Trabajo 1 Gestion

UNIVERSIDAD DE CONCEPCIN
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA METALRGICA
TRABAJO N1
SIX SIGMA (6 ).
CARRERA: Ingeniera Civil Metalrgica.

CURSO: GESTIN DE EMPRESAS.
PROFESOR: Pr. Eugenio Sez.
ALUMNOS: Andrs Correa Correa Maximiliano Roa Jofr Matas Castro Arias.
Gestin de empresas (546101) 2016

TRABAJO GRUPAL N1. Pr. Eugenio Sez, ezaes@udec.cl
NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
Portada.Pg.1
ndice...........................Pg.2
Objetivo.......Pg.3
Introduccin.............................Pg.4
Desarrollo............................Pg.5
5.1. Transformacin de la industria.......Pg.5
5.2. Metodologa Six Sigma..Pg.5
5.3. Los principios de Six Sigma...............................Pg.6
5.4. Metodologa de clculo de Six Sigma ms ejemplo...Pg.
5.5. Cinturones y LderesPg.
5.6. Metodologa aplicada a la empresa. Pg.
5.7. Estrategias para mejorar produccin... Pg.
5.7. Estrategias para evitar errores.. Pg.
5.8. Comparacin enfoque de calidad total y enfoque six sigma..Pag
6. Conclusin. Pg.
7. Bibliografa|. Pg.
1. OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo es en primer lugar dar a conocer lo que significa Six Sigma, con una breve
definicin de lo que es, esta metodologa de gestin, adems de su finalidad y objetivos que tiene, sus bases,
pilares y conocer algunas empresas de grueso calibre, que ocupan esta metodologa a la hora de gestionar,
todo esto por medio de una breve introduccin inicial
En segunda lugar se ver oportunamente la metodologa Six Sigma, sus principios, metodologa de clculo
que implementa (con un breve ejemplo para mayor entendimiento), las clasificaciones que de se dan, y su
oportuna aplicacin a la empresa, por medio de la teora e imgenes oportunamente implementadas.
Finalmente en este trabajo se entrega una breve conclusin de lo que implica Six Sigma a la hora de
implementarse, su relevancia, sus pro y contras a travs de un corto anlisis.
2. INTRODUCCIN
Six Sigma se inici en Motorola Company en los aos 80 por el ingeniero Mikel Harry, es una metodologa
basada en la mejora continua de procesos, en donde se controla la calidad del producto o servicio y del
proceso propiamente tal, con la finalidad de obtener la menor cantidad posible de defectos, errores o fallas a
la hora de entregar el producto a los clientes. Adems de lo anterior, Six Sigma puede ser un sistema amplio y
flexible para alcanzar, sostener y maximizar los xitos del negocio que lo aplique, es un conjunto de
conocimientos orientados a las necesidades de los clientes, forma parte de una herramienta estadstica para el
uso y manejo disciplinado de datos, informacin y su anlisis.
El objetivo de Six Sigma es alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por milln de
oportunidades en los procesos; casi la perfeccin (considerando que no existe algo perfecto), para entender
mejor, a modo de ejemplo, si se estableciera por norma que el nivel de efectividad de un hospital en el
quirfano sea del 95% de operaciones buenas al ao, en un principio podra parecer un alto nivel de
aceptacin, sin embargo esto no es del todo agradable, pues si se operaran cinco millones de personas al ao
en este hospital, en el peor de los casos 250.000 personas morira o tendran alguna dificultad despus de la
operacin y la gente no se arriesgara asistiendo a este hospital, entonces, lo que se intenta con la metodologa
de Six Sigma es a grandes rasgos aumentar el nivel de resultados buenos para la empresa aumentando su
nivel de sigma.
Esta metodologa se basa en los siguientes componentes: filosofa, metodologa, herramientas.
a) En filosofa se encuentran:
enfoque al cliente, manejo eficiente de datos, trabajo en equipo.
b) En metodologa se encuentra:
DMAIC.(Define definir, Measure medir, Analyse analizar, Improve mejorar, Control

controlar).
c) En herramientas se encuentran:
Estadsticas y no estadsticas.
Six Sigma como una metodologa que fomenta el control de la calidad nace producto de un gran nivel de
competencia debido a que el mundo en ese entonces se estaba interconectando de manera muy rpida ,
adems de un gran aumento del desarrollo tecnolgico y por ltimo a un gran cambio en el modo de pensar
de los individuos a la hora de realizar sus labores.
Los pilares de Six Sigma son: pensamiento estadstico, pensamiento sistmico, enfoque en los procesos no en
la funciones.
Empresas con Six Sigma: Motorola, Sony, Kodak, Ford Motor Company, Microsoft, Nasa, Polaroid, Toshiba,
etc.
3. DESARROLLO
3.1. Transformacin de la industria.
Esta nueva fase de calidad total (Six Sigma) le permite a la empresa que el cliente se sienta siempre ms
satisfecho a la hora de adquirir un bien o servicio y al mismo tiempo que obtenga stos al precio ms
econmico posible, esto es posible porque la empresa gasta la mayor cantidad de recursos en productos
buenos con un bajo porcentaje de rechazo, por ende existe una mnima posibilidad de que los artefactos o
servicios sean de mala calidad y esto conlleva a que el cliente no busque otra alternativa del bien o servicio.
Para poder llevar a cabo lo dicho las empresas deben llegar a lograr los siguientes 7 cambios.
a. Las empresas deben enfocarse ms en el mercado en el que se encuentran que en ellas mismas,
adems de darle un mayor nfasis a sus clientes respecto a sus intereses y necesidades que en sus
procesamientos y maquinaria, es decir dale ms importancia a sus fines que en los medios para llegar
ste.
b. La empresas deben construir una mayor relacin entre cliente-proveedor en el interior de la empresa
misma, es decir, cada unidad laboral debe especificar del mejor modo posible lo que espera de sus
proveedores y responder de la mejor manera posible las demandas de sus consumidores, ya sean
estos de otros departamentos dentro de la misma empresa como del consumidor final
c. La empresa debe cambiar el pensamiento de producir ms a producir mejor, esto quiere decir que
muchas horas abrumadoras de trabajo (producir ms) slo se consiguen varios productos de con
fallas, trabajadores agotados y enrabiados, mientras que producir mejor implica un trabajo
colectivo, donde existe el autocontrol , donde se consigue un buen productor al primer intento, y si se
detecta un error se corrige inmediatamente
d. La empresa debe cambiar desde un estilo piramidal por un estilo multicelular, en otras palabras, se
debe trabajar en equipos para lograr los fines que se tengan.
e. La empresa no debe ser aislada (sistema cerrado) ante sus proveedores o contratistas, es decir, deben
haber estrechos lazos de confianza entre ellos.
f. La empresa debe sustituir el control por la prevencin, puesto que si se gasta inversin en la
prevencin reduce los costes de calidad total, ya que existira una menor frecuencia de errores
externos y externos, y al mismo tiempo disminuiran las necesidades de evaluacin.
g. La empresa debe eliminar o bien disminuir drsticamente los gastos innecesarios en actividades
administrativas burocrticas.
3.2.
Metodologa Six Sigma.
La metodologa de Six Sigma se basa en un sistema de herramientas que pueden ser estadsticas o no
estadsticas, una filosofa a la hora de gestionar y una base para definir el problema, medir lo que se estime
conveniente (segn la experiencia), analizar el problema, mejorar el diseo e implementacin de ste y
controlar los cambios realizados.
En Six Sigma se busca la mejora de satisfaccin del cliente, adems de disminuir el periodo del ciclo
productivo y al mismo tiempo se centra en disminuir los defectos para alcanzar la calidad mxima de bienes o
servicios segn sea el caso. Al lograrse lo recientemente mencionado la empresa alcanza una excelente
reputacin y confianza en suma con las de sus empleados, lo cual fomenta la mantencin de los clientes y por
qu no, que lleguen nuevos demandantes.
A partir de todo lo anteriormente expuesto se puede llegar a que Six Sigma puede ser definida como:
a. Metodologa basada en clculos estadsticos para la medicin del desempeo de un proceso o
producto.
b- Metodologa que busca constantemente la perfeccin (cero cantidad de errores) mediante el
mejoramiento de algn proceso.
c- Metodologa basada en un sistema de direccin para alcanzar un liderazgo de la empresa que se

mantenga en el tiempo y al mismo tiempo alcanzar un mejor nivel de desempeo de sta.
Six Sigma est diseado con el fin de ayudar a enfocar el mejoramiento de la efectividad y eficiencia de los
bienes o servicios que los clientes adquieren, adems Six Sigma posee una forma de medir y compara
procesos consistentemente.
3.3.
Los principios de Six Sigma.
Enfoque y comprensin hacia la satisfaccin del cliente: Six Sigma promulga que la orientacin al
cliente sea primera prioridad para la empresa, mejorando la relacin empresa cliente, a partir de esto
se podrn hacer mejoras en los procesos para obtener un producto de mayor calidad y
consecuentemente el clienta se sienta con un mayor grado de satisfaccin. Por ejemplo, la empresa
debe preguntarse los clientes quieren exactamente el mismo producto que hace 5 aos, 1 ao o bien
1 mes?
Toma de decisiones basadas en datos y hechos, y no en opiniones: Six Sigma se basa en una
direccin por hechos, esto quiere decir un empresa que tenga esta metodologa, lo primero que hacer
es determinar qu medidas son las relevantes en el rendimiento de la empresa, luego a estas le aplica
sus respectivos datos relevantes y posteriormente se establece un anlisis de lo que esta ocurriendo
con la finalidad de que la empresa pueda optimizar los procesos, para as obtener un producto de
calidad.
Control de procesos: En una empresa que tenga implementada la metodologa Six Sigma, las
acciones que presente sern orientadas a los procesos, es decir al control, gestin y mejora de
procesos, por ejemplo si se intenta mejorar la eficacia de la empresa, aumentar la satisfaccin del
cliente o bien redisear los productos vendidos, siempre en Six Sigma tiene en un estandarte al
proceso para que la empresa tenga xito.
Direccin proactiva: Para dejar las cosas ms claras proactivo tiene que ver con anticiparse a los
acontecimientos y en gestin estara relacionado con la constante definicin y revisin de los
objetivos que se establezcan, enfocarse en evitar problemas en lugar de tener que lamentarlos y
posteriormente de alguna manera solucionarlos y el preguntarse el por qu se hacen las cosas en lugar
de solo asumir o que se hace. Teniendo una direccin proactiva se logra un control dentro de la
industria y una disminucin en los errores, que es a fin de cuentas lo que busca Six Sigma en una
empresa.
Trabajo en equipo: Ac se nfasis a la interrelacin e intercomunicacin entre los miembros de una
organizacin, para que haya una comunicacin sin fronteras, es decir que todos sean pares, con esto
se logra una mejor comunicacin, que es en cierto grado una mayor confianza entre los trabajadores,
y adems eliminando estas frontera de comunicacin se logra una mayor eficiencia y efectividad en
el trabajo porque todos estn ms comprometidos, logrando as un producto de alta calidad y con
menos errores llevado al cliente.
Bsqueda de la perfeccin: Este es un factor clave que caracteriza a Six Sigma, ac se busca que a
medida que trascurre el tiempo se est en una constate mejora en la empresa, mejorando cada vez
ms la calidad del producto, el rendimiento de los procesos, teniendo como meta que cada da se
intente llegar a la perfeccin de la calidad del producto.
3.4.
Metodologa de clculo de Six Sigma ms ejemplo.
Este modelo de gestin utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos,
una de ellas es la desviacin estndar (sigma) que da una idea de la variabilidad de un proceso.
La letra griega sigma () se utiliza en estadstica para denominar la desviacin estndar que es la medida de
dispersin de los datos respecto al valor medio, mientras ms alto sea el sigma y consecuentemente, menor la
desviacin estndar, el proceso es mejor, ms preciso y menos variable.
La desviacin tpica de una variable aleatoria est dada por:
x ix
Donde
x =
xi
n
siendo
x i de i=1 hasta n, los n valores medidos en n actividades distintas
La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de
variacin y la media que se obtiene. En la grfica se muestra que el proceso de variacin est situado en el
lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea escala. El objetivo del 6 es
obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero defectos. La media es el
indicador que permite conocer el punto central del proceso de variacin, que indica que en cero variaciones
no se presenta alguna alteracin del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier
actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son
evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1 al nivel 6),
obtenindose la distribucin de datos y los porcentajes de error de la grfica. Los niveles Six-Sigma estn
ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribucin de los datos y se
analizan ambos lados de la grfica. La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es
analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las
mejoras y contra mejoras de dichos procesos.
Adems de la medida descrita anteriormente, existen otras formas de medir el desempeo de un proceso con
un enfoque six sigma:
DPU (defectos por unidad)
Medida que mide el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las oportunidades de error y se
obtiene de la siguiente forma:
DPU =
d
U
Donde d es el nmero de defectos observados y U es el nmero de unidades producidas en cierto periodo de

tiempo.
DPO (defectos por oportunidad)
Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y se obtiene de la siguiente manera:
DPO=
d
UO
Donde O es el nmero de oportunidades de error por unidad, asegurando que solo se cuenten oportunidades
que son significantes en el proceso.
DMPO (defectos por milln de oportunidades)
Este ndice mide los defectos esperados en un milln de oportunidades de error y se calcula de la siguiente
manera:
DMPO=DPO 1000000
Este parmetro se utiliza para estimar el valor de sigma en el cual se est trabajando, a partir de la siguiente
tabla en donde estn tabulados los DPPO y el valor de sigma.
Ejemplo de Calculo
A modo de ejemplificar con una situacin cotidiana, para entender de mejor manera el funcionamiento del
enfoque seis sigmas, se muestra el siguiente ejemplo:
En una imprenta de la cuidad de los ngeles se fabrica el peridico comunal propio de la cuidad cuyas
copias por das bordean las 1000 impresiones, enfocndose en el hecho de que el consumidor pretende del
servicio una vez por da y que este sea de buena calidad, tanto en la calidad del papel como de la impresin
para una mejor lectura y la propia satisfaccin del cliente. Se pueden considerar muchas variables pero nos
centraremos en el estudio de la calidad de impresin del peridico en donde una cierta cantidad de personas
compraran un peridico en un quiosco del vecindario. El consumidor quiere un servicio rpido en el sentido
de quererlo temprano en la maana, por lo que el tiempo de espera suponemos que no debe ser mayor a 2
horas para la entrega oportuna en los quioscos de la cuidad pero el diario debe quedar bien impreso por lo
que el mnimo tiempo de impresin entre 5 a 8 minutos por diario.
Para el clculo debemos estimar el valor de sigma en el cual nos encontramos, reconociendo primero las
oportunidades de defecto, las cuales seran que la impresin quede muy borrosa (lo que es ms difcil por la
tecnologa de la imprenta) o que no imprima completamente una pgina del peridico, tomando una muestra
de 50 peridicos que son los diarios que llegan al quiosco en un da, nos encontramos que 6 de ellos
sobrepasan el lmite de tolerancia. As el clculo del DMPO es el siguiente:
DMPO=
6
1000000=60000 Que equivale a un nivel de sigma de 3.113
2 50
Para un clculo ms exhaustivo, se debe analizar el tiempo en que se demora la imprenta en imprimir un
peridico, tomando una muestra ms representativa, por ejemplo, de 1.000 unidades. En ella, nos
encontramos con que los valores van desde 5 hasta 8 minutos, con una desviacin estndar de 3.113 El rango
de tolerancia (6.5 minutos) se divide por el valor de , obteniendo as el nivel de Sigma, equivalente a 2.08
El valor estimado es un parmetro para realizar un estudio ms detenido del problema, para luego llevar a
cabo un anlisis ms minucioso, que nos entregar un valor ms exacto del nivel Sigma en el que se est
trabajando.
3.5.
Cinturones y Lderes.
La estructura humana dentro del modelo de gestin de six sigma se compone de:
Director Six sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las responsabilidades, selecciona el
proyecto y los equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el
programa.
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Altos directivos (Champions): Son directores de la planta o directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. No necesariamente tiene que ser un experto en
herramientas estadsticas, es suficiente que conozca solo los fundamentos y las implicaciones. Sin embargo es
esencial su reconocimiento por los otros directivos, autoridad y personal. Sus funciones y caractersticas
principalmente son:
Apoyo en el liderazgo.
Responsable de asegurar los recursos.
Seguimiento econmico.
Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado,
que ha desarrollado actividades de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones
negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa
con amplia experiencia en el campo y coordinan los distintos proyectos de mejora. Sus funciones y
caractersticas principalmente son:
Apoyo en las herramientas de mejora.

Mentor de los cinturones negros.
Muy experto en mtodos estadsticos en el contexto practico de la realidad empresarial.
Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la
metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora
de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y
proponer mejoras.
Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six
Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para
atacar problemas de sus reas.
Miembros de equipo (Team Members) son personas que ofrecen sus conocimientos y experiencia en tiempo
parcial. Representan sus reas ya que sea que estn directamente o indirectamente involucradas en el
proyecto. Ayudan a la realizacin de tareas relacionadas con el proyecto, encontrar ideas mejores y sustentar
resultados.
El nombramiento para el desempeo de estos papeles va acompaado de un intenso programa de formacin.
A ttulo de ejemplo, la formacin de un cinturn negro consta de unas 160 horas, extendidas a lo largo de
varios meses en los que se van realizando aplicaciones prcticas reales en proyectos de mejora de su empresa.
Junto con una buena formacin, posiblemente otra de las causas que ha facilitado el xito de Seis Sigma ha
sido esta jerarquizacin de las responsabilidades de mejora.
Funciones y responsabilidades en six sigma
Para una exitosa implementacin del mtodo se deben seguir prcticas sensatas de personal y metodologas
tcnicas. Para dicha implementacin se deben seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con el modelo y que promuevan en toda la organizacin sus
actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de six sigma.
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3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estmulos.
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta direccin de la
compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin de la compaa, no
transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de
mejora se transforman en una prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la
sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para
comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces
insospechados.
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en
sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de
estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden
resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo de un periodo
de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que los capacitar como
candidatos a una nueva profesin, black belts como implantadores de estas avanzadas iniciativas de
Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y
la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel black belt los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el
proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.
3.6.
Metodologa aplicada a la empresa.
A la hora de la implementacin de Six Sigma se tiene por caracterstica la implementacin de DMAIC que
corresponde a las siglas en ingles de: Define (Definir), Measure (Medir), Analize (Analizar), Improve
(mejorar) y Control (Controlar). Los equipos DMAIC implementados por Six Sigma a la empresa tienen por
finalidad resolver los problemas que la acomplejan, diseos de procesos y establecer mejoras en general.
A continuacin se dar a conocer cmo se desarrollan cada una de estas variables.
a. Define: Qu se debe definir?, la respuesta es el problema que est acomplejando, y deben invertirse
en ese problema los esfuerzos. Debe notarse que se debe definir correctamente el problema a
solucionar, pues, en caso contrario un problema mal definido, llevara soluciones para falsos
problemas, es decir, se gastara energa, tiempo, esfuerzos, gente sin obtener resultados adecuados
producto de la mala definicin del problema.
Para la definicin del problema se deben tener en mente las siguientes preguntas:
i.
ii.
iii.
iv.
Quin es el cliente?
Qu es lo importante y qu es crtico para la calidad?
Cul es el alcance?
Qu defectos estoy tratando de reducir?

12
v.
vi.
vii.
En cunto?
Cul es la meta?
Cul es costo actual de los defectos?
b. Measure: En esta etapa de medicin de Six Sigma se deben establecer los datos sobre el desempeo
de la empresa en la actualidad, en particular del problema para validarlo y cuantificarlo y
posteriormente poder solucionarlo. Al finalizar esta etapa el equipo de trabajo desempea tcticas
para recopilar informacin para ver la variabilidad del desempeo de los procesos. La medicin
ayuda a identificar las causas reales del problema.
En la medicin se deben tener en mente las siguientes preguntas:
i.
Cul es el proceso?
ii.
Qu indicador afecta ms la calidad?
iii.
Cul variable del proceso parece afectar ms a esos indicadores?
iv.
Es aceptable la habilidad para medir y detectar?
v.
Cmo funciona el proceso actualmente?
vi.
Qu tan bueno sera mi proceso si todo corriera adecuadamente?
vii.
Cul es el nivel mximo para lo que fue diseado el proceso?
c. Analize: En esta etapa de anlisis permite descubrir la causa raz de l o los problemas, adems de
establecer las oportunidades de mejora al ya tener todos los datos, ac el equipo de trabajo ya debiera
ser capaz de responder cundo, cmo, y el por qu ocurren los problemas que dificultan a la empresa
en sus procesos, para lograr esto a cabo los equipos de trabajo se apoyan en herramientas estadsticas
de anlisis grafico aplicndolas a todos los datos que lograron recopilar de la etapa anterior de
medicin, con esto se el equipo puede plantear mejoras potenciales para poder aplicarse en la etapa
siguiente de mejorar, despus de analizar el o los equipos son capaces de entregar enunciados
refinados del problema (siendo bien especficos), y sus estimaciones respecto de los posibles
defectos.
En esta etapa de analizar se debe tener en consideracin las siguientes preguntas a la hora de su
implementacin:
i.
Qu variables del proceso afectan ms la calidad y hasta qu punto?
ii.
Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores resultantes?
iii.
Cuantas observaciones necesito para sacar conclusiones?
iv.
Qu nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?
d. Improve: En esta etapa de mejorar lo que se hace es rectificar o bien corregir el problema que estaba
complicando anteriormente, esto se logra por un desarrollo y validacin de alternativas para la
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implementacin en el procesos previo al mejoramiento de estos para una posterior implementacin de

la mejora.
La mejora se lleva a cabo por una multitud de ideas para generar las ya mencionadas alternativas que
servirn para la mejora, luego se deben probar las soluciones que se propusieron para finalmente
validar la mejora.
En esta parte de la implementacin de Six Sigma se comienzan a dar a luz las posibles soluciones al
problema y por qu no la misma solucin ya validad por las pruebas hechas.
Cuando se est en esta parte de mejora de Six Sigma se deben tener en cuenta las siguientes
preguntas:
i.
cmo implemento los cambios?
ii.
Cuntas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste
para estas variables clave del proceso?
e. Control: En esta etapa de control de Six Sigma se debe evaluar los progresos, mejoras producto de
los cambios realizados en la etapa anterior de mejora, es decir, se debe controlar las mejoras ya
realizadas, ac se deben establecer indicadores que permitan mostrar con claridad la progreso o
evolucin del proceso ya mejorado, estos indicadores pueden ser: Indicadores relacionados con el
coste, Indicadores relacionados con el tiempo de los ciclos productivos, ciclos comerciales y ciclos
de respuestas y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementacin de mejoras, etc.
Estos indicadores ayudan al control de la mejora revelando los problemas que pueda tener
posteriormente, y ayuda a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos.
A fin de cuentas, y a modo de resumen en esta etapa de control se desarrolla una estrategia de control
respecto de los resultados de las 4 etapas anteriores (definir, medir, analizar, mejorar)
Ya reducidos la mayor cantidad de defectos posibles, en esta etapa de control de Six Sigma se deben
tener en mente las siguientes preguntas:
i.
Cmo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos controlados?
ii.
Qu se debe preparar para mantener el desempeo satisfactorio aun cuando las cosas
cambien (gente, tecnologa y clientes)?
3.7.
Estrategias para mejorar produccin.
3.8.
Estrategias para evitar errores.

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En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los
empleados anotan informacin de forma errnea, usan mal las herramientas, proporcionan informacin
equivocada, ignoran pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores
son una seal de que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible
para los empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a comprender que los
errores no tienen que ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas tcnicas entre las cuales
podemos describir:
Recordatorios: Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales, grficas, formas especiales de
cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer. El usar recordatorios asegura que no
se ignorar ningn paso de una actividad o proceso importante.
Eliminar similitudes que confunden: Cuando se presentan similitudes entre dos artculos por ejemplo, formas,
colores, ubicaciones o nmeros de partes, existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para
evitar este tipo de equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se
presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier caracterstica que est
causando confusin. De esta manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por
similitud.
Establecer restricciones: Otra tcnica para reducir la posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones.
Las restricciones son obstculos fsicos que impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo,
una restriccin puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el
uso de restricciones para impedir que los empleados hagan mal las cosas.
Usar la capacidad de realizacin: La capacidad de realizacin es un entorno o circunstancia que facilita hacer
un trabajo como es debido. La capacidad de realizacin es el opuesto a las restricciones.
Cuestionario o Matriz de Anlisis Preventivo: Para cada operacin o proceso los empleados de lnea y los
supervisores y dems personal jerrquico deben cuestionarse que puede salir mal (haciendo por ejemplo uso
de la Tormenta de Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra.
Puntas gua: Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas, no estn all
todas las perforaciones).
Interruptores de paro: Para detener el equipo cuando una mquina detecta una condicin de error.
Contadores (monitores): Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido
completadas.
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Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los empleados a impedir que ocurran
errores al ejecutar los procesos.
3.9.
Comparacin enfoque de calidad total y enfoque six sigma.
En algunos aspectos la administracin total de calidad y seis sigma comportan la misma filosofa de cmo
ayudar a las organizaciones en el mejoramiento de la calidad. Ambos enfatizan la importancia del apoyo y
liderazgo de los mandos superiores. Uno y otro enfoque dejan en claro que la mejora continua de calidad es
crtica para el xito a largo plazo de la empresa. Sin embargo Por qu ha descendido la popularidad de el
modelo de calidad total, mientras que la de six sigma contina en ascenso?
A diferencia del modelo de calidad total, six sigma no fue desarrollado por ingenieros que solo se enfocaron
en la gerencia, y por lo tanto, nicamente produjeron guas generales para ser guidas por los gerentes. El mod
de implementacin de seis sigma fue creada por algunos de los directores generales dotados de estados
unidos de amrica , tales como Bob Galvin de Motorola, Larry Bossidy de Allied Signal y Jack Welch de
General Electric. Estas personas tenan un nico propsito en menta, hacer sus negocios tan exitosos como
fuera posible. Una vez que estuvieron convencidos de que las herramientas tcnicas de seis sigmas podran
ayudarles en esto, desarrollaron una estructura para que esto sucediera.
La diferencia entre el modelo de calidad total y seis sigmas se resumen en la siguiente tabla:

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Administracin Total de Calidad

Un rea especializada dentro de la organizacin.
Six Sigma
Una infraestructura de agentes de cambios
enfocados
en
lineamientos
de
actividades
interconectadas para la entrega de resultados, en

lugar de una divisin de trabajo especializado.
Se enfoca en objetivos estratgicos y los aplica
Se enfoca en la calidad
para costear, planear y otros indicadores clave de

la empresa.
Dirigido hacia el beneficio palpable para un grupo
Motivado por un idealismo de calidad
mayor
de
socios
(clientes,
accionistas
Control dbil del progreso para el logro de los
empleados).
Se asegura que la inversin produzca los
objetivos.
El personal se emplea en deberes
rendimientos esperados.
Pocos recursos nuevos son creados para cambiar
rutinarios
(planeacin, mejora y control)
procesos clave del negocio y la organizacin
Enfatiza la solucin de problemas.

Calidad es un trabajo de tiempo completo y requiere
misma.
Enfatiza la tasa de avance de mejoras.
Seis sigmas es un trabajo temporal que no desva
una trayectoria como experto en el rea.

Proporciona un extenso conjunto de herramientas y
la trayectoria profesional de quienes lo realizan.

Proporciona un subconjunto de herramientas y
tcnicas pero sin una estructura bien definida para
tcnicas, as como una estructura claramente
usarlos efectivamente.
Las metas son desarrolladas por el departamento de la
definida para usarlas y obtener resultados.

Las metas fluyen desde el cliente y los objetivos
calidad basado en los criterios de aseguramiento de la
estratgicos de la gerencia; las metas y sus
calidad y la suposicin de que es lo bueno para lograr
mediciones se revisan a nivel de empresa para
la calidad es bueno para la organizacin.
asegurar que no ocurra una sub-optimizacin
Desarrollada por ingenieros.

Se enfoca en resultados a largo plazo, el resultado
local.
Desarrollada por directores Generales.
Busca una mezcla de resultados a corto y largo
esperado no estn bien definidos.
plazo establecidos por las demandas del mercado.

17
1. CONCLUSIN
Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera
lograr, pero es necesario tener una visin amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es
un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deber tener bien estructurado y definido
sus aplicaciones ya que si estas no estn bien dirigidas los resultados sern nulos. Grandes empresas como
GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 aos para su implementacin as como un alto costo en la
capacitacin de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes
resultados al obtener beneficios millonarios.
Si una empresa se interesa en implantar la herramienta six sigma tiene que tener el recurso del personal
capacitado en el tema. Esto hace que cualquier compaa que desee adoptarlo, tiene que llevar un proceso y
adaptacin de sus empleados y directivas. Donde lo ms importante es que la alta administracin de la
empresa est comprometida primero con la implantacin de un sistema de administracin por calidad o de
control total de calidad con enfoque al cliente, con base en la creacin de calidad humana y direccin
participativa, con un sistema de reconocimientos adecuado de tal forma que se aliente al personal tanto a hace
sugerencias, como a implantarlas. Cuando esto est funcionando se puede pensar en la metodologa seis
sigma con xito asegurado, de otra forma ser un fracaso y la organizacin se envolver en ciertos fracasos.
Lo interesante de Seis Sigma es que se aplica a cualquier tipo de procesos tanto en manufactura como en
servicios a diferencia de otros sistemas que estn enfocados solamente a determinadas reas, adems le
permite desarrollarse al esquema actual como lo es una empresa competitiva

18
2. BIBLIOGRAFA
Lefcovich, M, Seis Sigma: Hacia un nuevo paradigma en gestin.
Torres C., Tomati F., Despliegue de Seis Sigma en una organizacin: Claves para el xito, HLTNetwork S.A.
http://www.seis-sigma.com.
https://pedrolarav.com/2013/05/31/los-principios-y-herramientas-de-seis-sigma/
http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf

19

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Cmo funciona el proceso actualmente?

Qu tan bueno sera mi proceso si todo corriera adecuadamente?

Cul es el nivel mximo para lo que fue diseado el proceso?

Qu variables del proceso afectan ms la calidad y hasta qu punto?

Cuantas observaciones necesito para sacar conclusiones?

Qu nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?

implementacin en el procesos previo al mejoramiento de estos para una posterior implementacin de

cmo implemento los cambios?

Cmo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos controlados?

Estrategias para mejorar produccin.

Estrategias para evitar errores.

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Comparacin enfoque de calidad total y enfoque six sigma.

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Administracin Total de Calidad

interconectadas para la entrega de resultados, en

para costear, planear y otros indicadores clave de

Motivado por un idealismo de calidad

Control dbil del progreso para el logro de los

(planeacin, mejora y control)

procesos clave del negocio y la organizacin

Enfatiza la solucin de problemas.

una trayectoria como experto en el rea.

la trayectoria profesional de quienes lo realizan.

tcnicas pero sin una estructura bien definida para

tcnicas, as como una estructura claramente

definida para usarlas y obtener resultados.

calidad basado en los criterios de aseguramiento de la

estratgicos de la gerencia; las metas y sus

calidad y la suposicin de que es lo bueno para lograr

mediciones se revisan a nivel de empresa para

la calidad es bueno para la organizacin.

asegurar que no ocurra una sub-optimizacin

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esperado no estn bien definidos.

plazo establecidos por las demandas del mercado.

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