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EMPREENDEDORISMO

E PLANO DE NEGCIOS

UNIVERSIDADE VILA VELHA


NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA

EMPREENDEDORISMO
E PLANO DE NEGCIOS

Este material de uso exclusivo dos alunos matriculados


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Josue de Lacerda Silva
Marcos Victor Barbosa Almeida

Apresentao

Empreendedorismo
e Plano de Negcios
Ol... Seja muito bem-vindo disciplina de Empreendedorismo e Plano de
Negcios pela UVV Virtual.
Conto com sua dedicao para alcanarmos o principal objetivo desta disciplina:
o seu aprendizado e sua formao profissional. Esteja certo de que tudo que
discutirmos em Empreendedorismo ser de grande relevncia em sua vida
profissional, pois abordaremos a importncia e a prtica do planejamento de
negcios, que vital para seu sucesso, seja como funcionrio de uma empresa
ou como um futuro empresrio. E, se pensarmos bem, so tantas as variveis que
temos que pensar no dia-a-dia que, se no tivermos planejamento, correremos o
srio risco de no chegarmos a lugar algum, ou no pior dos casos, perdermos o
que j conquistamos!
Ao longo da disciplina, discutiremos o conceito de empreendedorismo, seus
fundamentos, suas principais tcnicas e a metodologia para se fazer um bom
plano de negcios. Nossas atividades sero compostas de exerccios de fixao,
fruns e trabalhos. No incio de cada tpico, voc encontrar um roteiro explicando
o assunto que ser abordado, quais sero as atividades e quais valero nota para
o bimestre.
Voc, que faz um curso superior, j tem em mente um certo planejamento de seu
futuro, mas jamais saber, com total certeza, em que atuar quando se formar.
Pode ser que venha a ser funcionrio de uma grande empresa, ou um empresrio,
ou um docente ou continuar seus estudos. Independente do que venha a fazer,
uma coisa certa: para que tenha sucesso em sua vida profissional, ter que
desenvolver sua capacidade empreendedora, ou seja, seu modo de enxergar o
mundo ao redor e criar estratgias para aproveitar as oportunidades. Por isso,
aproveite ao mximo a disciplina, fazendo as atividades e tirando as dvidas com
seu tutor.
Seu futuro te premiar pelo esforo de hoje.

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 01

Introduo ao Estudo do
Empreendedorismo

ndice
1.Introduo
2.Desenvolvimento de Empreendedorismo
3.Definio de Empreendedorismo
4.Empreendedor versus Inventor
5.O Papel do Empreendedorismo no Desenvolvimento Econmico
6.tica e Responsabilidade Social dos Empreendedores
7.O Futuro do Empreendedorismo
8. Concluso
9.Notas Complementares
10. Referncias

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1. Introduo
Reflita sobre isso:
Ento ns fomos para a Atari e dissemos:

Ei, ns fizemos essa coisa engraada, construda com algumas peas de vocs. O que acham de
nos financiar? Tambm podemos d-la para vocs. S queremos produzi-la. Paguem nossos
salrios e trabalharemos para vocs.
E eles disseram:

Ns no queremos vocs. Vocs nem terminaram a faculdade.Steve Jobs, fundador da Apple,


sobre as tentativas de atrair o interesse para o computador pessoal projetado por ele e Steve
Wosniak

Nos ltimos anos muito se fala sobre empreendedorismo, do sucesso de alguns empreendedores e seus
empreendimentos, e da necessidade premente de empreender para a realizao pessoal e para o
desenvolvimento econmico de uma nao. Contudo, percebe-se que a compreenso dos termos nem sempre
um consenso. Na verdade, at hoje no h uma definio concisa e universalmente aceita. Certamente o
estudo do tema promove o desenvolvimento de habilidades do indivduo, aumentando suas chances de
sucesso. Pesquisas indicam que pessoas que estudam empreendedorismo tm 3 a 4 vezes mais chances de
iniciar seu prprio negcio e ganharo de 20 a 30% mais do que os estudantes de outras reas (HISRICH;
PETERS; SHEPHERD, 2009).
Esse mdulo prope compreender o conceito de empreendedorismo e seu desenvolvimento histrico, assim
como sua importncia no contexto econmico e perspectivas para o futuro.

Lio 01 / 2

2. Desenvolvimento de
Empreendedorismo
Foi a palavra de origem francesa entrepreneur, que traduzida literalmente significa aquele que est entre ou
"intermedirio" que deu origem ao termo Empreendedor [1] (Aquele que assume riscos e inicia algo novo),
em portugus. Segundo Hisrich (2009, p. 27), o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo paralelo,
em grande parte, ao prprio desenvolvimento do termo.

Fig. 1 - Empreendedores no decorrer da histria

Marco Polo (sculo XII) exemplo de primeiro uso da definio de empreendedor como intermedirio,
quando tentou estabelecer rotas comerciais para o Extremo Oriente, assumindo riscos a fim de obter
remunerao pelos seus esforos, alm da remunerao dos que o financiavam .
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi usado para descrever tanto o participante quanto um
administrador de grandes projetos de produo, sendo que o risco do projeto era do provedor dos recursos
[2] , geralmente o governo do pas.
No sculo XVII surge como empreendedor a pessoa que firmava contrato com o governo para fornecer
produto ou servio com preos pr-fixados, o que retorna a ligao do risco, quando todos os lucros ou perdas
resultantes eram do empreendedor [3] .
A diferenciao entre a pessoa com capital e aquela que precisava de capital se destacou no sculo XVIII, ou
seja, o empreendedor foi diferenciado do fornecedor de capital investidor de risco. Uma das causas para tal
diferenciao foi a industrializao. Um investidor de risco um administrador profissional de dinheiro que faz
investimentos de risco a partir de um montante de capital prprio para obter uma alta taxa de retorno sobre os
investimentos [4] .
No final do sculo XIX e incio do sculo XX percebe-se que a distino entre empreendedor e gerente de
uma organizao no existe [5] , o que ainda acontece em algumas situaes at hoje. Essa perspectiva
econmica o empreendedor como aquele que lana mo de sua engenhosidade para planejar, organizar,
dirigir a empresa, pagar os empregados e os outros custos, mas a servio do capitalista ganha nova
dimenso em meados do sculo XX quando se estabelece a noo de empreendedor como inovador
(Algum que desenvolve algo nico). O empreendedor, ento, tem a funo de reformar ou revolucionar o
padro de produo [6] .
Est claro que a capacidade de inovar, que est presente em todas as civilizaes, deve fazer parte do perfil
do empreendedor.

Mas quem um empreendedor?

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3. Definio de Empreendedorismo
Como foi dito anteriormente, no existe uma definio resumida e amplamente aceita at o momento sobre o
que empreendedorismo. Mas preciso delinear uma definio para os nossos estudos, a fim de alinhar o
entendimento sobre o assunto.
H um consenso, em quase todas as definies de empreendedorismo, de que se trata de um tipo de
comportamento que abrange: tomar iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos sociais e econmicos a fim
de transformar recursos e situaes para proveito prtico, e aceitar o risco ou o fracasso. Outro aspecto
relevante a criao de algo novo, que diferencie de outros esforos.
Assim, fundamentado em Hisrich (2009), como empreendedorismo entenderemos como:

Processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios,
assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqentes recompensas da satisfao e da independncia financeira e pessoal.

Vale destacar que a criao de algo novo e de valor significa ter valor para o empreendedor e para o pblico
para qual desenvolvido. O valor pode ser percebido na forma de lucro monetrio, mas tambm existe a
possibilidade do retorno social e ambiental, que so objetivos cada vez mais explorados.
Alm disso, toda inovao implica em mudana. E para promover a mudana, o empreendedor dever
assumir os riscos inerentes ao negcio. Cabe ento ao indivduo avali-lo, a fim de conhecer os reais
impactos em caso de fracasso em seu empreendimento, e ento tomar a deciso de faz-lo.
Nesse sentido, podemos identificar que h diferenas entre inventar e empreender, e devemos analisar esta
relao.

Lio 01 / 4

4. Empreendedor versus Inventor


O empreendedor, por natureza, busca a inovao, o que causa certa confuso quanto a sua relao com um
inventor. Segundo Hisrich (2009, p. 30),

"[...] um inventor, o indivduo que cria algo pela primeira vez, algum altamente
motivado por seu prprio trabalho e por suas idias pessoais".

Fig. 2 - Criar versus empreender

H uma tendncia de o inventor ser um indivduo criativo, de boa educao formal, com experincias familiar,
educacional e ocupacional que contribuem para o desenvolvimento criativo e livre pensamento, apresenta a
capacidade de transformar problemas complexos em simples. Ainda, possui um alto nvel de autoconfiana,
est disposto a assumir riscos e possui a capacidade de tolerar a ambigidade e a incerteza.
pouco provvel que um inventor veja os benefcios monetrios como uma medida de sucesso, pois valoriza
o ser realizador e mede as realizaes pelo nmero de invenes desenvolvidas e pelo nmero de patentes
obtidas.
Assim, percebemos uma diferena importante entre o empreendedor e o inventor. O empreendedor apaixonase pela organizao (o novo empreendimento) e faz quase tudo para garantir sua sobrevivncia e
crescimento, enquanto o inventor apaixona-se pela inveno e s relutantemente a modificar para torn-la
mais vivel comercialmente. O desenvolvimento de um novo empreendimento com base no trabalho de um
inventor com freqncia exige conhecimento de um empreendedor e uma abordagem de equipe, uma vez que
muitos inventores no conseguem se concentrar em apenas uma inveno o tempo suficiente para
comercializ-la [7] .

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5. O Papel do Empreendedorismo no
Desenvolvimento Econmico
H uma relao muito prxima da atividade empreendedora com o desenvolvimento econmico dos pases,
ressaltado pelo aumento de produo e de renda per capita. Mais do que isso, envolve iniciar e construir
mudanas na estrutura do negcio e da sociedade.

[...] Uma teoria do crescimento econmico coloca a inovao como fator mais
importante, no s no desenvolvimento de novos produtos (ou servios) para o
mercado, como tambm no estmulo ao interesse em investir nos novos
empreendimentos que esto sendo criados. Esse novo investimento funciona na
demanda e na oferta, ou seja, em ambos os lados da equao de crescimento; o novo
capital criado expande a capacidade de crescimento (lado da oferta), e os novos
gastos resultantes utilizam a nova capacidade e a produo (lado da demanda).
(HISRICH, 2009, p.36)

A ltima crise econmica evidenciou esta relao no Brasil, que manteve a capacidade empreendedora
nacional, ajudando a minimizar os efeitos da crise no pas e a retomada do crescimento.
A figura 3 apresenta o comportamento da motivao empreendedora, inclusive durante a crise que assolou o
mundo nos anos de 2008 e 2009, em que a curva de oportunidade se manteve crescente mesmo com a
desacelerao da produo real, a curva de necessidade inverte sua direo em 2009, quando a crise atinge
seu ponto mais grave no perodo analisado.
A participao do empreendedorismo em economias em diferentes estgios de desenvolvimento se diferencia
pelos tipos de oportunidades proporcionadas. O Brasil considerado pelo Global Enterpreneuship Monitor
(GEM) instituto que realiza pesquisas sobre empreendedorismo no mundo desde 2001 em suas
pesquisas como efficiency-driven, que significa ser orientada pela eficincia operacional, ou ganho de
produtividade. Esse tipo de economia, segundo IBQP (2009), estimula o surgimento de pequenas e micro
empresas da indstria de transformao que atuam em baixa escala.

Fig.3 - Produto interno bruto e motivao para empreender


Fonte: IBGE e GEM, 2009 apud IBQP, 2009.

Ainda podemos identificar trs grandes movimentos empreendedores importantes para do desenvolvimento
econmico de uma nao: O governo como inovador (ativo na comercializao de tecnologia); Intraempreendedorismo [8] ou empreendedorismo corporativo ; e Empreendedorismo (individual) (HISRICH,
2009).
O primeiro caracteriza-se principalmente pelo investimento em pesquisa, normalmente desvinculada de
Lio 01 / 6

interesses econmicos, mas que ao final, pode haver transferncia tecnolgica, proporcionando a criao e
comercializao de novos produtos. O segundo depende fundamentalmente de uma estrutura organizacional
que incentive a produo de projetos dentro da prpria empresa, premiando aqueles que alcanam o sucesso
em seus empreendimentos. Tanto o governo como inovador quanto o empreendedorismo corporativo
apresentam uma limitao importante quanto as barreiras burocrticas que podem surgir quando da
apresentao ou realizao de projetos de novos empreendimentos. J o empreendedorismo como criao
de uma nova organizao o mtodo mais eficiente para ligar cincia e mercado, criando novas empresas
e levando novos produtos e servios ao mercado.
Dado o impacto na economia global e no nvel de emprego em uma rea, de admirar que o
empreendedorismo ainda no tenha se tornado mais central no desenvolvimento econmico.

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6. tica e Responsabilidade Social dos


Empreendedores
Espera-se que o empreendedor enfrente grandes dificuldades na busca de seus objetivos. Assumir riscos e
investir seu capital em um empreendimento implica na busca energtica pelo sucesso, e mesclado ao
estresse do cotidiano do negcio e outras dificuldades, h a possibilidade de que o empreendedor estabelea
um equilbrio entre exigncias ticas, prudncia econmica e responsabilidade social, um equilbrio que difere
do ponto em que um administrador comum estabelece sua posio moral.
Pelo empreendimento se tratar de uma coisa relativamente nova, so poucos os modelos que podem orientar
o surgimento de um cdigo de tica interno, cabendo ao empreendedor lanar mo de seus sistemas de
valores pessoais, muito mais do que outros profissionais, como gerentes, que tm as Leis e cdigos
profissionais de tica como parmetro.
Alguns acreditam que a palavra tica derive do termo grego thos, que significa costume e uso, mas a
origem no termo mais propriamente identificado no termo swdhthos, em que os conceitos de moralidade
individual e hbitos comportamentais so relacionados e identificados como a qualidade essencial da
existncia.
tica, ento, refere-se ao estudo do que certo e bom para os seres humanos, enquanto tica de
negcios relaciona-se com a busca das prticas empresariais luz dos valores humanos.
Sob esse ponto de vista, fundamental determinar para o benefcio de quem e custa de quem a empresa
deve ser administrada?. Assim, podemos assegurar que os recursos sejam distribudos de modo justo entre a
empresa e os seus stakeholders. Se a distribuio no for justa, um stakeholder estar sendo explorado pela
empresa.
Empresas que exploram determinado stakeholder [9] podem estar criando oportunidade, que o
empreendedor pode aproveitar para desempenhar um papel na distribuio mais justa dos recursos. Em uma
situao em que os preos praticados no refletem o valor dos recursos de um stakeholder, um
empreendedor pode identificar a discrepncia e entrar no mercado para lucrar.

[...] o processo empreendedor funciona como um mecanismo para garantir um


sistema justo e eficiente para a redistribuio dos recursos de um stakeholder
vitimado para uma utilizao onde haja um equilbrio entre o valor fornecido e o
valor recebido. (HISRICH, 2009 p. 39-40)

Mesmo que haja evidncias de que alguns utilizam o processo empreendedor para explorar outras pessoas
visando o lucro, importante entender que o processo empreendedor pode ser um meio significativo de ajudar
os stakeholders explorados e, ao mesmo tempo, estabelecer um negcio vivel.
Ento, o processo empreendedor deve ser visto como uma ferramenta que, usada de modo eficiente, permite
obter efeitos favorveis para as pessoas (e para o empreendedor), ao invs do detrimento de outros.

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7. O Futuro do Empreendedorismo
Percebemos que o assunto empreendedorismo vem se apresentando cada vez com mais freqncia nas
pautas de discusses empresariais e acadmicas. As instituies de ensino vm oferecendo cursos na rea,
tanto como formao especfica como complemento para os mais diversos cursos de graduao e psgraduao.
Esse movimento de formao de empreendedores est presente no mundo todo. Podemos concluir que
as sociedades j perceberam a importncia do estudo nesta rea do conhecimento.
Contudo, ainda so poucas as instituies que esto envolvidas no verdadeiro processo de criao de
empresas, em que universidade, corpo docente e/ou estudantes compartilham as vendas e os lucros do novo
empreendimento.
Dentre as mudanas significativas referentes s mudanas que vm ocorrendo em relao ao
empreendedorismo, vale destacar: Aumento significativo de instituies de ensino empenhadas na formao
de empreendedores; crescimento da preocupao governamental com incentivo ao empreendedorismo e
criao de novos negcios; grande valorizao e apoio da sociedade em relao s iniciativas
empreendedoras; surgimento de diversas iniciativas do terceiro setor, como ONGs (Organizao no
Governamental) a fim de orientar e subsidias alguns projetos de micro e pequenas empresas; participao
crescente da mdia (jornais, revistas, Emissoras de TV, etc.) exibindo contedo sobre o tema; e grandes
empresas incentivando o intra-empreendeorismo.
Assim, estamos presenciando uma mudana de comportamento, estimulada por todos os lados, da empresa
famlia, da escola igreja. Devemos nos atentar para tal mudana e perceber nela quais so as oportunidades
que esto surgindo, e quais que podemos aproveitar para nosso futuro profissional.
A pedra foi lanada!

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8. Concluso
Vimos que o conceito de empreendedorismo evoluiu ao longo do tempo, acompanhando as mudanas
decorrentes dos diferentes momentos econmicos, passando a contemplar aspectos individuais, alm da
inovao, da expectativa de recompensas, da funo de esforo e tempo dedicados, e o assumir os riscos
inerentes do negcio.
O processo empreendedor contempla etapas seqenciais, que podem, eventualmente, ser realizadas
simultaneamente. As etapas so: de identificar e avaliar a oportunidade, o desenvolvimento de um plano de
negcios, o dimensionamento dos recursos necessrios, e a administrao do novo negcio.
Empreender consiste: no abandono da atual carreira ou estilo de vida, na deciso de que um empreendimento
desejvel, e na deciso de que fatores externos e internos tornam possvel a criao do novo
empreendimento.
O estudo do empreendedorismo importante para o aumento da renda nacional, alm de servir como ligao
entre inovao e mercado. O governo tem grande importncia nesse processo, mas ainda carece de
amadurecimento e reduo das barreiras burocrticas. O intra-empreendedorismo tem se destacado como
fonte de novas idias para manuteno da permanncia de grandes empresas no mercado. O empreendedor
deve perceber o seu papel na sociedade, que vai alm da realizao pessoal, sendo que equilbrio entre os
stakeholders deve ser observado.
O empreendedorismo, como rea do conhecimento, ainda tem muito a ser desenvolvido, e o momento mostra
que h uma ampla abordagem do tema pelas instituies de ensino, pelas empresas privadas e rgos
pblicos, pelas iniciativas do terceiro setor e pela mdia. E o estudo do tema fundamental para o
desenvolvimento da sociedade e crescimento da nao.

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9. Notas Complementares

Fig.4 - Ilustrao sobre as viagens de Marco polo

1. Como intermedirio, Marco Polo assinava um contrato com uma pessoa de recursos (o precursor do atual
capitalista de risco) para vender suas mercadorias. Um contrato comum na poca oferecia um emprstimo
para o comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo seguro. Enquanto o capitalista corria riscos
passivamente, o comerciante aventureiro assumia o papel ativo no negcio, suportando todos os riscos fsicos
e emocionais. Quando o comerciante aventureiro era bem-sucedido nas vendas das mercadorias e
completava a viagem, os lucros eram divididos, cabendo ao capitalista a maior parte (at 75%), enquanto o
comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes.
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 27-28)

Fig. 5 - As catedrais europias: Recursos do pas gerenciada pelos clrigos

2 . Um tpico empreendedor da idade Mdia era o clrigo pessoa encarregada de obras arquitetnicas,
como castelos e fortificaes, prdios pblicos, abadias e catedrais. Em tais projetos, esses indivduos no
corriam riscos: simplesmente administrava o projeto usando recursos fornecidos, geralmente pelo governo do
pas.
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 28)

Lio 01 / 11

Fig.6 - John Law em gravura da poca, retratando a situao que ficou conhecido com A bolha de Mississipi

3 . Um empreendedor deste perodo foi John Law, francs que conseguiu permisso para estabelecer um
banco real. O banco evoluiu para uma franquia exclusiva, formando uma empresa comercial no Novo Mundo
a Mississippi Company. Infelizmente, esse monoplio sobre o comrcio francs levou runa de Law quando
este tentou elevar o valor das aes da empresa para mais do que o valor de seu patrimnio, levando a
mesma ao colapso.
Richard Cantillon, notvel economista e escritor nos anos 1700, compreendeu o erro de Law. Cantillon
desenvolveu uma das primeiras teorias do empreendedor e considerado por alguns o criador do termo. Ele
viu o empreendedor como algum que corria riscos, observando que os comerciantes, fazendeiros, artesos e
outros proprietrios individuais "compram a um preo certo e vendem a um preo incerto, portanto operam
com risco".
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 28)

Fig. 7 - O desenvolvimento de novas tecnologias refletiam a necessidade de agilizar produes e processos.

4. Muitas das invenes desenvolvidas durante esse perodo eram reaes s mudanas no mundo, como foi
o caso das invenes de Eli Whitney e Thomas Edison. Tanto Whitney quanto Edison estavam
desenvolvendo novas tecnologias e eram incapazes de financiar suas invenes. Enquanto Whitney financiava
seu descaroador de algodo com recursos da coroa britnica, Edison levantava capital de fontes particulares
para desenvolver e fazer experimentos nos campos da eletricidades e da qumica. Os dois eram usurios de
capital (empreendedores), e no fornecedores (investidores de risco).
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 28)

Lio 01 / 12

Fig.8 - Andrew Carnegie e o imprio do ao americano

5 . Andrew Carnegie um dos melhores exemplos dessa definio. Carnegie no inventou nada, mas
adaptou e desenvolveu uma nova tecnologia na criao de produtos para alcanar a vitalidade econmica.
Carnegie, que descendia de uma famlia escocesa pobre, fez da indstria americana do ao uma das
maravilhas do mundo industrial, essencial por intermdio de sua incansvel busca por competitividade, em vez
de inventividade ou criatividade.
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 29)

Fig.9 - Exemplo de empreendedores que criaram padres que fizeram o mercado ajustar-se aos seus processos

6 . A novidade pode ser desde um novo produto e um novo sistema de distribuio at um mtodo para
desenvolver uma nova estrutura organizacional. Edward Harriman, que reorganizou a ferrovia Ontario and
Southern atravs da Northern Pacific Trust, e John Pierpont Morgan, que desenvolveu seu grande banco
reorganizando e financiando as indstrias americanas, so exemplos de empreendedores inovadores. Tais
inovaes organizacionais so frequentemente to difceis de desenvolver com sucesso quanto as inovaes
tecnolgicas mais tradicionais (transistores, computadores, laser), geralmente associadas condio de
empreendedor.

Fig.10 - A genialidade de uma inveno no termina na inveno em si mas na criao de produtos e servios derivados

7 . No incio do sculo XX, o inventor Nikola Tesla patenteou, dentre vrias outras invenes, a corrente
alternada, que veio a se tornar padro mundial. Contudo, pouco ganhou com essa inveno, que foi explorada
pelo empresrio George Westinghouse, que com esta iniciativa, teve altos lucros prestando servios para o
governo americano. As invenes de Tesla ainda hoje nos surpreendem pela genialidade e antecipao de
seu tempo, como o motor de induo, lmpada fluorescente e as patentes que permitiram a inveno do
rdio. Morreu em um quarto de hotel onde morou por dez anos sem acumular riquezas.
Lio 01 / 13

Fig.11 - A inovao dentro de uma empresa por se tornar um empreendimento em si

8. Intra-empreendedorismo: Empreendedorismo dentro de uma estrutura empresarial existente

Fig.12 - Um empreendimento est ligado a uma cadeia de valores muito maior do que o empreendimento em si

9 . Stakeholders: Os interessados na empresa, inclusive funcionrios, clientes, fornecedores e a prpria


sociedade.

Lio 01 / 14

10. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World Economic Forum,
2009. Disponvel em <//www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 02

Mentalidade Empreendedora

ndice
1.Introduo
2.Perfil do Empreendedor
3.Empreendedores Refugiados
4. Concluso
5.Notas Complementares
6. Referncias

Lio 02 / 1

1. Introduo
Como vimos anteriormente, Empreendedor aquele que assume riscos e cria algo novo. Assim como
podemos observar no vdeo introdutrio desta semana, o empreendedor caracterizado normalmente por suas
atitudes, sempre em busca da inovao. Alguns ainda podem cham-los de subversivos, eternos insatisfeitos
com a permanncia do status quo. Contudo, percebe-se uma viso preconceituosa, que enfatiza aspectos
psicolgicos em detrimento de aspectos sociais, culturais, econmicos, etc. Assim, prope-se a questo: O
Empreendedorismo pode ser ensinado? Hoje em dia acredita-se que o processo empreendedor pode ser
ensinado e entendido por qualquer pessoa e que o sucesso decorrente de uma gama de fatores internos e
externos ao negcio, do perfil empreendedor e de como ele administra as adversidades que encontra no diaa-dia de seu empreendimento (DORNELAS, 2008). Essas habilidades podem ser desenvolvidas. Para tanto,
preciso que a pessoa conhea suas prprias caractersticas e trabalhe para que aquelas que so
fundamentais ao empreendedor sejam desenvolvidas. Este mdulo destina-se ao estudo das habilidades do
empreendedor.

Lio 02 / 2

2. Perfil do Empreendedor
Segundo Timmons, O empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade,
buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negcio de sucesso. E para tanto, trs
grandes eixos conhecimento, habilidade e atitude formam a competncia do indivduo.

Fig.1 - O empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade

Existe outro aspecto de fundamental importncia. Ele diz respeito s caractersticas que cada indivduo
desenvolve desde a mais tenra idade e que o acompanham no exerccio de suas atividades durante toda vida.
Assim, para que se possa fazer uso de forma plena das potencialidades do indivduo, necessrio que se
cultive determinados atributos de personalidade [1] .
Mas o empreendedor apresenta caractersticas extras, alm dos atributos de um administrador. Segundo
Dornelas (2008, p. 17-18), o empreendedor de sucesso apresenta as seguintes caractersticas:

So visionrios

Tm a viso de como ser o futuro para seu negcio e sua vida, e o mais
importante: eles tm a habilidade de implementar seus sonhos.

Sabem tomar decises

No se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na hora


certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fatorchave para o seu sucesso. E mais: alm de tomar decises, implementam
suas aes rapidamente.

So indivduos que fazem a


diferena

Transformam algo de difcil definio, uma idia abstrata, em algo concreto,


que funciona, transformando o que possvel em realidade. Sabem agregar
valor aos servios e produtos que colocam no mercado.

Lio 02 / 3

Sabem explorar ao mximo as


oportunidades

Para maioria das pessoas, as boas idias so daquelas que as vem


primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (os empreendedores), as
boas idias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas no
identificam algo prtico para transform-las em oportunidade, por meio de
dados e informao. Para Schumpeter, o empreendedor aquele que quebra
a ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade
identificada. Para Kirzner, o empreendedor aquele que cria um equilbrio,
encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e
turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Porm,
ambos so enfticos em afirmar que o empreendedor um exmio
identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento a
informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.

So determinados e dinmicos

Implementam suas aes com total comprometimento. Atropelam as


adversidades, ultrapassando os obstculos, com uma vontade mpar de
f a ze r acontecer. Mantm-se sempre dinmicos e cultivam um certo
inconformismo diante da rotina.

So dedicados

Se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negcio. Comprometem
o relacionamento com amigos, com famlia, e at mesmo com a prpria
s a d e . So
trabalhadores exemplares, encontrando energia para
continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. So incansveis
e loucos pelo trabalho.

So otimistas e apaixonados
pelo que fazem

Adoram o trabalho que realizam. E esse amor ao que fazem o principal


combustvel que os mantm cada vez mais animados a autodeterminados,
tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e servios, pois
sabem, como ningum, como faz-lo. O otimismo faz com que sempre
enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.

So
independentes e
constroem o prprio destino

Querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino.


Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo
e determinar os prprios passos, abrir os prprios caminhos, ser o prprio
patro e gerar empregos.

Ficam ricos

Ficar rico no o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que


o dinheiro conseqncia do sucesso dos negcios.

So lderes e formadores de
equipes

Tm senso de liderana incomum. E so respeitados e adorados por seus


funcionrios
pois sabem valoriz-los, estimul-los e recompens-los,
formando um time em torno de si. Sabem que, para obter xito e sucesso,
dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda
recrutar as melhores cabeas para assessor-lo nos campos onde no
detm melhor conhecimento.

So
bem
(networking)

Sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo


da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.

So organizados

relacionados

Sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnolgicos e


financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o
negcio.

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Planejam, planejam e planejam

Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio, desde


o primeiro rascunho do plano de negcio at a apresentao do plano a
investidores, definio das estratgias de marketing do negcio, etc. sempre
tendo como base a forte viso de negcio que possuem.

Possuem conhecimento

So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto


maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior sua chance de xito.
Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas
em publicaes especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de
pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Assumem riscos calculados

Talvez esta seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores. Mas o


verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos calculados e sabe
gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem
relao com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais
estimulante ser a jornada empreendedora.

Criam valor para a sociedade

Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para


sociedade, com gerao de empregos, dinamizando a economia e inovando,
sempre usando a sua criatividade em busca de solues para melhorar a
vida das pessoas.

Assim, percebemos que o Esprito Empreendedor est presente em todas as pessoas que mesmo sem
fundarem uma empresa ou iniciarem seus prprios negcios esto preocupadas e focalizadas em assumir
riscos e inovar continuamente. Resumidamente, possvel destacar que so trs as caractersticas bsicas de
uma pessoa empreendedora:

Necessidade de realizao os empreendedores apresentam elevada necessidade de realizao em


comparao com as pessoas da sociedade em geral. Em alguns, essa caracterstica j pode ser notada na
infncia.
Disposio para assumir riscos ao iniciar o seu prprio negcio o empreendedor assume diversos riscos
(financeiros, familiares, psicolgicos). As pessoas com necessidade de realizao alta, tm propenso para
assumir risco. A preferncia pelo risco denota autoconfiana do empreendedor.

Autoconfiana quem possui autoconfiana sente que pode enfrentar os desafios que existem ao seu redor
e tem domnio sobre os problemas que enfrenta.
As pesquisas mostram que os empreendedores de sucesso so pessoas independentes que enxergam os
problemas inerentes a um novo negcio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais
problemas. Tais pesquisas revelam que os empreendedores tem foco interno de controle mais elevado que os
demais, ou seja, acredita que seu sucesso depende de seus prprios esforos e habilidades. Mas algumas
variveis ambientais podem estimular o indivduo a buscar uma mudana em sua vida, em face de uma
situao adversa. Esta iniciativa empreendedora percebida naqueles que so denominados
Empreendedores Refugiados.

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3. Empreendedores Refugiados
Empreendedores refugiados so aqueles que entram em negcios por fatores ambientais que os impulsionam
e os encorajam a se aventurar em um novo negcio ou a inovar. So tambm chamados de empreendedores
involuntrios. Em uma tentativa de classificao desse tipo de empreendedor, identificamos sete categorias:
A ) ESTRANGEIRO: so pessoas que escapam das restries polticas, religiosas ou econmicas de seus
pases, atravessando as fronteiras nacionais. Encontram discriminao ou desvantagem de cultura, lngua,
entre outras ao buscar emprego assalariado, ento iniciam um negcio.
B ) CORPORATIVO: so aqueles que fogem do ambiente burocrtico das grandes e mdias empresas,
iniciando negcios por conta prpria. Muitas pessoas, ao vivenciar nas corporaes ambiente desagradvel
de trabalho, processo decisrio centralizado e atmosfera indesejvel, encontram uma alternativa atraente ao
buscar um novo negcio.
C) REFUGIADO DOS PAIS: so pessoas que abandonam a famlia para mostrar aos pais que podem fazer
as coisas de maneira independente, ou seja, sozinhas.
D ) REFUGIADO DO LAR: so aqueles que comeam o prprio negcio aps o crescimento dos filhos ou
quando se sentem livres da responsabilidade da casa.
E) REFUGIADA FEMINISTA: mulheres que sentem discriminao ou restrio em uma empresa e preferem
iniciar um negcio que possam dirigir independentemente dos outros.
F) REFUGIADO SOCIAL: so os alheios cultura que prevalece na empresa, que buscam uma atividade
como empreendedores.
G) REFUGIADO EDUCACIONAL: so pessoas cansadas dos cursos acadmicos e que decidem iniciar
seu prprio negcio.

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4. Concluso
Neste mdulo foi exposto que o empreendedor um indivduo que, alm das peculiaridades de um gestor,
apresenta comportamentos tpicos. Destaca-se a capacidade de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade,
buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negcio de sucesso.
Diversas caractersticas comportamentais foram apresentadas: que os empreendedores so visionrios,
sabem tomar decises, so indivduos que fazem a diferena, sabem explorar ao mximo as oportunidades,
so determinados e dinmicos, so dedicados, so otimistas e apaixonados pelo que fazem, so
independentes e constroem o prprio destino, ficam ricos, so lderes e formadores de equipes, so bem
relacionados, so organizados, planejam, possuem conhecimento, assumem riscos calculados, e criam valor
para sociedade.
Ainda, foram elencadas trs caractersticas fundamentais, que definem o comportamento do empreendedor:
necessidade de realizao, disposio para assumir riscos, autoconfiana.
Mas algumas iniciativas se do tambm em funo de causas ambientais, criando o que chamamos de
empreendedores refugiados, que so aqueles que se sentem obrigados a mudar de situao em funo de
uma fora do meio em que vivem.

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5. Notas Complementares
1.

Fig.2 - Um indivduo com viso produto de uma modelao de comportamento que inicia-se na infncia

De acordo com Alencar (1996), a personalidade do indivduo fruto de vrios fatores, sendo que a educao
que este recebe na infncia desempenha um papel muito importante. Por outro lado, essa educao reflete
tambm alguns valores cultivados na sociedade no momento histrico em que eventualmente o indivduo
esteja vivendo. O que se pode destacar que, apesar da importncia dos primeiros anos de formao da
personalidade, possvel promover mudanas no modo de agir e pensar de pessoas em diferentes fases da
vida e fortalecer alguns traos de personalidade que as condicionem ao uso de determinadas potencialidades.
Algumas das caractersticas encontradas nos empreendedores so: iniciativa prpria, autonomia,
autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao, energia. Ainda, percebemos que o empreendedor
consegue perceber no ambiente as oportunidades e decidir pelo investimento de recursos tempo, dinheiro,
pessoas, etc. a fim de alcanar os resultados esperados para o empreendimento. Para tanto, algumas
habilidades so fundamentais: planejar, organizar, dirigir e controlar. Estas aptides so tpicas da funo de
administrao, princpios divulgados por Henry Fayol no incio do sculo XX e reformulado por diversos
autores desde ento.

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6. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
PORTAL PN. Plano de Negcios: o portal do empreendedor. Disponvel em: <
//www.planodenegocios.com.br/www/>

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 03

Empreendedorismo e
Empregabilidade

ndice
1.Introduo
2.Empreendedorismo e o Desenvolvimento Econmico e Social
3.Empregabilidade
4.Intra-Empreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
5.Concluso
6.Notas Complementares
7. Referncias

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1. Introduo
Assista o vdeo abaixo e reflita:

Fonte: Canal Globo News

Ainda possvel encontrar pessoas que desconhecem o significado de empreendedorismo. Mas fato que
esse tema vem sendo discutido nos ltimos anos com mais intensidade e j considerado como fundamental
para o desenvolvimento econmico e social do pas. A idia no buscar um consenso, nem o que certo ou
errado, mas compreender que o empreendedorismo se faz quase que de forma individual, adequando-se a
cada nova situao. Empreendedorismo tambm no um modismo ou coisa de momento. Veio para ficar e
est sendo implantado na forma de disciplina em escolas, colgios e universidades, aumentando de forma
decisiva o nmero de empresas e de postos de trabalho. Pode ser entendido como negcio prprio ou a
atividade proativa do funcionrio que trabalha em busca da melhor soluo dentro da empresa como
funcionrio. Neste mdulo ser discutido o empreendedorismo e seus impactos na economia, na sociedade e
a questo do empreendedorismo dentro da organizao.

Lio 03 / 2

2. Empreendedorismo e o
Desenvolvimento Econmico e Social
O desenvolvimento econmico, principalmente nos pases em desenvolvimento sofre impacto significativo das
novas empresas, que, ao ter sucesso, criam empregos, expandem segmentos de mercado, aumentam a
produo de bens e servios e dinamizam a economia das comunidades onde operam. Um grande nmero de
microempresas se converte em pequenas e mdias empresas (PMEs) em um perodo de trs anos, como
demonstra um estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento em parceria com a USP (Universidade
de So Paulo), feito em 2002. Ainda, verifica-se que existe uma relao positiva entre o nmero de novas
empresas e o crescimento econmico e entre a gerao de empregos para jovens e a modernizao da
estrutura empresarial. Este estudo apresenta novos elementos sobre a capacidade de empresrios gerarem
empregos e de contriburem para o dinamismo da economia interna e analisou trs fases crticas do processo
de criao de novas empresas:

Fases

Processos motivacionais e de tomada de decises, busca por


oportunidades, mobilizao de recursos e principais problemas ou
Caractersticas

Gestao

Esta fase relativamente longa, indo do momento em que o empreendedor


tem a idia, identifica o nicho de mercado e concebe a empresa at o
momento de fazer planos concretos para colocar a idia em prtica.

Constituio

Compreende o momento que o empreendedor decide criar a empresa at


quando rene todos os meios para inaugur-la.

Desenvolvimento

Cobre o perodo dos trs primeiros anos de inicial funcionamento, crticos


para a sobrevivncia da empresa.

Fig. 1 - 3 primeiras fases do ciclo de vida de um empreendimento e sua linha ascendente

A pesquisa ainda produziu mais informaes, listadas a seguir por fases.

a) Fase de Gestao da Empresa


Compreende desde o momento em que o indivduo sente o desejo de abrir uma nova empresa at quele em
que identifica a oportunidade de negcio, decorrem em mdia de quatro a cinco anos. As motivaes que
geram novos empreendimentos incluem tanto objetivos estritamente econmicos como de desenvolvimento
pessoal.
A realizao pessoal a principal motivao para criar um novo negcio, sendo o aumento da renda um
objetivo econmico.
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A segunda motivao no-econmica de maior importncia a de contribuir para a sociedade. O apoio


familiar um dos principais fatores que contribui para a motivao dos novos empresrios. A maioria deles foi
apoiada por seu ncleo familiar e grupo social mais prximo. Somente 10% dos empresrios entrevistados
encontraram alguma oposio por parte de suas famlias quando demonstraram a inteno de abrir um
negcio.
A experincia profissional a fonte de mobilizao e de gerao de capacidade empresarial mais
importante para os empresrios.
A educao universitria, ainda que proporcione conhecimento tecnolgico aos empresrios em potencial, tem
papel limitado na motivao e no desenvolvimento da capacidade empresarial.
O principal nicho de mercado para abertura de novos empreendimentos encontra-se na venda de produtos ou
servios para outras companhias, particularmente para as PMEs. Um nmero significativo de novos
empreendimentos fornece bens e servios tecnolgicos, incluindo software, telemtica e servios relacionados
internet.
As redes so um dos dois fatores mais vitais para o desenvolvimento de novas empresas. Mais de 70% dos
empresrios informaram que a chave para identificar as oportunidades de negcios a interao com as
pessoas e a experincia profissional prvia.
Em geral, as empresas mais dinmicas possuem um nmero maior de contatos pessoais e comerciais (por
exemplo, com executivos de grandes, mdias e pequenas empresas) e os utilizam com maior freqncia do
que as menos dinmicas.

b) Fase de constituio da empresa


A deciso do empreendedor de abrir um novo negcio fortemente influenciada por motivaes
[1] similares s da fase de gestao.

econmicas e no-econmicas

A disponibilidade de financiamento, ainda que seja um fator importante na deciso de lanar uma empresa,
no tem tanta relevncia quanto os fatores motivacionais descritos anteriormente. Isso se deve porque, mesmo
que o financiamento externo seja escasso, os empreendedores encontram alternativas e mecanismos criativos
para desenvolverem seus projetos.
Outra caracterstica importante a habilidade para alavancar recursos financeiros. Ela essencial para o
negcio ter uma boa garantia de sucesso. A experincia profissional anterior e as redes de contato ajudam a
abrir as portas aos recursos necessrios para iniciar as operaes de uma nova empresa.
De acordo com a pesquisa, mais de 80% dos empreendedores disseram que a experincia em trabalhos
anteriores lhes ajudou a obter tecnologia e outros recursos no-financeiros, incluindo informaes, matriasprimas, equipamentos e instalaes. Veja outros resultados:
O uso de redes de contatos pessoais, como meio para chegar s fontes de recursos, mais
freqente em reas locais com alta presena de PMEs do que nas reas metropolitanas
pesquisadas. Nas cidades com maior concentrao de pequenas e mdias empresas, os vnculos
interempresariais e sociais tendem a ser mais fortes.
O acesso aos recursos financeiros uma verdadeira prova de fogo para a constituio e
desenvolvimento inicial das empresas.
A poupana pessoal dos novos empresrios a principal fonte de recursos financeiros para o
lanamento do seu empreendimento.
70% dos empreendedores lanam seus negcios com recursos financeiros prprios, enquanto
outros 20% utilizam recursos de amigos e de parentes. As fontes de financiamentos externos, como
emprstimos bancrios e investidores privados informais, no esto to disponveis na Amrica
Latina, se comparadas com as de outros locais como, por exemplo, o Leste Asitico, sendo a falta
de financiamento um dos maiores obstculos para os empreendedores.

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Nesta fase utiliza-se mais fontes alternativas de financiamento e mecanismos que possam reduzir
ao mnimo a necessidade de tomar emprstimos de terceiros. Entre esses mecanismos esto:
1. crditos de fornecedores;
2. adiantamentos de clientes;
3. atraso no pagamento do pessoal;
4. servios pblicos e impostos;
5. compra de equipamentos de segunda-mo.

c) Fase de desenvolvimento inicial da empresa


Nesta fase, referente aos trs primeiros anos do empreendimento, as empresas enfrentam grande

competio. A estratgia empresarial dominante consiste em penetrar em um nicho de mercado com


demanda crescente, com concorrentes que so outras PMEs, e oferecer produtos diferenciados, com base na
qualidade e no servio.
Geralmente, os empreendimentos mais dinmicos no competem atravs da fixao de preos mais baixos
que os de seus concorrentes. As firmas menos dinmicas, no entanto, participam de mercados onde existe
menor presena de grandes concorrentes.
Os novos empresrios tm acesso a uma escala maior de fontes de financiamento e as empresas comeam
a obt-los de seus fornecedores.
A capacidade de resolver problemas fundamental na fase de desenvolvimento inicial das empresas. Elas
compartilham do mesmo tipo de problemas nesse momento: encontrar clientes, contratar trabalhadores
qualificados e ter um fluxo de caixa equilibrado.
Os empreendedores brasileiros tm maiores dificuldades para financiarem o fluxo de caixa e identificarem
fornecedores apropriados e selecionarem pessoas qualificadas para gerenciar.
Nesta fase, as redes de contatos possuem, novamente, um papel fundamental, pois servem de canal de
comunicao entre os novos empresrios, no dilogo sobre como resolverem seus problemas comuns.
O relacionamento comercial se torna mais importante do que o social, pois nesta fase do processo, os novos
empresrios necessitam de conhecimentos mais especficos para soluo de seus problemas, o que amigos e
parentes em geral no dispem.
De acordo com a pesquisa, 85% dos empreendedores declararam que as instituies formais existentes
governo, associaes comerciais, universidades, agncias de pesquisa, etc. no foram capazes de
proporcionar um assessoramento adequado para resolver os problemas que surgiram no desenvolvimento
inicial de seus negcios.
Principais resultados da pesquisa:

Empreendedores.
So predominantemente do sexo masculino, com graduao universitria ou ps-graduados, idade mdia de 40
anos, abriram suas empresas quando tinham entre 30 e 35 anos e usaram recursos prprios para financiar o
empreendimento.

Experincia profissional.
Os empreendedores tiraram da prpria experincia profissional a motivao, idia, habilidade empresarial e os
contatos profissionais para embasar a criao de seus empreendimentos.

Lio 03 / 5

Redes.
As empresas fazem maior uso de suas redes de contatos sociais com clientes, fornecedores e profissionais.

Trabalho em equipe.
A maioria das empresas fundada por uma equipe de novos empresrios com qualificaes complementares.

Ganhar dinheiro no o nico objetivo.


As motivaes dos empreendedores incluem o desejo de realizao pessoal, contribuio sociedade e, ainda, o
aumento da renda.

Instruo.
Uma proporo preocupante dos empreendedores dizem que a instruo formal no tem um papel decisivo e no
estimula a criao de novos empreendimentos, embora reconheam que os estudos universitrios fornecem o
conhecimento tcnico necessrio para tal.

Competio e diferenciais.
As empresas mais bem estruturadas tm estratgias de negcio similares: entram em nichos de mercado com
demanda crescente; seus competidores so outras PMEs; e seus produtos so diferenciados pela qualidade e
servio.

Capital.
Na fase de gestao, o capital vem, geralmente, da poupana pessoal do empreendedor, de seus amigos e
parentes. Durante a fase inicial de desenvolvimento, a tendncia utilizar fontes externas de financiamentos, tais
como emprstimos de bancos e instituies financeiras.

Entraves e gargalos.
A economia latino-americana menos atrativa para novos empreendimentos que a do Leste Asitico, em razo da
escassez do financiamento, da burocracia intensa e dos impostos e custos gerados pelos governos serem elevados.
No Leste Asitico, os financiamentos so mais fceis e a terceirizao uma opo bastante utilizada.

Lio 03 / 6

3. Empregabilidade
O mercado tem passado por mudanas, demandando a adaptao das organizaes e das pessoas que
nelas trabalham, sendo que, atualmente, se valoriza certos tipos de comportamento que antes eram
considerados subvertidos e indesejados.
Ento, passa-se a cobrar das pessoas agilidade, flexibilidade, versatilidade, proatividade, acompanhamento e
promoo de mudanas, inovao, empreendedorismo. Os profissionais com essas caractersticas tm
elevado o valor do seu trabalho e da sua empregabilidade.
Empregabilidade mais do que a capacidade de o indivduo conseguir novas oportunidades de emprego,
manter-se empregado e conseguir promoes. definida como as aes empreendidas pelas pessoas para
desenvolver habilidades e buscar conhecimentos favorveis, com vistas a conseguir uma colocao no
mercado de trabalho, seja ele formal ou informal.
Percebemos que a empregabilidade pressupe a iniciativa do indivduo, que deve buscar desenvolver suas
habilidades a fim de continuar atrativo para o mercado de trabalho.

Fig. 2 - Adaptabilidade, inovao e proatividade so pontos fortes em empregabilidade

Lio 03 / 7

4. Intra-Empreendedorismo ou
Empreendedorismo Corporativo
Como foi comentado no primeiro mdulo, uma das formas de expresso do empreendedorismo atravs dos
membros da organizao, o que depende fundamentalmente de uma estrutura organizacional que incentive a
produo de projetos dentro da prpria empresa, premiando de alguma maneira aqueles que alcanam o
sucesso em seus empreendimentos.
Indivduos que acreditam em seus prprios talentos com freqncia desejam criar algo seu querem assumir
responsabilidades e tm uma grande necessidade de se expressarem individualmente; conseqentemente,
exigem mais liberdade na empresa em que atuam.
Quando essa liberdade no acessvel, a frustrao pode fazer com que o indivduo se torne menos produtivo
ou, at mesmo, deixe a organizao, para atingir a auto-realizao em outro lugar.
O intra-empreendedorismo um meio de estimular aqueles indivduos que acham que algo pode ser feito de
modo diferente e melhor e, com isso, manter os indivduos na organizao. Ele formado por quatro
elementos-chave: novo empreendimento, esprito de inovao, auto-renovao e pr-atividade.

Novo empreendimento
Refere-se criao de um novo negcio dentro de uma organizao j existente. Essa atividade
empreendedora consiste na criao de algo novo de valor, redefinindo os atuais produtos ou servios da
empresa, desenvolvendo novos mercados ou gerando unidades ou at mesmo outras empresas.

Esprito de inovao
Refere-se inovao de produtos ou servios com nfase no desenvolvimento e na inovao tecnolgica.
Inclui desenvolvimento de novos produtos, aperfeioamento de produtos e novos mtodos e procedimentos de
produo.

Auto-renovao
Reflete a transformao de organizaes por meio da renovao das principais idias sobre as quais foram
construdas. Tem conotaes de mudana estratgica e organizacional e inclui uma redefinio do conceito de
empresa, reorganizao e introduo de mudanas por todo o sistema para aumentar a inovao.

Pr-atividade
Inclui iniciativa e aceitao de riscos, bem como agressividade e ousadia competitivas que se expressam
especialmente nas orientaes e atividades da alta administrao. Uma organizao pr-ativa est inclinada a
assumir riscos na conduo de experimentos; tambm toma iniciativa e arrojada e agressiva na busca de
oportunidades. As organizaes com um esprito proativo tentam liderar e no seguir os concorrentes nas
principais reas de negcio, como o lanamento de novos produtos ou servios, as tecnologias de operao e
as tcnicas administrativas.

Lio 03 / 8

A cultura empresarial tradicional difere significativamente da cultura intra-empreendedora. As diretrizes de uma


cultura tradicional so:
Aderir s instrues recebidas;
No cometer erros;
No fracassar;
No tomar iniciativas e esperar por instrues;
Ficar no seu lugar;
Proteger a retaguarda.
Esse ambiente restritivo, evidentemente, no favorece a criatividade, a flexibilidade, a independncia ou a
aceitao de riscos, que so os princpios-chave dos intra-empreendedores.
As metas de uma cultura intra-empreendedora so bem diferentes:
Desenvolver perspectivas.
Objetivos e planos de ao.
Ser recompensado pelas aes empreendidas.
Sugerir.
Tentar e experimentar.
Criar e desenvolver em qualquer rea e assumir responsabilidade.
H tambm diferenas nos valores e normas compartilhados das duas culturas.
A empresa tradicional de natureza hierrquica, com procedimentos, sistemas de relatrios, linhas de
autoridade e de responsabilidade, instrues e mecanismos de controle estabelecidos. Esses sustentam a
cultura corporativa atual e no estimulam a criao de novos empreendimentos.
A cultura de uma empresa intra-empreendedora est em franco contraste com esse modelo. Em vez de uma
estrutura hierrquica, uma atmosfera intra-empreendedora possui uma estrutura organizacional plana, com
vrias redes, equipes, patrocinadores e mentores.
Relaes profissionais prprias ajudam a estabelecer uma atmosfera de confiana e discusso, que facilita a
realizao de vises e objetivos. As tarefas so vistas como eventos prazerosos, e no como deveres, com os
participantes de bom grado dedicando nmero de horas necessrias concluso do trabalho.
Ao invs de construir barreiras para proteger lugares, as pessoas fazem sugestes dentro de sua rea e entre
reas e divises funcionais, resultando em uma fertilizao cruzada de idias.
Como seria de se esperar, essas duas culturas produzem tipos diferentes de indivduos e estilos
administrativos.
Uma comparao entre gerentes tradicionais empreendedores e intra-empreendedores revela vrias
diferenas, por exemplo, enquanto gerentes tradicionais, so motivados principalmente pela promoo e
compensaes corporativas tpicas; os empreendedores e intra-empreendedores lutam pela independncia e
pela possibilidade de criar. Os intra-empreendedores tambm esperam, naturalmente, que seu desempenho
seja adequadamente recompensado.
Podem-se ressaltar algumas caractersticas importantes para a empresa que quer estabelecer um esprito
intra-empreendedor.
A primeira delas que preciso proporcionar um ambiente que permita erros e fracassos no desenvolvimento
de produtos inovadores.

Lio 03 / 9

A segunda a pessoa que vai estabelecer um novo empreendimento nessas condies tambm deve ser um
lder visionrio uma pessoa que sonha grandes sonhos e supera todos os obstculos para sua concretizao
vendendo seu sonho para outros. Embora haja muitas definies de liderana a que melhor descreve a que
necessria para o intra-empreendedorismo :

Um lder como um jardineiro. Quando voc quer o tomate, pega uma semente,
coloca em solo frtil e rega cuidadosamente. Voc no fabrica tomates; voc os
cultiva. Outra boa definio que a liderana a habilidade de sonhar coisas
grandes e transmiti-las de um modo que as pessoas aceitem participar do sonho.

A terceira caracterstica exigida que o intra-empreendedor seja flexvel e crie oportunidades administrativas.
Um intra-empreendedor no esttico, ao contrrio, mostra-se aberto e at mesmo incentiva mudanas. Ao
desafiar as crenas e pressupostos da corporao, o intra-empreendedor tem a oportunidade de criar algo
novo na estrutura organizacional.
O intra-empreendedor deve possuir uma quarta caracterstica: habilidade de incentivar o trabalho em equipe e
usar uma abordagem multidisciplinar. Toda formao de uma nova empresa requer uma ampla gama de
habilidades para negcios, como engenharia, produo, marketing e finanas. Ao formar um novo
empreendimento, o recrutamento dessas habilidades geralmente exige que se atravesse a estrutura
departamental e os sistemas de informaes existentes. Para minimizar o efeito negativo de qualquer ruptura
causada, o intra-empreendedor deve ser bom diplomata.
Por ltimo, mas no menos importante, est a persistncia. No decorrer do estabelecimento de qualquer novo
empreendimento, a frustrao e os obstculos vo ocorrer. Somente atravs da persistncia do intraempreendedor um novo empreendimento ser criado e ter sucesso na comercializao.

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5. Concluso
Esta semana percebemos como o empreendedorismo fundamental para o desenvolvimento econmico e
social de um pas. Conhecemos uma pesquisa que demonstra o perfil do empreendedor brasileiro,
destacando a importncia das redes de contatos dos empreendedores. Ainda, conclui que ganhar dinheiro no
o nico objetivo - as motivaes dos empreendedores incluem o desejo de realizao pessoal, contribuio
sociedade e, ainda, o aumento da renda.
As caractersticas identificadas nos empreendedores so valorizadas pelas empresas e constituem
qualificaes que ajudam na empregabilidade do indivduo, ou seja, capacita o indivduo a conseguir novas
oportunidades de emprego, manter-se empregado e conseguir promoes. Finalmente foi analisado o
fenmeno do intra-empreendedorismo, como um meio de promover inovaes para empresa, permitindo que
ela se renove, crie novos produtos e/ou servios e mantenha a competitividade do negcio. Assim,
percebemos que o empreendedorismo se destaca como uma forma de manter o desenvolvimento econmico
e social, mas tambm fundamental para que as empresas busquem vantagens competitivas e sobrevivam no
mercado.

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6. Notas Complementares
1.

As motivaes pessoais mais importantes so a auto-realizao, o desafio de enfrentar mudanas contnuas e


o de contribuir para a sociedade.

Lio 03 / 12

7. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HERMANN, Ingo Louis. Empreendedorismo. 2 ed. Palhoa: Unisul, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World Economic Forum,
2009. Disponvel em <//www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>

Lio 03 / 13

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 04

Processo Empreendedor

ndice
1.Introduo
2.Um Exemplo: Coronel Halard Sander
3.Os Fatores Ambientais e Pessoais
4.O Processo Empreendedor
5. Concluso
6.Notas Complementares
7. Referncias

Lio 04 / 1

1. Introduo
Reflita sobre isso:
Esta seo apresenta alguns aspectos relativos ao processo de empreender , que podem ser facilmente
identificados em qualquer empreendimento. Conhecer como se desenvolve o processo importante para
quem est envolvido em um empreendimento para que possa direcionar seus esforos e recursos mais
adequadamente, de acordo com a fase em que o projeto se encontra. Ento, sero apresentados os fatores e
as etapas que influenciam no processo de empreender.

Lio 04 / 2

2. Um Exemplo: Coronel Halard Sander


Coronel Harland Sanders, nascido em 9 de setembro de 1890,
comeou ativamente o negcio de franquia de frango frito com a idade
65 anos. Hoje, o negcio da KFC iniciado por ele, cresceu e um
dos maiores sistemas de servio de comida rpida no mundo. E o
Coronel Sanders, um pioneiro de restaurante de servio rpido, se
tornou um smbolo de esprito empreendedor. Mais de um bilho de
(finger lickin' good) de bons jantares de frango do Coronel so
servidos anualmente. E no s na Amrica do Norte. A arte culinria
do Coronel est disponvel em mais de 80 pases e territrios ao redor
do mundo.

Infncia e juventude
Quando o Coronel tinha seis anos, seu pai faleceu. A sua me foi obrigada a trabalhar, e Sanders ainda
jovem teve que cuidar do seu irmo de trs anos e de sua irm ainda beb. Isto o ajudou a conhecer a arte da
culinria familiar. Com sete anos de idade ele era mestre de vrios pratos regionais. Com dez anos ele
arrumou o seu primeiro emprego em uma fazenda prxima para ganhar $2 por ms.
Quando ele tinha 12 anos, a sua me casou-se novamente e ele se mudou de sua casa perto de Henryville,
para um trabalho em uma fazenda em Greenwood. Ele teve vrios tipos de trabalho durante os anos
seguintes, primeiro como um condutor de bonde aos 15 anos de idade em New Albany, e ento com 16 anos,
como soldador durante seis meses em Cuba. Depois disso ele foi bombeiro de via frrea, estudou direito por
correspondncia, praticou o advocacia na corte da paz, foi vendedor de seguros, dirigiu bote de transporte no
rio Ohio, vendeu pneus, e trabalhou nas estaes de servio.

Vida adulta
Aos 40 anos, o Coronel comeou a cozinhar para viajantes famintos que pararam em sua estao de servio
em Corbin, Kentucky. Ele no tinha um restaurante ainda, mas servia as pessoas na sua prpria mesa
jantando com eles nos trimestres em que a estao de servio operava. Como muitas pessoas comearam a
vir s para comer, ele mudou para o outro lado da rua para um hotel e restaurante que cabiam 142 pessoas
sentadas.
Durante os prximos nove anos, ele aperfeioou a sua mistura secreta de 11 ervas e temperos e a tcnica da
arte culinria bsica que ainda so usados hoje. A fama de Sanders cresceu. O Governador Ruby Laffoon lhe
fez Coronel de Kentucky em 1935 em reconhecimento de suas contribuies para a culinria do estado. E em
1939, o seu estabelecimento foi listado em primeiro lugar em Duncan Hines (Adventures in Good Eating).
No inicio de 1950 uma nova rodovia interestadual foi planejada para evitar a cidade de Corbin. Vendo um fim
do seu negcio, o Coronel vendeu suas instalaes. Depois de pagar suas contas, ele se manteve com o
cheque de $105 de sua aposentadoria. Em 1952, confiante na qualidade do seu frango frito, o Coronel se
dedicou ao negcio de franchising de frango. Ele viajou pelo pas de carro de restaurante em restaurante,
cozinhando frango para os donos de restaurantes e os seus empregados. Se a reao fosse favorvel, ele
entrava em um acordo de aperto de mo em uma transao que estipulou um pagamento a ele de um nquel
para cada frango vendido no restaurante.

Expanso
Antes das 1964, Coronel Sanders teve mais de 600 pontos de franchising para o seu frango nos Estados
Unidos e Canad. Ele vendeu sua aes da companhia norte-americana por $2 milhes para um grupo de
investidores naquele ano, inclusive John Y. Brown Jr., que foi o governador de Kentucky de 1980 a 1984. O
Coronel permaneceu como porta-voz da a companhia. Em 1976, uma pesquisa independente classificou o
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Coronel como o segundo do mundo como a celebridade mais reconhecida. Sob a nova direo, Kentucky
Fried Chiken Corporation cresceu rapidamente.
Abriu seu capital no dia 17 de maro de 1966, e ingressou na Bolsa de valores de Nova Iorque no dia 16 de
janeiro de 1969. Mais de 3,500 franquias e restaurantes prprios estavam em operao no mundo quando o
Heublein Inc. adquiriu a KFC no dia 8 de julho de 1971, por $285 milhes. Kentucky Fried Chiken se tornou
uma subsidiria de R.J. Indstrias de Reynolds, Inc. (agora RJR Nabisco, Inc.), quando o Heublein Inc. foi
adquirida por Reynolds em 1982. KFC era comprada em outubro de 1986 pela RJR Nabisco, Inc. por
PepsiCo, Inc., por aproximadamente $840 milhes. Em janeiro de 1997, PepsiCo, Inc. anunciou a subsidiria
de seus restaurantes de servio rpidos, KFC, Taco Bell e Pizza Hut, em uma companhia de restaurante
independente, Tricon Global Restaurants, Inc.
Em maio de 2002, a companhia anunciou que recebeu a aprovao dos acionistas para mudar o nome de
corporao para Yum Brands, Inc. A companhia que possui A&W All-American Food, KFC, Long John
Silvers, Pizza Hut e Taco Bell restaurantes se tornou a maior companhia de restaurante do mundo em termos
de unidades de sistema com quase 32,500 em mais de 100 pases e territrios. Mesmo enfermo de leucemia
em 1980 a 1990, o Coronel viajou 250,000 milhas por ano visitando os restaurantes da KFC ao redor do
mundo. E tudo comeou com um cavalheiro de 65 anos de idade que usou o cheque de $105 de sua
aposentadoria para comear um negcio.

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3. Os Fatores Ambientais e Pessoais


Se voc perguntar a algum empreendedor o que o levou a criar sua empresa, provavelmente ser
surpreendido pela resposta no se, foi por acaso.... Na verdade, identificar os fatores que realmente
despertaram o processo de empreender pode ser uma atividade complexa, seja pela intangibilidade de alguns
deles ou pela prpria situao no momento de empreender, quando a pessoa est to envolvida, que pode
deixar passar despercebidos alguns aspectos que originaram o empreendimento.
Na verdade, essa deciso ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou a
um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova
empresa. O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de
um novo negcio (DORNELAS, 2008). Os fatores que influenciam no processo empreendedor so
apresentados na ilustrao a seguir:

Fig. 01 - Fatores que influenciam o processo empreendedor (Fonte: Dornelas, 2008 p. 25.)

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4. O Processo Empreendedor
Percebe-se que, mais do que a simples soluo de problemas em uma posio administrativa tpica, a
criao de um novo empreendimento est vinculada ao processo de empreender. O processo composto por
quatro etapas bem definidas, conforme indicado no quadro a seguir:

Fig. 02 - Quadro 1- Processo Empreendedor (adaptado de Hisrich, 2009))

A primeira etapa tende a ser a mais difcil, j que a maioria das boas oportunidades de negcio no surge de
repente, mas sim da ateno do empreendedor s possibilidades ou, em alguns casos, do estabelecimento
de mecanismos que identifiquem oportunidades em potencial. Um empreendedor deve estar sempre atento,
questionando sobre o comportamento das pessoas e seus interesses, tentando identificar a oportunidade de
criar um produto melhor ou algum que atenda a um novo nicho de mercado.
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A Avaliao da Oportunidade provavelmente o momento mais crtico do processo empreendedor, pois


permite identificar o retorno do empreendimento em relao aos recursos exigidos. importante ressaltar que
a oportunidade deve estar adequada s habilidades e objetivos pessoais do empreendedor. Esta etapa ser
tratada mais adequadamente na prxima semana.
A segunda etapa, o Plano de Negcio, compreende o planejamento do empreendimento com o objetivo de
reduzir incertezas, demonstrar as intenes do empreendedor e permitir a demonstrao para os demais
interessados, como parceiros e investidores.
Como conseqncia do planejamento acontece a Determinao e Captao de Recursos Necessrios. Com
o dimensionamento apropriado dos recursos, o empreendedor deve avaliar seus recursos, a fim de identificar
quais devero ser obtidos. Na captao dos recursos, conveniente que o empreendedor procure obter os
recursos necessrios de modo oportuno, evitando ceder parte do controle da empresa.
Finalmente, ser necessrio empregar os recursos na empresa, implementando o Plano de Negcio. Cabe ao
empreendedor estabelecer o seu estilo e uma estrutura administrativa, bem como definir as principais
variveis para o sucesso.
Apesar do seqenciamento das etapas do processo de empreender, no necessrio que uma etapa se
encerre para que outra seja iniciada.

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5. Concluso
Iniciar um empreendimento compreende um conjunto de fatores pessoais e ambientais, que afetam de forma
diferente cada etapa do processo de empreender. Conhec-los pode se tornar uma fonte preciosa de
conhecimento para obter vantagens em cada uma das etapas do processo empreendedor. As etapas do
processo empreendedor so detalhadas nos prximos mdulos a fim de permitir que voc possa aumentar as
chances de sucesso em seus empreendimentos.

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6. Notas Complementares
1. O processo de buscar um novo empreendimento, seja introduzir novos produtos em mercados existentes,
de produtos existentes em novos mercados, e/ou a criao de uma nova organizao.

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7. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

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Anlise de Oportunidade

ndice
1.Introduo
2.Fontes de Novas Idias
3.Mtodos de Gerao de Idias
4.Inovao
5.Reconhecimento e Anlise de Oportunidade
6.Oportunidades na Web
7. Concluso
8.Notas Complementares
9. Referncias

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1. Introduo
"H quem passe pelo bosque e s veja lenha para a fogueira." Tolstoi

Nos dias de hoje, o novo fica velho mais rpido do que antigamente. Isto , os consumidores sempre esto
esperando que algo novo seja oferecido a eles.
Mas percebemos que nem sempre o novo realmente inovador, e pensar que as idias de novos negcios
so nicas um mito. Para Dornelas (2008, p. 37), o que importa como o empreendedor utiliza sua idia,
indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As
oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e
aproveitar uma oportunidade de desenvolver um produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria
que o diferencie de seus concorrentes.
Ento, diferente do que muita gente pensa, uma idia de negcio no significa uma oportunidade de negcio.
Uma idia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de uma
necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes.
Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por exemplo, um produto que num
primeiro momento traduz o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar
ultrapassado e no ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa no estiver
preparada para melhorar, atualizar ou at mesmo substituir o produto, poder estar entrando na fila das
empresas que iro desaparecer.
importante no cair na iluso de que uma idia uma oportunidade, e se for, se o momento certo.

A minha idia revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do
que se trata.
Certamente a idia o ponto de partida para qualquer empreendimento e o empreendedor deve estar
preparado para identificar boas idias, que podem surgir de diversas fontes, como veremos a seguir.

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2. Fontes de Novas Idias


Participar de vrias atividades como feiras, exposies e eventos relacionados ao setor de negcios no qual
a empresa (ou profissional) atua, procurar ler revistas do segmento, participar de reunies e encontros em
associaes, conversar com os concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e empresrios de outros
setores. Procurar compreender as tendncias de mercado, situaes econmicas, polticas, sociais etc.
Este hbito se constri com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas idias. Quando uma destas idias
resulta na constatao de uma oportunidade, a empresa tem um momento especial para transformar todo o
seu potencial em ouro.

Exemplo - Fatores que geraram uma oportunidade:


Disque-pizza:
1 - a percepo de que as pessoas tinham cada vez menos tempo;
2 - a tecnologia existente nos telefones e disponvel para a populao;
3 - as caractersticas do produto pizza;
4 - as caractersticas do processo de produo e entrega.

Fig.01 - Oportunidade pode ser satisfazer um desejo urgente atravs de um meio cmodo e que beneficie ambas a partes.

O quadro a seguir exemplifica como algumas fontes de idias podem se manifestar:

Consumidores
Os empreendedores em potencial devem prestar muita ateno aos
possveis consumidores. Essa ateno pode tomar a forma de
monitoramento informal de idias e necessidades em potencial ou de
criao formal de oportunidade para que os consumidores expressem
suas opinies. necessrio ter cuidado para garantir que a idia ou
necessidade represente um mercado suficientemente grande para
sustentar um novo empreendimento.

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Produtos e servios existentes


Os possveis empreendedores tambm devem estabelecer um mtodo
formal para monitorar e avaliar produtos e servios concorrentes no
mercado. Frequentemente, essa anlise revela maneiras de melhorar as
ofertas, o que resulta em um produto ou servio novo, com maior apelo de
mercado e potencial de vendas e lucros superiores.

Canais de distribuio
Os membros dos canais de distribuio tambm so excelentes fontes de
novas idias devido sua familiaridade com as necessidades do mercado.
Muitas vezes, as pessoas no s tm sugestes de produtos
completamente novos, como tambm podem ajudar a comercializar os
produtos recm-desenvolvidos do empreendedor. Por exemplo, um
empreendedor descobriu junto a um vendedor que o motivo pelo qual
suas meias no estavam vendendo era a cor. Prestando ateno
sugesto e fazendo as mudanas de cor adequadas, sua empresa tornouse a principal fornecedora de meias naquela regio.

Governo
O governo pode ser uma fonte de idias para novos produtos de duas
maneiras. Primeiro, os arquivos do rgo de registro de patentes (INPI)
contm inmeras possibilidades de novos produtos. Embora as prprias
patentes possam no ser produtos novos e viveis, muitas vezes podem
sugerir idias de produtos comercializveis. rgos internacionais de
registro de patentes tambm so fontes preciosas, mas devem ser
observadas as legislaes locais para uso destas patentes.
Segundo, as idias de novos produtos podem surgir em resposta a
regulamentaes governamentais. Adequaes a normas ambientais ou de
segurana so alguns exemplos que se destacam pelas constantes
inovaes necessrias nestas reas para adequar a normas cada vez
mais rgidas.

Pesquisa e desenvolvimento
A maior fonte de novas idias so dos esforos de pesquisa e
desenvolvimento do prprio empreendedor, o que pode ser empenho
formal conectado com o atual emprego de algum ou um laboratrio
informal no poro ou na garagem. quando o governo emite uma nova
legislao.
Adaptado de Hisrich, 2009 p. 161-162

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3. Mtodos de Gerao de Idias


Mesmo com uma ampla variedade de fontes disposio, o surgimento de uma idia para servir de base a
um novo empreendimento ainda pode ser um problema. O empreendedor pode usar vrios mtodos para
ajudar a gerar e a testar as novas idias, como os citados a seguir.

Grupos de discusso
So usados para uma srie de finalidades desde a dcada de 1950. Um
moderador lidera um grupo de pessoas em uma discusso aberta e
profunda em vez de simplesmente fazer perguntas solicitando a resposta
dos participantes. Para rea de um novo produto, o moderador concentra
a discusso do grupo de um modo dirigido ou no. O grupo de 8 a 14
participantes estimulado, por comentrios de outros membros do grupo,
a conceituar e a desenvolver, de modo criativo, a idia de um novo
produto para atender a uma necessidade do mercado.
Alm de gerar novas idias, o grupo de discusso um excelente mtodo
para, inicialmente, fazer uma triagem de idias e conceitos. Usando
u m de vrios procedimentos disponveis, os resultados podem ser
analisados de modo mais quantitativo, tornando o grupo de discusso um
mtodo til para gerao de idias de novos produtos.

Brainstorming
Este mtodo (tempestade de idias) permite que as pessoas sejam
estimuladas a uma maior criatividade ao se encontrarem com outras e
participarem de experincias de grupo organizadas. Embora a maior parte
das idias geradas no grupo no tenha condies de desenvolvimento
futuro, s vezes surge uma boa idia. Isso tem maior possibilidade de
ocorrncia quando o esforo de brainstorming se concentra em um
produto ou rea especfica de mercado. Quando se utiliza esse mtodo,
devem ser observadas as quatro regras seguintes:
Nenhuma crtica permitida a qualquer elemento do grupo
nenhum comentrio negativo;
A improvisao estimulada quanto mais fantstica a idia,
melhor;
Incentiva-se o maior nmero possvel de idias quanto mais
idias, maior a probabilidade do aparecimento de sugestes teis;
So estimuladas combinaes e aperfeioamento de idias idias
de outros podem ser usadas para produzir uma outra idia nova.
A sesso de brainstorming deve ser divertida, sem ningum dominando ou
inibindo a discusso. Tambm importante observar o tempo da atividade,
que pode ser em torno de 30 minutos, mas nunca pode durar horas.

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Anlise de inventrio de problemas


Consiste em utilizar os indivduos de maneira anloga dos grupos de
discusso para gerar idias de novos produtos, mas, em vez de gerar
idias novas, os consumidores recebem uma lista de problemas em uma
categoria geral de produtos. So, ento, solicitados a identificar e a
discutir produtos dessa categoria que tenham um determinado problema.
Esse mtodo frequentemente eficaz, uma vez que se torna mais fcil
relacionar produtos conhecidos com problemas levantados e chegar a uma
idia de um novo produto do que gerar uma idia totalmente nova.
Tambm possvel usar a anlise de inventrio de problemas para testar
a idia de um novo produto.
Os resultados da anlise de inventrio de problemas devem ser
cuidadosamente avaliados, pois talvez no reflitam realmente uma nova
oportunidade de negcio. Para assegurar os melhores resultados, a
anlise de inventrio de problemas deve ser empregada basicamente para
identificar idias de produtos para avaliao posterior.
Fonte: Hisrich, 2009 p. 165

Fig.02 - Um boa idia pode ser uma soluo para um problema comum entre muitas pessoas.

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4. Inovao
A inovao o segredo do desenvolvimento econmico de uma empresa, de uma regio ou do prprio pas.
Com o avano das tecnologias, caem as vendas dos antigos produtos e mnguam as antigas indstrias. As
invenes e inovaes so a base do futuro de qualquer unidade econmica. Thomas Edison costumava dizer
que o gnio inovador tem 1% de inspirao e 99% de transpirao.
O grfico a seguir ilustra os tipos de inovao em relao exclusividade da idia:

Fig.03 - Tipos de inovao (Fonte: Hisrich, 2009 p. 171)

Como podemos observar no grfico, h trs tipos principais de inovao, em ordem decrescente de
exclusividade: inovao revolucionria, inovao tecnolgica e inovao comum.
A inovao revolucionria mais rara e tende a orientar como futuras inovaes de uma rea sero
desenvolvidas. Normalmente protegida por meio de patentes, segredos comerciais ou direitos autorais.
Idias como penicilina, mquina a vapor, o computador, o avio e a nanotecnologia so alguns exemplos de
inovaes revolucionrias.
A inovao tecnolgica ocorre com pouca freqncia e, apesar de no estar no mesmo nvel da descoberta
e dos avanos cientficos, muito importante por trazer avano na rea de produto/mercado. Tambm objeto
de proteo de propriedade intelectual. Alguns exemplos so computador pessoal, cmera digital integrada a
outros equipamentos, e sistemas de mensagem de voz e de texto.
A inovao comum j ocorre com mais freqncia e geralmente estende uma inovao tecnolgica para um
produto ou servio melhor, ou para um produto ou servio que tenha apelo comercial diferente, geralmente
mais eficaz. Normalmente surgem da anlise e da demanda do mercado, no da oferta de tecnologia.
Tecnologias vindas das pistas de corrida adaptadas aos automveis que usamos so exemplos desse tipo de
inovao.

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5. Reconhecimento e Anlise de
Oportunidade
Como j foi exposto, reconhecer uma oportunidade fundamental para o processo empreendedor e para
expanso de uma empresa. Vrios modelos foram desenvolvidos a partir de muita pesquisa sobre o processo
de reconhecimento de uma oportunidade, como o apresentado a seguir:

Fig.04 - Processo de reconhecimento de oportunidades

Como apresentado, o reconhecimento de uma oportunidade geralmente conseqncia do conhecimento e


da experincia do empreendedor individual e, onde for pertinente, da empresa empreendedora. Esse
conhecimento prvio resulta de uma combinao de educao e experincia, e a experincia relevante pode
ser o trabalho relacionado ou o resultado de diversas experincias pessoais ou eventos. O empreendedor
deve estar consciente deste conhecimento e dessa experincia e ter vontade de entend-los e us-los. Os
outros fatores importantes nesse processo so a ateno empreendedora e as redes empreendedoras. H um
efeito de interao entre a ateno empreendedora e o conhecimento prvio dos mercados e dos problemas
dos clientes por parte do empreendedor. Os empreendedores que conseguem reconhecer oportunidades
significativas de negcio encontram-se em posio estratgica para concluir com xito o processo de
planejamento e desenvolvimento do produto e para lanar novos empreendimentos de sucesso.
Para analisar uma oportunidade, o empreendedor deve considerar desenvolver um plano de anlise de
oportunidade, fundamental para identificar se a oportunidade vivel ou no. Esse plano desenvolvido para
servir de base deciso de agir sobre uma oportunidade ou esperar at que chegue outra oportunidade. Um
plano de anlise de oportunidade comum comporto por quatro etapas:
1. Uma descrio da idia e de sua concorrncia;
2. Uma anlise do mercado interno e internacional para idia;
3. Uma avaliao do empreendedor e da equipe;
4. Uma discusso das etapas necessrias para tornar essa idia a base de um empreendimento
vivel.

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Um roteiro interessante para iniciar a anlise de oportunidade o checklist proposto por Dornelas (2008 p.
51):

Checklist de avaliao de oportunidades

Existe um problema a ser resolvido?


Existe um produto ou servio que solucionar este problema?
possvel identificar com clareza os potenciais clientes?
Ser possvel implantar efetivamente ema estratgia de marketing/vendas que seja exeqvel? (custo/retorno)
A janela da oportunidade est aberta?

Ainda, o empreendedor pode lanar mo de outras formas de anlise que auxiliaro na tomada de deciso,
ou na prpria elaborao do plano de anlise de oportunidade, como as questes propostas a seguir.

Questes cujas respostas ampliaro a compreenso sobre a oportunidade:

Existe uma necessidade de mercado que no suprida ou suprida com deficincias?


Qual a quantidade de potenciais clientes para este negcio? Qual o seu perfil? Onde se localizam?
Quais so os principais concorrentes? Quais so os seus pontos fortes e fracos?
Existem ameaas, como por exemplo, uma nova tecnologia que est prestes a entrar no mercado?
Existem aspectos legais especficos que devem ser considerados?
Quais so os valores que o novo produto/servio agrega para os clientes?
Quais so as vantagens que a empresa ter ao entrar no negcio?
Ser que o momento correto realmente este?
A oportunidade de negcio condiz com as expectativas de lucro da empresa?
Qual o investimento necessrio? A empresa tem capacidade para isso?
Tenho vontade pessoal de atuar neste negcio?
e outras...

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6. Oportunidades na Web
At a metade dos anos 1990, os as empresas surgiam a partir de uma estrutura fsica, seja uma planta
industrial ou at uma garagem adaptada para o negcio. Mas a partir do momento em que a Internet se
popularizou, passamos a testemunhar empresas que foram criadas a partir de um computador, e que, em
pouco tempo, passou a valer milhes de dlares, mesmo sem ter um patrimnio que justificasse tal
valorizao. Houve grande euforia com esse novo mundo de oportunidades, mas que logo foi arrefecido com
as consecutivas quedas das aes destas empresas entre os anos 2000 e 2002, quando o ndice Nasdaq
acumulou perdas de 78% de seu valor.
Mesmo com a crise ocorrida naquela poca, algumas empresas de tecnologia permaneceram no mercado, e
tantas outras surgiram.
Isso mostra a grande mudana que o mercado sofreu com o advento da Internet. Podemos destacar, dentre
elas, a facilidade e velocidade de se empreender com o uso da Web, a criao de um ambiente virtual para
empresas tradicionais permitindo acesso dos clientes 24h por dia, a troca de informaes em tempo real e o
comrcio global em nvel individual.
As Oportunidades_na_Web at onde conseguimos enxergar, so ilimitadas. Mas alguns modelos de negcios
so mais observados e, por esta razo, dispem de maior quantidade de informao, fundamental para
tomada de deciso de empreender na Web. So eles:
1. Intermediao de negcios
2. Comercializao de propagandas
3. Mercado virtual
4. Empresarial
5. Comunidades
A tendncia que surjam cada vez mais negcios puramente on-line, mas que a juno de competncias do
mundo real com complementos possveis apenas no mundo virtual.
O uso das novas tecnologias merece muita discusso e aprofundamento, mas, principalmente, ateno do
empreendedor para as possibilidades de negcios atravs do uso da Internet.

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7. Concluso
Nessa seo vimos que idia e oportunidade so coisas diferentes, mas ambas fazem parte do processo
empreendedor e devem ser tratadas com muita ateno antes da tomada de deciso pelo incio de um novo
empreendimento.
Conhecemos algumas fontes de novas idias e formas de analisar uma oportunidade. Vimos ainda que a
inovao fundamental para o desenvolvimento de qualquer negcio, regio ou pas.
Finalmente reconhecemos que a Internet possibilitou o surgimento de infinitas possibilidades, mas que,
algumas vezes, demanda de tecnologias ainda pouco disseminadas, e que os negcios ainda demandam de
uma estrutura real para dar apoio aos ambientes virtuais.

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8. Notas Complementares
1 . Para que uma idia seja considerada uma oportunidade de negcio e possa dar nascimento a uma
empresa, ela deve representar algo diferente. (DOLABELA)

2 . Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Idias revolucionrias so raras,
produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro. (DORNELAS, 2008)

3.

Fig.05 - Tabela Anlise de inventrio de problemas Exemplo da abordagem no setor de alimentos - Fonte: Hisrich, 2009 p. 165.

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9. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World Economic Forum,
2009. Disponvel em <//www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

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Plano de Negcio - Introduo

ndice
1.Introduo
2. Conceito e Tipos de Plano de Negcio
3.Por que Desenvolver o Plano de Negcio?
4.Tipos de Plano de Negcio
5.Estrutura de um Plano de Negcio
6.Dicas Importantes para Escrever o Plano de Negcio
7.Validando seu Plano de Negcio
8.Razes para o Fracasso de um Plano de Negcio
9. Concluso
10.Notas Complementares
11. Referncias

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1. Introduo
Os culos de mergulho (Prof. Gretz)
Estava na piscina de um hotel e resolvi dar um mergulho. Nadei por baixo d'gua at terminar meu
flego. Quando emergi, fiquei frustrado com meu desempenho, pois tinha mergulhado apenas uns
quatro metros. Andando pela borda da piscina, eu ia pensando: "Mas esse pulmo que no fuma,
no bebe, faz conferncias at sem microfone, pratica exerccios todos os dias, como que s
agentou mergulhar 4 metros?!" Ento vi um garotinho com culos de mergulho. "Me empresta esses
culos? Pedi ao menino". Ele relutou, mas acabou emprestando. Coloquei os culos e mergulhei de
novo.
Como agora estava com os olhos abertos, por baixo d'gua vi a outra parede minha frente. "Vou
chegar l, vou chegar, vou chegar..." Ia pensando enquanto avanava, submerso, sempre olhando
para a parede minha frente. E cheguei! Logo na primeira tentativa com os culos que me permitiam
enxergar minha meta, mergulhei 20 metros! Por que desta vez consegui? Porque tinha uma meta
bem concreta e visvel, um objetivo bem palpvel: a parede do outro lado da piscina.
Quando voc estabelece um objetivo e se prope realmente a atingi-lo, acende-se uma fora interior,
que est dentro de cada um mas que muita gente ainda desconhece. "Eu vou fazer! Eu vou
conseguir!" Quando voc determina, com convico, um objetivo em sua vida, as chances de
alcan-lo aumentam de modo surpreendente. "Como que voc conseguiu comprar essa casa?"
"No sei, mas coloquei na cabea que ia conseguir, batalhei por isso e a est." Mergulhei outra vez,
e outras mais, sempre chegando ao final da piscina. S que depois de alguns mergulhos a parede
cansou.
Eu no me animava mais a chegar ao fim. No por ter ficado fraco. A fora ainda estava comigo,
mas estava faltando motivao. Precisava de novas metas, novos desafios. Se um desafio for
sempre o mesmo, ele vira rotina e deixa de ser um desafio.

Esta semana comearemos a conhecer uma ferramenta fundamental para qualquer empreendedor, o plano de
negcio. possvel que num primeiro momento voc possa ficar apreensivo devido a carga de informaes.
Mas no se assuste! Cada parte que compem o plano de negcio ser explicada e detalhada para que voc
possa tirar o maior proveito dessa disciplina e exercitar a sua capacidade empreendedora de forma
consistente.

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2. Conceito e Tipos de Plano de Negcio


O plano de negcio um documento preparado pelo empreendedor em que so descritos todos os elementos
externos e internos relevantes para o incio de um novo empreendimento. Frequentemente consiste na
integrao de planos funcionais, como os de marketing, de finanas, de produo e de recursos humanos. Em
geral, aborda a integrao e a coordenao de objetivos estratgias empresariais, alm das tomadas de
decises de curto e de longo prazo para os trs primeiros anos do funcionamento do empreendimento (ou
perodo definido no plano de negcio). Assim, o plano de negcio responde s questes: onde estou agora?
Para onde estou indo? Como chegarei l?
Deve-se observar que os possveis investidores, os fornecedores e at mesmo os clientes solicitaro ou
exigiro um plano de negcio.
O plano de negcios no deve ser distribudo a qualquer pessoa ou empresa. Deve ser elaborado pelo
empreendedor com a ajuda de pessoas de sua confiana e apresentado a quem realmente pode ajud-lo a
implementar o seu negcio.
As sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento.
Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico.
Um plano de negcios para uma pequena empresa pode ter de 10 a 15 pginas; j em uma organizao
maior, esse nmero de pginas pode representar apenas os anexo. Muitas sees podem ser mais curtas que
outras e at ser menor que uma nica pgina.

Fig.01 - Um plano de negcios demonstra maturidade e conhecimento


sobre um projeto e os melhores meios para torn-lo real.

Mas, para se chegar ao formato final, geralmente so feitas muitas verses e revises do plano at que esteja
adequado a quem dever ser apresentado.
O plano de negcios tambm um carto de visita da empresa e serve como um instrumento de
apresentao do negcio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas.

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3. Por que Desenvolver o Plano de


Negcio?
O propsito de se escrever um plano de negcios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de
benefcios que um plano de negcios pode trazer empresa.
Por meio dessa ferramenta de gesto, voc consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa,
tendo como base o seu passado, sua situao atual em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia.
Com o plano de negcios possvel:
1. identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los;
2. identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia e ao ambiente de negcio em
que voc atua;
3. conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios;
4. analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital
investido;
5. enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa.
Mais uma coisa: o plano de negcios no uma ferramenta esttica. Pelo contrrio, uma ferramenta
extremamente dinmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.

Fig.02 - O plano de negcio cresce e pode at mudar no decorrer da vida da empresa.

Agora que voc j viu o motivo para desenvolver um plano de negcio, importante saber qual o modelo
adequado ao seu empreendimento.

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4. Tipos de Plano de Negcio


Veja a seguir alguns tipos listados para ajudar na escolha do melhor plano.

Plano de Negcios Completo.


utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de recursos financeiros, ou seja, quando necessrio
apresentar uma viso completa do empreendimento.

Plano de Negcios Resumido.


utilizado quando se pretende apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com
o objetivo de chamar a ateno deste para que ele lhe solicite um plano de negcio completo. Deve
apresentar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e
dever focar as informaes especficas requisitadas.

Plano de Negcios Operacional.


muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios.
excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao.

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5. Estrutura de um Plano de Negcio


Agora que voc j sabe o motivo e o tipo de seu plano de negcio, voc vai conhecer o que o Plano de
Negcio dever contemplar.
No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever para se escrever um plano de negcio, pois
cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de
negcio que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Mas consenso que todo plano de negcio deve
contemplar algumas sees fundamentais para o entendimento completo do negcio. Ainda, as sees
devem ser organizadas de forma a manter uma sequncia que qualquer leitor possa compreender como a
empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e
sua situao financeira.
Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase parte financeira do
plano. Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, a que o demonstrativo se refere
provavelmente enfocar o porqu de voc estar requisitando a quantidade de recursos solicitada, em que
aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um parceiro, atentar mais para a sua anlise
de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, vai querer saber com mais detalhes
sobre a sade financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negcio.
Assim, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees que proporcionam um entendimento
completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a
qualquer leitor do plano de negcios entender como sua empresa organizada, seus objetivos, seus produtos
e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.
1. Pgina introdutria
1. Nome e endereo da empresa
2. Nome(s) e endereo(s) do(s) diretor(es)
3. Natureza do negcio
4. Declarao do financiamento necessrio
5. Declarao do carter confidencial do relatrio
2. Resumo executivo
1. Duas ou trs pginas resumindo o plano de negcio completo
3. Anlise do setor
1. Perspectiva e tendncias futuras
2. Anlise dos concorrentes
3. Segmentao do mercado
4. Projees do setor e do mercado
4. Descrio do empreendimento
1. Produto(s)
2. Servio(s)
3. Dimenso do negcio
4. Equipamento de escritrio e recursos humanos
5. Experincia do(s) empreendedor(es)

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5. Plano de produo
1. Processo de produo (quantidade subcontratada)
2. Instalaes fsicas da fbrica
3. Maquinaria e equipamentos
4. Nomes de fornecedores de matria-prima
6. Plano operacional
1. Descrio do funcionamento da empresa
2. Fluxo de pedidos de produtos e/ou servios
3. Tecnologia utilizada
7. Plano de marketing
1. Clculo de proos
2. Distribuio
3. Promoo
4. Projees de produtos
5. Controles
8. Plano organizacional
1. Forma de propriedade
2. Identificao de scios ou acionistas
3. Autoridades dos diretores
4. Experincia da equipe administrativa
5. Funes e responsabilidades dos membros da organizao
9. Avaliao de risco
1. Avaliao dos pontos fracos do negcio
2. Novas tecnologias
3. Planos de contingncia
10. Plano financeiro
1. Premissas
2. Demonstrativo de resultado pro forma
3. Projees de fluxo de caixa
4. Balano patrimonial pro forma
5. Anlise do ponto de equilbrio
6. Fontes de financiamento e aplicaes de fundos
11. Apndices
1. Cartas
2. Dados de pesquisas de mercado
3. Arrendamentos ou contratos
4. Lista de preos de fornecedores
Na tentativa de apresentar um esboo de um plano de negcio, amplo o suficiente para contemplar a maioria
das necessidades, mas conciso, abrangendo as informaes mais importantes e indispensveis para o
entendimento e execuo do plano, adotaremos a proposta de Hisrich (2009, p. 230).

O detalhamento das sees do plano de negcio ser demonstrado mais adiante, ao longo do curso.
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6. Dicas Importantes para Escrever o


Plano de Negcio
Escrever um plano de negcios no uma tarefa para ser realizada somente por pessoas especializadas,
pelo contrrio, voc que candidato a empreendedor tem a obrigao de faz-lo.
Para isso, voc deve estar atento para algumas orientaes, que certamente iro lhe ajudar a cumprir esta
etapa to importante no planejamento do seu empreendimento.
De acordo com a Stratus (Empresa de capital de risco que analisa planos de negcio.), os planos mais
eficazes respeitam as seguintes regras:

Direto e objetivo, em bom portugus, sem vcios de linguagem, erros de grafia, acentuao ou
frases mal elaboradas e de difcil compreenso.
Sem pargrafos longos e muito descritivos.
Deve ser simples e tocar nos aspectos certos, permitir anlises corretas, induzir s decises
crticas para o sucesso do empreendimento.
Deve ser estruturado em itens.
A disposio de cada item deve ser agradvel e ilustrada (com tabelas e esquemas) que facilitem a
compreenso.
Menciona-se somente o contedo mais relevante.
O contedo deve demonstrar, de maneira estruturada e objetiva, como a empresa ir evoluir do
atual estgio para o projetado utilizando os recursos disponveis e exigidos.
A elaborao do plano de negcio deve ter participao direta e intensiva do empreendedor, pois,
quanto maior for o envolvimento do empreendedor, maiores as chances de sucesso.
Finalmente, o plano de negcios deve conter informaes e principalmente nmeros realistas, e no
fruto do entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente
ou, pior ainda, enganando a si mesmo.
Quando voc tiver terminado a elaborao do plano de negcio do seu empreendimento, certamente ir
apresent-lo para parceiros ou investidores visando implementao do empreendimento. Quem ler o plano
de negcio estar procurando por respostas para as seguintes questes:
Qual a competncia da equipe que vai administrar o empreendimento?
Qual o potencial do mercado-alvo?
Qual o grau de inovao do produto ou servio?
H viabilidade econmica na proposta que voc est apresentando?
Foi elaborado um estudo demonstrando projees financeiras realistas?
Qual o seu negcio?
Qual o seu produto/servio?
Onde est o seu mercado/cliente?
A equipe administrativa est comprometida com a execuo do projeto?

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7. Validando seu Plano de Negcio


Como j foi dito, o plano de negcio tem carter confidencial, porm, no dia-a-dia da empresa o
empreendedor se v diante de muitas situaes que exigem respostas imediatas para garantir a prpria
sobrevivncia do empreendimento. Isso, se traduz em exercitar a rede de relacionamentos mediante conversas
e a troca de informaes com outras pessoas que podem ajudar o empreendedor a gerir o seu
empreendimento.
Por isso, aps a anlise criteriosa de quem efetivamente pode ajud-lo, alguns dos possveis contatos, para
quem voc vai apresentar o plano de negcio do seu empreendimento, podem ser:

Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada.


Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo.
Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas.
Bancos: para captao de financiamentos.
Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu negcio, se for o caso.
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados.
Especialistas em Marketing: para desenvolver planos de marketing.
Fornecedores: para compra de mercadorias e matria prima com crdito facilitado.
Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa.
A prpria empresa : para comunicao interna com os empregados.
Os clientes potenciais: para vender o produto/servio.
Agentes de financiamento ou investidores provavelmente tero necessidades e exigncias diferentes em
relao ao plano de negcio.
Os agentes financeiros estaro interessados principalmente na capacidade de o novo empreendimento pagar
a dvida, incluindo juros dentro de um prazo determinado. Os bancos querem fatos com uma anlise objetiva
da oportunidade comercial e de todos os riscos em potencial no novo empreendimento.
Os investidores, por sua vez, em especial os investidores de risco, tm necessidades diferentes, uma vez que
esto fornecendo grandes somas de capital para patrimnio lquido (equidade) e para as despesas esperadas
no perodo de cinco a sete anos. Os investidores, com freqncia, colocam mais nfase no carter do
empreendedor do que os agentes financeiros e quase sempre dedicam muito tempo para verificao do
histrico do empreendedor. Isso importante no s do ponto de vista financeiro, mas tambm porque o
investidor de risco desempenhar um papel importante na verdadeira administrao do negcio. Assim, eles
querem assegurar-se de que o empreendedor est de acordo e disposto a aceitar esse envolvimento. Esses
investidores tambm exigiro altas taxas de retorno e estaro focalizados no mercado e nas projees
financeiras durante o perodo considerado crtico de cinco a sete anos.

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8. Razes para o Fracasso de um Plano


de Negcio
De acordo com Hisrich (2009), geralmente um Plano de negcio mal-elaborado pode ser conseqncia de um
ou mais dos seguintes fatores:
As metas estabelecidas pelo empreendedor no so razoveis.
As metas no so mensurveis.
O empreendedor no se comprometeu totalmente com o negcio.
O empreendedor no tem experincia com o negcio planejado.
O empreendedor no tem idia das possveis ameaas ou pontos fracos do negcio.

Nenhuma necessidade do cliente foi identificada para o produto ou servio em questo.


O estabelecimento de metas exige que o empreendedor esteja bem informado sobre o tipo de negcio e
sobre o ambiente competitivo. As metas devem ser especficas e no mundanas a ponto de no ter nenhuma
base de controle. Por exemplo, o empreendedor pode almejar uma parte especfica de mercado, unidades
vendidas ou receita; essas metas so mensurveis e podem ser monitoradas ao longo do tempo.
Alm disso, o empreendedor e sua famlia devem se comprometer totalmente com o negcio a fim de
conseguirem alcanar as demandas de um novo empreendimento. Por exemplo, difcil operar um novo
empreendimento em meio turno enquanto ainda se tem um cargo em tempo integral. E tambm difcil operar
uma empresa sem uma compreenso dos membros da famlia quanto ao tempo e aos recursos que sero
necessrios. Os agentes de financiamento e investidores no se inclinaro favoravelmente para um
empreendimento que no tenha o comprometimento de tempo integral. Alm disso, os agentes financeiros e
investidores podem esperar que o empreendedor tenha um comprometimento financeiro significativo com o
negcio, mesmo que isso signifique uma segunda hipoteca ou o esgotamento das economias.
Em geral, a falta de experincia resultar em fracasso a menos que o empreendedor possa adquirir o
conhecimento necessrio ou se associar com algum que j o possua. Por exemplo, o empreendedor que
tenta iniciar um novo restaurante, sem nenhuma experincia ou conhecimento nessa rea, estaria em uma
situao desastrosa.
O empreendedor tambm deveria documentar as necessidades do cliente antes de elaborar o plano. Essas
necessidades do cliente podem ser identificadas a partir da experincia direta, cartas de clientes ou pesquisa
de mercado. Um claro entendimento dessas necessidades e de como o negcio efetivamente lhes atender
vital para o sucesso do novo empreendimento.

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9. Concluso
Nesta unidade voc conheceu a importncia do Plano de Negcio para a organizao ou estruturao de uma
empresa. Quais os objetivos devem estar explcitos em um Plano de Negcio e conseqentemente os
benefcios que o desenvolvimento e a aplicao desta ferramenta de gesto pode trazer empresa. Conheceu
o s possveis tipos de Plano de Negcio que podem lhe ajudar de acordo com as necessidades e
caractersticas da sua empresa.
Voc pde ver como deve estar estruturado o Plano de Negcio, a quais questes ele deve responder e
como valid-lo junto aos possveis interessados, inclusive aos agentes de financiamento e investidores. Por
fim, os motivos que podem levar um Plano de Negcio ao fracasso

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10. Notas Complementares


1 . Documento escrito que descreve todos os elementos e as estratgias relevantes para iniciar um novo
empreendimento.

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11. Referncias
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Ed. Associados, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World Economic Forum,
2009. Disponvel em <//www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

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Estruturao do Projeto Conceitual

ndice
1.Introduo
2.Elaborao do Plano de Negcio
3.Usando e Implementando o Plano de Negcio
4. Concluso
5.Notas Complementares
6. Referncias

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1. Introduo
Como vimos na ltima seo, o Plano de Negcio fundamental para orientar o empreendedor na execuo
do seu empreendimento, alm de servir para apresentao do projeto para possveis investidores e outros
stakeholders. Ainda vimos como se estrutura um plano de negcio e os principais aspectos que levam o plano
ao sucesso ou fracasso.
Agora vamos detalhar cada uma das sees do plano de negcio, o que ir permitir a elaborao de um
esboo deste documento. Mo obra!

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2. Elaborao do Plano de Negcio


O Plano de Negcio pode demandar vrias horas de trabalho para ser concludo, dependendo da habilidade e
conhecimento do empreendedor, assim como a que propsito se destina. Observe que fundamental que ele
deve ser abrangente o suficiente para permitir ao investidor em potencial tenha um panorama completo e uma
idia geral do novo empreendimento, alm de ajudar o empreendedor a esclarecer suas idias sobre o
negcio.

Fig.01 - Plano de negcio: uma viso do que e onde seu negcio quer chegar.

A seguir veremos o detalhamento de cada seo:

Pgina introdutria
o ttulo ou a pgina de rosto que oferece um breve resumo do contedo do plano de negcio.
A pgina introdutria deve conter o seguinte:
O nome e o endereo da empresa;
O nome do(s) empreendedor(es), nmero de telefone, endereo de email e do site, se houver;
Um pargrafo descrevendo a empresa e a natureza do negcio;
O volume de financiamento necessrio. O empreendedor deve oferecer um pacote (por exemplo,
aes, dvidas, etc.). Entretanto, muitos investidores de risco preferem estruturar esse pacote a seu
prprio modo;
Uma declarao do carter confidencial do relatrio. Isso tem propsitos de segurana e
importante para o empreendedor;
A pgina introdutria estabelece o conceito bsico que o empreendedor est tentando desenvolver. Os
investidores consideram-na importante, pois possvel determinar a quantidade de investimentos necessria
sem ler todo o plano.

Resumo executivo
Esta seo do plano de negcio preparada depois que todo ele estiver redigido. Com duas ou trs pginas,
o resumo executivo deve estimular o interesse do possvel investidor. Trata-se de uma seo muito importante
do plano de negcio e no deve ser considerada levianamente pelo empreendedor, j que o investidor usa o
resumo para determinar se vale a pena ler todo o plano de negcio. Assim, o resumo deve destacar de
maneira concisa e convincente os pontos-chave do plano de negcio.

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Geralmente, o resumo executivo trata de alguns assuntos ou questes que, ao examinar o plano escrito pela
primeira vez, qualquer pessoa deseja saber. Por exemplo:
Qual o conceito ou modelo do negcio?
At que ponto esse conceito ou modelo do negcio nico?
Quem so as pessoas que esto iniciando esse negcio?
Como o capital ser obtido e qual o montante necessrio?
Se o novo empreendimento tiver um plano de crescimento slido e espera estar, em cinco anos,
posicionado para abrir seu capital (IPO oferta pblica inicial), o resumo executivo tambm dever
incluir uma estratgia de sada. Se o empreendimento no estiver esperando esse tipo de
crescimento inicialmente, os empreendedores devero evitar qualquer discusso sobre uma
estratgia de sada nesse resumo.
Toda comprovao de apoio, como dados pontuais de pesquisa de marketing ou documentos e contratos
legais que possam fortalecer as questes citadas anteriormente, tambm deve ser includa. Em hiptese
alguma, o empreendedor deve tentar resumir cada seo do plano, principalmente porque o destaque atribudo
s questes acima depender de quem l.
Convm lembrar que essa seo serve apenas para destacar os principais fatores e para motivar a pessoa
de posse do plano a l-lo em sua totalidade. Os principais fatores de alguns planos podem ser as pessoas
envolvidas. Por exemplo, se um dos empreendedores for bem-sucedido em outras iniciativas, ser necessrio
enfatizar essa pessoa e sua experincia. Se o empreendimento tiver um contrato em vigor com um grande
cliente, esse detalhe deve ser destacado no resumo executivo. O resumo executivo semelhante ao discurso
de um advogado perante um tribunal importante ou s primeiras declaraes de um vendedor em uma
abordagem de vendas.

Anlise do ambiente e do setor

Fig.02 - Uma anlise ambiental correta permite adaptar um plano de negcio de acordo com as mudanas das variveis externas.

importante colocar o novo empreendimento em um contexto adequado, fazendo primeiramente uma anlise
ambiental [1] para identificar tendncias e mudanas ocorridas em nvel nacional e internacional que podem
influenci-lo. Entre os exemplos desses fatores ambientais esto:

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Economia
O empreendedor deve considerar as tendncias do PIB, o desemprego por rea geogrfica, a renda
disponvel, etc.

Cultura
Uma avaliao de mudanas culturais pode considerar as migraes da populao atravs da demografia
como, por exemplo, o impacto dos baby boomers ou o crescimento da populao de idosos. Mudanas de
atitude, como Compre o que do nosso pas, ou tendncias nas reas de segurana, sade ou nutrio,
bem como a preocupao com o meio ambiente, podem exercer um impacto sobre o plano de negcio do
empreendedor.

Tecnologia
Avanos na tecnologia so difceis de prever. No entanto, o empreendedor deve considerar os possveis
avanos tecnolgicos determinados a partir de recursos comprometidos pelas grandes indstrias ou pelo
governo do pas. Estar em um mercado que muda rapidamente devido ao desenvolvimento tecnolgico exige
que o empreendedor tome decises cuidadosas de marketing de curto prazo e que esteja preparado com
planos contingentes para enfrentar o desenvolvimento de novas tecnologias que possam afetar seus produtos
ou servios.

Preocupaes legais
Existem muitas questes legais a considerar ao iniciar um novo empreendimento, as quais foram discutidas
anteriormente, na semana 6. O empreendedor deve estar preparado para qualquer legislao futura que possa
afetar o produto ou servio, o canal de distribuio, o preo ou estratgia de promoo. A regulamentao dos
preos, as restries da propaganda na mdia (por exemplo, proibio de anncios de cigarros ou restries
quanto propaganda para crianas) e normas de segurana que afetam o produto ou sua embalagem so
exemplos de limites que podem afetar o programa de marketing.
Todos os fatores externos citados so geralmente incontrolveis. Entretanto, como indicado, a conscincia e
avaliao desses fatores pelo uso de algumas das fontes identificadas podem oferecer forte embasamento
para a oportunidade e ser de grande valor no desenvolvimento da estratgia de marketing adequada.
Esse processo pode ser visualizado como uma pirmide invertida, levando a uma estratgia de mercado e a
objetivos especficos. Quando a avaliao do ambiente estiver concluda, o empreendedor deve fazer uma
anlise do setor [2] , focada nas tendncias especficas do mesmo. Eis alguns exemplos desses fatores:

Demanda do setor
A demanda relacionada ao setor geralmente est disponvel em publicaes. O conhecimento do crescimento
ou do declnio do mercado, o nmero de novos concorrentes e as possveis mudanas nas necessidades dos
consumidores so questes importantes as se tentar verificar o potencial do negcio que poder ser realizado
pelo novo empreendimento. A demanda projetada pelo produto ou servio do empreendedor exigir alguma
pesquisa de marketing adicional.

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Concorrncia
A maior parte dos empreendedores geralmente enfrenta ameaas de corporaes maiores. O empreendedor
deve estar preparado para essas ameaas e estar ciente de quem so seus maiores concorrentes e de quais
seus pontos fortes e fracos, de modo que se possa implementar um plano de marketing eficiente. A maioria
dos concorrentes pode ser facilmente identificada a partir da experincia, de artigos de publicaes
especializadas, de anncios, de sites da Web ou mesmo das Pginas Amarelas.

Fig03 - "A maior parte dos empreendedores geralmente enfrenta ameaas de corporaes maiores..."

H inmeras fontes que o empreendedor pode consultar visando a obter dados gerais sobre o setor e a
concorrncia, para incluir nessa parte do plano de negcio. Algumas delas j foram mencionadas
anteriormente, e tantas outras podem ser encontradas a partir de outras fontes, inclusive com o uso de
ferramentas de busca na Web, como Google.
Algumas questes-chave que o empreendedor deveria considerar para essa seo do plano de negcio so
apresentadas a seguir:
1. Quais so as principais tendncias econmicas, tecnolgicas, legais e polticas em nvel nacional
e internacional?
2. Quais foram as vendas totais do setor nos ltimos cinco anos?
3. Qual o crescimento previsto para nesse setor?
4. Quantas empresas novas entraram nesse setor nos ltimos trs anos?
5. Que novos produtos foram lanados recentemente nesse setor?
6. Quem so os concorrentes mais prximos?
7. Como as operaes de sua empresa sero melhores do que as j existentes?
8. As vendas de cada um dos principais concorrentes esto crescendo, diminuindo ou estveis?
9. Quais so os pontos fortes e fracos de cada concorrente?
10. Que tendncias esto ocorrendo em sua rea de mercado especfica?
11. Qual o perfil de seus clientes?
12. Em que o perfil de seu cliente difere do de seus concorrentes?

Descrio do empreendimento
A descrio do empreendimento [3] deve ser detalhada nesta seo do plano de negcio. Isso possibilita
que o investidor verifique a dimenso e o escopo do negcio. A seo deve comear com a declarao da
misso, ou misso da empresa, do novo empreendimento. Essa declarao basicamente descreve a natureza
do negcio e o que o empreendedor espera conquistar com o empreendimento. A declarao da misso ou
definio do negcio orientar a empresa nas decises de longo prazo. Aps a declarao da misso, devem
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ser discutidos alguns fatores importantes que proporcionam uma descrio clara e uma idia do
empreendimento. Entre os elementos-chave esto os produtos ou servios, a localizao e a dimenso do
negcio, o pessoal e os equipamentos necessrios, o histrico do(s) empreendedor(es) e a histria do
empreendimento. A relao a seguir sintetiza algumas das questes importantes que o empreendedor deve
responder quando estiver preparando essa seo do plano de negcio.
1. Qual a misso do novo empreendimento?
2. Quais so os motivos para abrir uma empresa?
3. Por que voc ser bem-sucedido nesse empreendimento?
4. Que trabalho de desenvolvimento foi concludo at esta data?
5. Qual(is) (so) o(s) seu(s) produto(s) e/ou servio(s)?
6. Descreva o produto(s) e/ou servio(s), incluindo o status relacionado a patentes, direitos autorais
ou marcas registradas?
7. Onde a empresa ser localizada?
8. O prdio novo? Antigo? Precisa de reformas? (Se for necessrio fazer reformas, informe os
custos.)
9. O prdio alugado ou prprio? (Declare os termos.)
10. Por que esse prdio e sua localizao so adequados para sua empresa?
11. Quais so os equipamentos de escritrio necessrios?
12. Os equipamentos sero comprados ou alugados?
13. Qual a sua experincia e/ou de que voc precisar para implementar com xito o plano de
negcio?
A localizao do negcio pode ser vital para seu sucesso, principalmente se uma loja ou envolve um servio.
Assim, a nfase na localizao no plano de negcio est relacionada com o ramo do negcio. Ao avaliar o
prdio ou o espao que a empresa ocupar, o empreendedor pode precisar avaliar fatores como
estacionamento; acesso a partir de rodovias; acesso aos clientes, fornecedores, distribuidores; taxas de
entrega; regulamentaes urbanas ou leis regionais. Um mapa ampliado do local pode ser til para dar
localizao uma perspectiva em relao a estradas, auto-estradas, acesso, etc.

Recentemente, um empreendedor pensou em abrir uma nova loja de doces em um local em


diagonal a um pequeno shopping em uma estrada muito movimentada. Os indicadores de
trfego demonstraram um grande potencial de clientes se as pessoas passassem para tomar
um caf a caminho do trabalho.
Aps ampliar um mapa da regio, o empreendedor observou que o fluxo do trfego pela manh
exigiria que os motoristas virassem esquerda na confeitaria, atravessando a via externa.
Infelizmente, a estrada estava dividida por uma faixa central de concreto sem interrupes que
permitissem dobrar esquerda.
A nica possibilidade de entrar na loja obrigaria o cliente a dirigir cerca de 360 metros e fazer
um retorno. Tambm seria difcil retornar esquerda para trafegar para direita. Como no havia
inteno de abrir a estrada, o empreendedor eliminou esse local sem nenhuma outra
considerao.

A simples avaliao do local, do mercado, etc. salvou o empreendedor de um possvel desastre. Os mapas
que localizam clientes, concorrentes e at mesmo locais alternativos para um prdio ou instalao podem ser
teis nessa avaliao. Eis algumas perguntas importantes que devem ser feitas por um empreendedor:
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Quanto espao necessrio?


O espao deve ser comprado ou deve ser feito um leasing?
Qual o custo por metro quadrado?
O local pode ser destinado ao uso comercial?
Quais so as restries da prefeitura para placas, estacionamento, etc.?
necessrio reformar o prdio?
O local acessvel ao trfego?
H estacionamento suficiente?
O local considerado ter espao para expanso?
Qual o perfil econmico e demogrfico da rea?
Existe uma mo-de-obra adequada disposio?
Quais so os impostos locais?
Os sistemas de esgoto, de eletricidade e de gua so adequados?
Se a deciso quanto ao prdio ou local envolver questes legais, como leasing, ou existir variaes de acordo
com a legislao municipal, o empreendedor dever contratar um advogado. Problemas relacionados a
regulamentaes municipais e leasings podem ser facilmente evitados, mas em hiptese alguma o
empreendedor deve tentar negociar com a prefeitura ou com o proprietrio sem aconselhamento legal.

Plano de produo
Se o novo empreendimento for uma operao de fabricao, ser necessrio um plano de produo [4] .
Esse plano dever descrever todo o processo de fabricao. Se parte do processo de fabricao ou todo ele
se tiver que ser subcontratado, o plano dever descrever o(s) servio(s) subcontratado(s), incluindo localizao,
motivos da escolha, custos e todos os contratos fechados. Se a fabricao for realizada por completo ou em
parte pelo empreendedor, ele ter que descrever o leiaute da planta fsica, o maquinrio e os equipamentos
necessrios para executar as operaes de produo, a matria-prima e o nome, endereo e condies dos
fornecedores, os custos de produo e qualquer necessidade futura de equipamento. Em uma operao de
fabricao, a discusso desses itens ser importante para um possvel investidor avaliar necessidades
financeiras.

Fig.04 - Planos de produo. Desde a fbrica at como ser o produto.

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Algumas das principais questes dessa seo do plano de negcio so:


1. Voc ser responsvel por toda a operao de fabricao ou por parte dela?
2. Se uma parte da produo for terceirizada, quem sero os subcontratados? (Informe nomes e
endereos.)
3. Por que estes subcontratados foram escolhidos?
4. Quais so os custos da produo terceirizada? (Inclua as cpias dos contratos redigidos.)
5. Qual ser o esquema do processo de produo? (Ilustre as etapas, se possvel.)
6. Que equipamentos sero imediatamente necessrios para a produo?
7. Que matrias-primas sero necessrias para a produo?
8. Quem so os fornecedores dos novos materiais e quais so os custos correspondentes?
9. Quais so os custos de fabricao do produto?
10. Quais so as necessidades futuras de equipamentos do empreendimento?
Se o novo empreendimento no possuir funes de fabricao, esta seo dever ser retirada do plano.

Plano operacional
Todas as empresas manufatureiras ou no devem ter um plano operacional como parte do plano de
negcio. Esta seo vai alm do processo de produo (quando o novo empreendimento abrange produo)
e descreve o fluxo de produtos e servios da produo para o cliente. Esse plano deve conter o
inventrio ou estoque de produtos manufaturados, procedimentos de remessa e de controle de inventrio, e
servio de atendimento ao cliente.

Fig.07 - O plano operacional no se limita a como o produto


ser feito mas tambm distribuio e venda

Uma empresa no-manufatureira, como uma loja do varejo ou um prestador de servios, tambm precisaria
desta seo do plano de negcio para explicar as etapas cronolgicas ao concluir uma transao comercial.
Por exemplo, uma operao com roupas desportivas no varejo da Internet precisaria descrever como e onde
o s produtos oferecidos seriam comprados e estocados, como o estoque seria administrado, como os
produtos seriam despachados e, o mais importante, como um cliente se conectaria e concluiria a transao.
Alm disso, este seria um local adequado para o empreendedor discutir o papel da tecnologia no processo de
transaes comerciais.
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Para toda operao de varejo na Internet deve ser includa, nesta seo, uma explicao sobre os requisitos
tecnolgicos necessrios para concluir, de modo eficiente e lucrativo, uma transao comercial bem-sucedida.
importante observar que a principal diferena entre os servios e produtos manufaturados reside no fato de
que os servios abrangem desempenhos intangveis. Isso implica que no podem ser tocados, vistos,
degustados, ouvidos ou percebidos da mesma maneira que os manufaturados. Companhias areas, hotis,
locadoras de automveis, teatros e hospitais, apenas para citar algumas, dependem de entregas comerciais
ou da qualidade do servio. Para essas empresas, o desempenho frequentemente depende da localizao, do
projeto da instalao do pessoal que, por sua vez, afeta a qualidade do servio (inclusive fatores, como
confiabilidade, agilidade e garantia). O processo de entrega de um servio com qualidade o que distingue
um novo empreendimento de outro e, por conseguinte, precisa ser o foco do plano operacional.
A seguir so apresentadas algumas questes que devem ser consideradas no momento da elaborao do
plano operacional:
1. De quem a mercadoria ser comprada?
2. Como funcionar o sistema de controle de estoque?
3. Quais so as necessidades de estoque do empreendimento e como sero promovidas?
4. De que modo os produtos fluiro para o cliente?
5. Quais so as etapas, em ordem cronolgica, de uma transao comercial?
6. Quais so as exigncias de uso de tecnologia para atender aos clientes de modo eficiente?

Plano de marketing
O plano de marketing [5] uma parte importante do plano de negcio, uma vez que descreve como os
produtos ou servios sero distribudos, cotados e promovidos. Nesta seo devem ser descritas evidncias
da pesquisa de marketing, para respaldar as decises estratgicas crticas de marketing e para prever as
demandas. So feitas previses especficas sobre produto(s) ou servio(s) para projetar a lucratividade do
empreendimento.

Fig.05 - Planos de Marketing: como promover o produto e torn-lo rentvel

Os possveis investidores consideram o plano de marketing fundamental para o xito do novo


empreendimento. Portanto, o empreendedor deve preparar um plano o mais abrangente e detalhado possvel,
para que os investidores percebam com clareza as metas do empreendimento e as estratgias a serem
implementadas para que essas metas sejam atingidas de modo eficiente. O planejamento de marketing deve
ser uma exigncia anual (com cuidadoso monitoramente e modificaes semanais ou mensais) para o
empreendedor e deve ser visto como um roteiro para as tomadas de deciso de curto prazo.

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Plano organizacional
O plano organizacional [6] a parte do plano de negcio que descreve o tipo de propriedade do
empreendimento isto , propriedade, sociedade ou corporao. Se o empreendimento for uma sociedade,
devem ser includos os termos desta sociedade. Se for uma corporao, importante declarar as cotas de
aes autorizadas e as opes de participao, bem como nomes, endereos e currculos dos diretores e da
alta administrao da corporao. Tambm til fornecer um grfico da empresa indicando a linha de
autoridade e as responsabilidades dos membros da organizao. Essas informaes oferecem ao possvel
investidor uma idia clara de quem controla a organizao e como os outros membros vo interagir ao de
desempenhar suas funes.
Algumas das perguntas que devem ser respondidas pelo plano organizacional so:
1. Qual o tipo de propriedade da organizao?
2. Se for uma sociedade, quem so os scios e quais so os termos do acordo?
3. Se for uma corporao, quais so os acionistas majoritrios e quantas aes eles detm?
4. Quantas aes com ou sem poder de voto foram emitidas e de que tipo?
5. Quem so os membros da diretoria? (inclua nomes, endereos e currculos)
6. Quem tem controle ou autoridade para assinar cheques?
7. Quem so os membros da equipe administrativa e que experincia tm?
8. Quais so as funes e responsabilidades de cada membro da equipe administrativa?
9. Quais so os salrios, compensaes ou outras formas de pagamento de cada membro da
equipe administrativa?

Avaliao de risco
Todo novo empreendimento enfrentar alguns possveis prejuzos, de acordo com o setor especfico e com o
ambiente competitivo. importante que o empreendedor faa uma avaliao de risco [7] . Primeiro, o
empreendedor deve indicar os riscos com os quais o novo empreendimento pode se defrontar.

Fig.06 - Cada deciso tomada requer uma anlise dos riscos envolvidos.

A seguir, deve haver uma discusso do que poderia acontecer se esses riscos se tornassem realidade.
Finalmente, o empreendedor deve discutir a estratgia a ser empregada para impedir, minimizar ou reagir aos
riscos, se eles ocorrerem. Grandes riscos para um empreendimento podem resultar da reao de um
concorrente, dos pontos fracos da equipe de marketing, produo ou administrao, e dos avanos na
tecnologia que poderiam tornar o novo produto obsoleto. Mesmo que esses fatores no representem riscos
para o novo empreendimento, o plano de negcio dever explicar por qu.

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Plano financeiro
Como os planos de marketing, de produo e organizacional, o plano financeiro [8] uma parte importante
do plano de negcio, pois determina o investimento necessrio para o novo empreendimento e indica se o
plano de negcio economicamente vivel.
Em geral, so discutidas trs reas financeiras nesta seo do plano de negcio. Primeiro, o empreendedor
deve sintetizar as vendas previstas e as despesas correspondentes por, pelo menos, trs anos, com as
projees do primeiro ano apresentadas ms a ms. A apresentao dessas informaes incluem as vendas
previstas, o custo de mercadorias vendidas e as despesas gerais e administrativas. O lucro lquido depois de
pagos os impostos pode ser projetado, estimando-se o importo de renda.
A segunda rea importante das informaes financeiras necessrias a dos valores do fluxo de caixa por
trs anos, com as projees do primeiro ano demonstradas mensalmente. Como as contas tm que ser pagas
em diferentes pocas do ano, importante determinar as demandas de recursos mensais, principalmente no
primeiro ano. Lembre-se de que as vendas podem ser irregulares e os recebimentos de clientes tambm
podem ser esparsos, havendo a necessidade de um emprstimo de capital de curto prazo para pagamentos e
despesas fixas como salrios e servios bsicos.
O ltimo item financeiro necessrio nessa seo do plano de negcio o balano patrimonial projetado,
que mostra a condio financeira de um negcio em um momento especfico. Ele sintetiza os ativos de uma
empresa, seus passivos (o que devido), o investimento do empreendedor e dos scios e os lucros retidos
(ou perdas acumuladas). Suposies consideradas para o balano patrimonial, ou outro item no plano
financeiro, devem ser listadas para facilitar o trabalho do possvel investidor.

Apndice
O apndice do plano de negcio geralmente contm material de consulta, desnecessrio no texto do
documento. As referncias a qualquer documento do apndice devem ser feitas no prprio plano.
Cartas de clientes e distribuidores ou servios terceirizados so exemplos de informaes que podem constar
no apndice. Qualquer documentao sobre informaes isto , dados secundrios ou dados primrios de
pesquisa usados para respaldar as decises do plano tambm deve ser includa. Leasings, contratos ou
outros tipos de acordos j iniciados tambm podem estar no apndice. Finalmente, podem ser acrescentadas
listas de preos de fornecedores e concorrentes.

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3. Usando e Implementando o Plano de


Negcio
Avaliando o andamento do plano
Durante as fases introdutrias do empreendimento, o empreendedor deve determinar os pontos em que
devem ser tomadas as decises quanto adequao das metas e dos objetivos programao. Geralmente,
as projees do plano de negcio sero feitas em uma programao anual. Entretanto, o empreendedor no
pode esperar 12 meses para saber se o plano foi realizado com xito. Ao contrrio, com freqncia (isso ,
no incio de cada ms) o empreendedor deve verificar o demonstrativo de resultados, as projees de fluxo de
caixa e as informaes sobre estoque, produo, qualidade, vendas, contas a receber e desembolsos do ms
anterior. Esse feedback deve ser simples, mas deve fornecer aos principais membros da organizao
informaes atualizadas a tempo de corrigir quaisquer desvios importantes das metas e dos objetivos
delineados. Veja, a seguir, uma descrio resumida de cada um desses elementos de controle:

Controle de estoque
Controlando o estoque, a empresa pode garantir o atendimento mximo ao cliente. Quanto mais rapidamente
a empresa retorna seu investimento em matrias-primas e produtos acabados, tanto mais rapidamente o
capital poder ser reinvestido para atender a necessidades adicionais dos clientes.

Controle de produo
Compara os custos estimados no plano de negcio com os custos das operaes dirias. Isso ajuda a
controlar tempo de mquina, horas de trabalho, tempo de processamento, atrasos e custo de paralisao.

Controle de qualidade
Vai depender do tipo de sistema de produo, mas criado para verificar se o produto tem um desempenho
satisfatrio.

Controle de vendas
Informaes sobre unidades, preos, produtos especficos vendidos, preo de vendas, cumprimento das datas
d e entrega e condies de financiamento so teis para dar um boa perspectivas das vendas do novo
empreendimento. Alm disso, deve ser estabelecido um sistema eficiente para contas a receber a fim de
evitar o vencimento de contas e dvidas.

Desembolsos
No novo empreendimento tambm se deve controlar o montante de dinheiro gasto. Todas as contas devem ser
revisadas para determinar quanto est sendo desembolsado e para que propsito.

Controle do site da Web


Com o aumento cada vez maior das vendas apoiadas ou obtidas em um site de uma empresa da Web,
muito importante avaliar continuamente o site para verificar sua eficcia no atendimento a metas e objetivos do
plano. H muitos servios e pacotes de software disponveis para auxiliar o empreendedor nesse processo.
Essas empresas de servios e alternativas de software so em nmero muito grande para serem
mencionadas aqui, mas podem ser facilmente identificadas em uma busca na Internet.

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Atualizando o plano
O plano de negcio mais eficiente pode ficar desatualizado se houver mudanas. Fatores ambientais, como a
economia, os clientes, uma nova tecnologia ou a concorrncia e fatores internos, como a perda ou
acrscimo de funcionrios-chave podem mudar a direo do plano de negcio. Assim, importante estar
atento a todas as mudanas na empresa, no setor e no mercado. Se houver probabilidade dessas mudanas
afetarem o plano de negcio, o empreendedor deve determinar que revises so necessrias. Dessa
maneira, o empreendedor poder manter metas e objetivos razoveis e conservar o novo empreendimento em
um caminho que aumentar sua probabilidade de xito.

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4. Concluso
Esta semana ns conhecemos uma estrutura genrica de apresentao de um Plano de Negcio, que serve
para maioria das situaes em que necessrio elaborar esse documento. Entendemos as caractersticas de
cada uma dessas partes, que sero tratadas mais detalhadamente nas prximas semanas.
Tambm vimos que o Plano de negcios um documento que deve servir de apoio para implantao do
empreendimento e, como ser usado por perodo de tempo, deve ser atualizado com freqncia para que no
perca sua preciso, j que novas situaes podem influenciar andamento do projeto.
A partir deste momento iniciaremos a elaborao do Plano de Negcio.

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5. Notas Complementares
1. Avaliao de variveis externas incontrolveis, que podem afetar o plano de negcio.

2. Verifica tendncias do setor e estratgias competitivas.

3. Apresenta uma viso geral completa do(s) produto(s), servio(s) e operaes do novo empreendimento.

4. Detalhes da fabricao do(s) produto(s)

5. Descreve as condies e a estratgia do mercado relacionadas ao modo como o(s) produto(s) e servio(s)
sero distribudos, cotados e promovidos.

6 . Descreve o tipo de propriedade e as linhas de autoridade e responsabilidade dos membros do novo


empreendimento.

7. Identifica os possveis riscos e as estratgias alternativas para atingir as metas e os objetivos do plano de
negcio.

8. Projees dos principais dados finaceiros que determinam a viabilidade econmica e o compromisso dos
investimentos financeiros necessrios.

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6. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World Economic Forum,
2009. Disponvel em <//www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

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Anlise do Contexto

ndice
1.Introduo
2.Descrio da Empresa
3.Mercado e Competidores
4. Anlise da Atratividade do Mercado
5. Concluso
6.Notas Complementares
7. Referncias

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1. Introduo
As empresas brasileiras necessitam focar seus esforos na sua estratgia e a longo prazo, no a
curto prazo como esto atuando. Devido ao ambiente instvel, as empresas pensam em sobreviver e
no em ter estratgias. Com a estratgia, reduz-se a vulnerabilidade frente aos up and down do
ambiente. Michael Porter, 2000
Nas semanas anteriores tivemos a chance de perceber a importncia das informaes para a tomada de
decises do empreendedor. A busca constante pelo conhecimento, ou a simples disposio em aprender com
o dia-a-dia, ajudam na percepo e anlise de oportunidades. Mas para o planejamento, no caso a
elaborao do Plano de Negcio, preciso que o empreendedor seja capaz de pesquisar para encontrar as
informaes mais precisas possvel. Somente assim poder construir um documento que reflita a realidade e
sustente a criao de um negcio.
Contudo, essa busca no se trata necessariamente de uma atividade complexa e demorada, como alguns
poderiam concluir. Existem fontes de informaes e instituies que auxiliam na obteno de informaes,
alm da possibilidade de contratao de profissionais especializados para auxiliar no processo de criao do
Plano de Negcio.
Esta semana conheceremos alguns aspectos ambientais, internos e externos, que devem ser considerados na
anlise do mercado e capacidade competitiva do negcio, alm de conhecermos algumas fontes para
obteno de informaes, que serviro de subsdio para redao das diversas partes do Plano de Negcio.

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2. Descrio da Empresa
A Descrio da Empresa a parte do plano de negcio que faz um resumo da organizao da empresa, sua
histria, e sua situao atual. a parte do documento que deve destacar as caractersticas nicas do negcio
e como ele pode promover benefcios para o cliente. conveniente que retrate com mais exatido possvel o
que o empreendedor espera alcanar nos prximos trs ou cinco anos.
A regra bsica para redao : evite os excessos ou faltas. Tente ser o mais claro, realista e preciso
possvel.
Para produo do texto, descreva a empresa buscando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu
propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual
o seu modelo de negcio e seus diferenciais. Deve apresentar a razo social (e nome fantasia), qual o porte
da empresa e como est enquadrada na legislao: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil
limitada, sociedade annima, etc.
Tambm fundamental mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e com experincia ocupando os
nveis de comando. A equipe de gesto o principal foco dos investidores quando analisam um plano de
negcio. As demais informaes s sero avaliadas se houver segurana quanto qualidade da gesto do
empreendimento. Outros aspectos tambm devem ser abordados na descrio do negcio, como os citados a
seguir.

Equipe gerencial
A falta de uma equipe de primeira linha pode significar que dificilmente o plano de negcio se concretizar.
Por isso, aps ler o Sumrio Executivo, muitos investidores vo direto para anlise dos currculos da equipe
de gesto.
Quando o empreendedor for tomar as decises sobre a formao de sua equipe, algumas perguntas devem
ser respondidas: Quais so as reas-chave de gerenciamento do meu negcio?, Como a organizao ser
estruturada?, Quem gerenciar o negcio?, Que ajuda externa pode ser necessria?, Quandos
empregados sero necessrios e quando ele devem ser contratados?.
importante, principalmente para o empreendedor jovem, atrair os melhores profissionais, mais experientes,
com habilidades complementares, visando a multidisciplinaridade da equipe que vai tocar o negcio.
As pequenas empresas e as empresas em crescimento
normalmente comeam com os donos fazendo a maior
parte do trabalho, durante vrias horas do dia, todos os
dias da semana. Quanto mais a empresa cresce, mais
aumenta o nmero de clientes , fornecedores e
funcionrios, e a estrutura da empresa dever ser
revista, com a contratao de novos membros, ou
seleo interna, valorizando os empregados que se
destacam na equipe.

Fig.01 - Organograma simples de uma empresa

U m organograma pode ser apresentado, o que facilita a visualizao e identificao de funes-chave na


empresa. interessante ainda mostrar como essa estrutura evoluir nos prximos anos.

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Estrutura legal
O Plano de Negcio pode conter, em seus anexos, uma cpia do contrato social, dever apresentar na
descrio do negcio como est constituda a sociedade, quem so e qual a participao de cada scio no
negcio. Tambm cabe explicar qual o envolvimento dos scios (se todos retiram pro-labore [1] , se h scios
com dedicao parcial, se h scios capitalistas etc.), como ser feita a distribuio de lucros e de quem a
responsabilidade financeira por qualquer perda. Ainda, deve ser apresentada a natureza da empresa: se
uma micro, pequena ou mdia empresa, quais os impostos que incidem sobre ela, se a empresa tem algum
benefcio fiscal e demais informaes relacionadas.

Localizao e Infra-estrutura
Apresentar a localizao do negcio na Descrio da Empresa (apesar de ser considerada uma questo
referente estratgia de marketing), assim como a infra-estrutura, importante, pois indica como os clientes
tero acesso ao negcio, disponibilidade de servios ao redor (pblicos ou no), facilidade de recebimento de
materiais dos fornecedores, etc.
As informaes sobre as razes pela escolha do local, valor do aluguel ou declarao de que o imvel
prprio, necessidade de reformas, etc. (algumas destas informaes devem ser transportadas para o Plano
Financeiro) podem complementar essa parte do documento, o que permite uma viso mais delineada da
escolha do local.
[questes para nortear a escolha]

Manuteno de registros
A deciso pela execuo dos servios contbeis internamente ou por terceiros deve ser apresentada, assim
como as justificativas de tal escolha. Os servios contbeis servem, no s para demonstrar os nmeros a
cerca das movimentaes financeiras do negcio, mas tambm servem se subsdio para tomada de decises.
Tambm responsabilidade desta rea o planejamento tributrio, que normalmente implica numa grande
reduo dos custos. Por isso, importante destacar quem ser responsvel pela anlise das informaes
contbeis.

Fig.02 - Registros como impostos e movimentaes financeiras podem gerar um grande volume de material a arquivar, esteja preparado.

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Seguro
Contratar servios de seguradoras importante para garantir que, em caso de um sinistro, a empresa tenha a
cobertura do seguro, reduzindo o risco dos investidores. Isso inclui o seguro do imvel, dos bens (mquinas,
equipamentos, mveis etc.), das mercadorias produzidas, automveis, etc. Quando h necessidade de
transporte de mercadorias, o seguro de carga tambm conveniente. Devem-se projetar os valores dos
seguros e fazer com que constem no fluxo de caixa da empresa. Informar os seguros contratados, valores e
empresa seguradora suficiente no Plano de Negcio.

Fig.03 - Uma empresa prudente tem como parte do fluxo de caixa um seguro patrimonial bem planejado.

Segurana
Incluir o assunto no Plano de Negcio d mais credibilidade ao projeto, j que, de acordo com dados da
Cmara Americana de Comrcio, cerca de 30% das falncias ocorrem por desonestidade de funcionrios e
clientes, includos a no s o furto de mercadorias, mas tambm de informaes. O empreendedor deve
observar as especificidades do negcio para identificar as necessidades de iniciativas de segurana.
Exemplo: empresas de software devem se preocupar mais com a perda de dados sigilosos, enquanto em
presas comerciais tendem a ter perdas maiores relacionadas mercadorias armazenadas.

Terceiros
cada vez mais freqente a opo pela terceirizao daqueles servios que no so atividade fim da
empresa ou estratgicos. A apresentao de terceiros e as razes pela qual eles foram escolhidos d maior
entendimento forma como a empresa ir operar.

Parceiros estratgicos
Algumas vezes, o empreendedor percebe que certas parcerias estratgicas podem conferir empresa alguma
vantagem competitiva. Ento, importante destac-las e descrever de que forma essa parceria ir
beneficiar o negcio. Observe que as parcerias podem ocorrer com fornecedores ou terceirizados ou, ainda,
com um cliente. A parceria pode promover assinatura de grande contrato, vitria em concorrncia, facilitar
entrada em um mercado novo ou dificultar a entrada de outros competidores no seu mercado. Os dados
apresentados nesse item podem ser usados para anlise estratgica do negcio.

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3. Mercado e Competidores
A anlise de mercado considerada por muitos uma das mais importantes sees do Plano de Negcio, e
tambm a mais difcil de fazer, pois toda a estratgia de negcio depende de como a empresa abordar seu
mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia, agregando mais valor aos seus
produtos e servios, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. importante que a empresa
conhea muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma
estratgia de marketing vencedora. Esta seo do plano de negcio deve ser uma das primeiras a ser
elaborada, pois dela dependero todas as outras.

Fig.04 - A anlise de mercado um item estratgico indispensvel para o sucesso da empresa perante os concorrentes

A concorrncia (competidores) de uma empresa no se limita a seus concorrentes diretos, aqueles que
produzem similares ao da empresa. Devem ser considerados tambm os competidores indiretos, aqueles que
de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos; por exemplo,
uma de locadora de DVD.
Quando estiver analisando o nicho de mercado onde a empresa est inserida, o empreendedor deve procurar
mostrar como esse mercado est segmentado, as tendncias do setor e de seu segmento especfico, as
tendncias de consumo, os novos ingressantes nesse mercado, os substitutos, os fornecedores, entre outros.
A seguir, um bom roteiro para anlise das oportunidades e riscos do mercado apresentado:
Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades e ameaas), de ordem
demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social e cultural.
Descrever o setor onde seu negcio est inserido: qual o tipo de negcio, tamanho do mercado
atual e futuro (projetado), quais so os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento
especfico e quais as tendncias desse segmento, qual o perfil dos consumidores.
Analisar os principais competidores: descrio de seus produtos/servios, posicionamento no
mercado, suas foras e fraquezas, prticas de marketing utilizadas (polticas de preos, canais de
distribuio, promoo), fatia de mercado que domina e participao de mercado (market share).
Efetuar comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relao aos
principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma
acirrada).
A melhor forma de se apresentar a anlise de mercado por meio de tabelas e grficos que permitem
anlises comparativas e a identificao visual das tendncias do mercado. importante ainda que se
atualizem esses dados continuamente para que a anlise no se torne obsoleta. A entrada de um novo
competidor, por exemplo, pode mudar totalmente uma anlise de mercado anterior sua entrada.
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A anlise do ambiente de negcios (oportunidade e ameaas) mostra como o mercado se apresenta para
empresa. No entanto, preciso que a empresa conhea seus pontos fortes e fracos, para que consiga
definir as oportunidades de negcio mais atrativas e quais os riscos (ameaas) est mais sucetvel, para
ento definir objetivos e metas, bem como sua estratgia de negcio. Uma boa tcnica para identificar essas
oportunidades e ameaas, foras e fraquezas, alm de seus relacionamentos, a elaborao de uma anlise
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) da empresa.

Fig.05 - Anlise SWOT, diagrama resumido

A seguir so apresentados alguns dos itens que compes a anlise do mercado e competidores.

Anlise do setor
Deve ser feito um breve histrico desse mercado nos ltimos anos e a anlise das tendncias do setor para
os prximos anos. Antes de colocar as informaes de mercado no plano de negcio, deve-se responder as
perguntas:
Quais fatores esto influenciando as projees de mercado?
Por que o mercado se mostra promissor?
Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores?
Como o mercado est estruturado e segmentado?
Quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse mercado?

Descrio do segmento de mercado


Aps a anlise macro do setor, deve-se partir para uma anlise particular do segmento de mercado de sua
empresa. importante mostrar o que est acontecendo com o setor e quais so as perspectivas para o
empreendimento neste setor. Demonstrar as fontes dos dados fundamental para dar credibilidade anlise.
A s fontes de informao para o empreendedor podem ser variadas e encontradas em diferentes formas:
pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas, banco de dados, etc. Podem ser produzidas por
instituies ou empresas, por meio das quais se pode obter, muitas vezes, gratuitamente, os dados que
comprovaro as premissas de mercado estabelecidas no plano. O empreendedor deve saber coletar e
selecionar as informaes que lhe so teis, recorrendo a essas fontes, denominadas de fontes secundrias.
Alguns exemplos de fontes secundrias de informao so:
Associaes comerciais e indstrias da cidade, regio, ou do estado;
Prefeituras municipais;
Entidades de classe;
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Sebrae;
Internet;
Empresas de pesquisa de mercado;
rgo governamentais (IBGE, ministrios e secretarias, fundaes);
Universidades;
Institutos de pesquisa;
Revistas, jornais, peridicos, livros, documentrios.
Alm das fontes secundrias, existe uma forma que pode ser considerada das mais eficazes para conhecer
as tendncias de um mercado e as preferncias do consumidor: as pesquisas de mercado primrias.
Grandes empresas efetuam vrias pesquisas com seus clientes em potencial antes de decidir lanar um
determinado produto. E como as pequenas empresas deveriam proceder? O ideal que as empresas de
pequeno porte tambm realizem pesquisas abrangentes a ponto de fornecer-lhes suporte para estratgia da
empresa, mas sabido que a limitao de recursos financeiros impede aes mais amplas por parte do
pequeno empreendedor. Nesse caso, a criatividade deve ser colocada em Prtica, e o empreendedor deve
saber trabalhar com material e recursos que se encontram disponveis. Pesquisas-piloto podem ser feitas pelo
prprio empreendedor e seus scios (no caso de empresas nascentes), abordando diretamente clientes-alvo,
fornecedores, amigos, famlia, etc. Empresas mais maduras podem usar a sua rede j estabelecida para
testar produtos e servios, por meio de pesquisas de mercado com aqueles que a cercam, como clientes,
fornecedores, os prprios funcionrios, distribuidores, vendedores, consultores e parceiros.
conveniente, antes de executar uma pesquisa, que um profissional da rea seja consultado para corrigir
eventuais erros de abordagem metodolgica e aprimorar a pesquisa, garantindo melhores resultados.
Sobre a definio de segmento de mercado, o empreendedor dispe de vrias formas, como por exemplo, o
estilo de vida dos consumidores e seus atributos como idade, sexo, renda, profisso, famlia, personalidade,
opes de lazer, esporte preferido, etc. Ainda, fatores regionais, fatores culturais, localizao geogrfica,
tambm podem servir de base para segmentao. Quando se define um segmento de mercado, um grupo de
pessoas com caractersticas similares, necessidades e desejos comuns, e que sero o foco de vendas da
empresa est sendo definido. Mesmo que os clientes sejam outras empresas, a idia da segmentao a
mesma, ou seja, quais as caractersticas das empresas que desejo atender.
Algumas perguntas auxiliam na definio do segmento de mercado:
Qual o perfil do comprador?

O que ele est comprando atualmente?


Por que ele est comprando?
Quais fatores influenciam na compra?
Quando, como e com que periodicidade feita a compra?

Anlise de fornecedores
Apesar de no ser considerado obrigatrio, por alguns autores, apresentar os fornecedores de produtos e
servios que podem atender ao empreendimento, a anlise dos potenciais fornecedores, seu poder de
barganha, capacidade de fornecimento, tempo de entrega, necessidade de pedido ou pagamento mnimo,
condies de pagamento, etc. pode indicar algumas vantagens ou barreiras para empresa atuar no mercado.
Alguns segmentos trabalham com fornecimento exclusivo (caso de algumas marcas consolidadas no
mercado), ou com pedido fechado (como indstria da moda), enquanto outros so fornecem para quaisquer
empresas que tenham interesse em distribuir seus produtos.
Esses aspectos podem impactar em vrias partes do Plano de Negcio, como plano financeiro, plano
operacional, ou plano de marketing.
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Ento importante que os principais fornecedores sejam listados, e que a relao entre o empreendimento e
o fornecedor seja descrita, principalmente nos casos em que as compras esto sujeitas a condies de
pagamento e entrega rgidas impostas pelos fornecedores.

Anlise da concorrncia
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. A
importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando a empresa precisa
estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/servios existem no
mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro produto. Essa anlise
deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos de sua empresa so avaliados tendo como
referncia os competidores principais. Ao identificar os principais pontos fracos de seus competidores, o
empreendedor deve saber explor-los para proporcionar melhores resultados para sua empresa.
Esses atributos podem ser: diferenciais e benefcios do produto/servio para o cliente, participao de
mercado em vendas, canais de vendas utilizados, qualidade do produto, preo, localizao, eficcia da
publicidade, performance, tempo de entrega, mtodos de distribuio, garantias, capacidade de produo e
atendimento da demanda, como a empresa est organizada internamente (qualidade e competncia dos
funcionrios, sade financeira, mtodos de produo, mtodos gerenciais, etc.), estratgia de cada
competidor, posicionamento em relao ao mercado, capacidade de adaptao s exigncias do mercado
(flexibilidade), diferenciais tecnolgicos, vantagens competitivas, pontos fortes e fracos.
Alguns podem se queixar da dificuldade de identificar os concorrentes principais e obter informaes a
respeito dos mesmos. Porm existem fontes de informao que podero esclarecer essas questes, como os
fornecedores e distribuidores em comum, os clientes, os relatrios setoriais, ou seja, a prpria anlise de
mercado produzir boa parte dos dados para anlise da concorrncia.
adequado analisar tambm as possibilidades de surgirem novos ingressantes no mercado-alvo, os riscos
de surgimento de novos e bem estruturados competidores, para que a empresa estabelea uma estratgia
alternativa para super-los, caso isso venha a ocorrer.
A tabela a seguir auxilia na anlise da concorrncia:
Atributos

Seus diferenciais

Concorrente A

Produto/servio
Participao
de mercado em vendas
Canais de venda utilizados
Qualidade
Preo
Localizao
Publicidade
Performance
Tempo de entrega
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Concorrente B

Concorrente C

Mtodos de distribuio
Garantias
Cap. de produo
e atendimento da demanda
Funcionrios
Mtodos gerenciais
Mtodos de produo
Sade financeira
Posicionamento estratgico
Flexibilidade
Tecnologia
Pesquisa
e desenvolvimento
Vantagens competitivas
Pontos fortes
Pontos fracos

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4. Anlise da Atratividade do Mercado


Existem algumas ferramentas que ajudam na anlise do ambiente, e dentre elas destaca-se o modelo das
cinco foras de Porter.
Esse modelo, proposto por Michel Porter, originalmente criado para caracterizar os fatores de
competitividade na indstria, tem sido aplicado nas diversas empresas, independente do setor em que ela
atua. Tambm conhecido como as 5 foras competitivas, a idia analisar de que forma as cinco foras
rivalidade entre as empresas do setor, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos
clientes, barreiras de entrada de novos concorrentes e ameaas de produtos substitutos influenciam na
competitividade da empresa no mercado.
Assim, o uso do modelo ajuda o empreendedor a entender de que forma se do as oportunidades e ameaas
no ambiente em que deseja empreender, assim como estabelecer estratgias para atuar no mercado.

Fig.06 - A maneira como cada fora influencia no ambiente de negcios.

Ameaas de novos concorrentes (Barreiras entrada)


Economia de escala;
Diferenciao do produto;
Imagem de marca;
Necessidades de recursos;
Custos de mudanas;
Acesso aos canais de distribuio;
Know-how (patentes, etc);
Acesso a matrias-primas;
Curva da experincia;
Poltica do governo;
Retaliao esperada.
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Determinantes da rivalidade (Crescimento da indstria)


Nmero de concorrentes;
Custos fixos elevados;
Reduzida diferenciao;
Custos de mudana;
Sobrecapacidade intermitente;
Diversidade de concorrentes;
Importncia estratgica de negcio;
Barreiras sada:

I. Ativos especficos;
II. Custos fixos de sada;
III. Relaes estratgicas;
IV. Barreiras emocionais;
V. Restries sociais/governamentais.

Determinantes do poder negociao dos fornecedores


Concentrao de fornecedores;
(Inexistncia de) produtos substitutos;
Diferenciao das entradas;
Custos de mudana de fornecedores;
Importncia do volume do fornecedor;
Custo em relao ao total comprado na indstria;
Riscos de integrao para trs (verticalizao).

Determinantes do poder negociao dos clientes


Concentrao;
Volume das suas compras;
Inexistncia de diferenciao;
Custo de mudana:

I. Reduzidos (p/cliente);
II. Elevados (p/ empresa).
Ameaa de integrao para frente (verticalizao);
Informaes disponveis (sobre preos, procura, etc.);
Produtos substitutos.

Determinantes do risco de substituio


Relao preo/rendimento (desempenho);
Custo de mudana;
Propenso do comprador para aquisio de produtos substitutos.

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5. Concluso
Neste mdulo ns vimos que a elaborao da seo Descrio da Empresa merece muita ateno do
empreendedor, pois ir nortear as demais partes do Plano de Negcios.
Identificamos quais so e como devem ser apresentadas as principais informaes que precisam estar
contidas no documento, como: a composio da equipe gerencial, qual a estrutura legal da empresa (e quem
so os seus representantes), a localizao e infra-estrutura disponvel, como ser realizada a manuteno de
registros, a contratao de seguros, como a segurana tratada, quais os servios terceirizados e quais so
as parcerias estratgicas.
Ainda vimos como deve ser analisado o ambiente a respeito do setor em que o empreendimento deve atuar,
qual o segmento ir atender, quais so e qual a relao com fornecedores e como se situa a concorrncia.
Finalmente conhecemos o modelo das cinco foras de Porter que auxilia na elaborao da anlise do
ambiente e mostra as principais barreiras para atuar no mercado escolhido pelo empreendedor.

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6. Notas Complementares
1 . Pro labore uma expresso latina que significa "pelo trabalho". O aportuguesamento pr-labore a
remunerao do trabalho realizado por scio, gerente ou profissional.
No Brasil, o pr-labore deve recolher 11% para o INSS.
Existem duas formas de remunerar os scios de uma empresa: o pr-labore e a distribuio de lucros. O prlabore um instrumento desenvolvido para orientar quanto remunerao dos scios nos custos da empresa.
O pr-labore a remunerao dos scios que trabalham na empresa e corresponde ao salrio de um
administrador contratado para isso. Assim, o valor do pr-labore deve ser definido com base nos salrios de
mercado para o tipo de atividade que o scio presta. No se deve retirar mais recursos como pr-labore do
que se pagaria a um empregado que realizasse as tarefas que os scios que trabalham na empresa realizam.
Isto seria antieconmico.
O pr-labore considerado uma despesa administrativa e deve ser apropriadamente custeado e pago,
conforme o vencimento das obrigaes da empresa. O instrumento serve para orientar sobre os diversos
aspectos da incluso da remunerao dos scios, nos custos. O clculo do pr-labore faz-se necessrio para
se chegar ao pagamento justo do trabalho dos scios na empresa. O pr-labore parte componente dos
custos empresariais.
Fonte: Wikipedia

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7. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
KOTLER, Philip, Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5
ed. So Paulo: Atlas, 1998.

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 09

Desenvolvimento de Estratgia

ndice
1.Introduo
2.Crunchy Nut Red adiciona cor s vendas da Kellogg`s
3.Definindo a Situao do Negcio
4.Definindo o Mercado-Alvo
5.Consideraes sobre os Pontos Fortes e Fracos
6.Estabelecendo Metas e Objetivos
7.Definio da Estratgia
8. Concluso
9.Notas Complementares
10. Referncias

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1. Introduo
Na ltima semana ns vimos como analisar o ambiente de mercado. Essa anlise produzir dados
fundamentais para elaborao do Plano de Negcio, e especialmente, para decidir qual a estratgia a
empresa ir assumir.
Podemos definir Estratgia como o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para
se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao comos
fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Ento, o desenvolvimento da estratgia d incio elaborao do Plano de Marketing, que se inicia com a
definio da situao do negcio, passa pelos objetivos de marketing at explicar como dever alcanar estes
objetivos, visa minimizar o risco e maximizar os resultados desejados no Plano de Negcio.

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2. Crunchy Nut Red adiciona cor s


vendas da Kellogg`s
A Kellogg`s , com receitas anuais de US$ 8,85 em 2001, enfrentou uma queda no
mercado e encarou o desafio de reativar as baixas vendas de cereais. Atravs da
pesquisa para identificao do problema, a Kellogg`s conseguiu identificar as
dificuldades e, atravs da pesquisa para soluo de problemas, conseguiu elaborar
vrias solues para aumentar as vendas de cereais.
Para ajud-la no processo de identificao do problema, a Kellogg`s usou vrias
tarefas. Os pesquisadores falaram com responsveis por decises dentro da
empresa, entrevistaram especialistas do setor, efetuaram a anlise dos dados
disponveis, realizaram pesquisas qualitativas e fizeram levantamento com os
consumidores a respeito de suas percepes e preferncias por cereais. Vrias
questes importantes surgiram dessa pesquisa preliminar. Os produtos existentes
estavam sendo direcionados para crianas, as rosquinhas fritas e os bolinhos tornavam-se os petiscos
preferidos para o caf da manh e os preos altos levavam os consumidores para as marcas tradicionais.
Outras informaes tambm vieram tona durante a pesquisa. Os adultos preferem alimentos rpidos que
exijam pouco ou nenhum preparo. Esses itens ajudaram a Kellogg`s a identificar o problema. Ela precisava
ser mais criativa ao lanar novos produtos para satisfazer as necessidades do mercado adulto.

Fig.01 - Cereal Crunchy Nut Red

Depois de definir o problema, a empresa partiu para as solues. Em primeiro lugar, comeou a lanar
sabores mais adequados ao paladar dos adultos, mas diferentes das variedades sem gosto do passado. Por
exemplo, lanou o Crunchy Nut Red em 2001. Esse novo cereal inclui pedaos de amora, amndoas e
flocos aromatizados com iogurte. O novo cereal foi apoiado por uma campanha de propaganda nacional por
televiso, por grandes promoes em lojas e por 2 milhes de pacotinhos especialmente produzidos para uma
campanha nacional de amostragem. Com base nos testes com consumidores, a Kellogg`s afirmou que o novo
cereal teve muito sucesso, produzindo um dos melhores resultados de pesquisa para um novo cereal da
Kellogg`s.
A Kellogg`s fez uma parceria com o time Olmpico dos Estados Unidos em 2002 e com os Jogos Olmpicos
de Inverno. A empresa distribuiu, nos supermercados, pacotes, produtos e ofertas promocionais com temas
olmpicos como uma forma de dar boas-vindas ao retorno das Olimpadas de Inverno aos Estados Unidos.
Fazendo pesquisas criativas para identificao de problemas, seguidas por pesquisas para sua soluo, a
Kellogg`s conseguiu no s um aumento de vendas, mas tambm um aumento no consumo de cereais em
ocasies alm do simples caf da manh.
Fonte: Malhotra, 2006 pp. 38 e 39.

Lio 09 / 3

3. Definindo a Situao do Negcio


O processo de planejamento estratgico do negcio inicia-se pela definio da viso e misso da empresa,
passando pela anlise do ambiente interno e externo e pela definio dos objetivos e metas, para ento
chegar s estratgias que sero adotadas.
A declarao de viso a define aonde a empresa quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela
quer ser. J a declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que ela e o que ela faz. No
h necessidade de elaborar frases com a declarao de viso e misso do negcio para constar no plano de
negcio. Mas o empreendedor deve entender esses conceitos para poder estabelecer a estratgia de sua
empresa e analisar sua situao atual, visando a cumprir os objetivos e metas definidos.
A anlise da situao uma reviso de onde a empresa se encontra e considera alguns dos fatores definidos
nas sees Anlise Ambiental e Anlise do Setor do plano de negcio.

Fig.02 - Anlise Ambiental e Anlise do Setor do plano de negcio

Para responder onde estamos, o empreendedor deve organizar uma reviso do desempenho anterior do
produto e da empresa. Se for um novo empreendimento, o histrico ser mais pessoal, descrevendo como o
produto ou servio foi desenvolvido e por que o foi (por exemplo, para atender as necessidades do
consumidor). Se o plano est sendo redigido aps o incio do novo empreendimento, dever conter
informaes sobre as atuais condies do mercado e sobre o desempenho dos produtos e servios da
empresa. Quaisquer oportunidades ou perspectivas futuras tambm devem ser includas nessa seo do
plano.
O setor e o ambiente competitivo j foram discutidos anteriormente. Ento, nesta parte, o empreendedor deve
simplesmente revisar alguns elementos-chave dessa seo a fim de fornecer um contexto para a segmentao
do mercado e para as aes que sero estabelecidas nesta seo do plano de negcio.

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4. Definindo o Mercado-Alvo
A partir da anlise do setor ou da pesquisa de marketing feita anteriormente, o empreendedor dever ter uma
boa idia de quem ser o cliente ou mercado-alvo. O conhecimento do mercado-alvo [1] fornece uma base
para determinar a estratgia de ao de marketing adequada, que efetivamente atenda s suas
necessidades. O mercado-alvo definido normalmente representar um ou mais segmentos de todo o mercado.
Como foi abordado na semana 9, a segmentao de mercado o processo de diviso do mercado em
pequenos grupos homogneos. A segmentao de mercado permite que o empreendedor reaja de modo
mais eficiente s necessidades de consumidores que apresentam comportamentos semelhantes. De outro
modo, o empreendedor teria de identificar um produto ou servio que atingisse as necessidades de todo o
mercado.

A viso de Henry Ford era fabricar um nico produto (uma cor, um estilo, um tamanho, etc.)
para o mercado de massa. Seu Modelo T foi produzido em grandes quantidades nas linhas de
montagem, possibilitando que a empresa reduzisse custos atravs da especializao da mode-obra e dos materiais. Embora sua estratgia fosse nica, qualquer estratgia de mercado de
massa bem-sucedida empregada atualmente seria improvvel.
Em 1986, Paul Firestone, da Reebok, descobriu que muitos consumidores que compravam
calados de corrida no eram atletas. Eles compravam os calados por causa do conforto e
estilo. Firestone, ento, desenvolveu um plano de marketing orientado diretamente para esse
segmento.

O processo de segmentar e atingir os clientes deve ocorrer da seguinte forma:

1. Decidir que mercado ou setor geral voc deseja atingir.


2. Dividir o mercado em grupos menores, com base nas caractersticas do cliente ou nas situaes de
compra.

a) Caractersticas do cliente
Geogrficas (por exemplo, pas, estado, cidade, regio)
Demogrficas (por exemplo, idade, sexo, ocupao, escolaridade, renda, etnia)
Psicogrficas (por exemplo, personalidade, estilo de vida)

b) Situao de compra
Benefcios almejados por exemplo, caractersticas do produto)
Uso (por exemplo, freqncia de uso)
Condies de compra (por exemplo, tempo disponvel, finalidade do produto)
Conscincia da inteno de comprar (por exemplo, familiaridade do produto, disposio para

comprar)
3. Selecionar o(s) segmento(s) a ser(em) atingido(s).

Lio 09 / 5

4. Desenvolver um plano de marketing integrando produto, preo, distribuio e promoo.

Selecionar o(s) segmento(s) a ser(em) atingido(s).

Fig.03 - Servio de transporte

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5. Consideraes sobre os Pontos


Fortes e Fracos
O plano de negcio deve mostrar que o empreendedor conhece sua empresa internamente e o que deve fazer
para driblar os fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente. Por isso que a anlise
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas) da empresa extremamente til para traar um panorama da situao atual e prevista para o
negcio.
Uma maneira de representar a anlise SWOT (ou FOFA em portugus) apresentada pelo exemplo a seguir
de uma empresa de listas telefnicas na Internet, ambientado no ano de 1999:

Anlise Interna
Foras

Fraquezas

Liderana de mercado no segmento de listas


impressas, contando com uma grande carteira de
anunciantes e uma invejvel fora de vendas;
Confiabilidade nas informaes prestadas e
facilidade de acesso;
Estar presente na mdia do futuro (Internet);
Possibilidade de aumento de faturamento pela
venda de links, banners e patrocnio no site da lista;
Parceria com forte grupo americano, mercado no
qual a Internet j faz parte do cotidiano do cidado
comum.

A falta de conhecimento por parte do internauta


da existncia da lista Telefnica na Internet;
Dificuldades provocadas pelo fato de no ser o
primeiro a disponibilizar a lista para grandes
centros como So Paulo e Rio de Janeiro;
Impossibilidade de estabelecimento de barreiras
a novos ingressantes.

Anlise Externa
Oportunidades

Ameaas

Crescimento vertiginoso do nmero de usurios;


Criao e regulamentao de meios para a
compra/venda de produtos na Internet com a
segurana necessria s transaes;
Aumento exponencial no nmero de terminais
telefnicos, principalmente aps a privatizao do
setor, devido livre concorrncia;
Aumento do interesse das empresas pela
divulgao na Internet.

O servio da Lista na Internet poder vir a ser


oferecido pelas prprias operadoras telefnicas (ou
suas parceiras), que no s detm o banco de
dados mais atualizado, como tambm possuem o
Know-how do setor. Isto se agrava pela privatizao
do setor de telefonia;
O retorno para os anunciantes pode no atender
s expectativas, provocando a fuga desta mdia e o
descrdito.

Fonte: Dornelas, 2008 p. 147.

Para elaborar a anlise SWOT, o empreendedor deve analisar o ambiente macro (demogrfico, econmico,
tecnolgico, poltico-legal, sociocultural) e os fatores microambientais importantes (consumidores, concorrentes,
canais de distribuio, fornecedores) que afetam diretamente a empresa. Deve usar o bom senso para
selecionar aqueles fatores que realmente so importantes. Uma maneira de fazer esse levantamento atravs
do uso de uma tabela.
Lio 09 / 7

Aps a anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas), o empreendedor deve fazer uma anlise do
ambiente interno (foras e fraquezas). fundamental ser honesto, sem medo de expor seus pontos fracos. Os
pontos fracos no significam necessariamente incompetncia, mas que o empreendedor conhece suas
fragilidades e tem inteno de minimiz-las. Em relao aos pontos fortes a idia semelhante, no adianta
querer se enganar mostrando que o negcio cheio de pontos fortes, pois ser cobrado depois pelo que
apresentou no plano de negcio.

No quadro abaixo apresentado um grfico que o empreendedor pode utilizar para procurar
identificar seus pontos fortes e fracos. Como cada negcio tem suas peculiaridades, o grfico deve ser
alterado de acordo com a situao e no deve ser entendido como uma regra a ser seguida.
Aps a concluso da seleo das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, o empreendedor deve
transport-las para matriz SWOT.

Fig.04 - Diagrama de SWOT

Com a anlise SWOT definida, a empresa poder identificar seus fatores crticos de sucesso, que devero
ser foco de ateno de sua gesto. Assim, os objetivos e metas podem ser definidos com mais preciso e
coerncia.

Lio 09 / 8

6. Estabelecendo Metas e Objetivos


O empreendedor deve incluir no plano de negcio quais so os objetivos e metas do negcio, que so o
referencial do planejamento estratgico, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados
e avaliados.
Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a empresa define de forma a cumprir sua misso
de negcio, em busca de sua viso, ou seja, resultados concretos que a organizao pretende realizar. Os
objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito preciosos ou intenes, e focalizam:

Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao de mercado;
Qualquer indicador de desempenho.

Exemplo:
Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica no Brasil, no segmento dos
carros populares (Volkswagen).
Tornar-se uma empresa lder no mercado de material esportivo e no apenas de calados esportivos (Nike).
J as metas so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir um objetivo.
So definidas com nmeros e resultados a se obter. Um objetivo pode ter vrias metas especficas que, em
conjunto, cumprem o objetivo estipulado.

As metas devem ser SMART, ou seja:


SPECIFIC (Especficas): Existe uma meta, sem ambigidade que o projeto precisa atingir?
MESURABLE (Mensurveis): Existem medidas quantificveis para determinar o sucesso ou
fracasso?

AGREED TO (Acordado): H um acordo entre cliente e a organizao que realiza o projeto?


REALISTIC (Realsticas): Considerando-se as restries, o objetivo plausvel?
TIMED BASED (Temporais): As datas estabelecidas so exeqveis?

Em muitos casos, gerentes tm citado a falta de objetivos claros como causa principal do fracasso de seus
projetos.

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7. Definio da Estratgia
Os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir. J a estratgia de negcio indica como a
empresa pretende alcan-los. Estratgias empresariais podem ser de vrios tipos, como apresentados na
tabela a seguir:

Autor

Estratgia

Significado

Penetrao no mercado

Explorao de produtos tradicionais


em mercados tradicionais

Desenvolvimento de mercado

Produtos tradicionais em novos mercados

Desenvolvimento de produto

Produtos novos em mercados tradicionais

Diversificao

Novos produtos em novos mercados

Diferenciao

Identidade forte do produto [2]

Liderana de custo

Baixo custo e baixo preo do produto [3]

Foco

Atuao em nichos de mercado [4]

Defesa

Permanncia no mesmo mercado

Prospeco

Busca de novas oportunidades

Anlise

Atuao em dois tipos de mercado

Reao

Incapacidade de fazer ajustes

Estabilidade

Permanncia no mesmo mercado

Crescimento

Busca de novas oportunidades

Reduo de despesas

Eliminao de desperdcios

Igor Ansoff

Michel Porter

Miles e Snow

Samuel Certo

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Algumas estratgias podem ser diferenciadas como defensivas, de desenvolvimento, e de ataque, conforme
segue:

Estratgias defensivas visam a manter os clientes existentes. Alguns exemplos: melhorar a


imagem da empresa, melhorar a qualidade dos produtos, melhorar o desempenho nos servios
prestados e diminuir as falhas dos produtos.

Estratgias de desenvolvimento visam a oferecer mais opes aos atuais clientes. Alguns
exemplos: aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos e
encontrar novas utilidades para os produtos.

Estratgias de ataque visam a aumentar a participao de mercado da empresa,


conquistando novos clientes. Alguns exemplos: entrar em novos mercados, usar novos canais de
venda e mudar poltica de preos.

As empresas indefinidas tentam ser bem-sucedidas em todas as dimenses estratgicas. Entretanto, uma vez
que isso exige maneiras diferentes e, muitas vezes, inconsistentes de organizao, elas acabam no sendo
excelentes em nada.
Contudo, as organizaes, em sua maioria, usam diversas estratgias simultaneamente, ou em diferentes
momentos, dependendo das circunstncias. As grandes organizaes, que tm muitos negcios diferentes,
podem ter estratgias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos respectivos ramos
de negcios.
Uma tcnica para a seleo de estratgias, que se baseia no estudo da participao no mercado, a anlise
de portflio, desenvolvida pela empresa americana de consultoria BCG (Boston Consulting Group). A matriz
do portflio de produtos, tambm chamada de matriz de crescimento de participao, o ponto central dessa
tcnica. A matriz permite classificar as unidades de negcios ou produtos de acordo com a sua participao
no mercado e a taxa de crescimento do mercado que atuam. A ilustrao retrata quatro fontes de lucros ou

resultados: estrela, ponto de interrogao, vaca leiteira e abacaxi (ou vira-latas).

Assim, com base nessa classificao, o empreendedor pode analisar o desempenho de seus produtos, para
definir e planejar uma estratgia.

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8. Concluso
Esta semana ns percebemos a importncia de se fazer uma anlise do ambiente antes da elaborao das
demais partes do plano de negcio. Dentre as anlises, conhecemos a anlise do ambiente interno e externo
da empresa, atravs da ferramenta Anlise SWOT (ou FOFA em portugus).
Vimos que no ambiente externo devemos considerar o setor e o segmento em que o empreendimento dever
atuar e suas tendncias. J o ambiente interno deve ser analisado a partir das foras aquilo que d ao
negcio vantagem competitiva e fraquezas pontos que devem ser melhorados ou minimizados pelo
empreendedor da empresa.
Em seguida, pudemos buscar a definio das metas e objetivos do negcio, que devem direcionar todos os
esforos da organizao para atuar no mercado.
A partir da definio das metas e objetivos, o empreendedor dever buscar uma estratgia para alcanar seus
objetivos de forma eficiente. A definio da estratgia implica numa escolha de acordo com a anlise da
situao ambiental e as caractersticas do empreendimento na busca dos melhores resultados.

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9. Notas Complementares
1. Grupo especfico de possveis clientes para os quais o empreendimento direciona seu plano de marketing.

2. Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma importante rea de
benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em
servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia, etc., mas no possvel liderar em todas essas reas. A
empresa desenvolve aquelas foras que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefcios. Assim,
aquelas que buscam liderana em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes, mont-los
com a maior preciso, inspecion-los cuidadosamente, etc.

3 . Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio,
podendo, assim, oferecer preos menores do que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.
As empresas que adotam essa estratgia devem ser fortes em engenharia, compras, produo e distribuio
fsica e necessitam de menor experincia em marketing. O problema que outras empresas, geralmente,
entraro no mercado com preos ainda menores, prejudicando a empresa que apostou todo seu futuro nessa
prtica. O desafio est na empresa manter seus custos inferiores aos concorrentes e adotar uma estratgia
de diferenciao ou de foco.

4 . A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande


mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderana em custo ou encontrar
uma forma de diferenciao dentro deste segmento-alvo.

5. So produtos que tm alto potencial de lucratividade, ganhadores de dinheiro.

6. So produtos que precisam de dinheiro para investimento cujo retorno incerto.

7. So produtos que ganham dinheiro, mas precisam de grandes investimentos.

8. So produtos que precisam de dinheiro para sobreviver e no ganham o suficiente para tanto. Portanto,
no representam boas oportunidades de investimento.

Lio 09 / 13

9.

Nesta tabela onde podem ser levantados vrios aspectos relativos aos diversos
cenrios e posteriormente selecionar os mais relevantes

Lio 09 / 14

10. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 4 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 7 ed. So Paula: Atlas, 2007.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle.
5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

Lio 09 / 15

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 10

Plano de Marketing

ndice
1.Introduo
2.Plano de Marketing: Primeiros Passos
3.Caractersticas de um Plano de Marketing
4.Varivel do mix de Marketing e Decises Crticas
5.Etapas na Preparao do Plano de Marketing
6. Concluso
7.Notas Complementares
8. Referncias

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1. Introduo
No Plano de Marketing voc planeja aes para identificar oportunidades de forma inteligente e compatvel
com seus recursos (humanos, materiais, diferenciais), definindo metas (o que fazer) e estratgias (como fazer).

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2. Plano de Marketing: Primeiros Passos


Aps reunir todas as informaes necessrias, o empreendedor pode comear a preparar o plano de
marketing, o qual representa um elemento importante no plano de negcio de um novo empreendimento. Ele
atende a diversas funes ou propsitos importantes. Basicamente, o plano de marketing define como o
empreendedor concorrer e trabalhar no mercado, de modo eficiente, e, assim, como atender s metas e
aos objetivos comerciais do novo empreendimento. Aps estabelecidas as estratgias operacionais da
empresa, o empreendedor poder alocar custos para essas estratgias, o que atender ao importante
propsito de calcular oramentos e fazer projees financeiras. O plano de marketing, como qualquer outro
plano, pode ser comparado a um mapa de estrada para orientar um viajante. Destina-se a oferecer respostas
para trs questes bsicas:

1. Onde estamos? Quando usado como documento isolado (plano operacional), isso implica
algum conhecimento prvio da empresa e de seus pontos fortes e fracos, algum conhecimento
sobre a concorrncia e uma discusso das oportunidades e ameaas no mercado. Quando um
plano de marketing integrado ao plano de negcio, esse segmento ir destacar algumas
informaes sobre a histria do mercado, os pontos fortes e fracos do marketing da empresa e
as oportunidades e ameaas do mercado.
2. Para onde queremos ir (a curto prazo)? Essa pergunta trata basicamente dos objetivos e
metas do marketing do novo empreendimento nos prximos 12 meses. No plano de negcio
inicial, os objetivos e metas frequentemente vo alm do primeiro ano devido necessidade de
projetar lucros e exigncias de caixa para os primeiros trs anos.
3. Como chegaremos l? Essa pergunta discute a estratgia de marketing especfica a ser
implementada, quando ocorrer e quem ser responsvel pelo monitoramento das atividades.
As respostas a essas perguntas, em geral, so determinadas a partir da pesquisa de marketing
realizada antes do incio do processo de planejamento. Os oramentos tambm sero definidos
e usados nas projees de lucros e de fluxo de caixa.

A administrao deve entender que o plano de marketing um guia para implementar as decises de
marketing, e no, um documento generalizado e superficial. A mera organizao do processo de raciocnio
envolvido na elaborao de um plano de marketing pode ser proveitosa para o empreendedor, pois, a fim de
desenvolver o plano, necessrio documentar e descrever formalmente, o mximo possvel, os detalhes de
marketing que faro parte do processo de deciso durante o ano seguinte. Isso possibilita que o
empreendedor no s compreenda e reconhea as questes crticas, mas tambm que esteja preparado na
eventualidade de ocorrer alguma mudana de cenrio.
Todo ano, o empreendedor deve preparar um plano de marketing anual antes de tomar quaisquer decises
relacionadas produo ou fabricao, a mudanas de pessoal ou a recursos financeiros necessrios. Esse
plano anual ser base para planejar outros aspectos da empresa e para desenvolver oramentos para o ano.

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A tabela abaixo apresenta uma sugesto de esboo de plano de marketing. As variaes desse esboo
dependero do mercado e da natureza do produto ou servio, assim como a misso geral da empresa.
Anlise da situao
Histrico do empreendimento
Pontos fortes e fracos do empreendimento
Oportunidades e ameaas do mercado
Anlise dos concorrentes
Objetivos e metas do marketing
Estratgia de marketing e programas de ao
Oramentos
Controles

O restante desta seo se concentrar nos aspectos de curto prazo do plano de marketing, mas sem ignorar o
fato de que o empreendedor tambm precisar apresentar projees de mercado para o segundo e terceiro
anos, como parte do plano de negcio.

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3. Caractersticas de um Plano de
Marketing
O plano de marketing deve ser elaborado para atender a certos critrio. Eis algumas caractersticas
importantes que devem ser incorporadas a um plano de marketing eficiente:
O plano deve fornecer uma estratgia para realizao da misso ou meta da empresa.
Ele deve estar baseado em fatos e em suposies vlidas. Alguns dos fatos fundamentais aparecem na
tabela a seguir. Ele deve adequar-se ao uso dos recursos existentes e descrever a alocao de todo o
equipamento, os recursos financeiros e os recursos humanos.

Quem so os usurios, onde esto localizados, quanto compram, de quem compram e por qu?
Como a promoo e propaganda so utilizadas e qual a abordagem mais eficiente?
Quais so as mudanas de preo no mercado, quem iniciou essas mudanas e por qu?
Quais so as atitudes do mercado em relao aos produtos concorrentes?
Que canais de distribuio suprem os consumidores e como funcionam?
Quem so os concorrentes, onde esto localizados e quais so suas vantagens e desvantagens?
Que tcnicas de marketing so usadas pelos concorrentes mas bem-sucedidos? E pelos
concorrentes malsucedidos?
Quais so os objetivos gerais da empresa para o prximo ano e para os cinco anos posteriores?
Quais so os pontos fortes da empresa? E os pontos fracos?
Qual a capacidade de produo por produto?
Informaes necessrias para o planejamento de mercado.
Fonte: Hisrich, 2009 p. 259.

Deve ser descrita uma organizao adequada para implementar o plano de marketing.
O plano de marketing deve oferecer continuidade, de modo que cada plano de marketing anual possa
ser somado ao anterior, atingindo com sucesso as metas e objetivos de longo prazo.
Deve ser simples e curto. Um plano volumoso ser guardado em uma gaveta e provavelmente nunca ser
usado. Contudo, o plano no deve ser to curto a ponto de excluir detalhes sobre como alcanar uma meta.
O sucesso do plano pode depender de sua flexibilidade. Mudanas, se necessrias, devem ser
incorporadas pela incluso de cenrios do tipo e se... e de estratgias de reao adequadas.
O plano deve especificar critrios de desempenho que sero monitorados e controlados. Por
exemplo, o empreendedor pode estabelecer um critrio de desempenho anual de 10% da fatia do mercado
em uma determinada regio geogrfica. Para atingir essa meta, certas expectativas devem ser projetadas em
dados peridicos de tempo (por exemplo, ao final de trs meses, deveremos ter 5% do mercado). Se a meta
no for atingida, podem ser definidas novas estratgias ou padres de desempenho.
Fica claro, a partir da discusso anterior, que o plano de marketing no algo para ser elaborado e depois
deixado de lado. O plano prope-se a ser um valioso documento, frequentemente consultado, e um guia para
o empreendedor durante o prximo perodo de tempo.
A expresso plano de marketing revela a importncia do marketing, por isso fundamental compreender
o sistema de marketing. O sistema de marketing identifica os principais componentes em interao, tanto
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internos quanto externos, que possibilitam empresa oferecer com sucesso produtos e/ou servios ao
mercado.
Como vimos na semana anterior, o ambiente desempenha um papel muito importante no desenvolvimento do
plano de marketing. Esses fatores devem ser identificados e discutidos na seo Anlise do Setor do plano
de negcio. Tambm deve observar que esses fatores so, em si, incontrolveis, mas precisam ser
reconhecidos como parte do plano de marketing.
Alm dos fatores ambientais externos, existem fatores ambientais internos, que so mais controlveis pelo
empreendedor, mas que tambm podem afetar a preparao do plano e a implementao de uma estratgia
de marketing eficiente. Eis algumas das principais variveis internas:

Recursos financeiros O plano financeiro, que ser discutido mais adiante, deve
delinear as necessidades financeiras do novo empreendimento. Todo plano ou estratgia de marketing deve
considerar a disponibilidade de recursos financeiros, bem como o volume de recursos necessrio para
alcanar as metas e os objetivos estabelecidos no plano.

Equipe administrativa extremamente importante em qualquer organizao a


atribuio adequada de responsabilidade pela implementao do plano de marketing. Em alguns casos, a
disponibilidade de um conhecimento especializado pode ser incontrolvel (por exemplo, a escassez de certos
tipos de gerentes tcnicos). Seja qual for o caso, o empreendedor deve formar uma equipe administrativa
eficiente e atribuir as responsabilidades da implementao do plano de marketing.

Fornecedores Os fornecedores em geral so selecionados com base em uma


srie de fatores como preo, prazo de entrega, qualidade e assistncia administrativa. Em alguns casos,
quando as matrias-primas so escassas ou existem poucos fornecedores de uma certa matria-prima ou
pea, o empreendedor tem pouco controle sobre a deciso. Como provvel que o preo, o prazo de
entrega, etc. tenham um impacto sobre muitas decises de marketing, importante incorporar esses fatores
ao plano de marketing.

Misso da empresa Como indicado anteriormente, todo novo empreendimento


deve definir a natureza de seu negcio. Essa declarao, que auxilia a definir a misso da empresa, descreve
basicamente a natureza do negcio e o que o empreendedor espera realizar. Essa declarao da misso ou
definio do negcio orientar a empresa no decorrer das tomadas de deciso de longo prazo.

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4. Varivel do mix de Marketing e


Decises Crticas
As variveis ambientais citadas anteriormente fornecero muitas informaes importantes para decidir qual a
estratgia de marketing mais eficiente a ser delineada no plano de marketing. As verdadeiras decises de
marketing de curto prazo no plano de marketing consistiro em quatro variveis importantes: produto ou
servio, preo, distribuio e promoo. Esses quatro fatores so denominados mix de marketing. Cada
varivel ser descrita em detalhes na seo do plano de ao ou de estratgia do plano de marketing.
Embora a flexibilidade seja um aspecto importante, o empreendedor precisa de uma forte sustentao para
lhe indicar a direo nas decises de marketing do dia-a-dia. Algumas das decises crticas em cada rea
so descritas na tabela abaixo.
Varivel do mix de marketing

Decises crticas

Produto

Qualidade dos componentes ou materiais, estilo, caractersticas,


opes, nome da marca, embalagem, tamanhos, disponibilidade
de servios e garantias.

Preo

Imagem de qualidade, preos, quantidade, descontos,


possibilidades de pagamento rpido, condies de crdito e prazo
de pagamento.

Canais de distribuio

Uso de vendas por atacado ou a varejo, tipo de atacadistas ou


de varejistas, quantidade de canais, extenso do canal, cobertura
geogrfica, estoque e transporte.

Promoo

Alternativas de mdia, mensagem, oramento de mdia, papel da


venda pessoal, promoo de vendas (expositores, cupons, etc.) e
interesse da mdia na publicidade.

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5. Etapas na Preparao do Plano de


Marketing
A ilustrao mostra um exemplo com vrios estgios da elaborao do plano de marketing. Cada um dos
estgios, quando concludo, fornecer informaes necessrias para preparar formalmente o plano de
marketing. Algumas etapas j foram discutidas na semana anterior (definio da situao do negcio,
definio do pblico alvo/oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, definio de metas e objetivos),
agora devemos abordar as questes relativas definio da estratgia de marketing e programas de ao.

Definindo a estratgia de marketing e os programas de ao


Com as metas e objetivos de marketing estabelecidos, o empreendedor pode comear a desenvolver a
estratgia de marketing e o plano de ao para atingi-los. As decises quanto estratgia e ao
respondem pergunta Como chegaremos l?. Como indicado anteriormente, essas decises se refletem
nas variveis do mix de marketing. So analisadas a seguir algumas decises possivelmente tomadas para
cada varivel.

Fig.02 - Exemplo com vrios estgios da elaborao do plano de marketing.

Produto ou servio
Esse elemento do mix de marketing indica uma descrio do produto ou servio a ser comercializado pelo
novo empreendimento. A definio do produto ou servio pode considerar mais do que as caractersticas
fsicas. Por exemplo, o produto da Dell Computer o computador, que no se distingue do produto de muitos
outros concorrentes. O que torna o produto distinto o fato de que os computadores so montados a partir de
componentes fora de linha e so comercializados por meio de tcnicas de marketing direto e pela Internet,
prometendo entrega rpida e preos baixos. A Dell tambm oferece extenso atendimento ao cliente, com email e telefone disponveis para que os clientes faam perguntas, de carter tcnico ou no. Assim, o produto
mais do que seus componentes fsicos. Envolve embalagem, nome da marca, preo, garantia, imagem,
atendimento, prazo de entrega, recursos, estilo e at mesmo o site que ser visto pela maiores dos clientes.
Ao considerar a estratgia de mercado, o empreendedor deve levar em conta todas as questes, ou algumas
delas, tendo em mente a meta de satisfazer s necessidades do cliente.

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Preo Para calcular o preo, na maioria das situaes, o empreendedor deve


considerar trs elementos importantes: custo, margens ou markups e concorrncia. Existem algumas excees
que sero apresentadas mais adiante.

Custos Uma das primeiras consideraes importantes em qualquer deciso de


clculo de preo verificar os custos diretamente relacionados com o produto ou servio. Para um fabricante,
isso envolveria a especificao do material e dos custos de mo-de-obra inerentes produo do produto.
Para os que no so fabricantes, como um varejista de roupas, isso abrangeria o clculo do custo de
mercadorias a partir dos fornecedores. Para um empreendimento de servios, como o servio de transporte,
no h custo de produo ou custos de mercadorias. Em vez disso, os custos do empreendimento de servios
so totalmente relacionados com mo-de-obra e despesas indiretas.

Markups ou margens Em alguns setores, como jias, produtos de beleza, mveis


e roupas, os varejistas de produtos aplicam uma margem-padro ao preo de mercadorias em suas lojas. Por
exemplo, uma margem padro para produtos de beleza de 100% sobre o custo. Sendo assim, se o varejista
compra a lixa de unha por R$ 1,50 a unidade, a margem seria de R$ 1,50, e o preo final para o consumidor
seria de R$ 3,00. Considerando-se que o varejista matem custos equivalentes aos padres industriais,
espera-se que essa margem cubra os custos indiretos a algum lucro. possvel obter margens-padro em
publicaes especializadas ou solicitando aos fornecedores. Um varejista pode examinar o preo de R$ 3,00
e decidir que, como a concorrncia oferece o mesmo produto por R$ 2,99, ele gostaria de oferecer o item por
R$ 2,98. A margem mais baixa e, por tabela, o lucro mais baixo aceito pelo empreendedor, neste caso, uma
estratgia aplicada para aumentar a demanda rapidamente (estratgia de penetrao no mercado), mas isso
poderia influencias a concorrncia a tambm reduzir o preo, o que diminuir as margens de lucros de todos.

Concorrncia Quando os produtos no puderem ser facilmente diferenciados,


geralmente o empreendedor obrigado a cobrar o mesmo preo praticado pela concorrncia. Para um
limpador de perucas com base em oxignio, talvez o empreendedor ache possvel justificar o preo mais alto
(digamos, R$ 6,50) do que o preo na concorrncia (R$ 5,75) porque o produto tem benefcios exclusivos
(oxignio e outros componentes). possvel que o varejista de roupas consiga cobrar mais do que R$ 20,00
pela camiseta se ela for suficientemente exclusiva. Se as camisetas dos concorrentes custarem R$ 20,00,
mas a qualidade grfica das camisetas de nosso varejista de roupas for superior, ento poder ser cobrado
um preo mais alto do que R$ 20,00. Caso contrrio, se os consumidores no conseguirem perceber a
diferena, o preo dever ser equivalente ao praticado pela concorrncia. No exemplo de transporte de
pessoas, mais difcil comparar preos com os concorrentes porque a concorrncia mais indireta.
Poderamos comparar preos de taxis ou de nibus. Contudo, mais provvel que esse servio seja
considerado uma convenincia pelo mercado-alvo, e por isso o preo pode no entrar em questo. O
mercado-alvo tambm uma categoria de renda superior, e, por conseguinte a convenincia pode ser mais
importante do que o custo do servio.
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Um preo mais alto tambm pode ser respaldado pelos dados de pesquisa do mercado. Inovaes como
produtos tecnolgicos (TVs LCD e Tablets - como iPad) ou novos medicamentos, podem garantir um preo
mais alto ou uma estratgia de fixao para que o novo empreendimento recupere alguma de seus altos
custos de desenvolvimento. Em um mercado de produtos no diferenciados (como vesturio ou rdio porttil),
a pesquisa de marketing pode revelar que os consumidores aceitam pagar mais se voc oferecer vantagens,
como entrega em domiclio gratuito, garantias sobre a durabilidade do item ou prazo para reparos estendidos
gratuitamente. Embora aumentando os custos para o empreendedor, esses servios definiriam uma imagem
destacada do produto em uma categoria de produtos no-diferenciados, permitindo um preo mais alto e,
possivelmente, uma imagem de qualidade superior da concorrncia.
Geralmente, em um mercado de produtos no-diferenciados, h pouco espao para manobras de variao de
preos em relao concorrncia. Neste cenrio, qualquer tentativa de aumentar os lucros deveria ser
justificada pela reduo dos custos. Quando o produto ou servio exclusivo no mercado, o empreendedor
tem mais flexibilidade e deve ter uma idia clara dos custos inerentes. O importante a ser lembrado que h
um custo total e uma margem de lucro para se fechar o preo final. Se um desses itens for alterado, os outros
dois fatores sero afetados de alguma maneira.

Distribuio
Esse fator til ao consumidor; isto , torna um produto conveniente para a compra quando necessrio. Essa
varivel tambm deve ser coerente com outras variveis do mix de marketing. Sendo assim, um produto de
alta qualidade no s ter um preo alto como tambm dever ser distribudo por revendedores que tenham
uma imagem em alta conta.
Se o mercado de um novo empreendimento tiver alta concentrao, como uma rea metropolitana importante,
o empreendedor pode considerar as vendas diretas ao cliente ou uma loja no varejo em vez de usar um
atacadista. Se o mercado estiver disperso em uma enorme regio geogrfica, o custo de venda direta pode
ser proibitivo, e talvez seja necessrio usar um canal mais abrangente, formado por atacadistas e varejistas.
As caractersticas do produto tambm afetam a deciso de escolha do canal. Se o produto muito caro,
perecvel ou de difcil manuseio, seria mais conveniente um canal mais direto, porque os custos de
carregamento e transporte tornariam o custo final absurdo.
Intermedirios, como atacadistas e varejistas, podem aumentar o preo do produto. Seus custos para fornecer
esses benefcios so inferiores aos custos de uma pequena iniciativa de produto nico porque operam com
altos volumes, representando muitas outras empresas. Eles podem oferecer funes como estocagem,
entrega, equipe de vendas, promoo e publicidade e manuteno, o que no seria vivel para um
empreendimento recm-estabelecido. Os intermedirios tambm tm muita experincia no mercado e podem
apoiar e ajudar o empreendedor em sua estratgia de marketing.
As questes ambientais tambm podem ser importantes na estratgia do canal. Consideraes e
regulamentos especiais quanto a produtos qumicos, alimentcios ou medicamentos, apenas para citar alguns,
so muito dispendiosos para uma empresa recm-estabelecida absorver. Tambm importante considerar a
estratgia dos concorrentes, uma vez que as opes alternativas podem ajudar a diferenciar o produto. Por
exemplo, a Dell Computer optou pela mala direta e pela Internet para distribuir seus produtos, gerando uma
diferenciao em relao aos concorrentes diretos.
Um novo empreendedor tambm pode considerar os representantes de fabricantes para atingir os varejistas
ou usurios finais. Os representantes de fabricantes no assumem a titularidade nem posse fsica de
quaisquer produtos. Sua funo agir em nome de algumas empresas no-concorrentes, que dividiro o custo
de seus servios. No exemplo do limpador de perucas baseado em oxignio, o empreendedor pode
considerar a contratao de representantes do fabricante que vendem produtos comerciais (como produtos de
limpeza, mveis ou carpetes) que acrescentariam o limpador de perucas como um complemento de seus
outros produtos. Eles receberiam uma comisso somente quando um produto fosse vendido (geralmente uma
porcentagem sobre o preo do produto). Os representantes de fabricantes tambm podem ser usados na
comercializao para o mercado do consumidor ou da famlia. Neste caso, o empreendedor pode procurar os
comerciantes que comercializam atualmente produtos de limpeza do lar ou outros produtos similares para os
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pontos do varejo. Os pedidos seriam enviados diretamente para o novo empreendimento e seriam
despachados de l para o usurio final. Isso reduz os custos com uma equipe de vendas, de estocagem e de
vrios pontos de remessa. Os concorrentes so parecidos com os representantes do fabricante e so comuns
nas empresas de produtos alimentcios e produtos secos de mercearia.
Ao selecionar o canal, o empreendedor deve examinar todos os fatores citados anteriormente. Em alguns
casos, talvez seja necessrio usar mais de um canal para atender aos clientes de modo mais eficiente e para
aumentar o potencial de vendas. Diversos varejistas, como Walmart, Lojas Americanas, Po de Acar,
Magazine Luiza, citando apenas alguns, vendem seus produtos por meio de diversos canais, como lojas de
varejo, sites, catlogos e jornais.

Fig.03 - Marcas concorrentes.

Cada um deles pode exigir um canal de comunicao diferente para permitir que o cliente compre os produtos
almejados. A deciso da escolha de canais tambm mudar com o passar do tempo. Com a expanso do
empreendimento, possvel que o empreendedor pense que uma equipe de vendas prpria mais eficiente e
que seus custos no sejam mais proibitivos.
Abaixo so resumidas algumas consideraes sobre a estratgia de canais de distribuio:

Nvel de direcionamento do canal

Condies do mercado se os usurios finais esto concentrados (direto) ou espalhados


(indireto) no mercado.

Caractersticas do produto se o produto grande (direto) ou pequeno (indireto), de difcil


manuseio (direto), perigoso (direto), perecvel (direto), caro (direto).

Custo/benefcio considera o custo/benefcio na escolha dos membros do canal; muitos


benefcios (direto), mnimo ou nenhum benefcio (indireto).

Caractersticas do empreendimento considera o lastro financeiro, o tamanho, a


experincia do canal e a estratgia de marketing do empreendimento.

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Nmero de membros do canal

Intensivo selecionar o mximo de varejistas e/ou atacadistas possvel.


Seletivo escolher somente um pequeno nmero de membros do canal, com base em alguns
conjuntos de critrios ou exigncias.

Exclusivo selecionar apenas um atacadista e/ou varejista.

Critrios na seleo dos membros do canal

Reputao.
Servios fornecidos.

Nmero de canais

Um nico canal para um mercado-alvo ou vrios mercados-alvo.


Vrios canais para um mercado-alvo ou vrios mercados-alvo.

Promoo
Geralmente necessrio que o empreendedor informe aos possveis clientes a disponibilidade do produto ou
os instrua usando mdia de propaganda, como impressos, rdio e televiso ou televiso. Normalmente, a
televiso muito cara, a menos que o empreendedor considere a televiso a cabo um meio vivel, Um
servio ou loja local, como uma loja de animais de estimao, pode constatar que o uso de canais a cabo da
comunidade o mtodo mais eficaz para atingir clientes. Mercados maiores podem ser alcanados atravs
da Internet, de mala-direta, de revistas especializadas ou de jornais. O empreendedor deve avaliar com
cuidado cada mdia alternativa, considerando no apenas os custos, como tambm a eficincia do meio em
atingir os objetivos de mercado mencionados anteriormente no plano de marketing. Como j citado, um site
tambm pode ser valioso para criar consistncia e promover os produtos e servios do novo empreendimento.
s vezes, o empreendedor precisa ser criativo ao lidar como o oramento existente e com os custos de
compra de espao e tempo nos principais veculos de mdia.
Comunicados imprensa sobre o empreendimento ou sobre seus produtos ou servios geralmente atraem o
interesse da mdia. Jornais locais, televiso, rdio ou revistas especializadas esto sempre procurando
histrias interessantes sobre novos empreendimentos ou empreendedores. uma boa estratgia distribuir
regularmente novos comunicados redigidos de modo profissional para essas mdias, a fim de tirar proveito de
qualquer cobertura que possa resultar em publicidade gratuita.

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Orando a estratgia de marketing


As decises de um planejamento eficaz tambm devem considerar os custos de sua implementao. Se o
empreendedor seguiu o procedimento de detalhamento dos programas de estratgia e ao para atingir as
metas e objetivos almejados, os custos devem estar razoavelmente claros. Se for necessrio fazer suposies,
essas devem estar claramente estabelecidas de modo que qualquer outra pessoa que revise o plano de
marketing entenda as implicaes.
Esse oramento das decises de estratgias e aes de marketing tambm ser til na preparao do plano
financeiro, que ser abordado mais adiante.

Implementando o plano de marketing


O pano de marketing tem por objetivo o comprometimento do empreendedor com uma estratgia especfica.
No formalidade que serve como documento superficial para fornecedores ou investidores financeiros
externos. Ele deve ser um veculo formal para responder s perguntas colocadas anteriormente neste mdulo e
um compromisso para fazer ajustes quando houver necessidade ou quando for exigido pelas condies do
mercado. Algum no empreendimento deve ser responsvel pela coordenao e implementao do plano.

Monitoramento do progresso das aes de marketing


Em geral, o monitoramento do plano abrange o rastreamento dos resultados especficos do esforo de
marketing. Dados de vendas por produto, territrio, representantes e pontos de vendas so alguns dos
resultados especficos que devem ser monitorados. O que monitorado depende das metas e objetivos
especficos delineados anteriormente, no plano de marketing. Qualquer sinal fraco nesse processo de
monitoramento dar ao empreendedor a oportunidade de redirecionar ou modificar o esforo de marketing
atual para que a empresa alcance suas metas e seus objetivos iniciais.
Alm de monitorar o andamento do plano atual, o empreendedor tambm deve estar preparado para
contingncias. Por exemplo, contar com um nico fornecedor de uma regio vulnervel a intempries pode ser
desastroso se esse fornecedor precisar fechar as portas como conseqncia de uma tempestade ou
inundao. Os ajustes efetuados nas aes de marketing geralmente so mnimos se o plano foi desenvolvido
e implementado de modo eficiente. Se o empreendedor enfrenta constantemente alteraes significativas na
estratgia de marketing, provvel que o plano no esteja preparado adequadamente. Os pontos fracos no
plano de marketing geralmente resultam de uma anlise deficiente do mercado e da estratgia competitiva, de
metas e objetivos fora da realidade ou da m implementao das aes descritas no plano. H tambm as
fatalidades que podem afetar o plano de marketing, como uma revolta popular ou crise mundial. Em geral,
difcil prever essas ocorrncias, as quais podem ser consideradas em um plano de contingncias.

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6. Concluso
Nesta seo conhecemos o plano de marketing, que tem como objetivo responder s perguntas: Onde
estamos? Para onde queremos ir? E como chegaremos l? Ou seja, apresenta uma anlise do mercado e do
negcio, relata as metas e objetivos, e define as estratgias para alcanar estes objetivos.
Vimos tambm as principais caractersticas de um plano de marketing, e que essa parte do plano de negcio
fundamental para nortear as aes do empreendedor durante o processo de implantao do plano.
Conhecemos o Mix de Marketing, que trata dos fatores que servem de referncia para as tomadas de
decises de marketing na empresa, que so: produto, preo, praa (distribuio) e promoo.
Em seguida, percebemos que a elaborao do plano de marketing segue uma sequncia de etapas, que
conduzem definio de uma estratgia de marketing. A estratgia de marketing orienta quanto forma como
as iniciativas de marketing sero executadas, ou seja, como ser a colocao do empreendimento no
mercado e como ser atendido o seu pblico-alvo.
Finalmente, identificamos a importncia de observar a adequada implementao e controle do plano de
negcio a fim de alcanar os resultados esperados com maior eficincia.

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7. Notas Complementares
1.

Fig.01 - Exemplo com vrios estgios da elaborao do plano de marketing.

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8. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

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Plano Organizacional (Estrutura e


Operao)

ndice
1.Introduo
2.Organizao Funcional (Organograma Funcional)
3.Poltica de Recursos Humanos
4.Previso de Recursos Humanos
5.Processamento de Negcio
6.Processos de Produo e Manufatura (caso se aplique)
7.Fornecedores de Servios e Matria-Prima
8.Infra-Estrutura e Planta (Layout)
9.Mquinas e Equipamentos Necessrios
10.Infra-Estrutura Tecnolgica
11. Concluso
12.Notas Complementares
13. Referncias

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1. Introduo
O Plano Organizacional a parte do Plano de Negcio que explica como o negcio e seus processos sero
realizados na prtica e quais os recursos necessrios para que isso ocorra.
Ele pode ser elaborado enquanto uma seo, ou pode ser dividido em duas sees, uma para o Plano
Organizacional (estrutura da empresa) e outra para o Plano Operacional (operaes e processos). A forma
como ser elaborado depender do tipo e da prpria natureza do negcio.
Uma empresa de servios provavelmente no necessitar de descrever as operaes que realiza, a no ser
que esteja propondo um novo modelo de negcio, e precise explicar como que ir atender seus clientes.
As informaes que compem esta parte do plano serviro de referncia para elaborao do Plano
Financeiro, portanto, o empreendedor deve buscar ser o mais preciso possvel e, sempre que achar
necessrio, buscar ajuda de algum profissional que possa contribuir com elementos preciosos para o sucesso
do negcio.

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2. Organizao Funcional (Organograma


Funcional)
Geralmente, o projeto da organizao inicial ser simples. Na verdade, o empreendedor acredita que pode
desempenhar todas as funes da organizao sozinho. Esse um problema comum e uma causa importante
de muitos fracassos. O empreendedor acredita que pode fazer tudo e no est disposto a passar a
responsabilidade para outros ou mesmo a incluir terceiros na equipe administrativa. Na maioria dos casos em
que isso ocorre, torna-se difcil fazer a transio de um empreendimento iniciante para um negcio em
crescimento, bem-administrado, que se mantm eficiente por um longo perodo de tempo. Sem levar em conta
se h um ou mais indivduos envolvidos na iniciativa, medida em que a carga de trabalho aumenta, a
estrutura organizacional precisar se expandir para incluir outros empregados com funes definidas na
organizao. Entrevistas e procedimentos de contratao eficientes devero ser implementados como garantia
de que os novos membros cresam de modo eficaz e amaduream com o novo empreendimento. Todas as
decises estruturais relacionadas aos recursos humanos e suas funes e responsabilidade se refletem na
estrutura formal da organizao. Alm dessa estrutura formal, existe outra, ou cultura organizacional, que evolui
com o passar do tempo e que tambm deve ser tratada pelo empreendedor. No que pese que estejamos
abordando uma cultura organizacional, e no, uma estrutura organizacional, o empreendedor pode ter algum
controle sobre a sua evoluo. Como as questes relacionadas a essa cultura podem ser to cruciais quanto
a estrutura formal da organizao para assegurar um empreendimento lucrativo e bem-sucedido, elas devero
ser estudadas pelo empreendedor.
O organograma ser a indicao formal e explcita do empreendedor aos membros da organizao quanto
ao que se espera deles. Tradicionalmente, essas expectativas podem ser agrupadas nas cinco reas a seguir:

Estrutura da organizao Define a funo dos membros e a comunicao e a relao


dessas funes entre si. Essas relaes so representadas no organograma.
Esquemas de planejamento, mensurao e avaliao Todas as atividades da
organizao devem refletir as metas e objetivos que respaldam a existncia do
empreendimento. O empreendedor deve explicar como essas metas sero alcanadas
(planos) e como sero mensuradas e avaliadas.
Compensaes Os membros de uma organizao exigiro compensaes na forma de
promoes, bnus, reconhecimento, etc. O empreendedor ou outros gestores importantes
devero ser responsveis por essas compensaes.
Treinamento O treinamento, dentro ou fora da funo, deve ser especificado. Esse
treinamento pode ser na forma de educao formal ou de exerccios prticos.

A estrutura da organizao pode ser muito simples por exemplo, quando o empreendedor desempenha
todas as tarefas (o que em geral indica um empreendimento iniciante) ou mais complexa, quando so
contratados empregados para desempenhar tarefas especficas. medida que a organizao cresce e se
torna mais complexa, outras reas tornam-se importantes e necessrias.

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Na figura abaixo so apresentados dois estgios de desenvolvimento de uma organizao.


No Estgio 1, o novo empreendimento operado basicamente por uma s pessoa, o empreendedor. Esse
organograma reflete as atividades da empresa na produo, em marketing/vendas e na administrao.
Inicialmente, o empreendedor pode administrar todas essas funes. Nesse estgio, no h necessidade de
subgerentes; o prprio lida com todos os envolvidos no negcio e com todos os aspectos da operao. Nesse
exemplo, o presidente gerencia a produo, que pode ser terceirizada, o marketing e vendas (possvel uso dos
agentes ou representantes) e todas as tarefas administrativas, como contabilidade, compras e transporte. O
planejamento, a mensurao, a avaliao, os critrios de seleo, de compensaes e o treinamento ainda
no seriam crticos na organizao.

medida que a empresa se expande, a organizao pode ser descrita mais apropriadamente pelo Estgio
2. Aqui, so contratados subgerentes para coordenar, organizar e controlar vrios aspectos do negcio. No
exemplo, o gerente de produo responsvel pelo controle da qualidade e pela montagem do produto final
fabricado pela empresa terceirizada. O gerente de marketing desenvolve promoes e estratgias publicitrias
e coordena os esforos de expanso de representantes da organizao. O gerente administrativo assume a
responsabilidade por todas as tarefas administrativas no funcionamento da empresa. Aqui os elementos de
mensurao, avaliao, compensaes, seleo e treinamento tornam-se evidentes.
Pode haver um terceiro estgio quando a empresa atinge um tamanho muito maior (por exemplo, mil
funcionrios). As atividades abaixo de cada gerente no Estgio 2 seriam representadas por um terceiro nvel
de gesto (como gerente de controle de qualidade).
Enquanto a organizao se desenvolve, as funes de deciso do gerente ou do empreendedor tambm se
tronam fundamentais para uma organizao eficiente. Como empreendedor, a principal preocupao do
gerente adaptar-se a mudanas no ambiente e buscar novas idias. Quando encontra uma nova idia, o
empreendedor precisa iniciar seu desenvolvimento, seja sob sua prpria superviso (Estgio 1), seja
delegando responsabilidade a outra pessoa na organizao (Estgio 2). Alm do papel de adaptador, o
gerente tambm precisar reagir a presses, como insatisfao do cliente, o no-cumprimento de um contrato
por um fornecedor ou ameaa de sada de um importante empregado. Grande parte do tempo do
empreendedor no lanamento do empreendimento ser gasta apagando incndios.
Outra funo do empreendedor a distribuio de recursos. O gerente deve decidir que recebe o qu. Isso
abrange a delegao de oramentos e de responsabilidades. A distribuio de recursos pode ser um
processo muito complexo e difcil para o empreendedor, j que uma deciso pode afetar significativamente
outras decises. O papel final o de negociador. As negociaes de contratos, salrios, preos de matriasprimas, etc. so parte do trabalho do gerente e, como ele pode ser a nica pessoa com autoridade
apropriada, uma rea que envolve tomar decises.
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3. Poltica de Recursos Humanos


A incerteza dos empregados sobre relao que existe entre eles e a empresa pode criar situaes de
insatisfao ou, at mesmo, de conflito, principalmente quando no h coerncia entre as punies e
benefcios percebidos pelos membros da empresa.
Criar ferramentas que informem adequadamente o que se espera do empregado e das relaes entre eles
(entre si e com os clientes) uma maneira eficaz de minimizar confuso nas relaes empresa-empregado.
Portanto, o esta seo do plano deve detalhar a forma como a empresa pretende conduzir as suas relaes
com os empregados e o que espera dos mesmos.
Tambm uma forma de mostrar os comportamentos valorizados pelo empreendedor e a equipe gerencial,
que refletir na cultura organizacional a ser estabelecida na empresa.
Talvez parea distante para o microempresrio a produo deste corpo de conhecimentos, mas mais fcil
definir no incio do empreendimento qual o conjunto de valores que a empresa dever buscar na seleo,
contratao, capacitao e promoo. Assim, ao longo dos anos, a empresa pode se ajustar s necessidades
do mercado, mas respeitando aquilo que considera importante acerca do comportamento de seus membros.
Podemos perceber em empresas j estabelecidas no mercado, comportamentos consolidados ao longo do
tempo, que parecem no ter jeito. Ouve-se inclusive dizer: sempre foi assim por aqui, e, mesmo sabendo
que no a forma mais adequada de trabalhar, o empregado realiza suas tarefas como foi ensinado pelos
demais membros. Esse tipo de comportamento difcil de ser mudado, principalmente se o empreendedor
tem a inteno de preservar os empregados.
Para o plano de negcio, no necessrio produzir todos os manuais e normas de conduta, mas
conveniente descrever o que se espera e como buscar fazer acontecer enquanto poltica de recursos
humanos para empresa.
Para elaborar esta seo do plano, devem-se considerar alguns pontos ( adequado buscar orientaes com
profissionais qualificados e experientes no assunto):

1. Necessidade e qualificao de Recursos Humanos Apresentao da necessidade e qualificao dos


recursos humanos que faro parte do empreendimento e anlise da disponibilidade no mercado, frente ao
sistema de trabalho adotado e das habilidades necessrias.

2. Recrutamento, seleo e treinamento Forma mais indicada para efetuar recrutamento, seleo e
treinamento, quando for o caso.

3. Higiene e segurana no trabalho Condies gerais do ambiente de trabalho; aspectos crticos do


processo produtivo; poltica de higiene e segurana do trabalho a ser implantada.

4. Poltica de cargos e salrios Informar a poltica de cargos e salrios adotada pela empresa, sua
justificativa e anlise frente a outros empreendimentos similares ou categorias profissionais.

5. Quadro demonstrativo de salrios, encargos e benefcios Demonstrativo do quadro de salrios,


encargos sociais e demais benefcios oferecidos, por categoria, com sua descrio e anlise.

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4. Previso de Recursos Humanos


Alcanar os objetivos operacionais e estratgicos da empresa depende fundamentalmente das pessoas que
vo trabalhar no empreendimento. Assim, o dimensionamento adequado da necessidade de mo-de-obra
importantssimo.
A previso da necessidade de pessoal servir tambm para identificar as habilidades ou formaes
necessrias para alguns cargos-chave, como tambm os custos envolvidos nestas contrataes. Verifique a
disponibilidade de pessoas qualificadas, caso no haja, preciso investir em treinamento.
Algumas informaes para elaborao desta parte do plano podem ser obtidas a partir de consulta ao
sindicato sobre a legislao especfica, acordos coletivos, piso salarial, etc.
Para apresentar os dados referentes necessidade de pessoal, pode-se usar um quadro como o
apresentado abaixo (sendo que as colunas 4 e 5 podem ser includas somente no plano financeiro):

Item

Cargo/Funo

Qualificao Necessria

Quantidade
Necessria

Salrio

Vendedor Externo

Boa comunicao verbal e escrita;


Boa apresentao;
Conhecimento de informtica;
Experincia em vendas externas.

R$
1.200,00

Atendente

Boa comunicao verbal e escrita; Boa


apresentao;
Conhecimento de informtica;
Ser organizado e concentrado;
Bom relacionamento com clientes e
colaboradores

R$ 980,00

Ajudante de servios
gerais

Disponibilidade para atuar em diversas


funes operacionais.

R$ 640,00

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5. Processamento de Negcio
Alguns negcios tm peculiaridades que os diferencia dos demais, at mesmo do prprio setor em que
atuam. Estas caractersticas podem surgir a partir de uma adaptao para atender a uma determinada
oportunidade ou por uma inovao proposta pelo empreendedor.
De toda forma, possvel que uma empresa trate as transaes do negcio de forma diferente da prtica de
mercado, o que implica em um processamento de negcio nico, seja pelo uso de novas tecnologias ou por
um novo arranjo estratgico. Um exemplo pode ser as empresas baseadas na Web, como foi amplamente
apresentado na semana 5 (Oportunidades na Web).
Desta forma, dependendo do negcio, as decises sobre estoque, relacionamento com o cliente, sistema de
entrega, e detalhamento dos passos de uma transao comercial, devem ser detalhadas para que qualquer
interessado no plano de negcio compreenda exatamente como a empresa funcionar.
Nesta etapa, o empreendedor dever descrever o mais claramente possvel as suas idias, principalmente
porque s vezes exatamente na forma como a empresa ir funcionar que est o diferencial para o cliente.

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6. Processos de Produo e Manufatura


(caso se aplique)
Ento, nesta parte do plano de negcio deve-se registrar como a empresa ir funcionar. Voc deve pensar em
como sero feitas as vrias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como ser a fabricao dos produtos,
a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas administrativas.
Identifique que trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis, assim como os materiais e
equipamentos necessrios.
Para isso, voc mesmo poder elaborar um roteiro com essas informaes. Veja, a seguir, o exemplo de um
dos processos de uma indstria de artigos do vesturio.

Tambm fundamental considerar os seguintes aspectos:


Considerar a necessidade atual e futura do empreendimento, retratando a capacidade operacional
dos equipamentos e regime de produo.
Caracterizar o processo e o ciclo produtivo, descrevendo os equipamentos, mquinas, regime de
operao, etc.
Dimensionamento da capacidade produtiva.
Demais processos operacionais ou de produo (caso se aplique).

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7. Fornecedores de Servios e MatriaPrima


Muitos negcios terceirizam parte de suas atividades, e so vrias as razes que motivam essa deciso. A
terceirizao de atividades que no so estratgicas ou a prpria atividade fim da empresa permite manter o
foco no negcio. Ainda, pode ter impacto no custo de operao, como a locao de frota de veculos (a
compra e manuteno de automveis responsabilidade da terceirizada) e servio de segurana (os
empregados, treinamento e equipamentos so fornecidos pela terceirizada).
importante incluir no plano as decises sobre a contratao de servios de terceiros e as estimativas de
custo com esses servios. Convm ainda apresentar as justificativas que motivaram as decises e a possvel
primarizao das atividades terceirizadas, quando planejadas.
Quanto matria-prima, no plano devem ser apresentados os dados relativos composio, caractersticas,
tipos e quantidades de matrias-primas e insumos necessrios para atender demanda prevista. O
empreendedor dever informar tambm a freqncia de aquisio, lotes de compra e demais informaes
relevantes.
A descrio dos preos de aquisio de matrias-primas e insumos ou custo de fabricao e poltica de
estoques, ou informaes pertinentes, de acordo com o empreendimento proposto, serviro de referncia para
definio de preos e capital necessrio para incio do negcio.
Caso o empreendedor estabelea (ou pretenda estabelecer) alguma aliana estratgica com fornecedor de
matria-prima ou servio, dever descrever como ser este acordo e qual diferencial para o empreendimento
esta aliana trar.

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8. Infra-Estrutura e Planta (Layout)


Por meio do layout ou arranjo fsico, o empreendedor ir definir como ser a distribuio dos diversos setores
da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matrias-primas, produtos acabados, estantes, gndolas,
vitrines, prateleiras, equipamentos, mveis, matria-prima etc.) e das pessoas no espao disponvel. Um bom
arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como:
Aumento da produtividade;
Diminuio do desperdcio e do retrabalho;
Maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas;
Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.
O ideal contratar um profissional qualificado para ajudar nessa tarefa, se isso no for possvel, outros
negcios semelhantes podem servir como referncia para elaborao do arranjo fsico da empresa.
Tambm importante verificar se h exigncias especficas quanto ao layout, conforme a legislao vigente
para o tipo de negcio que se pretende empreender. Por exemplo, uma clnica de esttica dever atender s
exigncias da Vigilncia Sanitria, que definir reas reservadas para medicamentos e resduos
contaminados.
Atualmente, outra questo fundamental a adequao do layout da empresa para pessoas portadoras de
necessidades especiais, que podem ser clientes ou empregados.
As preocupaes ambientais tambm tm sido consideradas por muitos empreendedores, seja por questes
de imagem organizacional ou pela reduo de custos no longo prazo. Por exemplo, o reuso de guas pluviais
em negcios que consomem grande volume de gua em atividades de limpeza.

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9. Mquinas e Equipamentos
Necessrios
As decises pela compra financiamento ou aluguel de mquinas e equipamentos devero ser descritas nesta
parte do plano, e o detalhamento deve ser preciso o suficiente para compreenso das razes que levaram o
empreendedor a tomar tais decises, assim como servir de referncia para elaborao do plano financeiro.
Para elaborao desta seo, o empreendedor deve conhecer as opes disponveis no mercado,
capacidades produtivas, custos de aquisio e de manuteno, disponibilidade de mo-de-obra qualificada
para manusear os equipamentos, garantias, etc.; e a partir destas informaes, selecionar as melhores
alternativas para o seu negcio. Deve ainda identificar os custos peridicos (mensais, por exemplo)
provenientes do uso das mquinas, que podem afetar de forma importante as demonstraes financeiras do
negcio.
Como a aquisio de mquinas e equipamentos tende a representar um volume importante de capital
investido na abertura da empresa. Ento, o empreendedor deve considerar diversas formas de aquisio
destes bens, como leasing, por exemplo, alm da possibilidade de arranjos mais criativos, como fazem
algumas empresas do ramo de confeces, que compartilham equipamentos com outras empresas ou
incentivam alguns empregados a usarem seus prprios equipamentos, como costureiras e suas mquinas de
costura.
A demonstrao das informaes sobre as mquinas e equipamentos pode ser feita atravs de quadros
contendo a descrio, custo e outras informaes, que sero recuperadas mais adiante, no plano de negcio,
para elaborao do plano financeiro.

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10. Infra-Estrutura Tecnolgica


Percebemos que os negcios dependem cada vez mais das tecnologias da informao para operarem no
mercado. A aquisio de computadores para o empreendimento quase obrigatria, assim como o uso da
Internet pela empresa.
O modelo de negcio definido pelo empreendedor dever direcionar as decises acerca das tecnologias
necessrias para atingir os objetivos organizacionais. Ento, a opo pelo e-commerce ou redes WiFi
demandaro investimentos em equipamentos especficos e mo-de-obra qualificada.
Outra deciso importante pela adoo de softwares, desde o sistema operacional (que pode ser pago ou
gratuito) at o programa de gesto da empresa (que pode ser padronizado ou personalizado). Um caminho
interessante para definir as necessidades nesta seo do plano junto sindicatos, associaes ou
entidades de apoio ao empresariado, como Sistema S [1] .
importante perceber que as tecnologias empregadas no negcio tratam de um meio de atingir as metas e
objetivos definidos no plano, e no o objetivo em si. Alguns gestores imaginam que a simples adoo de
tecnologias na empresa vai promover ganhos em termos de eficincia e lucro, sem considerar a anlise
sistmica do prprio negcio. Essa abordagem tecnicista tende a atrapalhar a gesto do negcio,
principalmente quando se ignora o fator humano envolvido nos processos do negcio.
Atualmente existe uma tendncia em usar estruturas tecnolgicas de terceiros, o que conhecido como
virtualizao, ou seja, a empresa no possui servidores, grandes unidades de armazenamento e sequer o
software instalado em suas mquinas. Basta ter um computador conectado Internet para usar toda essa
estrutura, que pode estar em qualquer lugar do mundo.
J na operao, devem ser consideradas as decises pelo uso de mquinas computadorizadas e leitores a
laser, que podem reduzir o nmero de pessoas envolvidas no processo e incidncia de erros.

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11. Concluso
Percebemos nesta seo que o Plano Organizacional a parte do Plano de Negcio que descreve as
diversas caractersticas do empreendimento, mostrando como dever ser a operao e a estrutura
organizacional da empresa.
A descrio da organizao formal pode ser apresentada atravs da ilustrao do organograma da empresa,
junto com uma descrio das pessoas ou habilidades necessrias para os diversos cargos. Caso o
empreendimento conte com profissionais com amplo conhecimento sobre a funo que vo desempenhar na
organizao, nesta parte do plano dever destacar essas competncias, a fim de valorizar a participao
destas pessoas.
Em relao gesto de pessoas, importante definir quais sero as polticas de recursos humanos que ser
adotada. Isso far com que as incertezas sobre a forma de contratao, capacitao, promoo, premiao,
etc. sejam esclarecidas antes de algum novo membro integrar a equipe do negcio.
Cabe tambm dimensionar a necessidade de mo-de-obra, assim como as expectativas de remunerao
para cada empregado, nesta parte do plano. Essas informaes serviro para identificar a existncia de
pessoal no mercado e tambm para dimensionar os custos com pessoal no Plano Financeiro.
A parte que descreve como dever ser o processamento do negcio indica as prticas comerciais do
empreendimento. Vale destacar que alguns negcios tm formas de promover o atendimento ao cliente
diferenciada dos demais concorrentes e isso pode ser um ponto positivo para o empreendimento. Ainda, a
possibilidade de usar o ambiente da Internet uma questo atual, que norteia a maioria dos novos
empreendimentos.
Quando se tratar de um empreendimento de manufatura, dever ser includo nesta seo o plano de produo,
que descreve as etapas do processo de produo da empresa. Existe a possibilidade de faz-lo para
empresas de servio, mas s conveniente se realmente for identificada a necessidade de descrever
detalhadamente como o servio executado.
Mais uma vez no plano de negcio comentado sobre o relacionamento com os fornecedores. Porm, no
Plano Organizacional, essa questo deve ser mais aprofundada para que no haja dvidas em relao
disponibilidade de mataria-prima, assim como a capacidade dos fornecedores em atender adequadamente
demanda do negcio, assim como o seu crescimento.
Como a maioria das empresas conta com uma estrutura fsica, o empreendedor deve descrever como sero
as instalaes da empresa e, de preferncia, apresentar uma planta (Layout) de como ser montado o
negcio.
Para complementar as informaes acerca de como funcionar o negcio, nesta parte do plano dever ser
descritas as necessidades de mquinas e equipamentos, dando destaque para as tecnologias envolvidas,
pois, normalmente, boa parte dos recursos so direcionadas para adquirir estes recursos.

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12. Notas Complementares


1.
O sistema S o conjunto de entidades que do suporte a diversas demandas de desenvolvimento social e
comercial. So:

SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas


SENAI - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI - Servio Social da Indstria
SENAC - Servio Nacional de Aprendizagem do Comrcio
SENAR - Servio Nacional de Aprendizagem Rural
SESC - Servio Social do Comrcio
SESCOOP - Servio Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
SEST - Servio Social de Transporte
SENAT - Servio Nacional de Aprendizagem do Transporte
DPC - Diretoria de Portos e Costas do Ministrio da Marinha
INCRA - Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria

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13. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio.Braslia: SEBRAE, 2007.

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 12

Plano Financeiro

ndice
1.Introduo
2.Demonstrativo de Resultado Pro Forma
3.Fluxo de Caixa Pro Forma
4.Balano Patrimonial Pro Forma
5.Anlise do Ponto de Equilbrio
6.Origens e Aplicaes de Recursos Pro Forma
7. Concluso
8.Notas Complementares
9. Referncias

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1. Introduo
O plano financeiro a parte do plano de negcio que apresenta a aplicao dos valores financeiros do empreendimento. Trata-se de
uma seo fundamental para o entendimento de como os recursos sero aplicados e quais os resultados previstos num horizonte de 3 a
5 anos.
As informaes para elaborao desta parte do plano devem vir dos planos de marketing, operacional e de produo, mas tambm
fundamental que o empreendedor conhea o negcio para que possa estimar adequadamente os resultados financeiros da empresa.
As demonstraes financeiras podem ser elaboradas com o uso de diversas ferramentas, mas observa-se o amplo uso de planilhas
eletrnicas, como o Microsoft Excel , que faz parte do pacote Office da Microsoft . Por se tratar de um programa pago, pode ser que
se o empreendedor prefira usar outro programa, como o Calc do Open Office ou a planilha eletrnica do Google.
De qualquer forma, importante que o empreendedor tenha alguma familiaridade com alguma destas ferramentas, pois permitem criar
planilhas com uso de frmulas, que auxiliam na simulao de situaes a partir dos dados inicialmente inseridos na planilha.
Aps elaborar as demonstraes, o empreendedor ser capaz de identificar se o negcio rentvel ou no, e decidir se ir continuar
com o projeto, fazendo as alteraes que julgar necessrio, ou deixar para uma outra oportunidade.
Nesta seo sero mostradas as demonstraes que o empreendedor dever produzir para dar suporte s tomadas de decises
financeiras sobre o empreendimento.

Lio 12 / 2

2. Demonstrativo de Resultado Pro Forma


Para desenvolver o demonstrativo de resultados pro forma [1] , o empreendedor deve preparar os oramentos de operao e de capital.
Se o empreendedor for o nico proprietrio, ser o responsvel pelas decises oramentrias. No caso de uma sociedade ou quando
h funcionrios, o processo oramentrio inicial pode comear com um desses indivduos, dependendo de sua funo no
empreendimento. Por exemplo, o oramento de vendas pode ser preparado pelo gerente de vendas, o oramento de fabricao, pelo
gerente de produo, e assim por diante. A determinao final desses oramentos ser feita definitivamente pelos proprietrios ou
empreendedores.
Na preparao do demonstrativo de resultado pro forma, o empreendedor deve primeiro desenvolver um oramento de vendas, que
uma estimativa do volume de vendas esperado por ms. A partir dessas previses, o empreendedor determinar o custo dessas
vendas. Em um empreendimento que envolve produo, o empreendedor poder comparar os custos da produo interna com os da
produo terceirizada. Tambm estar includa a estimativa do estoque final necessrio, como uma margem de segurana contra
possveis flutuaes na demanda, e os custos da mo-de-obra e dos materiais.
A tabela 01 a abaixo ilustra um formato simples para um oramento de produo ou fabricao para os trs primeiros meses
de operao. Ele oferece uma base importante para a projeo dos fluxos de caixa para o custo de mercadorias produzidas, o que
inclui unidades no estoque. As informaes importantes desse oramento so a verdadeira produo necessria a cada ms e o
estoque exigido para adequao a mudanas repentinas na demanda. Como possvel constatar, a produo exigida no ms de
janeiro maior do que as vendas projetadas devido necessidade de reter 100 unidades no estoque. Em fevereiro, a produo real
levar em considerao o estoque de janeiro, assim como o nmero almejado de unidades necessrias no estoque para esse ms.
Isso continua para cada ms, com as necessidades de estoque provavelmente aumentando medida que as vendas tambm
aumentarem. Assim, esse oramento reflete a demanda sazonal ou os programas de marketing que podem aumentar a demanda e o
estoque. O demonstrativo de resultado pro forma somente refletir os verdadeiros custos de mercadorias vendidas como uma
despesa direta. Desse modo, nos empreendimentos em que so necessrios altos nveis de estoque ou cuja demanda flutua muito
devido a sazonalidade, esse oramento pode ser uma ferramenta importante para avaliar as necessidades de recursos.
Janeiro

Fevereiro

Maro

Vendas Projetadas (unidades)

5.000

8.000

12.000

Estoque final almejado

100

200

300

Disponvel para venda

5.100

8.200

12.300

Menos: estoque inicial

100

200

Produo total necessria

5.100

8.100

12.100

Tabela 01
Aps completar o oramento de vendas, o empreendedor pode concentrar-se nos custos operacionais. Primeiramente, deve ser
elaborada uma lista de despesas fixas (sem considerar o volume de vendas) como aluguel, eletricidade, gua, salrios, publicidade,
depreciao e seguros. Os custos estimados de alguns desses itens podem ser verificados a partir da experincia pessoal, por meio
de comparaes com outras empresas do setor ou atravs do contato direto com corretores imobilirios, agentes de seguro e
consultores. A previso de incluso de espao, novos funcionrios e mais anncios publicitrios tambm pode ser inserida nessas
projees, conforme adequado. Essas despesas devem estar associadas estratgia no plano de negcio. A tabela 02 a seguir traz
um exemplo de oramento de operao. Neste exemplo, constatamos que os salrios aumentam no terceiro ms devido incluso
de um transportador; ao aumento de anncios publicitrios, porque a poca para esse produto est se aproximando; e ao aumento de
encargos sociais devido ao funcionrio adicional. Este oramento e o oramento de produo ilustrado anteriormente propiciam a base
para os demonstrativos pro forma discutidos mais adiante.

Lio 12 / 3

Despesa

Janeiro

Fevereiro

Maro

Salrios
Aluguel
Servios bsicos
Publicidade
Despesas com vendas
Seguro
Encargos sociais
Depreciao

23,2
2,0
0,9
13,5
1,0
2,0
2,1
1,2
1,5
_____
47,4

23,2
2,0
0,9
13,5
1,0
2,0
2,1
1,2
1,5
_____
47,4

26,2
2,0
0,9
17,0
1,0
2,0
2,5
1,2
1,5
_____
54,3

Despesas do escritrio Total de despesas (em milhares de R$)

Tabela 02
Os oramentos de capital tm por objetivo oferecer uma base para a avaliao de gastos que tero um impacto sobre a empresa por
mais de um ano. Por exemplo, um oramento de capital pode projetar gastos com novos equipamentos, veculos, computadores ou at
mesmo novas instalaes. Ele tambm pode levar em conta uma avaliao de custos nas decises de fabricao ou de compra, ou
uma comparao entre leasing, compra de equipamento usado e aquisio de novos equipamentos. Devido complexidade dessas
decises, que podem incluir o clculo do custo do capital e do retorno previsto sobre o investimento usando mtodos de valor presente,
recomenda-se que o empreendedor seja assessorado por um especialista.

Demonstrativos de Resultados Pro Forma


O plano de marketing discutido na Semana 11 oferece uma estimativa das vendas para os prximos 12 meses. Como as vendas
representam a principal fonte de receita e como outras atividades e despesas operacionais relacionam-se com o volume de vendas,
geralmente as vendas so o primeiro item que deve ser definido.

A tabela 03 anexa apresenta todos os dados de lucros durante o primeiro ano da PAC Embalagens. Essa empresa produz
embalagens especiais de plstico para clientes, como fabricantes de produtos de limpeza, fabricantes alimentos e indstrias qumicas.
Como pode ser visto no demonstrativo de resultados pro forma, a empresa comea a ter lucros no dcimo primeiro ms. O custo das
mercadorias vendidas permanece constante em 50% da receita de vendas.
(em
milhares de
R$)

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Total

Vendas

20

32

48

70

90

100

100

100

80

80

120

130

970

(-) Custos de
produtos
vendidos

10

16

24

35

45

50

50

50

40

40

60

65

485

Margem de
contribuio

10

16

24

35

45

50

50

50

40

40

60

65

485

Despesas operacionais

Salrios*

23,2

23,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

308,4

Aluguel

24

Servios
bsicos

0,9

0,9

0,9

0,8

0,8

0,8

0,9

0,9

0,9

0,8

0,8

0,9

10,3

Publicidade**

13,5

13,5

17

17

17

17

14

14

14

21

17

17

192

Despesas de
vendas

12

Seguros

24

Lio 12 / 4

Encargos
sociais

2,1

2,1

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

29,2

Depreciao***

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

14,4

Despesas do
escritrio

1,5

1,5

1,5

1,7

1,8

2,0

2,0

2,0

1,8

1,8

2,2

2,2

22

(-) Total de
despesas
operacionais

47,4

47,4

44,3

54,4

54,5

54,7

51,8

51,8

51,6

58,5

54,9

55,0

636,3

Lucro bruto

(37,4)

(31,4)

(30,3)

(19,4)

(9,5)

(4,7)

(1,8)

(1,8)

(11,6)

(18,5)

5,1

10

151,3

Tabela 03
* Transportador contratado no ms 3
** Participao em feira comercial no ms 10
*** Fbrica e equipamentos depreciao linear de 72.000 em 5 anos
Na preparao do demonstrativo de resultados pro forma, as vendas mensais devem ser calculadas primeiro. A pesquisa de marketing,
as vendas no setor e alguns testes vo fornecer a base para esses clculos. Tcnicas de previso, como levantamento das intenes
dos compradores, opinies dos vendedores, opinies de especialistas ou sries temporais, podem ser usadas para projetar as vendas.
Tambm possvel encontrar dados financeiros sobre iniciativas semelhantes para auxiliar nessas projees. Como seria de se
esperar, leva algum tempo para um novo empreendimento construir suas vendas. Os custos para atingir esses aumentos podem ser
desproporcionalmente mais altos em alguns meses, dependendo de determinada situao em um perodo especfico.
As receitas de vendas de um empreendimento na Internet frequentemente so mais difceis de projetar, j que ser necessria uma
propaganda intensiva para atrair clientes ao site. Por exemplo, uma empresa de artigos para presentes na Internet deveria prever a
inexistncia de vendas nos primeiros meses at que o site fosse reconhecido. Grandes gastos com propaganda, tambm vo contribuir
para criar esse reconhecimento. Atualmente existem alguns dados disponveis sobre o nmero de visitas por tipo de site. Assim, uma
empresa de artigos para presentes poderia projetar o nmero mdio de visitas esperadas por dia ou por ms com base nos dados do
setor. A partir do nmero de visitas, possvel projetar o nmero de consumidores que realmente compraro produtos do site e o
volume financeiro mdio por transao. Multiplicando-se uma porcentagem razovel desse nmero de visitas pelo valor da transao
mdia, pode-se obter uma estimativa das vendas para o empreendimento na Internet.
Os demonstrativos de resultados pro forma tambm fornecem projees de todas as despesas operacionais para cada ms durante o
primeiro ano. Como discutido anteriormente, cada uma das despesas deve ser listada e cuidadosamente avaliada para garantir que
qualquer aumento seja agregado ao ms pertinente. Por exemplo, despesas de vendas como viagens, comisses, entretenimento, etc.
Provavelmente vo aumentar medida que os territrios se expandem e que novos vendedores ou representantes so contratados pela
empresa. As despesas de vendas, como uma porcentagem das vendas, tambm podem ser mais altas no incio, uma vez que um
nmero maior de chamadas de vendas dever ser feito para gerar cada venda, principalmente quando a empresa no conhecida. O
custo das mercadorias vendidas pode ser determinado pelo clculo direto do custo varivel da produo de uma unidade multiplicado
pelo nmero de unidades vendidas ou pelo uso de uma porcentagem-padro de vendas no setor. Por exemplo, para um restaurante, o
sindicato dos bares e restaurantes de algumas regies costuma publicar o custo-padro de porcentagens de vendas.
Pagamentos e salrios da empresa devem refletir o nmero de pessoal empregado, bem como sua funo na organizao, como visto
no plano organizacional (Semana 12). Quando os novos funcionrios so contratados para sustentar o crescimento da empresa, os
custos devem ser includos no demonstrativo de resultados pro forma. Em maro, por exemplo, um novo transportador foi includo na
equipe. Outros aumentos nas despesas com pagamentos de salrios tambm podem refletir aumentos concedidos aos funcionrios.
O empreendedor tambm deve considerar a necessidade de aumentar as despesas de vendas em funo do crescimento das vendas,
ajustando os impostos associados incluso de novo pessoal ou aos aumentos de salrios, aumentando as despesas de escritrio
relacionadas ao crescimento nas vendas e modificando o oramento de publicidade como conseqncia da sazonalidade ou,
simplesmente, porque nos primeiros meses da empresa, o oramento pode precisar ser mais alto para criar visibilidade. Esses ajustes
realmente ocorrem no exemplo da PAC Embalagens e se refletem no demonstrativo de resultados pro forma, ms a ms, para o ano 1.
Todas as alteraes dignas de destaque efetuadas no demonstrativo de resultados pro forma tambm so rotuladas com as
necessrias explicaes.
possvel que um empreendedor enfrente mudanas nas despesas, ao longo do primeiro ano, que exijam uma ilustrao ms a ms.
Exemplos provveis de ajustes, adicionalmente nos includos no exemplo da empresa PAC Embalagens, podem ser aumento de aluguel
devido incluso de novo espao, aumento da despesa com seguros em conseqncia da incluso de um programa de benefcios para
os funcionrios, aumento da despesa com servios bsicos devido ao aumento do espao fsico e despesa de depreciao se forem
comprados novos equipamentos ou moblia. O empreendedor deve levar em conta todas as mudanas possveis que resultem em

Lio 12 / 5

aumento nas despesas individuais e que, por conseguinte, devam constar no demonstrativo de resultados do primeiro ano.
Alm do demonstrativo de resultados pro forma mensal para o primeiro ano, devem ser feitas as projees de resultados para os anos
2 e 3. Geralmente, os investidores preferem analisar trs anos de projees de resultados. Os totais do ano 1 j esto calculados na
tabela anterior. A tabela 04 a seguir apresenta os totais anuais de itens do demonstrativo de resultados para cada um dos trs
anos. Para o primeiro ano, calculada a porcentagem de vendas de cada um dos itens de despesa. Essa porcentagem pode ento
ser usada como uma diretriz para determinar as vendas e despesas projetadas para o ano 2; tambm pode ser considerada ao fazer
as projees para o ano 3. Alm disso, o clculo da porcentagem de vendas para cada ano til como um meio de controle financeiro,
para que o empreendedor verifique se existem custos altos demais em relao receita de vendas. No ano 3, a empresa espera
aumentar significativamente seus lucros em relao ao primeiro e segundo anos. Em alguns casos, o empreendedor pode constatar que
o novo empreendimento no apresenta lucro antes do ano 2 ou 3. Isso quase sempre depende da natureza do negcio e dos custos
iniciais. Por exemplo, uma empresa de servios pode levar menos tempo para alcanar um estgio rentvel do que uma empresa de
alta tecnologia ou uma que exija um grande investimento em capital, mercadorias e equipamento, o que precisar de mais tempo para
recuperar.
%

Ano 1

Ano 2

<%

Ano 3

Vendas

100,0

970,0

100,0

1.264,0

100

1.596,0

(-) Custos dos produtos vendidos

50,0

485,0

50,0

632,0

50

798,0

Lucro bruto

50,0

485,0

50

632,0

50

798,0

Salrios

31,8

308,4

24,4

308,4

21,8

348,4

Aluguel

2,5

24,0

1,9

24,0

1,5

24,0

Servios bsicos

1,1

10,3

0,8

10,3

0,7

10,3

Publicidade

19,8

192,0

13,5

170,0

11,3

180,0

Despesas de vendas

1,2

12,0

1,0

12,5

0,8

13,5

Seguros

2,4

24,0

1,9

24,0

1,5

24,0

Encargos sociais e outros impostos

3,0

29,2

2,3

29,2

2,0

32,0

Depreciao

1,5

14,4

1,1

14,4

0,9

14,4

Despesas escritrio

2,3

22,0

1,8

22,5

1,5

23,5

Total de despesas operacionais

65,6

636,3

48,7

615,3

42,0

670,1

Lucro bruto (prejuzo)

(15,6)

(151,3)

1,3

16,3*

8,0

127,9*

Impostos

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Lucro lquido

(15,6)

(151,3)

1,3

16,3

8,0

127,9

Despesas operacionais

Lio 12 / 6

Tabela 04
* impostos no incorrem no 2 e no 3 anos, apesar de terem apresentado lucros, por causa dos prejuzos do 1 ano de
funcionamento da empresa.
Nos demonstrativos pro forma da PAC Embalagens, possvel constatar que o empreendimento ir comear a ter lucro no dcimo
primeiro ms do ano. No segundo ano, a empresa no precisar investir muito dinheiro em anncios publicitrios e, com o aumento das
vendas, apresenta um lucro modesto de 16 mil reais. Contudo, no ano 3 observamos que o empreendimento inclui um funcionrio
adicional e incide um aumento de 26% nas vendas, resultando em um lucro lquido de quase 128 mil reais.
Ao projetar as despesas operacionais para os anos 2 e 3, til considerar primeiramente aquelas com probabilidade de permanecer
estveis com o tempo. Itens como depreciao, servios bsicos, aluguel, seguro e juros podem ser facilmente determinados quando se
tem conhecimento das vendas previstas para os anos 2 e 3. Algumas despesas com climatizao e energia eltrica podem ser
computadas com o uso de custo-padro do setor por metro quadrado de espao utilizado pelo novo empreendimento. Despesas com
vendas, publicidade, pagamentos, salrios e impostos podem ser representadas como uma porcentagem das vendas lquidas
projetadas. No clculo das despesas operacionais projetadas, muito importante ser conservador para fins de planejamento inicial. Um
lucro razovel obtido com estimativas conservadoras empresta credibilidade ao sucesso potencial do novo empreendimento.

Lio 12 / 7

3. Fluxo de Caixa Pro Forma


Fluxo de caixa no a mesma coisa que lucro. O lucro o resultado de subtrair as despesas do volume de vendas, enquanto o fluxo de
caixa resultado da diferena entre a efetiva quantia recebida e os pagamentos de caixa. O caixa flui somente quando pagamentos
efetivos so recebidos ou feitos. As vendas no podem ser vistas como caixa porque uma venda pode acontecer hoje, mas o
pagamento ser feito depois de 30 dias. Alm disso, nem todas as contas so pagas imediatamente. Por outro lado, pagamentos para
reduzir o principal em um emprstimo no constituem uma despesa da empresa, mas uma reduo do caixa. Ademais, a depreciao
nos ativos de capital uma despesa, o que reduz os lucros, e no, um desembolso de caixa.
Para um empreendimento na Internet, como o exemplo da empresa de artigos para presentes discutido anteriormente, a transao de
vendas envolveria o uso de um carto de crdito em que uma porcentagem da venda seria paga como taxa para a empresa do carto.
Essa taxa em geral situa-se entre 1 e 3% (mas pode chegar a 5%), dependendo do carto de crdito. Assim, para cada venda,
somente 97 a 99% da receita seria lquida, devido taxa.
Como citado, um dos grandes problemas enfrentados pelos empreendedores o fluxo de caixa. Em muitas ocasies, empresas
lucrativas fracassam devido falta de caixa. Assim sendo, usar o lucro como medida do sucesso de um novo empreendimento pode ser
ilusrio se houver um fluxo de caixa negativo importante.
Para fins estritamente de contabilidade, h dois mtodos-padro para projetar o fluxo de caixa: o direto e o indireto. Destes, o mais
popular o indireto, ilustrado na tabela 05 a seguir. Nesse mtodo, o objetivo no repetir o que est no demonstrativo de resultados,
fato de que o caixa real pode no ter sido efetivamente recebido ou desembolsado. Por exemplo, uma transao de venda no valor de
mil reais pode ser includa na renda lquida, mas a quantia ainda no foi paga, de modo que nenhum caixa foi recebido. Assim, para fins
de fluxo de caixa, no h caixa disponvel resultante dessa transao de venda. Para simplificao e monitoramento interno do fluxo de
caixa, muitos empreendedores preferem um clculo simples do caixa que entra menos o caixa que sai. Esse mtodo oferece uma
indicao rpida da posio do caixa do novo empreendimento em determinado momento e, s vezes, mais fcil entend-lo.
Fluxo de caixa de atividades operacionais (+ ou reflete adio ou subtrao do lucro lquido).

Itens no-operacionais no-monetrios

Lucro lquido

XXX

Ajustes no lucro lquido:

XXX

+ depreciao e amortizao

XXX

Caixa proveniente de mudanas nos atuais bens ou compromissos

XXX

Aumento (+) ou reduo (-) em contas a receber

XXX

Aumento (+) ou reduo (-) no estoque

XXX

Aumento (+) ou reduo (-) em despesas pr-pagas

XXX

Aumento (+) ou reduo (-) em contas a pagar

XXX

Caixa lquido proveniente de atividades operacionais

XX.XXX

Fluxo de caixa de outras atividades

Despesas de capital (-)

(XXX)

Pagamentos de dvida (-)

(XXX)

Dividendos pagos (-)

(XXX)

Lio 12 / 8

Venda de aes (+)

XXX

Caixa lquido proveniente de outras atividades

(XXX)

Aumento (reduo) em caixa

XXX

Tabela 05
importante que o empreendedor faa projees mensais de caixa, coma as efetuadas mensalmente para os lucros. Os nmeros nas
projees de fluxo de caixa so formados a partir do demonstrativo de resultados pro forma, com modificaes para contabilizar o
tempo previsto para as mudanas no caixa. Se o desembolsos so maiores do que os recebimentos em qualquer perodo, o
empreendedor deve fazer um emprstimo ou ter recursos em uma conta bancria para cobrir os desembolsos mais altos. Grandes
fluxos de caixa positivos, em qualquer perodo, podem precisar ser investidos em fontes de curto prazo ou depositados em um banco
para cobrir futuros perodos em que os desembolsos sero maiores do que os recebimentos. Em geral, os primeiros meses da
empresa vo exigir capital externo (dbito) para cobrir as sadas de caixa. medida que o empreendimento progride e que os
recebimentos se acumulam, o empreendedor poder suportar os perodos de capital negativo.

A tabela 06 abaixo demonstra o fluxo de caixa pro forma dos 12 primeiros meses da PAC Embalagens. Como podemos
constatar, h um fluxo de caixa negativo, com base nos recebimentos menos os desembolsos, nos primeiros onze meses de operao.
A probabilidade de ocorrerem fluxos de caixa negativos muito alta para qualquer empreendimento, mas as quantias e o tempo
ocorrido antes do fluxo de caixa se tornar positivo variam, dependendo da natureza do negcio.
(milhares de
reais)

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

12,0

27,2

41,6

61,2

82,0

96,0

100,0

100,0

88,0

80,0

104,0

126,0

Compra
de
equipamento

72,0

Custo de
mercadorias

8,0

14,8

22,4

37,6

43,0

49,0

50,0

50,0

42,0

40,0

56,0

60,0

Salrios

23,2

23,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

26,2

Aluguel

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

Eletricidade e
gua

0,9

0,9

0,9

0,8

0,8

0,8

0,9

0,9

0,9

0,8

0,8

0,9

Publicidade

13,5

13,5

17,0

17,0

17,0

17,0

14,0

14,0

14,0

21,0

17,0

17,0

Despesas de
vendas

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

Seguros

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

Encargos
sociais
e outros
impostos

2,1

2,1

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

Despesas do
escritrio

1,5

1,5

1,5

1,7

1,8

2,0

2,0

2,0

1,8

1,8

2,2

2,2

Recebimentos
Vendas
Desembolsos

Lio 12 / 9

Estoque*

0,2

0,4

0,6

0,6

0,8

0,8

1,0

1,0

1,0

1,0

1,2

1,2

Total de
desembolsos

126,4

61,4

76,1

91,4

97,1

103,3

101,6

101,6

93,4

98,3

110,9

115,0

Fluxo de caixa

(114,4)

(34,2)

(34,5)

(30,2)

(15,1)

(7,3)

(1,6)

(1,6)

(5,4)

(18,3)

(6,9)

(11,0)

Balano
inicial**

300,0

185,6

151,4

116,9

86,7

71,6

64,3

62,7

61,1

55,7

37,4

30,5

Balano final

185,6

151,4

116,9

86,7

71,6

64,3

62,7

61,1

55,7

37,4

30,5

41,5

Tabela 06
* Estoque avaliado ao custo ou mdia de R$ 2,00/unidade.
** Trs fundadores investiram R$ 100.000,00 cada um em capital de giro, nos trs primeiros anos. Aps o terceiro ano, o empreendimento necessitar de financiamento ou de
participaes privadas para expanso.

O problema mais difcil ao projetar fluxos de caixa o clculo dos recebimentos e desembolsos mensais exatos. So necessrias
algumas suposies, e elas devem ser conservadoras, de modo que possam ser mantidos fundos suficientes para cobrir os meses de
capital negativo. Na empresa, estima-se que 60% das vendas de cada ms sero recebidos vista, com os 40% restantes a serem
pagos no ms subseqente. Dessa forma, em fevereiro, possvel ver que as entradas de caixa procedentes de vendas totalizaram R$
27.200,00. Esse montante resultou das vendas vista em fevereiro, de 60% de R$ 32.000,00, ou R$ 19.200,00, mais 40% das vendas
ocorridas em janeiro (0,40 x R$ 20.000,00 = R$ 8.000,00), mas que no foram pagas at fevereiro, resultando, ento, em um caixa total
recebido em fevereiro de R$ 27.200,00. Esse processo continua pelos meses restantes do ano 1.
So efetuadas suposies semelhantes para o desembolso do custo das mercadorias. Em nosso exemplo, presume-se que 80% do
custo das mercadorias so pagos no ms em que ocorrem, com o restante pago no ms seguinte. Assim, voltando demonstrao de
resultados pro forma anual mostrada anteriormente, podemos observar que, em fevereiro, o custo real das mercadorias foi de R$
16.000,00. Contudo, apenas 80% foi pago no ms da incidncia mas tambm foi pago 20% do custo das mercadorias vendidas,
ainda devido em janeiro. Portanto, o real fluxo de sada de caixa relativo ao custo das mercadorias em fevereiro de 0,8 x 16.000 + 0,2
x 10.000, ou um total de R$ 14.800,00.
Usando-se estimativas conservadoras, os fluxos de caixa podem ser determinados para cada ms. Esses fluxos de caixa tambm vo
auxiliar o empreendedor a calcular os valores que ele tomar emprestado para atender s demandas do empreendimento. No exemplo,
o empreendimento comea com um total de 300 mil reais ou 100 mil para cada um dos trs fundadores. possvel observar que, no
dcimo segundo ms, o empreendimento comear a apresentar um fluxo de caixa positivo a partir das operaes, ainda deixando um
caixa suficiente disponvel (R$ 41.500,00) se as projees resultarem aqum das expectativas. Se os empreendedores do exemplo
tivessem que usar o emprstimo para a empresa, deveriam comprovar os pagamentos dos juros no demonstrativo de resultados como
uma despesa operacional e indicar os pagamentos do principal ao banco como um desembolso de caixa, no como uma despesa
operacional. Normalmente, esse aspecto gera problemas de fluxo de caixa para os empreendedores quando no percebem que a
dvida apenas um desembolso de caixa e que os juros so despesas operacionais.
muito importante que o empreendedor lembre que o fluxo de caixa pro forma, como o demonstrativo de resultados, baseia-se nas
melhores estimativas. Quando o empreendimento iniciar, pode ser necessrio revisar as projees de fluxo de caixa para garantir que
sua preciso proteja a empresa contra qualquer eventualidade negativa. As estimativas ou projees devem incluir quaisquer
pressupostos, de modo que os possveis investidores entendam como e de onde os nmeros se originaram.
Tanto no caso do demonstrativo de resultados pro forma quanto no do fluxo de caixa pro forma, s vezes conveniente oferecer vrios
cenrios, cada um baseado em diferentes nveis de sucesso da empresa. Esses cenrios e projees servem no s para fins de
gerao de demonstrativo de resultados e fluxo de caixa pro forma, mas, o que mais importante, para que o empreendedor conhea
os fatores que afetam as operaes.

Lio 12 / 10

4. Balano Patrimonial Pro Forma


O empreendedor tambm deve preparar uma projeo do balano patrimonial descrevendo as condies da empresa ao final do
primeiro ano. Esse balano exigir o uso de demonstrativos de resultados e de fluxos de caixa pro forma para auxiliar a justificar alguns
nmeros.
O balano patrimonial pro forma expressa a posio da empresa ao final do primeiro ano e sintetiza os ativos, passivos e valor lquido
do empreendimento.
Toda transao comercial afeta o balano patrimonial. Mas devido ao tempo, s despesas e necessidade, comum que os balanos
patrimoniais sejam elaborados em intervalos regulares (por exemplo, trimestralmente ou anualmente). Assim, o balano patrimonial um
quadro da empresa em determinado momento e no cobre um perodo de tempo.

A tabela 07 abaixo apresenta o balano patrimonial da PAC Embalagens. Como pode ser visto, os bens totais igualam-se soma
dos passivos com o patrimnio lquido. Cada uma das categorias explicada a seguir:
Ativos

Ativos circulantes

Caixa

41,5

Contas a receber

52,0

Estoque de mercadorias

1,2

Total de ativos circulantes

94,7

Ativos fixos

Equipamentos

72,0

Menos depreciao

14,4

Total de ativos fixos

57,6

Total de ativos

152,3

Lio 12 / 11

Passivos e patrimnio lquido

Passivos circulantes

13,6

Contas a pagar

13,6

Total de passivos circulantes

Patrimnio lquido

Joo da Silva

100,0

Jos Bezerra

100,0

Francisco Oliveira

100,0

Lucros retidos

(151,3)

Total do patrimnio lquido

148,7

Total do passivo e do patrimnio lquido

152,3

Tabela 07* Significa que o total do Ativo (152,3) igual ao Total do Passivo (152,3).

Ativos Representam tudo de valor que de propriedade da empresa. O valor no implica necessariamente o custo de
reposio ou seu preo de mercado; o custo real ou a quantia gasta com o ativo. Os ativos so classificados como
circulantes ou permanentes. Os ativos circulantes incluem o caixa ou qualquer outra coisa que possa ser convertida em
caixa ou consumida na operao da empresa durante um perodo de um ano ou menos. Os ativos permanentes so
tangveis e sero usados por um longo perodo de tempo. Os ativos circulantes com freqncia so dominados pelas
contas a receber, ou dinheiro que devido ao novo empreendimento pelos clientes. A administrao dessas contas a
receber importante para o fluxo de caixa da empresa uma vez que quanto mais tempo demorar para que os clientes
paguem suas contas, mais presso ser colocada sobre as necessidades de caixa do empreendimento.
Passivos Essas contas representam tudo que devido a credores. Algumas dessas quantias devem ser pagas dentro
de um ano (passivo circulante); outras, podero ser dvidas de longo prazo. No h passivo de longo prazo no exemplo
porque o empreendimento usou recursos dos fundadores para iniciar o negcio. Contudo, se os empreendedores
precisarem tomar dinheiro emprestado em um banco para futura compra de equipamentos ou para capital extra de
crescimento, o balano apresentaria passivos de longo prazo na forma de uma duplicata (nota promissria) a pagar com
o mesmo valor do principal tomado emprestado. Como discutido anteriormente, quaisquer juros incidentes sobre essa
nota constariam como despesa no demonstrativo de resultados, e o pagamento do principal apareceria no demonstrativo
do fluxo de caixa. Os balanos patrimoniais de final de ano subseqentes incluiriam apenas o valor restante do principal
devido na nota a ser paga. Embora o pagamento imediato do que devido (contas a pagar) estabelea bons ndices de
crdito e uma boa relao com fornecedores, frequentemente necessrio atrasar pagamentos de contas a fim de
administrar com mais eficincia o fluxo de caixa. De forma ideal, qualquer proprietrio de um negcio quer que as contas
sejam pagas em dia pelos clientes, de modo que ele possa pagar suas contas tambm em dia. Infelizmente, durante as
recesses, muitas empresas seguram o pagamento de suas dvidas para melhor administrar o fluxo de caixa. O problema
que, enquanto o empreendedor pode pensar que diminuir o pagamento de suas contas vai gerar um melhor fluxo de
caixa, tambm poder descobrir que seus clientes esto pensando a mesma coisa, o que no trar vantagens para
ningum.
Patrimnio lquido Essa quantia representa o excesso de todos os ativos em relao aos passivos. Representa o
valor lquido do negcio. Os 300 mil reais investidos na empresa pelos trs empreendedores da PAC Embalagens Esto
includos no patrimnio lquido do proprietrio ou na seo de valor lquido do balano patrimonial. Qualquer lucro do
negcio tambm ser includo no valor lquido, como lucros retidos. No exemplo da PAC Embalagens, o ganho retido
negativo, com base na perda lquida incorrida no ano 1. Assim, toda receita aumenta os ativos e o patrimnio lquido, e
todas despesas diminuem o patrimnio lquido e tanto aumentam os passivos quanto reduzem os ativos.
Lio 12 / 12

5. Anlise do Ponto de Equilbrio


Nos estgios iniciais do novo empreendimento, convm que o empreendedor saiba quando se pode obter lucro. Isso possibilitar uma
compreenso posterior do potencial financeiro do empreendimento que inicia. A anlise do ponto de equilbrio uma tcnica til para
determinar quantas unidades devem ser vendidas ou qual o volume de vendas que deve ser atingido de forma que este ponto seja
alcanado.
J sabemos, a partir das projees do demonstrativo de resultados pro forma da PAC Embalagens que a empresa comear a obter
lucros no dcimo primeiro ms. No entanto, esse no o ponto de equilbrio, j que a empresa tem obrigaes para o restante do ano
que devem ser cumpridas, no importando o nmero de unidades vendidas. Essas obrigaes ou custos fixos devem ser cobertas pelo
volume de vendas a fim de que a empresa atinja o ponto de equilbrio. Assim, o ponto de equilbrio o volume de vendas em que a
empresa no tem lucros nem perdas.
O ponto de equilbrio das vendas indica para o empreendedor o volume de vendas necessrio para cobrir o total de despesas variveis
e fixas. As vendas que ultrapassam o ponto de equilbrio resultaro em lucro desde que o preo de venda permanea acima dos custos
necessrios para produzir cada unidade (custo varivel).

A tabela 08 a seguir mostra a frmula do ponto de equilbrio calculada da seguinte forma:


Por definio, o ponto de equilbrio
onde Receita Total (RT)

= Custos Totais (CT)

Tambm por definio: (RT)

= Preo de venda (PV) x Quantidade (Q)

e (CT)

= Custos Fixos Totais (CFT)*


+ Custos Variveis Totais (CVT)**

Assim: PV x Q = CFT + CVT


onde CVT

= Custos Variveis/Unidade (CV/Unidade)***


x Quantidade (Q)

(PV x Q) (CV/Unidade x Q)

= CFT

Q (PV CV/Unidade)

= CFT

Finalmente, o ponto
de equilbrio (Q)

= CFT/(PV CV/Unidade)

Tabela 08
* Custos fixos so aqueles que, sem variao na atual capacidade produtiva, no so afetados por mudanas no volume de
produo.
** Custos variveis so aqueles que so afetados no total por mudanas no volume de produo.
** O custo varivel por unidade o conjunto de todos os custos atribuveis produo de uma unidade. Esse custo constante
dentro de variaes definidas de produo.
Ou seja,

Desde que o preo de venda seja maior que os custos variveis por unidade, alguma contribuio pode ser feita para cobrir os custos
fixos. Em algum momento, essas contribuies sero suficientes para pagar todos os custos fixos quando a empresa tiver alcanado o
ponto de equilbrio.
A grande vulnerabilidade no clculo do ponto de equilbrio est em determinar se um custo fixo ou varivel. Para novos
empreendimentos, essas determinaes exigem algum discernimento. Entretanto, razovel esperar que custos como depreciao,
pagamentos e salrios, aluguel e seguros sejam fixos. Matrias-primas, despesas de vendas como as comisses e mo-de-obra direta
provavelmente sero custos variveis. Os custos variveis por unidade geralmente podem ser determinados tendo-se em vista a mode-obra direta, as matrias-primas e outras despesas envolvidas na produo de uma nica unidade.

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No exemplo da PAC Embalagens, o empreendimento produz embalagens especiais de plstico para clientes, como fabricantes de
produtos de limpeza, fabricantes alimentos e indstrias qumicas. Como provvel que a empresa esteja vendendo um grande volume
dessas peas a preos variveis, necessrio fazer uma pressuposio para o preo mdio de venda com base na produo e na
receita de vendas. Os empreendedores calculam que o preo mdio de venda de todos esses produtos de R$ 4,00/unidade. No
demonstrativo de resultados pro forma, observamos que os custos fixos no ano 1 so R$ 636.300,00. Tambm sabemos que o custo
das mercadorias vendidas de 50% da receita de venda, de modo que podemos pressupor um custo varivel por unidade de R$ 2,00.
Usando esses clculos, possvel determinar o ponto de equilbrio do empreendimento em unidades, como a seguir:

Qualquer unidade alm das 318.150 vendidas pela empresa resultara em um lucro de R$ 2,00 por unidade. As vendas abaixo desse
nmero resultaro em uma perda para a empresa. Nos casos em que a empresa fabrica mais de um produto e em que vivel atribuir
custos fixos a cada produto, o ponto de equilbrio pode ser calculado para cada produto. Os custos fixos so determinados ponderandose os custos como uma funo das projees de vendas para cada produto. Por exemplo, poderamos supor que 40% das vendas so
do produto X; assim, 40% dos custos fixos seriam atribudos a esse produto.
No exemplo da PAC Embalagens, o grande nmero de produtos diferentes e o tamanho dos lotes das compras dos clientes impedem o
clculo do ponto de equilbrio de qualquer produto individual. Nesse caso, estimamos o preo mdio de venda de todos os produtos
para uso nos clculos.
Um dos aspectos peculiares do ponto de equilbrio a possibilidade dele ser representado graficamente, como na figura abaixo. Alm
disso, o empreendedor pode testar diferentes estados de natureza (por exemplo, preos diferentes de venda, custos fixos diferentes
e/ou variveis) para verificar o impacto sobre o ponto de equilbrio e os lucros subseqentes.

Fig.01 - Ponto de equilbrio

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6. Origens e Aplicaes de Recursos Pro Forma


O demonstrativo de origens e aplicao de recursos pro forma ilustra a disposio dos lucros advindos das operaes e de outros
financiamentos. Seu objetivo mostrar como o lucro lquido e o financiamento foram usados para aumentar os ativos ou para pagar
dvidas.
Muitas vezes difcil para o empreendedor entender como o lucro lquido para o ano foi utilizado e qual o efeito do movimento do
caixa sobre o negcio. Eis algumas perguntas feitas com freqncia: de onde veio o dinheiro? Como foi usado? O que aconteceu com
os ativos durante o perodo?

A tabela 09 a seguir mostra as origens e aplicaes de recursos pro forma para a PAC Embalagens depois do primeiro ano
de operao. Muitos dos fundos foram obtidos de reservas pessoais ou de emprstimos. Como no final do primeiro ano houve lucro,
este tambm adicionado s fontes de recursos. A depreciao acrescentada de novo porque no representa um desembolso.
Assim, as fontes comuns de recursos so operaes, novos investimentos, emprstimos de longo prazo e venda de ativos. Os
principais usos ou aplicaes de recursos so o aumento dos ativos, a retirada de circulao de passivos de longo prazo, a reduo do
capital prprio ou do patrimnio lquido e o pagamento de dividendos. O demonstrativo de origens e aplicaes de recursos enfatiza a
inter-relao desses itens com o capital de giro. Esse demonstrativo ajuda o empreendedor, bem como os investidores, a compreender
melhor a sade financeira da empresa e a eficincia de suas polticas de gesto financeira.
Origens de recursos

Recursos pessoais dos fundadores

300.000

Renda lquida (perda) de operaes

(151.300)

Acrscimo de depreciao

14.400

Total de recursos providos

163.100

Aplicaes de recursos

Compra de equipamentos

72.000

Estoque

1.200

Total de recursos gastos

73.200

Aumento lquido no capital de giro

89.900

163.100

Tabela 09

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7. Concluso
Vimos nesta seo que os dados financeiros devem ser apresentados em uma sequncia que facilita na elaborao das
demonstraes, que so: demonstrativo de resultado, fluxo de caixa e balano patrimonial.
O demonstrativo de resultados pro forma oferece uma estimativa das vendas no primeiro ano (com base mensal) e projeta as despesas
operacionais a cada ms. Essas estimativas so determinadas a partir de oramentos adequados, embasados nas projees e nos
objetivos do plano de negcio.
O fluxo de caixa no igual a lucro. Ele reflete a diferena entre o caixa realmente recebido e o desembolso de caixa. Alguns
desembolsos de caixa no so despesas operacionais (por exemplo, restituio do principal de um emprstimo); do mesmo modo,
algumas despesas operacionais no so desembolsos de caixa (por exemplo, a despesa de depreciao). Muitos empreendimentos
novos fracassam devido falta de caixa, mesmo quando so lucrativos.
O balano patrimonial pro forma reflete a situao da empresa ao final de um perodo especfico. Sintetiza os ativos, os passivos e o
valor lquido da empresa.
O ponto de equilbrio pode ser determinado a partir da projeo de rendimentos. Ele calcula o ponto em que a receita total se iguala ao
custo total.
O demonstrativo de origem e aplicao de recursos pro forma auxilia o empreendedor a compreender como a receita lquida para o ano
foi gasta e qual o efeito do movimento de caixa na empresa. Ele enfatiza a inter- relao entre ativos e passivos e entre capital
prprio dos acionaistas e o capital de giro.

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8. Notas Complementares
1.
Pro forma um termo que diz respeito a apresentao de informaes previstas, ou apresentadas informalmente com antecedncia em
relao a algo real ou formal. O objetivo apresentar uma previso daquilo que se espera sobre as contas, no caso dos demonstrativos
financeiros. Ou seja, so dados estimados que serviro como referncia para as tomadas de deciso.

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9. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

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Aspectos Legais para Constituio


de um Negcio

ndice
1.Introduo
2.Tipos de constituio de empresas
3.Sociedade Empresria
4.Sociedade Simples
5.Existem, ainda, duas novas figuras
6.Empreendedor Individual
7.Propriedade Intelectual
8.Patente
9.Marca registrada
10.Direito autoral
11. Concluso
12.Notas complementares
13. Referncias

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1. Introduo
Iniciar um negcio prprio algo muito srio e de grande responsabilidade. O Brasil talvez seja um dos
campees mundiais na informalidade de empreendimentos. Os motivos que levam as pessoas a agir dessa
forma vai desde a ignorncia e falta de conhecimento sobre o assunto at a alta carga tributria imposta pelo
Estado.
De qualquer forma, se voc realmente pensa em constituir um empreendimento e ganhar a vida com ele,
procure faz-lo desde cedo dentro dos trmites legais.
Nesta unidade, voc vai estudar as bases para a constituio de um empreendimento dentro da legalidade.
Quando voc realmente decidir constituir seu empreendimento, procure um contador de sua confiana para
auxili-lo nas questes burocrticas e legais.

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2. Tipos de constituio de empresas

Fig.01 - Partilhar e contribuir sob o mesmo cdigo

Antes de falarmos em empresas, temos que entender que empresa nada mais do que uma sociedade que,
de acordo com o art. 981 do Novo Cdigo Civil Brasileiro, se constitui quando duas ou mais pessoas se
obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de atividade econmica e a partilha entre si dos
resultados.
Segundo o artigo 46 do mesmo cdigo, sociedade uma pessoa jurdica de direito privado, sendo que
existem duas espcies de sociedades: sociedade empresria e sociedade simples.

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3. Sociedade Empresria
aquela em que se exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao
de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa (art. 981 do Novo Cdigo Civil).
O representante legal da empresa passa a ser o Administrador, o qual substitui a antiga figura do ScioGerente. Os tributos existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes para qualquer outro tipo
de sociedade, que varia dentro de regimes estipulados de acordo com o ramo de atividade e com o
faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal.
A inscrio da sociedade empresria obrigatria e deve ser feita no Registro Pblico de Empresas
Mercantis ( Junta Comercial) antes do incio da atividade (art. 967/983 do Novo Cdigo Civil).
As sociedades empresrias podero adotar uma das seguintes espcies societrias:

Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que deve ser
constituda somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios respondem solidria e
ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que possui
dois tipos de scios: os comanditados, pessoas fsicas responsveis solidria e ilimitadamente
pelas obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota.
Sociedade Limitada (art. 1052 do Novo Cdigo Civil). o tipo de sociedade mais comum.
aquela em que a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos
respondem solidariamente pela integralizao do capital social. O capital social divide-se em
quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas quotas a cada scio. A sociedade
gerenciada por uma ou mais pessoas (scios ou no) designadas no contrato social ou em ato
separado; o gerente, passa agora a ser denominado administrador.
Sociedade Annima (por aes) (art. 1 da Lei 6.404/76). Sociedade que tem o capital dividido
em aes, e a responsabilidade dos scios ou acionistas ser limitada ao preo e emisso das
aes subscritas ou adquiridas.
Sociedade em Comandita por Aes . Sociedade que tem o capital dividido em aes, regendose pelas normas relativas s sociedades annimas.

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4. Sociedade Simples
So aquelas formadas por pessoas que exercem profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou
artstica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores (art. 982 do Novo Cdigo Civil). Seu objetivo
ser somente a prestao de servios relacionados habilidade profissional e intelectual pessoal dos scios.
vedado o enquadramento das empresas com atividade de comrcio e indstria nessa espcie de
sociedade.
A responsabilidade de cada scio ilimitada e os scios respondem, ou no, subsidiariamente pelas
obrigaes sociais, conforme previso no Contrato Social. Assim como nas sociedades Empresrias, os
tributos existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes para qualquer outro tipo de
sociedade, que varia dentro de regimes estipulados de acordo com o ramo de atividade e com o faturamento
da empresa, na esfera federal, estadual e municipal.

Fig.02 - Sociedades so fundamentadas em acordos comuns.

A inscrio da sociedade Simples deve ser feita no Registro Civil das Pessoas Jurdicas (Cartrio) do local
da sua sede e no na Junta Comercial como feita as das sociedades empresrias (art. 998 do Novo
Cdigo Civil).
As sociedades Simples podero adotar as regras que lhes so prprias ou, ainda, um dos seguintes TIPOS
societrios:

Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que pode ser
constituda somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios respondem solidria e
ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que possui
dois tipos de scios: os comanditados, pessoas fsicas responsveis solidria e ilimitadamente
pelas obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota.
Sociedade Limitada (Cap. IV - art. 1052 do Novo Cdigo Civil). Sociedade mais comum.
aquela em que a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos
respondem solidariamente pela integralizao do capital social.
Cooperativa (art. 4 da Lei 5764/71). Sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica
prprias, de natureza civil, no sujeitas falncia, constitudas para prestarem servios aos
associados, distinguindo-se das demais sociedades por possuirem caractersticas prprias.

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5. Existem, ainda, duas novas figuras


Empresrio Individual.
aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de
bens ou de servios, ou melhor, a pessoa fsica, individualmente considerada (art. 966 do Novo Cdigo
Civil), sendo obrigatria a sua inscrio no Registro Pblico de Empresas Mercantis antes do incio da
atividade (art. 967 do Novo Cdigo Civil).
A caracterstica fundamental o fato de que o patrimnio particular do scio confunde-se com o da empresa.
A conseqncia que as dvidas existentes da empresa podem ser cobradas da pessoa fsica, o que faz com
que os empreendedores busquem outro tipos de forma jurdica (sociedade) para evitar esta situao.
O empresrio equiparado a uma pessoa jurdica, portanto obrigatria a inscrio na Receita Federal pelo
Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ) e os tributos incidentes so os mesmos existentes para
qualquer outro tipo de sociedade.

Autnomo.
aquele que exerce profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar com
colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa (pargrafo nico do artigo
966 do Novo Cdigo Civil). Uma das caractersticas do profissional autnomo ser exclusivamente
prestador de servios e no possuir CNPJ. vedada a possibilidade do exerccio do comrcio ou de
atividade industriais sem o devido registro como empresrio ou como sociedade empresria.

Fig.03 - Autnomo: muitas liberdades e muitos desafios

O profissional autnomo formaliza sua atividade mediante alvar da Prefeitura Municipal e inscrio no INSS
como tal. importante consultar a legislao Municipal de sua cidade para verificar a possibilidade de
registro da sua atividade. Nas operaes realizadas o profissional devidamente inscrito na Prefeitura
tributado mensalmente ou anualmente pelo Imposto Sobre Servios (ISS) e pelo Imposto de Renda Pessoa
Fsica, que calculado pela Declarao de Imposto de Renda Pessoa Fsica Anual.

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6. Empreendedor Individual
O Empreendedor Individual a pessoa que trabalha por conta prpria e que se legaliza como pequeno
empresrio. Para ser um empreendedor individual, necessrio faturar no mximo at R$ 36.000,00 por ano,
no ter participao em outra empresa como scio ou titular e ter um empregado contratado que receba o
salrio mnimo ou o piso da categoria.

Fig.04 - Empreededor individual: esforo e experincia determinam os mritos.

A Lei Complementar n 128, de 19/12/2008, criou condies especiais para que o trabalhador conhecido
como informal possa se tornar um Empreendedor Individual legalizado.
Entre as vantagens oferecidas por essa lei est o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas
(CNPJ), o que facilitar a abertura de conta bancria, o pedido de emprstimos e a emisso de notas fiscais.
Alm disso, o Empreendedor Individual ser enquadrado no Simples Nacional e ficar isento dos tributos
federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL).
Pagar apenas o valor fixo mensal de R$ 57,10 (comrcio ou indstria) ou R$ 62,10 (prestao de servios),
que ser destinado Previdncia Social e ao ICMS ou ao ISS. Essas quantias sero atualizadas
anualmente, de acordo com o salrio mnimo.
Com essas contribuies, o Empreendedor Individual ter acesso a benefcios como auxlio maternidade,
auxlio doena, aposentadoria, entre outros.
Saiba mais:
Voc pode obter mais informaes acerca da declarao do imposto de renda no website da Receita Federal
Sobre Empreendedor Individual, consulte o Portal do Empreendedor

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7. Propriedade Intelectual
A expresso Propriedade Intelectual abrange os direitos relativos s invenes em todos os campos da
atividade humana, s descobertas cientficas, aos desenhos e modelos industriais, s marcas industriais, de
comrcio e de servio, aos nomes e denominaes comerciais, proteo contra a concorrncia desleal, s
obras literrias, artsticas e cientficas, s interpretaes dos artistas intrpretes, s execues dos artistas
executantes, aos fonogramas e s emisses de radiodifuso, bem como aos demais direitos relativos
atividade intelectual no campo industrial, cientfico, literrio e artstico.
Propriedade Intelectual o direito que o autor/inventor possui sobre sua criao, fruto de sua atividade
intelectual. Englobam hoje as invenes, os modelos de utilidade, as marcas industriais, os desenhos
industriais, os softwares (programas de computador), as obras intelectuais (literrias, cientficas e artsticas), e
as cultivares, as descobertas cientficas proteo contra a concorrncia desleal, enfim, consciente ou
inconscientemente nos deparamos com a propriedade intelectual a todo instante. Quando voc l um livro,
embora esteja de posse de um papel, o contedo de propriedade do autor ou da editora que o imprimiu.
Isso se aplica msica, a todas as outras manifestaes de arte e tambm ao software. Na prtica, tudo o
que est coberto por uma patente, um copyright ou um direito autoral propriedade intelectual.

Fig.05 - Smbolo: Copyright

O Programa de Proteo Propriedade Intelectual tem o objetivo de impedir que sejam cadastrados ou
vendidos atravs do Mercado Livre, produtos que violem algum Direito de Propriedade Intelectual, seja direito
de autor, patentes, marcas, modelos e/ou desenhos industriais.
Imagine se qualquer coisa que voc pensou, criou ou distribuiu pudesse ser legalmente reproduzida ou cedida
gratuitamente a terceiros. Que motivao voc teria para dar continuidade ao seu trabalho?
As culturas que prestigiam o engenho, a criatividade e o progresso tm todos os motivos para dar o devido
valor propriedade intelectual. Para que os pioneiros dessa cultura possam seguir explorando, pensando e
criando as prximas grandes invenes, eles tm que saber que tudo o que eles descobrem, inventam ou
criam est coberto pela lei.
Vejamos alguns exemplos:
O primeiro sua visibilidade poltica, devido grande importncia econmica para os pases. O segundo,
que os bens imateriais superaram a tradicional estimativa concedida aos bens materiais e imveis. Assim,
no raro, os bens imateriais de uma indstria so mais valiosos que o conjunto de seus ativos materiais. Por
fim o direito do autor/inventor, que tem por finalidade ser reconhecido como o criador e lucrar com sua
criao.
Um exemplo muito atual contra a Propriedade Intelectual a pirataria de software que ameaa privar nossos
pioneiros intelectuais de todo o incentivo para seguir oferecendo o melhor produto de sua criatividade. A
Microsoft est firmemente comprometida em impedir que a pirataria prejudique os usurios legtimos do
software.
A propriedade do software diferente da propriedade de outros tipos de produtos. Embora o software seja,
em sua maioria, distribudo atravs de uma mdia tangvel, como um CD, ele no exatamente uma
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commodity (mercadoria). O software considerado propriedade intelectual. A propriedade de tal bem


controlada por acordos de licenciamento. As licenas de software so documentos legais que descrevem a
correta utilizao e distribuio deste software, de acordo com as normas do fabricante. As licenas fornecem
ao fabricante deste software a receita necessria para continuar produzindo o produto, oferecendo os servios
e o suporte necessrios para os usurios legtimos.

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8. Patente
Uma patente um monoplio da explorao comercial de uma inveno, concedido pelo governo e limitado
no tempo (tipicamente em torno de vinte anos), em troca da revelao do seu funcionamento.
O dono de uma patente pode licenciar sua inveno para outros usarem, sob condies, em troca do
pagamento de royalties. Pode tambm se recusar a fazer isso, e processar por danos qualquer um que use
sua inveno indevidamente.
H vrias reas novas do saber onde patentes tm se mostrado importantes nos ltimos tempos. Embora no
seja normalmente apropriado patentear software, foram emitidas diversas patentes para processos, ou
algoritmos, usados para confeccionar software.
Em geral, para conseguir registrar uma patente, necessrio solicitar seu cadastro agncia governamental
de patentes, que no Brasil o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).
A agncia de patentes ento examinar a inveno, para verificar se realmente nova, o que inclui a
conduo de uma pesquisa de patentes existentes. Depois de concedida a patente, o seu dono est
habilitado a cobrar royalties de quem ele considera que esteja usando sua inveno. Tradicionalmente, uma
patente somente tem validade no pas onde foi concedida. Para garantir-se em outros pases, seria necessrio
registrar a patente neles tambm.

Fig.06 - Modelos e esquemas so comuns em pedidos de patentes para descrever um equipamento ou funcionamento.

Desde 1970 isso pode ser feito por uma patente internacional, resultado do Tratado de Cooperao em
Matria de Patentes (PCT). Este tratado tem como objetivo desenvolver o sistema de patentes e de
transferncia de tecnologia. Prev basicamente meios de cooperao entre os pases industrializados e os em
desenvolvimento e o depsito internacional de um pedido de patente.
O Captulo IV do PCT especialmente voltado assistncia tcnica para os pases em desenvolvimento.
Acesse o site da OMPI (Organzao Mundial da Propriedade Intelectual); consulte tambm o INPI para mais
informaes
Uma patente internacional tem validade nos mais de 100 pases signatrios destes tratados. Evidentemente,
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h muito interesse atualmente na proteo de propriedade industrial em nvel mundial, e pases exportadores
de tecnologia so os principais defensores dessa proteo. Atualmente as reas mais polmicas so de
remdios e de organismos geneticamente modificados (OGM), os chamados transgnicos [1] .
O organismo transgnico apresenta caractersticas impossveis de serem obtidas por tcnicas de cruzamento
tradicionais. Por exemplo, genes produtores de insulina humana podem ser transfectados em bactrias
Escherichia coli. Essa bactria passa a produzir grandes quantidades de insulina humana que pode ser
utilizada com fins medicinais.
A alterao gentica feita para tornar plantas e animais mais resistentes e, com isso, aumentar a
produtividade de plantaes e criaes. A utilizao das tcnicas transgnicas permite a alterao da
bioqumica e do prprio balano hormonal do organismo transgnico.
Hoje muitos criadores de animais, por exemplo, dispe de raas maiores e mais resistentes a doenas
graas a essas tcnicas.
Os transgnicos j so utilizados inclusive no Brasil. Mas ainda no existem pesquisas apropriadas para
avaliar as conseqncias de sua utilizao para a sade humana e para o meio ambiente.
Pesquisas recentes na Inglaterra revelaram aumento de alergias com o consumo de soja transgnica.
Acredita-se que os transgnicos podem diminuir ou anular o efeito dos antibiticos no organismo, impedindo
assim o tratamento e agravando as doenas infecciosas. Alergias alimentares tambm podem acontecer, pois
o organismo pode reagir da mesma forma que diante de uma toxina. Outros efeitos desconhecidos a longo
prazo podem incluir o cncer.
Os donos das patentes geralmente so empresas muito grandes, capazes de sustentar na justia longas
aes contra seus desafetos. E elas lidam com reas socialmente sensveis. Em ambos os casos, a
justificativa mais comum oferecida para a cobrana dos royalties que elas precisam recuperar seus
grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.

Fig.07 - A Monsanto gasta verbas considerveis para defender-se na mdia de pesquisadores que alegam
que seus produtos transgnicos no apenas podem destruir ecossistemas nativos quanto provocar doenas, at mesmo cncer.

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9. Marca registrada
A marca registrada funciona como signo usado para identificar os produtos ou servios de uma empresa,
distinguindo-os de outros iguais ou semelhantes de outra empresa.

Fig.08 - Smbolo: Marca Registrada

A marca se caracteriza por sinais ou smbolos que tm por objetivo estabelecer uma distino entre produtos
ou servios que atuam como agentes econmicos em um mesmo mercado.
Desse modo, o consumidor pode diferenciar os produtos e/ou servios oferecidos quando tiverem finalidade
idntica ou semelhante. Alm de identificar a origem do produto, a marca evita que terceiros, bem ou mal
intencionados, peguem carona no sucesso comercial de algumas empresas que investem no somente na
qualidade de seu produto, como tambm em todo complexo mercadolgico utilizado para coloc-la no
mercado.
Casos de empresas ou pessoas que investiram em uma determinada marca e posteriormente foram
obrigados a modific-la so muito comuns nos dias de hoje, onde ter uma marca forte a certeza de bons
negcios.
A proteo marca garantida pela Lei 9.279 de 14/05/96, que regulamenta os direitos e obrigaes
relativos propriedade industrial.
A marca registrada constitui um elemento fundamental para o lanamento de um produto e conquista de um

mercado, uma vez que nela se apiam as campanhas publicitrias.


A confiana que se deposita na marca registrada garante:
ao consumidor, a certeza de que estar adquirindo um produto dentro de sua expectativa de
qualidade;
ao dono da marca, a certeza de que estar sendo preferencialmente identificado pelos clientes.
Ao requerer uma marca, o empresrio estar garantindo a exclusividade para sua empresa para utilizar aquele
nome que definiu como marca para colocar seu produto no mercado, evitando com isto que o consumidor
desavisado, confunda seus produtos com o do concorrente.

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10. Direito autoral


Trata-se do direito do autor, do criador, do tradutor, do pesquisador, do artista, de controlar o uso que se faz
de sua obra.
Consolidado na Lei n 9.610, garante ao autor os direitos morais e patrimoniais sobre a obra que criou.
A nova Lei do Direito Autoral, Lei n 9.610 , foi criada em 19 de fevereiro de 1998 e representa um avano
importante na regulamentao dos direitos do autor, em sua definio do que permitido e proibido a ttulo de
reproduo e nas sanes civis a serem aplicadas aos infratores.
Toda reproduo uma cpia, e cpia sem autorizao do titular dos direitos autorais e/ou detentor dos
direitos de reproduo ou fora das estipulaes legais constitui contrafao, ato ilcito civil e penal.
De acordo com o disposto no artigo 28 da Lei do Direito Autoral, cabe ao autor o direito exclusivo de
utilizar, fruir e dispor da obra literria, artstica ou cientfica. O artigo 29 dispe que depende de autorizao
prvia e expressa do autor a utilizao da obra por quaisquer modalidades, dentre elas a reproduo parcial
ou integral.

Fig.09 - A questo da pirataria: em um futuro cada vez mais conectado,


como manter a informao livre e ao mesmo tempo dar lucro a quem produz?

A pirataria intelectual (utilizao e reproduo no autorizadas de obras intelectuais marcas, patentes e obras
literrias, artsticas e cientficas) com finalidade de lucro, gera bilhes de prejuzos aos titulares dos direitos e
aos mercados estabelecidos.
No caso especfico da pirataria editorial, os prejuzos atingem a todos, principalmente aos autores e editores.
Aos autores, porque tm seus direitos intelectuais impunemente violados e seu trabalho usurpado. Aos
editores, por encontrarem no mercado obras, pelas quais pagaram os direitos autorais e de edio,
completamente sem qualidade, reprografadas ilegalmente, acarretando-lhes srios e graves prejuzos morais e
materiais.

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11. Concluso
Neste mdulo identificamos os diferentes tipos de constituio de empresas e a importncia de se iniciar um
empreendimento dentro da legalidade.
Alm das formas tradicionalmente conhecidas, verificamos que a partir do Novo Cdigo Civil foram
incorporadas duas novas modalidades de empresas: o empresrio individual e o autnomo. Tambm vimos
como a propriedade intelectual abrange os direitos relativos s invenes em todos os campos da atividade
humana.
Analisamos tambm a Marca Registrada, utilizada para identificar os produtos e servios de uma empresa,
assim como a Patente que uma concesso do governo para explorao comercial de uma inveno,
cabendo ao detentor da patente o direito da cobrana de royalties.

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12. Notas complementares


1.

Voc sabia que...


Os transgnicos resultam de experimentos da engenharia gentica nos quais o material gentico movido de
um organismo a outro, visando a obteno de caractersticas especficas. Em programas tradicionais de
cruzamentos, espcies diferentes no se cruzam entre si. Com essas tcnicas transgnicas, materiais gnicos
de espcies divergentes podem ser incorporados por uma outra espcie de modo eficaz.

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13. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo no Brasil: 2009.
Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World Economic Forum,
2009. Disponvel em <//www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>

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Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 14

Financiamento do Novo
Empreendimento

ndice
1.Introduo
2.Recursos pessoais
3.Famlia e amigos
4.Bancos comerciais
4.1. Tipos de emprstimos bancrios
4.2.Financiamento de fluxo de caixa
5.Angel
6.Fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios
7.Capital de risco
8.Programas do governo brasileiro
9. Concluso
10.Notas complementares
11. Referncias

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1. Introduo
O empreendedor que se decide abrir seu negcio no Brasil costuma enfrentar, logo no incio do seu
planejamento, o problema do financiamento no Brasil. Percebemos que essa situao surge em funo das
dificuldades estabelecidas pelos agentes financiadores, principalmente os bancos de varejo, que impem altas
taxas de juros, alm de vrias exigncias. Mais tarde, alguns se queixam da dificuldade em cumprir o acordo
com o banco.
verdade que obter financiamento no Brasil um processo complicado, especialmente para as pequenas
empresas. Contudo, papel do empreendedor direcionar seus esforos para que os recursos estejam
disponveis na hora certa, no momento adequado. Para tanto, dever lanar mo de suas habilidades, como
planejamento e negociao, e de sua rede de relacionamentos para identificar quais so as melhores opes
de capital para seu negcio.
O caminho mais adequado obter informaes, conhecer as possveis fontes de financiamento para o
empreendimento, que no se limita aos bancos tradicionais. Na semana 15 veremos diversas formas de
obtermos informaes para abertura do negcio.
Os financiamentos podem ser divididos basicamente em dvida ou equidade. A dvida trata-se de um dinheiro
emprestado que assegurado de alguma forma com algum tipo de garantia. J equidade uma quantia de
capital aplicado no negcio, seja como caixa (dinheiro) ou na forma de ativo, em troca de participao na
sociedade. A alternativa pelo endividamento ou pelo capital prprio deve ser cuidadosamente analisada.
O financiamento por endividamento exige que o empreendedor pague a quantia de recursos emprestada em
uma taxa expressa em termos de taxa de juros. Se o financiamento de curto prazo (menos de um ano), o
dinheiro em geral usado para gerar capital de giro a fim de financiar o estoque, as contas a receber ou as
operaes da empresa. Os recursos devidos so tradicionalmente pagos com as vendas e lucros resultantes
durante o ano. Em geral, usa-se o emprstimo de longo prazo (mais de um ano) para comprar algum ativo,
como mquina, um terreno ou um prdio, como parte do valor do ativo (geralmente entre 50 e 80% do valor
total) sendo usada como garantia colateral para o emprstimo de longo prazo. Particularmente, quando as
taxas de juros so baixas, o endividamento por financiamento (ao invs do financiamento por capital prprio)
permite que o empreendedor retenha uma poro de propriedade individual maior no empreendimento e tenha
um retorno maior sobre o patrimnio lquido. O empreendedor precisa ter cuidado para que a dvida no seja
to alta, de modo a dificultar ou inviabilizar os pagamentos dos juros regulares, uma situao que pode inibir o
crescimento e o desenvolvimento do negcio e, possivelmente, terminar em falncia.
O financiamento por capital prprio no exige garantias e oferece ao investidor alguma forma de participao
no empreendimento. O investidor tem participao nos lucros do empreendimento, bem como em qualquer
disposio de seus ativos, em uma base pro rata, com base na porcentagem devida do negcio. Os
principais fatores que favorecem o uso de um ou de outro tipo de financiamento so a disponibilidade de
recursos, os ativos do empreendimento e as taxas de juros dominantes. Geralmente, o empreendedor satisfaz
as necessidades financeiras do negcio empregando uma combinao de financiamento por endividamento e
por capital prprio.
Todos os empreendimentos devem ter algum capital prprio, assim como todos os empreendimentos
pertencem a uma pessoa fsica ou jurdica. Embora o proprietrio nem sempre participe diretamente da
administrao cotidiana do empreendimento, h sempre os recursos de capital prprio envolvidos, fornecidos
pelo proprietrio. A quantidade de capital prprio envolvido obviamente variar de acordo com a natureza e o
tamanho do empreendimento. Em alguns casos, o capital pode ser totalmente oferecido pelo proprietrio,
como em uma pequena sorveteria. Empreendimentos maiores exigem a presena de vrios proprietrios,
incluindo investidores particulares e/ou investidores de risco. Esses recursos de capital prprio oferecem a
base para os fundos por endividamento, formando a estrutura do capital do empreendimento.

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2. Recursos pessoais
Poucos se houver algum, empreendimentos novos so lanados sem os recursos pessoais do empreendedor.
Estes no s so os fundos menos dispendiosos em termos de custo e controle, como tambm so
absolutamente essenciais para atrair financiamento externo, especialmente de bancos, investidores
particulares e investidores de risco. Fontes comuns de recursos pessoais so: poupanas, dinheiro do Fundo
de Garantia por Tempo de Servio (FGTS), venda de bens (casa, stio, terreno, automvel), uso do carto de
crdito para financiamento de curto prazo. Os fornecedores externos de capital acham que o empreendedor
pode no se comprometer suficientemente com o empreendimento se no tiver investido seus recursos. [1]
Esse nvel de comprometimento reflete-se na porcentagem total de ativos disponveis com que o
empreendedor se comprometeu, e no necessariamente na quantia de dinheiro comprometida. O investidor
externo deseja que o empreendedor se comprometa com todos os ativos disponveis, o que uma indicao
de que ele acredita verdadeiramente no empreendimento e de que ele trabalhar todo o tempo necessrio
para garantir seu sucesso. Se isso significa mil, 100 mil ou 250 mil reais, depende dos bens disponveis. O
empreendedor deve sempre se lembrar de que no a quantia, mas o fato de que todos os bens disponveis
esto comprometidos, que faz com que os investidores externos se sintam vontade com seu nvel de
comprometimento e, portanto, mais dispostos a investir.

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3. Famlia e amigos
Depois do empreendedor, a famlia e os amigos so a fonte mais comum de
capital para um novo empreendimento. So as pessoas com maior
probabilidade de investir, devido a seu relacionamento com o empreendedor.
Isso ajuda a superar uma parte da incerteza sentida pelos investidores
impessoais o fato de no conhecerem o empreendedor. A famlia e seus
amigos fornecem uma pequena parte de financiamento com o capital prprio
para os novos empreendimentos, o que reflete parcialmente a pequena quantia
de capital necessria para maioria dos novos negcios. Embora seja
relativamente fcil obter recursos junto famlia e aos amigos, como ocorrem com todas as fontes de capital
existem aspectos positivos e negativos. Ainda que a quantia de dinheiro fornecida seja pequena, se for na
forma de financiamento com participao do membro da famlia ou amigo ter uma posio de propriedade
no empreendimento e todos os direitos e privilgios que ela oferece. Isso pode fazer com que eles pensem
que tm uma influncia direta nas operaes da empresa, o que pode gerar um efeito negativo sobre
funcionrios, instalaes, vendas ou lucros. Embora essa possibilidade deva ser afastada sempre que
possvel, geralmente a famlia e os amigos no so investidores problemticos e, na verdade, so mais
pacientes do que outros investidores na obteno de retorno sobre seu investimento.
A fim de evitar problemas no futuro, o empreendedor
deve apresentar os aspectos positivos e negativos e a
natureza dos riscos do investimento para tentar minimizar
o impacto negativo sobre as relaes com os familiares
e amigos, se ocorrerem problemas. Algo que ajuda a
minimizar possveis dificuldades manter o
funcionamento da empresa em nvel estritamente
empresarial. Assim, emprstimos ou investimentos da
Fig.01 - Famlia e amigos fornecem uma pequena parte de
famlia ou de amigos devem ser tratados da mesma
financiamento
maneira que o financiamento de um investidor impessoal.
com o capital prprio para os novos empreendimentos.
Todos os emprstimos devem especificar a taxa de juros
e o programa de devoluo proposto para os juros e o principal. O momento oportuno para futuros dividendos
deve ser anunciado em termos de um investimento por participao acionria. Se o familiar ou amigo
tratado da mesma forma que um investidor, so evitados futuros conflitos. Tambm benfico para o
empreendedor que tudo seja estabelecido de modo claro e por escrito. impressionante como a memria
fica curta quando se trata de dinheiro. Todos os detalhes do financiamento devem ser acordados antes dos
recursos serem colocados na empresa. Aspectos como a quantia de dinheiro investida, os termos de
pagamento, os direitos e as responsabilidades do investidor e o que acontecer se o negcio naufragar
sevem ser acordados e documentados. Um acordo formal com todos esses itens ajuda a evitar problemas no
futuro.
Finalmente, o empreendedor deve considerar com cuidado o impacto do investimento sobre o familiar ou
amigo antes do acordo. Deve ser dada uma ateno especial a qualquer revs que possa ocorrer se o
negcio no der certo. Cada familiar ou amigo deve estar investindo no empreendimento porque acha que
um bom investimento, e no porque se sente obrigado a faz-lo.

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4. Bancos comerciais
Os bancos comerciais so a fonte de recursos de curto prazo usada com mais freqncia pelo empreendedor,
quando h garantia disponvel. Os fundos so fornecidos na forma de financiamento por endividamento e,
como tal, exigem uma garantia tangvel algum bem de valor. Essa garantia pode ser na forma de ativos do
negcio (o terreno, o equipamento ou prdio da empresa), bens pessoais (casa, automvel, terreno, aes ou
ttulos do empreendedor) ou bens do avalista.

Fig.02 - Banco Comercial.

4.1. Tipos de emprstimos bancrios


H vrios tipos de emprstimos bancrios disposio. Para assegurar a devoluo, esses emprstimos
baseiam-se nos bens ou fluxo de caixa do empreendimento. A base de ativos para emprstimos [2]
geralmente se constitui em contas a receber, estoque, equipamento ou imvel.

Emprstimos por contas a receber As contas a receber oferecem uma boa base para um emprstimo,
especialmente se a clientela bem-conhecida e digna de crdito. Para esses clientes merecedores de
crdito, o banco poder financiar at 80% do valor de suas contas a receber. Quando clientes como o governo
esto envolvidos, o empreendedor pode desenvolver um contrato de factoring em que o financiador (o banco)
realmente compra as contas a receber a um valor abaixo do valor nominal da venda e coleta o dinheiro
diretamente da conta. Nesse caso, se alguma das contas a receber no puder ser coletada, o financiador (o
banco), e no a empresa, que suporta a perda. O custo do factoring de contas a receber , obviamente, mais
alto do que o custo de um emprstimo por contas a receber sem envolver o factoring, j que o banco correr
mais risco no primeiro caso. Os custos de factoring envolvem a cobrana de juros sobre a quantia adiantada
at o momento em que as contas a receber so coletadas, a comisso que cobre a coleta real e a proteo
contra possveis contas no-ressarcveis.

Emprstimos por estoque O estoque outro dos ativos de uma empresa que frequentemente serve de
base para um emprstimo, particularmente quando lquido e pode ser facilmente vendido. Em geral, o
estoque de bens acabados pode ser financiado at 50% de seu valor. Trust receipts [3] so um tipo nico de
emprstimo garantido em estoque usado para financiar as instalaes de lojistas, como as de revendas de
automveis e de aparelhos eletrodomsticos. Em trust receipts, o banco adianta uma grande porcentagem do
preo de fatura das mercadorias e pago em base pro rata medida que o estoque vendido.

Emprstimo por equipamento O equipamento pode ser usado para garantir financiamento de longo prazo,
em geral de 3 a 10 anos. O financiamento por equipamento pode ser classificado em vrias categorias: para
financiar a compra de novo equipamento, para financiar equipamento usado j de propriedade da empresa,
para sale-leaseback finacing [4] ou financiamento de leasing. Quando um novo equipamento est sendo
comprado ou quando o atual equipamento usado como garantia, geralmente entre 50 e 80% do valor do
equipamento podem ser financiados, dependendo de sua capacidade de venda. Dada a tendncia, por parte
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do empreendedor, de alugar em vez de ser proprietrio, o financiamento de sale-leaseback ou de leasing de


equipamento amplamente utilizado. No sale-leaseback, o empreendedor vende o equipamento para um
agente financiador e depois aluga durante a vida til do equipamento, para assegurar seu uso contnuo. No
financiamento de leasing, a empresa adquire o uso do equipamento atravs de um pequeno pagamento e de
uma garantia de efetuar um nmero especfico de pagamentos durante um perodo de tempo. A quantia total
paga o preo de venda mais as taxas de financiamento.

Emprstimo por imvel Os imveis so usados com freqncia em financiamentos baseados em ativos.
Esse financiamento com hipoteca geralmente fcil de obter para financiar o terreno, a planta ou outro prdio
de uma empresa, frequentemente at 75% de seu valor.

4.2.Financiamento de fluxo de caixa


O outro tipo de financiamento por endividamento que frequentemente oferecido por bancos comerciais e
outras instituies financeiras o financiamento de fluxo de caixa. Esses emprstimos bancrios
convencionais incluem linhas de crdito, emprstimos a prazo, emprstimos comerciais diretos, emprstimos a
longo prazo e emprstimos pessoais. O financiamento de linhas de crdito talvez seja a forma de
financiamento de fluxo de caixa mais usada pelos empreendedores. Para que uma linha de crdito seja usada
quando necessrio, a empresa paga uma taxa de comprometimento para garantir que o banco comercial
faa o emprstimo quando solicitado e, depois, paga juros sobre fundos a receber emprestados do banco.
Muitas vezes, o emprstimo deve ser pago ou reduzido a um certo nvel, acordado periodicamente.

Emprstimo a prazo Os emprstimos a prazo tambm podem ser obtidos por um empreendimento com
registro de vendas e lucros. Esses fundos de curto prazo so com freqncia usados para cobrir
necessidades de capital de giro por um perodo de tempo, como quando necessrio financiamento sazonal.
Esses emprstimos geralmente so por 30 a 40 dias.

Emprstimos comerciais diretos Um hbrido do emprstimo a prazo o emprstimo comercial direto, em


que fundos so adiantados para a empresa por 30 a 90 dias. Esses emprstimos de auto-liquidao quase
sempre so usados para financiamento sazonal e para formao de estoques.
Emprstimos de longo prazo Quando necessrio um perodo mais longo para o uso dos recursos, so
utilizados os emprstimos de longo prazo. Esses emprstimos (geralmente disponveis somente para
empresas slidas e consolidadas) podem disponibilizar fundos por at 10 anos. A dvida incorrida em geral
paga de acordo com uma programao de principal e juros fixos. O principal, no entanto, pode s vezes
comear a ser pago no segundo ou terceiro ano do emprstimo, sendo apenas os juros pagos no primeiro
ano.

Emprstimos pessoais Quando a prpria empresa no tem os ativos para sustentarem um emprstimo, o
empreendedor pode precisar de um emprstimo pessoal. Esses emprstimos frequentemente devem ter os
bens do empreendedor ou de outro indivduo como garantia ou devem ser avalizados por outra pessoa. Os
ativos geralmente penhorados so automveis, casas, terrenos e ttulos. Em casos extremamente raros, o
empreendedor pode obter dinheiro sem uma base segura por um curto perodo de tempo, quando uma
reputao de alto crdito j estiver estabelecida.

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5. Angel
Angel Investor (investidor anjo), ou investidor pessoa fsica, um capitalista
de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor
rentabilidade para esse dinheiro. Ele quem coloca o seed Money (dinheiro
semente) necessrio para criao de muitos negcios. Mas, para isso,
analisa muito bem o plano de negcio da empresa e seu potencial.
Geralmente esse dinheiro concedido em troca de uma participao
acionria na empresa, ou de uma quota do capital social da empresa que
est sendo criada. Este tipo de investidor comea a se tornar mais
conhecido no Brasil, mas h alguns anos essa figura praticamente no existia
por aqui. A principal argumentao para esta mudana positiva o fato de o
pas estar passando por um perodo de estabilidade econmica, de inflao
controlada, o que no ocorria h muitos anos. H cerca de 20 anos era prefervel aplicar no mercado
financeiro, que oferecia rendimentos vultuosos com riscos praticamente nulos.
O Angel mais comum nos Estados Unidos, onde um dos grandes responsveis pelo financiamento das
empresas start-ups. Em sua maioria so homens, que j obtiveram sucesso empresarial na vida, com idade
entre 40 e 60 anos e com educao superior. Em geral, so ex-empreendedores em busca de retornos acima
da mdia do mercado (e por isso aceitam o risco). No se envolvem na gesto do negcio, mas gostam de
opinar e de ser conselheiros. Gostam de negcios cuja base a inovao, e procuram retorno do capital
investido em no mximo trs a cinco anos. Para encontr-los, o empreendedor deve usar sua rede de contatos
e comunicar-se com todos sua volta, pois os angels no se expem. Mais recentemente tm surgido clubes
de angels, como o caso do www.gaveangels.org.br, e modelos alternativos, como o www.InvestInova.com.br.

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6. Fornecedores, parceiros estratgicos,


clientes e funcionrios
O empreendedor pode achar estranho o fato de encontrar fornecedores,
parceiros, clientes e funcionrios na lista de fontes de financiamento. Mas a
pequena empresa deve necessariamente utilizar todas as alternativas
possveis para manter seu capital de giro e o fluxo de caixa positivos. Uma
boa negociao com fornecedores, parcelando a compra da matria-prima e
at mesmo obtendo carncia para o seu pagamento, pode ajudar
substancialmente a empresa.
O mesmo costuma ocorrer com parceiros estratgicos, que podero ajudar a
empresa sabendo que sero recompensados no futuro prximo. Essas so
alternativas de financiamento indireto e de curto prazo. Existem os casos de
timos clientes que antecipam o pagamento das mercadorias, em troca de descontos ou outros benefcios,
financiando indiretamente a produo dos bens adquiridos. Os funcionrios tambm podem ser uma boa fonte
de financiamento para empresa. Muitos funcionrios possuem esprito empreendedor e esto dispostos a abrir
mo de um salrio maior em troca de participao nos resultados, ou mesmo em troca de aes da empresa,
ficando mais motivados e trabalhando alm do normal, na expectativa de grandes resultados pela frente.

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7. Capital de risco
O termo capital de risco (do ingls venture capital) nunca esteve tanto em discusso no Brasil, o que no
implica estar em uso na mesma proporo. Principalmente aps a grande expanso de empresas pontocom
criadas no pas, o venture capital tornou-se conhecido e disputado pelos jovens empreendedores sedentos por
capital para suas start-ups.
As empresas que investem em capital de risco so geralmente grandes bancos de investimentos, compostas
por profissionais de altssimo nvel e experincia no mercado financeiro, que administram grandes quantias de
dinheiro. A funo principal dessas empresas encontrar empresas e negcios com alto potencial de
desenvolvimento em cerca de trs a cinco anos, que que experimentem retornos sobre o capital investido
(rentabilidade do capital) muito acima da mdia do mercado. Por isso o nome capital de risco. Essas
empresas geralmente formam uma carteira de investimentos, contendo negcios de alto potencial de retorno,
mas com altos riscos tambm. Existe um mito nesse mercado, mostrando que em cada dez empresas
investidas, cerca de duas do retorno esperado. Entretanto, quando isso ocorre, o retorno proporcionado
pelos 20% investidos compensa a perda dos outros 80%.

Fig.03 - Capital de Risco.

Dificilmente uma empresa iniciante recebe capital de risco. Esse tipo de investimento mais indicado para
empresas que j esto saindo da fase start-up e que precisam crescer rapidamente. Empresas de base
tecnolgica e com foco em inovao so o principal alvo dos capitalistas de risco. Alguns exemplos: software,
Internet, biotecnologia, qumica, gentica, eletrnica, telecomunicaes, etc. Para conseguir convencer um
capitalista de risco a injetar dinheiro em sua empresa, o empreendedor deve mostrar que seu negcio tem
pelo menos quatro caractersticas:

1. Uma excelente equipe de gesto;


2. Um bom plano de negcio;
3.Um mercado-alvo expressivo e em crescimento e
4. Uma idia realmente inovadora.
Ao se entender como so as principais fases de investimento em empresas, fica mais claro em quais
estgios o capital de risco est mais presente. s vezes, existem vrias rodadas de investimento, os
chamados first round, second round, etc., e em cada rodada de investimento os capitalistas anteriores
procuram realizar seus lucros, ao vender parte de sua participao na empresa. De forma resumida, os
principais estgios de investimento de risco em empresas, desde sua concepo, so descritos a seguir:

1. Fase pr-inicial ou da idia: Uma quantia inicial de capital, proveniente do prprio


empreendedor, de amigos, angels, etc., investida para validar a idia e finalizar o
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desenvolvimento do produto, desenvolver o prottipo, etc. Muitas empresas incubadas


encontram-se nesta fase;

2. Fase inicial (start-up): A empresa j encontra-se constituda, o produto est sendo


melhorado e a aceitao-piloto em alguns mercados est sendo analisada. Nessa fase,
talvez o capitalista de risco invista na empresa, mas muito difcil, devido ao alto risco do
negcio. Geralmente o seed money (dinheiro semente) vir de angels. A empresa
geralmente tem menos de um ano de existncia.

3. Expanso: A empresa j est se desenvolvendo e precisa de mais capital para


financiar seu rpido crescimento. Esse capital necessrio maior que o seed money e
vir da primeira rodada de investimento de capital de risco, o first round. As negociaes
com o capitalista de risco so muito importantes nesta fase, pois as cobranas por
resultados sero muito grandes. A empresa geralmente estar com dois a trs anos de
existncia.

4. Consolidao e sada dos angels e capitalistas de risco: Nesta fase a empresa


busca expanso ainda maior, negocia uma aquisio, parcerias, outras rodadas de
investimento com outros fundos, etc., e comea a gerar os resultados almejados pelos
investidores iniciais que realizam seu lucro, saindo da empresa. Comea um novo ciclo na
empresa, com a consolidao do negcio e a possibilidade de abrir o capital em bolsa de
valores, o chamado IPO Initial Public Offering (oferta pblica inicial de aes).

Os capitalistas de risco geralmente no participam diretamente da gesto do negcio investido, mas tm


participao garantida no conselho de administrao do negcio, poder de sugerir ou vetar executivos,
direcionar a estratgia do negcio e cobrar do empreendedor, em busca de resultados. O empreendedor deve
estar ciente disso quando optar por essa alternativa, pois ele no ser mais 100% independente e muitas
vezes ter que aceitar os conselhos dos capitalistas, mesmo no concordando com eles. Os capitalistas
agiro como scios minoritrios do negcio, mas por tempo determinado, previamente acordado, ao final do
qual ocorrer sua sada do negcio. Independentemente do resultado obtido, ambas as partes podem
estabelecer um novo acordo por um novo perodo, com outras condies. Muitos empreendedores se sentem
pressionados pelos capitalistas e no aceitam essa condio. Mas eles devem entender que o capitalista quer
que a empresa d certo, no menor tempo possvel, pois o capitalista colocou dinheiro no empreendimento.
Alm de auxiliar o empreendedor com o capital necessrio para financiar a empresa, os bancos de
investimento tambm podem identificar parceiros estratgicos e auxiliar o empreendedor no estabelecimento
dessas parcerias, pois possuem um networking espetacular.
Uma dvida que muitos empreendedores tm a respeito do investimento feito pelos capitalistas de risco
como mensurar a quantia do capital acionrio da empresa que deve ser cedida aos capitalistas. Mais uma
vez, no existe um padro de regras, mas uma boa estratgia a utilizao das projees financeiras
contidas no plano de negcio da empresa, no qual devem estar bem claros os ndices como VPL (Valor
Presente Lquido do negcio, quanto vale a empresa), TIR (Taxa Interna de Retorno, qual o retorno para o
investidor) e o valor do investimento necessrio. Essa pode ser uma boa referncia para o incio das
negociaes. O empreendedor deve tomar cuidado de no se comprometer com o que no poder cumprir,
pois os capitalistas se preparam muito bem para cada negociao da qual participam, o que deveria ocorrer
com o empreendedor tambm. No site do Portal Capital de Risco Brasil, mantido pela FINEP, h vasta
informao sobre o setor (www.venturecapital.gov.br), e no site www.endeavor.org.br pode-se obter uma lista
completa e atualizada dos principais fundos de capital de risco atuando no Brasil.

Lio 14 / 10

8. Programas do governo brasileiro


Apesar de no aparecerem de forma estruturada, existem diversas fontes de financiamento prosvenientes dos
governos municipais, estaduais e federal, dos quais muitas vezes os empreendedores nunca ouviram falar.
Mas os empreendedores mais atentos procuram se informar e esto sempre a par das vrias formas de obter
financiamento via rgos do governo. Muitos desses programas destinam recursos a fundo perdido (noreembolsveis) para as empresas ou a um custo subsidiado, ou seja, muito abaixo do praticado no mercado.
Alguns exemplos sero apresentados na sequncia e devem ser considerados continuamente pelos
empreendedores quando identificarem a necessidade de capitalizar a sua empresa.

Programas da FINEP
Programa CRIATEC do BNDES
Programa RHAE Inovao
Microcrdito
Progex
Programa Sebraetec

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9. Concluso
Nesta seo vimos que todos os empreendimentos precisam de capital. Embora o capital seja necessrio no
decorrer do tempo de vida da empresa, o novo empreendedor enfrenta muitas dificuldades para aquisio de
capital no estgio inicial. Porm, antes de procurar financiamento externo, o empreendedor deve explorar
todos os mtodos de financiamento interno usando lucros, vendendo os ativos no-utilizados, reduzindo o
capital de giro, obtendo crdito junto aos fornecedores e cobrando as contas a receber imediatamente.
Depois que todas as fontes internas forem exauridas, o empreendedor pode considerar necessrio buscar
recursos adicionais atravs do financiamento externo, o que pode ser efetivado na forma de dvida ou de
capital prprio. Ao considerar o financiamento externo, preciso levar em conta a durao, o custo e o nvel
de controle de cada alternativa de acordo financeiro.
Os emprstimos de bancos comerciais so os mais usados como fonte de financiamento externo por dvida
de curto prazo. Essa fonte de recursos exige garantias, que podem se basear em ativos ou tomar a forma de
financiamento de fluxo de caixa. Em cada caso, os bancos tendem a ser cautelosos com o emprstimo e a
ponderar cuidadosamente os atributos do crdito: carter, capacidade, capital, garantias colaterais e
condies.
Ainda, o empreendedor deve conhecer as possveis fontes de capital oferecidas pelo governo, que tendem a
ser muito mais vantajosas do que as demais opes, mas que demandam caractersticas especficas para
concesso do crdito.

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10. Notas complementares


1 . Declarao de um investidor de risco: Quero que os empreendedores estejam to comprometidos
financeiramente que, quando as coisas apertarem, eles trabalhem para resolver os problemas e no atirem as
chaves da empresa em cima da minha mesa.

2. Garantia tangvel, com valor superior ao dinheiro emprestado.

3 . Nos crditos documentrios, declarao do cliente em favor de um banco, segundo o qual ele continua
proprietrio da mercadoria, mesmo depois de remessa dos documentos. O cliente, portanto, recebe a
mercadoria do banco, somente, na qualidade de fiel depositrio.

4. Operao casada de venda de ativos com o arrendamento concomitante do mesmo bem.

Lio 14 / 13

11. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 7 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2009.

Lio 14 / 14

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Lio 15

Assessoria para o Negcio

ndice
1.Introduo
2.Incubadoras de empresas
3.Incubadoras de empresas pontocom
4.Sebrae
5.Assessoria jurdica e contbil
6.Universidades e institutos de pesquisa
7.Instituto Empreender Endeavor
8.Franchising
9. Concluso
10. Referncias

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1. Introduo
Abrir um negcio geralmente demanda muito esforo, alm de comprometer recursos importantes do
empreendedor. O financiamento inicial do negcio pode ser considerado um dos pontos mais importantes do
plano de negcio, mas to importante quanto, podem ser as assessorias que ajudaro o empreendedor na
primeira fase do empreendimento. Isso porque, no incio, as empresas tendem a ser mais frgeis, ainda no
consolidaram a marca, so pouco conhecidas no mercado e tambm conhecem pouco o ambiente em que
atuam. Ento, por mais otimista que seja o empreendedor, caso no esteja devidamente amparado na fase
inicial do negcio, pode acabar assistindo o fechamento da empresa em pouco tempo.
At esse momento, ns conhecemos as caractersticas do empreendedor, vimos como identificar uma
oportunidade e percebemos a necessidade da elaborao do plano de negcio para minimizar os riscos em
relao ao empreendimento. Ainda, vimos que o empreendedor deve estabelecer redes de relacionamentos,
que so de grande ajuda para fazer a empresa crescer.
Contudo, o empreendedor deve ter conscincia de que dificilmente ser capaz de dominar todas as reas
envolvidas na criao e gesto do novo negcio. Ento, deve-se lanar mo das possveis fontes de
assessoria para o negcio, que sero tratadas nesta seo do curso.

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2. Incubadoras de empresas
Segundo Dornelas (2008), desde o surgimento do primeiro parque tecnolgico de que se tem notcia, no final
da dcada de 1940, em Palo Alto, na Califrnia, caracterizado pelo estreito relacionamento com a
Universidade de Stanford, e que serviu de modelo para outros pases desenvolverem os seus plos
tecnolgicos, conceitos como capital de risco, empreendedorismo e incubadoras de empresas so
considerados condies bsicas para o desenvolvimento econmico regional, pela transferncia de tecnologia
e pela inovao tecnolgica. importante notar que a participao dos governos no incentivo s empresas de
base tecnolgica tem sido fundamental, assim como no caso dos parques e plos tecnolgicos, direcionando
os esforos de pesquisa para setores considerados prioritrios, como ocorreu nos Estados Unidos, Japo,
Frana, Canad, Alemanha, Itlia, Inglaterra e, mais recentemente, em pases em desenvolvimento como
Israel, China e Mxico.
No Brasil, os primeiros plos tecnolgicos foram criados a partir de 1984, por meio de convnios do CNPq
com instituies localizadas em So Carlos-SP, Joinvile-SC, Campina Grande-PB, Manaus-AM e Santa
Maria-RS, como o intuito de criar empresas de base tecnolgica nessas regies. Essas experincias iniciais
motivaram o surgimento de parques e plos tecnolgicos em outras regies do Brasil, que atualmente possui
dezenas dessas iniciativas. Com a criao dos plos e parques tecnolgicos, o surgimento do conceito de
incubadoras de empresas de base tecnolgica foi natural, j que, para abrigar as iniciativas empreendedoras,
havia a necessidade de constituir espaos que proporcionassem um perfeito desenvolvimento desses
negcios inovadores e acelerassem sua consolidao.
As incubadoras de empresas so entidades sem fins lucrativos destinadas a amparar o estgio inicial de
empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcios. Uma incubadora de empresas
pode ser definida como um ambiente flexvel e encorajador no qual so oferecidas facilidades para o
surgimento e o crescimento de novos empreendimentos. Alm da assessoria na gesto tcnica e empresarial
da organizao, a incubadora oferece a possibilidade de servios compartilhados como laboratrios, telefone,
Internet, fax, copiadoras, correio, luz, gua, segurana, aluguel de rea fsica e outros. Assim, a incubadora de
empresas um mecanismo mantido por entidades governamentais, universidades, grupos comunitrios, etc.
de acelerao do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associados), por meio de um regime
de negcios, servios e suporte tcnico compartilhado, alm de orientao prtica e profissional.
A empresa incubada no encontrar fora da incubadora as facilidades existentes dentro dela, a preos to
competitivos e de forma to integrada. Por isso, a taxa de mortalidade de empresas incubadas muito menor
que a das micro e pequenas empresas em geral, e a procura por vagas em incubadoras, por parte das
empresas nascentes, vem aumentando no pas.
Mas o principal objetivo de uma incubadora de empresas deve ser a produo de empresas de sucesso, em
constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas em seu mercado, mesmo aps deixarem a
incubadora, em geral em um prazo de dois a quatro anos. Os seja, todo empreendedor e sua empresa
passam por um processo de seleo para serem admitidos em uma incubadora, devendo apresentar, entre
outros documentos, um plano de negcios de seu empreendimento.
O nmero de incubadoras de empresas tem crescido rapidamente nos ltimos anos, tanto no exterior, como no
Brasil. Nos Estados Unidos, at o incio da dcada de 1980, havia apenas cerca de dez incubadoras. Esse
nmero cresceu rapidamente na dcada seguinte e, em 1997, j havia mais de 500 incubadoras. Atualmente,
o nmero de incubadoras nos Estados Unidos superior a mil. Na China h mais de 500 incubadoras e o
governo chins planeja acelerar este nmero para chegar rapidamente aos patamares americanos. No Brasil,
mais recentemente, vem ocorrendo algo semelhante. A primeira incubadora de empresas do pas foi criada
em So Carlos-SP, em 1984, e est vinculada Fundao Parque de Alta Tecnologia de So Carlos,
entidade mantenedora da incubadora. Desse perodo at os dias atuais, o nmero de incubadoras de
empresas no pas aumentou consideravelmente. importante ressaltar que essas incubadoras so de carter
bastante ecltico: tecnolgicas (que abrigam empresas de base tecnolgica, por exemplo, software, eletrnica,
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biotecnologia, etc.), convencionais (que abrigam empresas industriais e de servios onde a tecnologia no o
fim, mas pode ser utilizada no processo de produo de bem ou servio, por exemplo, vesturio, calados,
etc.), e mistas (que abrigam ambos os tipos de empresas). Outros tipos de incubadoras tm surgido nos
ltimos anos como o caso das incubadoras culturais, agroindustriais, de artes e as cooperativas.
Em todo o pas, existem cerca de 400 incubadoras de empresas. A principal justificativa para esse explosivo
crescimento do nmero de incubadoras no pas deve-se ao fato de o Sebrae nacional e os estaduais terem
financiado grande parcela dessas incubadoras nascentes, com renovao anual dos convnios firmados.
Para saber se existe uma incubadora em sua regio, acesse o site da Anprotec, entidade que representa o
movimento de incubadoras no Brasil, que contm uma relao dos parques tecnolgicos e das incubadoras
de empresas a eles associadas. Outras alternativas so os Sebraes estaduais, as prefeituras municipais, as
universidades etc., que tambm apiam o movimento e podem encaminhar os empreendedores interessados.

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3. Incubadoras de empresas pontocom


As incubadoras de empresas pontocom (baseadas na Internet) foram concebidas na dcada de 1990 e so
diferentes das incubadoras tradicionais citadas na seo anterior. Naquela poca, uma empresa pontocom
podia optar por pleitear uma vaga em uma incubadora tecnolgica mantida por entidades como as citadas
anteriormente, ou optar por uma vaga nas vrias incubadoras pontocom que surgiram no pas.
A principal diferena que essas incubadoras voltadas exclusivamente s empresas pontocom so privadas,
visam lucro e atuam como capitalistas de risco, ou seja, alm de oferecerem infra-estrutura, suporte, auxlio na
gesto etc., tambm entram com o capital necessrio para comear o negcio. Mas isso tem um preo: a
empresa deve ceder uma parte das aes incubadora, em troca de todo esse pacote de benefcios. Em
geral, as incubadoras focadas nas pontocom selecionam bem os empreendedores e seus negcios, usando
como base o plano de negcio da empresa, o histrico da equipe de gesto, o mercado-alvo e avaliando se a
idia realmente inovadora. Mais recentemente, com a diminuio da euforia que existia para criao de
negcios pontocom e com a falta de resultados convincentes, esse modelo de negcios no tem mais atrado
tantos adeptos como no passado. Outro modelo de incubadora para esse mercado de empresas pontocom
o das aceleradoras, mas o conceito bsico o mesmo. O empreendedor receber suporte e capital em troca
de uma parte na sociedade de seu negcio.

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4. Sebrae
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae a principal entidade que apia
os empreendedores brasileiros. Foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo, mas predominantemente
administrado pela iniciativa privada. A instituio resultante de uma deciso poltica, que atende aos anseios
dos empresrios e do Estado, que se associaram para cri-la e cooperam na busca de objetivos comuns.
Sua criao ocorreu em 1990 pelas Leis 8.029 e 8.154, sendo regulamentado no mesmo ano pelo Decreto n
99.570.
Est espalhado por todos os estados da Federao, com dezenas de agncias, em vrias cidades do pas.
Desde conselhos sobre a forma de abertura da empresa, passando por consultorias bsicas e pontuais, at
cursos sobre gesto da qualidade, fluxo de caixa, marketing, finanas etc., o Sebrae est sempre ao lado das
empresas. Organiza ainda caravanas para participao das empresas em feiras e eventos nacionais e
internacionais (como expositores ou visitantes), promove rodas de negcios, auxilia o empresrio em questes
relacionadas ao comrcio exterior, apia incubadoras de empresas e demais eventos voltados s pequenas
empresas, entre outros. Para saber onde encontrar uma agncia do Sebrae e mais informaes sobre a
entidade, acesse o site Sebrae.

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5. Assessoria jurdica e contbil


de extrema importncia que o empreendedor seja muito bem
assessorado, desde o incio, em relao aos aspectos jurdicos e
contbeis de seu negcio. Para isso, ele deve recorrer a advogados e
contabilistas (contadores) que inspirem confiana, entendam do
assunto e, mais do que isso, auxiliem o empreendedor na gesto de
seu empreendimento.
muito comum alguns contadores apenas indicarem as datas e os
valores dos impostos e tributos que o empreendedor deve pagar, no
assessorando a empresa de forma a otimizar a administrao de seu fluxo de caixa, por exemplo. O
empreendedor deve fazer uma boa pesquisa antes de optar por um ou outro profissional, ou escritrios de
advocacia e contabilidade, e esclarecer todos os direitos e deveres de cada um, antes de definir sua escolha.
Geralmente, essa escolha feita por motivos pessoais e indicaes de amigos, conhecidos. Nesses casos, o
empreendedor deve procurar conhecer algumas empresas assessoradas pelo profissional antes de contrat-lo,
no tomando a deciso final antes disso. Outro detalhe refere-se ao preo da assessoria: os que cobram
muito abaixo da mdia geralmente no oferecem servio completo; e nem sempre os que cobram acima da
mdia do mercado so os melhores. Por isso, uma boa pesquisa de mercado tambm recomendada.

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6. Universidades e institutos de pesquisa


O empresariado Brasil no tem por hbito recorres s universidades e aos institutos de pesquisa para
solucionar problemas de tecnologia em suas empresas, ou mesmo para promover inovao tecnolgica. No
entanto, o Brasil oferece boas opes para isso e os empreendedores devem estar atentos a elas,
principalmente aqueles ligados a empresas de base tecnolgica. Um modelo de transferncia de tecnologia
bastante utilizado em vrios pases europeus e na Amrica do Norte trata das parcerias entre institutos de
pesquisa e universidades com empresas, tanto de pequeno porte, como empresas maiores e com grande
presena em seu mercado de atuao.
No Brasil existem algumas iniciativas que merecem destaque. Uma delas o Programa Disque Tecnologia
da Universidade de So Paulo; por focar principalmente as empresas de pequeno porte, o Disque Tecnologia
acabou se transformando em uma forma simples e eficaz de resolver problemas que no requerem alto teor
tecnolgico, do ponto de vista acadmico, mas que otimizam de forma substancial processos e produtos em
pequenas empresas, que no possuem know-how para faz-lo. Um dos fatores que talvez tenha sido
importante para a validao do modelo foi a participao das diversas empresas juniores da USP no projeto,
atuando como agentes de ligao entre o meio acadmico e as pequenas empresas. Dessa forma, e por
meio de programas como o Sebraetec do Sebrae-SP, que arca com parte dos custos da consultoria s
empresas, o Disque Tecnologia, alm de solucionar os problemas das empresas, uma forma de baixo custo
acessvel a qualquer pequena empresa com problemas de tecnologia.
Existem ainda os institutos de pesquisa que tm administrao independente, mas que possuem estreito
relacionamento com as universidades. Esses institutos desenvolvem pesquisa de alto valor agregado e
procuram promover a transferncia de tecnologia para o setor privado, seja em forma de parcerias, ou at
mesmo induzindo a criao de novas empresas de base tecnolgica. Todavia, apesar da interao com o
meio empresarial, esses institutos necessitam de substanciais recursos do governo para sua sustentao.
Como o Brasil no possui uma poltica clara, definida e contnua de investimento em pesquisa e
desenvolvimento, esses institutos no conseguem estabelecer planejamentos de longo prazo, haja vista as
constantes redues de verba que, em muitos casos, foram os pesquisadores a redirecionar suas pesquisas
e partir para solues alternativas que nem sempre so as melhores opes. Mesmo nos casos de institutos e
centros de pesquisa reconhecidos nacional e at internacionalmente, como a Embrapa, com seus vrios
centros de pesquisa nos estados brasileiros, e o IPT de So Paulo, essa constatao se torna evidente.
Como citado, as empresas juniores, situadas dentro de universidades e faculdades, por serem formadas por
alunos e no tem fins lucrativos, so uma alternativa de baixo custo e boa qualidade para as pequenas
empresas, pois sempre tm o respaldo de professores que auxiliam os alunos na resoluo dos problemas.
Existem mais de 600 empresas juniores em todo o pas, atuando nos mais diversos ramos de atividade, de
consultoria em gesto resoluo de problemas de engenharia ou qumica, e o nmero dessas empresas
est aumentando a cada ano. O empreendedor interessado em entrar em contato com essas empresas
juniores pode dirigir-se s universidades e faculdades que tm cursos sobre o tema de seu interesse. Muito
provavelmente haver uma empresa jnior preparada para atend-lo. Outra possibilidade entrar em contato
com a Brasil Jnior Confederao Brasileira de Empresas Juniores, para obter informao das
empresas juniores do pas (Brasil Junior).

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7. Instituto Empreender Endeavor


O Instituto Empreender Endeavor uma entidade internacional sem fins lucrativos que atua no suporte ao
empreendedorismo em pases em desenvolvimento. Essa entidade chegou ao Brasil em 2000 e j auxilia
muitos empreendedores brasileiros. Sua misso eliminar os fatores que tm limitado o surgimento de
empreendimentos inovadores. Entre esses fatores esto: a dificuldade de acesso a capital, a desinformao e
a carncia de servios de suporte qualificados. O outro ponto bastante explorado pela Endeavor apoiar o
desenvolvimento de modelos de empreendimentos de sucesso no Brasil que possam servir de referncia para
futuros empreendedores.
A Endeavor atua ainda junto a investidores, mostrando-lhes o potencial de investimento em empresas em fase
start-up e em desenvolvimento, junto s universidades, visando ao intercmbio de experincias e elaborao
de estudos de casos, e junto a instituies governamentais, ONGs etc. No site Endeavor podem ser obtidas
mais informaes.

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8. Franchising
O franchising um modelo de negcio que visa a estabelecer uma
estratgia para distribuio e comercializao de produtos e servios.
Existem dois atores principais no processo: o franqueador e o
franqueado. Para que o sistema tenha xito e todos saiam ganhando,
importante a relao de parceria. O movimento no pas
representado pela ABF Associao Brasileira de Franchising.
Aderir a um sistema uma boa possibilidade para os
empreendedores, que so assessorados pelo franqueador, tendo mais
segurana na abertura do prprio negcio. A ABF possui vrios programas voltados a auxiliar tanto
franqueados quanto franqueadores e os possveis candidatos a empreendedores no mundo do franchising.
Esse programas tm como objetivo fortalecer o sistema de franquias, dar suporte a questes de legislao e
oferecer capacitao em gesto empresarial, crdito e assessoria tcnica aos franqueados e franqueadores.

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9. Concluso
Nessa seo foram analisadas algumas maneiras pelas quais o empreendedor no Brasil pode receber
assessoria sobre questes relativas gesto de seu negcio. Desde a criao da empresa (com
possibilidade de participao em uma incubadora ou como empresa franqueada); o apoio nas fases iniciais e
de crescimento da empresa (Sebrae); o auxlio na resoluo de questes tecnolgicas (universidades e
institutos de pesquisa), legais (assessoria jurdica) e contbeis (assessoria contbil); at o apoio na captao
de recursos e no desenvolvimento de uma rede eficiente de contatos (Endeavor), o empreendedor teve a
oportunidade de tomar contato inicial com entidades que provavelmente sero seus parceiros de negcios
duradouros.

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10. Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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