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Hay dos formas bsicas de hacer pagos monetarios directos a los empleados:
1. Basadas en el tiempo. La mayora de los planes de remuneracin utilizados por
los patrones an se basan en el tiempo. Por ejemplo, los obreros y los oficinistas
reciben salarios por hora o por da; otros, como los gerentes o los diseadores
de pginas web, reciben un salario por semana, mes o ao.
2. Basadas en el desempeo. El trabajo a destajo es un ejemplo, porque
Remuneracin y productividad
El dinero puede ser un motivador muy eficaz para que se registre mayor productividad
cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo de verdad genera un
incremento de su recompensa monetaria.
El problema de muchos planes de remuneracin reside en que las personas no sienten
tal relacin y consideran que la remuneracin est en funcin de la edad, el grado de
estudios, el desempeo anterior o incluso algunos criterios como la simple suerte o el
favoritismo. A pesar de las crticas contra el sistema vigente de premios y sanciones,
Elliott Jaques (psicoanalista y psiclogo organizacional canadiense) propone un
sistema de normas para un pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado.
Tras analizar casi mil tipos de tareas. Jaques lleg a la conclusin de que todos los
empleados pueden compartir esas normas, independientemente de su labor. El ncleo
del problema est en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada.
Para ello, se determina el perodo mximo que efectivamente tarda el subordinado en
realizar el trabajo asignado por el superior, a partir de su propia iniciativa y libre
determinacin, sin someter estos elementos a criterio del superior: es el lapso de libre
determinacin.
Lo anterior abarca todos los aspectos del trabajo previstas en el reglamento interno de
la organizacin y que debe cumplir el subordinado para no ser sancionado por
negligencia.
La medida del lapso de libre determinacin es una cuantificacin objetiva de dos
aspectos:
1. Importancia de la tarea realizada desde el punto de vista de la organizacin.
2. Nivel jerrquico del trabajador.
En el fondo se considera que la productividad es efecto (y no causa) de la
administracin de recursos diversos. La productividad es la relacin mensurable entre
el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados para su produccin.
En el caso de los recursos humanos, la productividad del trabajo es igual al cociente de
la relacin de una produccin multiplicado por el tiempo empleado para terminarla.
La productividad humana depende del esfuerzo realizado, del mtodo racional y, sobre
todo, del inters y la motivacin de las personas. El desconocimiento de estos ltimos
aspectos es la causa de los resultados deficientes de las tcnicas de productividad de
la mano de obra directa.
Objetivos de la remuneracin
El objetivo de la remuneracin es crear un sistema de premios, equitativo tanto para la
organizacin como para las personas. Se sostiene que una poltica de remuneracin
debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:
1. Adecuada: la remuneracin se debe alejar de los patrones mnimos del gobierno
y del sindicato.
2. Equitativa: la paga de cada persona debe guardar proporcin con sus
habilidades, esfuerzo y capacitacin.
3. Equilibrada: los salarios, prestaciones y otros pagos deben proporcionar en
conjunto un paquete razonable de premios.
4. Eficaz en costos: a partir de lo que la organizacin puede pagar, los salarios no
pueden ser excesivos.
5. Segura: los salarios deben representar un monto suficiente para dar seguridad a
los empleados y satisfacer sus necesidades bsicas.
6. Motivadora: los salarios deben alentar eficazmente el trabajo productivo.
7. Aceptable para los empleados: stos deben comprender el sistema de los
salarios y sentir que es razonable para ellos y tambin para la empresa.
Nuevos planteamientos de la remuneracin
En un mundo en cambio dinmico, con la globalizacin de la economa y con la
profunda influencia de la tecnologa de la informacin, los programas de
Remuneracin variable
mercado, en aos pasados las empresas dieron una desesperada lucha contra los
altos costos.
Una gran ventaja de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa est en
nmeros rojos, fija su blanco principal en las ganancias. Si necesita ganar espacio de
competencia, elige la participacin de mercado como meta principal.
La condicin fundamental para la remuneracin variable es que la empresa cuente con
una estructura de puestos y salarios til como base del sistema.
La remuneracin por habilidades pretende pagar los salarios con base en lo que los
colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes
apoyados en las habilidades se agrupan en dos categoras:
--Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneracin al grado de conocimiento
relacionado con un puesto o funcin, como el de cientficos y profesores. Para ingresar
en la carrera, el requisito mnimo es un ttulo universitario. Para avanzar en la carrera y
recibir salarios ms elevados se precisan estudios adicionales. La remuneracin se
basa en el conocimiento de la persona que desempea el puesto (medido por el
nmero de crditos acadmicos o de capacitacin adicional) y no en el contenido del
trabajo.
--Plan basado en habilidades mltiples: vincula la remuneracin a la capacidad del
trabajador para desempear una cantidad variada de puestos y funciones (amplitud de
conocimientos), como actividades operativas de produccin. El aumento salarial se
deriva de la adquisicin de conocimientos, pero orientados a un conjunto de tareas
interrelacionadas. La diferencia entre el sistema basado en el conocimiento y el basado
en las habilidades mltiples es que, en el primero, las personas profundizan
conocimientos de una funcin bsica nica; en el segundo, desempean una gran
variedad de funciones, lo cual requiere un sistema de evaluacin y de capacitacin
para que las personas alcancen la excelencia en el desempeo por el cual se les
remunera.
La creacin de la estructura basada en las habilidades es semejante a la de la
estructura tradicional apoyada en puestos y funciones. En este caso, en lugar de
empezar por el perfil del puesto, se comienza por el anlisis de las habilidades. Este
anlisis es un proceso sistemtico para reunir informacin sobre el conocimiento o las
capacidades necesarias para desempear una funcin en la organizacin.
La premisa fundamental es que los bloques de habilidades requeridas se describen,
evalan y certifican mejor si se cuenta con datos precisos sobre ellos en relacin con el
trabajo. El desafo es el mismo que en el perfil de puestos. No obstante, el anlisis de
las habilidades es muy reciente y existen pocas investigaciones disponibles para
ofrecer una orientacin ms precisa. Los bloques de habilidades son los distintos tipos
de capacitacin que se requieren para realizar un trabajo. Al igual que los factores de
valuacin de puestos, los bloques de habilidades deben:
1. Derivar del trabajo que se realiza.
2. Dirigir al desarrollo de un cuadro de trabajadores muy flexible.
3. Comprenderse y aceptarse por los grupos interesados. Los niveles de habilidades
corresponden a grados dentro de un mismo bloque, por ejemplo:
-Capacidad limitada para aplicar principios.
-Competencia parcial.
-Competencia total.
La forma de certificar la competencia de los trabajadores en una habilidad, as como su
capacidad para aplicarla, vara mucho de un lugar a otro. Algunas empresas utilizan los
diplomas de los trabajadores como evidencia para la certificacin.
Otras utilizan la evaluacin del desempeo, demostraciones en la prctica y exmenes
de certificacin. Algunas empresas cuentan con una comisin de certificacin, formada
por ejecutivos y trabajadores, que se encarga de evaluar y certificar las habilidades.
Las competencias se refieren a las caractersticas que las personas necesitan para
obtener y sustentar una ventaja competitiva.
Por lo comn, las competencias son ms genricas que los bloques de habilidades.
Las primeras se refieren sobre todo al trabajo administrativo y profesional, mientras que
las habilidades sirven para evaluar funciones tcnicas y operativas Las competencias
constituyen los atributos bsicos de las personas que agregan valor a la organizacin.
La definicin de las competencias, si bien es reciente, utiliza procedimientos similares a
los de los factores de valuacin de puestos. No obstante, las competencias son
inherentes a las personas y no al trabajo en s.
Los incentivos
Una manera de explicacin fcil sera que los incentivos son recompensas o estmulos
para que el trabajador se desempee mejor en la empresa o industria para la cual
trabaja.
Origen de los incentivos
El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de
incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los
cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor
tena la conviccin de que los empleados podran aplicar un mayor esfuerzo si se les
pagaba un incentivo financiero basado en el nmero de unidades que producan.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los
lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de
incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los
salarios de los empleados con su productividad.
Planes de incentivos
En una era de competitividad, la remuneracin fue insuficiente para motivar e incentivar
a las personas, as como para promover un comportamiento proactivo y emprendedor
en la bsqueda de metas y resultados excelentes. Las empresas utilizan planes de
incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.
Los principales planes de incentivos en el mercado son los siguientes:
Bibliografa
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(9na ed.). Mxico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES.
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