCIAL NAS EMPRESAS
37. A ROTINA DA SOLIDARIEDADE.
38. BALANO SOCIAL: idia que merece permanecer
39. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
40. BALANO SOCIAL: cidadania e transparncia pblica das empresas
41. AO SOCIAL, INVESTIMENTO COM DIVIDENDOS GARANTIDOS
42. SISTEMA AGROINDUSTRIAL DA CANA: cenrios e agenda estratgica
43. PLANEJAMENTO DE MARKETING: e a confeco de planos
44. AGROINDSTRIA CANAVIEIRA NO BRASIL: evoluo, desenvolvimento e
desafios
45. UM MODELO PARA O PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA DE
MARKETING (ORIENTAO PARA O MERCADO) NAS ORGANIZAES
46. TECNOLOGIA DA INFORMAO E PROCESSO PRODUTIVO DE GESTO EM
UMA ORGANIZAO COOPERATIVA: um enfoque estratgico
47. SEGURANA ALIMENTAR: uma abordagem de agrobusiness
48. OS SISTEMAS DE INFORMAO E AS MODERNAS TENDNCIAS DA
TECNOLOGIA E DOS NEGCIOS
49. RELATRIO DE GESTO APRESENTADO ASSEMBLIA GERAL
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ORDINRIA
50. VISO 2020: administrando sua empresa hoje para vencer amanh
51. OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS
DE SERVIO
52. TECNOLOGIA DE INFORMAO E MARKETING: como obter clientes e mercados
53. DIFUSO DOS SERVIOS DE DISSEMINAO DE INFORMAES ONLINE
NO BRASIL
54. ADMINISTRAO ESTRATGICA DA INFORMAO
55. UMA ANLISE DO SETOR DE DISTRIBUIO DE INFORMAES ON LINE
NO BRASIL
56. ESTRATGIA TECNOLGICA NA EMPRESA BRASILEIRA
57. GERENCIAMENTO DA TECNOLOGIA: um instrumento para a competitividade
empresarial
58. TECNOLOGIA DE INFORMAO: competitividade e polticas pblicas
59. COOXUP: um projeto de diversificao regional
60. AUTOMATIZAR/INFORMATIZAR: as duas faces da tecnologia inteligente
61. O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO CAF: um estudo do agribusiness do caf
como a chave da competitividade
62. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA PARA PMES: o caso de
empresa de autopeas no rio grande do sul
63. A TECNOLOGIA, SUA EVOLUO E SUA GESTO
64. A GESTO DE DIFERENTES TECNOLOGIAS
65. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIAS ESTABILIZADAS
66. APLICAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA

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67. MAPEAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO


68. MAPEAMENTO DA CAPACIDADE TECNOLGICA DA EMPRESA
69. TRANSFORMAO DAS INFORMAES EM RESOLUES DE PROBLEMAS
70. ESTRATGIA TECNOLGICA
71. ELABORAO DE PROJETOS
72. APLICAO DO PROJETO E AVALIAO DA EFICINCIA DO PROCESSO
73. INDICADORES EMPRESARIAIS DE CAPACITAO TECNOLGICA ANO
BASE 1994
74. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: como integrar P&D ao plano estratgico e
operacional das empresas como fator de produtividade e competitividade
75. GESTO TECNOLGICA PARA EMPRESAS DE TECNOLOGIA ESTABILIZADA
76. A INTELIGNCIA COMPETITIVA MODELANDO O SISTEMA DE
INFORMAO DE CLIENTES
77. INFORMAO: chave para o desenvolvimento da inteligncia competitiva
78. A INTELIGNCIA COMPETITIVA
79. O SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
80. COLETA, PROCESSAMENTO E ARMAZENAMENTO DA INFORMAO
81. ANLISE E VALIDAO DA INFORMAO
82. DISSEMINAO E UTILIZAO DA INFORMAO ESTRATGICA
83. INTEGRAO DOS ELEMENTOS DA INTELIGNCIA COMPETITIVA PARA
CONSTRUO DO SISTEMA DE INFORMAES DE CLIENTES
84. .A CINCIA DA INFORMAO ENTRE SOMBRAS E LUZ: DOMNIO
EPISTEMOLGICO E CAMPO INTERDISCIPLINAR
85. INFORMAO E ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO,
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TECNOLGICO E INDUSTRIAL: tipologia proposta com base em anlise funcional


86. INFORMAO E ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO,
TECNOLGICO E INDUSTRIAL: tipologia proposta com base em anlise funcional
87. INOVAO E GESTO TECNOLGICA
88. INFORMAO E DESENVOLVIMENTO
89. A POLTICA DE TRANSFERNCIA DE INFORMAO: uma abordagem
preliminar
90. INFORMAO COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO
91.

ANLISE SISTMICO DOCUMENTAL E PROPOSTA DE UM SISTEMA EM C&T


PARA A FINEP

92.

TECNOLOGIA E TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA

93.

TECNOLOGIA APROPRIADA: uma proposta de critrios de avaliao e sua aplicao

94.

PROPRIEDADE INDUSTRIAL E MONITORAMENTO TECNOLGICO

95.

ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIA


CORPORATIVA: uma sntese terica

96.

ORIGEM E ETIMOLOGIA DO VOCBULO ESTRATGIA

97.

EVOLUO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

98.

A ADMINISTRAO ESTRATGICA E A ESTRATGIA

99.

ESTRATGIA EMPRESARIAL

100. IMPLANTANDO A ADMINISTRAO ESTRATGICA


101. RUMOS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
102. OS CONCEITOS DE POLTICA E ESTRATGIA
103. A EVOLUO DA ESTRATGIA: em busca de um enfoque realista

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104. ADMINISTRAO ESTRATGICA: planejamento e implementao da estratgia


105. ESTRATGIA CORPORATIVA: gerenciando um conjunto de negcios
106. GESTO ESTRATGICA: o desafio empresarial mais importante da atualidade
107. A ESTRATGIA E O CENRIO DOS NEGCIOS: texto e casos
108. PENSAMENTO ESTRATGICO CONTEMPORNEO: possveis fundamentos
antigos da estratgia como uma medida administrativa atual ou em busca ao elo
perdido?
109. ESTRATGIA DAS UNIDADES DE NEGCIOS: gerenciando um nico negcio
110. ESTRATGIA DE NEGCIOS: planejamento a longo prazo
111. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO BANCO CENTRAL DO BRASIL E A
VIABILIDADE ESTRATGICA EM UMA UNIDADE DESCENTRALIZADA DA
AUTARQUIA: um estudo de caso
112. O QUE ESTRATGIA: histrico, conceito e analogias
113. ADMINISTRAO ESTRATGICA: mltiplos enfoques para o sucesso empresarial
114. DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ADMINISTRAO ESTRATGICA
115. SAFRI DE ESTRATGIA: um roteiro pela selva do planejamento estratgico
116. COMPETIO: estratgias competitivas essenciais
117. POLTICA E ESTRATGIA ADMINISTRATIVA
118. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: elaborao, implementao e execuo
119. SAFRI DE ESTRATGIA, QUESTES BIZANTINAS E A SNDROME DO
ORNITORRINCO: uma anlise emprica dos impactos da diversidade terica em
estratgia empresarial sobre a prtica dos processos de tomada de deciso estratgica
120. ADMINISTRAO ESTRATGICA: conceitos
121. A MODERNA ESTRATGIA NAS EMPRESAS E O VELHO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
122. GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS: estudo de caso aplicado a hospitais
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universitrios
123. ANLISE DE CUSTOS SOB A VISO DA GESTO ESTRATGICA: estudo de
caso aplicado a hospitais universitrios

ARTIGOS PARA LEITURA, ANLISE E UTILIZAO


COMO FONTE OU REFERENCIA
Revista de Administrao Contempornea
On-line version ISSN 1982-7849
Rev. adm. contemp. vol.6 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2002
doi: 10.1590/S1415-65552002000300005

GESTO ESTRATGICA COM RESPONSABILIDADE SOCIAL:


arcabouo analtico para auxiliar sua implementao em empresas
no Brasil
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Renata Buarque Goulart Coutinho;


T. Diana L. v. A. Macedo-Soares

RESUMO
Seguindo uma tendncia mundial, as empresas no Brasil esto cada vez mais
preocupadas com a responsabilidade social. Sendo assim, passam a contemplar
mudanas organizacionais de implicaes estratgicas profundas. Parte-se da
premissa de que, para serem efetivas, tais mudanas devem estar alinhadas com a
estratgia de negcios da empresa. O objetivo deste artigo compartilhar os
resultados de pesquisa bibliogrfica e documental nas reas de negcios e
sociedade e gesto estratgica, com vistas a desenvolver um conjunto de
ferramentas conceituais que possa auxiliar na formulao e implementao mais
eficaz de estratgias de negcios direcionadas responsabilidade social, no
contexto brasileiro. Primeiro apresenta-se o arcabouo analtico em questo,
construdo por meio da sntese de elementos pertinentes de ambas as reas de
conhecimento. Depois, fornece-se um exemplo de como este pode ser utilizado para
auxiliar a anlise das mudanas a serem realizadas, a fim de que as prticas de
responsabilidade social estejam alinhadas com a estratgia de negcios da empresa
e, desta forma, possam contribuir para sua efetividade.
Palavras-chaves: responsabilidade social corporativa; cidadania empresarial;
gesto estratgica; adequao estratgica.

ABSTRACT
As elsewhere in the world, firms in Brazil are increasingly concerned with social
responsibility. Thus, organizational changes are being contemplated that have
profound strategic implications. It is assumed here that, to be effective, such changes
should be aligned with the firm's business strategy. The objective of this article is to
share the results of extensive bibliographical and documentary research, in the fields
of business and society and strategy management, with a view to enhancing the
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chances of success with development and implementation, in the Brazilian context,


of social responsibility-oriented business strategies. It presents a set of conceptual
tools that was constructed or adapted on the basis of a synthesis of pertinent
elements from both the strategy and social responsibility literature. An example is
given of how these tools can be used to help analyze which changes should be
carried out, so as to ensure that the key practices for becoming a socially responsible
firm are aligned with its business strategy, and thus contribute to its effectiveness.
Key words: corporate social responsibility; corporate citizenship; strategic
management; strategic fit.

INTRODUO
Devido ao agravamento de problemas sociais e ambientais por todo o planeta desemprego, excluso, poluio, exausto de recursos naturais - e dificuldade dos
governos de solucion-los, as foras da sociedade esto passando por um processo
de reorganizao. neste contexto que as empresas sentem a presso para
adotarem uma postura socialmente responsvel na conduo dos seus negcios.
As empresas conscientizam-se, assim, da importncia de considerar os interesses
de outros grupos, no s dos acionistas, afetados por sua atuao: fornecedores,
empregados, comunidade, consumidores, sociedade e meio ambiente. A prpria
noo de sucesso empresarial est sendo questionada, trocando-se o pano de
fundo dos resultados apenas econmicos para um cenrio que exige resultados
tambm sociais e ambientais, dentro de uma perspectiva de desenvolvimento
sustentvel (Maynard e Mehrtens, 1993; Frederick, 1994; Clarkson, 1995).
Descobre-se a dimenso estratgica da responsabilidade social, na medida em que
ela possa contribuir para maior competitividade, por implicar um ambiente de
trabalho mais motivador e eficiente, por contribuir para uma imagem institucional
positiva e por favorecer o estabelecimento de relacionamentos calcados em maior
comprometimento com seus parceiros de negcio (Martinelli, 1997).
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No meio empresarial brasileiro, a discusso sobre o papel social das empresas vem
ganhando espao crescente, embora as motivaes para o exerccio da
responsabilidade social sejam de diferentes naturezas. Especialmente nos ltimos
quatro anos, tem havido uma corrida das empresas na direo de assumirem
posturas socialmente responsveis, o que implica uma necessidade de mudanas
profundas em vrias dimenses dos seus negcios.
O objetivo deste artigo fornecer subsdios ao desenvolvimento e implementao
de estratgias de negcios voltadas para a responsabilidade social, no contexto
brasileiro. Por meio dos resultados de vasta pesquisa bibliogrfica so identificados
os

atributos

necessrios

aos

principais

fatores

organizacionais

serem

considerados em uma anlise da mudana de empresas em direo a uma postura


socialmente responsvel. Parte-se do pressuposto de que, para serem efetivas, tais
mudanas devem estar alinhadas com a estratgia de negcios da organizao.
Para facilitar a compreenso deste alinhamento, adotado um modelo para analisar
a adequao estratgica, adaptado implementao de estratgias com vistas
responsabilidade social.
Na prxima seo explicam-se os mtodos utilizados na pesquisa. Em seguida,
descreve-se a evoluo dos conceitos de responsabilidade social corporativa e de
cidadania empresarial, fornecem-se evidncias da relao entre desempenho social
e desempenho financeiro de empresas e apresenta-se um quadro geral da
responsabilidade social corporativa, no contexto brasileiro atual. As terceira e quarta
sees

so

dedicadas

fornecer

informaes,

conceitos

construtos,

respectivamente, nas reas de responsabilidade social e estratgia, que


fundamentam e contextualizam a pesquisa. Na quinta seo, apresentam-se e
discutem-se os resultados da pesquisa. Na ltima seo, fazem-se algumas
consideraes finais e levantam-se questes para futuras pesquisas.
METODOLOGIA
Conforme mencionado, realizou-se uma pesquisa essencialmente bibliogrfica.
Inicialmente, conduziu-se uma investigao documental em relatrios de pesquisa
do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), CEATS e GIFE, para que
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fossem coletadas informaes sobre a atuao social das empresas no Brasil, para
a devida contextualizao da pesquisa.
Aps reviso da literatura dos diferentes modelos dominantes para auxiliar a anlise
de gesto estratgica, escolheu-se um modelo integrativo de gesto estratgica,
previamente desenvolvido e testado por uma das autoras que, embora no
contemplasse a responsabilidade social corporativa de forma explcita, tivesse
potencial de adaptao para uma orientao responsabilidade social. Foi feita,
ento, uma pesquisa bibliogrfica na literatura de negcios e sociedade (business
and society), precisamente responsabilidade social corporativa, com vistas a
detectar possveis modelos de anlise de gesto estratgica que incorporassem
uma orientao para a responsabilidade social. Diante da carncia de algum modelo
completo, buscaram-se subsdios a respeito de caractersticas, condies e
indicadores organizacionais, tecnolgicos, humanos e de desempenho que fossem
crticos das estratgias de negcios voltadas para responsabilidade social. No que
concerne ao fator desempenho, houve uma preocupao com a relao entre
desempenho social e desempenho financeiro.
Finalmente, com estes subsdios articularam-se os fatores especficos da
responsabilidade social com aqueles pertinentes gesto estratgica em um
arcabouo para auxiliar a implementao de estratgias de negcios voltadas
responsabilidade social, apresentado no Quadro 1, a seguir.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL


Conceitos e Evoluo
A responsabilidade social corporativa baseia-se na noo de que as corporaes
possuem a obrigao de trabalhar para a melhoria do bem-estar social (Frederick,
1994). Wartick e Cochran (1985) elencam as duas premissas centrais deste
conceito: (1) existe um contrato entre a organizao e a sociedade, que funciona
como um veculo por meio do qual o comportamento dos negcios posto em
conformidade com os objetivos da sociedade; (2) os negcios desempenham o
papel de agentes morais dentro da sociedade, refletindo e reforando seus valores.
Tal posio foi, por vezes, atacada com as seguintes justificativas: de que seria
subversiva do sistema capitalista; por poder afetar os lucros da corporao; por
representar um conceito essencialmente conservador, baseado em sistema
econmico que negligencia as comunidades; pela falta de conhecimento e
competncia dos administradores para compreender os problemas sociais e tomar
decises acerca deles; e por existirem outras instituies como governo, igrejas,
sindicatos e organizaes sem fins lucrativos justamente para desempenhar tais
funes (Friedman, 1970; Freeman e Liedtka, 1991; Jones, 1996).
O conceito de responsabilidade social corporativa (CSR1) vem sofrendo vrias
transies, passando por diferentes nomenclaturas: responsabilidade social
corporativa (CSR2), com enfoque mais gerencial, com nfase na gesto das
relaes entre empresa e sociedade; retido social corporativa (CSR3), passando a
incorporar uma tica normativa, ao propor padres de comportamento desejveis
nas relaes entre empresas e sociedade; e desempenho social corporativo (CSP),
mais orientado para resultados, com foco no impacto dos negcios para a sociedade
(Frederick, 1994).
Ao argumentar que as definies de CSR1, CSR2, e CSP no forneciam
instrumentos para a coleta, organizao e anlise sistemticas de dados de
empresas, no possuindo significado claro do ponto de vista gerencial ou
operacional, Clarkson (1995) props um quadro referencial para a anlise da gesto
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das relaes da empresa com as partes interessadas (stakeholders) - definidas por


ele como pessoas ou grupos que possuem propriedade, direitos ou interesses
passados, presentes ou futuros em uma organizao e em suas atividades. Desta
forma, ter-se-ia um modelo de mais fcil compreenso por parte dos gestores.
importante, segundo o autor, fazer a distino entre questes relacionadas a
stakeholders e questes sociais, pois as empresas gerenciam relaes com
stakeholders e no com a sociedade como um todo.
Alternativamente ao conceito de responsabilidade social corporativa, surge
fortemente na mdia e no meio empresarial a terminologia cidadania empresarial.
Popularmente, este conceito vem sendo tratado de forma instrumental, com o
objetivo de trazer vantagem competitiva s empresas (Ashley, Coutinho e Tomei,
2000). Alguns autores, no entanto, propem que o conceito seja tratado de forma
mais abrangente. Ao propor uma convergncia entre os conceitos de cidadania
empresarial e de responsabilidade social corporativa, Carroll (1998, 1999) aponta
quatro faces para a cidadania empresarial: econmica, legal, tica e filantrpica.
Para ser considerada uma empresa-cidad, uma organizao deveria, ento, ser
lucrativa, obedecer s leis, ter comportamento tico, seguindo padres moralmente
aceitos nas sociedades em que atua e praticar a filantropia, engajando-se
ativamente em atos ou programas que promovam o bem-estar humano (Carroll,
1991).
Integrando o modelo de Carroll (1979) para o desempenho social corporativo e o
conceito de gesto das relaes com stakeholders de acordo com Clarkson (1995),
Maignan (1999) prope uma definio mais completa de cidadania empresarial: a
extenso pela qual as organizaes atendem s suas responsabilidades
econmicas, legais, ticas e discricionrias, exigidas por seus diversos stakeholders.
Com o intuito de operacionalizar o conceito de cidadania empresarial, Davenport
(2000) identificou medidas relacionadas a stakeholders para o desempenho social
corporativo, com base em pesquisa conduzida com utilizao da metodologia Delphi.
Como resultado final, foram definidos os princpios da cidadania empresarial: o
compromisso em conduzir o negcio de maneira tica, fazendo um esforo para
equilibrar as necessidades de todos os stakeholders e trabalhar para a proteo do
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meio ambiente.
Para atingir o objetivo desta pesquisa, decidiu-se adotar uma viso convergente
entre os conceitos de responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial,
conforme sugerido por Carroll (1998, 1999), Maignan (1999) e Davenport (2000).
Utilizou-se o arcabouo analtico proposto pela ltima autora como subsdio para a
identificao de atributos necessrios para a implementao do que aqui se
denomina responsabilidade social estratgica (Strategic Social Responsibility SSR), ou seja, responsabilidade social alinhada estratgia de negcios da
organizao.
importante notar que das quatro dimenses definidas pelos autores para a
responsabilidade social corporativa/cidadania empresarial, considera-se, nesta
pesquisa, a tica como eixo central, devendo, idealmente, permear todas as outras,
balizando as decises no mbito das organizaes, aqui enxergadas como
complexas redes de stakeholders.
A tica empresarial engloba princpios e padres morais que orientam o
comportamento no mundo dos negcios. a partir do crivo dos diferentes grupos de
stakeholders que determinado comportamento ser classificado como certo ou
errado e tico ou antitico. Estes grupos iro influenciar a aceitao ou a rejeio
das condutas de uma empresa pela sociedade em que atua (Ferrell, Fraederich e
Ferrell, 2001). O comportamento considerado tico seria, ento, aquele que busca
equilibrar os interesses econmicos da empresa com os interesses dos
stakeholders. Seria, ao mesmo tempo, distinto do comportamento egosta e do
comportamento puramente altrusta, em que os prprios interesses so sacrificados
em prol de outros (Rossouw, 2001).
Responsabilidade Social e Desempenho da Empresa
Uma das maiores crticas sofridas pelos tericos da rea de business and society
a falta de comprovao de que exista uma relao direta entre a atuao
socialmente responsvel de uma empresa e seu desempenho econmico. Seria esta
relao positiva, negativa ou inexistente? Que direo uma possvel relao causal
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tomaria: o desempenho social que contribui para determinar o desempenho


financeiro ou vice-versa?
Os argumentos a favor de uma relao negativa defendem a idia de que empresas
socialmente responsveis estariam em desvantagem competitiva, por incorrerem em
maiores custos (Friedman, 1970). Os defensores de uma relao positiva
argumentam que atitudes socialmente irresponsveis culminaro em um aumento de
custos, resultando em desvantagem competitiva (Waddock e Graves, 1997).
Com relao direo da causalidade, dois tipos de argumentos emergem. O
primeiro deles defende a idia de que melhor desempenho financeiro pode ser uma
predio para o desempenho social, por aumentar a probabilidade de existncia de
recursos livres, que podem ser alocados para questes sociais. O segundo tipo de
argumento parte da premissa de que h correlao entre boas prticas
administrativas e o desempenho social da empresa, porque a ateno dada aos
domnios do desempenho social melhora as relaes da empresa com seus
principais grupos de stakeholders, resultando em melhor desempenho, de forma
geral (Waddock e Graves, 1997).
Algumas pesquisas demonstram que tal relao existe de forma positiva. Waddock e
Graves (1997), por exemplo, realizaram testes empricos, utilizando como medida de
desempenho social a classificao Kinder, Lyndenberg, Domini (KLD) de todas as
empresas avaliadas pela S&P 500 (com cinco atributos relativos a stakeholders:
relaes comunitrias, relaes com empregados, desempenho relativo ao meio
ambiente, caractersticas dos produtos e tratamento de mulheres e minorias) e como
medidas de desempenho financeiro retorno sobre ativos, retorno sobre patrimnio
lquido e retorno sobre vendas. Os resultados da pesquisa confirmam a existncia
de relao positiva causal de mo dupla entre os dois desempenhos. Melhor
desempenho social parece estar positivamente ligado a melhor desempenho
financeiro, independentemente de qual das duas dimenses - social ou financeira -
utilizada como varivel dependente.
Outra pesquisa buscou correlacionar o desempenho social e o desempenho
financeiro de 67 grandes empresas norte-americanas durante um perodo de 11
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anos (Preston e O'Bannon, 1997). Como medida de desempenho social, foi adotado
o ndice de reputao de empresas da revista Fortune (com trs indicadores de
reputao: responsabilidade comunitria e ambiental, habilidade de selecionar e
reter bons profissionais e qualidade de produtos/servios). Para avaliar o
desempenho financeiro, os indicadores utilizados foram retorno sobre ativos, retorno
sobre patrimnio lquido e retorno sobre investimento. Os resultados indicaram uma
relao positiva entre os dois tipos de desempenho. Quanto questo da
causalidade, foram mais fortemente apoiadas as hipteses de que o desempenho
financeiro seja antecedente ou contemporneo do desempenho social.
Com base no ndice KLD (de 1991 a 1995), Tiras, Ruff e Brown (1998) conduziram
um estudo para testar se os dados acerca da reputao de uma organizao podem
ser associados ao seu valor, representado na pesquisa pelo valor contbil lquido e
pelo lucro contbil. Os dados analisados referem-se a quatro grupos de
stakeholders: empregados, consumidores, meio ambiente e comunidade. No caso
dos trs primeiros, os coeficientes de avaliao foram significativamente maiores
para empresas cotadas como boas (mais pontos fortes do que fracos) pelo ndice
KLD, do que para empresas ruins. Para comunidade, no entanto, o coeficiente de
valor contbil lquido foi menor para empresas boas do que para as ruins. Esta
exceo provavelmente foi causada por uma variao muito pequena nas
classificaes (apenas 2% das empresas foram classificadas como ruins nesta
categoria), ou pela dependncia entre as contribuies filantrpicas e a existncia de
fluxos de caixa livres. Isto fez com que no pudessem ser extradas concluses para
a categoria comunidade.
Uma das idias por trs da teoria dos stakeholders era descobrir uma maneira de
integrar o econmico com o social. No entanto os pesquisadores da rea parecem
ainda no ter encontrado formas mais robustas de medir os efeitos para os
stakeholders, de forma agregada. Os resultados de pesquisas citados acima,
demonstram que os dois tipos de desempenho esto positivamente relacionados, o
que indica a necessidade de se contemplar tambm o desempenho social na
estratgia das empresas.

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Responsabilidade Social Corporativa no Contexto Brasileiro


A crescente busca por uma atuao socialmente responsvel por parte das
empresas no Brasil tem suas bases em diferentes motivaes. Ao mesmo tempo
que os consumidores se tornam mais conscientes, as informaes correm mais
rapidamente no mercado, podendo manchar a reputao de uma empresa em
questo de segundos. Por outro lado, as empresas comeam a vislumbrar tambm
oportunidades. Algumas vm relatando mudanas em suas relaes comerciais, em
funo de sua atuao socialmente responsvel, passando at mesmo por um
aumento em seu poder de barganha com fornecedores, que no querem deixar de
ter suas marcas atreladas marca de uma empresa reconhecida como socialmente
responsvel pelo mercado (Coutinho, 2001).
O IPEA realizou pesquisas sobre a ao social das empresas no Brasil (empresas
privadas de todos os portes). Os resultados para as regies Sudeste, Sul e Nordeste
mostram que o percentual de empresas que realizam algum tipo de ao social,
desde pequenas doaes eventuais, at grandes projetos bem-estruturados, maior
do que se poderia imaginar: 67%, 46% e 55%, respectivamente. Os montantes
investidos foram de R$3,5 bilhes, R$320 milhes e R$260 milhes, que
correspondem a 30%, 7% e 4% do gasto social federal nas respectivas regies, nos
perodos estudados, excludos os gastos com a previdncia social (Peliano, 2000;
IPEA, 2001).
As pesquisas realizadas pelo IPEA tm seu foco nas aes sociais das empresas
direcionadas a apenas dois grupos de stakeholders - comunidade e empregados.
Tais resultados no so relativos responsabilidade social das empresas de forma
mais ampla, segundo a definio aqui adotada. Vale ressaltar que a grande maioria
das empresas pesquisadas no dispe de informaes sistematizadas sobre o
impacto de suas aes sociais, podendo acarretar desperdcio de recursos e a
conseqente reduo na eficincia e eficcia das aes.
Nota-se, portanto, a necessidade de se desenvolverem instrumentos que auxiliem as
empresas a exercerem sua responsabilidade social de maneira mais efetiva. Uma
empresa no passa a ser socialmente responsvel da noite para o dia. Tal
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transformao implica mudanas profundas em vrias dimenses da organizao.


De acordo com o pressuposto central desta pesquisa, para trazerem resultados
positivos, estas mudanas devem ser contempladas como parte integrante da
estratgia de negcios da empresa.
ESTRATGIA EMPRESARIAL: O CONCEITO DE ADEQUAO ESTRATGICA
Nesta pesquisa foram adotadas as definies a seguir para os conceitos de
estratgia e adequao estratgica. Estratgia uma proposio unificadora que
"traz coerncia e direo s aes e decises de uma [...] organizao" (Grant,
1999, p.3), especialmente para alavancar e alocar os necessrios recursos para
melhorar ou sustentar seu desempenho, de acordo com sua viso, considerando as
condies ambientais internas e externas. "Uma estratgia boa [adequada] aquela
que neutraliza ameaas e explora oportunidades, enquanto capitaliza as foras e
evita ou repara as fraquezas" (Barney, 1997, p.27).
O conceito de adequao estratgica (strategic fit) tem ocupado posio central nos
modelos normativos de formulao estratgica, sendo, tambm, associado a
melhores desempenhos por parte das empresas. O grau de adequao estratgica
de uma empresa diz respeito consistncia de sua estratgia com seus ambientes
interno e externo, bem como seus recursos, objetivos e valores (Hofer e Schendel
apud Zajac, Kraatz e Bresser, 2000).
Venkatraman e Camillus (1984) chamam a ateno para o fato de que o conceito de
adequao

estratgica

deva

ser

abordado

sob

uma

perspectiva

ampla,

considerando a congruncia entre um vasto conjunto de elementos. Assim, a


identificao de variveis crticas a serem ajustadas de crucial importncia. Outro
ponto destacado a forma de mensurao do conceito. Deveria ela ser tratada de
maneira esttica ou dinmica? Em contexto de mudanas aceleradas difcil
imaginar o conceito de adequao estratgica em uma perspectiva esttica, salvo
raras excees. A abordagem dinmica, no entanto, traz consigo maiores
dificuldades de mensurao.
Apesar da importncia deste conceito, Zajac, Kraatz e Bresser (2000) argumentam
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que o tratamento dado a ele em estudos anteriores tem sido tradicionalmente


esttico. Por possuir caracterstica multidimensional, j que as organizaes
enfrentam mltiplas contingncias, tanto no nvel organizacional, quanto no
ambiental, a adequao estratgica seria um conceito de difcil mensurao,
previso e prescrio. Os autores apresentam, ento, um modelo de adequao
estratgica que se prope a ser, dinmico, multidimensional e normativo,
considerando seus antecedentes e conseqncias.
Macedo-Soares (2000) desenvolveu um modelo integrativo para auxiliar anlises
estratgicas, baseando-se nas premissas da escola sociotcnica (Cherns, 1976),
nos resultados de suas prprias pesquisas no Brasil (Macedo-Soares e Chamone,
1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996) e nos Critrios de Excelncia do Prmio
Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996).
No modelo em estudo, a organizao apresentada como sistema equilibrado para
enfatizar a importncia da congruncia das variveis em jogo para o sucesso da
estratgia, com vistas otimizao do desempenho da organizao (vide Figura 1).
Essas variveis so divididas em duas principais categorias: (1) variveis principais
dentro da organizao; e (2) variveis secundrias, tanto dentro quanto fora da
organizao, chamadas respectivamente de contingncias estratgicas especficas
e gerais, de acordo com Child (1987).

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As variveis principais so os fatores organizacionais de sucesso - recursos e


condies organizacionais para alavanc-los - no sentido de serem necessrias para
a otimizao do desempenho da organizao de acordo com suas metas
estratgicas. So divididas em independentes e dependentes. As independentes
referem-se aos determinantes do desempenho. So variveis controlveis
classificadas em cinco categorias de fatores: (1) pessoas, que so colocadas ao
centro e, circundadas por (2) fatores financeiros, (3) fatores organizacionais, (4)
fatores tecnolgicos, apoiados por (5) fatores fsicos. Na categoria pessoas, as
variveis relevantes so as habilidades dos indivduos da organizao - aptides e
skills -, bem como suas competncias, ou seja seu conhecimento acumulado com
sua experincia e suas capacidades para diferentes fins especficos (Barney, 1997).
Por sua vez, as categorias organizacionais e tecnolgicos incluem tanto variveis
hard quanto soft. A estrutura organizacional - a estrutura de reporte formal, conforme
organograma da empresa (Barney, 1997), os processos - sries de atividades interRua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
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relacionadas que se caracterizam por sries de inputs especficos que agregam


valor e produzem outputs especficos (Rummler e Brache, 1992), e os sistemas
formalizados de gesto, tais como de medio do desempenho (Sink e Morris,
1995), so exemplos de variveis hard. A cultura organizacional, no sentido de um
conjunto complexo de valores, crenas, pressuposies e smbolos que definem a
maneira como a empresa conduz seus negcios (Schein, 1992), a liderana, ou
seja, como a alta gesto orienta a organizao na definio dos valores e rumos
(FPNQ, 1996), e seu comprometimento visvel com eles, no sentido de coloc-los
em prtica no seu dia-a-dia (Sink e Morris, 1995), bem como seu estilo de tomada
de deciso - participativo ou no, e a comunicao - como a alta gesto comunica os
valores e diretrizes da empresa (FPNQ, 1996), so todos exemplos de variveis
organizacionais soft.
Na categoria de variveis tecnolgicas hard, cabe mencionar os sistemas de
tecnologia de informaes de todos os tipos, e nas soft, metodologias como para a
gesto por processos de negcios - Business Process Management - BPM
(Rummler e Brache, 1992) e para a avaliao do desempenho - Balanced Scorecard
(Kaplan e Norton, 1992), bem como a inovao, no sentido de desenvolvimento de
novos produtos e processos (Davenport, 1993).
Os recursos financeiros podem ser exemplificados pelas capacidades de gerao de
caixa e de financiamento da empresa. Como exemplos de recursos fsicos podem
ser citados equipamentos, instalaes de produo, infra-estrutura e recursos
naturais (Barney, 1997).
Na Figura 1, que mostra uma adaptao do modelo integrativo acima referenciado,
no so representadas todas as variveis de cada categoria. A ttulo de ilustrao,
so realadas algumas variveis e seus respectivos atributos, pertinentes a SSR. Na
categoria de variveis organizacionais hard, por exemplo, chamada a ateno para
a importncia de a tica e a satisfao dos stakeholders serem contempladas tanto
pelos sistemas de medio de desempenho global da empresa quanto pelo sistema
de reconhecimento e recompensa dos seus funcionrios. Ao aferir o desempenho da
empresa, com base nesses critrios, e ao consider-los tambm como fatores de
avaliao de seus empregados, para fins de reconhecimento e recompensa, a
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organizao estar sinalizando o tipo de desempenho que almeja alcanar e os


valores que gostaria de ver refletidos no comportamento de seus colaboradores. A
categoria de fatores organizacionais soft representada na figura pela cultura
organizacional, que deve possuir forte nfase em tica, retratada nos valores
praticados pelos membros da organizao, alm de ser orientada para a satisfao
de diversos grupos de stakeholders (no apenas acionistas e consumidores). As
categorias

de

variveis

tecnolgicas

hard

soft

so

exemplificadas,

respectivamente, pelos sistemas de informao e pela inovao e metodologias de


medio de desempenho, enfatizando-se sempre parmetros e questes relativas a
SSR.
Para fins de identificao de recursos, as categorias de fatores financeiros e fsicos
so classificadas como recursos tangveis, enquanto as outras so classificadas
como

intangveis,

por

serem

fortemente

caracterizadas

pelo

componente

conhecimento, mesmo no caso de possurem componentes fsicos. Estas


classificaes so importantes para a anlise de caractersticas distintivas dos
recursos da empresa, pois facilitam a identificao de diferentes categorias em que
os componentes de conhecimento esto inseridos (Macedo-Soares, 2000).
Parte-se do princpio de que competncias distintivas da empresa tm seu potencial
de adio de valor explicado pelo fato de provirem de recursos baseados em
conhecimento enraizado nos processos e sistemas organizacionais (Mahoneye
Pandian, 1992). importante ressaltar que aqui o termo competncias se refere s
capacidades organizacionais - e no s individuais como no caso da categoria
pessoas - de acordo com o conceito de Day e Reibstein (1997).
Parte-se tambm da premissa de que a ambigidade causal a principal causa de
inimitabilidade de recursos, contribuindo para que sejam distintivos (Barney, 1997) e
que esta ambigidade aumenta com a integrao necessria adequao dos
recursos (Macedo-Soares, 2000). Refere-se aqui ao conceito de Diericks e Cool
(1989), segundo o qual h ambigidade causal, quando no se consegue entender
como os recursos/competncias de determinada empresa contribuem para a
manuteno da sua vantagem competitiva.
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O desempenho constitui a categoria de variveis principais dependentes, por ser o


resultado da gesto das variveis principais independentes em interao com as
variveis secundrias. Essa categoria tambm inclui variveis hard e soft, ou seja,
dimenses de medio de desempenho objetivas (resultados financeiros globais,
como ROA e ROI) e dimenses subjetivas (satisfao dos stakeholders, qualidade
percebida do produto/servio). Note que na Figura 1 so representadas apenas as
dimenses diretamente relacionadas SSR. Salientam-se, entre os indicadores de
desempenho, reputao (positiva/negativa) quanto responsabilidade social, (grau
de) atendimento aos padres de conduta tica definidos no cdigo da empresa e
(grau de) atendimento aos padres de conduta, quanto proteo do meio
ambiente, que podem ser exemplificados por tratamento de efluentes, reciclagem de
materiais, controle de emisso de poluentes e utilizao de fontes de energia
sustentveis.
As contingncias estratgicas so consideradas como variveis secundrias, por
serem fatores ambientais no controlveis que influenciam o desempenho das
variveis principais, por meio de suas implicaes positivas e negativas. Neste
sentido, podem ser consideradas oportunidades ou ameaas reais ou potenciais, a
serem exploradas ou minimizadas. Inspiradas em Austin (1990), estas contingncias
estratgicas so classificadas em fatores ambientais econmicos, polticos,
socioculturais e demogrficos. Existe, no entanto, uma diferena fundamental de
paradigma entre o arcabouo de Austin (1990) e o modelo de Macedo-Soares
(2000): Austin no distingue entre variveis principais e secundrias dentro da
empresa. Enquanto o arcabouo de Austin (1990) se inspira na escola de
posicionamento, o modelo de Macedo-Soares (2000) consistente com o seguinte
pressuposto, entre outros, do paradigma resource-based: a sustentabilidade do
desempenho est relacionada, principalmente, com os fatores organizacionais,
precisamente com os recursos/competncias distintivos e difceis de imitar (Rumelt,
Schendel e Teece, 1991). A classificao dos fatores organizacionais em variveis
principais e secundrias relevante para a identificao dos recursos/competncias
distintivos. Outra diferena diz respeito aos atores estratgicos. O modelo de
Macedo-Soares (2000) inclui mais um papel genrico, o do complementador
(Branderburger e Nalebuff, 1997), alm dos previstos por Porter (1980):
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concorrentes, consumidores, fornecedores, novos entrantes e substitutos.


Neste estudo, optou-se por utilizar o modelo de Macedo-Soares (2000), pois permite
no s visualizar todos os fatores estrategicamente significativos, como tambm
integrar o uso dos construtos dos outros autores mencionados, para a avaliao da
adequao da estratgia que est sendo implementada por uma empresa, com
vistas responsabilidade social. Ademais, tal modelo j havia sido testado
anteriormente em mais de 50 empresas atuantes no Brasil.
RESULTADOS E DISCUSSO
Tomando como ponto de partida o modelo mostrado na Figura 1, o arcabouo
proposto por Davenport (2000) e a fundamentao terica levantada na reviso da
literatura, identificaram-se atributos e indicadores necessrios, respectivamente,
para cada uma das variveis principais independentes e para as variveis
dependentes - desempenho, com vistas ao desenvolvimento e implementao de
uma estratgia de negcios orientada para a responsabilidade social. O modelo em
exame tambm proposto para auxiliar a anlise do alinhamento destes atributos
com a estratgia da empresa. Estes atributos e indicadores so apresentados como
arcabouo analtico, destacando-se, em negrito, os especficos da responsabilidade
social (vide Quadro 1).
O propsito do arcabouo analtico auxiliar na confrontao das condies
existentes na empresa para cada uma das categorias de variveis com os atributos
desejveis para elas, conforme apresentado no Quadro 1. Os hiatos detectados para
cada uma das variveis, serviro de base para a construo de um plano de ao
referente s mudanas necessrias ao atingimento da responsabilidadesocial
estratgica, como parte do planejamento estratgico da organizao. fundamental
que os objetivos de responsabilidade social estejam espelhados nas dimenses de
desempenho, para que possam ser alcanados. As medidas de desempenho
referentes responsabilidade social devem ser parte integrante das medidas-chaves
de desempenho global, associadas aos objetivos estratgicos. Desta forma, ser
possvel alinhar a estratgia de negcios global da empresa com sua estratgia de

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responsabilidade social.
A partir da anlise das variveis principais, dependentes e independentes, aqui
propostas, possvel ter uma noo da magnitude da mudana necessria, em
direo responsabilidade social. A adequao estratgica se dar por meio de
mudanas nas principais variveis independentes, para que a empresa possa
aproveitar suas foras reais e potenciais (caso possua os atributos necessrios),
evitando suas fraquezas (caso no as tenha), para melhor explorar as oportunidades
e neutralizar as ameaas ambientais, sejam elas atuais ou potenciais. Assim, a
empresa poder avaliar se a mudana para uma atuao socialmente responsvel
realmente desejvel e factvel.
O instrumento apresentado pode ser utilizado para os seguintes tipos de avaliaes:
(a) da viabilidade e das aes necessrias para a implementao bem sucedida de
uma nova estratgia; (b) das chances de sucesso de uma estratgia j iniciada; (c)
das razes de insucesso de uma estratgia j implementada. Pelo fato dos
questionamentos que levam a uma avaliao do tipo b serem os mais comuns no
contexto atual da responsabilidade social no Brasil, em que as empresas esto
comeando a implementar prticas sem recorrerem a um planejamento prvio, a
aplicabilidade do instrumento proposto ser ilustrada com o auxlio de um exemplo
para o caso deste tipo de avaliao.
APLICAO DO ARCABOUO A UM CASO ESPECFICO
Uma empresa distribuidora de petrleo no Brasil, seguindo uma estratgia de
negcios orientada para baixo custo, comeou a adotar algumas medidas no sentido
de uma postura socialmente responsvel e se preocupava em avaliar as chances de
sucesso das aes implementadas.
A sua declarao de misso e os seus objetivos j sofreram modificaes. Foi
elaborado um cdigo de tica e dado incio a um programa de treinamento dos
funcionrios, com o intuito de sensibiliz-los para a importncia da responsabilidade
social.
Ao confrontar as condies organizacionais existentes s necessrias para a
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implementao, com o auxlio da lista de referncia e com base no modelo utilizado,


identificaram-se vrias fraquezas de natureza soft (por no possuir os atributos
necessrios), notadamente no que diz respeito cultura organizacional, que
poderiam comprometer o sucesso das aes tomadas em prol da responsabilidade
social. Averiguou-se que, por no ter uma cultura de gesto participativa, as
mudanas j efetuadas foram realizadas de forma imposta, sem a participao dos
funcionrios na elaborao das diretrizes e do detalhamento das prticas do cdigo
de tica, minimizando as chances de incorporao dos seus princpios e valores.
Outra fraqueza identificada, que refora a precedente, foi a falta, no sistema de
avaliao e recompensa dos funcionrios, de medidas referentes a uma efetiva
gesto participativa (no caso da gerncia), bem como referentes ao atendimento dos
padres de conduta definidos no cdigo de tica, uma vez que tais medidas
constituem impulsionadores necessrios mudana de comportamento dos
funcionrios e, assim, da cultura organizacional, na direo da responsabilidade
social. A presena destes critrios no sistema de avaliao sinalizaria aquilo que
realmente valorizado.
Com o auxlio do arcabouo proposto, associado ao modelo adotado, a anlise
permitiu concluir que seriam necessrias mudanas prvias, para que pudessem ser
implantadas mudanas especficas de responsabilidade social. Seria preciso realizar
uma mudana de paradigma cultural e gerencial, no apenas a incluso de
intenes socialmente responsveis na sua atual estratgia de negcios. Assim, a
anlise levou ao questionamento da adequao da prpria estratgia ao objetivo de
adotar uma postura socialmente responsvel.
CONCLUSES
Este artigo teve como objetivo fornecer subsdios ao desenvolvimento e
implementao de estratgias de negcios orientadas para a responsabilidade
social.
As pesquisas citadas demonstram que as empresas brasileiras investem mais do
que se pensa na rea social. Ao mesmo tempo indicam que tais investimentos so
geralmente isolados, ou seja, no alinhados com suas estratgias de negcios. A
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corrida em direo responsabilidade social empresarial vem sendo incentivada por


presses de diversas naturezas. Sem dvida alguma, um movimento que tende a
trazer grandes benefcios sociais. No entanto, se desencadeado de maneira no
planejada, pode ser danoso imagem das empresas, na medida em que cria
expectativas por parte dos diversos grupos de stakeholders. preciso, portanto, que
a investida no caminho da responsabilidade social seja pensada em consonncia
com a estratgia global da organizao. Alis, em casos como o exemplo
apresentado, seria primordial a empresa comear por trabalhar uma mudana de
valores, buscando uma cultura que preconize a qualidade de vida e a participao,
passando, posteriormente, a uma mudana no sentido da responsabilidade social,
de forma abrangente e estratgica.
Ao efetuarem a anlise proposta neste artigo, dentro de uma perspectiva de
adequao estratgica dinmica de mudanas, com a utilizao do arcabouo
proposto, as empresas podero dimensionar a magnitude da mudana necessria
ao alcance da responsabilidade social. Tais resultados devem ser utilizados como
base para o seu planejamento estratgico global.
Sob a perspectiva da adequao estratgica surgem os seguintes questionamentos:
Ser que toda estratgia de negcios adequvel ao exerccio da responsabilidade
social? Talvez, para certos tipos de estratgia, as adequaes necessrias sejam de
tal magnitude, que se chega a questionar uma mudana na maneira como a
empresa se posiciona estrategicamente. Ser que algumas estratgias de negcios
chegam a ser incompatveis com a responsabilidade social?
Como devem proceder as empresas que atuam globalmente? Como equacionar sua
responsabilidade social no mbito global com as divergncias em padres culturais
e morais ao redor do mundo? Caso optem por perseguir diferentes estratgias de
negcios em suas diversas operaes, como manter coerncia com relao
responsabilidade social?
Considerando o fato de que as empresas esto atuando mais e mais em redes de
relacionamentos estratgicas, notadamente alianas, em que a importncia de
alinhar a responsabilidade social corporativa s estratgias das diferentes empresas
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parceiras se torna ainda mais crtica e complexa, surge mais uma questo crtica,
que merece ser investigada: Como assegurar uma adequao estratgica dinmica
de empresas cujas culturas distintas influenciam suas orientaes para a
responsabilidade social?
As questes acima so sugeridas como pontos de partida para futuras pesquisas.

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Renata Buarque Goulart Coutinho, Mestre e Doutoranda em Administrao de


Empresas na Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro. Suas reas de
interesse

em

pesquisa

so

tica,

responsabilidade

social

corporativa,

desenvolvimento social.
Endereo: Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro - PUC-Rio, Instituto de
Administrao e Gerncia - IAG, Rua Marqus de So Vicente, 225, 22453-900, Rio
de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: buarque@domain.com.br
T. Diana L. v. A. Macedo-Soares, Ph.D. em Filosofia pela Universidade de
Montreal, Canad. Professora Associada e Coordenadora de Pesquisa do
Departamento de Administrao do Instituto de Administrao e Gerncia da
Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, alm de Membro da New York
Academy of Sciences, da Strategic Management Society e da Strategic Planning
Society, USA, Membro Snior da American Society for Quality, USA, e Membro da
Cmara de Comrcio Americana. Suas reas de interesse em pesquisa so
estratgias

competitivas

colaborativas,

metodologia

de

pesquisa.

Endereo: Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro - PUC-Rio, Instituto de


Administrao e Gerncia - IAG, Rua Marqus de So Vicente, 225, 22453-900, Rio
de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: dianams@iag.puc-rio.br
RAE eletrnica
version ISSN 1676-5648
RAE electron. vol.1 no.2 So Paulo Dec. 2002
doi: 10.1590/S1676-56482002000200017
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BALANO SOCIAL COMO INSTRUMENTO DE MARKETING


Fernando Augusto Trevisan
FGV-EAESP e PUC-SP.

RESUMO
A ampla difuso de informaes no mundo atual leva a uma commoditizao dos
produtos. Com isso, as empresas precisam buscar novas formas de diferenciao. O
artigo que segue tem o objetivo de mostrar a importncia da prtica da
responsabilidade social pelas empresas e da divulgao de suas atividades sociais
por meio do Balano Social. O trabalho foi feito a partir de pesquisas e leituras de
artigos de personalidades representativas do tema no Brasil. Constatou-se que h
um movimento cada vez maior das empresas no sentido de arcar com
responsabilidades em relao a seus funcionrios, clientes, fornecedores,
acionistas, comunidade onde atuam e ao meio ambiente. Alm disso, a atuao
social cresce em importncia no processo decisrio de compra, na medida em que
os consumidores esto mais atentos ao grau de cidadania que aquele produto ou
servio representa. Da conclui-se que o Balano Social pode ser utilizado pelos
executivos como um elemento estratgico na gesto do Marketing.
Palavras-chave:

Balano

social,

responsabilidade

social,

marketing

social,

filantropia estratgica, diferenciao.

ABSTRACT
The huge spread of information in nowadays' world leads society into the
commoditization of products. Therefore, companies need to seek new forms of
differentiation. The main objective of the following article is to show the importance of
the social responsibility practice by companies and of proving their social activities to
the public through the Social Balance Sheet. This work was done based on research
and reading of articles written by representative Brazilian personalities on the subject
in question. From such data it could be identified that there is a growing number of
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companies moving towards assuming responsibilities related to their employees,


clients, suppliers, stockholders, to the community where they act and to the
environment. Besides, social actions have increased importance in the decision
making process of purchase, as the awareness of consumers to the degree of
citizenship that certain products or services represent rise. In the light of such, the
conclusion that is reached is that the Social Balance Sheet can be used by
executives as a strategic tool to Marketing management.
Keywords: Social balance sheet, social responsibility, social marketing, strategic
philantropy, difereciation.

"Se queremos progredir, no devemos repetir a histria, mas fazer uma histria
nova." Mahatma Gandhi
INTRODUO
Em uma poca de globalizao feroz, onde a troca de informao atinge um nvel
nunca antes alcanado, os produtos se tornam cada vez mais iguais. O
conhecimento est muito mais disponvel para as empresas, e fazer um produto de
qualidade j no mais um diferencial. Dentro desse cenrio, o que define o
sucesso de uma empresa e o aumento de seu faturamento pode estar relacionado
com o que a sua imagem sugere e conota para o consumidor. "Hoje, o patrimnio
empresarial se constri com uma marca forte que, por sua vez, est diretamente
relacionada s atitudes da empresa", afirma Guilherme Leal, presidente da Natura
Cosmticos (D'AMBROSIO, 1998). Uma empresa que realiza projetos sociais possui
uma vantagem competitiva que deve ser gerenciada no mbito estratgico por seus
executivos.
O conceito de responsabilidade social nas empresas bastante difundido na maioria
dos pases desenvolvidos. No Brasil, a preocupao dos empresrios em contribuir
para o bem-estar da sociedade ainda relativamente pequena. No entanto, se
observa um movimento cada vez maior das empresas no sentido de arcar com
responsabilidades em relao a

seus funcionrios, clientes, fornecedores,

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acionistas, comunidade onde atuam e ao meio ambiente.


RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO BRASIL
Os dados consolidados da pesquisa "Ao Social das Empresas no Brasil"
recentemente divulgada pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA)
indicam que 465 mil companhias no pas exercitam a responsabilidade social
corporativa. J existe inclusive uma entidade no pas cujo principal objetivo
implementar o conceito de tica e responsabilidade social entre o empresariado. O
Instituto Ethos, criado em julho de 1998, j conta com mais de 430 empresas
associadas, que respondem por cerca de 20% do PIB nacional, entre elas a Abril
S/A, o Grupo Po de Acar e a Petrobrs S/A.
Cada vez mais as empresas esto se defrontando com a necessidade de incorporar
a responsabilidade social aos seus objetivos de lucro. A ao socialmente
responsvel das empresas j ultrapassou o estgio de mera tendncia para se
transformar gradativamente em estratgia corporativa.
Ao mesmo tempo, a empresa socialmente responsvel tem o direito de mostrar ao
pblico o que vem fazendo na rea social e o que oferece de retorno comunidade
onde est instalada. Para divulgar essas aes, um dos melhores instrumentos o
Balano Social; ele aproxima a organizao da comunidade em que est instalada e
com a qual compartilha o meio ambiente e as riquezas necessrias para sua
operao. Para Sucupira (1999), o Balano Social "um conjunto de informaes
sobre as atividades desenvolvidas por uma empresa, em promoo humana e
social, dirigidas a seus empregados e comunidade onde est inserida. Atravs
dele a empresa mostra o que faz pelos seus empregados, dependentes e pela
populao que recebe sua influncia direta".
Esse demonstrativo deve permitir visualizar as atividades sociais desenvolvidas pela
empresa, desde a evoluo dos empregos e os treinamentos at a proteo ao meio
ambiente, a preservao de bens culturais e a utilizao dos lucros da empresa,
dando condies para que a comunidade possa identificar aquela empresa que
causa danos sociais ou no agrega valor sociedade."O Balano Social tem por
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objetivo demonstrar o resultado da interao da empresa com o meio em que est


inserida, o grau de responsabilidade social assumido e assim prestar contas
sociedade pelo uso do patrimnio pblico, constitudo por recursos naturais,
humanos e o direito de conviver e usufruir dos benefcios da sociedade em que atua"
(IUDCIBUS, 2000).
Por meio do Balano Social, fornecedores, investidores e consumidores tm uma
radiografia de como a empresa encara suas responsabilidades pblicas, aspecto
cada vez mais relevante no processo de deciso de compra. Em um recente estudo
chamado Millenium Poll realizado em 23 pases e publicado no site da organizao
internacional Business for Social Responsability (BSR), 90 % das pessoas
entrevistadas declararam que esperam algo mais das empresas alm dos produtos
ou servios que prestam aos consumidores. "Empresa que cumpre seu papel social
possui a capacidade de atrair maior quantidade de consumidores" (CAMARGO,
2001).
"Essa expectativa reflete uma mudana progressiva no papel das companhias, onde
se espera delas retorno comunidade face ao lucro obtido com os negcios. (...) A
realidade que na nova configurao social todos os papis esto sendo revistos e,
tanto as empresas, quanto a sociedade civil assumem cada vez maiores
responsabilidades perante a comunidade" (BAGGIO, 1999). Acaba-se criando,
portanto, um intercmbio jamais visto entre agentes que antes atuavam
isoladamente.
Assim, aumenta-se a responsabilidade de as empresas prestarem contas ao pblico
no que diz respeito a sua atuao social. Conforme Camargo (2001), o Balano
Social faz parte do processo de pr as cartas na mesa e mostrar com transparncia
para o pblico em geral, para os atentos consumidores e para os acionistas e
investidores o que a empresa est fazendo na rea social. ainda um instrumento
facilitador e multiplicador do processo de consolidao da responsabilidade social
das empresas.
HISTRICO DO BALANO SOCIAL

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No incio do sculo XX j se constatava a existncia de manifestaes a favor de


uma maior responsabilidade social nas empresas. Entretanto, foi somente a partir
dos anos 60 nos Estados Unidos e no incio da dcada de 70 na Europa particularmente na Frana, Alemanha e Inglaterra - que a sociedade iniciou uma
cobrana deste tipo de comportamento por parte do empresariado e consolidou-se a
prpria necessidade de divulgao dos chamados balanos ou relatrios sociais.
A companhia alem Steag foi a primeira empresa, em 1971, a produzir uma espcie
de relatrio sobre suas atividades sociais. Porm, o que pode ser classificado como
um marco na histria dos balanos sociais, no seu sentido pleno, aconteceu na
Frana em 1972: a empresa Singer fez o, assim chamado, primeiro Balano Social
da histria das empresas. Neste pas, vrias experincias consolidaram a
necessidade de uma avaliao mais sistemtica por parte das empresas no mbito
social. At que em 1977, foi aprovada uma lei que tornava obrigatria a realizao
de balanos sociais peridicos para todas as empresas com mais de 700
funcionrios, nmero que posteriormente baixou para 300.
No Brasil, a influncia desta mudana de mentalidade empresarial j pde ser
notado na "Carta de Princpios do Dirigente Cristo de Empresas", publicada em
1965, pela Associao de Dirigentes Cristos de Empresas do Brasil (ADCE Brasil).
Na dcada de 80, a Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social
(FIDES) chegou a elaborar um modelo de divulgao das atividades sociais. Porm,
s a partir do incio dos anos 90 que algumas empresas - muito poucas passaram a levar a srio esta questo e a divulgar sistematicamente em balanos e
relatrios sociais as aes realizadas em relao comunidade, ao meio ambiente e
ao seu prprio corpo de funcionrios.
O primeiro Balano Social feito no Brasil foi da Nitrofrtil, empresa estatal situada na
Bahia, em 1984. A curiosidade deste balano que ele tambm foi apresentado no
estilo de literatura de cordel. No mesmo perodo, estava sendo realizado o Balano
Social do Sistema Telebrs, publicado em meados da dcada de 80. O do Banespa,
realizado em 1992, completa a lista das empresas precursoras deste tipo de relatrio
no Brasil. Depois de recolocado na agenda nacional a partir de 1997 em um amplo
seminrio realizado no Centro Cultural Banco do Brasil (CCBB, Rio de Janeiro), o
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tema da responsabilidade social das empresas e do Balano Social voltou a pautar


imprensa, empresas, universidades e organizaes do terceiro setor. Atualmente, a
publicao do Balano Social obrigatria por lei na Frana, e em pases como
Estados Unidos, Blgica e Alemanha ela ocorre por exigncia da prpria sociedade.
A CORRETA UTILIZAO DO BALANO SOCIAL
No se pode confundir, contudo, Balano Social com poltica de recursos humanos
interna. Esta cuida apenas da relao da empresa com seus funcionrios, enquanto
que aquele se preocupa tambm com os feitos da empresa em relao sociedade
externa a ela, ou seja, desde investidores e fornecedores at meio ambiente e
Estado. "O Balano Social, como estratgia de mudana, de impacto eminentemente
social e cultural, tem por objeto demonstrar ao universo de usurios, de forma
confivel, uma prestao de contas, para que possam conhecer e avaliar a
qualidade dos investimentos, aplicao de recursos e o cumprimento das
destinaes oramentrias" (BATISTA, 2000).
Assim como o Balano Contbil, o Balano Social necessita ainda estar suplantado
em dados concretos e mensurveis para que tenha credibilidade. "Para a elaborao
do Balano Social, a premissa idntica: em relao aos dados que compem a
Demonstrao do Balano Social, de ordem quantitativa ou qualitativa, seja qual for
a relevncia dos investimentos tangveis ou intangveis, a confirmao dos
elementos dar-se- sempre via contabilidade. Caso contrrio, o Balano Social no
passa de mera pea ilustrativa de veracidade questionvel ou de marketing"
(BATISTA, 2000).
A empresa que utiliza um programa social para explorar grupos ou causas sociais
por meio da comunicao inadequada certamente ser facilmente identificada pelo
mercado como desonesta e hipcrita e ter sua marca seriamente prejudicada. Isso
porque "a organizao mais tica do espao econmico decorre da percepo de
que padres de comportamento meramente oportunistas terminam por ser
insustentveis" (AZAMBUJA, 2001).
exatamente para garantir que os dados apresentados no Balano Social sejam um
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retrato fiel da realidade da empresa naquele perodo e para evitar um eventual


descrdito junto ao mercado que Gonalves (1980, p.32), atravs de Robert Taylor,
afirma que "(...) recomendvel que as empresas, que por primeira vez decidem
efetuar um Balano Social, no o publiquem. Podem e devem faz-lo com a
participao do pessoal, porm deve ficar perfeitamente claro que um instrumento
interno". Num primeiro momento, a organizao deve, portanto, se utilizar do
Balano Social para tomar decises estratgicas no mbito interno principalmente.
"Se ela j comear a divulg-lo, antes de uma anlise dos seus resultados, poder
ter um retorno indesejvel, pois as mais diversas interpretaes podero surgir do
ambiente externo. O ideal utilizar as informaes contidas neste demonstrativo
para aparar as arestas internas, e s posteriormente divulg-las sociedade, ou,
ainda, ter um modelo especial de Balano Social para fins gerenciais internos"
(BATISTA, 2000).
Vale lembrar ainda que ser socialmente responsvel no assumir uma postura
assistencialista, ou seja, fazer doaes em dinheiro ou de bens, porque isso no
minimiza as dificuldades de uma pessoa nem de uma comunidade. "Num momento
de crise, ningum se satisfaz a no ser que receba orientao e seja educado para
comear a reagir contra a crise. O assistencialismo, s vezes, no passa de um
momento de lucidez de um empresrio, em assinar um cheque e doar para que
outra pessoa usufrua daquele benefcio. A responsabilidade social vai mais alm. A
companhia provm o recurso, abraa um projeto, mas antes define com seus
colaboradores onde ser aplicado e como poder ser melhorado", afirma Alberto
Augusto Perazzo, presidente-executivo da FIDES.
UM INSTRUMENTO DE CIDADANIA CORPORATIVA
O lucro das empresas um importante instrumento no s de sobrevivncia das
empresas, mas tambm de medio do sucesso que tiveram em atender a
necessidades de bens e servios da sociedade. "Muitos aspectos da vida da
empresa fogem s simples consideraes contbeis. Os resultados demonstrados
no balano econmico podem parecer brilhantes e promissores e, contudo, os
verdadeiros objetivos da empresa talvez no tenham sido atingidos" (HUMES,
1999). Se a empresa for considerada apenas um instrumento de gerao de
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riquezas materiais e se, como resultado, todas as pessoas que a ela esto ligadas e
todas as aes por ela empreendidas forem subordinadas a esse nico propsito, os
objetivos maiores da empresa estaro sendo esquecidos.
"Se admitirmos, com efeito, que so os homens e as mulheres que constituem o
patrimnio mais precioso da empresa, a satisfao das necessidades fundamentais
destes passa a ter importncia indeclinvel" (HUMES, 1999). Este o princpio da
empresa-cidad, ou seja, aquela que comprometida com a qualidade de vida da
sociedade e que, atravs do seu Balano Social, apresenta os seus investimentos
nos mais diversos projetos scio-culturais.
"As empresas que tomaram a deciso de investir na melhoria comunitria, ou seja,
que levaram em considerao a sua responsabilidade social, esto rapidamente
descobrindo o sucesso do negcio. Elas praticam a responsabilidade social da
mesma forma com que utilizam estratgias para obter lucro com produtos de
qualidade" (BATISTA, 2001).
TRATAMENTO PADRONIZADO E PROFISSIONAL DAS INFORMAES
Em 1997, o Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase), em
parceria com o socilogo Herbert de Souza, iniciou uma forte campanha com o
objetivo de chamar ateno dos empresrios e de toda a sociedade para a
importncia e a necessidade da realizao do Balano Social das empresas. Esse
movimento resultou no projeto de lei 3116/97 das deputadas federais Marta Suplicy,
Maria da Conceio Tavares e Sandra Starling. De acordo com esse projeto,
empresas com 100 empregados ou mais seriam obrigadas a publicar o Balano
Social; as que no fizessem estariam sujeitas a multas, ficariam impedidas de
participar de licitaes e contratos de administrao pblica, bem como de se
beneficiarem de incentivos fiscais e de programas oficiais de crdito. Em parceria
com diversos representantes de empresas pblicas e privadas, o Ibase desenvolveu
um modelo simples de Balano Social para organizar e promover esse tipo de
atuao no Brasil.
Sabendo da importncia de as empresas disponibilizarem cada vez mais
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informaes de valor para a sociedade, inclusive para alavancar suas vendas, o


Instituto criou tambm o "Selo Balano Social Ibase/Betinho", que passou a ser
concedido s empresas que realizaram seus balanos no modelo sugerido. Das 102
empresas que publicam anualmente o documento no Brasil, 66 delas utilizam o
modelo sugerido, e a metade destas j receberam o "Selo Balano Social
Ibase/Betinho". Assim como o selo "Empresa Amiga da Criana" da Fundao
Abrinq identifica com clareza aquelas organizaes engajadas na melhoria da
situao da criana, o do Ibase est se tornando tambm um elemento concreto de
vantagem competitiva das empresas. O Balano Social valoriza a cidadania, alm de
mapear e avaliar o desempenho social da empresa e, portanto, deve ser encarado
tambm como um instrumento estratgico de Marketing.
MARKETING SOCIAL: UMA QUESTO DE FOCO
Cresce em todo o mundo a preocupao com a questo social e ambiental, na
medida em que est se chegando em um ponto crucial, principalmente nos pases
no-desenvolvidos como o Brasil. O meio empresarial, parte integrante e ativa
dentro dessa realidade, busca formas de melhorar seu relacionamento com o meio
ambiente e a sociedade, de modo a contribuir para o desenvolvimento social e
econmico, do qual dependem para sua prpria sobrevivncia. "Quanto mais
oportunidades para as pessoas, melhor para os negcios", afirma Stephan
Schmidheiny, presidente do Conselho Mundial empresarial para o Desenvolvimento
Sustentvel (ECONMICO, 2002).
E as organizaes que utilizarem de maneira inteligente essa atuao social em sua
estratgia de comunicao, vo sair na frente das outras. As primeiras empresas a
investir no marketing social sero as primeiras a abraar as causas de maior
impacto, as "melhores causas", sob o ponto de vista do marketing. Os retardatrios
nesse processo ficaro com as causas de menor impacto ou tero a necessidade de
pesquisar constantemente para descobrir novas oportunidades.
Diferentemente de uma poltica de doaes ou de assistencialismo aleatrio, que
pode gerar dificuldades para o consumidor associar a imagem da empresa a um
projeto social especfico, o marketing social visa definir a correta aplicao dos
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recursos em uma causa determinada, de modo a tornar essa atuao social mais
eficiente e criar uma identidade perante o pblico. o que Stephen Kanitz, diretor da
Kanitz & Associados e colunista da revista Veja, chama de "filantropia estratgica".
Para ele, a empresa deve primeiramente conhecer o enorme leque de necessidades
sociais que carecem de apoio governamental e depois optar por aquelas que
correspondem a suas competncias e interesses de seus funcionrios. "Grandes
empresas descobriro que apoiar um ou outro evento beneficente dirigido pelo
departamento de marketing no d bons resultados. Os consumidores e a opinio
pblica percebem o tom mercadolgico de certas iniciativas", escreve ele em seu
site na Internet. "A filantropia estratgica definida claramente pela companhia ganha
credibilidade e seriedade." De acordo com o texto, as 500 maiores empresas
brasileiras doam, aproximadamente, 300 milhes de dlares para entidades
beneficentes, o que alm de ser uma quantia irrisria para os padres
internacionais, em sua maioria feita de forma totalmente descordenada, sem
estratgia filantrpica definida.
Como diz Azambuja (2001), "a filantropia no pode nem deve eximir a empresa de
suas responsabilidades. Por mais louvvel que seja uma empresa construir uma
creche ou um posto de sade na sua comunidade, a sua generosidade em nada
adiantar se, ao mesmo tempo, estiver poluindo o nico rio local ou utilizando
matria-prima produzida em fbricas irregulares, que empregam trabalho infantil em
condies insalubres ou perigosas".
Segundo Kanitz, com um pouco de anlise encontra-se alguma sintonia entre as
entidades, suas causas, competncias e motivao de uma empresa. "Como a C&A,
por exemplo, que abraou a educao infantil, j que a maior parte dos funcionrios
tem filhos e gostaria de entender de educao em geral", afirma. Outro exemplo o
Boticrio, cuja imagem associada preservao do meio ambiente j bastante
difundida e clara, alm de ter a ver com suas competncias como empresa do setor
de cosmticos. A Latasa, que provoca poluio de latas de alumnio vazias, instituiu
uma bem sucedida campanha beneficente que troca um certo nmero de latas
vazias por equipamentos escolares. Dezenas de entidades beneficentes e escolas
promovem campanhas de arrecadao de latas, j que estas so reciclveis e o
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custo da campanha e praticamente nulo. "Se a indstria do fumo tivesse empregado


um dcimo do que gasta em propaganda e em pesquisas para a cura do cncer do
pulmo, sua posio seria bem mais confortvel", escreve Kanitz. "Ao negar que o
problema existe acabou cavando sua prpria sepultura."
A transparncia e a cultura tica, no entanto, s chegam ao mercado e ao
consumidor quando a empresa tem, de fato, uma poltica interna elaborada de
acordo com esses princpios. "Empresas como a OPP Petroqumica, Merck Sharp &
Dohme e Hewlett Packard (HP) tm um cdigo de tica, que apresentado aos
funcionrios no momento da admisso e revistos a cada ano. Na HP, a reviso dos
padres de conduta nos negcios est entre uma das cobranas do processo de
avaliao de desempenho. Os funcionrios da empresa seguem normas rgidas de
conduta, que no permitem, por exemplo, o recebimento de brindes com valor
material representativo" (D'AMBROSIO, 1998)
INFORMAO DISPONVEL AO PBLICO
importante que a empresa insira o consumidor no contexto de sua atuao social.
"Para que ele possa cumprir sua responsabilidade social, deve ter informao e
conhecimento" (ASHLEY, 2001). Da a importncia de um instrumento efetivo e
crvel de prestao de contas comunidade como o Balano Social. Sobre essa
questo, a Deputada Marta Suplicy afirma, com muita propriedade, que "a
informao um dos pressupostos da cidadania. O Balano Social um instrumento
de informao" (SUPLICY, 1997).
Notadamente nos dias de hoje, em que os dados se processam rapidamente, as
informaes contbeis - que do conta da vida econmica, financeira, fsica e
produtiva de uma organizao - so um sistema poderoso a servio da tomada de
deciso dentro e fora das organizaes. Contudo, como diz Bernadette Coser de
Orem, diretora-executiva da Fundao Otaclio Coser, o sistema tradicional de
informaes, voltado para o aspecto econmico, tornou-se insuficiente para oferecer
dados agora imprescindveis a essa nova configurao empresarial.
Cada vez menos as pessoas esto julgando uma empresa apenas por seus fatores
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econmicos. Segundo pesquisa promovida pelo Instituto Ethos e pelo jornal Valor
Econmico, e conduzida pela Indicator Opinio Pblica, 56% dos 1002 brasileiros
entrevistados consideram a responsabilidade social um elemento importante para
dizer se a empresa boa ou ruim. Alm disso, 24% dos entrevistados disseram ter
prestigiado uma empresa que acharam socialmente responsvel, comprando seus
produtos ou falando bem dela para outras pessoas, e 19% disseram ter punido uma
empresa em situao oposta fazendo o contrrio. Outros dados ressaltam o fato de
que os consumidores esto bem atentos s atitudes das empresas: 53% disseram
que deixariam de comprar produtos de uma empresa que utilizasse mo-de-obra
infantil e 73% disseram que no iriam mais adquirir produtos de uma empresa que
estivesse envolvida em corrupo e pagamento de propinas a autoridades ou
agentes pblicos.
Atualmente, para ser competitiva e lucrar, a empresa precisa relacionar sua marca a
conceitos e valores ticos. "Afinal, para conquistar o consumidor, que exerce com
cada vez mais conscincia a sua cidadania, as companhias precisam comprovar que
adotam uma postura correta, tanto no que diz respeito s leis, aos direitos humanos
e ao meio-ambiente, quanto na relao com funcionrios, consumidores,
fornecedores e clientes" (D'AMBROSIO, 1998).
A conscincia crtica que se desenvolve na sociedade atual de uma forma geral
obriga as empresas a assumirem um planejamento cada vez mais criterioso,
especialmente quanto ao resultado de suas aes. Pode-se dizer que hoje em dia, a
empresa que cumpre seu papel social deve atrair mais consumidores, alm de estar
investindo na sociedade e, por conseguinte, no seu prprio futuro. Assim, para alm
das poucas linhas que algumas empresas dedicam nos seus balanos patrimoniais
e dos luxuosos modelos prprios de Balano Social que esto surgindo, tornou-se
necessria a sistematizao desse processo.
Com o modelo nico - simples e objetivo, criado pelo Ibase, vai ser possvel avaliar o
prprio desempenho da empresa na rea social ao longo dos anos, e tambm
comparar uma com outra. Alm disso, a empresa tem o direito, antes do dever, de
dar publicidade s suas aes. "Porm, esta propaganda ser cada vez mais
honesta e verdadeira", diz Ciro Torres. "Um modelo nico vai na justa medida
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permitir a utilizao de parmetros iguais e a comparao por parte dos


consumidores, investidores e da sociedade em geral."
REGULAMENTAO DO BALANO SOCIAL NO BRASIL
H controvrsias em relao regulamentao do balano social no Brasil. A
Associao Brasileira das Empresas de Capital Aberto (Abrasca), se manifestou
contrria a este projeto de lei, caracterizando-a de retrgrada em relao liberdade
das empresas de apresentar ou no, explicitamente, sua contribuio social. A
entidade acredita que tais informaes podem ter carter estratgico para a
empresa, alm de elevar os custos para sua elaborao. O contador Marco Antnio
Perottoni tambm contra a proposta, acreditando que a obrigatoriedade afronta o
princpio fundamental da natureza liberal que regula as relaes sociais
(CARVALHO, 2000). A Comisso de Valores Imobilirios (CVM) emitiu pareceres
favorveis elaborao do Balano Social.
O SOCIAL ESTRATGICO
Se a sociedade da comunicao aquela que fornece s empresas os meios de
crescimento globalizado, tambm a mesma que lhes cobra uma postura mais
comprometida com os efeitos deste crescimento. "Como conseqncia natural da
evoluo da empresa, num mundo onde a comunicao valor e os efeitos da
globalizao pesam sobre a administrao ao mesmo tempo em que a impulsionam
para a transformao sistemtica, surge a responsabilidade social empresarial como
novo fator de desenvolvimento corporativo" (OREM, 1999).
Incorporada estratgia de gesto administrativa, a prtica da responsabilidade
social, portanto, cresce para uma atuao cada vez mais ampla, fortalecendo o
emergente Terceiro Setor. inevitvel nascer da uma satisfao maior que se
traduza na valorizao da imagem da empresa e de seu produto. "Nada mais
adequado para o mundo empresarial do que encontrar na responsabilidade social a
soluo que satisfaa os anseios da comunidade, ao mesmo tempo em que se
agrega valor corporao" (OREM, 1999). A demonstrao de Valor Adicionado
(DVA) - um apndice normalmente sinttico do balano contbil de uma companhia
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que visa demonstrar o valor da riqueza gerada pela empresa - constitui inclusive um
dos componentes do balano social (DE LUCA, 1998).
A participao social das empresas e a posterior divulgao dessas atividades para
o pblico podem reverter em benefcios diretos como: conquista de lealdade dos
clientes, aumento na estima dos colaboradores e retorno de imagem. Alm disso, o
governo, que o maior comprador em termos de volume, prefere claramente
negociar com empresas atuantes em causas sociais, j que uma maneira de
estimular e difundir estas prticas junto ao empresariado e diminuir a presso social
sobre ele.
Com relao ao comrcio exterior, a utilizao de mo-de-obra infantil, por exemplo,
j um aspecto que pode afetar diretamente a exportaes nacionais. Os Estados
Unidos aplicaram novas barreiras aos produtos brasileiros por razes sociais. O
Senado norte-americano aprovou em 1999 uma lei que probe qualquer rgo do
governo de comprar produtos que tenham participao de trabalho infantil ao longo
da cadeia produtiva. E as barreiras podem valer mesmo dentro do Brasil. "A
Embaixada dos Estados Unidos, por exemplo, no poder comprar lcool brasileiro,
porque h crianas trabalhando nos canaviais", alerta Oded Grajew, presidente do
Instituto Ethos. "O trabalho infantil vai comear a pesar no bolso dos empresrios
brasileiros." Os setores de citros e calados foram alertados pela Fundao Abrinq
sobre o risco de perderem grandes encomendas no exterior por admitirem
adolescentes com menos de 14 anos no processo produtivo.
CONCLUSO
Abraar uma causa social e se tornar conhecido como o seu mantenedor muito
mais interessante do que praticar uma poltica de doaes ao acaso, j que os
esforos estaro concentrados em um mesmo problema ou necessidade. O
marketing social tem a funo de colocar a marca na empresa e no nos produtos;
define a companhia como uma organizao sria, um cidado corporativo, uma
empresa com contedo, com integridade. "Nesta era, devido ao culto
individualidade, empresas sero vistas e julgadas pelos mesmos padres que
costumamos julgar indivduos", diz Stephen Kanitz. "No pelo que voc faz, mas
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pelo que voc ."


Dessa forma, produtos e servios de empresas que atuam junto ao Terceiro Setor
passam a ser preferidos em detrimento a outros de mesma qualidade e preo. As
pessoas podem cada vez mais optar por produtos da Santista porque ela promove o
"Prmio Santista" em prol da literatura nacional e deixar de comprar tnis da Nike
por ela utilizar mo-de-obra infantil. O que vai diferenciar uma margarina ou um suco
de laranja seno os projetos sociais com os quais esta ou aquela marca esto
engajadas? Para causar uma boa impresso, os profissionais de marketing devem
buscar formas mais baratas e eficientes que no aquela meramente relacionada ao
produto.
O marketing de causa relacionada ou a filantropia estratgica representa uma
oportunidade de diferenciao em um ambiente extremamente competitivo. O
produto passa a agregar um valor de 'simpatia' para as pessoas que tambm
consideram aquela causa relevante e, consequentemente, para os consumidores.
Isso porque estes podem ver esse produto como uma oportunidade para apoiarem
causas sociais de maneira simples por meio do uso ou da compra.
As aes sociais da empresa devem ser tratadas de modo cada vez mais
profissional para assegurar a transparncia daquilo a que ela se comprometeu, o
que justamente o que vai garantir uma boa imagem do mercado. Nesse contexto,
o Balano Social o instrumento que efetivamente apresenta para o mercado e para
a comunidade sua identidade social. Como diz Kroetz (1999), "o Balano Social,
antes de ser uma demonstrao endereada sociedade, considerada uma
ferramenta gerencial, pois rene dados qualitativos e quantitativos sobre as polticas
administrativas, sobre as relaes entidade/ambiente e outros, os quais podero ser
comparados e analisados de acordo com as necessidades dos usurios internos,
servindo como instrumento de controle e de auxlio para a tomada de decises e
adoo de estratgias".
A atuao voltada para a sociedade, para a construo de valores, imagens e
projetos coletivos est se tornando parte indissocivel de uma empresa de sucesso.
A prtica social nas empresas um negcio; pode e deve ser utilizada como
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instrumento de Marketing nos dias de hoje.

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SUPLICY, M. Artigo publicado em 10 de junho. Folha de So Paulo, 1997.


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SISTEMA AGROINDUSTRIAL DA CANA: cenrios e agenda


estratgica
I

II

Marcos Fava Neves ; Marco Antonio Conejero


I
Professor Livre Docente da FEA/USP
Ribeiro Preto. Coordenador do PENSA e MARKESTRAT.
II
Doutorando em Administrao de Empresas pela FEA/USP.

RESUMO
O artigo apresenta nmeros recentes do sistema agroindustrial da cana-de-acar
no Brasil e tendncias para o lcool, acar e energia. Utilizando a metodologia de
anlise macroambiental, traz as principais ameaas e oportunidades ao sistema, nas
variveis

poltico-legais

(institucionais),

econmico-naturais,

socioculturais

tecnolgicas. Da mesma forma, por meio de uma anlise interna, levanta os pontos
fortes e fracos em cinco dimenses analticas: produo, comunicao, logstica,
capacitao e coordenao. Finaliza, por intermdio do mtodo de planejamento e
gesto estratgica de sistemas produtivos (GESis), propondo uma agenda
estratgica, com polticas pblicas e privadas, para o crescimento contnuo e
sustentvel deste importante sistema produtivo da economia brasileira e mundial.
Palavras-chave: cana, acar, lcool, planejamento, agenda.

ABSTRACT
The article presents data about the sugar cane agribusiness system (AGS) in Brazil,
and trends for ethanol, sugar and bioenergy. Making use of the macro environmental
(STEP) analysis, it's possible to know opportunities and threats to the whole system,
in terms of politic-legal (institutional), economic-environmental, socio-cultural and
technological variables. At the same time, through the internal analysis, it can be
showed strength and weak points in terms of five analytical dimensions: production,
communication, logistics, personal capabilities and coordination. To finish, through
the productive system (chain) strategic planning method, it can be generated a
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strategic agenda, with public and private policies, for the sustainable growth of this
important productive system in the Brazilian and global economy.
Key words: sugar cane, sugar, ethanol, planning, agenda.

1 INTRODUO
1.1 Importncia do setor e grandes nmeros
O Sistema Agroindustrial (SAG) da cana-de-acar complexo: as usinas
produtoras dependem de fornecedores de cana e de bens de capital. Os produtos,
lcool, acar e energia, so distribudos para distribuidores de combustveis,
distribuidores de energia eltrica, indstria de alimentos, atacado e varejo, e tradings
exportadoras. Os subprodutos so destinados s indstrias, atacado e varejo, como
indstrias de suco de laranja e de rao animal. Hoje, as usinas utilizam os resduos,
como vinhaa e vinhoto, como biofertilizantes.
O Brasil o Pas que apresenta o maior crescimento na produo de cana. Em
2006, a quantidade produzida atingiu 420 milhes de toneladas; em 2007/2008, a
estimativa de 470 milhes. Em mdia, 60% da cana colhida destinada
produo de lcool (para todos os fins) e o restante para a produo de acar.
Segundo dados da Unica (Unio da Agroindstria Canavieira), em 1975, a
produtividade mdia brasileira era de 50 toneladas de cana por hectare, enquanto
que, em 2005, a produtividade mdia foi de mais de 80 t/ha.
Segundo o IBGE, a produo de cana dividida por regio do Pas revela que o
Norte-Nordeste representa 15% da produo total do Pas e o Centro-Sul representa
85%. Segundo a consultoria SCA, a produo do Centro-Sul continuar a se
expandir e ser mais expressiva do que a produo do Norte-Nordeste. previsto
que a produo do Pas atinja mais de 450 milhes de toneladas em 2007/2008 e
que, em 2010/2011, atinja 580 milhes de toneladas. Desde 1975, com a
implantao do Prolcool, as reas utilizadas na plantao de cana (em hectares) se
expandiram e a previso, at 2012, que continuar a crescer, chegando a 7,8
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milhes de ha. Em 2007/2008, a rea ocupada com cana de 6,2 milhes de ha.
O panorama geral brasileiro da economia da cana-de-acar, em 2006,
apresentado pelo Quadro 1, a seguir. No geral, a produo de lcool foi de 17,5
bilhes de litros e a de acar, 30 milhes de toneladas. Destas, 3,6 bilhes de litros
de lcool (20%) e 19 milhes de toneladas de acar (63%) foram destinados ao
mercado externo.

O negcio acar
De uma maneira geral, o consumo de acar influenciado pelo preo do acar e
de adoantes alternativos, a disponibilidade de estoques de acar, a preferncia
dos consumidores, os avanos tecnolgicos e as polticas governamentais. No
entanto, a renda per capita e o crescimento da populao so os dois fatores mais
importantes, sendo que o ltimo explica 85% do crescimento do consumo (F.O.
Litch's).

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Segundo a USDA (Departamento de agricultura dos EUA), a produo mundial de


acar, em toneladas, entre 2002 e 2007, cresceu a uma taxa mdia de 1,12% a.a.
Os principais pases produtores de acar so Brasil, Estados Unidos, ndia,
Tailndia e China. A produo do Brasil equivale a 19% de toda produo mundial,
ou seja, 30,8 milhes de toneladas; a produo da ndia, segunda maior do mundo
(16%), de 25,1 milhes de toneladas. Em terceiro lugar, a produo de acar dos
Estados Unidos, representando 10% de toda produo mundial, de 16,1 milhes
de toneladas.
Em relao ao comportamento do consumo mundial, entre 2002 e 2006, o
crescimento foi de 1,28% ao ano em mdia. Em 2006/2007, o consumo atingiu 146
milhes de toneladas. Segundo a F.O. Licht's, em 2014, o consumo mundial de
acar deve chegar casa dos 180 milhes de toneladas.
Entre 2001 e 2006, a produo brasileira de acar cresceu em mdia 8,61% a.a. O
IBGE revela que os trs Estados produtores de acar no Brasil, em 2005/2006, que
mais participaram na produo nacional so: So Paulo, com participao de 66%;
Alagoas, com 8,15%, e Minas Gerais, com 6,74%. Conforme os dados do MAPA e
SECEX, de 30 milhes de toneladas produzidas na safra 2006/2007, o Brasil
consumiu um pouco mais de 10 milhes. Para os prximos anos, previsto que a
exportao continue a representar mais de 60% do destino da produo brasileira de
acar, que tambm tende a crescer.
O negcio lcool
Segundo a F.O.Licht's, a produo mundial de etanol cresceu em mdia 11,36%
a.a., entre 2002 e 2006. Os principais pases produtores so Estados Unidos e
Brasil, que, juntos, responderam por 3/4 da produo mundial. Em 2006, os Estados
Unidos produziram 18,5 bilhes de litros e o Brasil produziu 17,5 bilhes de litros. A
China foi o terceiro maior produtor com 3,8 bilhes de litros. O mercado americano
de etanol foi o que mais cresceu nos ltimos anos, em funo da substituio do
Metil Trcio Butil ter (MTBE) pelo etanol como oxigenador da gasolina em vrios
Estados.

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No Brasil, o lcool hidratado foi o mais produzido durante todo o perodo de 1982 e
2000. A partir daquele ano, o lcool anidro foi mais produzido do que o hidratado. No
entanto, entre 2005/2006, a produo de lcool hidratado voltou a ser levemente
superior que a produo do lcool anidro, devido ao crescimento dos veculos flex.
Esta inovao tecnolgica trouxe interessantes novidades, e com grande aceitao
por parte dos consumidores para se aproveitar das diferenas de preos. (Ferreira et
al., 2007).
Dos 27 Estados brasileiros, praticamente 21 so importadores e somente 6
exportadores de etanol. Alguns Estados, como Paran e Minas Gerais, so
produtores e importadores. Segundo a Unica, em 2005/2006, os cinco maiores
produtores foram responsveis por 85% da produo nacional de etanol, sendo eles:
So Paulo, com participao de 62%, Paran (7%), Minas Gerais (6%), Mato Grosso
(5%) e Gois (5%).
Conforme estudo da ICONE (Instituto de Estudos do Comrcio e Negociaes
Internacionais), a produo de etanol projetada para 2012 nos EUA de 45,2 a 51,4
bilhes de litros, cerca de duas vezes e meia a produo atual. O Brasil projeta uma
oferta de 35,4 bilhes de litros para o mesmo ano, dobrando a produo verificada
em 2006, assim como ocorrer na Unio Europia.
O mercado internacional vem se abrindo especialmente para o lcool anidro, dadas
as polticas governamentais de adio de lcool na gasolina. Alguns pases j
aprovaram metas obrigatrias e outros j possuem uma poltica de autorizao da
adio. O Quadro 2, a seguir, mostra um resumo das polticas propostas por alguns
pases, as quais tm enorme impacto na produo brasileira.

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Com relao demanda futura de etanol, o NIPE/Unicamp realizou uma simulao


de substituio de 10% de gasolina por etanol. Os resultados revelam a produo
necessria de 152 bilhes de litros de etanol/ano para atender demanda atual
(2002) e uma produo necessria de 225 bilhes de etanol/ano para atender a uma
demanda futura (2025).
Em termos de mercado internacional, o Brasil o nico exportador significativo de
etanol, apesar de os EUA serem o maior produtor mundial com elevados subsdios a
sua produo. Os maiores importadores de etanol so: EUA (2,7 bilhes de litros),
Japo (502 milhes de litros), Alemanha (430 milhes) e Holanda (422), segundo a
fonte IETHA.
Em 2006, a exportao brasileira de etanol foi maior para os Estados Unidos, que
importou mais de 1,7 bilhes de litros de etanol brasileiro (MAPA). Isso ocorreu em
funo da elevao do preo do milho no mercado americano, fato que no deve se
repetir na prxima safra.
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As exportaes brasileiras de etanol, at 2001, representavam um valor pequeno em


relao produo. Em 2006, as exportaes totais atingiram 3,6 milhes de m 3. A
previso que as exportaes e produo cresam nos prximos anos, atingindo,
respectivamente, 5 milhes de m3 e 26 milhes de m3, em 2010 (Consultoria SCA).
Em termos de mercado interno, em maro de 2003, o carro bicombustvel foi
lanado. A sua importncia ocorre por transferir ao consumidor o poder de deciso
sobre qual combustvel usar, independente da falta de produto ou aumento de
preos. Nesse ano, sua participao sobre o total de veculos vendidos foi de 6,8%.
Em 2006, essa participao passou a ser de 86%. Em unidades, em 2006, as
vendas de carros flex no Brasil foram de aproximadamente 2 milhes de unidades.
Em 2007, a previso que a venda de carros flex fuel aumente, e passe a ser maior
do que 3 milhes de unidades (ANFAVEA).
De uma maneira geral, o preo na bomba do etanol influenciado pelo preo do
produtor, misturas exigidas por lei (lcool anidro na gasolina 20%), custo da
logstica de distribuio e carga tributria. No entanto, o que influencia efetivamente
o consumo so os preos relativos dos diferentes tipos de combustveis, o consumo
por Km do veculo e a frota (lanamento dos veculos flex, proibio de veculos
leves a diesel, etc.).
O negcio energia
Uma tonelada de cana gera cerca de 320 kg de bagao, do quais 90% so usados
na produo de energia. A importncia da co-gerao de energia utilizando o
bagao reside no fato de que ela coincide com o perodo de seca dos reservatrios
das usinas hidreltricas e, dessa forma, possui importante carter complementar.
A capacidade de co-gerao de energia com o bagao, para produo de acar e
lcool e exportao do excedente, atualmente de 1650 MW ou 2% da demanda
nacional. No entanto, o aproveitamento de todo potencial energtico do bagao est
longe do ideal, muito por conta do uso apenas de parte da produo de bagao e do
desperdcio de energia com as tecnologias intermedirias e obsoletas apresentadas
pelas termoeltricas das usinas. O potencial de co-gerao de energia para 2012,
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com aproveitamento de 50% do bagao, de 9 mil MW ou 8% da demanda nacional


projetada (ANEEL/NICA).
1.2 Preocupao de planejamento estratgico do SAG Cana
Para que o Brasil assuma uma posio de importante fornecedor mundial de
alimentos e bioenergia, preciso desenvolver expertise na construo de sistemas
agroindustriais que sero cada vez mais transnacionais e devero ser sustentveis.
No entanto, h alguns desafios a serem vencidos: perseguir a estabilidade
socioeconmica do Pas, continuar o crescimento em commodities agrcolas,
capturar valor e promover o associativismo (coordenao vertical e horizontal) nos
sistemas agroindustriais. E, nesse processo, o planejamento indispensvel para a
compreenso dos sistemas produtivos, monitoramento do ambiente internacional e
ajustamento de ofertas s mudanas em curso. A construo e elaborao de
cenrios e agenda estratgica para o sistema agroindustrial da cana o foco deste
artigo.

2 OBJETIVO E PROCEDIMENTOS METODOLGICOS


O objetivo central deste artigo : a) realizar uma anlise macroambiental (anlise
PEST) para o sistema agroindustrial (SAG) da cana no Brasil; b) vislumbrar, em
cinco grandes reas analticas, seus pontos fortes e fracos; visando c) propor uma
agenda estratgica para o setor para colaborar com discusses que vem sendo
realizadas.
Os procedimentos metodolgicos ficaram definidos como: 1) uma reviso do mtodo
GESis (Planejamento e Gesto Estratgica de Sistemas Agroindustriais), proposto
por Neves (2006), que se segue; 2) uma reviso bibliogrfica especfica sobre o
sistema agroindustrial da cana (SAG Cana), conforme apresentado na introduo, e
3) entrevistas em profundidade com especialistas do setor, do governo e
organizaes multilaterais.
Com base na reviso da literatura e estudos realizados pelo PENSA (Centro de
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Conhecimento em Agronegcios da USP), Neves (2007) prope, como contribuio


metodolgica, um processo de 12 etapas visando implementao de gesto
estratgica em sistemas produtivos. O Mtodo GESis vem sendo utilizado para
processos de planejamento e gesto estratgica para sistemas produtivos no Brasil.
A Figura 1, a seguir, mostra as etapas que poderiam ser usadas para confeco de
um plano estratgico para o SAG Cana nos prximos cinco ou dez anos. No Quadro
3, que se segue, cada uma das etapas ser detalhada.

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Quadro 4

3 RESULTADOS
A etapa 2 do GESis refere-se anlise externa, ou seja, de oportunidades e
ameaas. Nesta anlise, usa-se a ferramenta "PEST ou STEP analysis", bastante
consagrada na literatura. Ela considera os principais fatores incontrolveis a um
sistema produtivo, que variam, trazendo oportunidades e ameaas. Estes fatores
so dos ambientes: poltico-legal; econmico-natural; sociocultural e tecnolgico.
(Neves, 2004; Campomar e Ikeda, 2006; Jain, 2000; Johnson e Scholes, 1988).

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3.1 Cenrios: oportunidades e ameaas


No ambiente poltico-legal: como principais oportunidades (que devem ser
buscadas) e que podem beneficiar a cana, destaque para uma forte coordenao e
reaproximao com os EUA, a reduo tarifria, adio de etanol em outros pases e
a reduo do ICMS dos Estados do Brasil, que distorcem o preo do lcool. Existem
ameaas, tais como o levantamento de barreiras tarifrias (o que parece pouco
provvel), o perigo de barreiras "ambientais" e a lacuna de legislao para
padronizao visando exportao (no mercado mundial). A proibio da queimada
inviabilizar algumas reas (maior ou menor impacto em usinas diferentes) e a
prpria legislao ambiental e trabalhista buscar cada vez mais a sustentabilidade.
No ambiente econmico e natural: destaque aqui para o incrvel crescimento da
frota flex no Brasil, a exportao da tecnologia e de usinas com o investimento no
etanol e acar fora do Brasil, o crescimento do consumo de acar
(produtos/alimentos que usam acar) no mundo, os preos firmes do petrleo, o
investimento internacional no Brasil (queda do risco Brasil) e futuras quebras de
produo em outros pases. Tambm so oportunidades a aquisio de ativos e
conseqente concentrao industrial e na produo (terras), a gerao de divisas e
contribuio para a estabilidade econmica, gerao de tributos e de empregos nas
usinas. Neste ambiente, existem ameaas que so o surgimento de novos
concorrentes internacionais (Caribe, frica), a falta de capacidade fabril para
expanso (mquinas e equipamentos), uma forte reduo do preo do petrleo (o
que parece improvvel), alguma doena ou praga na cana, uma variao climtica
trazendo reduo da rea disponvel, a valorizao do real diminuindo margens, o
custo dos insumos (fertilizantes principalmente) e a concentrao da venda de
etanol a poucos grandes mercados (EUA) ou empresas (ex. Petrobras).
No ambiente sociocultural: so grandes oportunidades, pois tem-se um
combustvel verde e renovvel, crescimento da preocupao das pessoas com
relao ao meio ambiente e presso internacional contra o avano do
biocombustvel em reas de produo de alimentos (beneficiando a cana). Ameaas
tambm pairam e devem ser trabalhadas, como a imagem do emprego na colheita, a
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imagem de ocupao de terra (monocultura) e das queimadas.


Finalmente, no ambiente tecnolgico: as oportunidades esto na frota de
automveis flex (ainda opo de automveis maiores), na mecanizao da colheita,
uso da cana (etanol a partir da palha e bagao), a modificao gentica, o uso de
satlites e agricultura de preciso, a pesquisa (novas variedades) e novas fontes de
fertilizantes. Como ameaas, pode-se dizer que existem os produtos substitutos ao
acar ou lcool, ganhos tecnolgicos nos concorrentes da cana e tecnologias
geradoras de energia mais competitivas que possam aparecer.
Entretanto, toda a produo ter que ser feita baseada no equilbrio do trip de
sustentabilidade: ambiental (condies e caractersticas de produo), humana
(respeito aos recursos humanos envolvidos) e econmica (lucros e distribuio de
resultados). Existe uma visibilidade internacional muito grande no SAG Cana, e
qualquer equvoco individual nestes trs pilares ser perigosamente generalizado
pela mdia, no exterior, para toda a cana e, conseqentemente, para o etanol
produzido no Brasil.
4.2 Pontos fortes e fracos
A seguir, tem-se uma anlise interna ao setor, ou seja, por meio de uma radiografia,
se chega a pontos fortes e pontos fracos. A idia que os pontos fortes possam ser
potencializados, e os pontos fracos meream projetos visando a sua melhoria nos
anos vindouros. As reas, ou temas de anlise dentro do mtodo GESis, so
divididas em cinco. Primeiramente, a questo da inovao, da pesquisa e da
produo. Em seguida, a questo ligada comunicao do sistema produtivo com
seus clientes e consumidores. A terceira dimenso engloba as questes de
distribuio e logstica. A quarta dimenso analtica a de capacitao, e a ltima,
aspectos ligados coordenao das cadeias produtivas e do ambiente institucional.
4.3 Agenda estratgica da cana
Existem grandes projetos por rea estratgica que podem assegurar a permanncia
das boas condies atuais para o setor sucroalcooleiro. Dentre os projetos a seguir,
alguns so exclusivos da iniciativa privada, outros so pblicos e outros, ainda,
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combinados.
a) Decises, aes e projetos relativos produo, produtos, pesquisa,
desenvolvimento e inovaes:
Diversas aes so recomendadas num plano para o setor nesta rea de produo,
pesquisa e desenvolvimento. As principais esto destacadas abaixo:

Programas que visem ao crescimento vertical da produo de cana (mais


produo na mesma rea) devem ser estimulados.

Mecanismos de incentivo a estoques estratgicos de lcool evitando flutuaes


de preos e escassez do produto. Os estoques reguladores podem melhorar a
imagem do setor no Brasil e no mundo e fornecer segurana do abastecimento
no mercado interno e externo.

Atividades integradas de P&D para o setor: estimular a formao de parcerias

pblico-privadas (PPPs) e parques tecnolgicos entre Embrapa, institutos


agronmicos, centros de excelncia nas universidades, empresas privadas,
centros de tecnologia (como o CTC) e associaes, com incentivos fiscais e
aporte de recursos para o desenvolvimento de pesquisas conjuntas do setor.
Deve-se ter uma plataforma tecnolgica digital que mostre quais pesquisas
esto sendo feitas, onde, quais pesquisadores; enfim, promovendo a integrao.

Estimular a integrao e diversificao da agricultura voltada para a produo de


alimentos e energia. Mediante aplicao de tecnologias, explorar a sinergia entre
os dois tipos de plantio, desmistificando a viso de concorrncia entre estes. A
integrao de usina de acar e lcool com planta de biodiesel permite adicionar
um produto (biodiesel) ao mix de produtos das usinas.

Criar um banco gentico para cana-de-acar de domnio do setor, para atender


forte demanda por novas variedades de cana, resistentes a pragas e
adaptadas a regies mais ridas.

Garantir o patenteamento internacional da tecnologia de produo do lcool


brasileiro, para evitar a "livre importao" de tecnologia e capturar valor em cima
das exportaes de tecnologia e posteriormente, de royalties.

Estimular a expanso da atividade canavieira principalmente em regies onde


existam pastagens degradadas ou subutilizadas. Este zoneamento deve
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tambm considerar que, para a economia dos municpios, importante que


outras culturas agrcolas permaneam, viabilizando a coexistncia com a cana e
a diversificao econmica.

Do lado da indstria de motores pequenos e grandes, precisa-se estudar a


inovao por meio de motociletas movidas a lcool. Apesar de seu baixo
consumo, contribuiriam muito para melhorar a qualidade do ar nos grandes
centros urbanos. Tambm a adaptao de motores grandes a diesel para o
lcool com novas tecnologias (j feito por uma empresa sueca e universidade),
visando ao mercado dos caminhes dos fornecedores de cana e das usinas (e
tratores), e de nibus urbanos. Se as usinas pudessem abastecer sua frota de
caminhes com o prprio lcool gerado, em regime de tributao privilegiada,
muito do seu custo seria reduzido, podendo ser repassado ao preo final e mais
ambientalmente correta seria esta cadeia produtiva, pois o grande volume de
diesel consumido nas suas operaes entra no balano das emisses e na
conta da sustentabilidade da cana de maneira muito negativa.

Novos produtos a partir da alcoolqumica e sucroqumica, alm de outros que j


vem sendo desenvolvidos, como o plstico biodegradvel de cana, e outros.
b) Decises relativas comunicao:
Nesta rea, so muitas as atividades que devem compor um plano ao setor. As
principais esto destacadas a seguir:

Divulgar mundialmente a imagem do Brasil como um fornecedor mundial de


agroenergia e solues ambientais (lcool combustvel, biodiesel, crditos de
carbono, tecnologias limpas, etc.). Para que o etanol de cana no seja
confundido com etanol vindo de outras fontes concorrentes com alimentos,
talvez fosse interessante rotul-lo internacionalmente com outro nome, como,
por exemplo, "cane-ethanol" ou "canethanol".

Em convnio com prefeituras e empresas, nibus urbanos poderiam ser testados


a lcool (a UNICA vem fazendo isto), em escala muito maior. Na Sucia so
600, com custo apenas 3% superior. Estes nibus, tal como os postos, seriam
pintados e decorados com a cadeia produtiva, e neles a populao teria
conhecimento, informao, seja por meio de suas paredes, como por folders que
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seriam distribudos, vdeos; afinal, seria um momento no qual todos gostariam de


ler algo, rompendo a imagem que "da cana vem apenas o carvo". Mudando
semanalmente de rotas, em 4 a 5 meses j teriam "falado" com toda a
populao usuria daquele municpio. Fora a melhoria nas condies do ar
poludo das grandes cidades, seria um canal de comunicao permanente do
setor com a comunidade.

Est claro que a Petrobras ter condies de exportar gasolina pronta para
consumo, j adicionada de anidro. uma possibilidade clara para a Petrobras se
tornar a primeira empresa petrolfera verde do planeta, entretanto ela precisa
trabalhar mais rapidamente, pois tem um papel muito importante na imagem do
lcool, que, juntamente com o biodiesel, tambm tm um papel muito importante
na imagem da Petrobras.

Trabalho conjunto das associaes setoriais com a Apex (Agncia de Promoo


das Exportaes) Brasil para promover a imagem do etanol como "combustvel
sustentvel": reduz a dependncia dos pases em relao ao petrleo importado
e escasso; estimula a adoo de tecnologias limpas (carros flex fuel, gasohol,
produo local de forma sustentvel, ampliao de redes de distribuio);
garante um sistema de produo sustentvel, com balano energtico elevado
(reduz emisses de gases de efeito estufa); permite a co-gerao de energia
limpa (com uso do bagao de cana); gera crditos de carbono; promove a
incluso de pequenos produtores com remunerao sustentvel, e tem
capacidade de estabelecer e honrar contratos de longo prazo.

Criar lista de pases prioritrios para acordos comerciais (acordos de livre


comrcio e acordos de reduo de tarifas) no caso do acar e do lcool.
c) Decises relativas distribuio e logstica (incluindo exportaes):
Entre as decises ligadas distribuio e logstica, destacam-se:

As usinas, por seu foco na atividade industrial, so muito conservadoras em


avanar nos canais de distribuio. Usinas que estejam numa mesma regio
podem montar joint ventures e entrar no mercado de distribuio de lcool, com
uma gesto independente, comprando distribuidoras hoje existentes ou
montando novas, autorizadas a funcionar pelo governo.
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Ainda em canais de distribuio, as usinas, em formas organizacionais


associativas, que podem ser franquias ou joint ventures, podem montar postos
de combustvel nas cidades. Estes postos no viriam para competir com as
redes existentes (seriam poucos), mas seriam postos "conceito" (o nome da rede
poderia ser verde ou "green"), e serviriam para duas funes bsicas: a de
estabelecer os preos varejistas do lcool (dificultando a ao de cartis
urbanos) e a de comunicao da imagem com o consumidor final, pois estes
postos poderiam ser verdes, decorados com a cadeia da cana e com material de
comunicao, plantio de rvores; enfim, uma rede "eco". Venderiam gasolina e
diesel, mas em 80% das bombas, lcool. O conceito "loja de fbrica".

Melhoria da infra-estrutura de escoamento da produo de lcool. necessrio


dar velocidade aos investimentos j anunciados de alcooldutos, bem como nas
estruturas porturias para a exportao de etanol.

Agilizar as parcerias pblico-privadas (PPPs) que fortalecem um amplo


programa de privatizao de rodovias e outros aspectos de infra-estrutura
visando no onerar o lcool que vem de regies mais distantes e que hoje sofre
com os problemas de custos de transporte no Brasil. Retomar a transferncia de
estradas, portos e reas porturias para o setor privado.

Fortalecimento de alianas e joint ventures dos grupos exportadores de lcool,


para compartilhar investimentos, reduzir riscos e aes conjuntas na logstica de
portos nacionais e internacionais, fretes e outros.

Estimular a criao e ajudar no desenvolvimento de um contrato padro para o


etanol, que vem sendo desenvolvido pela IETHA (Associao Internacional para
o Comrcio do Etanol), entidade com quase 50 associados.
d) Decises relativas capacitao de recursos humanos:
Diversas aes so recomendadas num plano para o setor nesta rea de
recursos humanos e capacitao. Vale ressaltar que, com o crescimento do
setor, existe hoje uma grande lacuna nesta rea de pessoas.
As principais esto destacadas abaixo:

Mapear os cursos tcnicos e de graduao essenciais para o agronegcio da


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cana, bem como a sua distribuio espacial. Planejar, com o Ministrio da


Educao, a concesso de bolsas e incentivos pesquisa.

Implantar programas de capacitao para trabalhadores do agronegcio da


cana, organizados pelas associaes e sindicatos. Programas de reconverso
de trabalhadores que perderam seus postos de trabalho com a mecanizao.

Promover reciclagem profissional dos funcionrios pblicos ligados aos


agronegcios, para melhorar a atuao na gesto da qualidade dos alimentos,
da sade animal, da sustentabilidade e das certificaes e rastreabilidade.
e) Decises relativas coordenao e adequao ao ambiente institucional:
Entre as principais aes na rea de coordenao e ambiente institucional
destacam-se:

Primeiramente, os pontos principais que governos federais e estaduais poderiam


se concentrar envolvem questes tributrias e de regulamentao. Urge que o
lcool tenha a alquota de ICMS reduzida para 12% em todos os Estados e
ligeira reduo de outros impostos federais. Agora que praticamente todos
Estados tero produo, esta reduo de arrecadao ser compensada em
parte pela produo, pelos investimentos que foram e esto sendo feitos, pelos
salrios gerados e outros impostos arrecadados. Fora os benefcios ambientais
e de interiorizao do desenvolvimento.

Pode-se tambm estudar se a faixa de adio do anidro na gasolina poderia ser


ampliada, dos atuais 20% a 25%, para 18% a 28%. Muitas pessoas com carros
gasolina j fazem esta adio maior por conta prpria. Assim, em casos de
grande produo, o uso de 28% poderia ajudar no consumo, e vice-versa.

A partir de 1 de janeiro de 2010 apenas automveis novos "flex fuel" poderiam


ter autorizao para emplacamento no Brasil. Apesar de o mercado sinalizar
favoravelmente, observa-se que algumas montadoras ainda resistem, caso de
coreanas, alems, japonesas e americanas, e o consumidor brasileiro no tem
acesso a carros maiores com opo bicombustivel. Estima-se tambm que
grande quantidade de veculos baratos entrar no Brasil, vindos da China e
ndia, e no se pode correr o risco que venham apenas gasolina. At 2010, as
montadoras teriam tempo suficiente para fazer esta simples adaptao e
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desovar estoques atuais. E poderiam, tal como as montadoras francesas,


exportar estes carros e motores levando a tecnologia e consumo a outros
mercados.

Ainda na agenda governamental, necessrio pensar em alteraes na forma


de arrecadao dos impostos e permitir vendas diretas de lcool das usinas para
os postos de gasolina. Com toda a inegvel eficincia das distribuidoras de
combustvel, ainda, por menores que sejam as distncias, existe passeio
desnecessrio do lcool e, em alguns casos, intermediao adicional. Esta
liberalizao contribuiria muito para um mercado mais competitivo. Vendas
diretas.

Constituir uma associao vertical aglutinadora, para o setor que pudesse


representar todos os elos do setor. Promover o planejamento, em conjunto com
o governo, por intermdio de associao vertical forte e representativa.

associao vertical cabe incentivar processos de terceirizao da produo de


cana por parte das usinas, incentivar o cooperativismo, o associativismo e o
consrcio de produtores para aquisio de insumos e mquinas, arrendamento
de terras e contratos de longo prazo com usinas.

A associao vertical responsvel pela implantao de programas de


marketing e promoo das exportaes de lcool e acar (com presena nas
principais feiras e exposies no mundo, em aes conjuntas com a Apex
Brasil), com financiamento governamental e privado.

Por intermdio da associao vertical, o governo pode monitorar a relao entre


produtor e indstria, acompanhando a aplicao da forma de pagamento
discutida e acordada entre todos os agentes do sistema Produtiva, sendo
atualizado a cada safra agrcola. Neste sentido, o Consecana deve ser revisto,
incorporando o bagao de cana na equao, e se modernizando anualmente.

Desenvolvimento de trabalho conjunto entre a associao vertical, a Associao


Brasileira de Normas Tcnicas e o Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade, para adequar o sistema agroindustrial da cana aos
padres de qualidade exigidos pelos pases desenvolvidos, sobretudo na
questo de sustentabilidade, com capacitao e adoo de certificados
reconhecidos internacionalmente por parte dos agentes.

Estimular a dormente capacidade que o setor tem de fornecer energia eltrica,


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por meio de marco regulatrio claro e garantias de compra.


5 CONSIDERAES FINAIS
Muitos sistemas agroindustriais recebem admirao, mas a cana especial, pela
sua histria, o benefcio que traz para o Brasil, a liderana mundial e por ver o
desenvolvimento das regies produtoras. A cana ganhou uma legio de novos
defensores e articulistas nos ltimos anos. Porm, os velhos entusiastas
anteciparam muito do que aconteceu nos ltimos cinco anos. Era impossvel que a
cana no desse certo. Porm diversas preocupaes surgem, principalmente com a
sustentabilidade, que se divide no trip economia, pessoas e planeta.
O que se observou no ano de 2007 no sustentvel em termos econmicos e de
remunerao de pessoas e distribuio de renda. Diversos investimentos foram
feitos em expanso da capacidade produtiva, confiando no crescimento do mercado
interno e externo de lcool. Somado ao fato de o preo do acar estar
extremamente baixo, praticamente os produtores de cana e usinas terminam o ano
sem lucro nenhum, comprometendo o crescimento e a distribuio de renda, to
sonhadas para este setor. Fora isto, percebe-se que, para exportar o etanol, a cada
dia colocada uma nova dificuldade por nossos compradores potenciais. Muita
bobagem dita, inclusive com a injusta comparao do etanol de milho e outros
gros, com o etanol de cana.
A competitividade do Brasil na produo de etanol ponto pacfico. Sua
manuteno, contudo, depende da operacionalizao de projetos estratgicos, da
definio de responsveis e da limitao de prazos e determinao de datas. Mais
do que nunca, planejamento necessrio neste setor, para que todas as
oportunidades possam ser alcanadas e seus pontos fracos combatidos, visando ao
equilbrio e sustentabilidade. Assim, procurou-se, neste texto, debater mais idias
que levem aos "caminhos para a cana".

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Revista de Administrao Contempornea


On-line version ISSN 1982-7849
Rev. adm. contemp. vol.1 no.3 Curitiba Sept./Dec. 1997
doi: 10.1590/S1415-65551997000300005

TECNOLOGIA DA INFORMAO E PROCESSO PRODUTIVO DE


GESTO EM UMA ORGANIZAO COOPERATIVA: um enfoque
estratgico
Mozar Jos de Brito;
Luiz Marcelo Antonialli;
Antnio Carlos dos Santos

RESUMO
O objetivo da presente pesquisa foi analisar como a tecnologia de informao (TI)
exerce influncia na estratgia de uma cooperativa de cafeicultores. Estudaram-se
os efeitos na informatizao das operaes internas e para a atualizao diria das
cotaes de preos do caf no mercado internacional. Os resultados demonstraram
que antes da implantao da TI, a cooperativa apresentava vrios problemas ligados
gesto de suas operaes internas; dependia de agentes internacionais para
receber as informaes do preo do produto no mercado externo (via telefone/telex).
A implantao da TI teve como marco a instalao da rede interna em regime on line
na sede, e a rede externa em regime off line entre a sede e os ncleos. Envolveu
esforos financeiros, tcnicos e operacionais para contornar os problemas
decorrentes da implantao, com destaque para o problema da conectividade entre
os antigos sistemas operacionais existentes. A soluo foi atravs do recente
investimento na nova arquitetura "cliente-servidor" e do novo sistema operacional
UNIX instalado na sede. Aps a implantao da TI, a cooperativa ganhou agilidade,
preciso e segurana na troca de informaes das operaes internas. A
atualizao de preos do caf no mercado internacional se modernizou, tornou-se
mais gil e confivel, atravs de um contrato de assinatura com uma empresa
especializada em informaes on line, que fornece cotaes do mercado futuro nas
Bolsas de Mercadorias de Nova York, Londres e BM&F.
Palavras-chaves: tecnologia de informao, estratgia tecnolgica, organizaes,
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caf, cooperativa.

ABSTRACT
The objective of the present paper was to analyze how the information technology
(IT) exercises influence upon the strategy of a coffee grower's cooperative. The
effects upon the informatization of internal operations and as regards the daily
updating of quotation of prices of the coffee in international market. The results
showed that before the establishment of IT, the cooperative presented a number of
problems related to the management of its internal operation, it depended on
international agents to receive price information of the product in foreign market (via
telephone/telex). The establishment of IT had as landmark the installation of the
internal network in on line regime in the seat and the external network in off line
regime between the seat and the branchs. Financial, technical and operational efforts
were involved to overcome the problems due to the establishment, standing out the
problem of the connectivity among the old existing operational systems. The solution
was by means of the latter investiment of the new "customerserver"architecture and
the new operational UNIX system installed in the seat. After the establishment of IT,
the cooperative achieved agility, accuracy and safety in the change of infomation of
internal operations. The updating of coffee prices in the international market grew
modern, became agile and reliable, through a signature contract with an on line
information specialized company, which provides quotation of the future market in
Merchandise Exchange of New York, London and BM&F (So Paulo - Brazil).
Key words: information technology, technological strategy, coffee, organizations,
cooperative.

INTRODUO
O esboo de nova era de inteligncia em rede est sendo marcado por diversas
tendncias relativas s tecnologias da informao. Essa nova era caracteriza-se por
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crescente

interpenetrabilidade

dos

computadores

nas

organizaes;

pela

convergncia entre a mdia, computadores e redes de telecomunicaes; automao


do processo de trabalho; maior agregao de valor proporcionado pelas tecnologias
da informao; acelerao da competio global e difuso e adoo de padres
tecnolgicos globais. A base da transformao organizacional e da vantagem
competitiva, neste cenrio, ser a informao traduzida em conhecimento (Campos
Filho, 1994; Tapscott, 1995; IBM Consulting Group, 1996).
A informao passa a ser um recurso estratgico para as organizaes. Ela pode
gerar as condies necessrias ao alcance dos objetivos, o cumprimento da misso
corporativa e subsidiar elementos bsicos para melhoria da competitividade. Neste
sentido, a competncia tecnolgica influencia as estratgias da organizao
estruturando uma relao de natureza dinmica ao agregar valor s diversas
prticas organizacionais. Assiste-se, ento, aplicao das tecnologias da
informao em toda a cadeia de negcios, desde a concepo de um produto e/ou
servio at a sua comercializao e distribuio. Neste contexto, inclui-se o setor
agropecurio, focalizando-se no presente trabalho o agribussiness do caf.
Segundo a ABAG (1993), o agribusiness do caf gera no Brasil cerca de trs bilhes
de dlares por ano, envolvendo uma complexa cadeia que vai desde a indstria de
insumos at o uso do coador de papel na casa do consumidor. Porm a adio de
valor ao produto assunto que ainda no penetrou efetivamente nas instituies de
pesquisa do Pas, que vem perdendo espao no mercado internacional para o caf
colombiano,

cujo

agribusiness

mais

organizado.

sucesso

de

um

empreendimento no agribusiness depende do grau de organizao interna de sua


cadeia. Organizar-se integrar informao. Informao tecnologia. E a informao
que permite agregar valor ao produto.
O comportamento de preos do caf no mercado interno fortemente influenciado
pelo mercado externo e tais preos na prtica agem como fora motriz,
desencadeando todo os negcios no agribusiness brasileiro do caf.
Estar atualizado sobre o preo do produto nas principais bolsas de mercadorias do
mundo torna-se uma informao estratgica para as organizaes que atuam no
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setor; mesmo para as cooperativas, que desempenham importante participao na


produo e comercializao do produto. Destaca-se a Cooperativa Regional de
Cafeicultores

em

Guaxup

Ltda.

(Cooxup),

responsvel

pela

produo,

padronizao e comercializao de uma significativa parcela do caf brasileiro;


sendo tambm a pioneira na comercializao de cafs especiais (specialty coffees).
Atualmente a Cooxup possui 14 ncleos regionais (cooperativas singulares),
localizados nos seguintes municpios: sede e ncleo em Guaxup (MG), Monte
Santo de Minas (MG), Cabo Verde (MG), Caconde (SP), Guaransia (SP), Nova
Resende (MG), So Pedro da Unio (MG), Alfenas (MG), Carmo do Rio Claro (MG),
So Jos do Rio Pardo (SP), Monte Carmelo (MG), Abadia de Dourados (MG) e
Alpinpolis (MG).
A cooperativa possui aproximadamente 6830 cooperados, 1030 funcionrios e 12
armazns para recebimento de caf. Em 1993, segundo o "Balano Anual" da
revista Gazeta Mercantil, a Cooxup passou a ser lder no setor de agricultura e
agroindstria, atingindo a posio de 14 empresa do Estado de Minas Gerais.
Encerrou 1994 com faturamento da ordem de US$ 300,9 milhes. Naquele ano
recebeu 1,3 milhes de sacas de caf, que representa 1,4% da produo mundial e
6,5% da produo brasileira. Foi o nono grupo agropecurio brasileiro e oitavo maior
exportador de caf com 508,6 mil sacas para 29 pases, com aproximadamente 30
blends diferentes. Com essas cifras pode ser considerada a maior cooperativa de
caf do mundo. A atividade caf representa a maior parte do faturamento total
(54%). Outras atividades, porm, tambm participam: a venda de insumos
representa 27%, venda de raes 7%, avicultura 4%, milho 3%, transporte e
armazenamento 3% e hortifrutigranjeiros 1,3 % (Saes, Santos e Pinto, 1995;
COOXUP, 1995).
O objetivo do presente trabalho foi analisar a influncia da tecnologia da informao
(TI) na estratgia da Cooxup. Procurou-se estudar seus efeitos na informatizao
das operaes internas e na atualizao de preos do caf no mercado
internacional.

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FUNDAMENTAO TERICA
O cenrio competitivo das empresas tem assistido a profundas mudanas nas
ltimas dcadas. Esse fato vem exigindo rpidas e contnuas adaptaes na postura
estratgica dessas empresas para sobreviver e crescer nesses novos tempos de
globalizao da economia.
Fortes tendncias e fatores tecnolgicos esto direcionando essa mudana na
estratgia das empresas. Os mais marcantes, segundo Bettis e Hitt (1995), so: a
taxa crescente da mudana e inovao tecnolgica, a chamada "era da informao",
a crescente intensidade do conhecimento e a emergncia da indstria do feed-back
positivo.
Essa mudana tecnolgica, segundo Schendel (1995), tem forte impacto psicolgico
e sociolgico, e obriga as empresas a pensar novas maneiras de gerenciamento,
com novos padres de eficincia e produtividade. Tapscott (1995) discute o
nascimento de nova era, em construo, de nova economia, nova poltica, nova
organizao e novos indivduos, com ajuda da tecnologia da informao (TI),
transformando a economia em processos digitais e inteligncia em rede.
Na atualidade, a TI tanto do ponto de vista acadmico, como de suas aplicaes no
mundo dos negcios, assunto de grande relevncia.
Nos pases ditos do Primeiro Mundo a TI tem sido considerada como um dos
grandes fatores responsveis pelo sucesso das organizaes, seja em nvel de
sobrevivncia, seja no aumento da competitividade, ressalta Yong (1992). Esse
autor cita Zuboff (apud Yong, 1992), que define a TI como "uma denominao que
reflete a convergncia de diversas correntes de desenvolvimento tecnolgico,
incluindo microeletrnica, cincia da computao, telecomunicaes, engenharia de
software e anlise de sistemas".
J para Campos Filho (1994), a TI o conjunto de hardware e software que
desempenha uma ou mais tarefas de processamento de informaes. Faz parte do
sistema de informao das organizaes, tal como coletar, transmitir, estocar,
recuperar, manipular e exibir dados. A podem estar includos microcomputadores
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(em rede ou no), mainframes, scanners de cdigo de barra, estaes de trabalho,


software de planilhas eletrnicas ou banco de dados, entre outros.
A TI, baseada nos computadores, est proporcionando nova infra-estrutura para as
vrias atividades produtivas e comunicativas, de vital importncia para a vida
organizacional. Os administradores, em geral, investem em novas TI porque
acreditam que isso lhes permitir realizar suas operaes mais rapidamente e a um
custo mais baixo; utilizam-nas para objetivos estratgicos e planejam alcanar um
ou mais dos trs objetivos operacionais independentes: a) aumentar a continuidade
(integrao funcional, automao intensificada, resposta rpida); b) melhorar o
controle (preciso, acuidade, previsibilidade, consistncia, certeza); c) proporcionar
maior compreensibilidade (visibilidade, anlise, sntese) das funes produtivas
(Zuboff, 1994).
A evoluo da TI foi muito rpida, acrescenta Gonalves (1994); atinge cada vez
mais um padro de preo, qualidade e aspecto fsico adequado ao seu
reconhecimento como um produto de demanda bsica por parte dos indivduos e
das organizaes. Para o autor, o aparecimento do computador foi elemento
disparador de um processo de exacerbao das diferenas entre as formas
tradicionais e novas de realizar o trabalho.
A TI est possibilitando mudanas fundamentais na forma como o trabalho se
processa. As atividades mais suscetveis s alteraes, segundo Oliveira (1996),
so aquelas intensivas em informao, podendo-se distinguir trs grupos. Um
primeiro grupo refere-se produo: fsica (crescentemente atingida pela robtica e
instrumentao de controle); a produo de informao (influenciada pelos
computadores em tarefas burocrticas, como contas a receber, contas a pagar,
faturamento, e outros) e a produo de conhecimento (CAD, CAM, anlise de crdito
e risco, produo de software, etc). O segundo grupo refere-se aos trabalhos de
coordenao, sendo as telecomunicaes o instrumento fundamental da mudana
que afeta a distncia fsica, a natureza do tempo sobre o trabalho, que armazena
informaes e mais a memria organizacional mantida por banco de dados.
Finalmente, o terceiro grupo refere-se gesto: afeta tanto a direo, que permite
monitorar o ambiente e tomar as decises para adaptar a organizao ao ambiente,
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como o controle que mede a performance e compara com os planos para se manter
no rumo desejado.
As informaes tm importncia crescente para o desempenho da empresa e do
pas. Apiam a deciso, como fator de produo, exercem influncia sobre o
comportamento das pessoas e passam a ser um vetor importantssimo, pois pode
multiplicar a sinergia dos esforos ou anular o resultado do conjunto destes. Porm a
administrao estratgica da informao, que designa a utilizao da informao
para fins estratgicos, uma noo ainda pouco desenvolvida nas empresas
brasileiras ou mesmo nas francesas (Lesca e Almeida, 1994).
Analisando a estratgia tecnolgica nas empresas brasileiras, Marcovitch (1992)
advoga que as novas tecnologias (informtica, automao, bioengenharia gentica e
novas ligas) impem uma estratgia tecnolgica explcita, que se insere no
planejamento de longo prazo da empresa, personalizada nos dirigentes e revelada
nas decises de investimento. Entres os casos estudados, o autor notou uma
postura estratgica exitosa das empresas.
Discutindo o poder da informao, Davidow e Malone (1992) afirmam que "os
extraordinrios avanos no processamento da informao sero o dnamo da
corporao virtual; alm disso, nos prximos anos, as diferenas incrementais na
capacidade das empresas para adquirir, distribuir, armazenar, analisar e invocar
aes baseadas nas informaes, ir determinar quem vence e quem perde a
batalha pelos clientes [...] a capacidade de uma empresa para operar e criar
produtos e servios ir depender da sua capacidade de coletar, processar, integrar e
dominar essas informaes".
Atualmente fala-se muito sobre o poder da informao e a "Indstria da Informao"
como forma de gerar vantagem competitiva para as organizaes. Para David (apud
Gonalves e Veiga, 1995), a informao pode ser definida como dados processados
de forma a terem significado para seu receptor e que possuem valor real ou
percebido relativamente s decises atuais ou futuras. Weitzen (1988) acredita que
"a Indstria da Informao aquela capaz de formatar, facilitar o acesso, acelerar o
fluxo, reembalar e providenciar a entrega a qualquer momento da informao e
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integrar o computador, o telefone e as tecnologias de transferncia eletrnica de


fundos".
Venkatraman (1991) enfatiza que a reconfigurao ou transformao organizacional
um processo evolucionrio que passa por 5 estgios. Este autor ressalta, ainda,
que a perspectiva de anlise funcional uma abordagem limitada para a
compreenso das mudanas provocadas pelas tecnologias da informao. Esses
nveis no so conceitualizados como estgios da evoluo do modelo, mas como
nveis distintos da reconfigurao das organizaes com nfase no papel das
tecnologias da informao.
No nvel 1 est exploitation localizada. Neste nvel, as tecnologias da informao so
introduzidas nas funes organizacionais (marketing, manufatura, etc) ou em outras
atividades isoladas do negcio. O objetivo da absoro das tecnologias provocar
uma melhoria da eficincia na execuo das operaes. Desta forma, a aplicao
tecnolgica alcana objetivos especficos sem necessariamente influenciar certas
reas do processo operacional.
A integrao interna (nvel 2) extenso lgica do primeiro nvel, medida que a
potencialidade das tecnologias da informao so exploradas em todas as possveis
atividades dentro do processo de negcios. Este processo apresenta dois tipos de
integrao: a) a integrao tcnica, denominada de integrao de diferentes
sistemas e aplicaes gerenciadas por uma plataforma comum de tecnologias da
informao; b) a integrao organizacional que requer a integrao de diferentes
papis e responsabilidades. Essa juno possibilita a explorao das capacidades
da integrao tcnica. Em outros termos, o emprego de uma plataforma comum de
tecnologias da informao possibilita a integrao do processo de negcios da
organizao, aumentando potencialmente a eficcia e a eficincia da organizao
como um todo.
Enquanto esses dois primeiros nveis so considerados pelo autor como
evolucionrios,

porque

requerem

mudanas

incrementais

no

processo

organizacional existente, os nveis trs e quatro apresentam natureza revolucionria,

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determinando a transformao do prprio ethos do processo de negcios.


O nvel 3 envolve o redesenho do processo de negcio, que tem como alavanca
central as tecnologias da informao. Nesta reconfigurao, os processos de
negcios em si so redesenhados de forma a maximizarem a explorao das
capacidades disponibilizadas pelas tecnologias da informao, ao contrrio de se
restringir a uma infra-estrutura tima de TI. Neste processo, deve haver esforo
consciente no sentido de se criar um alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o
processo de negcios da organizao, em vez de simplesmente se impor uma
plataforma tecnolgica ao processo de negcios existente.
O redesenho da rede de negcios (nvel 4) envolve a reconfigurao do escopo e
das operaes da rede de negcios relacionados ao processo de criao e
distribuio de produtos e servios. Esta reconfigurao inclui as operaes que
esto fora e dentro dos limites organizacionais e o conseqente redesenho da rede
virtual de negcios, atravs do aproveitamento de toda a potencialidade estratgica
disponibilizada pelas TI. Assim, a integrao eletrnica entre parceiros chaves
representa o desafio dominante da gesto estratgica da rede de negcios
transformados.
Finalmente, a redefinio do escopo do negcio (nvel 5) envolve a razo de ser de
uma organizao (raison d'etre). Este processo est relacionado com as
possibilidades de ampliar a misso e o escopo (relacionados aos produtos e
servios), bem como substituir as competncias tradicionais pelas habilidades
disponibilizadas pelas TI.
Venkatraman (1991) ressalta que essa classificao permite avaliar o papel das TI
em diversas situaes. Assim, necessrio compreender e reconhecer que os reais
benefcios da introduo das TI advm da transformao do escopo do negcio, das
mudanas nos processos internos (estrutura e processos organizacionais), das
mudanas na arquitetura dos sistemas de informao e da plataforma de TI. Tal
proposta de alinhamento estratgico deve ser entendida no somente como
estrutura de anlise da interdependncia da introduo das TI, mas tambm como
instrumento de identificao de cursos de ao alternativos no alcance dos objetivos
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organizacionais.
O alinhamento entre as TI e as estratgias de negcio pode ser viabilizado pelos
interorganizational information systems e pelos intraorganizational information
systems. Estes sistemas so definidos como sistemas de informao que envolvem
a integrao eletrnica entre as diversas unidades de uma organizao e entre estas
e seus parceiros de negcios. Esta integrao pressupe o compartilhamento de TI,
tais como: hardware, software, protocolos de transmisso de dados, regras e
procedimentos, dados, banco de dados e conhecimento (Levinson, 1994; Nidumolu,
1995). Esses autores defendem, ainda, que a introduo de tecnologias nas
organizaes passa tambm pela formao de redes locais, que eles denominam de
intraorganizational information systems. Geralmente, a adoo destes sistemas vem
acompanhada por um processo de reestruturao de processos de negcios
(internos e externos), da estrutura organizacional e da forma de alocao de
recursos e dos canais de marketing e de distribuio (Chandra e Saharia, 1996).
Esses autores apontam, tambm, os diversos benefcios advindos da adoo dos
interorganizational e intraorganizational systems. Entre eles destacam-se: reduo
de custo (incluindo custos administrativos) dada a automao de processos;
aumento da flexibilidade e agilidade organizacional; reduo dos limites tempo e
espao; aumento da transparncia e da possibilidade de pesquisa de mercado em
tempo real e sustentao de vantagem competitiva para os inovadores (primeiros a
introduzirem o sistema) tecnolgicos.
A introduo dos interorganizational e intraorganizational systems tem modificado
profundamente a estrutura dos canais de distribuio e os conceitos tradicionais de
marketing. Estes sistemas de informao facilitam a troca de informaes,
imprimindo uma dinmica s transaes mercadolgicas. Estes sistemas so
capazes de proporcionar maior eficincia no processo de coordenao que
sincroniza a complementaridade do processo de integrao entre as organizaes
(Subramani e Henderson, 1996).
Ao estudar as implicaes dos interorganizational e intraorganizational systems no
mercado de commodities, Bakos (1991) afirma que estas tecnologias da informao:
a) proporcionam maior transparncia nas operaes do mercado futuro, ao
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promover rpida divulgao das caractersticas e dos preos das commodities; b)


aumentam os benefcios individuais medida que as organizaes se integram
eletronicamente e atuam conjuntamente; c) a integrao eletrnica no mercado
futuro provoca mudana nos custos de transao (custos de relatrios financeiros e
de movimentao, custos administrativos, custos com recursos humanos); d)
geralmente, a estruturao eletrnica de canais de distribuio requer grandes
investimentos, mas oferece substanciais economias de escala e de escopo; e) os
participantes potenciais do mercado podem enfrentar algumas incertezas relativas
atuao conjunta promovida pela conexo eletrnica; f) o mercado de commodities,
integrado eletronicamente, reduz significativamente o custo de pesquisa e
tratamento de informaes. As informaes de mercado so disponibilizadas em
tempo real.
Embora a literatura (Earl, 1988; Gonalves e Gonalves Filho, 1995) seja rica em
exemplos do uso estratgico das TI, alguns autores apontam as diversas
dificuldades

que

as

organizaes

podem

enfrentar,

ao

introduzirem

os

interorganizational e intraorganizational systems. Entre os entraves apontados por


Steinbart e Nath (1992), destacam-se: a) necessidade de comprar equipamentos
especficos,

que

muitas

vezes

no

so

totalmente

compatveis

com

os

equipamentos existentes na organizao. Isto pode representar rpida obsolncia de


equipamentos e elevao dos custos de introduo das tecnologias; b) restries
quanto ao uso de satlites de comunicao (em alguns pases ou regies),
restringindo, assim, a flexibilidade de se estabelecerem redes privadas; c) restries
legais que dificultam a transmisso de dados e /ou o fluxo de informao entre
organizaes; d) limitaes polticas que restringem a adoo de tecnologias de
telecomunicao e de TI (taxas sobre importao, reservas de mercado, proteo
legal

de

indstrias

nacionais);

e)

problemas

com

infra-estrutura

em

telecomunicaes, principalmente em pases subdesenvolvidos e em fase de


desenvolvimento; f) falta de padronizao de equipamentos e a pouca importncia
atribuda s TI por parte de alguns gestores.
Para Davis e Davidson (1993), a informao pode estar presente em nossa
economia de quatro formas: dados, texto, som e imagem. Alm disso, quatro
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processos

podem

ser

aplicados

informao:

gerao,

processamento,

armazenamento e transmisso. A gerao capta a informao do ambiente e a


altera para uma das quatro formas descritas anteriormente. O processamento
transforma esta informao em alguma modalidade mais adequada para aquele que
vai utiliz-la. O armazenamento, como o prprio nome diz, o processo de guardar
a informao para uso posterior. A transmisso leva a informao queles que a
desejam. Estas atividades podem ser ligadas em cadeia ou ficam independentes
entre si.
Lopes (1996) advoga que a indstria da informao basicamente aplica um ou mais
dos quatro processos de manuseio s informaes que, por sua vez, se encontram
em uma ou mais das quatro formas descritas anteriormente. Em sua pesquisa para
o setor de distribuio de informaes financeiras on line no Brasil, o autor analisou
a estratgica do setor, identificou seus fatores crticos de sucesso e avaliou as
perspectivas futuras das empresas que trabalham no setor. Entre os casos
pesquisados esto: Agncia Estado/Broadcast, CMA, Globo Meca, Momento,
Reuters e Teledata/Siemar. Nesse sentido, Legey (1993) discute em seu estudo a
experincia da CMA na distribuio de informaes on line para o segmento
financeiro brasileiro.
Ressaltam ainda Davis e Davidson (1993), que a rede de telecomunicaes permite
um intercmbio que est aniquilando as distncias e tornando possveis negcios
que, poucos anos antes, seriam inviveis. Dentre todas as reas, aquela em que a
troca de informaes como modo de realizar transaes mais freqente e at
mesmo mais natural a rea financeira.
METODOLOGIA
O presente estudo enquadra-se em uma tipologia denominada estudo de caso. O
propsito fundamental deste tipo de pesquisa analisar uma unidade social, que
pode ser um indivduo, um grupo deles, uma organizao, uma Universidade, uma
instituio de pesquisa e at mesmo uma comunidade (Trivios, 1992; Godoy,
1995).

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J Yin (1989) afirma que "o estudo de caso uma forma de pesquisa emprica que
investiga os fenmenos contemporneos dentro do seu contexto de vida real, em
situaes em que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no esto claramente
estabelecidas, ou se utiliza de mltiplas fontes de evidncia".
Para Godoy (1995) os estudos de caso tm-se tornado uma estratgia de pesquisa
preferida pelos pesquisadores, quando eles procuram responder por que e como
certos fenmenos ocorrem, quando h pouca possibilidade de controle sobre os
eventos estudados e quando o foco de interesse sobre os fenmenos atuais, que
s podero ser analisados dentro de um contexto de vida real. Os estudos de caso
permitem tambm interao mais direta entre o objeto e o sujeito da pesquisa,
possibilitando a busca especfica de significados que particularizam a realidade em
exame.
Para cumprir os objetivos deste trabalho, empregaram-se duas tcnicas de coletas
de dados: anlise documental e entrevista semi-estruturada. Adotou-se a anlise
documental para recuperar dados histricos do desempenho, crescimento e
estrutura da Cooxup, organizao objeto deste estudo. Vale ressaltar que a anlise
documental foi tambm adotada como tcnica complementar para o aprofundamento
e verificao da fidedignidade de dados obtidos por meio das entrevistas.
A entrevista um dos principais instrumentos de coleta de dados que o pesquisador
tem sua disposio. Entende-se por entrevista semi-estruturada aquela que parte
de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses que interessam
pesquisa, e que em seguida oferecem um amplo campo de informaes ao
entrevistado (Trivios, 1992). Para o presente estudo, entrevistaram-se vrios
dirigentes da Cooxup, especificamente o Superintendente de Mercado Externo, o
Coordenador de Hardware e um Analista de Sistemas. As respostas foram
anotadas, optando-se por no gravar a entrevista.
A Cooxup antes da Implantao da TI
As operaes internas da cooperativa, antes da TI, apresentavam problemas como:
troca lenta de informaes entre os ncleos e a sede; servios lentos na
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administrao de estoques, contabilidade, tesouraria/finanas, departamento de


recursos humanos e cadastro de cooperados. Havia grande esforo para
processamento de ttulos a pagar, principalmente do caf fornecido pelos
cooperados (aproximadamente 20 mil ttulos); a duplicidade de trabalho tambm era
comum em muitas operaes. Alguns poucos softwares que auxiliavam no
processamento dos servios acima no tinham conectividade com a sede devido
aos diferentes sistemas operacionais, entre outros problemas. Os ncleos tinham
autonomia (vida prpria) para decidir sobre os investimentos em informtica; isso
trouxe problemas de conectividade na implantao da TI.
A atualizao das cotaes de preo de caf no mercado internacional, antes da TI,
se dava atravs de pesquisa no mercado, efetuado por agentes localizados nos
principais portos de comercializao de caf (Nova York, Hamburgo, Gnova,
Rotterdam), onde, via telefone, informavam-se as cotaes dos preos correntes
nesses mercados para os exportadores em Santos (SP). Tal processo com o tempo
evoluiu para o telex.
Segundo o Superintendente de Mercado Externo da Cooxup, essas informaes de
preos eram com certeza manipuladas, tanto no exterior como tambm em Santos
(SP). Isso gerava uma "distoro" nos preos que diminua as margens de
comercializao

dos

produtores

brasileiros

aumentava

margem

dos

intermedirios tanto internos como externos.


Os compradores externos de caf so exclusivamente indstrias. A cooperativa no
possui escritrios no exterior e os contatos internacionais so feitos atravs de
agentes exclusivos. O escritrio de Santos (SP) exerce funes importantes para a
cooperativa como: operaes de embarque e cmbio; atualizao de preos do caf
arbica praticados pelos exportadores concorrentes na praa de Santos (SP); e
contatos com o exterior. A Cooxup, alm de comercializar o caf produzido por
seus cooperados, tambm compra o produto de terceiros.
Implantao da TI
A Cooxup comeou a se informatizar desde 1983, porm somente em 1992 passou
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efetivamente a implantar a TI como estratgia organizacional, segundo seus


dirigentes com critrio e de forma cautelosa. Implantou-se a rede interna (LAN Local Area Network) na sede operando em regime on line. Tambm a rede externa
(WAN - Wide Area Network) entre a sede e os ncleos, atualmente operando em
regime off line com placa modden via linha telefnica (a conexo ncleos-sede
feita somente no final do expediente).
Com o objetivo estratgico de incrementar o uso da TI, a Cooxup pretende investir
ainda mais nos prximos anos, tanto em software como em hardware.
No entanto, segundo a cooperativa, esses investimentos devero ser mais pesados
em hardware, pois com a evoluo tecnolgica as mquinas adquiridas 3-4 anos
atrs, em sua maioria PC-386 (62%), j esto ultrapassadas (obsoletas); a mdio
prazo podero limitar a informatizao da cooperativa.
O departamento de informtica da cooperativa conta com 15 funcionrios; essa
equipe de desenvolvimento e manuteno desempenhou tarefas importantes na
implantao da TI, desenvolvendo a maioria dos softwares aplicativos para garantir
a conectividade. Os softwares chamados corporativos (contabilidade, contas a
receber, contas a pagar, entre outros) so terceirizados; outros chamados "tronco",
foram adquiridos.
Entre os passos importantes na implantao da TI, destacam-se: a eliminao "total"
do processo de digitao nos ncleos, principal fonte da duplicidade de trabalho;
desenvolvimento do "Sistema de Cadastro Geral" dos cooperados, o que permite
acesso a toda a organizao; informatizao e adequao do escritrio de SantosSP (considerado uma empresa parte); desenvolvimento do sistema de custeio
direto nos ncleos; informatizao e integrao da unidade de torrefao de caf, do
sistema de transportes, dos documentos fiscais, do departamento de recursos
humanos e do departamento de compras/consumo; centralizao do controle de
estoques e demandas dos ncleos; integrao total dos dados entre ncleos e a
sede em Guaxup, alm da informatizao do receiturio agronmico e
desenvolvimento de software para anlise de solo, entre outros.

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Recentemente a cooperativa passou por mais uma fase de inovao tecnolgica em


informtica: substituiu o antigo sistema mainframe, com arquitetura proprietria, para
uma nova arquitetura "cliente-servidor", passando a utilizar a mquina RISK-IBM no
novo sistema operacional UNIX. Com isso, a cooperativa abre o leque de
conectividade, permitindo acesso de qualquer ponto conectvel linha telefnica e a
compatibilidade com "qualquer" software. Nesse sentido, todo o banco de dados
existente est sendo transferido para essa nova arquitetura. Quando se questionou
ao Superintendente de Mercado Externo a importncia da TI para a Cooxup, a
resposta foi na forma de metfora: "no utilizar a TI na organizao atualmente seria
como estar em uma auto-estrada de carroa".
Contudo, na implantao da TI, a cooperativa experimentou vrios problemas entre
os quais necessidade de treinamento e adaptao do pessoal; difcil conectividade
devido incompatibilidade entre softwares que j existiam na organizao;
desatualizao ou obsolncia rpida dos microcomputadores, entre outros. De
acordo com a cooperativa a "vida prpria" dos ncleos, no sentido da escolha de
softwares e hardwares terminou; agora essas decises so tomadas em conjunto
devido conectividade dos sistemas.
A Cooxup no utiliza a Internet e no tem pgina na web, pois ainda no definiu
qual ser o objetivo dessa home page; questiona-se tambm sobre quem ser o
provedor para o acesso a rede. Os cooperados ainda no tm acesso cooperativa
via computador, porm a nova arquitetura cliente-servidor, recmimplantada, poder
facilitar esse acesso futuramente.
Quanto ao grau de importncia da TI para as operaes internas da cooperativa,
classificaram-se em ordem decrecente os seguintes servios: os chamados de uso
crtico

(ou

imprescindveis)

so

contabilidade,

recursos

humanos,

tesouraria/finanas, vendas, cadastro de cooperados, cobrana e controle de


estoques. Os chamados essenciais so logstica, receiturio agronmico, anlise de
solo e documentos fiscais. Quanto ao uso da informtica, para atividades de
marketing julgou-se como no essencial para o momento. Atualmente a cooperativa
no utiliza a informtica para distribuio, servio ao consumidor, relao com
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cooperados e fornecedores.
Aps a Implantao da TI
A implantao da TI, rede interna (LAN), operando em regime on line na sede,
resolveu a maior parte dos problemas ligados s operaes internas de rotina da
administrao. Os departamentos esto totalmente interligados; o fluxo de
informaes entre eles passou a ser gil e confivel, eliminando assim a duplicidade
de trabalho. Atravs da rede externa (WAN), operando em regime off line, os
ncleos se conectam com a sede no final do expediente, abastecendo-a com as
seguintes informaes: faturamento, caixa, contas a pagar, contas a receber,
posio dos estoques, recebimento de caf, entre outras informaes rotineiras
ligadas administrao, proporcionando sede uma posio diria das operaes
de cada ncleo.
As cotaes de preos do caf no mercado internacional, aps a implantao da TI,
ficaram geis e totalmente confiveis. A Cooxup possui contratos de assinatura
com duas empresas brasileiras de informaes on line (CMA e Agncia
Estado/Broadcast).
A empresa CMA Participaes Internacionais e de Mercados S/A fornece
cooperativa informaes on line, via satlite, das cotaes de preos do caf no
mercado futuro das Bolsas de Mercadorias de Nova York, Londres e BM&F de So
Paulo. Outros servios que a CMA tambm coloca disposio da Cooxup so:
notcias com nfase nacional, cotaes do mercado financeiro e cotaes da Bolsa
de Mercadorias de Chicago para outras commodities (milho, soja, trigo e leo).
Segundo seus dirigentes, apesar da assinatura, a cooperativa praticamente no tem
utilizado os servios da Agncia Estado/Broadcast.
Para ilustrar como a Cooxup recebe as cotaes de preos do mercado futuro de
caf, o Quadro 1 representa a tela do computador, com as informaes on line
fornecidas pela empresa CMA no dia 24/7/96 por volta das 13 horas. Nas colunas
constam: a cotao de fechamento do dia anterior (FECH), as informaes diriasda
cotao de abertura (ABERT), a cotao mxima (MXIMO), a cotao mnima
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(MNIMO), a ltima cotao (LTIMO), nmero de contratos de compra negociados


(COMPRA), nmero de contratos de venda negociados (VENDA) , odiferencial (DIF)
entre as cotaes (LTIMO menos FECH) mostrando a tendncia de alta ou baixa
dos preos e o volume de contratos abertos (VOLUME).

Nas linhas constam: o cdigo "KC", que uma constante para a Bolsa de Nova
York; o cdigo "CO", constante para Bolsa de Londres, e "CM" constante para a
BM&F de So Paulo. As letras que seguem aps esses cdigos, representam os
meses (N= julho, U= setembro, Z= dezembro, H= maro, X= novembro, F= janeiro);
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e os nmeros "6 e 7" na seqncia indicam respectivamente os anos 1996 e 1997.


A interpretao do Quadro 1 requer certa familiaridade com essas cotaes. Sua
interpretao simples. Para exemplificar, prope-se fixar na linha onde se encontra
"KCH7" (que significa a cotao do caf na Bolsa de Nova York para maro de
1997). No caso, o preo do caf fechou no dia anterior (FECH) em 96,40 cents de
dlar por libra peso. A leitura das cotaes tanto da Bolsa de Nova York quanto para
a BM&F deve ser acrescida de vrgula antes dos dois ltimos dgitos, pois separao
no mostrado na tela. Na mesma linha, a ltima cotao do dia (LTIMO) era de
96,25. O diferencial (DIF) nesse instante era de -15 cents de dlar por libra peso,
demonstrando, no caso, tendncia de baixa.
As cotaes de preo do caf na Bolsa de Nova York so expressas em cents de
dlar por libra peso; para convert-las em sacas de 60 kg (mercado interno)
preciso fazer o seguinte raciocnio: basta dividir a cotao que aparece na tela
(considerando vrgula antes dos ltimos dois dgitos) por 100 e multiplic-lo pelo
fator (132,28).
As cotaes da Bolsa de Londres so expressas em dlares por tonelada; para
convert-las em sacas de 60 kg deve-se apenas dividir a cotao da tela por 1000 e
multiplic-lo por 60.
As cotaes da BM&F so expressas em dlar (comercial) por saca de 60 kg,
devendo-se somente acrescentar vrgula antes dos ltimos dois dgitos.
Ainda no Quadro 1, o nmero assinalado (96,25) representa que naquele momento
essa cotao estava sofrendo alteraes. Esse label muda constantemente,
dependendo das negociaes nas respectivas Bolsas de Mercadorias. Essas
alteraes so principalmente devidas s mudanas nas cotaes de preos do
produto no mercado internacional e tambm ao nmero de contratos negociados.
Dentre essas cotaes on line, as mais importantes para a Cooxup so as das
Bolsa de Nova York e BM&F, j que todo o caf comercializado pela cooperativa
do tipo arbica. As cotaes da Bolsa de Londres so exclusivas para o tipo robusta
(mais apropriado para produo do caf solvel). Esses preos on line so vlidos
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somente para o caf commodity, sendo que para os cafs especiais (ou specialty
coffees) os contratos so parte.
H diferena entre os preos de caf cotados via on line no mercado internacional e
os preos efetivamente pagos aos cooperados da Cooxup. A queda ocorre,
segundo a cooperativa, principalmente em funo de trs fatores: 1) diferencial de
qualidade, devido existncia de um padro internacional de qualidade exigido para
o produto, alm da variao da qualidade do caf brasileiro de safra para safra, de
acordo com melhores ou piores condies climticas, de florao, de colheita, e
processamento; 2) fretes, referem-se ao transporte da cooperativa at o porto de
Santos (SP), considerando tambm as taxas de transporte naval, inclusive
embarque e desembarque; 3) charge, inclui a cobrana pelos servios da
cooperativa para preparao do produto dentro das exigncias do mercado externo
(anlise, padronizao, classificao por tipo e bebida, pr-limpeza e catao de
pedras, rebenefcio, catao densimtrica, catao eletrnica, sacaria nova e
padronizada). A charge, em outras palavras, representa o custo da cooperativa por
preparar o produto para coloc-lo no mercado internacional; segundo seus
dirigentes, seu "valor" varivel e no pode ser declarado por constituir segredo da
cooperativa.
CONSIDERAES FINAIS
A Cooxup vem utilizando estrategicamente a tecnologia da informao (TI) desde
1992. Sua utilizao efetiva e tem proporcionado a toda a organizao agilidade,
preciso e segurana em sua gesto. Os benefcios gerados destacam-se tanto nas
operaes internas, como na atualizao diria via on line das cotaes de preos
do caf no mercado futuro nas principais Bolsas de Mercadorias do mundo.
A implantao da TI na cooperativa teve seu marco quando se instalou a rede
interna (LAN) em regime on line na sede, e a rede externa (WAN) em regime off line
entre sede e ncleos.
O principal problema enfrentado pela cooperativa na implantao da TI foi a
conectividade, principalmente entre sede e ncleos, devido incompatibilidade dos
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sistemas operacionais existentes. A soluo para o problema foi encontrada atravs


do recente investimento em hardware e software, como na nova arquitetura "clienteservidor", trabalhando no novo ambiente operacional UNIX instalado na sede em
Guaxup (MG).
A cooperativa julga a TI extremamente importante para a estratgia da organizao;
pretende continuar investindo em software e principalmente em hardware, devido
desatualizao (obsolncia) da maioria de seus microcomputadores, a mdio prazo.
Entre os desafios futuros que a cooperativa pretende enfrentar, destaca-se o plano
de colocar toda a rede externa (WAN) para trabalhar no regime on line, permitindo a
conexo entre sede e ncleos totalmente aberta. Isso dever exigir investimentos
em telecomunicaes, envolvendo a aquisio de canal de satlite da Embratel.
A rede externa, operando em regime on line, poder trazer vrios benefcios
Cooxup, mais especificamente poder permitir a conexo em tempo real com
fornecedores, Governo, sindicatos, instituies de pesquisa, clientes e seus
cooperados.
Em termos gerais, constata-se que a estratgia de utilizao da TI pela cooperativa
tem sido basicamente com nfase intra-organizacional, procurando racionalizar e
agilizar a troca de informaes entre a sede e os ncleos.
A Cooxup encontra-se no nvel 2 do processo de evoluo de uso da TI, proposto
por Venkatraman (1991). Em outros termos, a adoo de plataforma comum de
tecnologias da informao vem possibilitando a integrao dos negcios da
cooperativa, aumentando potencialmente a eficcia e a eficincia da organizao
como um todo.
A assinatura com a CMA configura-se como de importncia estratgica no sentido
apenas de atualizao em tempo real do preo internacional do caf. Entretanto a
cooperativa recebe essas informaes de forma passiva, porquanto, apesar de seu
porte, no pode exercer isoladamente qualquer influncia no preo do produto no
mercado mundial.
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Revista de Administrao Contempornea


On-line version ISSN 1982-7849
Rev. adm. contemp. vol.2 no.3 Curitiba Sept./Dec. 1998
doi: 10.1590/S1415-65551998000300003

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA PARA PMES: o


caso de empresa de autopeas no Rio Grande do Sul
Paulo Antnio Zawislak;
Luis Felipe Nascimento;
Thaise Graziadio

RESUMO
O trabalho tem por objetivo testar as caractersticas de um instrumento de gesto
estratgica aplicado a uma empresa do setor de autopeas, de mdio porte, no
Estado do Rio Grande do Sul. O planejamento estratgico de tecnologia possibilita o
levantamento das caractersticas tecnolgicas da empresa e a identificao de
pontos fracos no seu comportamento. Neste estudo de caso foram investigadas as
seguintes etapas do instrumental: definio do problema, mapeamento do ambiente
externo, anlise da capacidade tecnolgica, transformao de informaes em
solues, definio da estratgia tecnolgica e, finalmente, desenvolvimento e
controle de projetos. Verificou-se que a empresa realiza praticamente todas as fases
do planejamento estratgico, mas de maneira bastante informal; somente a fase de
projetos estruturada. Uma pessoalidade permeia as relaes internas, o fluxo de
informaes subexiste pelo mrito das pessoas e no de um sistema. Este
fenmeno s vem a reforar a informalidade tecnolgica, mesmo que relativa, da
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empresa.
Palavras-chaves: planejamento estratgico de tecnologia; indstria de autopeas;
pequenas e mdias empresas.

ABSTRACT
This paper proposes to test the characteristics of a framework for strategic
management of technology, to be applied in the case of a medium-sized enterprise
that produces autoparts in Rio Grande do Sul, Brazil. Through the strategic planning
of technology it is possible to map the technological features of a firm and to identify
its weak points. The methodology involves the investigation of several stages of the
framework: 1) definition of the problem, 2) mapping of the external environment, 3)
analyses of the firm's technological capability, 4) ability to transform information into
solutions for problems, 5) definition of technological strategy and finally, 6)
development and management of the project. The results suggest that most of the
stages of the strategic planning framework are followed in this firm. However, except
for the project, all the other stages are quite informal (non structured). Internal
relations are usually based on people contacts and not formally organized. The
information flow is also quite fragile and supported by staff's efforts; there is no
systematic communication. This kind of procedure emphasizes the technological
informality of the firm.
Key words: strategic planning of technology; autoparts industry; small and mediumsized firms.

INTRODUO(*)
A alternativa para a evoluo de setores com tecnologias estabilizadas em mercado
de competio globalizada passa pela gesto estratgica da tecnologia. Assim como
na indstria de autopeas, a gesto estratgica nos demais setores de tecnologia
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estabilizada est associada necessidade de reduzir incertezas e resolver


problemas que ameaam a competitividade empresarial

(1)

. De modo simples o

planejamento estratgico de tecnologia estabilizada instrumento de gesto comum


estratgia corporativa, s que tem como objeto a tecnologia e suas fronteiras de
evoluo.
Este trabalho tem por objetivo testar as caractersticas de um instrumento de gesto
estratgica em uma empresa de mdio porte, fabricante de autopeas no Estado do
Rio Grande do Sul. Para a elaborao do instrumento de anlise foram estudados os
conceitos

de

tecnologia,

capacidade

tecnolgica,

gesto

da

inovao

planejamento estratgico. A pesquisa procura verificar a funcionalidade do


planejamento estratgico aplicado gesto tecnolgica.
Este artigo est dividido em seis sees. A segunda seo apresenta os conceitos
de tecnologia, capacidade tecnolgica, gesto tecnolgica e gesto da inovao. Na
seo 3, coloca-se o esquema conceitual de planejamento estratgico de tecnologia
estabilizada. Na seo 4, descreve-se o mtodo da pesquisa e a empresa. Na seo
5, so revelados os resultados da anlise sobre o instrumento de planejamento
estratgico de tecnologia estabilizada de acordo com a realidade da empresa. Na
seo 6, so colocadas as consideraes finais.
A TECNOLOGIA, SUA EVOLUO E SUA GESTO
Dentro do atual cenrio de competio, as vantagens comparativas no se resumem
mais na disponibilidade de fatores fsicos, como capital, mo-de-obra ou matriaprima. Mais do que isso, a competio est sendo escrita nos diferentes detalhes
que compem e/ou so acrescidos aos modos de combinar estes fatores, isto , na
prpria tecnologia. Mas que , ao certo, tecnologia?
Diversas so as definies de tecnologia. Elas podem ser estritamente operacionais,
como aquelas que dizem respeito ao contedo prtico das atividades, como podem
ser amplas, tratando de relaes sociais. Para a abordagem aqui proposta, entendese por tecnologia o como fazer de todo um ciclo produtivo; a rotina mnima
(prescrita em mtodos, princpios, mquinas e conhecimentos diversos) necessria
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para fazer funcionar um processo dentro de padres de eficincia econmica.


Tendo em vista que tecnologia se associa a conhecimento cientfico e, mais do que
isso, a mtodo cientfico, surge obviamente a necessidade de constituir uma
atividade

formalmente

organizada

para

utilizao

da

tecnologia

e,

principalmente, para a sua evoluo.


Capacidade Tecnolgica
A capacidade tecnolgica o processo de escolha das tecnologias, bem como de
escolha dos rumos de modificao assumidos por ela, ou seja, a capacidade de
absoro, domnio, adaptao, melhoramento ou inovao de uma tecnologia por
parte de uma organizao. A capacidade tecnolgica visa a resolver problemas no
rotineiros,

permitindo

sobrevivncia

da

organizao

em

ambiente

permanentemente dinmico. Segundo Lall (1992), a capacidade tecnolgica pode


ser resumida em trs nveis:
. A capacidade tecnolgica bsica aquela que toda firma deve possuir para
sobreviver em um ambiente dinmico; trata-se de garantir a continuidade do que j
feito.
. A capacidade tecnolgica intermediria o nvel em que a empresa deve
conseguir fazer melhor o que ela j faz bem feito. Esta capacidade representada
geralmente pelas atividades de engenharia (de produto e de processo).
. A capacidade tecnolgica avanada o nvel superior. Aqui a empresa dever
no somente fazer melhor, mas, principalmente, fazer diferente o que se j se faz.
De certa forma, a empresa passa a ser capaz de ditar moda, enquanto nos demais
nveis ela seguidora de moda pr-definida.
Podem-se interligar estes trs nveis de capacidade com trs estratgias
tecnolgicas bsicas, a saber, da mais avanada para a bsica: inovadora (ofensiva
ou defensiva), imitadora e seguidora (dependente, tradicional ou oportunista). Estas
estratgias esto detalhadas em Freeman (1982).

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O estabelecimento de um tipo de capacidade , na realidade, funo do tipo de


tecnologia que uma empresa possui. Existem, em linhas gerais, trs tipos de
tecnologias (Roussel et al., 1992) aos quais se relacionam os trs nveis de
capacidade:
. A tecnologia nascente aquela que desponta como soluo potencial, indita.
Trata-se do momento de nascimento, da inovao propriamente dita.
. A tecnologia paradigmtica est em amplo processo de evoluo; o momento
em que a inovao passa a ser utilizada por diversos setores mediante processo de
difuso: as empresas investem somas importantes na melhoria da tecnologia.
. Finalmente, a tecnologia estabilizada (ou madura) caracteriza-se por ter seus
principais problemas j resolvidos. Por ser de domnio pblico, esta tecnologia tem
poucos segredos e trajetrias de evoluo. So exemplos de setores, alm de
autopeas, txtil, calados, cimento, alimentao e siderurgia.
importante ressaltar que no se trata necessariamente de uma anlise histrica.
Obviamente que toda tecnologia nasce, generaliza-se e estabiliza-se; no entanto
as tecnologias dos tipos nascente, em desenvolvimento e estabilizada convivem no
mesmo espao-tempo, seja ele setor, regio, pas ou mesmo o mundo.
medida que uma tecnologia utilizada, surgem problemas relativos ao seu
funcionamento. A soluo de problemas implica a alterao do funcionamento da
tecnologia. Evidencia-se, ento, um processo de modificao que, tanto quanto o
processo produtivo, pode e deve ser gerenciado. A gesto da modificao da
tecnologia o que se chama gesto da inovao tecnolgica.
A Gesto de Diferentes Tecnologias
Diferente da gesto, por assim dizer clssica, em que basicamente so
administrados recursos materiais, a gesto da inovao necessita de um conjunto de
tcnicas e ferramentas para administrar o conhecimento e a evoluo do
conhecimento. Em outras palavras, ela est voltada para a administrao das
informaes disponveis e da criatividade, sendo que a funo desta justamente
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alterar as informaes para uma melhor resoluo de problemas, isto , para a


inovao. Gesto da inovao diz respeito aos instrumentos capazes de assegurar a
eficincia do processo de modificao de uma tecnologia.
Levando-se em considerao que para cada tipo de tecnologia corresponde uma
capacidade tecnolgica, uma estratgia, um tipo de informao e uma carga de
criatividade, evidenciam-se tambm diferentes tipos de gesto da modificao
dessas tecnologias:
. A gesto de tecnologias nascentes requer grande esforo de inovao, realizado
atravs de P&D. A gesto deste tipo de tecnologia deve estar voltada para os meios
que garantam seu crescimento. Neste sentido, necessrio levarem conta toda e
qualquer fonte de conhecimento e informao. necessrio, para isso, fazer um
esforo de prospeco tecnolgica.
. A gesto de tecnologias paradigmticas, daquelas em pleno processo de
difuso e que evoluem em cada nova adaptao feita por um usurio, visa
principalmente a competir. Trata-se do esforo de administrao do processo de
inovao incremental, do conjunto de detalhes tcnicos que podero fazer a
diferena no mercado.
. A gesto de tecnologias estabilizadas, aquelas cujo contedo amplamente
dominado e na qual a incidncia de problemas muito pequena, dever estar
voltada para tentar descobrir caminhos por onde, aparentemente, no seria possvel
andar. O perigo, nesta fase de evoluo da tecnologia, passa a ser a estagnao.
Assim, para evitar ou postergar ao mximo a obsolescncia, a gesto dever
administrar os recursos humanos no sentido de imbuir-lhes uma mentalidade de
resoluo de problemas, isto , conscientizar as pessoas da necessidade de utilizar
muita criatividade para resolver todo e qualquer tipo de problema que impea a
sobrevivncia da tecnologia.
Tanto quanto existem diferentes formas de gesto tecnolgica, as tcnicas e
instrumentos empregados na gesto da inovao para tecnologias nascentes,
paradigmticas e estabilizadas tambm so diferentes.
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Assim, diz-se que gesto da inovao a gesto de todos os conhecimentos,


internos ou externos, em estoque ou em criao (criatividade). Qualquer que seja o
tipo de tecnologia, sempre haver um roteiro de gesto para ser seguido. Com isso
possvel organizar-se a atividade de resoluo de problemas e garantir a eficincia
do esforo de inovao. Quatro so os passos fundamentais de todo e qualquer
processo de gesto:
1. Formao de times de soluo de problemas: o uso de times para integrar
pessoas de diferentes reas boa alternativa para um processo sinrgico de criao
de novos conhecimentos, isto , de inovao.
2. Mapeamento do ambiente externo: toda atividade de resoluo de problemas,
para ser efetiva (levar inovao) dever ter como espelho o que j existe e,
quando possvel, aquilo que est por surgir. fundamental conhecerem-se as
oportunidades e ameaas tecnolgicas, porm mais do que simplesmente realizar
benchmarking, a empresa deve constituir verdadeiros canais de informao com o
mundo externo.
3. Mapeamento da atividade de resoluo de problemas: antes de poder
administrar o processo de modificao da tecnologia, preciso conhec-lo em seus
detalhes. Para isso, observam-se os processos de soluo de problemas, desde a
percepo, interpretao, busca e aplicao da soluo, no importando se o
processo formal ou informal.
4. Projeto: a partir das informaes, conhecimentos, criatividade e planejamento,
programa-se a execuo do projeto (soluo). Isto envolve a determinao de
objetivos, metas, papis dos participantes, cronograma, oramento, necessrios
para a otimizao da atividade de inovao.
O Quadro 1 resume as principais caractersticas das tecnologias e dos tipos de
gesto.

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Enfim, times, redes de informao e conhecimento da estrutura interna de resoluo


de problemas constituem condio sine qua non para a gesto da inovao. Mas o
que garante a eficincia do projeto mesmo o planejamento estratgico de
tecnologia - PET.
Buscando respaldo nesta consagrada ferramenta de estratgia e marketing, o
importante utilizar as informaes externas e internas para garantir aquele que
dever ser o caminho mais adequado entre a tecnologia utilizada pela empresa e a
soluo almejada (nova tecnologia). Este caminho o projeto. Atravs do PET
torna-se mais fcil transformar necessidades de soluo em solues de fato,
conduzir a estratgia tecnolgica da empresa (inovadora, imitadora ou seguidora),
realizar verdadeiro projeto de busca e aplicao de solues (pesquisa e
desenvolvimento).
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIAS ESTABILIZADAS
Segundo Kotler (1991), o planejamento estratgico processo gerencial que permite
desenvolver e manter adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa
e as mudanas de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e
reorientar os negcios e produtos, de modo que gerem lucros e crescimento
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satisfatrios. Kotler (1991) define oito etapas de um planejamento estratgico:


misso do negcio, oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, objetivos e
metas do negcio, estratgias do negcio, planos de ao, implementao,
feedback e controle.
Enquanto o planejamento estratgico corporativo tem por objetivo orientar e
reorientar os negcios e produtos da empresa, o planejamento estratgico de
tecnologia visa a orientar e reorientar uma tecnologia, de modo que esta solucione
problemas. Seguindo a analogia com o planejamento estratgico corporativo, podese subdividir o planejamento estratgico de tecnologia em oito fases.
A primeira fase a definio do problema por resolver/prever, em que se requer
amplo conhecimento da tecnologia em uso, envolvimento dos funcionrios, etc.
Nesta fase fundamental identificar o que a empresa considera como problema, os
tipos de problemas (rotineiros e no-rotineiros), as pessoas que detectam os
problemas, e as medidas tomadas para resolv-los. Tambm se observam as
causas e conseqncias dos problemas, bem como a freqncia com que eles
ocorrem. De posse dessas informaes, analisam-se os procedimentos adotados
para a busca de solues.
A segunda fase o mapeamento do ambiente externo, uma tentativa de
posicionar a tecnologia da empresa no mercado concorrencial (benchmarking). Isto
implica analisar o comportamento tecnolgico adotado pela empresa com relao a
seu prprio setor, tanto no contexto nacional como internacional.
O mapeamento da capacidade tecnolgica da empresa a capacidade de
resolver ou prever problemas. Nesta terceira fase do planejamento estratgico de
tecnologia, so identificados os tipos de problemas que a empresa consegue
resolver por conta prpria e quais so aqueles para os quais ela precisa de auxlio
externo.
A quarta fase caracteriza-se pela transformao das informaes externas e
internas para a soluo ou previso do problema. Investiga-se o processamento de
informaes, tipos de atividades realizadas, freqncia, resultados, divulgao, e as
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formas de registro da gesto das informaes.


Na quinta fase, a empresa deve definir os contornos da ao de resoluo de
problemas, ou seja, a estratgia tecnolgica. A partir da relao entre negcios e
tecnologia disponvel, a empresa estabelece aonde pretende chegar. A meta desta
estratgia tecnolgica pode ser de trs tipos: inovadora, imitadora ou seguidora.
Cada uma delas reflete a combinao mais adequada entre necessidades e
potencialidades. Por exemplo, uma empresa com elevados custos de P&D no pode
basear sua estratgia tecnolgica no simples cumprimento de uma tendncia. ,
pois, necessrio compatibilizar um mecanismo de funcionamento (um caminho) para
a relao entre o que est disponvel e o que se quer.
A fase de elaborao de projeto pressupe o emprego de mtodos especficos,
cronograma e oramento. Abrange o momento do surgimento da idia, definio do
papel do lder de projeto, determinao do hiato existente entre o projetado e o
implantado, at os desvios identificados no projeto e as medidas de eficincia dos
projetos.
Nas demais fases, stima e oitava, acontece a aplicao do projeto e a avaliao
da eficincia do processo de resoluo de problemas. A avaliao visa a controlar e
ajustar o processo para minimizar a ocorrncia de problemas.
No Quadro 2 esto descritas as etapas do planejamento estratgico de tecnologia
estabilizada, bem como algumas das questes-chaves utilizadas na pesquisa.

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MTODO DE PESQUISA
Foi empregado o mtodo de estudo de caso por permitir anlise ampla da situao e
a compreenso de diversos aspectos relacionados entre si. Os dados foram
coletados por entrevista de profundidade, elaborada a partir do esquema conceitual
do planejamento estratgico de tecnologia estabilizada, com posterior anlise
qualitativa. Foram realizadas entrevistas individuais com cinco membros da empresa
(diretor, dois gerentes e dois lderes de projeto), alm de diversas visitas fbrica.
A empresa, de mdio porte, fornece peas e sistemas para montadoras de
automveis. As atividades iniciaram na dcada de 70, sempre caracterizadas pelo
desenvolvimento de produtos adequados ao mercado. Detentora de conhecimentos
e mtodos (tecnologia) eficientes, a empresa teve de enfrentar uma fase de
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estagnao no incio da dcada de 80. Para recuperar-se, buscou, atravs do


estabelecimento de uma joint-venture com grande empresa americana, um novo
padro tecnolgico.
Na ocasio do estabelecimento da joint-venture, a empresa brasileira j tinha
tradio no desenvolvimento de produtos e processos e passou a diferenciar seus
produtos. Mas a transferncia de tecnologia no foi absoluta; a diferena na escala
de produo entre a parceira (20.000 unidades/dia) e a empresa brasileira (800
unidades/dia) exigiu adaptaes.
Inicialmente a joint-venture visava ao acesso de novos mercados no Brasil, mas a
relao entre as empresas evoluiu para uma relao simbitica. A empresa
brasileira passou a receber quase toda a tecnologia de produtos da parceira
americana (benchmark internacional), o que garantiu o acesso s tecnologias mais
modernas. Isso propiciou empresa brasileira o aprimoramento de sua capacidade
de adaptao, ela ganhou agilidade no desenvolvimento de processos e tornou-se
um exemplo para a gigante americana, que at ento tinha uma estrutura pouco
flexvel. A empresa brasileira tambm influenciou a parceira no que se refere
flexibilidade para atender clientes variados (GM, FIAT, FORD, VW); a parceira que
atendia apenas a GM passou a diversificar suas atividades.
No incio da dcada de 90, com o processo de globalizao da economia brasileira,
a empresa foi forada a reestruturar-se internamente. A preocupao com a
qualidade resultou na certificao ISO 9001 e na recuperao da posio de
destaque no cenrio nacional.
APLICAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA
Definio do Problema
Para analisar o processo de definio de problemas, foram observadas as
experincias de uma das minifbricas da empresa. H problemas na linha de
produo, no fornecimento de matria-prima, na mo-de-obra e na manuteno.
Para resolver parte dos problemas com materiais (peas e componentes
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comprados), a empresa adotou h dois anos a ferramenta MRP II - manufacturing


resource planning, mas nem tudo foi solucionado. Conforme explicou o gerente da
minifbrica, o tempo de estoque ainda grande, 90 dias e mais 30 dias, sendo a
meta reduzir para 30. Tambm o fornecimento de matria-prima (alumnio) um
potencial problema, pois h apenas um fornecedor e o desenvolvimento de novos
fornecedores exige trabalho longo de preparao.
As novas linhas de produo so as mais problemticas, pois exatamente na fase
de implantao e adaptao da tecnologia que surgem obstculos no previstos. Um
exemplo disto so as compras de equipamentos; j houve casos de compras de
equipamentos sub-dimensionados ou que no se adequavam s necessidades. As
falhas foram analisadas e serviram como lio. Atualmente, a anlise de situaes
que envolvam decises como esta bem mais ampla.
Tambm foram mencionados problemas com relao qualidade de produtos. Em
geral, os defeitos so detectados pelos prprios operadores durante a produo,
mas tambm podem ser detectados somente no final, quando o produto j est
acabado. Neste caso quem percebe as falhas so inspetores da qualidade ou a
auditoria interna. De acordo com o gerente de manufatura, para cada tipo de
situao, h procedimentos especficos. Alguns exemplos esto detalhados na
seo que trata da capacidade tecnolgica da empresa.
Mapeamento do Ambiente Externo
A empresa mantm com seus clientes uma relao estreita; segue especificaes
determinadas por eles quanto qualidade e tecnologia, e organiza seu ritmo de
produo de acordo com o ritmo dos clientes. Em compensao, eles so
importantes fontes de informao.
H preocupao de conhecer o que existe no mercado sobre as tecnologias de
produto e processo, mas da parceira americana que vem a maior parte das
informaes sob a forma de desenhos, especificaes de produtos e peas,
programas de intercmbio de tcnicos e gerentes, treinamento de pessoal na sede
da empresa parceira. So mantidos contatos por meio de teleconferncia, fax,
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telefone, alm de contatos pessoais. A parceira tambm envia constantemente


material (por exemplo jornais) sobre as tendncias de mercado. De certa forma,
estas iniciativas revelam o primeiro passo para a prospeco e viglia tecnolgica.
Muitas vezes as informaes partem dos fornecedores de insumos, que sugerem
solues alternativas em funo da sua prpria experincia no mercado. Outra fonte
de informao a engenharia reversa em produtos de concorrentes; o departamento
de marketing coleta e analisa os produtos do mercado, e transmite informaes para
o departamento de produo. Para conhecer os processos utilizados pelos
concorrentes, a empresa costuma recrutar pessoal. Eventualmente a empresa faz
uso de servios de universidades e centros de pesquisa para assuntos de
engenharia e estatstica.
O problema est no uso dessas informaes. Salvo os casos em que as
informaes so repassadas pela parceira em forma de pacote, as informaes e os
conhecimentos existentes na empresa so subaproveitados. No h fluxo
organizado de dados; prevalece o pessoalismo e a informalidade. Isto acaba
atrapalhando a difuso de conhecimento.
Mapeamento da Capacidade Tecnolgica da Empresa
A capacidade tecnolgica da empresa medida pela sua capacidade de resolver
problemas. Neste caso, percebeu-se que um dos maiores problemas da empresa
a assimilao de tecnologia (projetos da parceira) e sua adaptao ao contexto
brasileiro (menor escala de produo, equipamentos diferentes, materiais com
outras especificaes, etc). A adaptao implica a soluo de variados problemas.
Para isso a empresa mantm a funo de engenharia de projetos, produtos e
processos totalmente estruturada. Pode-se dizer que a maior parte dos problemas
que ocorrem em projetos e produo so resolvidos internamente. Os projetos de
novos produtos e processos so gerenciados segundo os princpios da engenharia
simultnea, em que esto envolvidos tambm os fornecedores e clientes.
Quanto soluo de problemas relativos qualidade dos produtos, so empregadas
vrias formas de inspeo: pelos prprios operadores, por inspetores da qualidade,
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pela auditoria interna; esta ltima com periodicidade semanal, quinzenal e mensal.
As peas com defeitos so retiradas da linha de produo e depositadas em locais
determinados (mesas amarelas e vermelhas) e todas as manhs, os inspetores e
os funcionrios do setor analisam as peas, verificando as causas dos defeitos. A
soluo dos problemas pode vir de uma das reas de suporte, isto , manuteno,
controle de qualidade ou engenharia de manufatura.
Para a anlise de causas e para a resoluo de problemas, so utilizadas
ferramentas da qualidade como o diagrama de Pareto, CEP, MASP, PDCA, times de
soluo de problemas, etc. O uso destas ferramentas costuma ser fortemente
recomendado pelos clientes. Outra medida trata da criao de um plano de
sugestes para premiar idias e solues de funcionrios; as sugestes implantadas
so remuneradas conforme o retorno que proporcionaram empresa. Na opinio de
um dos engenheiros encarregado da manufatura, o plano importante ferramenta
de correes de problemas, mas ainda precisa ser incrementado e emendado em
alguns pontos.
H controle estatstico de dados sobre as peas defeituosas no final do processo,
mas no h registro de dados sobre o ndice de retrabalho na produo. Em alguns
equipamentos esto instalados dispositivos error profing. Contudo h preocupao
de melhorar o controle e, para isso, vo surgindo vrias iniciativas. Atualmente est
sendo implantado o programa first time quality em operaes crticas; em breve
todas as clulas tero dispositivos prova de erros. Visando melhoria contnua,
so feitas reunies peridicas para discutir problemas, alm do uso de tcnicas
como time de satisfao do cliente e outras ferramentas de controle de qualidade.
A mdio prazo ser aumentado o nmero de mquinas automatizadas, a fim de
reduzir erros humanos, otimizar a produo e at mesmo agilizar o preenchimento
dos relatrios. A idia tambm interligar as mquinas de controle numrico em
rede, de modo que o gerente tenha todas as informaes sobre a produo do
monitor da sua sala. Em suma, a empresa investe em tcnicas que indicam a
ocorrncia de problemas e ajudam a reduzi-los, mas no existe agilidade similar
quanto ao foco ou causa dos problemas.
A empresa possui capacidade para validar um de seus produtos, isto , testar e
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garantir a eficincia do novo produto conforme normas tcnicas de segurana e


especificaes do projeto. Mas os demais produtos precisam ser validados nos
centros tcnicos da parceira americana. Isto demonstra que, mesmo tendo
determinado nvel de capacidade tecnolgica, ainda persistem traos de
dependncia para com o parceiro externo, o que impede maior autonomia em
projetos.
Enfim, considera-se que a empresa possui capacidade tecnolgica no sentido de
desenvolver novos projetos e adaptar tecnologias transferidas da parceira
(alteraes em equipamentos, processos, material, tcnicas, etc). Nestes termos,
fica caracterizada a existncia de uma capacidade tecnolgica intermediria.
Transformao das Informaes em Resolues de Problemas
As informaes internas residem essencialmente em pessoas-chaves que dominam
o processo; o veculo de informao est baseado em pessoas e no em sistemas
formais. Atualmente esta situao parece estar mudando. H preocupao de
ampliar a participao dos funcionrios na divulgao das informaes e em
processos decisrios. Se, por um lado, o fluxo de informao informal e tem nas
pessoas sua rede de informao, por outro lado o processo de deciso de um
projeto ainda rgido e esbarra na hierarquia financeira. Enquanto o projeto no
estiver balizado, o seu incio no autorizado.
A gesto de informaes externas d-se basicamente por meio de contatos de
tcnicos que participam dos estgios na parceira americana. Quando alguma
informao coletada durante visitas a feiras e empresas no exterior, elas so
catalogadas, circulam pelos interessados e posteriormente so arquivadas.
Estratgia Tecnolgica
Tendo como principais clientes as montadoras, a empresa est consciente da
necessidade de competir em preo, flexibilidade (de entrega, de produto e de
processo) e rapidez na entrega de produtos. Estas so medidas de qualidade e
condio sine qua non para participar do mercado automobilstico. Outra
preocupao da empresa tornar-se fornecedora sistemista, ou seja, produzir
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sistemas completos (mdulos do automvel), a fim de enquadrar-se nas tendncias


atuais do mercado.
Para tanto foram concludas recentemente duas novas fbricas, que produziro
peas que complementam a linha de produtos da empresa. Tambm est sendo
montado um centro tcnico com a finalidade de validar todos os produtos
internamente e, assim, dispensar a estrutura da parceira americana. Esta parece ser
outra tendncia atual; segundo a base de dados ANPEI (1996), as empresas do
setor priorizam gastos com estrutura para a realizao de ensaios, testes e anlises
tcnicas.
No que se refere tecnologia utilizada pela indstria de autopeas no Brasil, o
diretor considera que a empresa faz parte do primeiro time, mas no a melhor.
Embora seja reconhecida, ela ainda no considerada benchmark pelos
concorrentes.
Em suma, a estratgia tecnolgica desta empresa um mix de seguidora e
adaptadora. Seguidora no que diz respeito tecnologia implcita no produto, que
repassada pela parceira; as adaptaes de produto existem, mas so em menor
nmero. J com relao tecnologia de processo, a empresa pode ser considerada
adaptadora e eventualmente inovadora, pois h grande esforo de modificao da
tecnologia.
Esta dualidade pode ser notada pelo nmero de novos projetos desenvolvidos. De
1985 a 1990 a empresa introduziu apenas dois novos produtos, ou seja, dois
projetos em cinco anos. Mas atualmente esto sendo desenvolvidos oito projetos
simultaneamente.
Elaborao de Projetos
Praticamente todos os projetos de produto so provenientes da parceira, mas h
casos de desenvolvimento totalmente interno (por exemplo, um produto para a
FORD). Os projetos tm origem de duas formas: para atender demanda (pull) ou
como investimento estratgico, a fim de dominar determinada tecnologia (push).
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O Departamento de Marketing responde pela anlise de viabilidade econmica do


projeto e pela pesquisa sobre a disponibilidade tecnolgica interna para desenvolver
o projeto. Tambm so feitas pesquisas de mercado para conhecer o interesse de
clientes, sua opinio e possveis aplicaes. Aps terem sido afinados alguns
pontos, os custos so avaliados, e uma proposta entregue ao cliente.
Formalmente, um projeto inicia-se com a aprovao da Diretoria ou com a
formalizao do cliente. A rotina de elaborao de um projeto segue um manual
interno, onde esto colocadas todas as normas. Por exemplo, definio do nome do
projeto (pois toda a empresa tem de conhecer o projeto por um nico nome); de um
lder para o projeto (no necessariamente o autor da idia); definio de um time
multifuncional, definio de tarefas e responsabilidades. Dependendo do tipo de
projeto, o lder pode ser algum do setor de vendas, da produo, etc, mas
importante que o lder conhea muito bem a empresa e consiga formar um time,
negociando com os demais setores da empresa (produto, manufatura, qualidade,
compras, logstica, custos, ps-vendas, etc). Precisa tambm ser capaz de estimar
custos e definir um perfil do processo em curto prazo.
A empresa utiliza tambm ferramentas prprias para analisar todos os pontos do
projeto. Tendo os dados iniciais do projeto, montada a estrutura do produto; o
Setor de Custos participa da anlise de valor na fase inicial do projeto e,
posteriormente, o marketing avalia as mudanas sugeridas pela anlise de valor. A
prxima etapa a pr-definio de manufatura: alocao de mo-de-obra,
adequao de equipamentos s necessidades, espao fsico para desenvolver o
projeto, capacidade ociosa da fbrica, e a situao do concorrente. A seguir so
definidos o layout e o cronograma.
Em seguida, o lder do projeto rene-se com a Diretoria para vender a idia, ou
seja, apresentar a proposta e negociar a implantao do projeto. Junto com a
aprovao do projeto definido um oramento e um prazo de implantao. A
negociao de projetos com clientes processo lento, estendendo-se at dois anos,
devido a muitas variveis envolvidas na viabilidade econmica dos projetos. Para
decidir sobre desenvolver internamente ou comprar tecnologias, a empresa utiliza a
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114

tcnica de elaborar cenrios.


Antes da fase de produo propriamente dita, so feitos prottipos para testes e
validao; revisam-se as especificaes, realiza-se o treinamento dos operadores.
Ainda nesta fase o cliente visita a fbrica para assistir produo de um lote piloto.
O time que trabalhou na elaborao do projeto desfaz-se quando se inicia realmente
a produo. O cumprimento da tarefa desta equipe no implica apenas resolver os
problemas da implantao de um novo projeto, mas tambm fazer com que uma
idia se transforme em produto e garantir que ela chegue at o cliente.
Aplicao do Projeto e Avaliao da Eficincia do Processo
Como j foi exposto acima, a estrutura para proceder ao desenvolvimento de
projetos formal e organizada. Os procedimentos so totalmente documentados,
desde o planejamento at o incio da produo.
De modo resumido, so estabelecidas as seguintes etapas: aprovao do
desenvolvimento da idia, escolha do lder do projeto e definio do time, estudo de
viabilidade econmica, mercadolgica e tcnica, elaborao de cronograma
preliminar, pr-definio do produto e do processo (mo-de-obra e equipamentos),
anlise da concorrncia, planejamento do desenvolvimento (cronograma e
oramento), aprovao do planejamento, aquisio de recursos (tcnicos e
humanos) necessrios, qualificao do fornecedor, anlise de possveis falhas,
construo do prottipo, validao, reviso do projeto, elaborao de desenhos para
a fase de produo, liberao do produto, planejamento da produo, aprovao de
equipamentos adquiridos, elaborao de manual e kit de servios, teste dos
equipamentos, validao do processo, reviso do processo, liberao para lote
piloto, lote piloto, certificao pelo cliente, liberao para a produo.
Existem alguns mecanismos para detectar pontos crticos de falhas que interrompem
o processo, reduzindo possveis perdas de tempo e dinheiro. Todas as fases so
acompanhadas em reunies peridicas do time. Neste contexto, a eficincia do
processo medida basicamente pelo cumprimento do cronograma e do oramento
previsto.
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CONSIDERAES FINAIS
O planejamento estratgico de tecnologia permite um levantamento global das
caractersticas tecnolgicas de uma empresa, identificar possveis pontos fracos no
comportamento

tecnolgico,

bem

como

capturar

melhor

cenrio

de

desenvolvimento de sua tecnologia com relao sua prpria estratgia de


negcios. Este instrumental permite, ento, identificarem-se as necessidades de
gesto tecnolgica de uma empresa.
Mais do que isso, sua aplicao visa a reduzir os custos de transao na realizao
de projetos, ou seja, os custos que todo o processo (no caso o de projeto) incorre
devido ao hiato existente entre o que seria uma gesto tima e o que a gesto
praticada (quando o !). No que diz respeito evoluo de tecnologias, a aplicao
do planejamento estratgico, em linhas gerais, visa a reduzir os seguintes custos de
transao:
. erro no foco do problema a ser solucionado;
. erro na definio do problema;
. erro no uso de informaes externas;
. erro na adequao de uma estrutura tecnolgica tecnologia em uso;
. erro na transformao de informaes externas e internas em solues de
problemas;
. erro na concordncia entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcios;
. erro na elaborao, desenvolvimento e controle de projetos.
Vale salientar que nesta pesquisa no foi feita a aplicao do instrumento de
planejamento estratgico de tecnologia. Para este caso, utilizavam-se apenas as
fases do planejamento estratgico tecnolgico para caracterizar a sua validade
enquanto instrumento de gesto e como ferramenta de identificao das

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116

caractersticas tecnolgicas da empresa.


Assim, notou-se que duas caractersticas tecnolgicas persistem na empresa. A
primeira trata da existncia de uma colcha-de-retalhos estratgica para a
tecnologia. Praticamente todas as fases do planejamento estratgico tecnolgico
esto

identificadas,

mas elas

so

pontuadas por

muita

informalidade

subaproveitamento formal. A rigor, somente a fase de projetos formalmente


estruturada e respeitada, costurando, por assim dizer, os panos da colcha.
A segunda diz respeito pessoalidade que permeia as relaes internas.
Essencialmente, o fluxo de informaes subexiste pelo mrito das pessoas e no em
virtude do sistema. Este fenmeno s vem reforar a informalidade tecnolgica,
mesmo que relativa, da empresa.
1 Este artigo segue a linha de pesquisa do projeto Estratgias e Instrumentos de
Gesto para Empresas de Tecnologia Estabilizada no Rio Grande do Sul, realizado
pelo NITEC/PPGA/UFRGS. A discusso dos conceitos apresentados na seo 2
est descrita em Zawislak (1996).

REFERNCIAS
ANPEI. Indicadores empresariais de capacitao tecnolgica ano base 1994.
So Paulo, 1996.
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FREEMAN, C. The economics of industrial innovation. 2. ed. London :
Pinter,1982.
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KOTLER, P. Administrao de marketing : anlise, planejamento, implementao
e controle. 2. ed. So Paulo : Atlas, 1991.
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n. 2, 1992.
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estratgico e operacional das empresas como fator de produtividade e
competitividade. So Paulo : Makron Books, 1992.
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ZAWISLAK, P. A. Gesto tecnolgica para empresas de tecnologia estabilizada. In:
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117

XIX SIMPOSIO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA (1996 : Braslia).


Anais ... So Paulo, 1996.
[ Links ]

Cincia da informao
print version issn 0100-1965
ci. inf. vol.28 n.2 brasilia may/aug. 1999
doi: 10.1590/s0100-19651999000200012

A INTELIGNCIA COMPETITIVA MODELANDO O SISTEMA DE


INFORMAO DE CLIENTES FINEP*
Maria da Glria Botelho Battaglia

RESUMO
A Finep, cuja misso fazer da cincia e tecnologia instrumentos para construir o
futuro do Brasil , necessita hoje de um sistema de informao modelado para
atender, ao mesmo tempo, os clientes que buscam financiamento e a
sociedade/comunidade de C&T, enquanto atores do desenvolvimento, de onde
novas demandas de financiamento so apresentadas. Este estudo prope um
sistema de informao de clientes pautado nos componentes da inteligncia
competitiva, para que a empresa Finep desempenhe, cada vez melhor, a sua misso
de apoio financeiro rea de C&T, orientando as prprias demandas com base no
movimento dos diversos setores inseridos nesse mundo globalizado e gerenciando
melhor suas operaes contratadas. O Sistema de Informao de Cliente para a
Finep, uma vez em funcionamento, constituir-se- tambm em suporte para a
estruturao de uma unidade de inteligncia competitiva, a fim de apoi-la nas
aes inerentes execuo de seu negcio, dos planos de negcio de suas
unidades e na sustentao de suas vantagens competitivas.
Palavras-chave:
Financiadora de Estudos e Projetos (Finep); Sistema de Informao; Sistema de
Informao de Clientes; Inteligncia Competitiva; Clientes-Finep.

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118

INTRODUO
A Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) uma empresa pblica, vinculada ao
Ministrio de Cincia e Tecnologia, criada com o objetivo de fomentar tcnica e
financeiramente estudos, pesquisas, projetos e programas de importncia para o
desenvolvimento cientfico e tecnolgico do pas, de acordo com as metas e
prioridades setoriais fixadas pelo governo federal. o principal rgo responsvel
pela seleo, anlise e financiamento de projetos na rea de inovao industrial,
cincia e tecnologia, desde a fase de pesquisa bsica at a etapa de industrializao
e comercializao. Pela natureza de suas atividades, a Finep acumula informaes
relevantes em C&T contidas em documentos que caracterizam suas operaes de
financiamento de projetos: trata-se de informaes tanto cientficas, quanto
tecnolgicas e industriais, geradas pelos seus clientes.
Os clientes da Finep so clientes especiais, porque esto ligados diretamente ao
desenvolvimento cientfico, tecnolgico e industrial do pas e inserem-se no
macroambiente, isto , governo, empresas, universidades e a sociedade. A relao
Finep-cliente o prprio movimento do desenvolvimento cientfico e tecnolgico,
explicitado por meio da informao. A relao com os clientes de importncia
capital para a Finep, sendo, portanto, necessrio melhor-la em face das exigncias
da globalizao.
O objetivo maior deste estudo a proposta de construo de um modelo de Sistema
de Informao de Clientes da Finep, a partir dos elementos da inteligncia
competitiva. Alm da grande mudana que a nova estrutura de dados vai trazer na
relao com os clientes, alguns benefcios sero alcanados de imediato e ao
mesmo tempo ser possvel tambm tornar disponveis, para a comunidade de C&T,
informaes sobre as instituies e empresas clientes da Finep, alm, naturalmente,
de aumentar o grau de informaes da Finep sobre o potencial de seus clientes e a
possibilidade de acompanhar o movimento dos diversos setores econmicos e, ao
mesmo tempo, oferecer estas informaes nos vrios nveis para a tomada de
deciso.
INFORMAO: CHAVE PARA O DESENVOLVIMENTO DA INTELIGNCIA
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119

COMPETITIVA
A inteligncia competitiva fundamentada em duas grandes bases: a informao e a
velocidade de seu uso. Estes dois componentes so chave para o entendimento da
inteligncia competitiva, pela simples razo de que a inteligncia competitiva faz uso
de tipos e fontes diversas de informaes em uma velocidade muito grande para
monitorar desenvolvimentos de produtos, processos, servios e posies de
mercado. Na realidade, a velocidade o grande desafio, porque mais que o
desenvolvimento tecnolgico, o marco fundamental do sculo XX a velocidade
com que as mudanas acontecem, e a inteligncia competitiva tem a funo de
monitorar estas mudanas para que as empresas mantenham seu posicionamento e
se tornem cada vez mais competitivas no mercado global. No entanto, necessrio
conhecer bem os tipos e fontes de informao, seus conceitos e onde so gerados,
e na cincia da informao que vamos encontr-los.
A cincia da informao a disciplina que faz da INFORMAO o seu objeto de
estudo, considerando a sua produo, anlise, transferncia e absoro. Portanto,
da cincia da informao que vamos derivar os conceitos que explicitem o que
"informao" e quais as suas formas de abordagem. Segundo Lena Vania Pinheiro,
podemos considerar a INFORMAO como objeto de estudo complexo e intangvel,
produzido e absorvido pelo homem, em um ciclo tambm complexo, uma vez que
envolve o processo cognitivo

(1).

a partir deste contexto que podemos arrolar

alguns conceitos de informao, especialmente aqueles ligados ao desenvolvimento


cientfico e tecnolgico. A Informao em C&T na definio da Unisist II, conferncia
promovida pela Unesco, " constituda de elementos simblicos utilizados para
comunicar o conhecimento cientfico e tcnico, independente de seu carter
(numrico, textual, icnico etc.), dos suportes materiais e da forma de
apresentao2. Mautort considera a informao insumo para o desenvolvimento
cientfico e tecnolgico e adota a seguinte definio: "informao cientfica e
tecnolgica o insumo para atividades de pesquisa cientfica e tecnolgica e para a
aplicao em desenvolvimento econmico e industrial " 3 . Para aprofundar os
conceitos "cientfico" e "tecnolgico" e sua contribuio em ICT, analisamos cada um
de per si, associando-os ao conceito de informao. Cincia considerada por
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120

Longo como "um conjunto organizado dos conhecimentos relativos ao universo,


envolvendo seus fenmenos naturais, ambientais e comportamentais" 4. A gerao
do conhecimento cientfico se faz por meio da pesquisa ou investigao cientfica,
seguindo as etapas do mtodo ou metodologia cientfica. Ainda o mesmo autor
define tecnologia como o conjunto organizado de todos os conhecimentos
cientficos, empricos ou intuitivos, empregados na produo e comercializao de
bens e servios4 . A estreita ligao entre cincia e tecnologia fez surgir o binmio
Cincia e Tecnologia (C&T) e a forma de se comunicar estes conhecimentos por
meio da informao. Dentro desse enfoque, e com base no conceito de Aguiar,
informao cientfica, por sua vez, a expresso de todo o conhecimento que
envolve a pesquisa bsica, aplicada e o desenvolvimento experimental, objetivando
o reconhecimento pela comunidade que os criou, a divulgao do novo
conhecimento obtido e a propriedade intelectual do pesquisador2 . A informao
cientfica gerada no meio acadmico e se insere no ciclo pelo qual o pesquisador
produz conhecimento, comunica-o a seus pares informal e formalmente, consome
conhecimento e volta a produzir novo conhecimento, em um ciclo de autoalimentao. Portanto, o cientista gera e consome conhecimento. O produto da
cincia basicamente um novo conhecimento, que repassado por meio da
informao, tendo como suporte o documento5.
O domnio pblico da literatura cientfica faz parte do processo de comunicao
cientfica, sua atividade mais importante a avaliao da produo cientfica feita
pelos pares, pelos referees, cujo resultado determinante para que a publicao
ocorra e conseqentemente para o seu reconhecimento. O cientista vive, por essas
razes, em torno de suas publicaes e um dos veculos usados para dissemin-las
a revista cientfica, ou seja, o peridico. Nesse contexto, o peridico cientfico o
meio de comunicao formal mais importante, porque registra e divulga a produo
cientfica.
O ciclo de informao na rea tecnolgica diferente. O segredo fundamental
para o seu desenvolvimento e para proteg-la existem as patentes, cujo sistema
estruturado

com

informaes

tecnolgicas

das mais

relevantes possveis,

favorecendo o pas proprietrio da tecnologia.


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121

Tecnologia , em sntese, definida por Longo como um conjunto ordenado de


conhecimento, e a sua transferncia entendida como a capacidade de domnio e
uso desses mesmos conhecimentos, por outros pases que no s o detentor da
tecnologia. Por analogia, a transferncia de informao a transferncia, de um pas
a outro, de informao registrada em algum tipo de suporte material, em qualquer
rea. Assim, a informao um componente fundamental para que a transferncia
de tecnologia e da prpria cincia acontea. Miranda considera que estamos em um
mundo de pases produtores e exportadores de informao e de pases
importadores, com baixo poder aquisitivo e com baixa capacidade de consumo,
muitas vezes obrigados a importar base de dados ou colees de documentos sem
real utilidade6. O mesmo raciocnio expresso por Menou, quando afirma que " os
pases

desenvolvidos

ditam

as

diretrizes

subordinam,

consciente

ou

inconscientemente, pelo poder da sua posio monoltica, a produo de


conhecimento e de informao, de acordo com seus interesses" 7 .
A informao tem, portanto, poder de dominao e capaz de ditar regras que
sejam de interesse dos pases desenvolvidos para manter posio de mercado e
garantir vantagem competitiva, a qual est ligada ao esforo contnuo de
atualizao, cuja atividade de monitoramento torna-se imprescindvel. Segundo
Figueredo, o problema se torna muito mais complexo quando a transferncia de
informao considerada como transferncia de tecnologia8. Dentro desta tica,
Miranda considera transferncia de tecnologia e de informao termos xipfagos,
complementares, indissociveis6. Como no processo de transferncia de tecnologia
tambm a transferncia de informao est ligada especificao de uma demanda,
detalhada por quem vai us-la e no momento do uso que lhe vai ser atribudo um
valor. Pierson tem isto muito claro, quando afirma que as necessidades so
determinantes para o uso, e conseqentemente o valor da informao sofre
influncia do prprio demandante que pode ser o pesquisador, o grupo ao qual
pertence e a instituio na qual est inserido. O autor afirma, ainda, que a
informao no tem um valor absoluto, mas sim um valor que dependente do
tempo em que chega ao usurio(9). Para Menou, o conceito de transferncia de
informao est diretamente relacionado adequabilidade da informao. Neste
sentido, a informao segue os mesmos passos e as mesmas exigncias da prpria
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122

transferncia de tecnologia. Ela deve ser apropriada e para isto, a informao para
ser considerada apropriada para um pas, para um pesquisador ou para um usurio
comum deve ser a expresso de uma demanda, que satisfaa s suas prprias
necessidades, tradies, condies materiais e padres culturais(7). Uma das razes
para que a informao deva ser adequada o fato de que a sua vida til curta, em
face da acelerao do processo de inovao e mudana instalado, rapidamente
entra no processo de obsolescncia. Ao mesmo tempo, o no conhecimento do que
j passado impede a compreenso do contexto e das tendncias futuras, alm de
ser a base para o avano cientfico e tecnolgico. A informao tem, portanto, o
momento certo para sua existncia, para sua aplicao e para o seu uso. Se no for
utilizada no momento certo, pode se tornar obsoleta e perde o seu valor. O estudo
de citao determina a curva de vida de uma informao. A sua idade fundamental
para o seu uso. Quanto mais nova, mais til ser, mais valor ter.
A capacidade de gerar e de absorver informao conhecimento medida para
se avaliar o desenvolvimento de um pas. Neste contexto, Borko afirma que a
"informao um meio pelo qual uma nao em desenvolvimento pode aumentar o
seu produto nacional bruto, elevar o padro de vida de seus cidados e reduzir a
distncia entre as naes dos que tm e as que no tm" 10. No entanto, a
transferncia de informao por si s, no assegura a transferncia de tecnologia, e
Longo afirma que "o termo transferncia de tecnologia" no expressa o que ocorre
no processo. O uso da palavra transferncia, e no compra, d idia de que o
cedente est realizando uma ao altrustica, fornecendo ao receptor todos os
conhecimentos que possui sobre determinado assunto, para ajud-lo a resolver um
problema. Na verdade, o que ocorre uma venda, na qual, quase sempre, o
vendedor esconde os conhecimentos e vende as instrues 11. Nos pases em
desenvolvimento, o termo "transferncia de tecnologia" refere-se mais ao processo
de importao de tecnologia. O proprietrio da tecnologia protegido por um
monoplio legal, por meio do sistema de patentes. A transferncia de tecnologia s
acontece quando no processo os pr-requisitos necessrios so estabelecidos e
respeitados, ou seja : motivao para que seja de fato transferida; recursos
financeiros suficientes para assegurar a viabilidade do projeto; recursos humanos
adequados (mo-de-obra que garanta habilidades tcnicas, gerenciais e de
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produo). Sem estes fatores, no h transferncia de tecnologia, ou ela


incompleta ou imprpria12. A soluo seria conhecer, dominar, absorver e utilizar
e/ou adaptar as tecnologias j disponveis, para reduzir o atraso tecnolgico. O
monitoramento da evoluo tecnolgica e do progresso cientfico fundamental
neste processo. E, para que este acompanhamento tenha sucesso, a informao
organizada, analisada e automatizada tem um papel relevante neste contexto. O
conceito de tecnologia apropriada se relaciona com a infra-estrutura de um pas,
com as necessidades de seus usurios e com o meio ambiente onde ela flui e que,
dependendo dos objetivos, caractersticas, atuao, d a ela funes especficas 12.
Na rea tecnolgica, o produto final no o conhecimento sob a forma de
documento publicado ou no, e sim a prpria tecnologia (incluindo o mtodo,
processo, equipamentos, dispositivos, ou seja, o PRODUTO) industrializvel e
comercializvel. Seu desenvolvimento envolve diretamente a produo de bens, o
invento, a inovao, est, portanto, voltada para o desenvolvimento econmico. A
experincia de trabalho na Finep mostrou que o ciclo de informao tecnolgica
mais complexo, porque envolve sigilo e restries, sendo inclusive condies
expressas nas clusulas contratuais. Evidentemente, o acesso mais difcil, apesar
de ser de suma importncia, porque a informao tecnolgica, seja a recente, seja a
retrospectiva, o insumo necessrio ao desenvolvimento.
O sistema de propriedade industrial assegura no s o sigilo e as restries sobre a
tecnologia, como permite tambm que as informaes possam ser usadas
livremente, de forma a subsidiar novas pesquisas. Depois que passa o tempo
estabelecido pelo depsito legal, ento a informao passa a ser disponibilizada nos
sistemas de informaes de patentes, nos rgos oficiais de propriedade industrial e
em escritrios especializados. A patente se inclui entre os direitos de propriedade
industrial e pode ser definida como: "Um privilgio temporrio que o Estado concede
pessoa fsica ou jurdica pela criao de algo novo, com aplicao industrial,
suscetvel de beneficiar a sociedade", ao mesmo tempo, protege o titular e lhe
confere o direito de impedir que terceiros, que no tenham a sua licena, possam
produzir, usar, colocar a venda, vender, importar o produto ou processo objeto da
patente13. Para a Organizao Mundial de Propriedade Industrial (Ompi), a patente
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124

um documento expedido por um rgo governamental, que descreve a inveno e


cria uma situao legal, na qual a inveno patenteada pode normalmente ser
explorada (fabricada, importada, vendida e usada) com autorizao do titular. A
caracterstica principal do documento de patente o requisito de patenteabilidade, o
que significa que s patentevel a inveno que atenda aos requisitos de
novidade, isto , que no tenha sido divulgada antes, que seja indita, portanto que
no tenha existido ainda, que possua atividade inventiva e aplicao industrial,
passvel, portanto, de ser comercializada14. A inveno considerada nova quando
no est inserida no estado da tcnica, e este constitudo por todo o registro de
acesso pblico antes da data de depsito do pedido de patente, por descrio
escrita ou oral, por uso ou qualquer outro meio, no pas de origem ou no exterior.
O documento patente to importante, que o seu contedo informacional est
estruturado em trs nveis. O primeiro nvel diz respeito aos dados de identificao,
que correspondem s informaes sobre pas de prioridade, pases de depsito,
pases designados, nmero de publicao, data de prioridade, nome do inventor,
empresa depositante, ttulo da inveno, cdigos da CIP (Classificao Internacional
de Patentes), natureza do documento. O segundo nvel, retrata, por meio de
resumos, o contedo informacional tcnico das patentes. Normalmente estes so
elaborados, divulgados e disseminados com bastante atraso, impedindo que a
informao de patentes circule com mais rapidez e responda com mais preciso s
exigncias de relevncia e pertinncia. O terceiro nvel a informao completa, o
documento inteiro, os textos completos. Estes, normalmente, so disponibilizados
pelos organismos oficiais de propriedade industrial ou escritrios especializados 13.
Nas bases de dados, o contedo informacional das patentes toma a forma de
referncia bibliogrfica, altamente padronizada, com ferramenta de recuperao
prpria e utilizada por todos os pases signatrios da Organizao Mundial da
Propriedade Industrial (Ompi), que a Classificao Internacional de Patentes. Por
esta razo, as bases de dados internacionais de patentes so de grande importncia
para o monitoramento tecnolgico e vantagem competitiva. uma das principais
fontes de informao estratgica utilizadas pela Inteligncia Competitiva.
importante salientar, que, alm das patentes, informaes sobre inovaes,
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125

contratos de transferncia de tecnologia, descrio de produtos e processos so


considerados informaes tecnolgicas por excelncia. O relatrio tcnico e a cartapatente so considerados documentos-chave na rea tecnolgica, outros, como
normas tcnicas, catlogos de equipamentos, especificaes so tambm de
importncia capital, porque, quando falamos em tecnologia associada ao processo
de aperfeioamento e inovao, pensamos na industrializao e nos tipos de
informao que uma indstria necessita para o seu desenvolvimento. A informao
tecnolgica , portanto, orientadora da produo, mais do que isto, ela gera novas
informaes, completando o ciclo de retroalimentao.
A Federao Internacional de Documentao (FID), define Informao Tecnolgica
como "todo o conhecimento de natureza tcnica, econmica, mercadolgica, social
etc., que, por sua aplicao, favorea o progresso na forma de aperfeioamento e
inovao"15. O conceito da FID trata de todo tipo de informao ligada ao
desenvolvimento industrial, econmico e social, no que diz respeito tanto a uma
empresa em particular, quanto a uma nao. No entanto, a abrangncia deste
conceito impede que se consiga reunir numa s base de dados todas as
informaes necessrias para que possa cumprir integralmente a sua funo: a de
prestar informao tecnolgica aos usurios-alvo.
O ciclo da informao tecnolgica diferente da rea cientfica, tem dinamismo
prprio, especialmente porque visa a uma aplicao industrial. Requer, portanto,
capital

para

investimento

e,

como

conseqncia,

exigncia

de

um

acompanhamento muito de perto, at porque envolve muitas vezes a prpria


sobrevivncia da indstria ou a manuteno de sua vantagem competitiva. Klintoe
define "informao para indstria como o esforo intelectual para estimular os
administradores e tcnicos de uma empresa, pblica e privada, no sentido de
aperfeioar suas operaes e inovar mtodos, processos produtivos e servios,
mediante a converso em resultados prticos de toda a forma de conhecimento
obtido por qualquer meio"16 . O mesmo autor diferencia, em termos conceituais,
"informao para a indstria" de "informao industrial" e conceitua informao
industrial como "o esforo de coletar, avaliar e tornar disponvel informaes sobre o
setor industrial e suas operaes produtivas, gerando dados tcnico-econmicos,
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informaes sobre tecnologias utilizadas, estrutura industrial, produtividade setorial,


estudos de viabilidade, dados de investimentos e retorno, implantao de indstrias,
transferncia de tecnologia, dentre outros"16 . portanto, todo o conhecimento que
permite comparar condies nacionais, oportunidades, operaes internacionais e
assim fornecer orientao aos investimentos pblicos e privados, subsidiando
formulao de polticas e tomadas de deciso. Porter considera que a informao
representa importante papel no processo de inovao, o qual muitas vezes resulta
em investimentos simples em P&D. Freqentemente, resulta no esforo de olhar no
lugar certo, no obstrudo por suposies cegas ou pelo conhecimento
convencional17.
importante dizer que no h claramente um divisor de guas nos vrios conceitos
que determinam a informao cientfica e tecnolgica. Elas se complementam, esto
associadas no momento do seu uso e de sua aplicao. A informao cientfica
aberta, pela prpria natureza do trabalho cientfico. A informao tecnolgica tem um
mercado, por isso mesmo reservada, muitas vezes tem carter de sigilo. A
informao para a indstria o estmulo para o avano tecnolgico e tambm um
recurso estratgico, uma commodity, um bem, porque tem valor de mercado,
sobretudo na rea tecnolgica e industrial. Para que a informao seja um recurso
estratgico com valor de mercado, precisa ser utilizada com rapidez e segurana.
O volume de dados hoje existente e o crescimento exponencial da informao so
exigncias para a sua organizao em sistemas de informao automatizada
voltados para atender s necessidades de seus usurios. Hoje, alm dos bancos de
dados, so as novas tecnologias de informao que permitem trabalhar com rapidez
grandes volumes de dados, com respostas precisas capazes de antecipar mudanas
e trazer vantagens competitivas. Estas ferramentas so de fundamental importncia
para a inteligncia competitiva.
A recuperao da informao determinante para a informao automatizada. de
importncia capital que seja planejada com cuidado, sobretudo no que diz respeito
ao sistema de indexadores a ser utilizado como chave de recuperao, porque por
meio deles sero definidas as consultas e relatrios de sada. O processo de
indexao objetiva estruturao e consolidao do sistema de informao,
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127

facilitando no s o registro e recuperao das informaes, mas tambm a


organizao das sries histricas. So ferramentas que precisam ser previamente
definidas, de forma a serem direcionadas para atender s demandas dos usurios e,
ao mesmo tempo, agregar valor informao. Indexao a representao do
contedo temtico dos documentos, utilizando termos de estruturas hierrquicas,
como tabelas, classificaes, vocabulrios controlados, listas de termos significativos
e at mesmo a prpria linguagem natural, de forma a possibilitar o armazenamento,
as estratgias de busca, recuperao e pesquisa das informaes, tendo como
ponto de acesso os termos que lhes foram atribudos18.
interessante lembrar que a Inteligncia Competitiva faz uso de todos os tipos de
informao e de suas fontes diversas. Salientamos ainda que, alm do
conhecimento cientfico e tecnolgico, existem informaes em forma de indicadores
que retratam o movimento de setor de C&T e que so de extrema importncia para o
acompanhamento do desenvolvimento de um pas e das quais a Inteligncia
Competitiva tambm faz uso. O Banco Interamericano de Desenvolvimento, (BID)
define indicador como uma "especificao quantitativa e qualitativa para medir o
atingimento de um objetivo. Tambm definido como a expresso numrica de um
objetivo"19. Neste contexto, a informao est sempre ligada aos conceitos de
relevncia e pertinncia. De acordo com Saracevic, relevncia o contato efetivo
entre fonte e destinatrio e pertinncia a resposta adequada ao que foi
demandado20 . Finalmente, esta evoluo de conceitos permite introduzir uma classe
de informaes geradas atravs de um dos ciclos brasileiros de financiamento em
C&T, ou seja, as informaes de projetos financiados pela Finep, definidas como um
conjunto de dados, especificaes tcnicas e financeiras de produtos, processos e
servios, geradas pelos seus clientes e que retratam o movimento brasileiro rumo ao
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, no contexto deste estudo.
A INTELIGNCIA COMPETITIVA
O conceito de inteligncia competitiva surgiu na dcada de 80, como uma disciplina
capaz de integrar o planejamento estratgico, atividade de marketing e de
informao, objetivando o monitoramento constante do ambiente externo, com
respostas rpidas e precisas empresa no que diz respeito aos movimentos do
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128

mercado. O que torna o processo de inteligncia competitiva diferente a gerao


de resultados em horas ou dias, em vez de semanas e meses, normalmente
requeridos com as metodologias tradicionais de pesquisa e planejamento, alm da
nfase em perspectivas estratgicas em vez de exatido numrica. O tempo para a
inteligncia competitiva fator fundamental para que seu uso possa antecipar. Caso
contrrio, a informao deixa de ter um valor de agregao, de inovao, de
progresso, de estratgia. Na verdade, o valor da informao est diretamente
relacionado otimizao do seu uso, e este determinado por uma demanda e pela
velocidade com que se aplica o resultado do levantamento dos mais variados tipos
de informao.
Neste contexto, a inteligncia competitiva sinnimo de capacidade de antecipar as
ameaas e novas oportunidades por meio da informao validada para a tomada de
deciso, em um processo contnuo em que a informao transformada em
conhecimento no processo decisrio da empresa, cujo resultado final na verdade
"informao com valor agregado". Um sistema genrico de inteligncia competitiva
deve ser capaz de contemplar as dimenses tecnolgica, econmica, poltica e
social. Funciona como uma antena na identificao de novas oportunidades e sinais
de mudana do ambiente. Ao mesmo tempo, ajuda a empresa a no perder o foco
estratgico no processo de coleta, armazenamento e anlise da informao.
Necessita portanto, da estrutura de um programa sistemtico de coleta e anlise de
informao em fontes diversas, formais e informais e em redes de especialistas. A
Inteligncia Competitiva trata da informao estratgica para a tomada de deciso,
cuja coleta passa por vrias fontes e tipos de informao e a anlise elaborada por
diferentes especialistas. Envolve dados econmico-financeiros, de mercado,
cenrios, clientes, fornecedores, transformados em "informao com valor agregado"
para a tomada de deciso e, ao mesmo tempo, monitora as metas estratgicas da
empresa21.
A informao organizada, sistematizada e automatizada tem papel relevante nos
dias de hoje, no mundo em que a hiperinformao uma realidade, especialmente
quando pensamos na Internet, a maior rede mundial de computadores, que diminui
distncias, derruba fronteiras, com grande capacidade de integrao e o prprio
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smbolo de associao de velocidade, tecnologia e informao. No entanto,


necessrio saber us-la, no s no sentido de nos mantermos atualizados, mas
sobretudo porque se manter informado e saber usar bem a informao uma
vantagem competitiva, a inteligncia competitiva consolida esta afirmao.
A organizao da informao em sistemas e redes, tendo como ferramentas de
suportes

equipamentos

de

alta

velocidade,

com

grande

capacidade

de

armazenamento e recuperao, provocou mudana de paradigma e nos levou ao


mundo encantado da informao, onde praticamente o apertar de um boto muda a
compreenso das coisas e nos leva a um mundo sem fronteiras, mas altamente
competitivo. Capra afirma que "pensar sistemicamente" inverteu o paradigma
cientfico: onde se supunha que o todo era compreendido a partir de suas partes,
hoje o entendimento a partir da dinmica do todo. Ao mesmo tempo, o pensar
sistmico provoca a mudana do pensar em termos de "estrutura" para se pensar
em termos de "processo", onde a estrutura uma manifestao do processo22. O
pensamento sistmico permite a relao de redes que representam os fenmenos
em observao. Hoje, as organizaes so vistas como um todo orgnico, e esta
nova forma de olhar oriunda do trabalho de Bertalanffy23. Organizar a informao
em sistemas e em redes permite que a informao flua velozmente e, portanto, de
importncia capital para a sociedade da informao, para a empresa moderna e
para a prpria Inteligncia Competitiva.
A Inteligncia Competitiva est fundamentada na informao, na informao formal
e informal, na informao estruturada em sistema de informao e pode ser definida
como "um processo formal por meio do qual as informaes so coletadas,
processadas e disseminadas dentro da empresa nos nveis estratgico e ttico,
visando definio e execuo de suas estratgias, bem como a avaliao de sua
efetividade21

Portanto, o Sistema de Inteligncia Competitiva foca as metas

estratgicas e o posicionamento no mercado, sua matria-prima a informao,


advinda de uma demanda, de uma necessidade da empresa em se manter
competitiva e dominar o seu mercado. Tem como caracterstica principal o
rastreamento e a identificao de ameaas e novas oportunidades para manuteno
de posio no mercado. A figura 1 mostra as principais caractersticas de um
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Sistema de Inteligncia Competitiva, as quais se fundamentam nas necessidades de


informao estratgica, no grau de adequao das fontes de informao a essas
necessidades, na disponibilidade de recursos financeiros, humanos e de informtica
na empresa.

O Sistema de Inteligncia Competitiva


A acelerao das mudanas tecnolgicas, a globalizao, atomizao dos
mercados,

desregulamentao

dos

mercados

exploso

informacional

alavancada pelas novas tecnologias de informao so fatores que exigem das


empresas, para que se mantenham competitivas na chamada aldeia global, o
estabelecimento de mecanismos de monitoramento em tempo real, que permitam
antecipar mudanas no ambiente externo e identificar ameaas e oportunidades. A
Inteligncia Competitiva pode oferecer uma organizao e infra-estrutura para que
seja possvel este monitoramento.
O Sistema de inteligncia competitiva o processo organizacional de coleta e
anlise sistemtica da informao, disseminada como inteligncia aos usurios, em
apoio deciso, nos nveis estratgico e ttico. Inteligncia o resultado que
comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em
informao, que, depois de analisada e contextualizada, transforma-se em
inteligncia. Esta, por sua vez, aplicada aos processos decisrios gera vantagem
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competitiva para a organizao. Trata-se, portanto, de um processo contnuo em


que a informao transformada em conhecimento no processo decisrio da
empresa. Os sistemas de Inteligncia Competitiva so exclusivos de cada empresa,
pois seus projetos baseiam-se fundamentalmente nas necessidades de informao
estratgica e nas necessidades de recursos existentes.
Para as empresas de um modo geral, as vantagens e necessidades nesse processo
so cclicas, medida que nova necessidade gera uma vantagem que trar nova
necessidade e assim por diante. Uma vantagem competitiva no , jamais, uma
aquisio esttica, um bem permanente. Ela sujeita a mudanas e tende a diminuir
com o tempo, enquanto novas necessidades vo sendo sinalizadas pelo mercado.
Portanto, as principais funes da inteligncia competitiva so justamente a
identificao das oportunidades ainda emergentes que geram necessidades, bem
como a capacitao da empresa no sentido de obter novas vantagens competitivas
para atender s necessidades advindas das novas oportunidades. A figura 2
explicita bem este ciclo.

O Sistema de Inteligncia Competitiva possibilita monitorar tanto o ambiente externo,


quanto o interno. Ao monitorar o ambiente externo no que diz respeito
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concorrncia, analisa o poder de barganha dos concorrentes, fornecedores, o poder


de negociao dos clientes, ameaas de novos entrantes e de novos produtos e
servios substitutos. Reconhece tambm fatores macroambientais, tais como
polticos, econmicos, sociais que influenciam diretamente a atuao da empresa e
todo segmento industrial e de servios. Quanto ao ambiente interno, acompanha o
desenvolvimento das competncias essenciais, disponibilizao dos recursos
financeiros e humanos e ajustes de suas estratgias diante das exigncias do
ambiente externo. A utilizao de tais sistemas permite acompanhar, de forma
contnua, os processos de reviso das estratgias de negcio, de inovao
tecnolgica e oferece suporte tomada de deciso em nvel estratgico, ttico e
operacional. Tayson afirma que a chave para o sucesso de um sistema de
inteligncia na organizao sua total integrao com o processo de planejamento
estratgico. O Sistema de Inteligncia Competitiva, para cumprimento de suas
funes, precisa ter uma abordagem estruturada e estratgica compreendendo as
seguintes etapas representadas pela figura 3.

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Planejamento e Coordenao
a etapa mais importante do processo de Inteligncia Competitiva, porque na
atividade de planejamento e coordenao que as necessidades de informao
estratgicas so levantadas para estruturar o prprio Sistema de Inteligncia
Competitiva e sobretudo quem vai us-la, quais os usurios/clientes. Nesta fase, so
identificadas as necessidades de informao para suportar o processo decisrio
direcionadas para os negcios da empresa, utilizando-se geralmente o mtodo dos
Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Fatores Crticos de Sucesso so definidos por
Rockart como "elementos de postura estratgica essenciais para assegurar ou
melhorar a posio competitiva da empresa frente concorrncia" 24. Fatores Crticos
de Sucesso so, para qualquer empresa, o nmero limitado de reas nas quais os
resultados, se forem satisfatrios, iro assegurar um desempenho competitivo de
sucesso para a organizao. No devem ser confundidos com os objetivos ou com
as estratgias da empresa. Os objetivos definem o que a empresa deseja alcanar e
as estratgias definem como alcanar os objetivos. Os Fatores Crticos de Sucesso
so os meios que garantem a realizao dos objetivos, permitindo, ao mesmo
tempo, uma posio mais objetiva referente estratgia de implantao do Sistema
de Inteligncia Competitiva. A caracterstica principal dos Fatores Crticos de
Sucesso (FCS) de arborescncia, por esta razo se recomenda que sejam
definidos poucos fatores crticos, no mais de uma dezena, porque sero
desdobrados, por meio de objetivos e metas, at o nvel dos processos-chave ou
das necessidades de cada gerente ou especialista 21. O desdobramento dos fatores
crticos em rvores hierrquicas de pertinncia permite reconhecer a importncia
relativa de cada ramificao da rvore e identificar melhor as linhas de difuso da
informao aos usurios. Constitui, portanto, importante ferramenta de anlise,
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sendo geralmente elaborada por grupos de especialistas das reas envolvidas 24.
Coleta, Processamento e Armazenamento da Informao
Constitui o centro nervoso do sistema, e normalmente as organizaes exercitam
esta atividade para administrao dos seus negcios, muitas vezes de forma no
sistemtica. A coleta, processamento e armazenamento da informao dentro da
estrutura de um Sistema de Inteligncia Competitiva precisa ser consolidada e
aperfeioada de forma sistemtica, acompanhando as metas estratgicas e a cada
mudana de foco estratgico. Faz toda a cobertura das necessidades de
informao, incluindo as operacionais e at mesmo as individuais.
Na fase de coleta, estrutura-se a informao que ser analisada para produzir
inteligncia. So encontradas nas informaes publicadas ou no e esto
disponveis nas fontes internas e externas. importante lembrar que toda
informao

que

trate

do

setor/segmento

industrial

tecnologias

associadas/correlacionadas s atividades de uma empresa constitui-se em


informaes que devem ser coletadas, tratadas e analisadas sistematicamente, ou
seja, aquela informao que esteja relacionada com os Fatores Crticos de Sucesso
(FCS) da empresa. Esta pode ser coletada em fontes formais passado recente,
so informaes geralmente publicadas e so de domnio pblico, facilmente
encontradas nas bases de dados, revistas especializadas, teses, patentes. As fontes
informais de informao, geralmente informaes no publicadas, geralmente so
externas e envolvem o futuro prximo e o presente. Agregam valor inteligncia e
podem ser obtidas por meio de contatos pessoais ou telefnicos com clientes,
fornecedores, concorrentes e consultores em congressos, exposies, reunies,
jantares, entrevistas, ou levantamentos em listas telefnicas, folders etc. O
monitoramento tecnolgico pode ser realizado com ampla abrangncia, graas
anlise de quatro grandes tipos de informao que devem ser levadas em conta,
neste processo. Trata-se da informao cientfica, tcnica, tecnolgica e tcnicoeconmica. Os dois primeiros tipos so bem cobertos por bases de dados (teses,
artigos de peridicos, apresentaes em congressos, patentes), porm os dois
ltimos tipos ainda no contam com uma estrutura de bases de dados: a tecnolgica
refere-se informao industrial, e a tcnico-econmica refere-se informao
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mercadolgica (clientes, fornecedores, concorrentes, comrcio etc.)


Fuld, em seu livro The New Competitor Intelligence, afirma que existem dois tipos de
informao: primria e secundria. A primria apresentada como uma fonte
original de informao; e a secundria, como uma fonte que registra ou interpreta a
informao primria. Fuld alerta para o fato de que a informao primria a mais
difcil de ser conseguida, porm a que tem maior validade e qualidade 27. Jakobiak,
em seu livro Que sais - je? Information scientifique et tecnique, escreve que, para
uma melhor compreenso, necessrio classificar a informao em diferentes tipos,
formas, classes e suportes, e apresenta a seguinte tipologia de informao,
representada pela figura 4, onde expressa, de forma resumida, as diferenas no s
nos tipos de informao, como tambm nos meios pelos quais divulgada e
disseminada28.

Ainda, o mesmo autor, ao definir os diferentes tipos de informao, apresenta uma


cadeia bsica, que caracteriza a evoluo da informao que vai desde a gerao
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136

da idia, pesquisa e desenvolvimento at a sua comercializao pelo mercado. A


figura 5 mostra a cadeia bsica e complementar de informao de Jakobiak, onde os
vrios tipos de informao se complementam para responder s demandas de um
sistema de inteligncia competitiva e o nvel de complexidade que apresentam.

Ao mesmo tempo define cada tipo de informao e onde pode ser usada. A
informao cientfica circula principalmente no meio acadmico, e necessria
fase de laboratrio da pesquisa bsica, aplicada ou do desenvolvimento
experimental. Ela corresponde informao formal e est contida nas revistas
cientficas, teses, relatrios internos, anais de congressos, e geralmente est
disponvel nas bases de dados. A informao tcnica necessria na fase que
antecede a concretizao de decises. Trata-se do "estado-da-arte" e caracteriza-se
sobretudo pelas informaes contidas nas patentes. Tambm este tipo coberto
pelas bases de dados internacionais como STN, Dialog, Quest-Orbit, Data-Star,
inclusive com acesso pela Internet, e mais recentemente em cd-rom. A informao
tecnolgica a informao que retrata a realizao prtica do desenvolvimento, o
que significa colocar em operao as unidades industriais, mediante construo de
prottipos, de unidades piloto. Complementa as informaes contidas nas patentes,
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caracterizando o "saber fazer" o know how

(15)

. A informao tcnico-econmica est

situada na fronteira entre os dois tipos: tecnolgica e econmica. Refere-se aos


dados macroeconmicos apontados pelos pases em forma de resultados,
estratgias, cooperao, parcerias, produtos, unidades de produo e os mercados.
Estes dois ltimos tipos de informao so cobertos precariamente pelas bases de
dados, entretanto existem alguns poucos no mercado. H, ainda, a considerar as
informaes do tipo complementar que dizem respeito aos aspectos regulamentares
e normativos, jurdicos, de segurana e meio ambiente, os quais devem ser
considerados na fase de concepo do projeto de pesquisa. Observamos que, tanto
os autores americanos quanto os franceses, seguem a mesma linha de abordagem
quando a questo est relacionada com a tipologia da informao. Stollenwerk
apresenta, em sua dissertao do DEA, uma tabela de tipologia de informao
proposta pelo CRRM que resume o explicitado acima e, ao mesmo tempo, mostra a
complexidade de cruzamento exigido pelo Sistema de Inteligncia Competitivo21. Ver
figura 6.

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Dentro desse contexto, oportuno ressaltar que a seleo das fontes de informao
na montagem de um sistema de inteligncia competitiva torna-se fundamental para
sua eficincia e eficcia.
Anlise e validao da informao
A informao coletada, processada e armazenada na etapa anterior necessita ser
analisada e validada pelos especialistas da rea. recomendvel que a validao
seja feita por meio do consenso. Essa atividade pode ser realizada por redes de
especialistas, de forma iterativa e em reunio especfica para cumprimento desse
tipo de tarefa. A anlise e validao da informao o sustentculo de um Sistema
de Inteligncia Competitiva, necessrio que ocorra na velocidade, urgncia e
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prioridade que se fizerem necessrias para a tomada de deciso, e sobretudo deve


ser oportuna.
Disseminao e utilizao da informao estratgica
O ciclo do processo da Inteligncia Competitiva encerra-se com a disseminao e
utilizao da informao estratgica para a tomada de deciso. Tal informao
passou pelas etapas de coleta, processamento, armazenamento, anlise, validao
e representa uma sntese destas etapas. O seu uso pelos tomadores de deciso
de extrema importncia, porque s assim possvel avaliar o seu real valor,
especialmente porque este valor representa um conhecimento, que por sua vez, ao
ser usado de forma correta, vai gerar sucesso e com certeza acrescentar vantagem
competitiva e posicionamento de mercado no s em termos de expanso, como e
principalmente na penetrao em novos nichos de mercado. O objetivo maior da
Inteligncia Competitiva fazer chegar a informao analisada, validada e que
custou caro, pessoa certa, em tempo hbil e no formato adequado para a tomada
de deciso. A apresentao da informao exige cuidados. Para a alta
administrao, o tipo de relatrio deve ser o mais resumido possvel, mostrando os
impactos possveis na avaliao do posicionamento da empresa com foco em suas
estratgias competitivas. Em nvel gerencial a anlise mais minuciosa porque
necessrio maior detalhamento tcnico e informaes sobre os concorrentes.
Stollenwerk recomenda que este tipo de relatrio seja elaborado com a ajuda da
bibliometria, tendo como principal fonte bases de dados de patentes ou de
literatura21.
INTEGRAO DOS ELEMENTOS DA INTELIGNCIA COMPETITIVA PARA
CONSTRUO DO SISTEMA DE INFORMAES DE CLIENTES PARA FINEP
Os fundamentos e sobretudo os componentes da Inteligncia Competitiva servem de
base para a construo do modelo de sistema de informao de clientes da Finep.
Para uma organizao, o sistema de informao deve estar a servio de seus
objetivos e funes, subsidiando o processo global e os vrios nveis de ao, de
acordo com a dinamicidade que caracteriza a administrao de uma empresa.
Nesse sentido, o sistema de informao se insere no processo dinmico e contnuo
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de deciso e ao, oferecendo informao diferenciada para cada nvel de deciso a


ser tomada. Para a Finep, o domnio em termos do conhecimento de seus clientes
uma necessidade premente, porque vai ajud-la a desempenhar com sucesso os
seus negcios. As organizaes modernas so fundamentadas na informao e no
conhecimento, e cada vez mais a gesto feita por especialistas com a eliminao
crescente dos nveis hierrquicos. adaptao aos novos tempos. Segundo Toffler,
a disseminao desta nova forma de gesto decorrente da economia globalizante,
responsvel pelo crescimento da concorrncia internacional, fazendo com que as
organizaes bem-sucedidas trabalhem a informao e o conhecimento como um
capital de valor estratgico29. A Inteligncia Competitiva tem os seus elementos
sustentados pela informao e o conhecimento com o objetivo maior de ajudar as
organizaes a terem uma postura empreendedora, adotando uma estratgia
sempre inovadora. A Finep est buscando este caminho, o seu grande desafio
administrativo para os prximos anos. Os elementos da Inteligncia Competitiva
sero os pilares de sustentao para a construo do modelo de Sistema de
Informao de Clientes para a Finep como uma necessidade de integrao com o
seu novo modelo de gesto advindo do Processo de Transformao. So eles: o
Dado, enquanto material de coleta, a informao, enquanto dado tratado, o
conhecimento, enquanto `acervo' do Cliente Finep, e, por fim, a Inteligncia,
enquanto informao analisada e validada para sustentao de vantagens
competitivas. Definidos operacionalmente, seus conceitos podem ser assim
descritos:
DADOS a coleta de matria-prima bruta, dispersa nos documentos.
INFORMAO o tratamento do dado, transformado em Informao. Pressupe
uma estrutura de dados organizada e formal. As bases e bancos de dados, bem
como as redes so sustentadas pela informao.
CONHECIMENTO o contedo informacional contido nos documentos, nas
vrias fontes de informao e na bagagem pessoal de cada indivduo.
INTELIGNCIA combinao destes trs elementos resultante do processo de

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anlise e validao pelo especialista. a informao com valor agregado.


A relao entre os elementos da Inteligncia Competitiva a servio da gesto
estratgica, est graficamente expressa na figura 7.

Metodologicamente, a relao `dados-informao-conhecimento-intelign cia' para a


gesto estratgica da Finep se traduz na proposta de construo de Sistema de
Informao de Clientes, cujos elementos so apresentados a seguir.
Fontes internas
As fontes internas so informaes geradas pela prpria Finep, sobretudo aquelas
que dizem respeito aos clientes por meio de propostas de financiamento (projetos)
por ela selecionados, analisados, monitorados e avaliados. Informaes geradas
pelo corpo tcnico da Finep; estudos setoriais; anlise tcnica das operaes de
financiamento; parecer tcnico; informaes de crdito e financeiras; informaes
comprobatrias; indicadores de progresso, trabalhos tcnicos elaborados pelo corpo
funcional, relatrios tcnicos dos projetos financiados etc.
Fontes Externas Clientes

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As fontes externas sero os prprios clientes. Para efeito da construo deste


arcabouo, estamos considerando "Cliente Finep" todas as instituies e empresas
que receberam/recebem ou so candidatas ao seu apoio financeiro ou estejam
ligadas a ela mediante alguma parceria ou algum trabalho conjunto. Os clientes
Finep se inserem no macroambiente, isto governo, empresas, universidades e a
sociedade, universo com o qual a Finep se relaciona. Portanto, as informaes
sero capturadas por meio dos dados sobre os clientes para explicitar o
posicionamento no mercado e capacidade de competitividade. Tais informaes
cobrem todo o expectro da empresa/instituio, a saber:
informaes cadastrais sobre composio social e do capital da empresa;
informaes necessrias anlise de crdito, de cadastro, econmico-financeira e
garantias;
informaes necessrias para a contratao: anlise de crdito, anlise tcnica,
Deciso de Diretoria Finep e informaes comprobatrias (certides negativas);
informaes sobre linha de produtos e servios e sua relao com o processo de
inovao e transferncia de tecnologia, informaes relativas ao Inpi (patentes
requeridas, concedidas, contratos de transferncia de tecnologia);
informaes sobre atividades e infra-estrutura de P&D.
Por ltimo, devero atender s necessidades de planejamento e operacionais da
Finep no que diz respeito a anlise de projetos; fomento; diagnsticos setoriais;
sries estatsticas; construo de cenrios.
Estrutura de Dados
A Estrutura de Dados o resultado de pesquisa nos documentos referentes aos
clientes, nos roteiros de financiamento, no Sistema de Informao Corporativa, nos
formulrios de apresentao de solicitao de financiamento e nos documentos da
Finep. A figura 8 mostra a Estrutura de Dados que compor o Sistema de

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Informaes de Clientes da FinepI.

O universo das empresas e instituies ser aquele que compe a atual carteira de
projetos da Finep, perfazendo um total de 1.500 registros. Sero classificadas de
acordo com o Sistema de Indexadores da Finep, excetuando-se a classificao de
porte, que ser a estabelecida pelo Sebrae. A coleta de dados ser realizada por
meio de formulrio eletrnico e em papel, acompanhado de seus anexos: tabelas e
instrues para preenchimento. Deve-se esclarecer a convenincia da escolha do
meio para o fornecimento dos dados, consultando o rgo sobre a forma escolhida:
formulrio, disquete ou via Internet. Na verdade, uma consulta que exige a
divulgao prvia.
O instrumento de coleta de dados deve ser encaminhado aos diretores das
instituies, solicitando resposta com brevidade. Caso a devoluo no tenha sido
efetuada, mensagem de cobrana dever ser transmitida via correio. Um sistema em
microcomputador deve ser montado para o monitoramento da fase de coleta. Os
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dados sero globalmente atualizados a cada dois anos. O Sistema de Informaes


de Clientes da Finep dever estar disponvel em rede interna para toda a Finep e
via Internet s com as informaes consideradas no sigilosas. O software ser
compatvel com o sistema de informao corporativa, permitindo a recuperao de
informao a partir das chaves de busca especificadas a seguir. Deve permitir
tambm

recuperao

mediante busca

booleana.

As

principais

chaves

de

recuperao sero planejadas de acordo com as necessidades internas e externas


da Finep. bom lembrar que, quando falamos de recuperao, j estamos falando
de Informao, sobretudo de informao com valor agregado porque lhe foram
atribudas classificaes e indexadores. A recuperao no trabalha com o dado, e
sim com a informao, que j foi classificada, indexada, e, portanto, oferece garantia
de padronizao e consistncia. Quanto mais precisa for a recuperao, mais valor
agregado ter a informao. As chaves de recuperao vo definir os relatrios de
sada atendendo s necessidades de informao estratgica, operacionais e de
algumas demandas externas. Visualizam-se alguns resultados como produtos das
chaves de recuperao, a saber:
1. As reas de resultados podero ter insumos para construo de cenrios,
diagnsticos setoriais, formulao de polticas, identificao de novas oportunidades
de financiamento;
2. criao de novos produtos, sries histricas e indicadores;
3. as reas operacionais sero beneficiadas nas atividades de anlise,
acompanhamento, avaliao de projetos, fomento, sries histricas e indicadores;
4. a rea de marketing se beneficiar para monitorar a satisfao do cliente, a
identificao dos clientes potenciais, e para trabalhar as estratgicas de marketing;
5. atendimento das demandas externas de informao, no sentido de disponibilizar,
no formato de referncia bibliogrfica ou outro formato qualquer, as informaes que
no tenham carter de sigilo ou reserva.
Redes de Especialistas
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O compartilhamento e a otimizao de recursos entre os usurios de computador fez


surgir o conceito de rede. Segundo Freeman e Allon, redes de comunicao existem
sempre que dois ou mais equipamentos de processamento de dados estejam aptos
para a troca de mensagens entre si30. As mudanas nas condies econmicas,
sociais e polticas, a acelerao nas mudanas cientficas e tecnolgicas, a
necessidade de reduzir o ciclo pesquisa-desenvolvimento-produto-mercado, a
necessidade de interdisciplinaridade, o esgotamento da capacidade de resposta de
instituies isoladas, a necessidade de estruturas leves e geis levaram as
instituies, empresas e entidades governamentais a se organizarem em redes
cooperativas de pesquisa no mundo inteiro. Uma rede pode ser definida como uma
organizao de coeso tnue de diferentes grupos ligados entre si por vnculos de
natureza diversa. Redes so tipicamente centros "no-fsicos", que dispem de
meios de comunicao avanados a fim de promover a interao de participantes
com qualificaes complementares31. O objetivo maior para a organizao das redes
reunir especialistas diversos em torno de um objetivo comum. As principais
motivaes para a formao de redes incluem objetivos estratgicos, preocupaes
de incertezas, fertilizao cruzada, reduzir o ciclo de desenvolvimento do mercado,
monitorar

oportunidades,

mudanas

nas

tecnologias

no

ambiente,

compartilhamento das competncias, acesso ao mercado, posicionamento de


mercado32. Tais questes devem ser acompanhadas pelas empresas para que se
manterem competitivas, e este monitoramento feito sem dvidas mediante anlise
de informaes estratgicas para a tomada de deciso cuja coletas feita neste
mbito e as informaes analisadas pelos especialistas, hoje na sua maioria
organizados em redes. Portanto, a formao de redes de fundamental importncia
para a Inteligncia Competitiva, porque permite a obteno de respostas rpidas do
ambiente interno de uma organizao, mas sobretudo do ambiente externo, cujo
monitoramento para as empresas indispensvel para o posicionamento de
mercado e vantagem competitiva.
Redes de Especialistas Internos
Ser formada pelos tcnicos Finep de acordo com suas especialidades,
competncias e experincias de trabalho.
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146

Especialistas externos
Ser formada pelos consultores, parceiros e os prprios clientes, enfim todos os
consultores j constitudos pela Finep para no s dar parecer sobre seus projetos,
como tambm em qualquer assunto que ela venha precisar. Geralmente, estes
consultores encontram-se nos centros de excelncia, nas universidades e institutos
de pesquisas e empresas de consultoria que, na sua maioria, so clientes-Finep. A
sistematizao de seus dados poder se tornar um subproduto do Sistema de
Informaes de Clientes para Finep.
A atual Estrutura de Informaes da Finep, a sua origem e o tipo de informao em
que se inserem retratada pela figura 9, a seguir. visvel a integrao de todos os
elementos anteriormente elencados e suas inter-relaes dentro desta atual
estrutura de

informaes da

Finep,

os quais devero

ser considerados

prioritariamente quando da aplicao metodolgica das etapas de construo de


Sistema de Informao de Clientes com base nos pressupostos da Inteligncia
Competitiva.

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CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES


O Brasil, em face da globalizao, est hoje diante de um desafio: fazer da cincia e
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tecnologia e da atividade de P&D a alavanca para o salto qualitativo em seu


desenvolvimento, no qual a informao um elemento vital. Por outro lado, cincia e
tecnologia andam sempre juntas e so elos necessrios de uma corrente que tem
como objetivo o desenvolvimento econmico e social de uma nao. Nenhum destes
elos existe sozinho. Trata-se das fases necessrias e interdependentes de uma
macropoltica capaz de alavancar o seu macroambiente universidades, empresas,
organismos governamentais e no-governamentais.
A Finep, como principal agncia de financiameno em C&T, que, ao longo dos seus
32 anos, ajudou a consolidar o ciclo de montagem do complexo de C&T, encontra-se
tambm diante do mesmo desafio. Para a Finep, hoje, a informao vital para o
cumprimento de sua misso e de seu negcio.
A estruturao de um sistema de informaes de clientes da Finep vai permitir o
monitoramento do movimento brasileiro rumo ao desenvolvimento, uma vez que so
os clientes Finep atores do prprio desenvolvimento cientfico e tecnolgico do pas.
Ao mesmo tempo, as informaes estratgicas sero geradas para a sua
autogesto, permitindo: estruturar dados externos, de clientes, associando-os
posio de mercado de produtos e servios, infra-estrutura de P&D, cruzar com
dados internos, especialmente aqueles sobre financiamento de projetos Finep, e
compar-los com outras fontes externas, resultando em um conjunto de informaes
com valor agregado que ajudaro a Finep tambm a consolidar o seu caminho por
meio do conhecimento, enquanto know-how de suas competncias internas e da
prpria informao, enquanto patrimnio acumulado ao longo de sua existncia. Ao
mesmo tempo o Sistema de Informaes de Clientes da Finep poder ser suporte
para um Servio de Inteligncia Competitiva com a funo principal de gerar
informaes com valor agregado que sero usadas para o planejamento estratgico
e a tomada de deciso, melhorando o seu posicionamento mediante a sustentao
de vantagens competitivas, fatores de diferenciao importantes neste mundo
globalizado.
E, finalmente, podemos dizer que o Sistema de Informaes para Clientes tornar-se no s um instrumento de apoio tomada de deciso nos vrios nveis,
assegurando a reduo do tempo de resposta diante das demandas do ambiente
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interno e externo, reduo dos custos, custos evitados, aumento de receitas, valor
agregado, bem como representar para a sociedade uma valiosa fonte de
informao para estudos e pesquisa.
Tais benefcios oriundos de uma infra-estrutura de um Servio de Inteligncia
Competitiva tero impactos decisivos nas diversas reas/processos da Finep, bem
como no seu posicionamento, como principal agncia governamental de
financiamento em C&T, que ser mantido e fortalecido por este processo.
O Sistema de Informaes para Clientes em operao e visando a cada vez mais
utilizar o conhecimento e a informao como um negcio dever ser estruturado na
forma de Unidade de Inteligncia Competitiva para este fim e, ao mesmo tempo,
dever ser consolidada a infra-estrutura de informao j disponvel e em uso,
fortalecendo o Sistema de Informaes Corporativas da Empresa, no qual est
registrado a memria da Finep em C&T, e que representa parte da memria
nacional em cincia e tecnologia.
Os elementos da Inteligncia Competitiva se integram completamente na construo
do Sistema de Informao de Clientes, que, uma vez em operao, passa a ser uma
das ferramentas para o Sistema de Inteligncia Competitiva para a Finep, conforme
demonstra a figura 10, a seguir.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIA


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CORPORATIVA: uma sntese terica


ENSAIO
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003
Marcos Antnio de Camargos
Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica (Finanas),
Mestre em Administrao pelo NUFI/CEPEAD/FACE/UFMG e professor do Centro Universitrio de
Belo Horizonte - UNI-BH
Alexandre Teixeira Dias
Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica de Negcios e
Mestrando em Mercadologia e Gesto Estratgica pelo Centro de PsGraduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD/FACE/UFMG

RESUMO
A fim de proporcionar um melhor entendimento da estratgia e de sua relevncia
como disciplina da Administrao, o artigo, por meio de um enfoque terico,
procedeu a uma sistematizao da sua origem, evoluo e conceituao, bem como
da Administrao Estratgica e da Estratgia Corporativa, esta ltima vista como o
nvel mais abrangente e norteador dos demais nveis da estratgia organizacional,
considerando-se as condies da empresa (porte, setor, estrutura, entre outros).
Inicialmente, fez-se um resgate da origem e da etimologia do vocbulo estratgia;
aps isso, discorreu-se sobre a evoluo da Administrao Estratgica, disciplina
que caminha para uma constituio mais elaborada e independente, at mesmo da
Administrao. Foram abordados, ento, os diferentes conceitos e nveis da
estratgia,

enfatizando-se

nvel

corporativo,

com

base

nos

autores:

CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999) e WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).


Por fim, foram feitas algumas consideraes sobre esses tpicos.

1. INTRODUO
O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade
estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido
das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que
possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos
tanto de curto como de mdio e longo prazos. A velocidade de ocorrncia das
mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios fatores, com
destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o
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deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel


das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos
consumidores (MEIRELLES, 1995). Tais mudanas tm exigido uma redefinio das
estratgias adotadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e
adaptao.
A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia
corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de
maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que
envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleo do
melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o
controle do processo escolhido.
A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir
da dcada de 1980, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto
amplo de decises e de aes, com dimenso organizacional, financeira e de
portflio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000) ganhou impulso com o
desenvolvimento tecnolgico dos meios de comunicao e dos transportes,
passando a predominar uma dinmica de interao e integrao em nvel mundial.
O artigo est disposto da seguinte forma: os dois primeiros tpicos discutem a
origem, etimologia e conceituao de estratgia, seguidos do tpico sobre a
evoluo da Administrao Estratgica (AE) e sua interface com a estratgia; aps
isso, so abordados os nveis da estratgia, com nfase na Estratgia Corporativa,
finalizando-se com as consideraes.

2. ORIGEM E ETIMOLOGIA DO VOCBULO ESTRATGIA


Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos
pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver
as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia
a partir da qual grandes vitrias so obtidas.
O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do
geral.

Numa aluso ao fato de que em algum ponto da histria militar o

comandante da ao passou a se afastar da linha de frente para poder ter uma viso
de conjunto das batalhas, em vez de se envolver diretamente na ao e ter sua
viso reduzida a pequeno campo (BETHLEM, 1981:9).
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(STEINER e MINER, 1981), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para


a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um
caminho (MEIRELLES, 1995). Segundo MINTZBERG e QUINN (1991), citando
EVERED2 (1983), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa
na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais
(administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330
a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e
criar um sistema unificado de governana global.
Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em
tempo de guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um
meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido
a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto
empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de
estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assim como um meio
de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito
vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a
superioridade sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001).
A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e
manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a
Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que
vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial.

3. CONCEITO DE ESTRATGIA
No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios
significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do
desenvolvimento da Administrao Estratgica.
Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta
um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que
impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do
contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas,
objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os
conceitos necessrios para defini-la (MINTZBERG e QUINN, 1991).
O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da
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Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira


precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e
a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande
emprego acadmico e empresarial, dotado de uma

grande amplitude e

diversificao, que em alguns aspectos complementar e em outros divergente


(MEIRELLES e GONALVES, 2001). Segundo FAHEY (1999), poucas palavras so
objeto de tantos abusos no lxico das empresas, so to mal definidas na literatura
gerencial e esto to expostas a diferentes significados quanto a palavra estratgia.
MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000) enfatizam que o termo estratgia
empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira
apenas. A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que
minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como
lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme
tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular (MINTZBERG e QUINN,
1991), pois no se resume a idias, proposies, diretrizes, indicativos de caminhos
e solues (MEIRELLES e GONALVES, 2001); tem uma amplitude e abrangncia
que engloba o conceito de Eficcia Operacional (PORTER, 1999) e no deve ser
confundida com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento
financeiro (LODI, 1969).
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratgia como sendo um
conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes
executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) o planejamento do
jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a
satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. J para MINTZBERG
e QUINN (1991), estratgia um modelo ou plano que integra os objetivos, as
polticas e as aes seqenciais de uma organizao, em um todo coeso.
MEIRELLES e GONALVES (2001) definem estratgia como a disciplina da
administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente.
MICHEL (1990) partilha de uma viso mais operacional do conceito de estratgia,
definindo-a como a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados
para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que
ameaam a consecuo dos resultados desejados.
Para LODI (1969:6), estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no
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mbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo (...) seu
objetivo permitir maior flexibilidade de resposta s contingncias imprevisveis.
Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de WRIGHT,
KROLL e PARNELL (2000), que a definem como planos da alta administrao para
alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a
permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento,
misso, objetivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que
muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela.

4. EVOLUO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA


A Administrao Estratgica (AE) teve uma constituio tardia em relao a outras
disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo.
Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo influncias da sociologia e da
economia; , essencialmente, uma evoluo das teorias das organizaes
(VASCONCELOS, 2001). Somente a partir da dcada de 1950 passou a receber
maior ateno dos meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu
desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a
preocupao dos empresrios se restringia aos fatores internos s empresas, como
a melhoria da eficincia dos mecanismos de produo, uma vez que ainda no
existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado no era muito
diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rpido e no muito complexo.
Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo
empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor,
respostas mais rpidas e corretas ao de concorrentes, uma redefinio do papel
social e econmico das empresas e uma melhor adequao nova postura
assumida pelos consumidores. nesse cenrio que se constituiu a AE. Seu objetivo
principal pode ser definido como uma adequao constante da organizao ao seu
ambiente, de maneira a assegurar a criao de riquezas para os acionistas e a
satisfao dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados,
clientes e fornecedores).
VASCONCELOS (2001) assinala que entre os possveis fatores que teriam
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contribudo para a constituio tardia da AE, dois merecem destaque: o ambiente


acadmico fortemente influenciado pela Economia Neoclssica, no qual a idia de
mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em ltima
anlise, irrelevncia das estratgias das organizaes; e a baixa profissionalizao
na gesto de grandes organizaes, que at a segunda metade do sculo XX
continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administrao
exclusivamente familiar. O crescimento da AE pode ser, assim, associado ao boom
do desenvolvimento empresarial ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento
surgiram as grandes empresas, de administrao mais complexa, configurando um
cenrio de mercado mais competitivo e dinmico. Tais mudanas exigiam cada vez
mais conhecimentos especficos dos administradores, que, diante do desafio,
passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto
empresarial (GHEMAWAT, 2000).
Para MEIRELLES e GONALVES (2001), a AE emergiu como uma parte do
planejamento estratgico, que atualmente considerado um dos seus principais
instrumentos. A AE surgiu assim, como uma das etapas do planejamento a de
seleo de caminhos a ser trilhados a partir da identificao dos pontos fortes e
fracos da organizao e das ameaas e oportunidades diagnosticadas em seu
ambiente de atuao.
Segundo MEIRELLES e GONALVES (2001), como uma evoluo do planejamento
estratgico, a gesto estratgica surgiu com um corpo terico mais amplo, com a
comunicao de uma viso estratgica global da empresa para os diversos nveis
funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a
diretriz geral.
Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e
fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o
planejamento

administrao

de

eventuais

mudanas

no

ambiente

organizacional.
Entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de
negcios, que exigia uma postura mais dinmica e integrada ao ambiente. Foi nesse
contexto que a Administrao Estratgica ganhou espao, por ser a responsvel
pelo desenvolvimento e implantao da estratgia (BERTERO, 1995).
Cronologicamente, a AE evoluiu do planejamento financeiro, materializado no
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oramento, para o planejamento de longo prazo, passando desse para o


planejamento estratgico.
Este ltimo foi incorporado pela Administrao Estratgica, que uniu, em um
mesmo processo, planejamento e administrao, adicionando-lhes a preocupao
com sua implementao e com o planejamento de potencialidades (MEIRELLES,
1995).
Para BERTERO (1995), a estratgia empresarial passou por vrias fases e nomes:
diretrizes de negcios, planejamento estratgico, diretrizes administrativas, gesto
ou administrao estratgica, at atingir a forma atual de um aspecto da
Administrao ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa.
Para CERTO e PETER (1993), a AE teve suas origens nos cursos de poltica de
negcios (business policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford Fundation e pela
Cornegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currculos uma
disciplina mais ampla, chamada de poltica de negcios. Paralelamente a isso, so
muitas as classificaes e vises sobre as origens, influncias, constituio e
evoluo da AE, defendidas por vrios autores. MINTZBERG, LAMPEL e
AHSLTRAND (2000) vem a evoluo da AE a partir de escolas que surgiram em
estgios diferentes algumas das quais j chegaram ao pico e declinaram, outras
ainda esto em desenvolvimento e outras permanecem estveis. So escolas de
natureza: prescritiva, que focalizam como as estratgias devem ser formuladas
(escolas: desenho, planejamento, posicionamento); descritiva, cujo foco est na
descrio de como as estratgias so formuladas de fato (escolas: empreendedora,
cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental); e integrativa, cujo foco integrar
vrios elementos das demais escolas (escola: configurao).
Apesar da constituio tardia, a AE apresentou um rpido desenvolvimento, tanto
terico como de modelos prticos, haja vista a grande quantidade de modelos de
anlise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz
BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Threat), a Curva de Experincia e a Anlise de Portflio, alm de vrios
conceitos como o de anlise econmica de estrutura, conduta e performance,
competncia distintiva, competncias essenciais, e os chamados sistemas de
planejamento estratgico (VASCONCELOS, 2001).
J CABRAL (1998) v a evoluo da AE a partir dos trs estilos de estratgia que
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prevaleceram nos ltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a


previsibilidade do futuro baseava-se na anlise do provvel; estilo de viso (anos
80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginao do possvel; e
estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e
enfrentado por meio da compreenso do momento atual.
O carter dinmico e mutvel da AE poder ser explicado pela diversidade interna de
conceitos, a partir dos quais ela evoluiu. Esses conceitos formam um conjunto de
teorias de diversos campos do conhecimento humano: Teoria da Evoluo e da
Revoluo de Darwin; Adaptao e Extino/Criao de Schumpeter; Teoria da
Organizao Industrial: foras setoriais implcitas (evoluo implcita); Teorias
Econmicas: protees legais, diferenciao temporria, status competitivo; Teoria
da Contingncia: proatividade, foras ambientais associadas a aes estratgicas;
Teoria Baseada em Recursos nicos como variveis-chave (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000). Atualmente pode-se dizer que a AE caminha para a constituio
mais elaborada e talvez fechada de uma disciplina independente, at mesmo da
Administrao.

5. A ADMINISTRAO ESTRATGICA E A ESTRATGIA


A Administrao Estratgica , atualmente, uma das disciplinas do campo da
Administrao de maior destaque e relevncia, pela produo cientfica e tambm
pelo

nmero

de

consultorias

organizacionais.

Qualquer

organizao,

conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no adoo


deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida como uma
estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se constituir em
um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma
organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de
desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.
A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no
algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a
funo crucial de integrar estratgia, organizao e ambiente em um todo coeso,
rentvel e sinrgico para os agentes que esto diretamente envolvidos ou
indiretamente influenciados.
A partir do modelo de tomada de decises estratgicas elaborado por ANSOFF
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(1977: 23) um dos precursores do pensamento estratgico , reproduzido na


Figura 1, a Administrao Estratgica evoluiu para um modelo mais amplo, como o
proposto por WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o qual baseado em uma srie
de passos inter-relacionados, de forma que uma mudana em algum estgio do
processo pode afetar os demais.
De maneira semelhante, ANSOFF e MCDONNELL (1993) vem a AE como uma
abordagem sistemtica gesto de mudanas, que compreende: posicionamento
da empresa por meio da estratgia e do planejamento de potencialidades; resposta
estratgica em tempo real por meio da administrao de questes; e gesto
sistemtica da resistncia durante a implementao da estratgia.

6. NVEIS DA ESTRATGIA
CHANDLER (1962), em estudos de organizaes americanas, pregou a diviso da
administrao da organizao em: operaes de gerenciamento de atividades a
curto prazo, especficas de uma rea funcional e rotineiras; e estratgias de
gerenciamento a longo prazo de atividades que abrangem a organizao como um
todo. BERTERO (1995) distingue o nvel operacional do estratgico em funo do
tempo, o operacional identificado com o cotidiano e o curto prazo, enquanto o nvel
estratgico associado ao mdio e longo prazo.
Na viso de MINTZBERG e QUINN (1991), a estratgia existe em vrios nveis em
qualquer organizao. No deve restringir-se aos nveis gerenciais e diretivos, mas
distribuir-se por toda a organizao, levando-se em conta os diferentes graus de
importncia de cada nvel hierrquico para o alcance dos objetivos organizacionais.
A alocao hierrquica da estratgia na estrutura organizacional pode ser:
corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade de
negcios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negcio
escolhido; e funcional, que determina como uma rea funcional deve trabalhar a
partir da estratgia de negcio escolhida.
Segundo FAHEY (1999), a estratgia corporativa explicita como a empresa utilizar
os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens
competitivas que influenciaro de forma favorvel as decises de compra dos
clientes.
PORTER (1999) define a estratgia corporativa como o plano geral para uma
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empresa diversificada que trata de duas questes diferentes: em que negcios a


empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de
unidades de negcios (...) o elemento que faz com que o todo corporativo seja
superior soma das unidades de negcios. Para WRIGHT, KROLL e PARNELL
(2000), a estratgia corporativa a estratgia que a alta administrao formula para
toda a empresa.
Destacando sua importncia, ZACCARELLI (1995: 25) defende que a estratgia
corporativa e a de unidades de negcios, na concepo da moderna estratgia,
existem para propiciar a obteno de vantagens competitivas nas operaes das
empresas. As UNs so subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de
concorrentes e misso diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A estratgia de unidades de negcios diz respeito a como competir com xito em
determinado setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de
estratgias genricas para orientar as organizaes. So chamadas genricas
porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negcio (WRIGHT,
KROLL e PARNELL, 2000).
J as estratgias funcionais so estratgias buscadas pelas reas funcionais de
uma unidade de negcio, com funes inter-relacionadas, que podem assumir vrias
formas, dependendo da estratgia genrica adotada (WRIGHT, KROLL e PARNELL,
2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratgias conjuntamente por
todas as reas funcionais: finanas, produo e operaes, compras e materiais,
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informao, marketing e recursos
humanos.

7. ESTRATGIA CORPORATIVA
A

estratgia

corporativa

justifica-se

em

situaes

naturais

inevitveis,

caractersticas da diversificao empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao


fracasso toda a estratgia de uma organizao. Essas situaes tm como
premissas: a competio ocorre no nvel das UNs; a diversificao, inevitavelmente,
acarreta custos e limitaes para as UNs; e os acionistas so capazes de diversificar
seus investimentos a qualquer momento (PORTER, 1999).
Essa estratgia o nvel mais elevado da estratgia empresarial e abrange
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questes de vulto, como a determinao da forma de competio e diversificao


das UNs, englobando assim os outros dois nveis da estratgia. GUPTA (1999: 100)
define a estratgia corporativa como sendo o nvel mais elevado da estratgia que
trata de questes mais amplas, como que negcios atuar e como explorar as
sinergias entre as unidades de negcio.
A diversificao no contexto da estratgia corporativa representa a presena
empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e
dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um nico setor. Quando se d
em negcios no relacionados (conglomerado), motivada pelo desejo de
capitalizao das oportunidades de lucro em qualquer setor. J a diversificao em
negcios relacionados implica a atuao em negcios com semelhanas ou
complementaridades entre si, em importantes dimenses estratgicas, resultando
geralmente em ganhos sinrgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT,
KROLL e PARNELL, 2000).
A estratgia corporativa, dependendo das condies da empresa (porte, setor,
estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no mbito
empresarial, em razo da abrangncia das decises estratgicas que a compem,
entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organizao, com impactos em
todas as suas UNs e reas funcionais.
Apesar de sua importncia, PORTER (1999) afirma que no existem evidncias
disponveis que comprovem de forma satisfatria o xito ou o fracasso das
estratgias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa
questo o faz por meio da anlise e avaliao das fuses e aquisies no mercado
acionrio. O autor destaca que o mercado avalia essas negociaes como neutras
ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratgias
corporativas seria pelos programas de diversificao.
Segundo CHRISTENSEN (1999), grande parte dos estudos sobre diversificao
corporativa demonstram que, em geral, as diversificaes produziram muito menos
valor do que o previsto, salvo algumas excees, e que boa parte das empresas que
adotaram a diversificao no criou valor econmico, ao contrrio, o destruiu.
Indo um pouco alm, CHRISTENSEN (1999) destaca algumas das razes que
fatalmente levaram ao fracasso as estratgias corporativas de diversificao: falta de
anlise prvia sobre a existncia de compatibilidade entre a oportunidade de
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mercado e os recursos e capacidades da empresa; no reconhecimento de que a


falta de oportunidades em certo negcio no significa a capacidade de ser bemsucedido em um novo negcio; tentativa de criar um fluxo de lucros mais estvel; e
tentativa de proteger investidores pessoas fsicas (acionistas) da dupla tributao
dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de
novas empresas.
A estratgia corporativa apresenta, como contedo, decises abrangentes, como a
definio das fronteiras da corporao (decises sobre o escopo), o direcionamento
das decises da corporao para os relacionamentos entre as unidades de negcio,
e a determinao dos mtodos que definem o grau e a forma de diversificao da
corporao. Entre esses mtodos esto as fuses, aquisies, incorporaes,
cises, etc. (CHRISTENSEN, 1999).
Ainda segundo CHRISTENSEN (1999), o delineamento do escopo corporativo
envolve trs dimenses: no escopo produto-mercado se determina de que produtos
ou mercados a organizao deve participar por meio de um processo lgico ou do
acaso das oportunidades; no escopo geogrfico se determinam as fronteiras
geogrficas dos mercados atendidos pela corporao, as quais podem ser regionais,
nacionais, internacionais; no escopo vertical se determina em que estgio da cadeia
produtiva a organizao vai operar, se mais prxima da produo de matriasprimas ou dos consumidores finais.
PORTER (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratgia corporativa,
compilados na Gesto de Portflio.
a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes, disposio para se
desfazer rapidamente de unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste na
diversificao por meio de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na
autonomia das unidades de negcio.

Reestruturao
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negcio ou de
setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade
gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio, uma
grande quantidade de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais
permanecem autnomas.
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Transferncia de Atividades
Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a necessidade de
captao dos benefcios dos relacionamentos entre as UNs, alm de alta
capacidade de execuo da transferncia de habilidades entre elas. As UNs
permanecem autnomas, mas em estreita colaborao com a alta administrao,
desempenhando um papel integrador.

Compartilhamento de Atividades
Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de novas
empresas e de aquisies como meio de entrar em novos mercados, alm da
resistncia organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas
so motivadas a compartilhar atividades, e a alta administrao tem um papel
integrador nesse processo.
Fonte: Compilado de PORTER (1999).

Cada um desses tipos de estratgia corporativa permite empresa diversificada


criar valor de diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos criar valor por
meio dos relacionamentos da empresa com cada unidade autnoma. O papel da
corporao o de selecionador, banqueiro e interventor. Os dois ltimos tipos
exploram os inter-relacionamentos entre os negcios.
CHRISTENSEN (1999) denomina a estratgia corporativa de Mtodos para a
Mudana do Escopo.
Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das estratgias de expanso ou de
contrao. A escolha do mtodo mais adequado de expanso depende dos recursos
e capacidades das organizaes e da compatibilidade entre elas, enquanto a
escolha do mtodo mais adequado de contrao mais direta, pois a maximizao
do retorno com o desinvestimento a principal considerao. Opta-se pelo mtodo
que proporcione o retorno mais elevado ou, em alguns casos, o que implicar menor
perda financeira.
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma
estratgia corporativa de: crescimento, quando dispe de recursos ou tem
oportunidades que lhe permitam aumentar a participao de mercado, e o valor da
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empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas foras na melhoria da


produtividade e na inovao das empresas existentes, tiver custos de crescimento
maiores do que os benefcios gerados e baixo crescimento do setor; e reduo,
empregada quando o desempenho das unidades de negcio de uma empresa est
abaixo do esperado, ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a
sobrevivncia da empresa.
Aquisio de outra empresa de um setor no relacionado, geralmente por motivo de
investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de investimento.
Integrao Vertical de Empresas Relacionadas
Aquisio de empresa por meio da transferncia ou partilha de competncias
essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical.
Integrao Vertical de Empresas no Relacionadas
Aquisio de empresa com diferentes competncias essenciais, o que limita a sua
transferncia ou partilha.
Fuses
Unio de duas empresas por meio de uma permuta de aes, com o objetivo de
partilha ou transferncia de recursos e ganho em fora competitiva.
Crescimento
Alianas Estratgicas
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou
cooperam em determinada rea de negcio.
Estabilidade
Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno do conjunto atual de
empresas. Para uma empresa que atua em um nico setor: manuteno das
mesmas operaes sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no
tamanho da empresa.
Reviravolta (turnround)
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados no lucrativos,
diminuir ativos, reduzir o tamanho da fora de trabalho, cortar custos de distribuio
e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.
Reduo
Desinvestimento
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregao parcial) de uma
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de suas unidades de negcio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de


se adequar ao perfil estratgico da empresa.
A empresa deve desenvolver uma metodologia de identificao de oportunidades
atraentes de negcios que agreguem valor e enriqueam a estratgia corporativa.
CHRISTENSEN (1999) sugere que uma empresa deve avaliar: a atratividade do
setor ou segmento setorial, pois so grandes as diferenas de um setor para outro,
seja nos desejos e necessidades de clientes, seja nas taxas de crescimento,
retornos, etc.; a possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades
que venham a constituir diferenciais competitivos; os custos de transao; a
capacidade de captao de uma grande parcela do valor que se pretende criar; e se
a implementao poder ocorrer de forma eficaz, uma vez que quanto mais altas as
sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior ser a
necessidade de integrao entre as unidades.
A fim de minimizar o risco e levar a estratgia corporativa ao sucesso, PORTER
(1999) sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratgia corporativa.
PORTER (1999) destaca ainda que, para transformar os princpios da estratgia
corporativa em diversificao bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma
anlise objetiva dos atuais negcios e do valor agregado pela corporao por meio
de um programa de ao. Esse programa de ao envolveria as seguintes etapas:
identificao dos inter-relacionamentos das UNs; seleo dos negcios essenciais;
criao de mecanismos organizacionais horizontais; busca de oportunidades de
diversificao que permitam o compartilhamento de atividades; busca da
diversificao por meio da transferncia de habilidades; adoo da estratgia de
reestruturao e pagamento de dividendos.

8. CONSIDERAES FINAIS
Analisando-se a evoluo do pensamento estratgico, observa-se que ele passou
por diferentes fases e contextos semnticos. Desde sua origem milenar, o vocbulo
estratgia assumiu diversos significados, sem contudo perder sua raiz semntica.
Representa hoje um importante instrumento de adequao empresarial a um
mercado competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrent-lo e
utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e recursos internos, de
maneira sistematizada e objetiva.
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Apesar da sua constituio tardia, a Administrao Estratgica evoluiu do rgido e


limitado planejamento estratgico para uma disciplina que ocupa atualmente um
papel de destaque no Conhecimento Administrativo, por sua potencial capacidade
norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao
crescimento da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar
estratgia, organizao e ambiente de forma sinrgica.
A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao concentrada na alta
administrao, deve ser conhecida por todos os funcionrios da organizao, os
quais devem atuar de forma participativa na sua implantao. Essa atuao dos
funcionrios como colaboradores necessria em razo do carter transitrio e
adaptativo dessa estratgia, que um processo contnuo e propenso a mudanas e
adequaes, mergulhado em um contexto de incertezas macroeconmicas.
Existem diferenas entre as decises que so tomadas nos diversos nveis
hierrquicos das organizaes e os nveis da estratgia corporativa ou
empresarial, de unidades de negcios e funcional. A estratgia corporativa mais
abrangente, englobando e influenciando as demais.
Suas decises estratgicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a
seleo do melhor mtodo de diversificao e a forma de competio entre as
unidades de negcios.
Sendo assim, a estratgia corporativa deve receber uma ateno maior da alta
administrao, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falncia da organizao.
Ela abrangente e crucial para a sobrevivncia e crescimento de uma organizao.
O conjunto de decises que esto sob sua chancela influencia os objetivos, misso
e rumos da organizao, alm de impactar significativamente na sua rentabilidade,
grau de competitividade e na satisfao dos seus diversos stakeholders. Compete
alta administrao selecionar o melhor mtodo de diversificao e delineamento do
escopo corporativo e implementar as aes e diretrizes necessrias para a
transferncia e compartilhamento de atividades entre as unidades de negcios, de
maneira sinrgica e participativa.
Em virtude da turbulncia do ambiente de mercado atual, a Administrao
Estratgica deve ser vista como um processo contnuo, no qual as estratgias
devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcanam os objetivos
pretendidos.
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Uma estratgia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou
at mesmo de forma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia
pretendida pela administrao implementada, mas normalmente h diferenas
entre essa e a realizada, o que significa que a Administrao Estratgica deve ser
um processo contnuo e retroalimentvel.

9. REFERNCIAS
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GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS: estudo de caso aplicado a


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Prof. Edwin Pinto de La Sota Silva, D.Sc.


Universidade de Braslia Departamento de Cincias Contbeis e Atuariais
Patrcia de Souza Costa
Universidade de Braslia Departamento de Cincias Contbeis e Atuariais
Camem Sylvia Borges Tibrio
Universidade de Braslia Departamento de Cincias Contbeis e Atuariais

Palavras-chave: Gesto Estratgica de Custos, Custos no Sistema Hospitalar,


Anlise de Custos, sistemas de custos

Anlise de Custos Sob A Viso da Gesto Estratgica: Estudo de Caso


Aplicado A Hospitais Universitrios

RESUMO
A proposta deste trabalho visa examinar a evoluo econmica-financeira dos
hospitais universitrios no Brasil por meio de uma avaliao emprica de anlise de
custos sob a viso da Gesto Estratgica que exeqvel no gerenciamento
hospitalar. Utilizando a base de dados e informaes de um hospital universitrio
para os perodos de 1998 a 2002 o artigo coaduna indicadores financeiros e no
financeiros na anlise. Como principal deduo das investigaes efetuadas tem-se
a necessidade de definio do foco de atuao dos hospitais universitrios para que
estes possam lograr de uma posio econmica e financeira sustentvel. Deve-se
pugnar pela reduo sncrona de custos com as estratgias da instituio. Neste
contexto a anlise de custos deve ser realizada com base na Gesto Estratgica
contribuindo para superar as dificuldades de controle dos custos de sade e
avaliao de desempenho dos Hospitais Universitrios.

1. Introduo
A crescente exigncia do governo e da sociedade pela racionalizao dos gastos e
despesas, aumento da produtividade e melhoria da qualidade dos atendimentos nos
Hospitais Universitrios (HUs), no Brasil, eclode na busca de um Gerenciamento
Sustentvel destas instituies. Diante desta realidade os hospitais de ensino
encontram-se debilitados por serem mais dispendiosos dado que incorporam
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atividades de ensino, pesquisa e extenso e por serem um referencial em tecnologia


de ponta.
O controle de custos tem aumentado no sistema hospitalar porm ainda mitigada a
utilizao de informaes de custo para efeito de tomada de deciso. A informao
de custo relevante quando til no processo decisrio, tendo em vista que a
qualidade da deciso est associada a utilizao racional dos recursos disponveis,
mediante uma administrao segura do endividamento e da expanso das
operaes de forma sustentvel. Com o dinamismo da economia, a contabilidade de
custos passou a desempenhar um papel gerencial muito importante na orientao
ao gestor quanto a fixao de preo dos produtos e servios, ao clculo da
lucratividade, a mudana na engenharia de produtos/processos, ao gerenciamento
do desempenho e a justificativa de investimento. O gestor necessita de instrumental
de custos que o auxilie na escolha de alternativas otimizadoras, como forma de
maximizar o resultado final das decises organizacionais.
A artigo utilizou a base de dados do Hospital Universitrio de Braslia (HUB) para os
perodos de 1998 a 2002 e tem por objetivo avaliar a evoluo econmica-financeira
do hospital atravs da anlise de custos sob a viso da Gesto estratgica.
O trabalho est dividido em cinco sees. Aps esta introduo, apresenta-se as
caractersticas dos hospitais universitrios, os principais indicadores utilizados para
avaliao de desempenho e os principais problemas enfrentados por estas
instituies atualmente. A seo 3 traz o referencial terico sobre a Gesto
Estratgica de Custos e aspectos relacionados aos hospitais. A seo 4 analisa a
base de dados do HUB sob a abordagem da anlise de custos no contexto da
Gesto Estratgica. A ltima seo traz as consideraes e recomendaes finais
sobre as exploraes do estudo.

2. Hospitais Universitrios: Conceitos e Contexto


O Sistema de Hospitais de ensino to antigo como o conceito de sade que surgiu
com o renascimento (MEDICI, 2001). A partir do sculo XX tornou-se obrigatrio o
vnculo orgnico e dependncia institucional destas instituies junto s Faculdades
de Medicina. A maioria dos hospitais universitrios mantida por verbas pblicas e
so caracterizados primeiramente como centro de atendimento de alta complexidade
sendo referncia na regio onde atuam. A Associao Brasileira de Hospitais
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Universitrios e Entidades de Ensino (ABRAHUE) divulgou que os 154 hospitais


reconhecidos como de ensino, entre eles os 45 hospitais universitrios ligados a
Instituies Federais de Ensino Superior (IFES), foram responsveis em 2001 por
cerca de 50% das cirurgias cardacas, 70% dos transplantes e 50% das
neurocirurgias realizadas no pas ( ALBANO, 2002).
No entanto, pelo menos 20 dos 45 hospitais universitrios federais subordinados ao
Ministrio da Educao (MEC) enfrentam crise financeira. Segundo a Abrahue apud
Albano (2002) a dvida de 18 desses hospitais ultrapassa 130 milhes. O atraso no
pagamento de fornecedores tem gerado falta de material nos hospitais provocando o
fechamento de alguns prontos-socorros ou a reduo de atendimentos.
Medici (2001) apresenta que a anlise de hospitais universitrios de 22 pases feita
por participantes de um seminrio organizado pela Organizao Mundial de Sade
em 1995 mostra que um hospital universitrio entendido, antes de tudo, como um
centro de ateno mdica de alta complexidade que: (a) tem importante papel no
atendimento mdico de nvel tercirio; (b) apresenta forte envolvimento em
atividades de ensino e pesquisa relacionada ao tipo de atendimento mdico que
dispensa; (c) atrai alta concentrao de recursos fsicos, humanos e financeiros em
sade; (d) exerce um papel poltico importante na comunidade que est inserido,
dada sua escala, dimensionamento e custos.
O Ministrio da Sade e da Educao corroboram com est posio ao
conceituarem os HUs como sendo unidades de sade ligados a IFES capazes de
prestarem servios altamente especializados, com qualidade e tecnologia de ponta
populao (MEC, 2003). Destaca ainda que considera essencial a concentrao no
atendimento em nveis tercirio e quaternrio.
Os HUs esto integrados ao Sistema nico de Sade (SUS) e tem em seus recursos
a maior parcela de seu financiamento. O SUS reembolsa os hospitais com base
numa tabela de preos nica para cada procedimento. Os hospitais so
reembolsados por esses valores, no importando o tempo de permanncia no
hospital ou os custos reais incorridos com os pacientes. Este sistema de reembolso,
teoricamente, no admite ineficincia exigindo dos HUs um alto grau de eficcia e
eficincia na gesto dos recursos escassos. O Ministrio da Sade atravs do Fator
de Incentivo ao Desenvolvimento de Ensino e Pesquisa em Sade (FIDEPS)
diferencia o reembolso aos hospitais universitrios por incorporarem atividades de
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ensino

pesquisa.

Segundo

Seguridade

(2003)

este

percentual

de

aproximadamente 25% a mais no faturamento global dos hospitais universitrios que


os outros hospitais pblicos.
Para Anthony e Govindarajan (2001), Medici (2001), Hospitais (2002), Barnum e
Kutzin (1993) e Schramm (1987) as organizaes de prestao de servio de sade
devero estar preparadas para profundas mudanas que acontecero devido a dois
principais fatores: avano tecnolgico e aumento da expectativa de vida da
populao.
Os autores afirmam que o custo de cada tratamento est aumentando com o
desenvolvimento de novos equipamentos e de novos medicamentos (contrastando
com a experincia normal das indstrias, nas quais um novo equipamento reduz os
custos unitrios). Por outro lado existe uma inevitvel tendncia a uma reduo na
oferta de servios, devido ao fato de os custos estarem cada vez mais elevados.
A pirmide populacional brasileira est em pleno processo de alargamento em seus
segmentos superiores. As capitais de estado j tem 8% de seus habitantes, em
mdia, com mais de 60 anos, chegando a quase 13% no Rio de Janeiro
(HOSPITAIS, 2002). Esta tendncia em muito se acentuar nas prximas dcadas
devido a um crescimento populacional ocorrido nos anos 30, 40, 50 e 60 do sculo
passado, e um acentuado aumento da expectativa de vida a beneficiar precisamente
essa gerao. Os idosos so a principal clientela da assistncia hospitalar,
especialmente a de alta complexidade. Ao receberem tratamento eficaz, para
inmeras doenas crnicas e degenerativas, vivem mais, e mais dependentes de
medicamentos e cuidados assistenciais ao longo dos anos. Estes fatores fazem
prever um crescimento explosivo dos custos de assistncia pblica daqui em diante.
A bem dizer, algo que j se verifica: o SUS utilizou 7,4 bilhes de reais em 1994 e
14 bilhes em 2001, um aumento prximo a 100% (HOSPITAIS, 2002).
Os hospitais universitrios possuem caractersticas que fazem com que seus custos
sejam ainda mais elevados do que o dos hospitais no-universitrios de alta
tecnologia tais como: por incorporarem atividades docentes-assistenciais e por
prestarem servios bsicos de sade quando sua estrutura constituda para
oferecer atividades de alta tecnologia (MEDICI, 2001). Segundo o autor os HUs
dificilmente poderiam ser competitivos em um sistema de reembolso por servio e
seriam pouco atrativos aos planos de seguro mdico. Segundo o autor a tendncia
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que se mantenham sendo custeados pelo setor pblico, com boa parte dos servios
prestados de forma gratuita ou subsidiada.
Novos desafios apontados por vrios autores (como MEDICI, 2001; ANTHONY e
GOVINDARAJAN, 2001; FALK, 2001; COOMBS, 1987; CAREY, 1997; KLIGERMAN,
2001; BAKER, 2001; BARNUM e KUTZIN, 1993; CASTELAR et al., 1995; CUTLER e
MCCLELLAN, 2002; SCHRAMM, 1987; BORZEKOWSKI, 2002; CHING, 2001a;
CHING, 2001b), comeam a definir mudanas no horizonte dos servios de sade
onde a Racionalizao dos gastos se faz essencial.
Mudanas Sociais e Polticas
- Aumento da Demanda Social;
- crescimento dos mecanismos de defesa do consumidor e do aparato judicial contra
prticas que antes eram inquestionveis, por serem monoplio do saber da profisso
mdica, a qual no era posta em cheque;
- Questionamentos quanto ao custo versus benefcio de alguns tratamentos;
- crescimento da ateno mdica baseada no conceito de seguro, mudando as
prticas das instituies que administram os planos de sade e submetendo a
ateno mdica a rotinas, procedimentos e prticas mais padronizadas, bem como a
controles externos, com a perspectiva de obter resultados mais custo efetivos;
- a ateno primria como prtica associada ao conceito de democratizao da
sade;
- aumento do conhecimento e da regulao do setor, estabelecendo-se um vnculo
entre sade, ambiente, trabalho, alimentao e transporte;
- as tcnicas de preveno que ganham fora como instrumento para prolongar a
vida e reduzir custos dos sistemas de sade;
- Prestao dos servios de sade nas residncias dos pacientes.
Gesto de Recursos Humanos
- carncia quantitativa e qualitativa dos Recursos Humanos;
- falta de profissionalizao gerencial dos gestores;
- a multidisciplinaridade crescente da ateno a sade;
- Divergncias no relacionamento entre mdicos, gerentes e hospitais devido a
existncia de objetivos distintos quanto ao gerenciamento, custos, qualidade,
efetividade de novas tecnologias. A diviso da autoridade e influncia entre
administradores e mdicos com a introduo de sistemas de controle.
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Informao de custos para tomada de deciso


- aceleradas transformaes tecnolgicas gerando a necessidade de anlise de
custos e produtividade;
- a necessidade de racionalizao de gastos com sade.
Diante desta realidade de intensas mudanas os Hospitais Universitrios precisam
definir estratgias sustentveis de ao. A prxima seo aborda a utilizao da
anlise de custos sob a viso da Gesto Estratgica para o gerenciamento de
Hospitais Universitrios como instrumento de auxlio para superao dos desafios
supra citados e alcance da eficincia e eficcia operacional.

3. Anlise de Custos sob a Gesto Estratgica: Referencial Terico


A anlise de custos vista tradicionalmente como o processo de avaliao do
impacto financeiro das decises gerenciais alternativas. Sob o enfoque da Gesto
Estratgica, a anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os
elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais (SHANK E
GOVINDARAJAN, 2001). Na Gesto Estratgica os dados e informaes de custos
so usados para desenvolver estratgias a fim de alcanar a misso da instituio.
Nesta premissa a contabilidade de custos existe principalmente para facilitar o
desenvolvimento e a implementao da estratgia organizacional.
As estratgias so planos para atingir os objetivos da organizao. Para Anthony e
Govindarajan (2001) a formulao de uma estratgia um processo que a alta
administrao emprega para avaliar os pontos fortes e fracos da empresa luz das
oportunidades e dos riscos existentes e, em seguida, definir estratgias condizentes
com as capacidades fundamentais da empresa para aproveitar as oportunidades
que o ambiente apresenta.
Shank e Govindarajan (2001) definem a Gesto Estratgica de Custos como
resultante da mistura de trs temas subjacentes: (1) anlise da cadeia de valor; (2)
anlise do posicionamento estratgico; (3) anlise de direcionadores de custos. Com
relao a anlise da cadeia de valor, Porter (1989) afirma que gerenciar custos com
eficcia exige um enfoque amplo, externo empresa. O autor chamou este enfoque
de cadeia de valor. A cadeia de valor o conjunto de atividades criadoras de valor
desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de
componentes e at o produto ou servio final entregue nas mos do consumidor.
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Assim a empresa deve explorar as ligaes com toda a sua cadeia de valor desde
os fornecedores at o cliente.
Os conceitos de supply chain e custeio do ciclo de vida focam a explorao das
ligaes com fornecedores e clientes respectivamente. Ching (2001a) destaca que
uma pesquisa realizada nos Estados Unidos em 1997 chamada de Efficient Health
care Consumer Response (EHCR) identificou o gerenciamento da cadeia de
suprimentos como uma forma de reduzir significativamente os custos com a sade.
Atravs do gerenciamento de compras poder haver reduo de US$ 8,5 bilhes
para US$ 2,7 bilhes com a aplicao de tcnicas como Business-to-business ecommerce e Activity based costing (ABC). Uma das principais recomendaes da
pesquisa EHCR consiste em implementar sistemas de informaes para automatizar
os atuais processos das cadeias de suprimentos.
Quanto ao custeio do ciclo de vida do produto Shank e Govindarajan (1997, p.16)
afirmam que o custeio do ciclo de vida lida explicitamente com a relao entre o que
um consumidor paga por um produto e o custo total em que o consumidor incorre no
ciclo de vida til do produto. O custeio do ciclo de vida um mtodo de apurao de
custo de um produto, de um servio ou de um equipamento durante toda sua vida
til. usado para vrias finalidades administrativas, como decises de oramento de
investimento ou decises sobre a fabricao de produtos de qualidade a um custo
de vida total mais baixo. Os custos do ciclo de vida tm duas categorias: custos de
produo e custos do usurio. Na categoria dos custos de produo incluem-se
todos os custos em que o fabricante incorre durante todo o ciclo de vida do produto.
Na categoria dos custos do usurio incluem-se todos os custos em que o usurio
incorre para obter, usar e dispor do produto. Para tomar decises sobre produtos,
servios ou equipamentos h uma crescente necessidade de quantificar e analisar o
custo total do ciclo de vida, incluindo no s os custos de produo ou aquisio e
marketing, mas tambm os custos de usurio, de operao, manuteno e
descarte.
Nas decises operacionais da rotina de um hospital pode-se verificar decises
envolvendo o conceito de ciclo de vida em vrios momentos dos quais destaca-se
decises de investimento em novas tecnologias. Schramm (1997) define tecnologia
de tratamento da sade como sendo os medicamentos, aparelhos mdicos,
procedimentos mdicos e cirrgicos usados no tratamento de sade e o sistema de
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suporte em que aqueles servios so fornecidos. Diversos autores (como Baker,


2001; Cutler e McClelan, 2001; Anthony e Govindarajan, 2001; Shank e
Govindarajan, 1997; Barnum e Kutzin, 1993, Schramm, 1997) destacam a tecnologia
como responsvel por parte considervel dos gastos com sade. Decises de
investimento em novas tecnologias implica em treinamento da mo-de-obra e
modificaes nas instalaes. Deve-se analisar os custos e a produtividade e, ainda,
verificar a efetividade desta tecnologia, que eleva os custos hospitalares, em termos
de benefcio sociedade. Para Kligerman (2001) deve-se escolher entre alternativas
de investimento no em termos de anos de vida ganhos, mas somente em termos
de nmero de casos tratados para os quais um tratamento efetivo precisa existir
visto que a incorporao de tecnologias de alto custo restringe o acesso por quem
delas necessita pela oferta deficitria ou deficiente. Portanto, a deciso de
investimento em hospitais deve considerar todo o ciclo de vida de produto/servio,
analisando assim os custos e os benefcios tanto para o hospital como para os
pacientes.
O segundo tema, efetua o posicionamento estratgico, considerando a Gesto
Estratgica, que tem o papel de anlise de custos (SHANK e GOVINDARAJAN,
1997; ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2001). Uma organizao pode competir tendo
menores custos (liderana em custos) ou oferecendo produtos superiores
(diferenciao do produto), estas duas abordagens exigem estruturas conceituais
diferentes. O foco da estratgia de baixo custo desenvolve uma vantagem
competitiva sustentvel por obter um baixo custo em relao aos concorrentes. A
liderana em custos pode ser conseguida atravs de abordagens de economias de
escala e escopo. A estratgia de diferenciao foca a variao da oferta de produtos
e servios da empresa na ao que seja percebida pelos clientes como sendo algo
nico. Assim, a escolha da estratgia de uma empresa depende da sua misso ou
metas e a definio da vantagem competitiva, essa misso escolhida delimitar o
Planejamento Estratgico e Operacional da empresa. Um hospital tambm dever
definir se quer competir com uma estratgia de baixo custo ou com a estratgia de
diferenciao para poder focar suas decises para o alcance da misso da
instituio.
O terceiro tema, Direcionadores de Custo, bastante complexo e polmico na
literatura contbil, assim na contabilidade tradicional o custo uma funo
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180

basicamente, de um nico direcionador de custos: volume de produo. Para Shank


e Govindarajan (1997), Kaplan e Cooper (1998) o volume de produo uma forma
pobre de explicar o comportamento dos custos e acrescentam que na Gesto
Estratgica o custo causado, ou direcionado, por muitos fatores que se interrelacionam de formas complexas. Riley apud Shank e Govindarajan (1997)
apresentam duas categorias de direcionadores de custos: estruturais e de
execuo.

Os

direcionadores

estruturais

so

experincia,

tecnologia,

complexidade e dentro da tecnologia de produo destacam-se economias de


escala ou escopo. Os autores afirmam que opo tecnolgica um tpico to difcil
que no tem sido muito abordada pela literatura contbil. Para Kligerman (2001)
existe uma lacuna na literatura na apurao do valor agregado pela transformao
tecnolgica onde estudos sobre custos ainda representam uma minoria. A segunda
categoria dos direcionadores de custos, os direcionadores de execuo, so aqueles
determinantes da posio de custos de uma empresa que dependem de sua
capacidade

de

executar

de

forma

bem-sucedida

suas

operaes.

Estes

direcionadores diferentemente dos direcionadores estruturais esto diretamente


relacionados com o desempenho. Os direcionadores de execuo bsicos so:
envolvimento da fora de trabalho, gesto da qualidade total, utilizao da
capacidade, eficincia do layout das instalaes, configurao do produto,
explorao de ligaes com os fornecedores e/ou clientes para a cadeia de valor da
empresa. Para a anlise estratgica, segundo estes autores, mais til explicar a
posio de custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execuo
que moldam a posio competitiva da empresa do que pelo volume.
Kaplan e Cooper (1998) argumentam que a reduo de custos um importante
objetivo gerencial. Isoladamente, talvez no seja suficiente. Informaes sobre
custos so to relevantes para clientes e funcionrios quanto qualidade, tempo de
ciclo dos processos, pontualidade e capacidade de resposta. Os funcionrios da
produo de qualquer indstria ou organizao de servios devem receber
informaes sobre qualidade do processo, no apenas o custo da realizao de sua
tarefa ou processo.
Shank e Govindarajan (1997) descrevem as medidas no-financeiras como a
principal ferramenta do controle estratgico. Para Kaplan e Cooper (1998), Shank e
Govindarajan (1997), Anthony e Govindarajan (2001) e Kaplan e Norton (1997) o
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Balanced Scorecard (BSC) traduz a misso e a estratgia das empresas num


conjunto abrangente de medidas de desempenho o que serve de base para um
sistema de medio e gesto estratgica. O BSC continua enfatizando a busca de
objetivos financeiros, mas tambm inclui vetores de desempenho desses objetivos.
O scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas
equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do
aprendizado e crescimento. Para os autores cada empresa ao definir a tabela de
avaliao balanceada deve escolher parmetros estratgicos que visem a
congruncia de objetivos, estimulando portanto, os funcionrios a atuarem no melhor
interesse da organizao.
No setor de sade existem quatro clssicos indicadores no-financeiros que so
utilizados para avaliar o desempenho dos hospitais sob aspectos qualitativos e
quantitativos: a taxa de ocupao de leitos, o prazo mdio de permanncia, a taxa
de rotatividade dos leitos e a taxa de mortalidade. Conforme definio do Ministrio
da Sade (BRASIL, 1974) a taxa de ocupao a relao percentual entre o total de
pacientes-dia em determinado perodo e o total de leitos-dia, no mesmo perodo. O
prazo mdio de permanncia a relao entre o nmero de pacientes-dia durante
determinado perodo e o de pacientes sados (altas + bitos) durante o mesmo
perodo. A taxa de rotatividade do leito hospitalar representa a medida de utilizao
do leito hospitalar durante um determinado perodo. A taxa de mortalidade global a
relao percentual entre o total de bitos ocorridos no hospital durante determinado
perodo e o total de pacientes sados (altas + bitos) no mesmo perodo.
Para Barnum e Kutzin (1993) a taxa mdia de permanncia do paciente e a taxa de
ocupao so parmetros que podem ajudar a explicar a variao dos custos
hospitalares. Supondo que o perfil de custo do tratamento similar, maior taxa de
ocupao tende a resultar em custos mais baixos por paciente porque os custos
indiretos so distribudos plos leitos que so usualmente preenchidos. Se uma
ocupao maior resultar em poucas admisses mas estadias longas, os custos de
hospedagem sero mais elevados em relao ao nmero de pacientes e o custo
mdio por admisso ser maior.
Marinho et al. (2001) alertam que a qualificao de hospitais ou de sistemas
hospitalares com base nesses indicadores e parmetros deve ser precedida de
anlises muito acuradas. Pode-se argumentar, em princpio, no que se refere taxa
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de ocupao e taxa de rotatividade, que maiores valores desses indicadores


referenciam melhores desempenhos dos hospitais. Maiores taxas de ocupao
indicariam a menor ociosidade dos leitos e, portanto, maior eficincia. Mas essa
concluso precisaria ser referendada pelo perfil dos custos e da qualidade dos
servios hospitalares. No se deve deixar de observar, adicionalmente, que taxas
muito altas de ocupao tambm podem indicar alta prevalncia de morbidades,
baixa resolutividade e pouca reserva para emergncia. Altas taxas de rotatividade
podem significar altos nmeros de reinternaes. Dependendo do grau de
complexidade da instituio e do tipo de diagnstico subjacente, altas taxas de
rotatividade podem significar, tambm, internaes desnecessrias. O prazo mdio
de permanncia um indicador tambm bastante complexo e, como os outros dois
precedentes, no pode ser analisado isoladamente do contexto integral do sistema
de ateno e cuidados sade. Baixos prazos mdios de permanncia podem
significar apenas altas precoces, bitos prematuros ou bitos inevitveis que
demandariam internaes em organizaes especiais. Altos prazos de permanncia
podem, por outro lado, significar a baixa capacidade de resoluo dos casos
atendidos.
Todos os indicadores esto sujeitos influncia de comportamentos estratgicos
dos hospitais no que se refere ao retorno econmico-financeiro de suas atividades,
resultando do cotejo de fontes de receita e dos custos operacionais. A prxima
seo confronta a teoria apresentada nas sees anteriores com os dados empricos
do HUB no perodo de 1998 a 2002 discutindo os principais pontos crticos
relacionados a anlise de custos sob a viso da Gesto Estratgica.

4. Dados e Anlise
No presente trabalho utilizou-se uma base de dados que permite analisar e avaliar
como a Gesto de Custos pode contribuir para a eficcia do gerenciamento
estratgico hospitalar. A base de dados utilizada do Sistema Oramentrio, do
Anurio Estatstico da Universidade de Braslia e de Relatrios Estatsticos do HUB
para os anos de 1998 a 2002. Os valores foram atualizados pelo INPC-IBGE ao ano
base de 1998.
O HUB uma instituio vinculada ao MEC, com funo bsica de apoiar o ensino
de graduao e ps-graduao da Faculdade de Sade (FS) da UnB. Atua como
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183

hospital-escola e centro de pesquisa cientfica em todas as reas da medicina,


orientando operacionalmente para trs focos bsicos a saber: ensino, pesquisa e
extenso, voltada assistncia populao; desempenhando importante papel
como Hospital Referencial da Regio. No mbito da assistncia, o Hospital integra o
Sistema nico de Sade (SUS) do Distrito Federal, prestando servios mdicoshospitalares populao tanto do Distrito Federal como das cidades satlites, desde
o atendimento ambulatorial, at o atendimento de servios de maior especializao.
Com base na Gesto Estratgica a definio da misso do Hospital e de sua
estratgia competitiva auxiliaria na reduo dos custos hospitalares atravs da
economia de escala e escopo com a especializao dos atendimentos. Se a misso
do HU prestar servios de alta complexidade e tecnologia de ponta o foco deveria
estar voltado para prestao de servios de nvel tercirio e quaternrio, com os
quais poderia reduzir custos operacionais fixos e variveis.
Porm faz-se necessrio analisar a variao de receitas e despesas durante os anos
de 1998 a 2002. O Grfico 2 apresenta os percentuais de variao das receitas e
despesas, demonstrando a variao desproporcional entre as mesmas, acredita-se
que essas inconsistncias sejam produto de uma carncia de elaborao de um
sistema de custeio diferenciando tipos de atendimento e complexidade de servios
mdicos e utilizao de equipes e equipamentos.
Nota-se que as receitas variaram 4% de 1998 para 1999 enquanto as despesas
subiram 25%. O contrrio acontece entre 1999 e 2000, as receitas subiram em 25%
enquanto as despesas cresceram apenas 0,2%. O planejamento de receitas e
despesas tem sido assncrono, provocando a descapitalizao do hospital durante o
perodo.
Dentre os valores includos em Outros esto as despesas de exerccios anteriores
que no foram objeto de estudo deste trabalho. Os recursos repassados pelo MEC
no cobrem o total de despesas com pessoal. Para suprir a necessidade de
Recursos Humanos o HUB contrata prestadores de servio, assim pode-se observar
que do total de recursos repassados pelo SUS 43% em mdia destinado para
pagamento de funcionrios contratados. O MEC necessitaria aumentar o repasse de
recursos anuais em mdia 85% para cobrir todas as despesas com remunerao.
Segundo dados da Folha Online (2002) a Abrahue divulgou que os hospitais
universitrios esto em crise financeira devido ao uso de cerca de 40% dos recursos
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do SUS para pagamento de funcionrios contratados. Segundo a Abrahue esta foi a


soluo encontrada para suprir a carncia de profissionais contratados pelo MEC.
Do total repassado pelo SUS, durante o perodo de 1998 a 2002, 53% em 1998 era
destinado para aquisio de materiais mdicos, medicamentos e de consumo. Este
percentual reduziu para 32% em 2002. O HUB trabalha com um nmero mdio de
900 fornecedores cadastrados e 3.500 itens no estoque. No faz compras pela
Internet e o almoxarifado de distribuio de medicamentos para as clnicas no
informatizado.
Devido ao valor expressivo dos gastos com materiais a Gesto Estratgica pode
ser til no gerenciamento da cadeia de suprimentos obtendo reduo dos custos
atravs de parcerias com fornecedores de materiais, reduo de estoques,
investimento em sistemas de informaes para compras atravs da internet.
No Grfico 3 apresenta-se as variaes oramentrias de Materiais (inclui materiais
mdicos, de consumo e medicamentos), Terceiros (remunerao de profissionais
contratados) e Remunerao (Profissionais concursados). Observa-se que a
variao do valor gasto com materiais tem sido negativa desde o ano de 1999. Isto
pode ser devido a trabalhos de controle de materiais, incorporao de equipamentos
que reduzem os gastos com materiais mdicos e/ou medicamentos. Outra
explicao seria a reduo de atendimentos devido ao desequilbrio financeiro
enfrentado pelo HUB. No ano de 1998 o nmero total de cirurgias realizadas no
hospital foi de 6.342 tendo reduzido para 4.445 em 2002. O nmero de atendimentos
em partos tambm reduziu em 10% no perodo. A Tabela 4 mostra que as
internaes reduziram de 10.850 em 1998 para 10.063 em 2002.
Quanto ao volume de investimentos em imobilizado deve-se observ-lo pelas
aquisies e manuteno de equipamentos conforme apresentado no Grfico 4.
Percebe-se a falta de planejamento no investimento em imobilizado devido aos
grandes picos de variao durante o intervalo de tempo analisado. Estes aumentos
bruscos nos investimentos podem resultar em dificuldade na manuteno do fluxo
de caixa. A aquisio de imobilizado deve ser precedida de uma anlise de
viabilidade para justificar o investimento pois a instituio compromete recursos
agora, a fim de obter retorno no futuro. Tcnicas como o Fluxo de Caixa Descontado
so teis para se analisar se os benefcios de rendimento em perodos futuros so
superiores aos gastos com o equipamento ao longo do perodo futuro (KAPLAN e
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ATKINSON, 1998). Garrison e Noreen (2001) afirmam que a anlise de


investimentos atravs do Fluxo de Caixa Descontado mais completa por refletir o
valor do dinheiro no tempo e por demonstrar, entre dois ou mais projetos de
investimento, qual o que oferece retorno mais rpido.
Aps a tomada de deciso de incorporao de um ativo, a organizao precisa
definir critrios para avaliao do desempenho dos gestores. Dois mtodos
apresentados por Anthony e Govindarajan (2001) e Martins (2001) correlacionam o
lucro com a base do investimento: a taxa de retorno do investimento (Return On
Investment ROI) e o valor econmico agregado (Economic Value Added EVA). .
Interessa s organizaes conseguir um retorno satisfatrio sobre o capital aplicado,
assim, segundo estes autores, estes indicadores auxiliam na anlise e avaliao das
decises de investimento em ativos tomadas pelos gestores.
Cabe alertar, no caso do HUB, que o volume de doaes tambm expressivo.
Por exemplo, no ano de 2002 a aquisio de novos equipamentos somou em R$
2.878.875, porm em maio de 2002 o MEC por meio do Programa de Modernizao
do Ensino Superior (PMES) doou 8 novos aparelhos tomgrafos, mamgrafo,
raios-x, litotripsor no valor aproximado de R$ 10 milhes. Para se analisar o impacto
do avano tecnolgico nos custos dos servios de sade deve-se incorporar os
equipamentos doados examinando os gastos necessrios para instalao e
manuteno destes equipamentos.
O setor de Estatstica do HUB disponibiliza mensalmente informaes sobre os
indicadores no-financeiros para subsidiar a anlise do desempenho do hospital.
Porm informaes de custos no so utilizadas juntamente com estes indicadores
para a anlise da sade econmica-financeira, situao que pode provocar anlises
errneas e com conseqncias danosas para a Gesto do HUB. A Gesto
Estratgica considera que os indicadores no-financeiros so relevantes no
processo de anlise de desempenho porm devem ser considerados tambm
indicadores financeiros e gerenciais. Estes indicadores estatsticos podem ser
verificados na Tabela 4 , nas quais so efetuadas as anlises operacionais atuais do
HUB.
Os indicadores no-financeiros que so analisados mensalmente pelos Gestores do
Hospital isoladamente no refletem o desempenho do HUB. Observa-se nos
Grficos 5 e 6 que as variaes entre receitas e taxas de ocupao e prazo de
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permanncia e estes indicadores com a despesa so desproporcionais. Um prazo


mdio de permanncia e uma taxa de ocupao menor no necessariamente
significam reduo de custos ou custos inferiores. O mesmo acontece com a receita.
Um aumento na taxa de ocupao no necessariamente significa aumento da
receita. Portanto, cabe neste momento uma pergunta: Esses indicadores nofinanceiros representam parmetros adequados para subsidiar a anlise de
desempenho e a tomada de deciso se observados isoladamente? O hospital deve
acoplar anlise de desempenho indicadores financeiros para uma anlise mais
completa e confivel. Pode-se reiterar esta abordagem com a anlise das variaes
entre o nmero de atendimentos versus receitas e despesas.
O aumento da despesa de 1998 para 1999 foi de aproximadamente 25% enquanto
que o aumento do nmero de internaes e consultas foi de apenas 5 e 7%
respectivamente. Esta falta de proporcionalidade nas variaes acontece ao longo
de todo o perodo estudado. Infere-se que o aumento de despesas do HUB no
necessariamente devido ao aumento no nmero de consultas e internaes.
Este raciocnio tambm ocorre com as receitas. A variao observada de 1999 para
2000 nas receitas foi de 25% enquanto que a os servios prestados em internaes
subiram em 3% e as consultas reduziram em 9%.

5. Consideraes e Recomendaes Finais


Aps a anlise e avaliao dos custos hospitalares sob a viso da Gesto
Estratgica e diante da realidade gerencial vivenciada pelo setor de sade e em
especial pelos Hospitais Universitrios e verificando a base de dados do Hospital
Universitrio de Braslia entre os anos de 1998 a 2002 pode-se levantar as seguintes
consideraes e recomendaes para um gerenciamento eficiente e eficaz:
1. Necessidade de implantao de um Sistema de Planejamento Estratgico nos
Hospitais Universitrios. Visto que os HUs possuem uma misso definida segundo a
literatura, o MEC, e o prprio HUB que a prestao de servios de alta
complexidade utilizando tecnologia de ponta e envolvendo atividades de ensino e
pesquisa, deve o governo e os hospitais universitrios adotarem uma estratgia de
diferenciao. A definio da estratgia de grande importncia para reduzir custos,
assim os hospitais universitrios focariam suas atividades na prestao de servios
de nveis tercirio e quaternrio. Os servios de nvel primrio seriam prestados por
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hospitais ou centros de sade que possuem a estratgia de baixo custo.


2. Necessidade de utilizar indicadores financeiros e no-financeiros na anlise de
desempenho operacional do hospital.
3. Trabalhar a cadeia de valores do setor de sade. Neste sentido cabe alertar para
a necessidade de investimento em tecnologia da informao (TI) para automatizar
os atuais processos da cadeia de suprimentos. O e-commerce como integrante de
tecnologia de informao, destaca-se, neste sentido, por possibilitar um significativo
impacto positivo em cada um dos componentes do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos. O e-commerce pode auxiliar no gerenciamento de fornecedores, no
gerenciamento de estoques, no gerenciamento de pagamentos, no gerenciamento
de compras. Pode-se tambm trabalhar parcerias com concorrentes. Nos Estados
Unidos hospitais tem adquirido equipamentos de alto custo em sistema de parceria
atravs de unidades mveis de atendimento auxiliando no aumento da oferta do
atendimento, reduo dos custos e reduo da capacidade ociosa (Baker, 2001).
4. Uma gesto eficaz de suprimentos deve obedecer a trs requisitos: previso de
demanda, definio das diretrizes de estoque e indicadores de gesto de compras,
de estoques e de controle desses estoques. Um fator importante numa cadeia de
suprimentos a sincronizao da informao com o fluxo de materiais. Um grande
volume de informaes bem trabalhadas pode resultar em estoques enxutos, que
minimizem o custo e a necessidade do inventrio. Pela via eletrnica os
relacionamentos com fornecedores, fontes pagadoras, clientes (pacientes) e outras
instituies podem ser mais seguros, proveitosos e agregadores de valor. O
presidente da Sociedade Brasileira de Informtica em Sade (SBIS), Lincoln de
Assis Moura Jnior, informou que, hoje, no Brasil, menos de 10% dos hospitais
possuem algum tipo de sistema de informao. Um estudo de Borzekowski (2002)
mensurou que os custos hospitalares reduzem significativamente cerca de 3 anos
aps a incorporao de tecnologias da informao.
5. Dentro da cadeia de suprimentos importante trabalhar as ligaes com o cliente
(paciente). Os hospitais precisam montar uma estrutura que garanta o atendimento
das necessidades do cliente, no perdendo o foco na viso do negcio. O conceito
de ciclo de vida do produto importante neste contexto por se preocupar com todos
os custos envolvidos na prestao de servio ao consumidor.
6. A Gesto da Tecnologia outro aspecto fundamental na Gesto Hospitalar.
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Estudos como os de Cutler e McClellan (2001), Jian (2001), Baker (2001) procuram
mensurar o impacto do avano tecnolgico nos custos hospitalares. Estes autores
so categricos em afirmar que o avano tecnolgico aumenta os custos dos
servios de sade porm aumentam a produtividade e a qualidade do servio
prestado.
7. Conciliar oferta e demanda de servios se faz fundamental e segundo os autores
pode ser conseguida com a organizao dos recursos de sade em um sistema
hierarquizado

regionalizado

por

nveis

crescentes

de

complexidade

especializao. Isto melhoraria a qualidade do atendimento, tornando-o mais


oportuno, rpido e prximo alm de reduzir substancialmente os custos pela
eliminao da ociosidade. Este problema agravado nos hospitais universitrios por
serem referncia em tecnologia de ponta. Neste contexto, os critrios que devem
nortear a incorporao de novas tecnologias devem ser respaldados da evidncia
cientfica e no apenas na experincia do mdico. importante lembrar que a
incorporao tecnolgica depende da definio da vocao do hospital.
8. Buscar a unio entre mdicos e gerentes administrativos para alcance da misso
da empresa. Os mdicos devem estar preparados e devem colaborar no processo
de reduo de custos. A chamada medicina baseada em evidncias adotada nos
Estados Unidos e Japo, controla os pedidos de exame e remessas de material
conforme um padro estabelecido previamente para os procedimentos. Para
implementar este sistema necessrio a colaborao dos mdicos.
A Gesto Estratgica de Custos de grande relevncia no processo de Gesto
Hospitalar pois considera que a informao de custos est condicionada a estratgia
da instituio. Junta-se a isto o fato de considerar a empresa dentro de uma cadeia
da qual ela apenas uma parte. Para se obter vantagem em custos os hospitais
universitrios devem ter definido o seu foco de atuao (misso), suas estratgias e
trabalhar toda a cadeia de valor.
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GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO: a distribuio da


informao e do conhecimento1
Ana Cristina Morado Nascimento Frade2
Denise Morado Nascimento3
Maria Ins Tomal4
Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto5
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RESUMO
A informao, assim como os recursos financeiro, material e humano, necessita ser
gerenciada

para

auxiliar

as

organizaes

melhorar

sua

produtividade,

competitividade e performance geral. A anlise desta questo conduz aos objetivos


da transferncia de conhecimento, explicitadas nas abordagens sobre a recepo,
demanda e distribuio da informao, que esto diretamente relacionadas s redes
que distribuem e transferem informao e conhecimento. A sugesto a de que se
procure trabalhar sob a tica da perspectiva integrativa, na qual a informao
construda e reconstruda, tendo como base o conhecimento cientfico e
organizacional.

Palavras-chave: Gesto de Recursos Informacionais, Demanda, Recepo e


Distribuio da Informao, Transferncia de Conhecimento
1.INTRODUO
Esse artigo objetiva identificar conceitos significativos da Gesto Estratgica da
Informao para compreender a informao dentro dos ambientes organizacionais.
Aproveitando-se da discusso presente nas pesquisas da Professora Pierrette
Bergeron, Universidade de Montreal, este estudo faz uma abordagem sobre a
gesto dos recursos informacionais atravs de duas perspectivas: a tecnolgica e a
integrativa. A Gesto de Recursos Informacionais (GRI), trata do gerenciamento da
informao em diferentes nveis: estratgico, tcito e operacional. Os nveis
estratgicos se configuram na anlise de fuses, alianas estratgicas e joint
ventures ou nas unidades estratgicas de negcios que compem o portflio de
negcios de uma corporao como mais um recurso a favor da organizao.
Em um segundo momento, apresentam-se reflexes sobre a tarefa de transferncia
de conhecimento nas organizaes, baseados nos estudos de Thomas H.
Davenport, Universidade do Texas, e Laurence Prusak, IBM Consulting Group.
Posteriormente, as consideraes acima so evidenciadas pelos conceitos de
demanda, recepo e distribuio da informao e conhecimento nas organizaes.
Dentro deste contexto, a distribuio da informao um tema amplo que rene
uma gama de conceitos que perpassam do produtor ao usurio da informao. A
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transferncia da informao e do conhecimento um outro recurso utilizado pelas


organizaes para seu crescimento, que se apia principalmente nas relaes
pessoais e entre as pessoas e a informao registrada. So de grande importncia
as redes, formadas por e entre pessoas, cada vez mais valorizadas dentro das
organizaes pela troca de informao e conhecimento que promovem.
Com a transferncia da informao e do conhecimento, por meio das redes ou no,
a demanda por informao se acentua e impe s organizaes a urgncia de ser
buscar uma forma de atender esta procura. A necessidade de informao pelo
usurio, como conseqncia, cresce, gerando novas demandas e um usurio mais
exigente. Dentro desta perspectiva, est a recepo da informao pelo usurio que
se encontra mais seletiva e criteriosa. nesta abordagem que este texto foi
desenvolvido, revendo a distribuio da informao por prismas diferentes e ao
mesmo tempo complementares.
2. A GESTO DE RECURSOS INFORMACIONAIS a viso de Bergeron
Bergeron (1996, p. 263) sugere que h um reconhecimento crescente de que a
informao, como qualquer outro recurso organizacional - financeiro, material e
humano - um recurso que necessita ser gerenciado para ajudar as organizaes a
melhorar sua produtividade, competitividade e performance geral. Devido
importncia crescente do processo decisrio, da inovao, do gerenciamento de
processos e da aquisio e distribuio da informao na sociedade ps-industrial6,
a Gesto de Recursos Informacionais (GRI) surge como uma estratgia
aperfeioada para o gerenciamento eficaz da informao e como uma resposta aos
problemas informacionais das organizaes obter a informao correta, na hora
certa, na forma/meio correto e endere-la pessoa certa.
Essas informaes podem concernir s atividades organizacionais - presentes e/ou
passadas - ou a fatores ambientais e podem ser gravadas em qualquer tipo de
mdia, dentro ou fora da organizao. A qualidade das decises tomadas em uma
organizao pode ser afetada pela disponibilidade - para os tomadores de decises de informaes que sejam temporais, relevantes e qualitativamente suficientes para
a resoluo do(s) problema(s) proposto(s). Dessa maneira, as organizaes devem
estabelecer mecanismos necessrios para a maximizao da disponibilidade desse
tipo de informaes.
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A idia de GRI como uma funo integrada, havia sido proposta inicialmente por
Robert S. Taylor, citado por Bergeron (1996, p. 264), na dcada de 60. Em finais da
dcada de 70 e na dcada de 80, o conceito ficou mais visvel na literatura devido,
em parte, adoo nos EUA, do PRA/1980 (Paperwork Reduction Act Lei da
Reduo da Papelada 1980). A adoo e implementao do PRA/1980 despertou
um grande interesse por parte de estudantes e profissionais liberais de estudos de
informao, sistemas de informao gerencial, gesto pblica e demais grupos de
interesse pblico e governamental. Neste trabalho, o termo Gesto de Recursos
Informacionais usado para descrever um fenmeno que alguns outros autores
chamam de gesto da informao (BERGERON, 1996). Duas vises emergem da
literatura: (1) a perspectiva tecnolgica e (2) a perspectiva integrativa.
Bergeron (1996) apresenta as duas perspectivas, mas o foco do seu trabalho recai
na perspectiva mantida pela comunidade de cincia da informao e biblioteconomia
a perspectiva integrativa: abordagem gerencial aplicada a organizaes, e no a
indivduos ou sociedades em geral. A GRI apresentada por vrios autores como
um termo ou a combinao de vrios: um conceito, uma estratgia, uma filosofia,
uma teoria ou uma funo. De acordo com Trauth, citado por Bergeron (1996, p.
265), muitos estudiosos de vrias disciplinas abordaram o tema, mas com pouco
trabalho interdisciplinar. Afinal, qual a origem da GRI?
(1) A Perspectiva da Tecnologia da Informao:
A partir dessa perspectiva, os autores examinam a GRI como uma expanso ou uma
sub-disciplina de Sistemas de Informao Gerencial. mister perceber que essa
perspectiva enfatiza o aspecto tcnico da GRI, onde a informao frequentemente
igualada tecnologia de informao ou simplesmente tecnologia. O foco reside em
informaes baseadas em computadores e produzidas internamente como o nico
provedor da informao organizacional. As atividades previstas da GRI sob esse
enforque so as seguintes:
- planejamento de dados, de capacidade e de aplicao;
- planejamento e desenvolvimento de sistemas de informao;
- gerenciamento de projetos;
- aquisio de hardware e software;
- integrao sistema-tecnologia e administrao de dados.
A limitao dessa viso de GRI consiste no fato de que ela restrita a fontes de
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informao baseada em computadores e tambm ao fato de que ela lida, se no


exclusivamente, com dados produzidos internamente. A informao interna
fundamental em todos os nveis estratgico, ttico ou operacional - mas no o
suficiente. necessrio o escaneamento ambiental sistemtico para dar suporte ao
processo

decisrio.

Bergeron

(1996,

p.

268)

sugere

que,

pelo

menos

conceitualmente, h indcios de que a perspectiva tecnolgica esteja caminhando


para a perspectiva integrativa.
(2) A Perspectiva Integrativa:
A Perspectiva Integrativa v a GRI como um caminho convergente para problemas
informacionais e essa viso encontrada principalmente no campo de Estudos de
Informao. uma funo e uma aproximao gerencial que procura integrar e
harmonizar as fontes, servios e sistemas de informao corporativas e criar uma
sinergia entre fontes internas e externas de informao organizacional. Essa
perspectiva ainda duplamente importante porque coloca a GRI no contexto do
processamento de informaes organizacionais e tambm no contexto das
necessidades de informao.
Segundo Taylor, citado por Bergeron (1996, p.268), o objetivo da GRI estabelecer
os mecanismos necessrios para que uma organizao possa criar ou adquirir,
processar e armazenar dados e informaes que sejam adequados, oportunos e
precisos para embasar, a custos mnimos, os objetivos organizacionais. Nessa
perspectiva, a GRI uma arquitetura integrativa baseada no usurio da informao,
nos nveis disciplinares, metodolgico, funcional e tecnolgico. Sua preocupao
concentra-se nos fluxos e aes formais de informao dentro da organizao, a
partir de informaes internas e externas e em sistemas de informao baseados
em computadores ou no. A GRI pode ser vista tambm como um elo entre os
recursos informacionais da organizao e o planejamento estratgico, na medida da
utilizao dos recursos supracitados vis--vis com o desenvolvimento e execuo da
estratgia empresarial. Trauth, citado por Bergeron (1996, p. 269), observa que o
que une a comunidade informacional so os tipos e os problemas informacionais
encontrados e no a similitude das tecnologias utilizadas. Desse modo, so as
seguintes as crenas da Perspectiva Integrativa:
- reconhecimento da informao como recurso;
- GRI um caminho para a gesto integrativa;
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- necessrio gerenciar o ciclo de vida da informao;


- a informao deve apoiar os objetivos organizacionais e estar intimamente ligado
ao planejamento estratgico;
- necessrio a existncia de um agente vinculador, que atuar como intermedirio
de valor entre necessidades e fontes de informao.
Bergeron (1996, p. 272) destaca que alguns autores distinguem recursos
informacionais
- equipamentos, servios e pessoas - de ativos informacionais - o contedo da
informao. Para Synnott (apud BERGERON, 1996, p. 272), um ativo informacional
a combinao de contedo com tecnologia. Mesmo que a informao seja
considerada como um recurso, algumas de suas caractersticas a tornam complexa
e difcil de medir, custear e avaliar nas mesmas bases de outros recursos
organizacionais. Quando nos referimos s questes de mensurao, a relao
entrada/sada de difcil previso: como atribuir informao incremental sua
parcela de ajuda na resoluo de problemas organizacionais? Segundo Hayes e
Erickson, citado por Bergeron (1996, p. 272), seis fatores principais influenciam o
valor percebido da informao:
- custo evidente - compras, equipamentos e pessoal;
- retorno incerto;
- retorno de curto prazo vis--vis retorno de longo prazo;
- no diretamente produtivo: ausncia de ligao entre informao e o corebusiness;
- informao vista como despesas gerais;
- uso diferencial - poucas pessoas diretamente usam ou tm contato pessoal com
funes de informao.
Taylor (apud BERGERON, 1996, p. 272), argumenta que o valor de recursos de
informao deve ser julgado a partir da perspectiva do usurio. Cronin e Davenport
(apud BERGERON, 1996, p. 272), confirmam a viso de Taylor ao sugerir que a GRI
deveria mover-se em direo nfase ao aspecto subjetivo do valor da informao.
Feldman e March (apud BERGERON, 1996, p. 273), sugerem que as organizaes
do subsdios para que seus colaboradores subestimem o custo da informao vis-vis com os seus benefcios. Eles sugerem que a informao usada como
smbolo ou sinal, nutrindo a atitude de quanto mais informao melhor.
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196

A concluso nos leva assertiva de que existe uma tendncia em direo


abordagem integrativa GRI em termos de processos de valor agregado. Para
tanto, mister observar questes de importncia capital, como a cultura
organizacional, seu sistema de valores e o estabelecimento de um elo com a
Gesto Estratgica organizacional, onde a GRI deve apoiar e fortalecer os
objetivos corporativos, alm de fornecer opes estratgicas.
3.A TRANSFERNCIA DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO o enfoque
de Davenport e Prusak
Davenport e Prusak (1998, p. 107) afirmam que a tarefa de transferncia de
conhecimento nas organizaes se resume simplesmente a descobrir maneiras
eficazes de permitir que os indivduos conversem e escutem o que se tem a dizer.
Acrescentam ainda que quando precisamos transferir conhecimento, o mtodo
utilizado deve ser sempre compatvel com a cultura da organizao em questo.
Transferncias cotidianas so localizadas e fragmentadas, visto que quanto maior e
mais complexa a empresa, menor a probabilidade de se encontrar o melhor
conhecimento. Esses mesmos autores sugerem que existe uma profuso de
conhecimento na organizao, mas a sua existncia no assegura o uso. Seguemse algumas das estratgias sugeridas por Davenport e Prusak (1998) para a
transferncia do conhecimento:
- BEBEDOUROS, CAFETEIRAS, JANTARES, BOATES E CONVERSAS: conversas
nos bebedouros, restaurantes das empresas e at mesmo em boates, so boas
ocasies para a transferncia informal do conhecimento. bom lembrar que na
Nova Economia, conversar a mais importante forma de trabalho e tambm que
conversas mais ou menos aleatrias acabam criando valor para a empresa;
- FEIRAS E FRUNS ABERTOS DO CONHECIMENTO: outra estratgia para o
problema em questo a criao de locais e ocasies para que os colaboradores
interajam

informalmente.

Referindo-se

passeios

promovidos

para

criar

oportunidades de intercmbio entre funcionrios que nunca tiveram oportunidades


de se encontrarem e de feiras do conhecimento (que funcionam muito bem devido
ao fato de serem relativamente no-estruturadas, permitindo ao colaborador que
circule livremente e converse com quem queira);
-

CONSIDERAO

DE

OUTROS

MEIOS

TRADICIONAIS,

FORMAIS

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E
197

INTENCIONAIS

DE

COMPARTILHAMENTO

TRANSFERNCIA

DA

INFORMAO E DO CONHECIMENTO: via adoo de arquitetura informacional


eficiente e estruturas polticas internas que viabilizem a distribuio entre funes e
unidades.
Os autores reconhecem as diferenas nos tipos de conhecimento e sugerem que o
conhecimento explicitado pode ser representado em documentos e bancos de dados
ou embutido em procedimentos e, desse modo, transferido com razovel acurcia.
Intenso contato pessoal necessrio para a transferncia de conhecimento tcito.
Davenport e Prusak (1998) apontam fatores crticos para o sucesso de qualquer
projeto de transferncia do conhecimento:
- confiana mtua e senso comum;
- adoo de ndices de sucesso como elementos motivadores;
- existncia de linguagem comum - (redundncia x dissonncia cultural); pessoas
no podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua.
Existem fatores culturais (atritos) que inibem a transferncia do conhecimento, os
autores identificam alguns e propem solues possveis:
QUADRO 1 - Fatores Inibidores do Conhecimento
Atrito
Solues possveis
Falta de confiana mtua
Construir relacionamentos e confiana mtua atravs de reunies face a face
Diferentes culturas, vocabulrios e quadros de referncia
Estabelecer um consenso atravs de educao, discusso, publicaes, trabalho em
equipe e rodzio de funes
Falta de tempo e de locais de encontro; idia estrita de trabalho produtivo
Criar tempo e locais para transferncia do conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferncias
Status e recompensas vo para os possuidores do conhecimento
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento
Falta de capacidade de absoro pelos recipientes
Educar funcionrios para a flexibilidade; propiciar tempo para o aprendizado; basear
as contrataes na abertura s idias
Crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos, sndrome do
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198

no inventado aqui.
Estimular a aproximao no hierrquica do conhecimento; a qualidade das idias
mais importante que o cargo da fonte.
Intolerncia com erros ou necessidade de ajuda
Aceitar e recompensar erros criativos e colaborao;
no h perda de status por no se saber tudo.
Fonte: DAVENPORT e PRUSAK ,1998, p.117-118.

Entretanto, vale destacar que, a mera disponibilizao do conhecimento no


transferncia. O objetivo da transferncia de conhecimento melhorar a capacidade
da organizao de fazer coisas e, portanto, aumentar o seu valor.

4.DEMANDA DE INFORMAO PELOS USURIOS


Percebe-se que, principalmente nas ltimas dcadas, a informao passa a ser um
recurso estratgico com alto valor agregado para a sociedade, ainda que receba
nfases diferentes em cada segmento ou organizao, conforme apontado por
McGee e Prusak (1997, p. 107).
Entretanto, para que esta perspectiva possa estar materializada, preciso entender
como as estruturas organizacionais podem atender demanda da informao
gerada pelos usurios da informao. McGee e Prusak (1997, p. 115) afirmam que,
de certa forma, essa a mais importante tarefa dentro do processo da gesto
estratgica da informao: identificar as necessidades e requisitos de informao.
Sendo assim, faz-se o direcionamento de trs abordagens: o usurio da informao,
a representao da demanda da informao e sua categorizao.
Ao dedicar-se a esta investigao, Barreto (1999) explicita que [...] as demandas de
informao em um determinado contexto informacional so representadas pelos
estoques de informao institucionalizados disponveis e pelas necessidades de
informao da realidade onde o consumo se realiza. McGee e Prusak (1997, p.
115) reconhecem o estoque ou acervo de fontes, afirmando que este deve ser to
variado quanto o prprio ambiente competitivo das organizaes.
Mas, por outro lado, o usurio da informao, na maioria das vezes, no sabe
determinar suas necessidades e exigncias. Parece no ser possvel entender o
usurio da informao sem entender, primeiramente, o contexto em que ele esteja
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199

inserido. Sendo assim, relaciona-se este mundo ao conceito de campo do


socilogo francs Pierre Bourdieu, definido por ORTIZ, 1983, p. 19): a situao
particular que

enfrenta

um

ator

social especfico

se

encontra, portanto,

objetivamente estruturada; a adequao entre o habitus7 e essa situao permite,


desta maneira, fundar uma teoria da prtica que leve em considerao tanto as
necessidades dos agentes quanto a objetividade da sociedade.
Mesmo que no haja um senso comum entre os pesquisadores de como
contextualizar este novo ambiente da informao, ou este campo, a literatura
explicita quatro aspectos comuns presentes nas vrias abordagens (HEPWORTH,
1998):
- sociolgico - o papel do sujeito da informao e suas tarefas exercidas;
- contextual - o ambiente fsico e ferramentas (livros, internet, etc.); o sujeito se
interage, exerce seu papel e realiza suas tarefas;
- psicolgico nfase ao domnio cognitivo e afetivo;
- comportamental baseada na experincia, conhecimento e percepo.
Dentre os autores8 dedicados ao estudo sobre o usurio da informao nas
estruturas organizacionais, pode-se destacar o Professor Chun Wei Choo,
Universidade de Toronto, que apresenta um modelo geral do uso da informao em
seu livro The Knowing Organization (1998). As premissas a seguir, refletem as
bases do modelo como uma tentativa de identificar e resumir os elementos principais
que influenciam o comportamento do indivduo quando demanda, procura e usa a
informao:
- a necessidade da informao surge quando o indivduo reconhece falhas em seu
estado de conhecimento e em sua habilidade de dar sentido sua experincia;
- a procura da informao um processo no qual o indivduo propositadamente
busca informao que possa mudar seu estado de conhecimento;
- o uso da informao ocorre quando o indivduo seleciona e processa a informao
ou mensagem, que leva mudana da sua capacidade de dar sentido sua
experincia e agir ou responder em funo do entendimento (CHOO, 1998).
Associa-se, ento, demanda da informao, o conceito de qualidade [ou valor] da
informao, em funo da especificidade e necessidade do usurio da informao
inserido em seu campo. Pode-se, em princpio, estabelecer a premissa de que a
demanda da informao funo do campo do usurio da informao, isto , da
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200

subjetividade do indivduo. Sendo assim, como olhar ento a informao?


Gonzlez de Gmez (2002, p. 42) prope [...] olhar a informao como operador da
informao, agindo sobre distncias entre o conhecedor e aquilo a ser conhecido,
desde o ponto de vista simblico-cognitivo assim como sobre distncias entre
lugares, regies, tempos, desde o ponto de vista mediacional, sob o fundo da
vinculao comunicacional de intersubjetividades histricas.
7 Habitus o conceito de Pierre Bourdieu) [...] que diz algo concreto e dinmico
sobre os agentes sociais, pois representa o esquema de percepo e de ao de
cada indivduo, adquirido e formado pela histria social de cada um deles e
resultante de um longo processo de aprendizagem formal e informal (MARTELETO,
R. M. Cultura informacional: construindo o objeto informao pelo emprego dos
conceitos de imaginrio, instituio e campo social. Cincia da Informao , Rio de
Janeiro, vol.
O outro aspecto para abordar a demanda da informao est baseado na
categorizao dos tipos principais de demanda, identificados por Barreto (1999):
- demanda bsica: responsvel pelas necessidades bsicas de informao do
indivduo no exerccio de sua cidadania, corresponde s condies de demanda que
se justificam pela necessidade dos indivduos em habitao, alimentao, vesturio,
sade e instruo;
- demanda contextual: responsvel pelas transaes correntes de informao para
que o indivduo possa permanecer e se manter em seus espaos de convivncia
profissional, social, econmica e poltica;
- demanda reflexiva: de informao que se orienta para o pensar, a pesquisa, o
inovar a demanda por informao que induz ao pensamento criativo da
reelaborao e reformatao da informao em nova informao, permitindo a
inovao em todos os seus aspectos.
Entretanto, ao explicitar esta abordagem, Barreto (1999) atesta que parece ser
difceis a administrao e controle da demanda da informao, sugerindo que a
gesto estratgica da informao deva se localizar na oferta da informao.
Pesquisas9 j realizadas indicam que, a demanda determinada pela oferta,
contradizendo as regras econmicas e administrativas do mercado, fruto de um novo
cenrio onde [...] o homem da informao substancialmente diferente do homem
econmico (URQUART apud BARRETO, 1999):
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201

A demanda frgil, fragmentada, heterognea e se realiza na subjetividade do


indivduo, onde a forma se atenua extremamente, onde o cristal se transforma em
chama. [...] Assim, pela facilidade de delineamento, a gesto da informao (mas
no do conhecimento) se localiza, preferencialmente, na oferta de informao, que
sofre, ainda, a sinistra influncia da globalizao da informao (BARRETO, 1999).
Dentro desta perspectiva, Arajo, Freire e Mendes (1997) compartilham que [...] a
oferta excede a demanda: no se trata apenas de organizar e fazer circular na
sociedade o conhecimento, mas, especialmente, de fazer chegar a um receptor as
informaes que representem possibilidades de acesso ao conhecimento disponvel
e viabilizar seu uso.
Entretanto, por princpio, o usurio da informao que representa o cerne das
investigaes sobre a demanda, procura e uso da informao, mesmo que no se
saiba avaliar a dificuldade da gesto estratgica da informao quando focada
dentro de uma perspectiva ou outra. Nestas propostas de se entender a oferta /
demanda da informao, encontra-se resumido o que se precisa saber: informao
no processo, matria ou entidade separada das prticas e representaes de
sujeitos vivendo e interagindo na sociedade, e inseridos em determinados espaos e
contextos culturais (MARTELETO, 2002, p. 102).

5.RECEPO DE INFORMAO PELOS USURIOS


De acordo com Arajo (2001), a informao pode ser entendida como processo de
atribuio de sentido. Brookes, citado por Arajo (2001) afirma que a informao
um elemento que provoca transformaes nas estruturas. Sendo assim, a
informao em si pode ser entendida como um processo de representao que tem
como objetivo comunicar o sentido dado ela.
Aes de recepo/seleo das informaes obtidas fazem parte do processo
informacional como um todo. Aes de codificao, emisso, decodificao/uso de
informao do estrutura necessria a este processo. Entretanto importante
lembrar que o objetivo do ato de informar o envio de sentido e sua correta
apreenso. Conclui-se que se no h recepo, gerao e transferncia,
conseqentemente o processo informacional no ocorreu.
Arajo (2001) diz que, quando se envia uma mensagem (conjunto de informaes)
a um ser consciente, baseada num cdigo conhecido, tanto pelo sujeito-emissor,
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202

como pelo sujeito-receptor, esta mensagem pode ser interpretada e, a partir da


adquirir sentido. Ao utilizar esta informao (com sentido) para resolver determinado
problema ou se informar sobre qualquer situao o sujeito social produz
conhecimento.
Arajo (2001) observa que a recepo informacional desenvolve-se em dois
momentos:
- primeiramente ocorre o acesso informao, representando o momento inicial da
prtica de recepo, chamado de "consumo de informao";
- em um segundo momento, a seleo da informao.
A autora (1999) cita que um dos caminhos possveis para realizar tal anlise pode
ser a caracterizao dos critrios de seleo utilizados pelo sujeito-receptor para
decidir sobre o uso ou no da informao acessada. Antes de caracterizar tais
critrios, devemos salientar que assumir sua existncia significa considerar que o
sujeito receptor um sujeito ativo, uma vez que recebe passivamente as
informaes. Ele as recebe e em seguida desenvolve uma ao pr-positiva, ou
seja, uma ao que evidencia sua postura/inteno sobre a informao acessada.
Portanto, o sujeito receptor faz outras coisas com a informao e ultrapassa os
limites que as determinaes iniciais (oriundas do sujeito emissor) fixavam para seu
uso/interpretao.
inquestionvel o estabelecimento de alguns critrios de seleo, que so
responsveis

pela

transformao

da

informao

acessada/consumida

em

informao selecionada/til.
Arajo (2001) nos apresenta alguns critrios bsicos como se v a seguir:
- inter-relao entre informao recebida e realidade vivenciada pelo sujeitoreceptor;
- compreenso do cdigo utilizado para o envio da informao tanto em termos da
lngua utilizada como do tipo de linguagem utilizada (linguagem cientfica, religiosa,
filosfica, do senso comum, artstica, etc.).
Arajo (1999) completa:
Este

processo

envolve

desenvolvimento

de

aes

percepo,

interpretao/compreenso da informao por parte do sujeito receptor. Atravs


dessas aes complementares ocorre a seleo da informao recebida. Se a
informao foi selecionada pelo sujeito receptor, podemos considerar que ocorreu
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203

um processo de convergncia, ou seja, um processo no qual o sujeito receptor


reconhece a informao acessada como sendo um contedo vlido. Tal
reconhecimento se d a partir de uma mediao entre o acervo social do
conhecimento desse sujeito, a realidade/situao vivenciada, onde ele pretende
utilizar tal informao e a informao recebida.
Alguns canais de recepo de informao so exemplificados por Arajo (1999)
como mostrado a seguir:
- canais formais: peridicos, vdeos, livros, etc;
- canais informais: palestras, reunies, troca de experincia entre organizaes,
conversa face a face, etc;
- canais semi-formais: participao em fruns temticos (utilizando simultaneamente
textos, peridicos, conversa face a face e do correio eletrnico) e desenvolvimento
de pesquisas, utilizando simultaneamente livros, peridicos e conversa face a face,
etc.
fato reconhecido que o usurio fator determinante nas anlises de processos
informacionais. Segundo Kuhlthau, citado por Heistrom (2000), o foco agora est
nos usurios, considerados incertos e confusos. Conforme estudos apresentados
pela American Library Association (1989)10, a pessoa alfabetizada percebe a
necessidade por informao, sai em busca dela, encontra, avalia e efetivamente faz
uso dela de acordo com suas necessidades previamente estabelecidas. Acredita-se
que o entendimento da conexo entre personalidade e procura de informao
facilitar o entendimento do diferente comportamento de pesquisa de estudantes,
professores, tutores, bibliotecrios, etc.
Palmer, citado por Heistrom (2000), mostrou que o comportamento informacional do
cientista poderia ser agrupado em 5 grupos de pesquisadores de informao
caracterizados com diferentes personalidades:
- o primeiro grupo era de no procuradores. Eles no eram motivados pela procura
de informao;
- o segundo grupo era o solitrio, os abrangentes. Eles gostavam de trabalhar
sozinhos ,escreviam para mais peridicos do que os outros grupos e buscavam
informao de maneira bem ampla. Possuam mais contatos pessoais do que os
outros grupos;
- o terceiro grupo era os incertos, procuradores inseguros. Este grupo consistia de
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204

pesquisadores novos que ainda eram novos no campo.


Visitavam a biblioteca mais freqentemente do que os outros grupos, consultavam
seus colegas talvez pela insegurana sobre o assunto de pesquisa e o processo de
procura de informao;
- o quarto grupo era os coletores confiantes. Eles no tinham colocado muitos
esforos em uma procura de informao consciente, mas eles tentaram manter uma
mente aberta para novas informaes. Eles acreditavam neles mesmos na obteno
de informao apropriada. Eles tinham trabalhado no seu campo por um longo
tempo;
- o ltimo grupo era de caadores. Tinham desenvolvido suas prprias estratgias
para lidar com o fluxo de informao. Possuam rotinas de procura de informao,
visitavam a biblioteca freqentemente e tinham amplo contato com colegas e at
fora do pas.
O comportamento de procura de informao tambm tem sido analisado por Bowlby
(apud Heistrom, 2000). Segundo o autor, as pessoas seguras e angustiadas so
mais curiosas do que pessoas tmidas. Pessoas seguras tm uma atitude construtiva
e positiva em direo informao e procuram muitas informaes. Pessoas
inseguras tem mais dificuldades em lidar com o imprevisvel, desordem e
ambiguidade. Elas tm uma tendncia a finalizar o processo de pesquisa to logo
seja possvel resultando em decises baseadas no comeo da informao recebida.
Eles so menos propensos a mudar suas vises e aceitar nova informao.
Estudos abrangendo os traos bsicos da personalidade e comportamento
informacional

tambm

esto

surgindo:

extroverso,

neurose,

simpatia,

conscientizao e abertura para experincia (Heistrom, 2000) . Estas dimenses so


estveis atravs da vida e diretamente relacionada ao comportamento. Traos de
personalidade so expressos em estilos de aprendizado, que por sua vez refletidos
em estratgias de aprendizagem, e que eventualmente produzem um evidente
resultado (De Raad & Schouwenburg apud Heistrom, 2000).
Conforme De Certau, citado por Arajo (1999) ao qualificar a informao a partir de
suas necessidades, o usurio de informao se transforma num leitor e nesse papel
ele modifica o sentido atribudo pelo autor. Ele se apropria da informao
selecionada e gera uma nova informao. Ele combina os seus fragmentos e cria
algo no sabido no espao organizado por sua capacidade de permitir uma
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205

pluralidade indefinida de significaes.


O homem tem a capacidade de representar simbolicamente as suas experincias
vividas, transform-las em informaes sobre o mundo que podem ser comunicadas
(ARAJO, 1999). Atravs dessas aes, a civilizao construda e o conhecimento
repassado. Toda interao humana pressupe recepo, gerao ou transferncia
de informao. As prticas informacionais, por sua vez, estruturam as redes sociais,
pois so, em ltima instncia, conjuntos de mltiplas relaes de associaes
coletivas.

6.INFORMAO NA REDE
O espao da informao est se tornando cada vez mais democrtico, tanto na
produo quanto no acesso informao. A informao est em todos os espaos,
relacionando idias, textos, imagens, pessoas, empresas, etc., em uma rede
multidimensional que aponta para novas concepes de mundo, onde a informao
e o conhecimento so elementos essenciais para o progresso empresarial.
Toda a informao disponvel s ganha status real de informao quando
transmitida, quando passvel de comunicao entre as pessoas. [...] O
conhecimento e a informao crescem quando so compartilhados; uma idia ou
habilidade compartilhada com algum no se perde, dobra (SVEIBY, 1998, p. 27).
O compartilhamento da informao traz em seu bojo a concepo da transmisso de
conhecimento, o que leva constatao da insuficincia do paradigma clssico
(emissor/receptor), que se refere apenas a um processo de transmisso de
mensagens.
Frana (2001, p. 26) delineia uma outra forma de tratar a comunicao, que atribui a
compreenso a [...] um processo de produo e compartilhamento de sentidos entre
sujeitos interlocutores, realizado por meio de uma materialidade simblica (da
produo de discursos) e implantado em um contexto estabelecido sobre o qual
exerce e sofre sua influncia.
Esta nova forma de visualizar a comunicao resgata a inter-relao entre as partes
de um todo que se fundem, alcanando uma condio nova dos sujeitos sociais de
figurarem num conjunto estabelecido.
A especificidade do olhar da comunicao alcanar a interseo de trs dinmicas
bsicas: o quadro relacional (relao dos interlocutores); a produo de sentidos (as
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prticas discursivas); a situao scio-cultural (o contexto) (FRANA, 2001, p. 26).


portanto lugar onde os atores expressam-se e ostentam papis e se formam como
sujeitos sociais; criando novos elementos que se fundem e completam em uma nova
concepo cultural (FRANA, 2001, p. 26).
A comunicao est imbricada ao contexto conceitual das redes. Em toda rede
esto

presentes

elementos

de

comunicao,

que

as

sustentam

so

imprescindveis a elas.
Atualmente por meio das redes que grande parte das informaes so
disseminadas e transformadas em conhecimento. Nas diversas redes, desde as
formadas pelo contato entre as pessoas at as formalmente constitudas, a
informao um elemento disseminado e altamente valorizado pelas organizaes.
Para Castells (2000, p. 498) Redes so estruturas abertas capazes de expandir de
forma ilimitada, integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da
rede, para isto devem utilizar os mesmos cdigos de comunicao, como valores e
indicadores de desempenho. Castells (2000, p. 498) afirma ainda que Uma
estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente dinmico
suscetvel de inovao e sem ameaas ao seu equilbrio.
Uma grande diversidade de redes emerge na sociedade moderna. As redes sociais
compem esta diversidade, so inerentes sociedade e se constituem tanto para a
consecuo de um objetivo especfico, quanto acontecem espontaneamente. O fluxo
de informao intenso nestas redes, desde de informaes utilitrias at as que
possibilitam a criao de movimentos sociais que se constituem em uma fora
propulsora cidadania.
A necessidade e a oferta de informao nas empresas so to desarticuladas que o
relacionamento entre as pessoas cada vez mais valorizado e imprescindvel para o
desenvolvimento do conhecimento tecnolgico e estratgico. A rede de relaes que
se forma atravs do contato informal entre as pessoas, provedora e disseminadora
de informao de grande valor para o ambiente empresarial, transformando a
informao em elemento crucial nesta relao, atuando entre [...] o conhecedor e
aquilo a ser conhecido, desde o ponto de vista simblico-cognitivo assim como sobre
distncias entre lugares [...] (GONZLEZ DE GMEZ, 2002, p. 42).
O relacionamento entre empresas tambm, uma fonte de informao e
conhecimentoque as estimulam a buscarem uma as outras para a conquista de
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objetivos comuns.
Empresas no sobrevivem e prosperam unicamente atravs de seu prprio esforo.
A performance de cada empresa depende do relacionamento direto e indireto que
mantm com outras empresas e a relao interfirmas envolve um mix de elementos
de cooperao e competitividade (WILKINSON; YOUNG, 2002, p. 123).
As empresas que so capazes de se relacionar com outras empresas e seu
ambiente externo, renem mais informao, know-how e habilidade de inovao.
(MINGUZZI; PASSARO, 2000, p. 188). A colaborao entre as empresas pressupe
a formao de redes e muitas vezes esta cooperao se d informalmente e em
outras, feita atravs de acordos e contratos. Castells (2000, p. 497), conclui, aps
um amplo trabalho de pesquisa, que [...] as funes e os processos dominantes na
era da informao esto cada vez mais organizados em torno de redes, que at o
leva a denominar a sociedade atual de sociedade em rede.
A sociedade em rede est estruturada em diferentes nveis hierrquicos. Tomkins
(2001, p. 182) identifica nos ambientes empresariais trs destes nveis de
colaborao: relacionamento, alianas e redes. Um relacionamento a base com
que uma aliana formada. A rede implica em um relacionamento bilateral, como
uma aliana. Redes so mais complexas e formadas de configuraes de alianas e
relacionamentos, que esto ligados a parcerias para compra e venda em bases
competitivas. Tidd et al. (apud TOMKINS, 2001, p. 164) destaca que uma rede
organizacional pensada pela consistncia de um nmero de posies ou ns,
ocupado por unidades de negcios, universidades, governos, clientes ou outros
atores e links ou interaes entre esses ns.
O relacionamento entre as empresas tem evoludo, desde a dcada de 70, em
constante mutao, sendo marcado pelo movimento da qualidade, pelo acirramento
da concorrncia, pela globalizao, pela adoo das tecnologias de informao e
pelo acentuado crescimento da demanda. Atualmente est centrado no uso de
estratgias para o crescimento, na competitividade entre as empresas, parcerias,
altos investimentos, novas formas de alianas e adoo de novos meios de
comunicao, aumentando o contato interpessoal (LEEK; NAUD; TURNBULL,
2002)
Dos seis relacionamentos citados por Leek, Naud e Turnbull (2002) que so
praticados pelas empresas, trs deles (parcerias, alianas e novas formas de
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208

comunicao) pressupem ambientes de redes, onde a facilidade de interao


possibilita a disseminao de todo tipo de informao com maior propriedade,
atravs das relaes entre pessoas e organizaes.
As relaes geram diversas zonas e planos de conectividade conforme as quais,
por um mesmo n pode passar mais de uma malha de conexes podendo
responder a princpios de relao diferentes e por vezes opostos (GONZLEZ DE
GMEZ, 2002, p. 42). Da mesma forma que as relaes ocorrem nas redes, a
informao tambm segue um fluxo desordenado, mas altamente consistente e
valorizado por indivduos e organizaes. Informao no dada; informao
relevante um processo interativo.
Da mesma forma que uma organizao evolui em seu ambiente de negcios, assim
a informao. necessrio prov-la incessantemente.
As redes melhoraram a comunicao entre as empresas nacionais e internacionais,
o que provavelmente tem consolidado e aumentado a conscincia sobre o problema
da convivncia entre diferentes culturas, legislao e valores. Isto acaba por
influenciar diretamente a forma das empresas conduzirem seus negcios (LEEK;
NAUD; TURNBULL, 2002). Comprovando este contexto, Castells (2000, p. 192),
em relao s empresas do Leste asitico, diz que:
Quanto mais historicamente distinta uma sociedade, mais ela se desenvolve de
forma separada das outras e mais especficas so suas formas organizacionais.
Contudo, quando a tecnologia amplia o escopo da atividade econmica e quando os
sistemas empresariais interagem em, escala global, as formas organizacionais se
difundem, fazem emprstimos mtuos e criam uma mistura correspondente a
padres de produo e concorrncia muito comuns, adaptando-se simultaneamente
aos ambientes sociais especficos em que operam.
A otimizao da comunicao efetiva e constante entre as empresas, foi facilitada a
partir do uso dos recursos das redes eletrnicas. Tanto a Internet quanto as
Intranets possibilitam o acesso s informaes dos ambientes externo e interno das
empresas, bem como melhoram a infraestrutura de comunicao. Recursos so
disponibilizados para correio eletrnico, teleconferncias, groupware, fazendo com
que as empresas se tornem dependentes dos mesmos para a veiculao da
informao e criao do conhecimento.
At a ascenso das redes eletrnicas, informao era distribuda para seus usurios
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209

por um sistema familiar e relativamente estvel (WOMACK, 2002, p. 129), com


restries em termos de abrangncia e acessibilidade. Com as redes eletrnicas
est acontecendo uma grande transformao dos suportes da informao,
transferindo-se de suportes estanques, como: papel, disco flexvel, CD-ROM, etc,
para ambientes de rede, onde a informao hipertextual, como a mente humana.
Informaes cientficas, tecnolgicas e at estratgicas podem ser encontradas na
Web.
Estas informaes esto estruturadas e so comercializadas na rede, onde
possvel fazer a assinatura e consult-las on-line. Assim como estas, muitas outras
publicaes migraram para a rede, facilitando seu acesso e uso.
Womak (2002), ressalta a importncia da atividade dos intermedirios da
informao, que as estruturam e as organizam para facilitar seu acesso e
compreenso pelo usurio.
Quanto s fontes de informao disponveis na Web importante ressaltar os
portais, os repositrios de informao e as bibliotecas virtuais.
Alm destas informaes, a Internet uma profcua fonte de informao sobre a
concorrncia, sobre os clientes potenciais e sobre informaes estratgicas e
econmicas. Ela exerce uma positiva influncia nas aes de marketing das
empresas e na sua relao com clientes e fornecedores (LEEK; NAUD;
TURNBULL, 2002).
As redes so essencialmente formadas por pessoas e so entre todos os medium
de comunicao e distribuio da informao, imprescindveis para pesquisadores e
empresrios da sociedade atual.

7.CONCLUSES
inegvel que a troca de informao uma prtica social, desenvolvida por atores
sociais inseridos em seu campo que pode ocasionar transformaes diversas e
novos estados de conhecimento, previstos ou no. O processo informacional
somente ocorre em funo de um dispositivo comunicacional, o medium, que oferta
a informao, permite sua recepo e conseqente transferncia.
Sendo assim, as limitaes da perspectiva tecnolgica, no que diz respeito Gesto
Estratgica da Informao, se faz latente. Se o centro o sistema, ou o
computador, abre-se mo do caminho que possa permitir o funcionamento da prtica
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210

social, ou seja, a identificao e atendimento s necessidades do homem.


Nessa perspectiva, a Gesto Estratgica da Informao, desenvolvida dentro de
nveis interdisciplinares, o elo entre o usurio da informao, que busca, recebe e
julga a informao, e as tecnologias, apresentadas como resposta problemtica do
gerenciamento prtico. A real efetividade da transferncia do conhecimento se
resume ao reconhecimento da eficcia deste gerenciamento, se delineado com o
objetivo principal de melhorar a capacidade da organizao de assertivamente
exercer sua funo.
Por um lado, a Gesto Estratgica da Informao como prtica gerencial, se volta
para o controle da oferta, e no mais para a identificao da demanda. Cabe s
organizaes criar mecanismos que favoream a aproximao do homem ao que ele
procura, supondo aprioristicamente a concepo do indivduo como ator social.
Por outro lado, a Gesto Estratgica da Informao como prtica social, se faz pela
subjetividade do usurio da informao, no que diz respeito recepo e
distribuio da informao. Cabe ao homem representar o seu conhecimento, gerar
informaes, formar redes e se transformar.

REFERNCIAS
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Gesto estratgica das imagens das cidades: anlise de mensagens promocionais
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[PDF] de uc.ptP Peixoto - Revista crtica de cincias sociais, 2000 estudogeral.sib.uc.pt
Paulo Peixoto as cidades, a retrica poltica dos governantes locais tGnde a
concentrar-se volta das necessidades de desenvolver estra- tgias sustentveis de
combate ao declnio, sendo, nesse contexto, o ambiente ea paisagem fsica e social
considera- dos um ...
Citado por 17 - Artigos relacionados - Todas as 5 verses
[CITAO] Marketing internacional: uma abordagem estratgica
A Pipkin - 2005 - Aduaneiras
Citado por 34 - Artigos relacionados - Todas as 3 verses
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BALANCED SCORECARD Painel de Indicadores para a Gesto Estratgica dos
Negcios Page 2. ... Cenrio Balanceado (Balanced Scorecard) PAINEL DE
INDICADORES PARA A GESTO ESTRATGICA DOS NEGCIOS AQUARIANA This One GWRJ-FS8-DNGE Page 6. ...
Citado por 94 - Artigos relacionados
[CITAO] Gesto de marketing
M Lima - 2003 - Editora FGV
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[PDF] Contribuio ao estudo de um modelo conceitual de sistema de informao de
gesto estratgica
[PDF] de marcocoghi.com.brW ROCHA - So Paulo, 1999 - marcocoghi.com.br
... e desenvolvimento, finanas e marketing, possuem um relacionamento interno
com o ambiente externo, e ... O modelo conceitual de Sistema de Informao de
Gesto Estratgica deve materializar-se atravs da aplicao de conceitos de
contabilidade e custos s entidades e ...
Citado por 46 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 verses
Marketing de servios: a empresa com foco no cliente, Ed
VA Zeithaml, MJ Bitner - 2003 - downloads.artmed.com.br
... Valarie Zeithaml dedica-se pesquisa e ao ensino de tpicos relativos gesto e
... pela Escola de Administrao da Arizona State University e professor de
Marketing na Bowling ... Administrao de servios: operaes, estratgia e
tecnologia da informao 6.ed. James. ...
Citado por 210 - Artigos relacionados - Ver em HTML
[CITAO] Gesto estratgica da marca
G Nunes - Revista FAE Business, 2003
Citado por 10 - Artigos relacionados
[CITAO] Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos
FAR Serra, MCS Torres - 2003 - & Affonso Editores Rio de Janeiro
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[CITAO] Planos de marketing: planejamento e gesto estratgica: como criar e
implementar planos eficazes
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[LIVRO] Administrao de marketing no Brasil
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M Cobra - 1990 - books.google.com


... do seu porte ou rea de atuao, o uso de instrumentos de gesto que permitam
... Com a magia do marketing de relacionamento, as empresas esto em busca de
sobrevivncia e ... A garantia de um bom atendimento ao cliente deve fazer parte da
estratgia de marketing de ...
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[CITAO] Utilizao de indicadores de desempenho como instrumento de suporte
gesto estratgica
AA Fischmann - encontro da ANPAD, XXIII, Anais, 1999
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Gesto de marketing e comunicao: avanos e aplicaes
MH Yanaze - So Paulo: Saraiva, 2007 - eca.usp.br
... O novo livro oferece ao leitor uma viso completa das diversas dimenses e
ativida- des do Marketing, partindo de uma conceituao que o coloca na esfera de
um siste- ma de gesto das organizaes a partir da deciso estratgica em adotlo desta forma, como um ...
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Gesto do conhecimento aplicada ao Marketing
ER SCHARF - Florianpolis: VisualBooks, 2007 - visualbooks.com.br
... 142 3.5.1.5 Definio Estratgica .....150 3.5.1.6 Mensurao .....152 3.5.1.7
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Gesto do Conhecimento ...
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[PDF] de unifal.com.brCA MACHADO FILHO, M MARinO - Caderno de Pesquisas
, 2004 - unifal.com.br
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apresenta algumas particularidades em relao s empresas capitalistas, como
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, 2002 - SciELO Brasil ... de avaliao e recompensa dos funcionrios, de medidas
referentes a uma efetiva gesto participativa (no ... mais uma questo crtica, que
merece ser investigada: Como assegurar uma adequao estratgica dinmica de
... Academy of Marketing Science, v. 27, n. 4, Fall 1999. ...
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[CITAO] modelo de gesto estratgica para organizaes prestadoras de
servios utilizando o Balanced Scorecard, o gerenciamento de processos eo
Marketing
NR Cordeiro - 2006 - em:< http://teses. eps. ufsc. br/
Citado por 4 - Artigos relacionados
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[CITAO] Um modelo para o planejamento e gesto estratgica de marketing


(orientao para o mercado) nas organizaes
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[LIVRO] A cincia da gesto: marketing, inovao, estratgia: um fsico explica a
gesto, a maior inovao do sculo XX, como uma cincia
C Nbrega - 2004 - books.google.com
Tudo o que implica organizar para atingir um propsito precisa de gesto, portanto,
seja voc uma organizao (com ou sem fins lucrativos), uma agncia do governo,
uma pessoa, uma ONG, um museu... para alcanar resultados, voc precisa de
'gesto - a maior inovao ...
Citado por 13 - Artigos relacionados - Todas as 2 verses

Fundamentos de marketing
TMV LIMEIRA - . Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2005 temdetudonanet.com.br
... Portanto, o conceito de marketing pode ser entendido como a funo empresarial
que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura
para a empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de
marketing: produto, preo ...
Citado por 22 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 4 verses
[LIVRO] Gesto de instituies de ensino
T Tachizawa - 1999 - books.google.com
... 4 Um modelo de gesto aplicvel s instituies de ensino 63 Referencial de
gesto 63 Elementos componentes de modelo de gesto 67 Parte II
Delineamento Estratgico de uma Instituio de Ensino 79 Viso geral 80 Captulo
5 Gesto estratgica 83 Estratgias ...
Citado por 155 - Artigos relacionados
[CITAO] Territrios em movimento: cultura e identidade como estratgia de
insero competitiva
VN Lages, C Braga - 2004 - SEBRAE
Citado por 16 - Artigos relacionados
[LIVRO] Gesto da Marca: Estratgia e marketing
F Tavares - 2003 - books.google.com
E-papers Servios Editoriais Ltda., 2003. Todos os direitos reservados E-papers
Servios Editoriais Ltda. proibida a reproduo ou transmisso desta obra, ou
parte dela, por qualquer meio, sem a prvia autorizao dos editores. Impresso no
Brasil. A marca Coca-Cola, ...
Citado por 8 - Artigos relacionados - Todas as 2 verses
[PDF] Contribuio ao estudo de indicadores de desempenho de empreendimentos
hoteleiros, sob o enfoque da gesto estratgica
[PDF] de google.comAO Araujo - So Paulo: USP, 2001 - sites.google.com
Rua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
Site: www.ucamprominas.com.br
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216

... e gesto estratgica de seus custos operacionais. No se trata, pois, de um


estudo de gesto hoteleira em sua totalidade, uma vez que no se pretende
aprofundar o conhecimento a respeito de outros processos essenciais, tais como:
Marketing, Comunicaes, Alimentos e ...
Citado por 17 - Artigos relacionados - Todas as 4 verses
[LIVRO] Implantando a governana de TI: da estratgia gesto de processos e
servios
AA Fernandes - 2006 - books.google.com
... negcio, o processo de tomada de deciso acerca de prioridades e da alocao
de recursos, os mecanismos para a gesto estratgica da TI ... Ao conjunto acima
poderia ser acrescentado mais um importante elemento, que o marketing interno
da TI, visando mostrar, para os ...
Citado por 44 - Artigos relacionados
[CITAO] Marketing estratgico e competitividade empresarial
LC Zenone - 2006
Citado por 6 - Artigos relacionados

[PDF] MODELO DE GESTO INTEGRANDO PLANEJAMENTO ESTRATGICO,


SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO E
[PDF] de ufrgs.brCJ Mller - producao.ufrgs.br
... reflexos na gesto 1 2 3 4 5 Nvel de turbulncia Repetitiva Crescente Mutvel
Descontnua Surpreendente Agressividade Estvel Reativa Antecipatria
Empreendedora Criativa Capacidade de reao / Mentalidade De manuteno
Produo Marketing Estratgica Criativa / ...
Citado por 49 - Artigos relacionados - Todas as 5 verses
[PDF] Introduo Gesto de Tecnologia da Informao
[PDF] de atarp.com.brA Beal - Vydia Tecnologia, 2003 - atarp.com.br
... sobre como administrar os recursos de tecnologia da informao de forma
estratgica e lucrativa ...
No Manual de Gesto de Tecnologia da Informao, tambm publicado pela Vydia
Tecnologia ... aventuram nessa direo, uma parceria entre as reas de marketing,
comercial e de ...
Citado por 18 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 12 verses
[CITAO] Capital Humano-Sua importncia na Gesto Estratgica do
Conhecimento
O Ponchirolli - 2005 - Jurua Editora
Citado por 8 - Artigos relacionados
[PDF] histrico dos modelos de gesto de pessoas
[PDF] de conceptus.orgA Fischer - As Pessoas na Organizao. So Paulo, ,
2002 - conceptus.org
... o que especialidade de recursos humanos eo que est na rea de atuao dos
planejadores estratgicos ou dos gestores de produo ou de marketing so muito
tnues e de difcil determinao Page 7. Um resgate conceituai e histrico dos
Rua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
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217

modelos de gesto de pewoas ...


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[CITAO] Gesto estratgica de custos
EJ Blocher - 2007 - Mcgraw Hill
Citado por 8 - Artigos relacionados
Gesto estratgica em comunicao organizacional e relaes pblicas
[PDF] de intercom.org.brMMK Kunsch - 2008 - galaxy.intercom.org.br
... fornecem elementos para a compreenso da comunicao e da administrao
como fatores estratgicos para a gesto das organizaes. ... E apresentam
contextualizaes polticas, histricas e econmicas nas reas de imprensa,
marketing e publicidade/propaganda ...
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[CITAO] Guia prtico da qualidade total em servios
F Marques - So Paulo: APMS, 1997
Citado por 14 - Artigos relacionados
RELAES DOS DIRIGENTES E GESTO ESTRATGICA DE PEQUENAS E
MDIAS EMPRESAS DOI: 10.5585/rai. v4i2. 118
[PDF] de revistarai.orgEO Lima - Revista de Administrao e Inovao, 2007 revistarai.org
... Outro ponto de interseo que se constata neste estudo est entre as atividades
de marketing e de gesto estratgica, no que concerne s influncias das relaes
externas (que incluem as relaes com clientes) no processo de desenvolvimento da
viso compartilhada ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Todas as 6 verses
[HTML] Gesto do conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre
as prticas de empresas brasileiras
[HTML] de ufsc.brJCC Terra - Gesto estratgica do conhecimento: integrando ,
2001 - eps.ufsc.br
... P&D em oito tecnologias-chave; 2) habilidades muito superiores concorrncia
em marketing e distribuio ... de diversos campos de estudo engenharia de
produo, administrao geral e estratgica, administrao de ... 3. Gesto do
Conhecimento: abordagem deste trabalho. ...
Citado por 94 - Artigos relacionados - Ver em HTML
[PDF] O valor percebido como elemento estratgico para obter a lealdade dos
clientes
[PDF] de ifes.com.brSV Dominguez - Caderno Pesquisas em Administrao ifes.com.br
... A gesto do valor percebido permite empresa conhecer melhor os clientes eo
mercado e adequar a abordagem de marketing junto ao ... Contudo, o uso do
conceito de valor percebido muito recente e restrito como ferramenta estratgica
das empresas, sendo ...
Citado por 26 - Artigos relacionados - Todas as 4 verses
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[PDF] Gesto estratgica


[PDF] de marcocoghi.com.brW Rocha - CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS.
So Paulo - marcocoghi.com.br
... de SHANK & GOVINDARAJAN (1997), pode-se elaborar um rol de eventos
caractersticos do processo de gesto estratgica, conforme ser ... em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e processos; 4. Redefinio do montante de
investimento em marketing; 5. Redefi
Citado por 8 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 verses
[PDF] Redes agroalimentares & marketing da carne bovina em 2010
[PDF] de favaneves.orgMF NEVES, CP Machado Filho - Anais do 4 , 2000 favaneves.org
... 1 Sntese de palestra apresentada no IV Congresso Brasileiro das Raas
Zebunas, com a temtica Gesto Estratgica da Pecuria Zebuna, Uberaba, 27
de Outubro de 2000. 2 Professor Dr. de Marketing & Agribusiness na Faculdade de
Economia, Administrao e ...
Citado por 18 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 4 verses
Viso compartilhada, equipe de direo e gesto estratgica de pequenas e
mdias empresas: um estudo multi-caso e internacional
[PDF] de furb.brE Lima - Revista de Negcios, 2008 - proxy.furb.br
... Espera-se que quem incumbido de dirigir as atividades de marketing se ocupe,
por exemplo ... de direo no tem um co-dirigente com competncia na atividade
de gesto da produo ... No s a conversa estratgica, mas tambm os NEV
compartilhados e, mais diretamente, o ...
Citado por 10 - Artigos relacionados

[PDF] Balano social como instrumento de marketing


[PDF] de scielo.brFA Trevisan - RAE-eletrnica, 2002 - SciELO Brasil
... Da conclui-se que o Balano Social pode ser utilizado pelos executivos como um
elemento estratgico na gesto do Marketing. ABSTRACT The huge spread of
information in nowadays' world leads society into the commoditization of products. ...
Citado por 28 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 4 verses
[LIVRO] A insustentvel leveza do marketing
[PDF] de online.ptCM Brito - 1998 - ideias.online.pt
... Deste modo, as estratgias de marketing pressupem uma eventual
segmentao do mercado, pelo que esta tem assumido o papel de pedra angular
no apenas no mbito restrito do marketing mas da prpria gesto estratgica em
geral. ...
Citado por 9 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 10 verses
CITAO] Gesto do terceiro setor no Brasil: estratgias de captao de recursos
para organizaes sem fins lucrativos
MF de Camargo - 2002 - Futura
Citado por 33 - Artigos relacionados
[PDF] Mtodo para planejamento e gesto estratgica de sistemas agroindustriais
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(GESis)
[PDF] de usp.brMF Neves - Revista de Administracin de la Universidad de , 2008
- revistasusp.sibi.usp.br
... 2.3. Consideraes sobre modelos de gesto estratgica, planejamento
estratgico e planos de marketing Variedade de definies e conceitos de
estratgia encon- trada na literatura, alguns com vises semelhantes e complementares e outros com vises divergentes. ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 8 verses
CITAO] Gesto de marketing
A Sapiro, JB Vilhena - 2003 - FGV Management
Citado por 5 - Artigos relacionados
[CITAO] Campanhas estratgicas de comunicao de marca
DE Schultz - 2006 - Qualitymark
Citado por 53 - Artigos relacionados
[HTML] Sistema agroindustrial da cana: cenrios e agenda estratgica
[HTML] de scielo.brMF Neves - Economia aplicada, 2007 - SciELO Brasil
... 2007, Parma, Itlia. [ Links ]. _____. Um modelo para o planejamento e gesto
estratgica de marketing (orientao para o mercado) nas organizaes. Tese
(Livre Docncia) Departamento de Administrao da Faculdade ...
Citado por 19 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 9 verses
[PDF] A gesto estratgica das sociedades cooperativas no cenrio concorrencial
do agronegcio brasileiro: estudo de caso em uma cooperativa agropecuria
[PDF] de upf.edu.brFB Jernimo, M Machado - Teoria e Evidncia , 2006 upf.edu.br
... Produo: que deve procurar especificar como a funo (produo, marketing,
P&D, finanas ...
Existem trs questes principais na execuo da estratgia corporativa: a definio
dos ... Neste estudo examinam-se a implementao e a gesto de estratgias
corporativas adotadas ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 7 verses
[PDF] Administrao estratgica em cooperativas agroindustriais
[PDF] de usp.brRS Waack - of the Workshop Brasileiro de Gesto , 1999 fearp.usp.br
... seja gil e transparente. A gesto estratgica de marketing e finanas em
cooperativas neste contexto apresenta algumas particularidades em relao s
empresas capitalistas, como apresentaremos a seguir: 2.1.2 Gesto de ...
Citado por 8 - Artigos relacionados - Todas as 3 verses
[LIVRO] Operaes e gesto estratgica da produo
JPA Fusco - 2007 - books.google.com
... Sistema de distribuio fsica 232 10.3.1. Atividades de um sistema de distribuio
fsica 232 10.3.2.0 conceito de custo global 233 10.4. Interfaces 233 10.4.1.
Marketing 233 10.4.2. Produo 234 10.4.3. Intermedirios x produo 234 ...
Gesto estratgica da qualidade 13.1. ...
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Citado por 8 - Artigos relacionados

[HTML] Tecnologia da informao e processo produtivo de gesto em uma


organizao cooperativa: um enfoque estratgico
[HTML] de scielo.brMJ Brito, LM Antonialli - Revista de Administrao , 1997 SciELO Brasil
... 1994. [ Links ]. GONALVES, CA; GONALVES FILHO, C. Tecnologia de
informao e marketing: como obter clientes e mercados. ... Cadernos de Gesto
Tecnolgica, n.12, 1993. [ Links ]. LESCA,
H.; ALMEIDA, FC de. Administrao estratgica da informao. ...
Citado por 14 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 12 verses
Gesto de servios e marketing interno
ES Spiller - SUGESTO BIBLIOGRFICA - uscs.edu.br
... a. obra. Gesto. de. Servi- os. e. Marketing. interno. . uma. publicao. de. ...
e. experincias. para. desenvolver. uma. gesto. de. servios eficiente e de qualidade.. Procura. tambm. ... dos. processos. e. instrumentos. estratgicos. em.
relao. aos. servios. e. marketing. ...
Citado por 15 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 verses
[LIVRO] Gesto logstica de cadeias de suprimentos
DJ Bowersox, MB COOPER - 2006 - books.google.com
... 92 Distribuio ao Mercado na Cadeia de Suprimentos 93 Funes de Marketing
93 Especializao 94 ... de Qualidade 120 Dimenses da Qualidade do Produto 121
Gesto da Qualidade ... e Compras 130 Produo 132 Perspectivas de Produo
133 Estratgia de Produo ...
Citado por 87 - Artigos relacionados
[PDF] Planejamento e gesto estratgica de relaes pblicas nas organizaes
contemporneas
[PDF] de unirioja.esMMK Kunsch - Anlisi, 2006 - dialnet.unirioja.es
... Como parte integrante da gesto estratgica, as relaes pblicas devero
auxiliar a alta direo a ... tarefa da rea de relaes pblicas em parceria com a
rea de marketing. ... comunicao nas organizaes e tm que ser encaradas
como uma funo estratgica, como valor ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 9 verses
[CITAO] Marketing contemporneo
LE Boone - 2009 - Cengage Learning
Citado por 279 - Artigos relacionados
[PDF] Combinando o Balanced Scorecard com a gesto do conhecimento
[PDF] de usp.brCAM Hernandes, CS CRUZ - Caderno de Pesquisas em , 2000
- ead.fea.usp.br
... influenciada por fatores culturais do cliente: status scio-econmico, sua
sensibilidade aos instrumentos de marketing e suas ... FISCHMANN, Adalberto A. e
ZILBER, Moiss A. Utilizao de Indicadores de Desempenho como Instrumento de
Suporte Gesto Estratgica. ...
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Citado por 20 - Artigos relacionados - Todas as 10 verses


Balanced Scorecard Como Catalisador Da Gesto Estratgica: Remdio Ou
Placebo?
[PDF] de ufrj.brMS Neves - 2002 - biblioteca.gpi.ufrj.br
... KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, p. 98-101,
2000. ... Revista Produo, v. 6, p. 318, 1996. _____ Sistemas Integrados de
Gesto em uma Perspectiva Estratgica, Revista Arch Interdisciplinar, v. 26, p. 1138, 2000. ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Todas as 3 verses
[CITAO] Qualidade do atendimento nas agncias de viagens: uma questo de
gesto estratgica
JCS Dantas - 2002 - Editora Roca
Citado por 7 - Artigos relacionados
[LIVRO] Tecnologia da informao para gesto
E TURBAN, JC WETHERBE - books.google.com
... Concentra sua atuao na rea da estratgia e implementao do comrcio
eletrnico. ... Depois de breve perodo no Exrcito dos EUA, trabalhou na empresa
Procter & Gam- ble por sete anos, primeiramente no setor de gesto de produo e
depois como analista de sistemas ...
Citado por 78 - Artigos relacionados
[HTML] Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do
conhecimento nos processos organizacionais
[HTML] de scielo.brSL Silva - Cincia da Informao, 2002 - SciELO Brasil
... nos processos de negcios as novas ferramentas de Tl para a gesto do
conhecimento, levando-se em considerao a viso estratgica que a ... Marketing:
trabalhando de forma mais abrangente com as fontes de conhecimentos externos
empresa, por meio ...
Citado por 42 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 13 verses

[CITAO] Conversando sobre gesto estratgica


N Leite - SEBRAE. Disponvel em:< http://www. sebrae-sec. com
Citado por 2 - Artigos relacionados
6-FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE
GESTO ESTRATGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE
CASO
[PDF] de ufrgs.brES Galas - REAd-Revista Eletrnica de Administrao, 2010 seer.ufrgs.br ... Integrao entre Unidades Competncias e habilidades Efetividade
Operacional Produtos e servios de qualidade Administrao de marketing
Comunicao interna Motivao / valorizao - RH Figura 4. Diagrama do Modelo de
Gesto Estratgica. Fonte: (EMBRAPA, 2000) ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Todas as 16 verses
[PDF] A gesto estratgica de custos em grandes empresas portuguesas
Rua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
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[PDF] de observatorio-iberoamericano.orgPR QUESADO, LL Rodrigues - Revista


Ibero , 2007 - observatorio-iberoamericano.org
... Quadro 2 DIFERENAS NA GESTO DE CUSTOS CAUSADAS POR
DIFERENAS NA ESTRATGIA PRINCIPAL NFASE ESTRATGICA
Diferenciao do Produto Liderana de Custo ... Moderado a baixo Alto a muito alto
Importncia da anlise dos custos de marketing ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 4 verses
DF] Entendendo o futebol como um negcio: um estudo exploratrio
[PDF] de scielo.brMP Leoncini - Gesto e produo, 2005 - SciELO Brasil
... ses importantes e tendo o controle sobre tais operaes) e atua na captao de
recursos por meio do Marketing Esportivo (venda de ... que os permeiam e que
afetam o processo de aprendizagem que envolve a concepo de um modelo de
gesto estratgica, este entendido ...
Citado por 18 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 8 verses
[PDF] Gesto estratgica de operaes sustentveis: levantamento das empresas
brasileiras certificadas na norma NBR ISO 14001
[PDF] de ufrgs.brI Gavronski - Gesto estratgica de operaes sustentveis: ,
2003 - portalga.ea.ufrgs.br
... primrias da cadeia de valor, propostas originalmente por Porter (1985), com
exceo de Marketing e Vendas, e so includas as atividades de Pesquisa e
Desenvolvimento como ... Recursos (RBV), estratgia organizacional, estratgia de
operaes e gesto ambiental. ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 4 verses
[PDF] Gesto ambiental nas empresas lderes do setor de telecomunicaes no
Brasil
[PDF] de uaemex.mxDL Polizelli, LM Petroni - Revista de , 2005 redalyc.uaemex.mx
... O meio ambiente no parte integrante de seu planejamento estratgico. ...
Essa identificao est orientada para o marketing de confiana ea credibilidade
tecnolgica de seus produtos.
Do ponto de vista de gesto ambiental, a principal preocupao recai sobre o
descarte ...
Citado por 18 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 verses
Contabilidade e administrao
C Geral, I Gesto, NF de Direito - iscap.ipp.pt
... 4 Projecto de Simulao Empresarial / Estgio Curricular 8 Total 30 2 Semestre
Elementos de Economia Internacional 2 Gesto Estratgica 4 Marketing 4 Opo I
4 Opo II 4 Opo III 4 Projecto de Simulao Empresarial II / Estgio Curricular 8
Total 30 Opes ECTS ...
Citado por 12 - Artigos relacionados - Ver em HTML
[HTML] A interfuncionalidade entre marketing e gesto de cincia e tecnologia nas
empresas
[HTML] de scielo.brGJ Santos - Gesto &amp; Produo, 2003 - SciELO Brasil
... Dickson, 1992, 1996a), a teoria da vantagem de recursos (Hunt & Morgan, 1995,
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1996), a relao entre marketing e estratgia, o papel ... Neste trabalho, defendese a posio de que um intercmbio acadmico maior entre os pesquisadores de
marketing e gesto de cincia e ...
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 6 verses
[PDF] A gesto da procura turstica como instrumento estratgico no
desenvolvimento de destinos rurais
[PDF] de esac.ptE KAsTEnhOlZ - TERN: Turismo em Espaos Rurais e Naturais, ,
2003 - esac.pt ... Para garantir o sucesso do desenvolvimento sustentvel, urge
apostar num planeamento estratgico assente em estudos rigorosos, numa boa
organizao, coordenao e gesto do destino e das suas aces de marketing. ...
Citado por 8 - Artigos relacionados - Ver em HTML
[LIVRO] Gesto estratgica da informao
MC SIQUEIRA - 2005 - books.google.com
Page 1. - Marcai*" Clnsts* Rimioira fm r Gesto Estratgica da INFORMAO
Como transformar o contedo informacional em ... Page 2. Gesto Estratgica da
INFORMAO Page 3. Page 4. iSPDRT Gesto Estratgica da INFORMAO
Marcelo Costa Siqueira Page 5. ...
Citado por 5 - Artigos relacionados

ORIENTAES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTFICOS NO


SCIELO
Aps a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Ps-graduao,
voc dever fazer a busca por artigos cientficos da rea, em sites especializados,
para a redao do seu prprio artigo cientfico. O suporte bibliogrfico se faz
necessrio porque toda informao fornecida no seu artigo dever ser retirada de
outras obras j publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de
citaes (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem
ser indicadas no seu texto.
Lembre-se que os artigos que devem ser consultados so artigos cientficos,
publicados em revistas cientficas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla
circulao (compradas em bancas) no so permitidas, mesmo se ela estiver
relatando resultados de estudos publicados como artigos cientficos sobre aquele
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assunto. Revistas como: Veja, Isto , poca, etc., so meios de comunicao


jornalsticos e no cientficos.
Os artigos cientficos so publicados em revistas que circulam apenas no
meio acadmico (Instituies de Ensino Superior). Essas revistas so denominadas
peridicos. Cada peridico tm sua circulao prpria, isto , alguns so publicados
impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns
peridicos tambm podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles
contidos esto disponveis para consulta e/ou download.
Os principais sites de buscas por artigos so, entre outros:
SciELO: www.scielo.org
Peridicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br
Bireme: www.bireme.br
PubMed: www.pubmed.com.br
A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO.
Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o mtodo de
busca no difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o
levaro procura pelos artigos. Bons estudos!

Siga os passos indicados:


Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereo da
internet e, depois de aberta a pgina, observe os principais pontos de pesquisa: por
artigos; por peridicos e peridicos por assunto (marcaes em crculo).

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Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo mtodo (indicado abaixo),


escolha se a busca ser feita por palavra-chave, por palavras prximas forma que
voc escreveu, pelo site Google Acadmico ou por relevncia das palavras.

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Em seguida, deve-se escolher onde ser feita a procura e quais as palavraschave devero ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (no utilizar e,
ou, de, a, pois ele procurar por estas palavras tambm). Clicar em pesquisar.

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Lembre-se de que as palavras-chave dirigiro a pesquisa, portanto, escolhaas com ateno. Vrias podem ser testadas. Quanto mais prximas ao tema
escolhido, mais refinada ser sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for
relacionado degradao ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
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poderiam ser: degradao; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada


aparecer, tente outras palavras.
Isso feito, uma nova pgina aparecer, com os resultados da pesquisa para
aquelas palavras que voc forneceu. Observe o nmero de referncias s palavras
fornecidas e o nmero de pginas em que elas se encontram (indicado abaixo).

A seguir, estar a lista com os ttulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), ttulo, nome do peridico, ano de publicao,
volume, nmero, pginas e nmero de indexao. Logo abaixo, tm-se as opes
de visualizao do resumo do artigo em portugus/ingls e do artigo na ntegra, em
portugus. Avalie os ttulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale pena ler todo
o artigo.

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Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no incio da


pgina (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opo de obter o arquivo do
artigo em PDF, que um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso
queria, voc pode fazer download e salv-lo em seu computador.

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Busca por peridicos

Caso voc j possua a referncia de um artigo e quer ach-lo em um


peridico, deve-se procurar na lista de peridicos, digitando-se o nome ou
procurando na lista, por ordem alfabtica ou assunto. Em seguida, s procurar
pelo autor, ano de publicao, volume e/ou nmero.

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preciso ressaltar que voc deve apenas consultar as bases de dados e os


artigos, sendo proibida a cpia de trechos, sem a devida indicao do nome do
autor do texto original (ver na apostila tipos de citao) e/ou o texto na ntegra.
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que
faro a correo do artigo.

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