Antecedentes

Para empezar a hablar del proceso de direccin tenemos que conocer cmo surge
la administracin ya que de ah se desprende, conoceremos algunos conceptos de
autores muy conocidos como lo es:
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica, en
la disciplina, devocin al trabajo y al ahorro.
En Frederick Winslow todo era muy formal, se deba seguir al pie de la letra para,
alcanzar la mxima productividad de la empresa, haciendo menos gastos posibles.
Para tener una buena administracin es necesario mantener una combinacin
entre el talento humano, con los materiales y tecnologa con que cuente la
empresa para alcanzar dichos objetivos y metas.
Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin
de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
(Fayol)
Al tener la misin debemos trabajar sobre la misma para alcanzar los intereses de
la empresa.
En un conjunto conforman el proceso administrativo: La planeacin, organizacin,
direccin y control consideradas por separados, constituyen las funciones
administrativas que al ser vistas como una totalidad para conseguir los objetivos,
conforman el proceso gerencial (Chiavenato, 2005)
La direccin forma parte del proceso de administrativo por que conlleva antes de
su realizacin otras etapas como la planeacin, organizacin y despus el control.

Justificacin.
El inters de llevar a cabo dicha investigacin es crear una nocin a aquellas
personas interesadas en conocer acerca de la direccin de una empresa, ya que
el liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas.
Dirigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de los
objetivos, adems dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo. Es muy
importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo
como una funcin administrativa.
Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para
conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas tpicas de la
direccin como representar a la empresa, transmitir informacin y tomar
decisiones. El desarrollo sistemtico de esta funcin requiere una respuesta
continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina direccin
estratgica, y requiere establecer polticas empresariales de planificacin,
organizacin, gestin y control.
La correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competitivo como el
actual, va ms all de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los
recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos
productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante.

Objetivos.
Objetivo general:
Investigar y desarrollar el tema de direccin en base a sus caractersticas, teoras
y diversos aspectos de comunicacin que la integran, en el curso de
Administracin de servicio de enfermera durante el segundo cuatrimestre del
2015.
Objetivos especficos:

Garantizar procesos de direccin y su desarrollo organizacional de acuerdo

con la naturaleza de la organizacin.

Definir la direccin y la comunicacin en la direccin de administracin.

Identificar y desarrollar la teora de las relaciones humanas y los tres

enfoques variados de conocimiento a la administracin.

Analizar los factores de temperamento, carcter y sus dimensiones que

integran la personalidad.

Realizar una descripcin de las teoras de los estilos de liderazgo y sus

tipos de estilo.

Investigar sobre los principales exponentes de la teora de la motivacin

humana.

Describir los sistemas directivos propuestos por Likert, el desarrollo de la

teora del comportamiento y las teoras propuestas.

Analizar los diferentes enfoques de comunicacin.

Establecer y optimizar las herramientas de la comunicacin.

5

Direccin.
Dirigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de los
objetivos, adems dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo.
El liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas. Es importante
distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo como una
funcin administrativa.
La teora de las relaciones humanas proporciono tres enfoques variados de
conocimiento a la administracin.
1. Teora de los rasgos de la personalidad.
2. Teora de los estilos de liderazgo.
3. Teora situacionales del liderazgo.
Teora de los rasgos de la personalidad.
Segn esta teora, un lder es aquella persona que presenta caractersticas
personales: energa, autoconfianza, agresividad, entusiasmo, cooperacin,
iniciativa y creatividad.
Es importante sealar que el liderazgo requiere facilidad en el manejo de las
relaciones humanas, caracterstica que no es comn en todo los seres humanos.
El administrador debe de considerar los argumentos tericos de dicha teora al
elegir el personal adecuado para el desempeo de funciones directivas.
6

Los rasgos de personalidad y el liderazgo

Los estudios de los rasgos examinan la personalidad, las capacidades

fsicas y las caractersticas sociales as como las relacionadas con el

trabajo
Los rasgos son caractersticas que distinguen a las personas.
La personalidad es la combinacin de los rasgos que definen el
comportamiento de un individuo.

La Personalidad
Es la forma habitual de sentir, pensar y actuar que tienen las personas y que se
mantiene ms o menos estable en el tiempo. La Personalidad est conformada
por factores genticos y ambientales y son tambin conocidos como el
temperamento y el carcter.

Temperamento: Es la parte de la gentica de la personalidad, es decir

aquello que ha sido heredado.

Carcter: Es la construccin gentica social de la personalidad en las que
influye el medio, la familia, los amigos, la escuela, el trabajo, etc.

Cinco dimensiones de la personalidad.

Empata
Emocionalidad

Ajuste

Personalidad

Escrupulosidad.

Apertura

Empata: Capacidad para llevarse bien con la gente, clido, amigable, dcil,
sociable, de trato fcil. Capacidad para ponerse en lugar del otro.
7

Ajuste: autocontrol, tranquilidad, resistencia a la presin, seguro, positivo, facilidad

para elogiar a los dems. El ajuste se sita entre la estabilidad y la inestabilidad
emocional
Escrupulosidad: confiable, ordenado, organizado, Bsqueda de logro. La
dimensin

de

escrupulosidad

se

sita

entre

la

responsabilidad

la

irresponsabilidad.
Apertura: disposicin a cambiar, flexibilidad para aprender nuevas cosas, facilidad
para escuchar, tendencia a reflexionar. Esta dimensin se sita entre la rigidez y a
la flexibilidad.
Teora de los estilos de liderazgo.
La teora de los estilos de liderazgo y la de los rasgos de personalidad difieren en
que la primera se refiere a la forma de ejercer el liderazgo y la segunda a la
personalidad de lder.
La teora de los estilos de liderazgo segn Lippit y While, 1939 expusieron tres
tipos de estilos:

El estilo autocrtico. Hace hincapi en el lder. Es este quien dicta las

ordenes, impone su criterio y decide que se hace y cuando.

El estilo democrtico. El lder es un miembro ms del grupo que estimula

a los subordinados a decidir y ejecutar las funciones y tareas.

El estilo liberal. La participacin de lder es limitada o marginal.

En conclusiones revelan que con el estilo autocrtico se logra eficiencia mecnica,

con el democrtico eficiencia humana y con el liberal ni uno ni lo otro.
Formas y estilos de liderazgo empresarial.
1. Liderazgo natural: Se entiende como lder natural aquella persona que,
pese a tener una actual sobresaliente en la mayora de los casos, su figura
no est reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes habilidades
comunicativas y motivadoras entre las personas, as como satisfacer
eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le distingue del
8

resto, y sobre todo del autocrtico, en que no impone nada y todas las
decisiones son llevadas a cabo con el consentimiento y participacin de
todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo
participativo.
2. Liderazgo participativo: Muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo,
pese a tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar y evaluar las
opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de
decisiones. Su motivacin principal es crear un gran espritu de equipo
donde cada individuo se sienta importante dentro de la organizacin y sobre
todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la motivacin del
grupo de trabajo. Los expertos en la materia recomiendan adoptar este tipo
de liderazgo cuando sea de vital importancia trabajar en equipo y la calidad
se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante.
3. Liderazgo autocrtico: Totalmente opuesto al liderazgo natural o
participativo. Su principal caractersticas es el poder absoluto que tiene en
la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cundo
llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y gestiona a
las personas con mano de hierro. En muchos casos, este estilo de liderazgo
impacta negativamente en la motivacin de las personas. Este tipo de
liderazgo est recomendado por los expertos en aquellos momentos de
crisis donde hay que tomar decisiones duras en beneficio de la compaa.
4. Liderazgo burocrtico: Se caracteriza por llevar a cabo las tareas segn
su libro de estilo y hoja de ruta marcada. No contemplan ningn cambio
y en caso de surgir imprevistos cuenta con soluciones ya preparadas. No
muestra demasiado inters en la personalidad de las personas ni en su
motivacin, siendo su empata casi inexistente. Este tipo de liderazgo est
recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo
de riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales. No tiene
demasiado sentido dentro del trabajo de oficina.
5. Liderazgo carismtico: El lder carismtico sobresale del resto por sus
cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las
personas. Se muestran siempre muy enrgicos al transmitir sus ideas

generando satisfaccin y entusiasmo dentro del grupo de trabajo. Entre sus

principales deficiencias est el centrar demasiados los esfuerzos alrededor
de esta figura puede llegar a ser un problema para la compaa el da que
este abandone la organizacin.
6. Liderazgo transformacional: Muchos expertos coinciden en que es el
verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial.
Puede parecerse bastante al liderazgo carismtico en el entusiasmo que
transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y
antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de
inspiracin para sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por
el resto de personas. El lder transformacional, aparte de cumplir con los
objetivos marcados de la mejor manera posible,

es el encargado de

proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.

Teora situacionales del liderazgo.
Las teoras situacionales buscan explicar el liderazgo conforme a tres factores:

Lder.
El grupo.
La situacin.

En 1958 Tannenbaum y Schmidt propusieron un mtodo situacional que sugiere

estndares (depende del control de lder).
El estilo de liderazgo se elige segn la situacin que prevalece en los grados de
control y dependencia.
Si el control del jefe es mayor, se supone que hay un liderazgo autocrtico, si el
control de los subordinados es mayor, se habla de un liderazgo de tipo liberal.
Definicin de liderazgo situacional
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo
mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la
situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.

10

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul
Hersey y Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo situacional. Este
modelo afirma que se puede analizar una situacin determinada para luego
adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situaciny as poder llevar a cabo la
tarea exitosamente. El anlisis de esta situacin va a depender principalmente de
la madurez de los empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional,
sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro
que

tienen,

la

habilidad,

la

experiencia,

la

disposicin

aceptar

responsabilidades.
Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Los tipos de comportamiento de un lder son dos:

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder

define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y

controla los resultados.

Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder
fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del
grupo.

El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida

dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Control: Alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lderes

definen los roles y tareas y toman las decisiones.

Supervisin: Alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y

sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.

Asesoramiento: Alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo.
El lder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de
manera conjunta.

11

Delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del

lder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.

Teora de la motivacin humana

Sus principales exponentes fueron:
1. Maslow: Propuso la jerarqua de las necesidades humanas que dan origen
a las diferentes conductas, incluye las primarias y las secundarias.
Ps
ic
ol
og
ic
as
Sociales

Necesidades
secundarias.

De Seguridad
Fisiolgicas

Necesidades
primarias.

La satisfaccin de las necesidades vara con las personas; slo cuando el

individuo ha satisfecho sus necesidades bsicas, su comportamiento se dirige a
lograr satisfacciones de mayor complejidad.

2. Herzberg: Formul su teora de dos factores para explicar la conducta de

los trabajadores en situaciones de trabajo. Considera que la satisfaccin e
insatisfaccin de dichos factores es lo que origina el comportamiento en el
trabajo. Para Herzberg los factores higinicos previenen la insatisfaccin.

12

Los factores motivacionales estn en el interior del individuo y se

manifiestan en la calidad del trabajo.

Factores
higinicos

Enriquecimie
nto de cargo

Productivida
d.

Teoras del comportamiento

Los estilos de liderazgo centran su atencin en lograr conductas de eficiencia,
eficacia y efectividad. La forma de dirigir depende de la concepcin que el lder
tenga del comportamiento humano.
Dentro de los exponentes ms relevantes est McGregor. Propuso dos teoras a
las que llam teora X y teora Y.

La teora X: Parte de la premisa de que el hombre es perezoso por

naturaleza, rehuye las responsabilidades, le gusta ser dirigido, es
egocntrico, se resiste al cambio, es dependiente y requiere ser controlado.
Esta teora es dogmtica. La administracin es de corte clsico; el sistema
de organizacin, lineal y el liderazgo, autocrtico.

La teora Y: Supone al individuo dinmico, sensible a los cambios,

cooperador, deseoso de dirigir, dedicado y con un alto grado de iniciativa. El
estilo de direccin es democrtico o liberal; la organizacin, funcional, y la
administracin, moderna.

Teora de sistemas directivos.

Likert, fue uno de los exponentes ms conocidos. Propuso cuatro sistemas para
clasificar el liderazgo:
1. Sistema autoritario explotador: Consiste una direccin rgida, arbitraria,
manipuladora y centrada en el jefe. Se sanciona mediante permisos y
castigos.

13

2. Sistema autoritario benvolo: Semejante al trato padre hijo. Poca

flexibilidad, poca delegacin y propicia los grupos informales de
organizacin.
3. Sistema consultivo: La autoridad se conserva en el lder. Se propicia
mayor participacin del subordinado, que es consultado para la toma de
decisiones. Surgen liderazgos autocrticos.
4. Sistema demcrata participativo: La participacin en las decisiones y
responsabilidades es en forma de equipo. Se da mayor delegacin, pero se
exige mayor control.
La comunicacin
Sin duda la direccin es posible solo mediante sistemas de comunicacin y
coordinacin adecuados a la estructura de organizacin. Las diferentes teoras de
la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para solucionar con
rapidez los problemas de las organizaciones.
Propsito de la comunicacin

Retroalimentar el sistema administrativo

Promover conductas cooperativas

Lograr eficiencia

Ejercer la direccin

Elementos de la comunicacin
La comunicacin consta de tres elementos:

El emisor: Que es la fuente de la informacin

El transmisor: Que es un mtodo, un instrumento o una persona cuyo

propsito es transmitir informacin

14

El

receptor:

Que

es

quien

se

le

dirige

la

informacin.

Emisor
Trasmis Recepto Respue
or
r
sta
La interrelacin de los tres elementos es dinmica y fundamental para una buena
comunicacin. En la figura anterior se ilustra la interrelacin que ocurre entre los
principales elementos del proceso de comunicacin.

Conceptos de comunicacin
La comunicacin puede definirse como la serie de pasos dinmicos, fluidos y
constantes en la transmisin de un mensaje que produce una respuesta. Tambin,
se le considera como el intercambio de informacin entre dos o ms personas.
La comunicacin es un proceso en el interior de la persona e interpersonal. Es en
el interior de las personas e interpersonal. Es en el interior de las personas cuando
el emisor se percibe, recepta el ambiente, valora, seala un receptor y transmite el
mensaje. Es interpersonal cuando emite el mensaje y pone en movimiento el
intercambio.
El mensaje tiene dos capas la exterior, o el contenido del mensaje, y la interior
intencin.
15

La coherencia entre las capas interior y exterior induce una alta recepcin del
mismo. El mensaje produce una respuesta, que al igual que el mensaje tiene dos
capas.
Mtodos de comunicacin
Los mtodos bsicos de comunicacin son:

El oral

La palabra escrita

El lenguaje corporal

El mtodo oral aplica mecanismos como la capacidad de saber escuchar, el

silencio, la empata (capacidad de sentir compresin por los sentimientos o ideas
personas), y el rapport (Sentimiento de mutua aceptacin)
La palabra escrita completa la informacin

y asegura un grado mayor de

recepcin del mensaje y la intencin con que se emite.

Tipos de comunicacin administrativa
Entre los tipos de comunicacin que se aplican en la organizacin formal, se
encuentran:
1. Comunicacin ascendente:
Fluye de subordinados a jefes. Se utiliza para informar, sugerir, aclarar, coordinar,
o quejarse. Desde luego que para establecer la comunicacin ascendente existen
diversos instrumentos como informes, formas especiales, oficios, solicitudes, y
varias ms.

16

Jefe
Subordina
do

2. Comunicacin descendente
Es la que se produce entre el cargo ms relevante de una empresa hasta el
empleado de menor categora. Adems, se puede realizar directamente o
mediante mandos intermedios. El hecho es que se produce entre un emisor de
mayor rango en la jerarqua y un receptor por debajo de ste.

Desde siempre, la comunicacin descendente ha sido la ms comn en una

empresa, pues es necesario, por ejemplo, que los superiores informen a sus
subordinados sobre el trabajo que deben hacer.
Sin embargo, las funciones de este tipo de comunicacin van mucho ms all y
para ser efectiva debern cumplir los siguientes requisitos:

Trasmitir a la plantilla cul es la verdadera finalidad que persigue la

organizacin.
Ante todo, el trabajador ha de saber los objetivos de la firma, su actividad y

cmo est organizada.

El empleado ha de tener claro cul es su funcin dentro de la entidad.
Hay que informar al trabajador sobre el lugar que ocupa l en la empresa.
Por ltimo, debe saber quines estn por encima de l y quin es su
superior ms inmediato.
17

De forma global, podemos decir que la comunicacin descendente debe transmitir

a la plantilla cul es el sentido de su trabajo en relacin con la empresa. Sin
embargo, existen otras finalidades de igual o mayor importancia. Por ejemplo,
ofrecer cercana de los altos mandos sobre los subordinados, logrando as un
mayor compromiso, motivacin y sentido de pertenencia. Adems, aporta
informacin sobre la compaa, que puede ser til para que ciertos trabajadores,
con responsabilidad a la hora de tomar decisiones, puedan hacerlo de una manera
ms objetiva y acertada.

Jefe

Subordina
do
3. Comunicacin horizontal
Es aquella que se establece entre personas donde no existe la presencia de
autoridad. Al contrario, la comunicacin jerrquica es la que se establece en
organizaciones con una estructura vertical, donde ciertas personas tienen ms
autoridad que otras en ciertas funciones, produciendo desigualdades entre las
personas que forman e interactan en la organizacin.
La comunicacin horizontal se viene dando entre personas de un mismo nivel
jerrquico y que suelen formar parte de un mismo departamento o de un mismo
grupo. Mientras que entre diferentes departamentos y grupos la relacin es
jerrquica, a igual que en la toma de decisiones sobre aspectos que influyen a
toda la organizacin

18

Mismo Nivel

19

Barreras de la comunicacin:
Incongruencia entre el contenido y la intencin: Una barrera frecuente en la
comunicacin es la incongruencia entre el contenido de mensaje y la intencin con
que se emite este.
Deficiencias redaccin del mensaje: Si el mensaje ya sea escrito u oral no
contiene los datos de lo que se quiere expresar, el resultado es que no se
comprende.
Ejemplo: te espero en el caf. El mensaje no dice por qu, para qu, ni a qu
hora, el resultado casi nunca es el que se espera.
Falta de claridad: Si un mensaje es confuso, a pesar de contener todos los datos,
no se establece la comunicacin.
Ejemplo: si se le pidiera a un obrero que aplique el clculo diferencial para
encontrar la proporcin de los materiales a utilizar.
No saber escuchar: Esta situacin ocurre cuando se desea comunicar algo pero
no se escucha al interlocutor.
Ejemplo: Si el obrero contesta que no entiende lo que el jefe le dice y este a su
vez replica que realice su trabajo. El resultado sera que el trabajo no se va a
realizar.
Descuidos y omisiones: Podra suceder que se elabore un mensaje claro y
comprensible, pero se olvide entregarlo a la persona indicada; por supuesto, esto
constituye una barrera para la comunicacin.

Principios de la comunicacin:
Del dinamismo: el flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la
recepcin y la respuesta, tambin hace referencia a la comunicacin uniforme y
que adems aclara las situaciones equivocadas.

20

De la congruencia: la congruencia entre el contenido y la intencin en el mensaje

determina la respuesta congruente. Si durante la comunicacin se espera una
respuesta adecuada, el mensaje y su contenido deben estar acordes.
De la forma: elegir el mtodo y el tipo de comunicacin adecuada permite alcanzar
objetivos.

Medios de comunicacin administrativa:

Oficios: son documentos de carcter formal para comunicar informacin
ascendente y descendente, as como horizontal.
Memorndums: comunicacin escrita en que se expone de manera breve un
asunto; por lo general, un citatorio. (el singular de esta palabra es memorndum o
memorado, y para el plural se emplea las formas los memoranda, los
memorndumes o los memorndums.)
Circulares: son documentos de carcter general en los que se comunica
informacin a todo el personal.
Boletines: De ordinario se trata de documentos que tienen una periodicidad y se
integran con informacin diversa.
Peridicos: Documentos ms formales que los boletines y cuya informacin
variada intenta captar la atencin con temas de inters general
Pelculas: se utilizan con el propsito de difundir informacin utilizando recursos
audiovisuales.
Fotografas: Constituye documentos que ilustran informaciones generales.
Informes: Documentos cualitativos y cuantitativos que tienen como propsito
comunicar aspectos especficos.
Agendas: son instrumentos en los que se concentran las tareas que se han de
hacer cada da.

21

Principios de la delegacin:
Al dirigir, es necesario delegar porque el que dirige no puede realizar todas las
acciones de direccin y toma de decisiones, de manera que se incluyen en este
apartado algunos principios aceptados en el en torno a la delegacin.
Delegacin de autoridad y responsabilidad: Si se delega responsabilidad, se debe
delegar tambin autoridad, ya que esta manera se hace posible cumplir con las
funciones delegadas.
A mayor delegacin, mayor control: En efecto, si se delega autoridad y
responsabilidad, se mantiene el control por medio de las personas en quien se
delega la autoridad y no mediante todos los miembros de nivel operativo.
Establecer lmites de responsabilidad acordes con la autoridad delegada evita
excesos: Para evitar el mal uso de la autoridad delegada, se permite y se
recomienda el establecimiento de lmites.
Normas para estimular la eficiencia al dirigir.

Capacitacin de personal para asumir funciones delegadas.

Preparacin e introduccin para la delegacin.

Divisin equitativa del trabajo.

Reconocimiento del trabajo de los subordinados.

Establecimiento de canales apropiados de comunicacin.

Estructura de organizacin acorde con los objetivos.

Promover el ascenso y el escalafn.

Considerar las motivaciones conductuales.

Reconocer la organizacin informal.

Considerar las variables del entorno.

22

Conclusin
La aportacin fundamental del presente trabajo nos da a conocer que la direccin
como funcin administrativa es muy importante ya que en esta etapa del Proceso
Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de
tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la
direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los
dirigentes pueden considerarse administradores.
Nos menciona la importancia de la toma decisiones ya que no puede decirse que
existe un plan a menos que se hay tomado una decisin: que se hayan
comprometi los recursos, la direccin o la reputacin. Tambin nos comenta
como es indispensable tener una buena comunicacin as como los tipos de
comunicacin y sus elementos.
Una de sus herramientas de la direccin es la lluvia de ideas ya que nos permite
retroalimentar el tema para legar a la mejor propuesta.
La direccin es un elemento fundamental de la administracin que va de la mano
con la planeacin y el control para poder cumplir con los objetivos propuestos.
El director o administrador debe tener en cuenta que el grupo de trabajo que est
bajo su responsabilidad debe tener un ambiente de trabajo agradable para poder
crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y que los planes y
objetivos propuestos sean cumplidos de la mejor manera posible.

23

Recomendaciones

Tratar de tener una buena relacin con el personal, para que todo en la
empresa marche bien

Debemos de controlar nuestro carcter en momentos de crisis en la

empresa

No deben de haber preferencias entre empleados

Debemos de ejercer nuestra autoridad como lder, pero siempre respetando

a nuestros empleados

Debemos de ser respetuosos y no humillar a ningn empleado solo por el

simple hecho de ser el lder

Bebemos de ganarnos la confianza y la lealtad de nuestros empleados para

tener una buena comunicacin

Cuando se emite una orden, tratar que la persona que la recibe haiga
comprendido a la bien para que pueda delegarla y as se cumpla a la
perfeccin

Tener cuidado de nuestro lenguaje corporal al decir alguna cosa porque se

puede mal interpretar lo que queremos decir

24

Bibliografas

http://es.slideshare.net/flor804/los-rasgos-de-personalidad-y-el-lderazgo
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/11/liderazgo-situacional.html
es.workmeter.com/blog/.../6-tipos-de-liderazgo-empresarial-

25