Modelo de Gestion

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESAACMED
S.A.S.
CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

LUCY KATHERINE MENDOZAMERCADO
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIASECONMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CARTAGENA
2013
1
MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESAACMED

S.A.S.
CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Nota deaceptacin
Firma del presidente deljurado
Firma deljurado
Firma deljurado
Cartagena, 11 de Febrero2013.
3
COMIT DE EVALUACIN DE ANTEPROYECTO DEGRADO
ApreciadosSeores:
La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

MODELODEGESTINPORCOMPETENCIASPARALAEMPRESAACMED
S.A.S., como requisito para optar al ttulo de ADMINISTRADOR DEEMPRESAS.
Cordialmente,
CAMILA MARCELA GMEZBLANCO
ApreciadosSeores:
La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

S.A.S., como requisito para optar al ttulo de ADMINISTRADOR DEEMPRESAS.
Cordialmente,
ApreciadosSeores:
Por medio de la presente les informo que he dirigido el proyecto de grado titulado:
S.A.S., en toda la estructura metodolgica, terica, de contenido y en el proceso
de investigacin hasta conseguir los resultados esperados al iniciar el proyecto.
Considero que este trabajo cumple con los requisitos exigidos por el programa
para ser aprobado ysustentado.
Cordialmente,
ADOLFREDO PEACARRILLO
Asesor deTesis.
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN
18
1. PROBLEMA DEINVESTIGACIN
20
1.1 DESCRIPCINDEL PROBLEMA
20
1.2 FORMULACINDEL PROBLEMA
21
1.3 SISTEMATIZACINDELPROBLEMA
22
2. JUSTIFICACIN
23
3. OBJETIVOS DELAINVESTIGACIN
25
3.1 OBJETIVO GENERAL
25
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
25
4. MARCO DE REFERENCIA
26
4.1 MARCO TEORICO
26
4.2. MARCO ESPACIAL
55
4.3. MARCO TEMPORAL
55
5. DISEO METODOLGICO
56
5.1 TIPO DEESTUDIO
56
5.2 POBLACIN
56
5.3 FUENTESYTCNICASPARALARECOLECCINDELAINFORMACIN56
5.3.1 Fuentes Primarias
56
5.3.2 Fuentes Secundarias
56
5.4 TRATAMIENTO DELAINFORMACIN
56
5.5 OPERACIONALIZACINDEVARIABLES
57
6. RECURSOS DISPONIBLES
58
6.1 TALENTO HUMANO
58
6.2 RECURSOS MATERIALES
58
6.3 RECURSOS TNICOS
58
6.4 RECURSOS FINANCIEROS
59
6.4.1 Presupuesto
59
7. CRONOGRAMA DETRABAJO
60
8. RESULTADOS DELAINVESTIGACIN
61
8.1 CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S

8.1.1 Misin
61
8.1.2 Visin
62
61
8.1.3 Resea visita empresa ACMEDS.A.S.
62
8.1.4 Diseo de estructura organizacional de la empresa ACMEDS.A.S.
64
8.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S
67
8.3 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S.
68
8.3.1 Manual De Funciones Y Perfiles Por Competencia Del Personal De La

Empresa Acmed S.A.S.
83
8.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN A

ASPIRANTE A CARGOS ADMINISTRATIVOS DENTRO DE LA EMPRESA
ACMED S.A.S.
104
8.4.1. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e induccin del

aspirante a cargos administrativos dentro de la empresa AcmedS.A.S.
110
8.5 FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

BASADO EN LOSPERFILESDESEADOS.
8
117
8.6 PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S.
119
8.6.1 Diagnostico DeLasNecesidades
119
8.6.2 ProgramaDeCapacitacin
120
8.6.3 Ejecucin DelPrograma
121
8.6.4 Evaluacin DelPrograma
122
CONCLUSIONES
123
RECOMENDACIONES
125
BIBLIOGRAFA
127
LISTA DETABLAS
Pg.
Tabla 1. Cronograma deActividades
60
Tabla 2. Nivelacin de Competencias Capacidad de AprendizajeContinuo
71
Tabla 3. Nivelacin de Competencias Identificacin y Compromiso Corporativo 73

Tabla 4. Nivelacin de Competencias Comunicacin efectiva para compartir
Conocimientos
75
Tabla 5. Nivelacin de Competencias Trabajo enEquipo
77
Tabla 6. Nivelacin de Competencias Orientacin a Resultados o aLogros
79
Tabla 7. Nivelacin de competencias: Orientacin alCliente
81
Tabla 8. Procedimiento de reclutamiento seleccin e induccin al cargo del

aspirante.
117
Tabla 9. Programa de capacitacin de la empresa ACMEDS.A.S.
120
10
LISTA DEFIGURAS
Pg.
Figura 1. Estructura organizacional de la empresa ACMEDS.A.S.
64
Figura 2. Organigrama de ACMEDS.A.S.
67
Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e

induccin del aspirante a cargos administrativos dentro de la empresaACMED
S.A.S.
110
1
1
RESUMEN
ElmodelodegestinporcompetenciasparaelpersonaldelaempresaACMED
S.A.S. de la ciudad de Cartagena utilizo la clasificacin de la UNESCO, Edgar
Morin y Mc Clelland quienes plantean que las competencias deben ser: Las del
saber, saber hacer yser.
Para su elaboracin se aplic un instrumento que permitiera conocer la
descripcin del cargo y posteriormente se analiz esto contra la clasificacin
seleccionada y se definieron los perfiles por competencias para cada cargo. Con
esto se procedi a integrarlo con los procesos de seleccin, evaluacin del
desempeo ycapacitacin.
Los beneficios para la empresa es poder gestionar, potenciar y desarrollar su
talento humano, al poder implementarlo, para incrementar la eficacia y eficiencia
organizacional.
12
ABSTRAC
The competency management model for company personnel ACMED SAS city of
Cartagena use the UNESCO classification, Edgar Morin and Mc Clelland who
argue that the powers should be: The knowledge, expertise andbe.
Its preparation was applied to an instrument to meet the job description and then
analyzed it against the selected rating and defined competency profiles for each
position. This proceeded to integrate the processes of selection, performance
appraisal andtraining.
The benefits for the company is to manage, promote and develop human talent, to
be able to implement it, to increase organizational effectiveness andefficiency.
1
3
GLOSARIO
ACCIONES U OPERACIONES: Unidades simples de ejecucin o de accin que
se desarrollan en la realizacin de tareas inherentes a uncargo.
ANLISIS DE CARGOS: Es el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina los
requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataan y las condiciones
exigidas por el cargo para su correcto desempeo." (p.276). Chiavenato(1990)
APTITUD: Significa suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o
cargo.
ATRIBUCIN: Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un
cargo. En general, se refiere a cargos ms diferenciados (ocupados por quienes
trabajan por meses o por los empleados de oficina). La atribucin es una tarea un
poco ms sofisticada, ms intelectual y menosmaterial.
CARGO U OCUPACIN: Es el conjunto de funciones y tareas desarrolladas por
un trabajador que manifiestan una integridad en correspondencia con los objetivos
de la organizacin. Suele emplearse el trmino ocupacin para la categora de
obreros y cargos para el personal directivo yfuncionarios.
Condiciones de trabajo: situaciones, circunstancias y factores que caracterizan el
medio en el que un trabajador desarrolla sus actividades. Las mismas contemplan
los factores higinicos, ergonmicos, de seguridad, aseguramientos para el
desempeo de la actividad y los servicios debienestar.
COMPETENCIAS: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que
1
4
contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (Pg. 22). Nuez, Jorge
(1997).
Una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,
caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados
frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que
distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa
directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la
ejecucin
cotidiana del cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernndez,1996).

La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el
saber actuar, el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf,1996).
Segn el Diccionario de la Real Academia, Competencia, en su cuarta acepcin,
significa aptitud,idoneidad.
COMPETENTE: Persona experta o que conoce bien una disciplina o una tcnica,
o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse deella.
DESCRIPCIN DE CARGOS: Es un proceso que consiste en enumerar las tareas
o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa;
es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados
para la ejecucin de las funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo
(por que lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.
(p.331). Chiavenato(1999)
1
5
FUNCIONES: Conjunto de tareas de carcter general que constituyen la esencia

de los objetivos del cargo. Por ejemplo: asesorar, planificar, coordinar, organizar,
controlar, regular,ejecutar.
GESTIN: Es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.
IDONEIDAD: Significa adecuado y apropiado para unacosa.
ORGANIZACIN: Es la funcin que consiste en buscar los medios que son

necesarios poner en prctica para determinar el grado de eficiencia del rgano
administrativo, su rentabilidad, as como su facultad de adaptarse al medio
ambiente. p.11). Quiroga(1999).
NVQ: (National Vocational Qualifications NVQ) establecen los niveles estndar
de rendimiento para las diferentes profesiones especficas. Dado que estn
basadas en la observacin sobre lo que ocurre realmente en el trabajo, las NVQ
estn diseadas para proporcionar un acceso abierto a la evaluacin y
para
facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vidalaboral.

RESULTADOS DEL TRABAJO: Son los productos concretos que se esperan del
trabajo.
RIESGOS: Condiciones, situaciones, caractersticas del trabajo o factores
inherentes al mismo, que son elementos agresivos a la salud o la integridad fsica
omental.
TAREAS: Conjunto de acciones y operaciones que constituyen una unidad
compleja y son las principales actividades concretas que se desarrollan en un
cargo.
1
6
Es una actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la

actividad asignada a cargos simples yrutinarios.
1
7
INTRODUCCIN
El mundo globalizado en el cual se est moviendo la humanidad y la gran
movilidad de las personas exige cada vez ms de personal con un excelente
desempeo donde solamente existe una forma de lograrlo y es que en las
organizaciones se gestione el talento humano porcompetencias.
Las competencias son las capacidades de una persona para tener un desempeo
exitoso en un contexto determinado o en cualquier contexto. Los tericos plantean
diferentes taxonomas, sin embargo, la utilizada en el presente trabajo se apoya
en la de Mc lelland y Edgar Morin, apoyada por la UNESCO, los cuales las
clasifican en tres, las del saber, las del saber hacer y las delser.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento
mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos
Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo
competente.
Para el caso de la empresa ACMED S.A.S., quien vena manejando un enfoque
por calificacin, a partir de elaborar el anlisis y descripcin de cargos, se tuvo la
cimentacin para estructurar toda una propuesta de gestin de su talento humano,
integrando los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo ycapacitacin.
El trabajo se encuentra organizado en varios captulos, comenzando por la
descripcin del problema, en donde se refleja las consecuencias de no contar con
un enfoque por competencias, del cual se desprende la respectiva formulacin y
sistematizacin del problema, as mismo se encuentra la justificacin del trabajo y
sus beneficios para la empresa, luego se procedi al planteamiento de los
objetivos y la elaboracin del marco referencial con la descripcin del marco legal
1
8
y terico, posteriormente se planteo el diseo metodolgico y los aspectos

administrativos del mismo. Para el desarrollo del trabajo se aplicara un
instrumento de recoleccin de informacin que permita identificar las funciones y
perfiles de cada cargo, teniendo en cuentas las competencias corporativas que se
haban definido previamente, luego se elaboraron los procedimientos de seleccin,
evaluacin del desempeo ycapacitacin.
Por ltimo es importante mencionar que el modelo a futuro puede implementarse
para el rea administrativa y operativa de la empresa y para otras organizaciones
que lo encuentren pertinente yadecuado.
1. PROBLEMA DEINVESTIGACIN
1.1 DESCRIPCIN DELPROBLEMA
El recurso humano es el factor clave dentro de una organizacin, para el logro de
los objetivos estratgicos de esta. A medida que su personal se desempee de
manera efectivamente, de tal manera que su conocimiento, destreza, actitudes y
comportamiento conduzcan al xito de la organizacin, se deber contar con una
fuerza laboral que sea capaz de aceptar el cambio y que siempre se encuentre
motivada a conducir a su organizacin al desarrollo de la ventaja competitiva. Es
por ello que se debe reconocer la importancia de realizar un buen proceso de
seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y el desarrollo del recurso
humano como parte fundamental para el logro de las metasorganizacionales.
Las competencias, son la construccin social de aprendizaje significativo y til
para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no
slo a travs de la institucin sino tambin mediante el aprendizaje por experiencia
1
en situaciones concretas detrabajo .

En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las organizaciones
deben enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas se desempeen con
idoneidad y apliquen sus conocimientos, habilidades y actitudes en entornos
cambiantes, para as obtener ventajascompetitivas.
Desde esta perspectiva, la Gestin por competencias se plantea como un modelo
gerencial que facilita que las organizaciones puedan conjugar las estrategias dela
1
GUTIRREZ, Martha Lucia. nfasis de gestin por competencias. Facultad Administracin de
Empresas. Universidad Externado de Colombia. 10 de febrero de2006.
2
0
empresa con los intereses de las personas frente a su desarrollo y mejoramiento

individual.
La gestin por competencias se refiere a una metodologa que permite la
determinacin de competencias organizacionales, laborales e individuales. Esto
con el fin de mejorar los procesos operativos, administrativos de las empresas,
para llegar a resultados como la calidad total, aumento de la productividad y
competitividad, pero sobre todo ubicar la persona correcta en el puesto de trabajo
2
correcto .
Es por ello, que la empresa ACMED S.A.S., ha visto la necesidad de mejorar su
recurso humano, debido a que la clave de gestin del recurso humano no est
dada por la cantidad de recurso, sino por la calidad de quienes constituyen y
hacen parte de laorganizacin.
Conocer cules son sus necesidades a travs del sistema de gestin por
competencias, brinda a la organizacin la oportunidad de fijar objetivos ms
claros, sobre aspectos especficos del conocimiento, la conducta, actitudes,
habilidades,
motivaciones,
rasgos
de
carcter
destrezas
involucradas
directamente en las funciones y tareas que realiza eltrabajador.

1.2 FORMULACIN DELPROBLEMA
Cmo el desarrollo de un sistema de gestin por competencias puede mejorar la
competitividad de la empresa ACMEDS.A.S?
MARTNEZ, Natalia. Interpretacin de la entrevista realizada por gestin humana. 7 de marzo de
2006.
2
1
1.3 SISTEMATIZACIN DELPROBLEMA

Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa ACMEDS.A.S.?
Qu modelo de gestin por competencias permite desarrollar en forma eficiente

los perfiles de cada uno de los puestos de trabajo para la empresa ACMED
S.A.S.?
Cmo el diseo de un modelo de gestin por competencias permite desarrollar
ventaja competitiva en la empresa ACMEDS.A.S.?
2. JUSTIFICACIN
Con la realizacin de esta investigacin se pretende disear un modelo de gestin
por competencias para la empresa ACMEDS.A.S.
La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se
evalan las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo
favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal
de los empleados.
Las competencias son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos,
saberes y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener resultados
esperados. Son adems capacidades reales, conductas observables y medibles
que pueden ser modificadas y desarrolladas. Dentro de este tejido, no se puede
perder de vista que las competencias tienen su origen en diversas fuente, como la
formacin, el aprendizaje, la experiencia en puestos de trabajo y la experiencia de
vida.
La gestin por competencia representa una de las herramientas ms actuales,
dinmicas e integrales que permiten obtener una visin global de los
requerimientos necesarios para desempear con eficiencia y xito en un puesto,
en funcin de evaluar el desempeo de los mejores en su clase, y as establecer
de una manera medible todas las caractersticas (intelectuales de temperamento y
personalidad) con las que debe contar un candidato para asegurar el mximo
rendimiento en la ejecucin de una actividad, adems que redimensiona las
cualidades buscadas en los candidatos potenciales para obtener un lugar dentro
del mercadolaboral.
Siempre en bsqueda de la calidad, la gestin por competencias nos da la pauta

para mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecucin y
desempeo de los recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la base
fundamental del desarrollo satisfactorio de las mismas hacia elxito.
La gestin por competencia es una metodologa que centra su estudio en el
contenido de los puestos de trabajo si no en la investigacin de las caractersticas
comunes de quienes lo estn haciendo mejor, esto significa que el modelo de
gestin por competencia, se constituye en uno de los ejes fundamentales de
aplicabilidad en la gerencia de los recursos humanos en lasorganizaciones.
Para lograr el cumplimiento del objetivo de disear un modelo de gestin por
competencias para la empresa ACMED S.A.S., se acudir a la implementacin de
cada uno de los elementos esenciales del modelo de gestin por competencias,
permita generar planes de accin. Adems, se utilizaran fuentes de informacin
primarias como son cada uno de los formatos que hacen parte del modelo de
gestin por competencias y fuentes de informacin secundarias, las cuales se
recolectarn haciendo un rastreo histrico de toda la informacin sobre el modelo
de gestin por competencias, as mismo se utilizar fuente de informacin
bibliogrfica especializada en este tema, e Internet, entreotros.
Para las autoras es importante adelantar la investigacin, debido a que aplica los
conocimientos adquiridos durante su formacin profesional y aporta con una tesis
que permitir ser consultada por las personas interesadas en eltema.
3. OBJETIVOS DE LAINVESTIGACIN
3.1 OBJETIVOGENERAL
Disear un Modelo de Gestin por Competencias para la empresa ACMED S.A.S.,
por medio de los procesos de administracin de personal, con el propsito de
lograr su gestinintegral.
3.2 OBJETIVOSESPECFICOS
Elaborar una caracterizacin de la empresa objeto deestudio.
Determinar y precisar las funciones encomendadas a cada cargo del
personal, que evite duplicaciones y detectaromisiones.
Determinar los perfiles por competencias para cada cargo de la empresa
ACMED S.A.S.
Establecer un proceso de reclutamiento y seleccin a los aspirantes a
cargos administrativos dentro de la empresa ACMEDS.A.S.
Elaborar un instrumento de evaluacin de desempeo por competencias
basado en los perfiles deseados.
Proponer
planes
de
capacitacin
pertinentes
para
competencias del personal de la empresa ACMEDS.A.S.
potenciar
las
4. MARCO DEREFERENCIA
4.1 MARCOTEORICO
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973
por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez mas vigente en
nuestros das y que se robustece con la integracin de las fortalezas que
promueven el buen desempeo, el mismo plantea que cada empresa u
organizacin posee caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin
muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestin a
ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificacin o
estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u organizaciones no
impidequelasmismasposeanlacapacidadefectivaquelespermitaoperarde
manera
exitosa,
logrando
as
un
posicionamiento
en
su entorno .
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones

determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber
poseer su capital humano para as lograr destacar de entre las dems o lo que
Mac Clelland llama un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra
la clave de un desempeosobresaliente.
La gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite
alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios,
facilitando, simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Est claro
que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
3
Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales: tema clave en la articulacin

educacintrabajo,en:Cuestionesactualesdelaformacin,Montevideo,Cinterfor/OIT,1997.
competencias tambin lo sern, por tal motivo el modelo de competencias debe

confeccionarse en funcin de los requerimientos que los colaboradores deben
poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa,
la
misin y la visinorganizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de
obtener un alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima
dcada. Sin embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar el
enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y
conocimiento de las distintas aplicaciones y suimpacto.
En este compendio se proporciona un panorama general de los sistemas de
gestin por competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo
se
brinda al lector una gua estructurada que le permitir conocer a profundidad el

origen y evolucin del modelo, as como cuales son los pasos necesarios para la
implementacin efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visin
estratgica en losnegocios.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento
mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos
Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo
4
competente .
Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia
dnde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa
desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuranen
4
Maldonado Garcia. Miguel Angel. Las competencias una opcin de vida. Metodologa para El
diseo curricular. Ecoe Ediciones. Primera Edicin2002.
torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar
paso al diseo de los procesos de recursos humanos porcompetencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y
precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las
tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo
hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as
la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas
medidas.
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS: El objetivo primordial del
enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en
la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera
ms efectiva. Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los
siguientesobjetivos:
1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. 2.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los
recursoshumanos.
3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas
de laorganizacin.
4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursoshumanos.
5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en
un entornocambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterioshomogneos.
IMPLANTACIN
DEL
SISTEMA:
Una
vez
abordados
los
conceptos
fundamentales del sistema de gestin por competencias, se describir,
en
trminos generales el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a

5
considerar en laimplementacin .
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos
con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo,
logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se
deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativosa:
1. Seleccin: Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar
e identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales de un conjunto
de sujetos a los que se denominan candidatos que les diferencian de otros y
les hacen ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de
caractersticas y capacidades determinadas de antemano como requerimientos
crticos para el desempeo eficaz y eficiente de una cierta tareaprofesional.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen
diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor
se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales
de laorganizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna: Los desafos internos generados por la organizacin misma

presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los
5
MUOZ DE PRIEGO ALVEAR, Julin, Implantacin de un sistema de seleccin por

competencias, Training and Development, N 10, Madrid,1998.
diversos
departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas
ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se
produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es
probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes
de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en
esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy
probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones
fuertes.
Razn deSeleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn deseleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total desolicitantes.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos (de recepcin preliminar de solicitudes, prueba de
idoneidad, entrevista de seleccin, el proceso de entrevista, verificacin de datos y
referencias, examen mdico, resultados y retroalimentacin) anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron
de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el
puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor
prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en formaadecuada.
3
0
2. Formacin: un aspecto de relativa importancia en la gestin del talento humano

tiene que ver con la formacin de estos; la formacin debe ser entendida como el
proceso mediante el cual se prepara a un individuo para un desempeo exitoso
actual as como un desempeo potencial afuturo.
La formacin del talento humano en la actualidad est enfocado por competencias
y luego entonces esta debe permitir la aprehensin y desarrollo de competencias
para el hacer, para el saber hacer y para el ser; en este sentido la formacin
incluye adiestramiento, entrenamiento ycapacitacin.
Adiestramiento: es la forma de guiar, instruir o encaminar a un empleado para el
cumplimiento de ciertas tareas, principalmente operativas, repetitivas, mecnicas o
rutinarias, las cuales no permiten desvos. El adiestramiento es tan importante
como la seleccin, ambas actividades se complementan entre s; si no se realiza
una, la otra no tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe de
comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y
aptitudes, as como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez
que contrata una persona tiene la obligacin de adiestrarlo en las destrezas y los
conocimientos indispensables para que cumpla bien sutrabajo.
El adiestramiento: representa para la organizacin una actividad costosa, que solo
se puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De
lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en
este campo que han comenzado sin ninguna razn, continan sin ningn propsito
y terminan sin ningn resultado efectivo a la empresa. Para convertir el
adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitacin
resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se
utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn
recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe
destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo utilizado
3
1
para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos que

en su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la
organizacin. Debe formularse programas claros y precisos basndose en las
necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara deadiestramiento.
El entrenamiento: es un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos. Se involucra el trmino "educacional" ya que a lo largo de toda la vida,
hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos
del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y
aceptadas. Se puede decir entonces, que el entrenamiento es la educacin
profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una
organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la
empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc.
En
segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un

6
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van aejecutarse .

Capacitacin: es un proceso de formacin y desarrollo de personal para generarle
aptitudes y procesos de pensamiento superior, generalmente se asocia a
competencias de anlisis, sntesis inferencia, entreotras.
La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de
Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo
de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas
circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos
habilidades
que
aumentan
sus
competencias,
ROBBINS, Stephen P. COULTER, Mary. Administracin. Quinta Edicin. Prentice Hall.1996.
para
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una
7
importante herramientamotivadora .
3. Plan de Carrera/sucesin: el trmino hace referencia a la trayectoria laboral del
empleado entendida como el patrn de formacin y experiencias laborales que
amplan el curso de la vida laboral de una persona que le permite ir ascendiendo
dentro de una organizacin. La gestin de personal tiene como uno de sus
propsitos dirigir y vigilar el progreso de una o un grupo de empleados especiales
para
asegurar
que
ese
talento
profesional,
capacitado,
tcnico
gerencial,estardisponibleparacumplirlasnecesidadesdelaorganizacina
8
futuro por los relevos propios en la dinmica de lasempresas .

Al contrario desde la perspectiva del individuo, busca ayudarlos a identificar sus
principales metas y a determinar lo que necesitan hacer para lograrlo; las
expectativas de los empleados hoy en da son muy diferentes a las de hace tan
solo diez aos, los estereotipos de los roles sexuales se estn rompiendo por que
cada da hay menos restricciones de gnero en las ocupaciones. En este sentido
se mezclan los intereses del individuo con los de la organizacin y viceversa, sin
embargo, el inters principal es el de la organizacin, el plan de carrera
principalmente hace referencia a lo citado anteriormente, como lo es la
disponibilidad de talentos humanos a ocupar cargos de mayor autoridad
responsabilidad.
4. Promocin: es la asignacin de un individuo para desempeo un nuevo cargo

dentro de la organizacin de mayor jerarqua, autoridad y responsabilidad. Esta se
da principalmente como reconocimiento a un excelente desempeo, pero supone
7
DE CENZO David. ROBBIN Stephen. Administracin de Recursos Humanos. Limusa Wiley.
Mxico.1995.
9
Ibd.
en que al individuo que se le reconoce cuenta con las competencias del hacer,
10
saber hacer y del ser necesarias para desempear el nuevocargo .

5. Retribucin: se entiende por retribucin, el salario o sueldo normal de base o
mnimo y cualesquier otras gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en
dinero o en especie, por el empresario al trabajador en razn de la relacin de
trabajo. Otro concepto tiene que ver con el de beneficios que son reconocimientos
adicionales que se les dan a los empleados que no constituyen salario y que
pueden ser fijos o transitorios dependiendo si fueron otorgados por negociacin
colectiva o por decisin de la empresa al obtener mayores utilidades en
un
periodo. La sumatoria de la retribucin ms los beneficios se conocen en la

administracin de personal como la compensacin y obedece a un concepto
amplio en donde se genera un equilibrio entre los logros econmicos de la
11
organizacin con los logros econmicos de susempleados .

6. Desempeo: son todas las acciones y omisiones de un individuo dentro de un
cargo el cual para ser catalogado como bueno, regular o malo, debe ser
comparado, con las funciones actividades y tareas asignadas, al individuo dentro
de un cargo. Un desempeo, alto debe generar acciones de reconocimiento,
promocin, estabilidad, un desempeo regular y bajo puede estar mostrando
necesidades de capacitacin, posibles problemas de retribucin decompensacin,
as como problemas de clima organizacional o problemas extrnsecos de la
12
organizacin pero que afectan el desempeo delindividuo .
10
11
DE CENZO David. ROBBIN Stephen. Administracin de Recursos Humanos. Limusa Wiley.
Mxico.1995.
12
CHIAVENATOIdalberto.GestindeltalentoHumano.MacGrawHill.Mexico.Primeraedicin
2007.
7. Potencial: son todas aquellas competencias del hacer, saber hacer y ser que
posee un individuo superiores a las que normalmente utiliza para desempear un
cargo y las cuales una organizacin puede y debe explotar entre otras como
13
medida de satisfaccin delindividuo .

Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a
cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona
independientemente de su aplicacin, las siguientesinformaciones:
Perfiles ideales de lospuestos.

Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis debrecha).
Necesidades de formacin individual ygrupal.
Apreciacin general del desempeo de la persona en supuesto.
Potencial de la persona a cortoplazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable,comprensible.
Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada

competencia.
Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles,
no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5
niveles o grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico
de posibilidades ser mas objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de
aparicin en losperfiles.
13
Fred Davis. Administracin de Recursos Humanos. Pentice Hall.Mexico.
Etapas DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN PORCOMPETENCIAS
14
1. Sensibilizacin
2. Anlisis de los Puestos detrabajo
3. Definir perfiles decompetencias
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin deperfiles
1.
Sensibilizacin
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que

15
gerencian los puestos detrabajo .

La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera
etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de
metodologas variadascomo:
Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y
adquisicin de nuevascompetencias.
Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo
vigente.
Participacin en charlas o seminarios especficos que traten eltema.
2. Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y compromiso

16
de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa . Dos acciones
son fundamentales en estemomento:
14
competencias, Training and Development, N10, Madrid,1998.

15
Ibd.
16
Ibd.
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son

compatibles con la Misin de laempresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cadauno.
DESCRIPCION DE CARGOS: Es necesario describir un cargo, para poder
conocer su contenido. La descripcin de cargo es un proceso que consiste en
enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems
cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del
cargo, la periodicidad de la ejecucin, los mtodos aplicados para la ejecucin de
17
las funciones o tareas y los objetivos delcargo .

Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de
los deberes y las responsabilidades quecomprende.
Escriba lo que hace.
Justifique lo quehace.
Haga lo que est escrito. Ciclo correctivo
Anote lo quehace.
Revise lo que hace.
Revise lo que va ahacer.
ANLISIS DE CARGOS: Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo.
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se analiza el
cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el
18
cargo exige a suocupante .

17
Oakland S, John. Gerenciamiento da qualidade total- TQM Sao Paulo, Nobel.1.994.
18
Oakland S, John. Gerenciamiento da qualidade total- TQM Sao Paulo, Nobel.1.994.
Aunque la descripcin y el anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en

sus finalidades y en el proceso d obtencin de datos, se diferencian entre s: la
descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo
hace, y porqu lo hace), en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los
requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el
cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base
para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito decompararlos.
MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS: Segn el UnitedStates
Employment Service, Diccionary of Occupational Titles, Vol. 1, Definitions of Titles,
Washington, United States Government Printing Office, 1.949: El analista de
cargos "deduce analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que
sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la
utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos
desempeados en la industria, el comercio y otras organizaciones y elabora
descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales
que
debe
cumplir
el
ocupante.
Define,
clasifica
correlaciona
datos
ocupacionales; desarrolla medios para la orientacin para trabajadores inexpertos

o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para
facilitar la contratacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de
evaluacin de salarios y recomienda cambios en la descripcin de patrones o
tendencias industriales; disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y
habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacionalrelacionada.
La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin del
staff, es decir, la lnea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la
prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad
del staff, representando en primera instancia por el analista de cargos quien puede
ser un empleado especializado del staff, el jefe del departamento que est
localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del

cargo.
19
Los mtodos que ms se utiliza en la descripcin y el anlisis de cargos son:
Observacin directa
Cuestionario
Entrevista directa
Mtodosmixtos
Ms detalladamente los veremos acontinuacin:
Mtodo De Observacin Directa: Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto

por ser el ms antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta
mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de
20
tiempos ymtodos .
El anlisis el cargo se efecta observando al ocupante del cargo de manera
directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista de
cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis decargos.
Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean sencillos yrepetitivos.
Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de
contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado
quenoentodosloscasoslaobservacinrespondetodaslaspreguntasnidisipa
19
United States Employment Service, Diccionary of Occupational Titles, Vol. 1, Definitions of Titles,
Washington, United States Government Printing Office,1.949.

20
Ibd.
todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevista y anlisis con el

ocupante del cargo o con elsupervisor.
Caractersticas.
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la

observacin de las actividades que realiza el ocupante deste.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es
activa; la del ocupante espasiva.
Ventajas.
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta eltrabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos yrepetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del
anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y porqu lohace).
Desventajas.
Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para
que el mtodo seacompleto.
La simple observacin, si el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para elanlisis.
4
0
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos nirepetitivos
4
1
Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el
anlisis sea ms completo ypreciso.
Mtodo Del Cuestionario: Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en
general, los que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores)
que aborde un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones
posibles acerca del cargo, su contenido y suscaractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se
21
distribuya a todos los ocupantes de esoscargos .

El cuestionario debe elaborarse de una manera que permita obtener respuestas
correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un
ocupante del cargo y sus superiores para establecer la pertinencia y adecuacin
de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de
relacin o las posibles ambigedades de laspreguntas.
Caractersticas.
La correlacin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de

anlisis del cargo, que llena el ocupante o susuperior.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe
el cuestionario); la del ocupante es activa (llena elcuestionario.
21
Ventajas.
Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta
o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su
contenido y sus caractersticas, adems de que participan varias instancias
jerrquicas.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis decargos.
Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser

distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan
pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de
anlisis decargos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de losejecutivos.
Desventajas.
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante

tiene dificultad para interpretarlo y responderlo porescrito.
Exige que se planee y se elabore concuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestasescritas.
Mtodo De La Entrevista: El mtodo de la entrevista directa consiste en
recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, y
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos oseparados
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el

analista hace al ocupante de cargo. Si est bien estructurada, puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y secuencia de
las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y elcundo.
Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo,
permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes y de otros cargos
semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario,
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos
sonvlidos.
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores yobstinados.
En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos
prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboracin yparticipacin.
Caractersticas.
La correlacin de datos se lleva a cabo mediante un entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestasverbales.
La participacin del analista y del ocupante del cargo esactiva.
Ventajas.
Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas lasdudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunirdatos.
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel decargo.
Desventajas.
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte susobjetivos.
Puede generar confusin entre opiniones yhechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del
ocupante delcargo.
Mtodo Mixtos: Es evidente que cada uno de os mtodos de anlisis posee
ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas
y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar
22
mtodos mixtos, combinaciones escogidas de dos o ms mtodos de anlisis .

Los ms utilizadosson:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante
responde el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida; el cuestionario
se tendr comoreferencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y
aclarar los datosobtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con elsuperior.
Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante delcargo.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo, etc.
La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de cada
empresa, como objetivos del anlisis y descripcin de cargos, personal disponible
para esta tarea,etc.
22
3. Definicin del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en

listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base
23
aello .
Qu es un perfil de competencias?: Es un Subconjunto de competencias que
hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el
mundo productivo a travs de los cargos que cada empresatipifica.
En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una
competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe
estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello tiene en
cuenta los siguientescomponentes:
1. Nombre de lacompetencia.
2. Definicin.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios dedesempeo.
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos,
habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y que se espera de
ella dentro de laorganizacin.
En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin
de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito
en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto
23
competencias, Training and Development, N10, Madrid,1998.
diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto
en lnea con la filosofaorganizacional.
Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen
referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin por
Competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientespasos:
1. Definicin dePuestos.
2. Tareas y ActividadesPrincipales.
3. Formacin de base y Experiencia requerida para sudesempeo.
4. Competencias
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de losperfiles
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del
modelo.
La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los deinsuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil
exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido,
sern entrenados y participarn de programas de capacitacin ydesarrollo.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles. En este punto de
implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los
responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el
desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los
colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil
exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del

perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y
24
desarrollo .
LASCOMPETENCIAS
Que son las competencias: La categora de competencia fue acuada o
establecida inicialmente por la psicologa y utilizada posteriormente por la
Administracin de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos
como Gestin porCompetencias.
Para el creador de esta metodologa de gestin, David Mac Clellan, los tests
acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las
notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el
xito en la vida y a menudo estn sesgados en contra de las minoras,
las
mujeres, y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos. Esto condujo

a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llamCompetencias.
Se puede contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la
materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando
construir una gama lo ms completaposible.
Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que
caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas
con una actuacin exitosa en un puesto detrabajo.
24
competencias, Training and Development, N 10, Madrid,1998.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de

un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de uncriterio".
Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realizacin exitosa de unaactividad".
Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva
para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es
una capacidad real ydemostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la
Calidad.
Fundamentos
Vocabulario
resume:
Competencia.-
Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos yaptitudes.

Principales cualidades de lasCompetencias
Son caractersticas permanentes de lapersona.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o
de otrandole.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo
causan.
Pueden ser generalizables a ms de unaactividad.
Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores

por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse
idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello,no
basta su estudio meramente nominal para su comprensin. Es necesario un

ulterior anlisis ms detallado para entender bien de qu sehabla.
Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena
Cao (1996) incluye 50 Competenciasconductuales.
Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que hay
muchas otrasespecficas.
Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993)incluye
20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y nueve
adicionales denominadas Competenciasnicas.
Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en sietecategoras
Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y
especificas.
En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para
el
mismo concepto, pero tambin hay algunas que, siendo similares, reciben nombre
diferentes, mientras se pueden encontrar competencias que son nicas y
especficas y que identificar la labor de una organizacin enparticular.
La concepcin de Competencia, con su carcter multidimensional, hace que estas
sean complejas, por lo que se requiere analizar cmo estnconformadas.
Que compone unacompetencia?
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una
destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de
conocimientos que se utilizan para eltrabajo".
De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los
constructos
psicolgicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo

cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes,
rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo
psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores).
Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos
son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que
se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente
contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona
est en el contexto de la accin de un trabajoespecfico.
Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a
travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable detiempo
Contenidos implicados en una competencia: Son los contenidos necesarios para el
desarrollo de lacompetencia:
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos,conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber

a laactuacin.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unasresponsabilidades.
5
0
SABER
ESTAR:
Predisposicin
al
entendimiento
la
comunicacin
interpersonal, favoreciendo un comportamientocolaborativo.

25
ELEMENTOS O CARACTERSTICAS QUE COMPONEN UNACOMPETENCIA :
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que
causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el
comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino
tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al
xito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para
conseguirlas y usa el feedback para hacerlomejor.
2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo,
el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan
adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser
una persona fiable, ser una personaadaptable.
3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de s
mismo en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo
sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse
bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona
que desarrolla aotros.
4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de
contenido especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de
investigacin de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que
alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico delpuesto.
25
Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional, en:
Formacin basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT,1997
5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la

capacidad de una persona para hacer algobien.
MODELOS DE COMPETENCIAS: Mundialmente se han hecho numerosas
propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales.
Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos
fundamentales:
- Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias
tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo
proviene del mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido,
con
experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva

Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las
funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que
en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de
competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir
las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin
decompetencias.
Qu es una competenciafuncional?
Capacidad de una persona para desempear las actividades que

componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad
esperados por el mundoproductivo.
Definidas por mundo productivo.
Conocimientos, habilidades,actitudes.
Se miden en el trabajo
Enfoque FuncionalNVQ
La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe
productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas
(Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y
stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada
nivel losproductos.
Niveles
de
Calificaciones
Nacionales
(NVQ):
El
marco
de
competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ

desde lo ms bsico-mnimo
hasta
representar
los
profesionales.
Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes

caractersticas:
Amplitud y alcance de la competencia;
Complejidad y dificultad de la competencia;
Requerimientos de habilidades especiales;
Habilidad para realizar actividadesespecializadas;
Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;
Habilidad para organizar y planificar el trabajo,y
Habilidad para supervisar aotros.
La NVQ
26
plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de
competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente

(Ibidem):
- Resultados de lastareas;
- Gestin/organizacin de lastareas;
- Gestin de situacionesimprevistas;
26
(National Vocational Qualifications NVQ) establecen los niveles estndar de rendimiento para
las diferentes profesiones especficas. Dado que estn basadas en la observacin sobre lo que
ocurre realmente en el trabajo, las NVQ estn diseadas para proporcionar un acceso abierto a la
evaluacin y para facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vidalaboral.
- Ambiente y condiciones deltrabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ est
impulsando las bases para una nueva organizacin del trabajo enplanta.
La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de cada
NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo
hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma lnea critican algunos analistas
australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento
subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos
como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones
estructurales, son muy dependientes del contexto, asque los intentos de
ensearlos fuera del contexto no tendran sentido (Hager,1995).
- Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un
desempeo destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el
mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeo o empresas con mejores prcticas en suindustria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a
una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en
igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los
estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la
iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo,
la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales
asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a
aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo
de
competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a

nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad
de servicio, donde la competencia conductual es muyrelevante.
Qu es una competenciaConductual?
Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en

forma continua y que les permite producir resultados de negociossuperiores.
Se desprenden de la estrategia y core competences de la
organizacin.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles.

- Modelo Constructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo
que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y
cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae
desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la
educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el
conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo
que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios
de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con
nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo deimplementar.
4.2. MARCOESPACIAL
El presente proyecto de investigacin se realizar en la ciudad de Cartagena de
Indias Bolvar, a la empresa ACMEDS.A.S.
4.3. MARCOTEMPORAL
El proyecto de investigacin se realizar en el periodo comprendido entre el mes
de Agosto de 2012 y Enero de2013.
5. DISEOMETODOLGICO
5.1 TIPO DEESTUDIO
La presente investigacin es de carcter descriptivo, debido a que con ella se
pretende disear un modelo de gestin por competencias para la empresa
ACMED S.A.S.
5.2 POBLACIN YMUESTRA
Por tratarse de una muestra finita se tomar el total de la poblacin para realizar el
diseo del modelo de gestin por competencias para la empresa ACMED S.A.S.,
la empresa cuenta con un total de 6 empleados, adems, el diseo se proyectar
a una estructura organizacional de medianoplazo.
5.3 FUENTES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LAINFORMACIN
5.3.1 Fuentes Primarias. La presente investigacin utilizara fuentes de informacin
primarias debido a que la informacin se recolectar directamente del personal de
la empresa ACMED S.A.S., a travs de la aplicacin de cada uno de los formatos
del modelo de gestin porcompetencias.
5.3.2 Fuentes Secundarias. Las fuentes de informacin secundarias se agotaran por
medio de libros, revistas, pginas web, entreotros.
5.4 TRATAMIENTO DE LAINFORMACIN
Una vez es recolectada la informacin sta ser organizada en los diferentes
formatos que se disearn para el anlisis y descripcin decargo.
5.5 OPERACIONALIZACIN DEVARIABLES
VARIABLES
DIMENSIN
Anlisis y Descripcin
de Cargos
Funciones delrea
Requisitos
Vinculacin
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Tcnicas
d
entrenamie
e
nto
Transferen
cia
conocimien
to
d
Disposicin deltrabajo
Elementosvalorativos
Gestin
Medicin
Capacitacin
yDesarrollo
Evaluacin
deDesempeo
Compensaciones
Progra
ma
Incentiv
os
Beneficios
INDICADORES
FUEN
TE
Motivacin
Responsabilidad
Visita a laempresa
- Entrevista
Cantidad deAspirantes
- Vacantes derea
- Crecimiento
de
la
empresa
-
Crecimiento
empresa
Cambios
de
la
en
los
procesos
- Implementacin
Calificaciones
- Entrevistas
-
d
e
de evaluacin
Eficiencia deltrabajo
Habilidades
Rendimiento
Rendimientolaboral
Satisfaccinlaboral
Estructurasalarial
con personal
Observacin
- Entrevista
con personal
Aplicaci
n
Visita a laempresa
- Entrevista
-
e
l
d
e
l
con Gerente
-
Visita a laempresa
Observacin
- Entrevista
-
5
7
e
l
con personal
Aplicaci
n
e
l
d
6. RECURSOSDISPONIBLES
Para la realizacin de esta investigacin se contar con el apoyo de las
investigadoras, igualmente se tendr el apoyo de informacin primaria y
secundaria que permita alcanzar los objetivos propuesto en la investigacin, as
como el tiempo, la disponibilidad y los recursos que aseguren los resultados de la
investigacin y la colaboracin del Director-Asesor.
6.1 TALENTOHUMANO
Dos investigadores:
CAMILA MARCELA GMEZBLANCO

6.2 RECURSOSMATERIALES
Universidad deCartagena
Materialbibliogrfico
tiles deoficina
Papelera general
Computador
Impresora
Biblioteca de laUniversidad
6.3 RECURSOSTNICOS
Procedimientos de la Empresa ACMEDS.A.S.
Organigrama
5
8
6.4 RECURSOSFINANCIEROS
Los recursos econmicos que demanda el estudio sern proporcionados por las
investigadoras.
6.4.1Presupuesto
GASTOSGENERALES
VALORUNITARIO
VALORTOTAL
Papelera(resma)
$13.000
$ 26.000
ImpresinTrabajo
$30.000
$ 60.000
Anillado yempastado
$46.000
$ 92.000
Internet
$30.000
$120.000
Transporteterrestre
$20.000
$80.000
Refrigerio
$20.000
$60.000
Imprevistos10%
$ 43.800
TOTALGASTOS
$481.800
7. CRONOGRAMA DETRABAJO
Mese
s
Actividad
Presentacin
de la propuesta
AGOS
OCTUB
ENE
MAR
TO
RE
RO
ZO
2012
2012
201
201
XXXXXXXX
de investigacin
Presentacin
del
anteproyecto de
XXXXXXX
X
investigacin
Presentacin
XXXXXXXXX
del informa final

Sustentacin
XXXXXXXX
X
del informe final
6
0
8. RESULTADOS DE LAINVESTIGACIN
8.1 CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S
ACMEDS.A.S.
Es una empresa encargada de la compra, venta, comercializacin y suministro de

medicamentos y accesorios mdicos a nivel local y nacional, siendo su principal fin
satisfacer las necesidades de sus clientes, dentro de los estndares ms altos de
calidad y disposicin, por ende el inters ms grande de ACMED es poder brindar
un servicio eficiente y seguro para ganar la confianza de suscompradores.
8.1.1 Misin
El compromiso principal de ACMED es satisfacer las necesidades y expectativas

de sus clientes proporcionndoles medicamentos y accesorios mdicos de alta
calidad, agregando valor a nuestros productos a travs de un servicio al cliente
ptimo,seguroeinnovador,garantizandosueficaciaeneltiempoparaganarla
confianza de susclientes.
8.1.2 Visin
Ser reconocidos en el 2020 como una empresa lder y constante en crecimiento,

con presencia nacional, que se distinga por prestar una calidad de servicio
excelente a sus clientes, un incremento de oportunidades de desarrollo profesional
y personal a sus empleados y una contribucin positiva actuando con un espritu
comprometido con la sociedad engeneral.
8.1.3 Resea visita empresa ACMEDS.A.S.
Para el diseo del Modelo de Gestin por Competencias en la organizacin, en
primera instancia se observo la estructura y los procesos organizacionales, para lo
cual, se realizo una charla con el gerente de la organizacin que posibilitara
obtener una visin global de su contexto social y cultural. Posteriormente, se
efectuaron una serie de entrevistas que permitieron obtener informacin detallada
sobre las percepciones que presentaban las personas que integran
la
organizacin frente a las estructuras y procesos organizacionalesexistentes.

Despus de haber visitado la empresa ACMED S.A.S., se pudo evidenciar la falta
de un sistema de reclutamiento, seleccin, evaluacin del personal, que le permita
mantener un recurso humano competitivo y orientado al cumplimiento de los
objetivos de laorganizacin.
Por otro lado, la organizacin debe tener un nmero de empleados acorde a cada
unadelasactividadesquedesarrolla,conelfinquelepermitacumplirconlas
expectativas que tienen sus clientes y de sta manera, poder posicionar mejor a la
empresa en elmercado.
A partir de lo anterior, se pudo concluir que existe la necesidad de precisar los
conocimientos, habilidades y comportamientos que resultan necesarios para
desempear un trabajo de forma eficaz y eficiente, acorde a las metas y objetivos
organizacionales.
La reunin sostenida con la gerencia, permiti identificar el gran inters por los
objetivos planteados, tambin sealaron una serie de inquietudes respecto al
proceso que se llevara a cabo, las cuales se fueron disipando con la participacin
y colaboracin que se haca necesaria en las diversas actividades, lo que tambin
brindo una oportunidad para que tanto directivos como empleados fueran
aportando la experiencia y experticia que presentaban frente a los temas de su
competencia.
Se puedo que evidenciar que al definir las competencias, permitira establecer un
horizonte concreto de orientacin enfocado al desarrollo, lo cual facilitara una
mirada ms enriquecedora en cuanto al desarrollo deltalento humano y
organizacional. Esto resulta favorable para una organizacin que se encuentra en
constante crecimiento y expansin de susmercados.
8.1.4 Diseo de estructura organizacional de la empresa ACMEDS.A.S.
Despus de visitar las instalaciones de la empresa ACMED S.A.S., el grupo

investigador consider necesario disearle una estructura organizacional mejorada
a la que ya tenan, puesto que por ser una pyme con poco tiempo en el mbito
empresarial, sus cargos no estaban completamente definidos y tenan muchas
falencias en cuanto a la organizacin de losmismos.
Figura 1. Estructura Organizacional ACMEDS.A.S.
Para garantizar el buen funcionamiento y por lo tanto mejores resultados para la

empresa, sta estructura organizacional, como es posible observar en la figura
anterior, se encuentra liderada por un Gerente General, que es el encargado de
dirigir a todos los dems funcionarios de la misma y se encarga de asegurar el
funcionamiento ptimo de todas las reas de la empresa, encaminando todos los

esfuerzos a generar mayor volumen de ventas, de acuerdo a la filosofa de la
organizacin. A su cargo estn todas las reas de la compaa y a su vez reporta
resultados a la junta directiva de lamisma.
Luego en el mismo orden se encuentran los diferentes cargos directivos de la
empresa; Director tcnico, de Recursos humanos, De Contabilidad y finanzas, y
Comercial, este ltimo a su vez tiene a cargo al Asesor Comercial. De igual forma
se encuentra la Secretaria la cual se encarga de asistir al gerente en las
actividades de administracin de la oficina, tales como recibo y revisin de
correspondencia, atencin telefnica y de visitantes, identificando su necesidad y
orientndolos cuando fuere el caso, hacia la dependencia que le corresponda
atender sus requerimientos. Esta misma est atenta de todos los cargos de la
empresa y a su vez reporta al Gerente General para que este pueda tomar
cualquier tipo de decisin basado en los resultados que muestra laempresa.
Es de suma importancia hablar un poco ms detallado acerca de cada uno de los
cargos que conforman la estructura organizacional de ACMED SAS, y las
funciones que realizan cada uno de los funcionarios para que todo marche
adecuadamente dentro de laorganizacin.
Por una parte El Director comercial, es el mximo responsable de toda la actividad
comercial de la empresa, se encarga principalmente de definir los objetivos
comerciales de la empresa y disear, con su equipo, las estrategias que permitan
conseguir los objetivosprevistos.
Como se menciono con anterioridad este cargo trabaja de la mano con el Asesor
comercial, el cual le brinda total apoyo para lograr metas establecidas en el
presupuesto de ventas de la empresa, manteniendo de forma activa las relaciones
con el cliente, logrando una fidelizacion permanente delmismo.
Tambin se encuentra El Director tcnico, el cual se encarga de supervisar, vigilar

y coordinar todas las actividades tcnicas de la organizacin relacionadas con los
insumos, consumos y suministros de materiales coincidan con las estimaciones de
las mismas.
El Director de Recursos Humanos, Ejecuta las Polticas de la empresa para
contratacin, desarrollo y administracin del Recurso Humano, con el fin de
mantener un buen clima laboral en la empresa, y adems coordina los procesos
de nmina. Este cargo no tiene ningn personal a cargo, y como todos los dems
directivos reporta funciones y resultados a laGerencia.
Por ltimo cargo directivo, se encuentra el Director de contabilidad y finanzas,
Quien a su vez, vela porque se registren en forma fidedigna, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados y con las disposiciones legales
vigentes, todas las operaciones que resulten del desarrollo del objeto social de la
empresa, con el fin de proporcionar en forma oportuna la informacin contable,
financiera ytributaria.
Lo que se espera con el nuevo diseo de esta estructura organizacional, es que
cada uno de estos cargos con sus funciones respectivas, logren de manera
conjunta trabajar en equipo para alcanzar los objetivos de la organizacin y as
obtener los resultadosesperados.
8.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ACMED S.A.S

Figura 2. Organigrama de ACMEDS.A.S.
8.3 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S.
Para la definicin de las competencias de la empresa ACMED S.A.S., Las autoras

recibieron una capacitacin en el modelo de gestin por competencias y a travs
de la metodologa de anlisis como la lluvia de ideas, se escogieron las principales
competencias del personal administrativo de la organizacin, las cuales son las
consideradas a poseer por parte de sus servidores para llevar a cabo los objetivos
organizacionales.
Las competencias se describen acontinuacin:
Capacidad de Aprendizaje Continuo: Habilidad para
buscar y compartir
informacin til para la resolucin de situaciones de negocios. Incluye
la
capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el know

27
how adquirido en comunidades de aprendizaje y deprctica .

Identificacin y Compromiso Corporativo: Sentir como propios la misin, visin,
objetivos y metas Corporativas. Es Alinear el propio comportamiento a las
necesidades, prioridades y metas organizacionales. Muestra el grado de
adaptacin de la propia conducta a los valores y cultura organizacional
28
de la
empresa en la que se desempea el empleado(a). Implica alentar y buscar

oportunidades para cumplir la misin de la empresa. Actuar con integridad,
imparcialidad, equidad y lealtad consigo mismo y con la organizacin,
reconociendo el valor y la importancia de conservar los principioscorporativos.
27
ALLES, Martha. Gestin por Competencias: El Diccionario. Editorial Granica. Ao 2004. Pg.99.
COMPETENCIAS LABORALES EN LA ADMINISTRACIN PBLICA. Documento de laOficina
Nacional de Innovacin de Gestin. Buenos Aires. Septiembre de 2002.P.32
28
Comunicacin Efectiva Para Compartir Conocimientos: Habilidad de comunicacin

personal que asegure la recepcin del mensaje de manera clara dentro del grupo,
con el propsito de alentar a los miembros del equipo a compartir informacin.
Implica valorar y fomentar las contribuciones de todos los miembros del equipo en
materia de compartir conocimientos. Es la capacidad de expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante
unpropsito
Trabajo en Equipo: Capacidad para colaborar y cooperar con otros, participar
activamente de una meta en comn, comprendiendo las consecuencias de las
propias acciones en el xito de las metas del rea. Es el inters genuino por
trabajar en colaboracin con otros de forma conjunta y de manera participativa.
Ser parte del equipo, integrando esfuerzos para la consecucin de metas
Corporativas comunes, opuesto a trabajar separadamente y/o en una actitud
individualista. Implica tener capacidad para establecer una adecuada relacin
interpersonal y comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito
en las acciones de los dems, trascendiendo los intereses y diferencias
individuales y con orientacin a la accin colectiva y efectiva. Supone entender y
valorar posturas distintas a la propia o puntos de vistaencontrados.
Orientacin a Resultados a Logros: Es la preocupacin por realizar el trabajo de
la mejor forma posible o por sobrepasar los estndares de excelencia
establecidos. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado
(superacin), unos objetivos medibles establecidos (orientacin a resultados), el
desempeo de los dems (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha
marcado (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha
29
conseguido(innovacin) .
29
Competencias HAY MCBear.
Orientacin al Cliente: Implica servir a los clientes internos y externos, comprender

y dirigir las decisiones y acciones para satisfacer sus necesidades e intereses, de
conformidad con el Direccionamiento Estratgicocorporativo.
Investigacin: Es la inquietud y la curiosidad de saber ms sobre cosas, temas o
personas. Implica ir ms all de realizar las preguntas de rutina o requeridas
normalmente en el trabajo. Igualmente implica profundizar y presionar para
conseguir la informacin ms exacta, resolver discrepancias a travs de
preguntas; acudir al entorno en bsqueda de oportunidades que pueden ser tiles
30
en el presente y elfuturo .
NIVEL DE LASCOMPETENCIAS
Nivel 1 (Bsico): La persona que se ubica en ste rango muestra habilidades,

actitudes y/o destrezas que lo llevan a realizar tareas bsicas, aplicando
conocimientos generales para lo cual, requieren de supervisin. Su porcentaje
oscila entre 0 y25%.
Nivel 2 (Medio): La persona que muestra un nivel medio de competencia, puede
realizar tareas de mediana complejidad, sin embargo requiere supervisin
moderada y muestra un nivel medio de productividad. Su porcentaje oscila entre
25 y50%.
Nivel 3 (Alto): Se considera que una persona alcanza este nivel de competencia
cuando puede realizar tareas complejas con escasa supervisin y con altos
niveles de productividad. Porcentaje entre 50 y75%.
Nivel 4 (Experto): Se considera experto cuando la persona ofrece unos excelentes
resultados respecto a la competencia en cuestin; y cuando es capaz de asesorar
30
Ibd.
7
0
a otros en la aplicacin de las habilidades, conocimientos y actitudes asociados

con la especialidad de referencia y puede realizar tareas complejas sin supervisin
alguna. Porcentaje entre 75 y100%.
Tabla 2. Nivelacin de Competencias Capacidad de AprendizajeContinuo.
NIVELES Y COMPORTAMIENTOSASOCIADOS
NIVELES
COMPORTAMIENTOS
1.
a. Es capaz de buscar de manera guiada informacintil.
colaboradores
b. Es capaz de buscar y compartir informacin til para
tienen
solucionar situaciones.
para
buscar
y
compartir
c. Es capaz de buscar, compartiry adaptar informacin
informacin
tilen
la resolucin
de
situaciones.
d. Es capaz de buscar, compartir y mejorarinformacin
2.
Se tiene
la
capacidad
a. Se siente comprometido con el equipo de trabajo

y
toma como propios los retos y metastrazadas.
capitalizar
b. Muestra un buen nivel de desempeo y alcanza

los
objetivosplanteados.
experiencia
en la solucin desituaciones.
en la solucin desituaciones.
otros y la
propiaen
la
solucin
de
problemas de
la
organizacin.
c. Muestra coherencia entre su comportamiento y las
3.
Capacidadpara
propagar el
know
how adquirido
de
otrascomunidade
s
a. Capaz de propagar know how bsico adquirido

en
otrascomunidades.
metasplanteadas.
d. Dedica esfuerzo adicional para la consecucin de las
metas y objetivos del cargo, del rea y de
la
organizacin.
b. Capaz de propagar know how tctico adquirido

en
otrascomunidades.
al personal de la
organizacin.
c. Capaz de propagar know how estratgico adquirido en

otrascomunidades.
d. Capaz de propagar a toda la organizacin know how
adquirido en otrascomunidades.
4.
nivel
Genera
alto
a. Capaz de generar un alto compromiso en

el
aprendizajecontino.
comprometer
b. Capaz de generar un alto compromiso y desarrollo de
desarrollar
aprendizajecontino.
aprendizaje
c. Capaz de generar compromiso, desarrollo
continuo
por medio del aprendizajecontino.
en
la
Organizacin.
y mejoras
d. Capaz de generar una cultura de aprendizajecontino.
Tabla 3. Nivelacin de Competencias Identificacin y CompromisoCorporativo

NIVELES
COMPORTAMIENTOS
1.
a.
colaboradores
Conoce Misin, Visin,

Principios
Corporativos y PlanEstratgico.
tienen sentidode
b. Asimila todos los componentes de laestructura
pertenencia conla
organizacional e identifica el rol del cargo y su impacto o
Organizacin
contribucin dentro de lamisma.
contribuyen a
su
mejoramiento
c.Conoceyacatalasnormas,polticasyreglamentos
continuo.
d. Alinea su conducta a los valores y

principios
corporativos.
2.
Alinea
su
conducta y
sus
acciones a
las
metas y objetivos
a. Se siente comprometido con el equipo de trabajo

y
toma como propios los retos y metastrazadas.
del
c. Muestra coherencia entre su comportamiento y las
rea y
la
organizacin.
Valores,
corporativos.
b. Muestra un buen nivel de desempeo y alcanza

los
metasplanteadas.
d. Dedica esfuerzo adicional para la consecucin de las
metas y objetivos del cargo, del rea y de
la
Organizacin.
3.
Asume
como
propios
a. Se mantiene motivado y motiva al equipo a participar
objetivos del
rea
y
de
la
organizacin
Organizacin.
general.
c. Propone soluciones efectivas que den respuesta a

las
metas yobjetivos.
en la consecucin de los objetivos y metas del rea y la

b. Demuestra inters excepcional en la ejecucin de
sus
metas yproyectos.
d. Ejecuta y controla la puesta en marcha de

losobjetivos
metas y proyectosacordados.
4.
nivel
Genera
alto
compromiso
enlos
colaboradores
para
metas
lograr
las
corporativas.
a. Previene y supera obstculos que interfieren con el

logro de los objetivos de lainstitucin.
b. Establece en acciones concretas la visin de
la
organizacin, identificndose con ella

yasumindola
como propia.
c.Diseaherramientasdeseguimientoycontroldelos
objetivos,
metas y proyectos
la
consecucin de losresultados.
planteados,
para
d. Transmite a los colaboradores los objetivos, y los

motiva
hasta generar
e
identificacincorporativa.
en
ellos
compromiso
Tabla 4. Nivelacin de Competencias Comunicacin efectiva para compartir

conocimientos.
NIVEL
1.
COMPORTAMIENTOS
Habilidad
a. Habilidad personal de comunicacin que asegure la
de
recepcin mnima del mensaje en elgrupo.
comunicacin
b. Habilidad de comunicacin personal que asegure una
personal
buena recepcin del mensaje en elgrupo.
que asegure c.Habilidad personal de comunicacin que asegure una

la recepcin del
excelente recepcin del mensaje en elgrupo.
mensaje dentro
d. Habilidad de comunicacin personal que asegure una
delgrupo.
excepcional recepcin del mensaje en elgrupo.
2. Habilidad para a. Habilidad mnima de alentar a los miembros del equipo

alentar
miembros
los
del b. Habilidad bsica de alentar a los miembros del equipo
equipo
compartir
informacin.
3. Habilidad
c. Habilidad superior de alentar a los miembros del

equipo a compartirinformacin.
a. Habilidad para valorar las contribuciones de todos los
miembros del equipo en materia de compartir
y fomentar las
conocimientos.
todos
los miembros
del equipo en
materia
4.
a compartirinformacin.
para valorar
contribuciones
de
a compartirinformacin.
decompartir
Capacidad
de expresar
conceptos
b. Habilidad para valorar y fomentar las contribuciones

de todos los miembros del equipo en materia de
compartirconocimientos.
c. Habilidad para motivar las contribuciones de todos los
miembros del equipo en materia de compartir
conocimientos.
a. Capacidad de expresar conceptos e ideas en forma
efectiva.
e ideas en
forma
efectiva de
saber
cundo y a
quin
preguntar
parallevar
adelante
b. Capacidad de expresar conceptos e ideas en

forma
efectiva de saber cundo y a quin preguntar
para
llevar adelante unpropsito.
propsito.
preguntar para llevar adelante unpropsito.
c. Capacidad excepcional de expresar conceptos

e
ideas en forma efectiva de saber cuando y aquien
Tabla 5. Nivelacin de Competencias Trabajo enEquipo

NIVEL
COMPORTAMIENTOS
1.
Promueve
el
trabajo en
equipo
como
factor
de
integracin,
a. Interacte con colegas de manera informal

para
compartirinformacin.
participacin,
procedimientos y proyectos, con el fin de alcanzar un
confianza
objetivocomn.
creatividadcolectiv
a
c. Crear un clima amistoso y de cordialidad, donde
b. Muestra inters en participar activamente
como
miembro de un equipo, para la ejecucin detareas,
exista prioridad por el establecimiento de

buenas
relaciones y lacolaboracin.
d.Mantieneinformadoalequipodelostemasquelo
afectan.
2.
Valorar
la
diversidad
pensamiento en
el
equipo.
a. Solicita y tiene en cuenta la opinin de los miembros

del equipo al momento de concretar ideas o
tomar
decisiones.
b. Mantiene una actitud abierta para aprender de otras
personas.
c. Reconoce y tiene en cuenta la opinin de otras
personas sobre algn tema, aun cuando difieren
en
puntos devista.
3.
Refuerza
los
comportamientos
a. Desarrolla y estimula en los miembros del equipo

el
espritu colaborador y decohesin.
acciones
b. Genera un clima donde los miembros del equipo

se
sienten estimulados para ayudar a suscolegas.
delequipo.
c. Anima, motiva y redirecciona a los miembros del

equipo.
d. Desarrolla prcticas de trabajo en equipoque
generan valor agregado en los resultadosgrupales.

4.
Construye
un
ambiente
positivode
equipo.
a.Lideraypromueveelespritudeequipoentodala
sinergia
trabajo frente a otros, no procurando generarun
en
los
equipos de trabajo,
permitiendo
mejorar
los resultados
dela
organizacin)
Institucin.
b.Muestrayreconocelasfortalezasdeunequipode
ambiente de competencias si como
reconocimientoy
valoracin de losresultados.
c. Refuerza el desempeo de otras reas y fomenta el
intercambio de informacin yexperiencia.
d. Es considerado un modelo a seguir en el manejo de
equipos de altodesempeo.
Tabla 6. Nivelacin de Competencias Orientacin a Resultados o aLogros.

NIVEL
1.
COMPORTAMIENTOS
Conoce
las a.Conoce las responsabilidades laborales del cargo, as
metas y objetivos
como la contribucin de este a las metas y objetivos
del cargo y planea
del rea y laorganizacin.
el cumplimiento a
b. Establece metas de cumplimientodiario.
corto plazo.
c. Esta atento a los tiempos y metas de trabajo, hasta

lograr sucumplimiento.
2.
Gestiona
su
trabajo para
lograr
metas y
objetivos
alcanzando un
alto
desempeo.
a.Mantieneunaagendadelasactividadesquedebe
cumplir, revisando con regularidad metas cumplidas y
obstculosencontrados.
b. Analiza los resultados actuales y proponesoluciones
para mejorar el desempeo y logar objetivos
demanera
efectiva.
c. Ante indicadores de desempeo por debajo delos
estndares
establecidos, realiza cambios

los
mtodos de trabajo para conseguirmejoras.
en
d. Solicita redireccionamiento a personas con

altos
estndares de desempeo, incorpora nuevas ideasque
le proyecten al mejoramiento de sucargo.
3.
cambios
proceso,
a. Termina lo que comienza, nunca se da por vencido,

en
el
imagina el proceso completo, identifica obstculos y

proyecta un plan de cmo enfrentarlos de manera
alcanzar
efectiva, solicita apoyo si esnecesario.
estndares
b. Trabajo con objetivos claramente

establecidos,
realistas ydesafiantes.
desempeo.
c. Disea y utiliza indicadores de gestin para medir y

comparar los resultadosobtenidos.
d. Da orientacin y retroalimentacin a su equipo de

trabajo
acerca
conductas
4.
Motiva a
los
colaboradores
trabajar
enfocadoen
mejora
de
poco
su
desempeo,
productivas
eliminando
incorporando
conductasefectivas.
a.
Identifica y ejecuta proyectos que
puedangenerar
valor agregado a institucin, persistiendo hasta
mostrar
resultados.
eficiencia
b. Brinda apoyo y exige mejora la calidad y

eficienciaen
los procesos y servicios brindados en lainstitucin.
efectividad.
c. Muestra inters por mejorar y mostrar resultados

tangibles, creando altas expectativas a nivel de cliente,
socios estratgicos yempleados.
d. Proyecta las acciones de la organizacin con el
objetivo
de incrementar
la
satisfaccin de losclientes.
la
competitividad
e. Estimula y reconoce las actitudes y las acciones de

los colaboradores orientadas a promover la
mejora
continua y laeficiencia.
8
0
Tabla 7. Nivelacin de competencias: Orientacin alCliente

NIVEL
COMPORTAMIENTOS
1.
Promueve
la
atencin
a. Interacte con colegas de manera informal

para
compartir informacin de los requerimientos de los
conocer
clientes y como satisfacerlas cumpliendo laspolticas
requerimientos
de laorganizacin.
los clientesinternos
b. Muestra inters en identificar los requerimientos de
externos
y
desarrolla
los clientes y las formas de cmosatisfacrselos.
para
requerimientos de losclientes.
las
conforme
d. Mantiene informado a sus compaeros y jefe de

los
requerimientos de los clientes internos yexternos.
2.
Valora
los
diferentes
a. Solicita y tiene en cuentalos requerimientos de los
requerimientos
b. Mantiene una actitud abierta a la satisfaccin de

los
requerimientos de los clientes internos yexternos.
a
las
polticas
de
la
organizacin.
los clientesinternos
y
externos
para
lograr
c. Crea un ambiente de trabajo en pro de satisfacer los
clientes.
c. Reconoce y tiene en cuenta los requerimientos

delos
clientes.
satisfaccin
de las polticas dela
organizacin.
3. Refuerza en
el
personal
a. Desarrolla y estimula en los miembros bajo

sumando
acciones para satisfacer los requerimientos de
encaminadas
clientes.
satisfacer
b. Genera un clima donde su personal se

siente
estimulado a satisfacer los requerimientos de los
requerimientos
los
los
clientes
y c. Anima y motiva
internos
externos,
clientes.
dentro
a los miembros de su rea
elcumplimiento de los requerimientos de losclientes.
de las polticas de d. Desarrolla prcticas y acciones de trabajo que

la organizacin.
satisfagan los requerimientos de losclientes.
4.
a. Lidera y promueve una cultura de

satisfaccinde
requerimientos declientes.
Construye
un
ambiente
positivoen
el
generando
cultura de atencin
a
los clientes internoy
externo y
haciendo
cumplir las
polticas
institucionales.
b. Muestra y reconoce las fortalezas del personal

para
satisfacer los requerimientos de losclientes.
c. Refuerza el desempeo de las reas y
fomentael
intercambio de informacin para satisfacer
los
8.3.1 Manual de Funciones y Perfiles por competencia del personal de la empresa

ACMED S.A.S.
CARGO:GERENTE
1. DESCRIPCIN DELCARGO
Asegurar el funcionamiento ptimo de todas las reas de la empresa, encaminando todos los esfuerzos
a generarmayorvolumendeventas,deacuerdoalafilosofadelaorganizacin.
1.1. FUNCIONES DELCARGO
Representar administrativa, judicial y extrajudicialmente a laempresa.
Planear,organizar,dirigir,controlarycoordinartodasactividadesdemanejoadministrativo.
Proyectarlaempresadeacuerdoconlasconsideracionesydeterminacionesdelajuntadirectiva.
Formular, dirigir, evaluar y controlar todo lo relacionado con la fijacin y cumplimiento de las
polticas y estrategias generales, de orden administrativo, financiero y operativo de lamisma.
Obtener la autorizacin y aprobacin para los actos y contratos que sobre pasen la cuanta
fijada por la juntadirectiva.
Realizar depsitosbancarios.
Asegurar, negociar y evaluarttulos.
Cuidar los activos y buen crdito deesta.
Mantener bajo su direccin los archivos de lasociedad.
Vigilar el buen desempeo de lostrabajadores.
Elaborar el presupuesto y presentarlo a la junta directiva y cuidar su manejo de acuerdo a las
normas que lo reglamentan para las sociedadespblicas.
Cuidarquelareunindelaasambleadeaccionistasyjuntadirectivaseaoportuna.
Elaborar un informe escrito anual sobre la forma como hubiese llevado a cabo su gestin,
conjuntamenteconelbalancegeneralydemsdocumentosexigidosporlaley.
Dictar, cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normas elaboradas para el funcionamiento de
la empresa.
Las dems funciones que por naturaleza del cargo le correspondan como funcionario ejecutivo
o se le atribuyan expresamente por ley; los decretos reglamentarios, los acuerdos y
reglamentos de la juntadirectiva.
1.2 RELACIONES DELCARGO
1.2.1 Relaciones de Autoridad: Con director comercial, subordinados directos y las dems areas de la
organizacin.
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reportaa la junta directiva.
1.2.3 Relaciones deCoordinacin:
No aplica acuerdo Ley 31 302.1.1 Edadrequerida
12- 04
2. PERFIL DELCARGO
2.1.2Sexo
NoAplica
2.1.3 EstadoCivil
NoAplica
2.1 INFORMACINDEMOGRFICA
2.1.4Nacionalidad
Colombiana
2.2FORMACIN
2.2.1 EstudiosBsicos
2.2.2Profesionales
Ttulouniversitario
2.2.3Postgrado
2.3Experiencia
3. COMPETENCIASLABORALES
3.1 COMPETENCIAS DELSABER
Competencias
Administrar las relacioneslaborales
2.3.1Aos
NivelExigido
Descripcin
a. Aplicar normativa laboral y
reglamentointerno
3.2 COMPETENCIAS DEL SABERHACER

Competencias
NivelExigid
o
Capacidad de AprendizajeContinuo
Comunicacin Efectiva Para

Compartir Conocimientos
Orientacin a Resultados aLogros
Orientacin alCliente
b. Administrar estudios de clima

laboral.
c. Promover programas
de capacitacin.
d. Medir en la solucin
Descripcin
a. Capaz de generar un alto
compromiso en el aprendizaje
contino.
b. Capaz de generar un alto
compromiso y desarrollo de
aprendizajecontino.
c. Capaz de generar compromiso,
desarrollo y mejoras por medio
del aprendizajecontino.
d. Capaz de generar una cultura de
aprendizajecontino.
Capacidad de expresar conceptos
e ideas en forma efectiva.
Capacidad de expresar conceptos
e ideas en forma efectiva de
saber cundo y a
quin
preguntar para llevar adelante un
propsito.
Capacidad excepcional de
expresar conceptos e ideas en
forma efectiva de saber cundo y
a quien preguntar para llevar
adelante unpropsito.
a. Identifica y ejecuta proyectos que
puedan generar valor agregado a
institucin, persistiendo hasta
mostrarresultados.
b. Brinda apoyo y exige mejora la
calidad y eficiencia en los
procesos y servicios brindados en
la institucin.
c. Muestra inters por mejorar y
mostrar resultados tangibles,
creando altas expectativas a
nivel
de
cliente,
socios
estratgicos y empleados.
d. Proyecta las acciones de la
organizacin con el objetivo de
incrementar la competitividad y la
e. Estimula y reconoce las actitudes
y las acciones de los
colaboradores orientadas a
promover la mejora continua y
a. Solicita y tiene en cuenta los
b. Mantiene una actitud abierta a la
satisfaccin de los requerimientos
de los clientes internos yexternos.
c. Reconoce y tiene en cuenta los
3.3 COMPETENCIAS DELSER

Competencias
NivelExigid
o
Identificacin y
Compromiso Corporativo
Trabajo enEquipo
Descripcin
a. Previene y supera obstculos que
interfieren con el logro de los
objetivos de lainstitucin.
b. Establece en acciones concretas
la visin de la corporacin,
identificndose
con
ella
y
asumindola comopropia.
c. Disea
herramientas
de
seguimiento y control de los
objetivos, metas y proyectos
planteados, para la consecucin
de losresultados.
d. Transmite a los colaboradores los
objetivos, y los motiva hasta
generar en ellos compromiso e
identificacincorporativa.
a.Lidera y promueve el espritu de
equipo en toda laInstitucin.
b.Muestra y reconoce las fortalezas
de un equipo de trabajo frente a
otros, no procurando generar un
ambiente de competencias si
como reconocimiento y valoracin
de los resultados.
c. Refuerza el desempeo de otras
reas y fomenta el intercambio de
informacin yexperiencia.
d.Es considerado un modelo a
seguir en el manejo de equipos
de altodesempeo.
CARGO: DIRECTORCOMERCIAL
Promover, coordinar y supervisar todas las acciones tendientes a brindar un servicio eficiente
y cordial alcliente.
Es el mximo responsable de toda la actividad comercial de laempresa.
Definir los objetivos comerciales de la empresa. Disear, con su equipo, las
estrategias que permitan conseguir los objetivosprevistos.
Establecer las polticas de precios, condiciones de venta y canales dedistribucin.
Disear las polticas de la empresa en materia de productos ymercados.
Conocer la evolucin del mercado y de los productos para aplicar las medidas
necesarias adaptndose a las nuevastendencias.
Tener y mantener la necesaria red comercial, reclutando, formando y motivando a sus
componentes para que consigan los mejoresresultados.
Planificar reas de actuacin, asignar los recursos humanos precisos para cada rea
y actividad y el presupuesto correspondiente a cada una deellas.
Dirigir la actividad de las delegaciones, controlando que se cumplan las directrices
marcadas desde la central y los objetivos previstos para cada una deellas.
1.2.1 Relaciones de Autoridad: Con los funcionarios de laorganizacin.
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reporta al gerentegeneral.
No aplica acuerdo Ley 31
2. PERFIL DELCARGO
2.1.1 Edadrequerida
30- 12-04
2.1.2Sexo
NoAplica
2.1.3
EstadoCivil
NoAplica
2.1
2.1.4Nacionalidad
Colombiana
INFORMACIN
DEMOGRFICA
2.2.2Profesionales
Titulouniversitario
2.2.3Postgrado
Estudios a nivel deMaestra.
2.2FORMACIN
2.3Experiencia
2.3.1Aos
Experienciaprofesional
Competencias
NivelExigido
Descripcin
Debe tener los conocimientos
Conocimiento del entorno,
4
mencionados
en
de
lascompetencias para un buen
oportunidadeslaborales.
desempeo
de
susactividades.
Competencias
NivelExigido
4
Capacidad de
Aprendizaje Continuo
Descripcin
contino.
aprendizajecontino.
c. Capaz
de
generar
compromiso,
desarrollo
mejoras
Comunicacin
Efectiva
Para
CompartirConocimientos
Orientacin a Resultados a
Logros

Competencias
Identificacin y
NivelExigi
do
por
medio
del
aprendizajecontino.
d. Capaz de generar una
cultura de aprendizajecontino.
a. Capacidad
de
expresar
conceptos e ideas en forma
efectiva.
b. Capacidad
de
expresar
efectiva de saber cundo y a
quin preguntar para llevar
c. Capacidad excepcional de
expresar conceptos e ideas
en forma efectiva de saber
cuando y a quien preguntar
para llevar adelante
a. Identifica y ejecuta proyectos
que puedan generar valor
agregado
a
institucin,
persistiendo hasta mostrar
resultados.
procesos
y
servicios
brindados en lainstitucin.
nivel de
cliente,
socios
estratgicos yempleados.
organizacin con el objetivo
de
incrementar
la
competitividad
y
la
e. Estimula y reconoce las
actitudes y las acciones de los
la eficiencia.
Descripcin
a. Se mantiene motivado y motiva
al equipo a participar en la
consecucin de los objetivos y
metas
del
rea
y
laCorporacin.
b. Demuestra
inters
excepcional
en la ejecucin de sus metas
yproyectos.
c. Propone soluciones efectivas
que den respuesta a las
metas y objetivos.
Trabajo enEquipo
en marcha de los objetivos

metas y proyectosacordados.
a. Habilidad para valorar las
contribuciones de todos los
miembros del equipo en
materia
de
b. Habilidad para valorar y
fomentar las contribuciones de
todos los miembros del
equipo
en
materia
de
compartir conocimientos.
c. Habilidad para motivar las
CARGO:
DIRECTORTCNICO
Supervisar, vigilar y coordinar todas las actividades tcnicas de la organizacin relacionadas

con los insumos, consumos y suministros de materiales coincidan con las estimaciones de
las mismas.
Asesor tcnicamente al representante legal respecto de las caractersticas de los

dispositivos mdicos, as como atender los requerimientos de la normatividad vigente
frente a la calidad de losmismos.
Apoyar el proceso de seleccin de los proveedores y distribuidores de la empresa,
participar en la estructura de los procesos de compras de los dispositivos mdicos
importados y en el asesoramiento a terceros para lograr el cumplimiento de los
requerimientos tcnicos y regulatorios de los dispositivosmdicos.
Asegurar que los dispositivos mdicos almacenados se encuentren en las
condiciones establecidas y exista el soporte documental y los registrosrespectivos.
Aprobar los procedimientos relacionados con las operaciones de almacenamiento,
acondicionamiento, despacho y distribucin de los dispositivosmdicos.
Asegurar que se realice la capacitacin permanente del personal y que esta se
adapte a lasnecesidades.
Verificar que los registros de almacenamiento y/o acondicionamiento y distribucin
sean diligenciados en cada etapa delproceso.
Garantizar el mantenimiento de las reas de almacenamiento y/o acondicionamiento
y en general de lasinstalaciones.
Asegurar que se lleven a cabo las debidas comprobaciones de procesos y las
calibraciones de los equipos e instrumentos de control, como tambin que esas
comprobaciones se registren y que los informes correspondientes estndisponibles.
Garantizar mediante seguimiento y control, la trazabilidad de los dispositivos mdicos
distribuidos tanto por las actividades propias de la empresa como para el
cumplimiento de los programas de vigilancia de los dispositivos mdicos
correspondientes a las autoridadessanitarias.
Vigilar el cumplimiento de las disposiciones establecidas en el presentemanual.
Responsabilizarse del mantenimiento de la calidad de los dispositivos mdicos ante
la autoridadsanitaria.
2. PERFIL DELCARGO
2.1.1 Edadrequerida
30- 12-04
2.1.2Sexo
NoAplica
2.1.3
EstadoCivil
NoAplica
2.1
2.1.4Nacionalidad
Colombiana
INFORMACIN
DEMOGRFICA
2.2.2Profesionales
Titulouniversitario
2.2.3Postgrado
2.2FORMACIN
2.3Experiencia
2.3.1Aos
Competencias
NivelExigi
do
4
Conocimiento
del entorno,
de
Competencias
NivelExigi
do
Capacidad deAprendizaje
Continuo
4
Comunicacin
Efectiva
Logros
Pa
ra
9
0
Descripcin
mencionados
en
desempeo
de
susactividades.
Descripcin
a. Capaz de generar un
compromiso
en el
alto
aprendizaje
contino.
b. Capaz de generar un
alto
compromiso
y desarrollo
de
aprendizajecontino.
c.
Capaz
de
generar desarrollo
compromiso,
mejoras
por y medio
del
aprendizajecontino.
d. Capaz de generar
unacultura
de aprendizajecontino.
a. Capacidad de
conceptos
expresar
e ideas en
forma
efectiva.
b. Capacidad de
expresar
conceptos
e ideas en
forma
efectiva de saber cundo y
a
quin
preguntar para
adelantellevar
unpropsito.
c. Capacidad excepcionalde
expresar conceptos e
ideasen
forma efectiva de
sabercuando
y a quien preguntar
parallevar
a. Identifica y
que puedan generar
ejecutaproyectos
valor
agregado
a
persistiendo institucin,
hasta
mostrar
resultados.
b. Brinda apoyo y exige
mejora
la calidad y eficiencia en
los
procesos y servicios
brindados
en lainstitucin.
c. Muestra inters por mejorar
y
mostrar
resultados
tangibles,
creando altas
expectativas
a
nivel
de
cliente,
socios
estratgicos
yempleados.
d. Proyecta las acciones
dela
organizacin con el
objetivode
incrementar la
competitividady
la satisfaccin de losclientes.
e. Estimula y reconoce
las y las acciones
actitudes
delos
colaboradores
orientadas
a

la eficiencia.
Competencias
NivelExigi
do
Identificacin y
Trabajo enEquipo
Descripcin
metas.
b. Demuestra
inters
excepcional
yproyectos.
metas y objetivos.
d. Ejecuta y controla la puesta
en marcha de los objetivos
materia
de
equipo
en
materia
de
CARGO: DIRECTOR DE RECURSOSHUMANOS

Ejecutar las Polticas de la empresa para contratacin, desarrollo y administracin del
Recurso Humano, con el fin de mantener un buen clima laboral en la empresa. Coordinar los
procesos denmina.
Adelantar las actividades para seleccin y contratacin de empleados conduciendo el

proceso de bsqueda y seleccin y elaboracin del contrato de trabajo. Supervisar la
adecuada afiliacin a la Seguridad Social, Cajas de Compensacin y asesoramiento
en apertura de cuentas corrientes o de ahorro. Para asegurar que se cumple con
todos los procedimientos establecidos en la LeyLaboral.
Expedir las certificaciones de trabajo, tiempo de servicio y salario, asegurndose que
el documento refleje la situacin real de cada empleado y no se comprometa a la
entidad porinexactitudes.
Coordinar los procesos disciplinarios contemplados en las polticas de Trabajo y
comunicacin de sanciones a empleados, con el fin de asegurar un procedimiento
acorde a la Ley Laboral y mantener la disciplina interna de laempresa.
Coordinar los procesos de terminacin de contratos, asegurando una correcta
liquidacin de prestaciones y cumplimiento de la legislacinlaboral.
Coordinar las actividades de pago de nmina y prestaciones sociales, de empleados
y controlar el programa de vacaciones, asegurndose que se cumplan las
regulaciones establecidas por la legislacinlaboral.
Coordinar la ejecucin de los cursos de entrenamiento con fuentes internas y
externas, para cumplir con los programas establecidos para entrenamiento y
desarrollo de personal.
Velar por el desempeo y desarrollo de los empleados a su cargo, asegurndose que
cumplan con las exigencias de preparacin necesarias para el desempeo de sus
funciones, y lograr mantener una fuerza laboral eficiente ymotivada.
1.2.1 Relaciones de Autoridad:N/A
2. PERFIL DELCARGO
2.1.1 Edadrequerida
30- 12-04
2.1.2Sexo
NoAplica
2.1.3 EstadoCivil
NoAplica
2.1 INFORMACIN
2.1.4Nacionalidad
Colombiana
DEMOGRFICA
Economa, Administracin de
2.2.2Profesionales
empresas,
Ingeniera
Industrial oPsicologa
2.2.3Postgrado
2.2 FORMACIN
Diez (10) aos en cargos
relacionados
con
la
administracin del Recurso
Humano,
especial
conocimiento de la legislacin
2.3Experiencia
2.3.1Aos
laboral, procesos de nmina y
Competenci
Conocimiento y habilidades en
tcnicas
NivelExigi
4
supervisin, administracin, y
Competenci
NivelExigi
as
do
Capacidad de

Logros
Descripcin
Coordinas las actividades de
propias de su rea como son
la seleccin, reclutamiento,
entre otros.
Descripcin
contino.
aprendizajecontino.
c. Capaz
de
generar
compromiso,
desarrollo
y
mejoras
por
medio
del
aprendizajecontinuo.
d. Capaz de generar una cultura
de aprendizajecontinuo.
a. Capacidad
de
expresar
efectiva.
b. Capacidad
de
expresar
expresar conceptos e ideas en
forma efectiva de saber
cundo y a quien preguntar
para
llevar
adelante
agregado
a
institucin,
resultados.
procesos
y
servicios
nivel de
cliente,
socios
de
incrementar
la
competitividad
y
la
Orientacin alCliente

Competencias
NivelExigi
do
Identificacin y
Trabajo enEquipo

la eficiencia.
a. Lidera y promueve una cultura
de
satisfaccin
de
requerimientos declientes.
b. Muestra y reconoce las
fortalezas del personal para
satisfacer los requerimientos
de losclientes.
c. Refuerza el desempeo de las
reas y fomenta el
intercambio de informacin
para satisfacer los
Descripcin
a. Previene y supera obstculos
que interfieren con el logro de
los objetivos de lainstitucin.
b. Establece
en
acciones
concretas la visin de la
corporacin, identificndose
con ella y asumindola
comopropia.
c.Disea
herramientas
de
seguimiento y control de los
objetivos, metas y proyectos
planteados,
para
la
consecucin de losresultados.
d. Transmite a los colaboradores
los objetivos, y los motiva
hasta
generar
en
ellos
a.Lidera y promueve el espritu
de
equipo
en
toda
laInstitucin.
b.Muestra y reconoce las
fortalezas de un equipo de
trabajo frente a otros, no
procurando
generar
un
como
reconocimiento
y
c. Refuerza el desempeo de
otras reas y fomenta el
intercambio de informacin y
experiencia.
seguir en el manejo de
CARGO: ASESORCOMERCIAL
Lograr metas establecidas en el presupuesto de ventas de la empresa, manteniendo de forma
activa las relaciones con el cliente, logrando una fidelizacion permanente delmismo.
Atender y aumentar el nivel de ventas que genere ingresos a laempresa.
Dar a conocer los productos que ofrece laempresa.
Vender los productos de laempresa.
Brindar informacin sobre los descuentos y promociones de losproductos.
Brindar un servicio eficiente alcliente.
Prestar atencin a las operaciones de losclientes.
1.2.1 Relaciones de Autoridad:N/A
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reporta al directorcomercial.
1.2.3 Relaciones de Coordinacin:N/A
2. PERFIL DELCARGO
2.1.1 Edadrequerida
30- 12-04
2.1.2Sexo
NoAplica
2.1.3 EstadoCivil
NoAplica
2.1
2.1.4Nacionalidad
Colombiana
INFORMACIN
DEMOGRFICA
2.2.2Profesionales
Titulouniversitario
2.2.3Postgrado
2.2FORMACIN
2.3Experiencia
2.3.1Aos
Competencias
NivelExigido
Descripcin
Conocimiento del entorno,
4
mencionados
en
de
desempeo
de
susactividades.
Competencias
NivelExigido
Descripcin
contino.
Capacidad de
aprendizajecontino.
c. Capaz
de
generar
4
compromiso,
desarrollo
y
mejoras
por
medio
del
aprendizajecontino.
4
a. Capacidad de expresar
Comunicacin
Efectiva
Para
efectiva.
b.
Logros

Competencias
NivelExigi
do
Identificacin y
Trabajo enEquipo
Capacidad
de
expresar
expresar conceptos e ideas
en forma efectiva de saber
cuando y a quien preguntar
para llevar adelante
unpropsito.
a. Identifica
y ejecuta proyectos
agregado
a
institucin,
resultados.
procesos
y
servicios
nivel de
cliente,
socios
de
incrementar
la
competitividad
y
la
la eficiencia.
Descripcin
metas
del
rea
y
laCorporacin.
b. Demuestra
inters
excepcional
yproyectos.
metas y objetivos.
materia
de
b. Habilidad para valorar

equipo
en
materia
de
materia de
CARGO:SECRETARIA
Asistir al gerente en las actividades de administracin de la oficina, tales como recibo y
revisin de correspondencia, atencin telefnica y de visitantes, identificando su necesidad y
orientndolos cuando fuere el caso, hacia la dependencia que le corresponda atender sus
requerimientos.
Mantener el correcto estado del servicio, presentacin y funcionamiento los

implementos, y equipos de trabajo que se leconfen.
Vigilar el cumplimiento de los reglamentos y normas relacionadas con los asuntos de
su competencia.
Coordinar y velar por el adecuado manejo y custodia del archivo de contratos de la
empresa con su respectivo soporte como son: plizas, reservas presupuestales,
actas parciales de archivos de recibo y demsdocumentos.
Organizar, dirigir y controlar todo lo relacionado con los ingresos por concepto de los
boletines prestados, sanciones, crditos, transferencias y pagos de las obligaciones
contradas, nomina, proveedores ycontratistas.
Coordinar y controlar las operaciones relacionadas con el registro contable de los
boletines diarios de caja, comprobantes de ingreso/egreso y dems documentos que
soportan la contabilidad de laempresa.
Coordinar y controlar el correcto registro de las cuentas por pagar y porcobrar.
Coordinar y control el correcto registro de las cuentas por pagar y porcobrar.
Coordinar y controlar el registro de los inventarios de la empresa (elementos de
consumo, elementos devolutivos y activosfijos).
Elaborar y controlar el tramite oportuno de las rdenes de pago legalizadas,
correspondientes a los pagos por obligaciones contradas, con proveedores,
contratistas y/oemprstitos.
Planear, dirigir y controlar todo lo relacionado con la elaboracin de los registros
contables que requiere la empresa y recomiendan los entes de fiscalizacin ycontrol.
Transcribir en computador la correspondencia, actas e informes tomados en la
empresa y/o particulares a las distintas reuniones con elgerente.
2. PERFIL DELCARGO
2.1.1 Edadrequerida
30- 12-04
2.1.2Sexo
NoAplica
2.1.3
EstadoCivil
NoAplica
2.1
2.1.4Nacionalidad
Colombiana
INFORMACIN
DEMOGRFICA
2.2.2Profesionales
Titulouniversitario
2.2.3Postgrado
2.2FORMACIN
2.3Experiencia
2.3.1Aos
Competencias
NivelExigido
Descripcin
Conocimientosbsicos:
Identific
l
aspect
m
ar
o
os
s
1. Tcnicas dearchivo.
4
2. Clases dedocumentos.
3. Sistema de gestin documental
institucional.
4. Informticabsica.
Competencias
NivelExigi
do
Capacidad
Continuo
de
Aprendizaje
Comunicacin
Efectiva
Para
Orientacin a Resultados
a
Logros
Kko
relevantes
para
un
desempeo del cargo exitoso
teniendo
en
cuenta
la
habilidad par manejo de los
sistemas deinformacin.
Descripcin
a. Se siente
el equipo de trabajo y
comprometidocon
toma
como propios los retos y
metas
trazadas.
b. Muestra un buen
nivelde
desempeo y alcanza
los
c. Muestra coherencia entre
su
comportamiento y las
metas
planteadas.
d. Dedica esfuerzo
adicional
para la consecucin de
las
metas y objetivos del cargo,
del
rea y de laCorporacin.
a.
Habilidad
personal
comunicacin
de
que asegure
la
recepcin mnima del
mensaje
en elgrupo.
b. Habilidad de
comunicacin
personal que asegure
una del
buena recepcin
mensajeen
elgrupo.
c.
Habilidad
personal
de
comunicacin
que
asegureuna
excelente recepcin
delmensaje
en elgrupo.
d. Habilidad de
comunicacin
personal que asegure
excepcionaluna recepcin
del
mensaje en elgrupo.
a. Mantiene una agenda de
actividades que
las
debecumplir,
revisando con
regularidadmetas
cumplidas
y
encontrados. obstculos
b.
Analiza
los
resultados
actuales
y propone
soluciones
para
mejorar el desempeo
ylogar objetivos de
efectiva.manera
c.
Ante
indicadores
de
desempeo
por debajo de
los
estndares
establecidos,realiza
cambios en los mtodos
de
trabajo
para
conseguirmejoras.
d. Solicita
redireccionamientoa

Competencias
personas con altos estndares

de desempeo,
incorpora
nuevas ideas que
le
proyecten al mejoramiento de
sucargo.
NivelExigido
a.
b.
Identificacin
y
Compromiso
Corporativo
c.
d.
a.
b.
Trabajo enEquipo
1
c.
d.
10
0
Descripcin
Conoce
Misin,
Visin,
Valores,
Principios
Corporativos
y
PlanEstratgico.
Asimila todos los componentes
de la estructura organizacional
e identifica el rol del cargo y
su impacto o contribucin
dentro de lamisma.
Conoce y acata las normas,
polticas
y
reglamentos
corporativos.
Alinea su conducta a los
valores
y
Interacte con colegas de
manera
informal
para
compartir informacin.
Muestra inters en participar
activamente como miembro
de un equipo, para la
ejecucin
de
tareas,
procedimientos y proyectos,
con el fin de alcanzar un
objetivocomn.
Crear un clima amistoso y de
cordialidad,
donde
exista
prioridad
por
el
establecimiento de buenas
relaciones y la colaboracin.
Mantiene informado al equipo
CARGO: JEFE DE CONTABILIDAD YFINANZAS

Velar porque se registren en forma fidedigna, de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados y con las disposiciones legales vigentes, todas las operaciones que
resulten del desarrollo del objeto social de la empresa, con el fin de proporcionar en forma
oportuna la informacin contable, financiera ytributaria.
Registrar en los libros, todas las transacciones que reflejen sus actividades,
asegurndose de que cumplan los requisitos establecidos en los procedimientos
administrativos, los principios de contabilidad generalmente aceptados y las polticas
especificas establecidas por laley.
Preparar en las fechas requeridas, los reportes o informes contables y financieros
que han de presentarse a la Asamblea General, Revisin Fiscal y dems rganos
pblicos de control, asegurndose que reflejen la situacin financiera de laempresa.
Preparar y presentar oportunamente las declaraciones para pago de los impuestos
de renta, venta, retencin en la fuente, industria y comercio y los dems que
establezca la ley, y cuando haya lugar, presentar los reclamos ante el fisco, y atender
los requerimientos que haga la DIAN sobre registros de los estadosfinancieros.
Preparar reportes mensuales de la ejecucin del presupuesto de ingresos, egresos e
inversin de la empresa, y asegurar que la imputacin contable de los gastos e
ingresos de la empresa, estn enmarcados dentro de lo presupuestado en cada
rubro, informando al Gerente cuando se presenten desviaciones, para preparar los
traslados presupuestales que serequieran.
Preparar los estados Financieros Bsicos mensuales, Balance General y Estados de
Resultados del perodo en forma comparativa con ao anterior y las Notas Bsicas a
los mismos.
Efectuar el control y amortizacin de los ingresos Recibidos por Anticipado y Gastos
Pagados porAnticipado.
Verificar el cumplimiento de los controles internos del departamento contable, e
intervenir en el proceso de los dems departamentos que afectan en forma directa a
ste.
Establecer y disear polticas contables, establecer niveles de autoridad en el
Departamento y velar por el cumplimiento de lasmismas.
Velar por el desempeo y desarrollo de los empleados a su cargo, asegurndose que
cumplan con las exigencias de preparacin necesarias para el desempeo de sus
funciones, y lograr mantener una fuerza laboral eficiente ymotivada.
1.2.1 Relaciones deAutoridad
1.2.2 Relaciones de Subordinacin: El cargo reporta al gerentegeneral
1.2.3 Relaciones deCoordinacin:.
2. PERFIL DELCARGO
2.1.1 Edadrequerida
30- 12-04
2.1.2Sexo
NoAplica
2.1.3
EstadoCivil
NoAplica
2.1
2.1.4Nacionalidad
Colombiana
INFORMACIN
DEMOGRFICA
Titul profesional de
2.2.2Profesionales
Contador Pblico
2.2.3Postgrado
2.2FORMACIN
Experiencia
2.3Experiencia
2.3.1Aos
Competencias
NivelExigido
Conocimiento de contabilidad y
financiero
4
Competencias
NivelExigido
Capacidad de
profesional
o acadmica
Descripcin
Manejar todos los aspectos
referentes a arqueo de caja,
contabilidad y movimientos
financieros
Descripcin
contino.
aprendizajecontino.
c. Capaz
de
generar
compromiso,
desarrollo
y
mejoras
por
medio
del
aprendizajecontino.
4
Logros

materia
de
equipo
en
materia
de
agregado
a
institucin,
resultados.
procesos
y
servicios
nivel de
cliente,
socios
organizacin
con
el

Competencias
incrementar la competitividad
y
la
satisfaccin
de
losclientes.
la eficiencia.
NivelExigi
do
Identificacin y
Trabajo enEquipo
Descripcin
metas
del
rea
y
laCorporacin.
b. Demuestra
inters
excepcional
yproyectos.
metas y objetivos.
a.Lidera y promueve el espritu
de
equipo
en
toda
laInstitucin.
b.Muestra y reconoce las
fortalezas de un equipo de
trabajo frente a otros, no
procurando
generar
un
como
reconocimiento
y
c. Refuerza el desempeo de
otras reas y fomenta el
intercambio de informacin y
experiencia.
seguir en el manejo de
8.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN A

ASPIRANTE A CARGOS ADMINISTRATIVOS DENTRO DE LA EMPRESA
ACMED S.A.S.
OBJETIVO: Asegurar que el personal que va a cubrir una vacante en el rea
administrativa de la empresa ACMED S.A.S., cumpla con el perfil y las
competencias necesarias para un desempeo ptimo en elcargo.
ALCANCE: Este procedimiento aplica para el reclutamiento, seleccin e induccin
del personal que trabajar en el rea administrativa de la empresa ACMEDS.A.S.
Responsable
Jefe
del
Actividad
Realiza requisicin
rea
administrativa
Jefe
de
de personal
Verifica
recursos
que
exista
Humanos
disponibilidad
Jefe de
presupuestal
Si
existe disponibilidad
recursos
continua el proceso en
Humanos
caso contrario notifica

a jefe del rea vacante
la nocontratacin
Jefe de
Turna
recursos
Humanos
solicitud
con
Especialista
en
Especialista
Verifica que el anlisis
en
de
reclutamient
puesto
este
Documento
Requisicin
dePersonal
seleccin
elaborado y tenga
toda la informacin
Necesaria
Especialista
Si
en
existe
anlisis
Anlisis dePuesto
de puesto y esta
reclutamient
actualizado se
o y seleccin
continua con el
proceso en caso
contrario se actualiza
o se
elabora
en coordinacin
Especialista
con rea
vacantede
Elabora
tabla
en
decisin con rasgos a
reclutamient
evaluar,
o y seleccin
a utiliza y criterios de
Tabla deDecisin
instrumentos
evaluacin
Especialista
Selecciona o elabora
Pruebas Psicomtricas
en
los instrumentos
y exmenes
reclutamient
(exmenes,
o y seleccin
pruebas
de conocimientos y
habilidades
psicomtricas, etc.)
Especialista
que se van a utilizar

Elaboraconvocatoria
Convocatoria
en
reclutamient
o y seleccin
Especialista
Realiza la difusin de
en
la convocatoria
reclutamient
o y seleccinen
Especialista
Recibe documentos
de
Formato de
entrevista
reclutamient
candidatos,verifica
o y seleccin
que
cubran
inicial
los
candidatos
con
criterios
de
convocatoria y realiza
Especialista
entrevistainicial
Informa
a
los
en
candidatos
no
reclutamient
cubran criterios sobre
o y seleccin
que
Gua del proceso

Solicitud de
empleo
Curriculum
otras
Especialista
convocatorias
Recibe documentos de
Gua del proceso
en
candidatos que cubren
Solicitud de empleo
reclutamient
con
requisitos,
Curriculum
o y seleccin
informa del proceso y
profesional
comunica
los
fecha
de
Comprobantes
examen
de
Examen
de
de
exmenes
Especialista
Aplica
en
conocimientos
reclutamient
habilidades.
conocimiento
o
y seleccin
Especialista
A candidatos que
sy
en
reclutamient
o y seleccin
no aprobaron
exmenes, informa de
resultados,
agradece su inters,
les informa
de
futuras
convocatorias y realiza
sugerencias
Especialista en
mejorar
A para
candidatos
que
reclutamient
aprobaron exmenes
o y seleccin
informa
de
sus
resultados y la fecha
de aplicacin
Especialista
en
reclutamient
o y seleccin
Especialista
en
reclutamient
o y seleccin
Especialista
en
Aplica
de
pruebas
pruebas psicomtricas
Elabora
Reporte de
reporte individual de
evaluacin
A candidatos que
no aprobaron
reclutamient
pruebas
o y seleccin
psicomtricas,
informaderesultados,
agradece su inters,
les informa de futuras
convocatorias y
realiza sugerencias
Especialista
en
reclutamient
o y seleccin
para mejorar
A
candidatos
que aprobaron
pruebas psicomtricas
informade sus
resultados y fecha
de
Especialista
en
reclutamient
Pruebas Psicomtricas
la
siguiente que
A candidatos
no
aprobaronestudio
estudio
psicomtrico
seleccin
socioeconmico,
informa deresultados,
agradece su inters,
les informa de futuras
convocatorias y
realiza sugerencias
para mejorar
desempeo en futuras
Especialista
en
ocasiones
A
candidatos
que aprobaron
reclutamient
estudio
o y seleccin
socioeconmico
informa de sus
resultados
Especialista
Solicita elaboracin de
en
estudio mdico
reclutamient
o y seleccin
Especialista
Recibe
en
reporte
de estudio
reclutamient
mdico
o y seleccin
Especialista
A candidatos que
en
reclutamient
o y seleccin
no aprobaron
estudio mdico,
informa de
resultados, agradece
su inters, les informa
de futuras
convocatorias y realiza
sugerencias para
mejorar desempeo
Estudio mdico
futuras ocasiones
Especialista
en
aprobaron
reclutamient
o y seleccin
candidatos
que
estudio mdico
informa
de
sus
Especialista
en
reclutamient
o y seleccin
Especialista
resultados y fecha de
Programa
entrevista final con jefe
de rea Vacante
Recibe resultados
en
Entrevista final
de entrevista
reclutamient
final
o y seleccin
Especialista
Integra
en
general
reclutamient
evaluacin
o y seleccin
Especialista
candidatos
Enva
informe a jefe
en
de reavacante
informe
de
la
de
los
reclutamient
o y seleccin
Especialista
Recibe
decisin
en
del personal
reclutamient
acontratar
o y seleccin
Especialista
Integra
en
personal no contratado
reclutamient
a bolsa detrabajo
o y seleccin
Especialista
Informa
en
datos
de
personal
reclutamient
seleccionado de fecha
o y seleccin
de
contratacin
lo canaliza al
Bolsa detrabajo
contratacin
Especialista
Informa a personal no
en
seleccionado
reclutamient
o y seleccin
de resultados, de que
fue integrado a bolsa
de trabajo y de que
ser considerado para
Especialista
futurascontrataciones
Integra expediente
en
de
reclutamient
convocatoria
o y seleccin
Especialista
Archiva
en
entrega
alrea
reclutamient
correspondiente
o y seleccin
expediente
de
11
0
Expediente
8.4.1. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e induccin del

aspirante a cargos administrativos dentro de la empresa acmeds.a.s.
Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e
induccin del aspirante a cargos administrativos dentro de la empresa ACMED
S.A.S.
8.5 FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS BASADO

EN LOS PERFILES DESEADOS.
Tabla 8. Procedimiento de reclutamiento seleccin e induccin al cargo del
aspirante.
EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA EL PERSONAL DE NIVELGERENCIAL
Nombre delfuncionario:__
Fecha:
Departamento:
tem
Creatividad
Capacidad
de
concepcin
Liderazgo
Capacidad de
ser
reconocido
como jefe u
orientador
Toma
de
decisiones
Actitud
para resolver
situaciones
Logro
de
resultados
Capacidad
de
conseguir
o
Planeacin
y
retroalimentac
i n de
_
pti
_
m
Posee
capacidad
de
concepcin
e invencin
de
Permanent
e mente
es
reconocido
y seguido
Siempre
resuelve
las
situaciones
que
se
present
siempre
consigue
Cargo:_
Bue
Regu
n
la
Frecuenteme
Ocasiona
nte
lm ente
concepciona
concepci
on a
e invenciona
soluciones
e
Fcilmente
Ocasiona
es
lm ente
reconocido y
es
seguido como
reconocid
jefe
oy
Frecuentemen
te resuelve
lassituaciones
que
sepresentan
lo que
requiere
odesea
Frecuentemen
te logra lo
que
intenta
o
requiere
Siempre
evala
Frecuentemen
te evala
lo
ejecutado
lo
ejecutado
A
menudo
resuelve
las
situacion
es que
se
presenta
A menudo
logra lo
que
intenta o
requiere
Medio
cr
Rara
vez
concepci
on a
Muy
pocas
veces
es
reconocid
oy
Muy
pocas
veces
resuelve
las
situacion
es que
se
Muy
pocas
veces
logra
lo
Casi
siempre
evala
que
intenta o
requiere
algunas
veces
evala
lo
lo
D
b
Nunca
concepcio
na e
invenciona
soluciones
No
es
reconocid
oy
seguido
Casi
nunca
resuelve
las
situacione
s que
se
presentan
Casi
nunca
logra
lo
que
intenta o
requiere
Pocas
veces
evala
lo
evaluar
lo ejecutado
contra
Responsabilida
d
Dedicacin
trabajo y
nivel
de
fiscalizacin
querequiere
Merece
mxima
confianza
no
requiere
fiscalizaci
n
Se
apropiadament
e
a
sutrabajo
Honestidad
Actitud
empleado
porla
honradez
decoro
y
la
justicia
El
empleado
nunca
generad
o
dudas
en
su
desempe
o
El
muestra
disposicinhaci
a honradez
la
yla
equidad
proyecta
do
proyectad
o
Puede
confiars
e
en
trabajo
se
una
fiscalizaci
nnorma
l
El
emplea
do
tiene
desempe
o
normal
No
siempre
produce
los
resultad
os
deseado
s
El
emplead
o
genera
dudassobr
e
su
desempe
o
Esimposibl
e
confiar
sus
servicios,
requie
re
mxim
a
fiscalizaci
n
Elemplead
o
ha
situacione
s que
en
ha
faltado
decoro y
la
equida
d
8.6 PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA EMPRESA ACMED S.A.S.

8.6.1 Diagnstico De LasNecesidades
Despus de realizar las respectivas visitas a la empresa ACMED S.A.S., se puedo
detectar las siguientes necesidades de capacitacin que presentan los miembros
de la organizacin. Teniendo en cuenta estas necesidades se pudo construir el
programa de capacitacin para el personal de ACMEDS.A.S.
Las necesidades encontradasfueron:
Desarrollo del talentohumano

Estrategias decomunicacin
Funciones y competenciaslaborales
Atencin alcliente
Procesosadministrativos
Relacionesinterpersonales
Motivacin y Aprendizajecontinuo
CulturaOrganizacional
Innovacin
8.6.2 Programa DeCapacitacin

Tabla 9. Programa de capacitacin de la empresa ACMEDS.A.S.
Tema
Duracin
Fecha
Lugar
Organizador
de
del
Curso en Estrategias
formaci
Instalaciones
de Enseanzas
de
la
20horas
empresa
promocin
ACMEDS.A.S
Factores
Instalaciones
Trabajo, Trabajo
en
Administrati
Organizaci
Equipo
ACMEDS.A.
va
Estipulada
por la
empresa
Personal
rea
n.
de la
20horas
por la
Organizaci
Motivacionales en el
curso
Estipulada
Participante
s
Director de
Personal
RecursosHumano
rea
Administrati
va
Comunicacin
Efectiva para
Gestin
del
20horas
Talento
de la
Humano
GestinAdministrativa
Instalaciones
16horas
por la
empresa
Organizaci
ACMEDS.A.
Instalaciones
n
Estipulada
de la
CulturaOrganizacional
16horas
por la
empresa
Organizaci
ACMEDS.A.S
Instalaciones
n
Estipulada
de la
Administracin
16horas
por la
empresa
Organizaci
ACMEDS.A.S
Instalaciones
n
Estipulada
de la
del servicio
MejoramientoContinu
o
Innovacin y Gestin
de resultados
20horas
por la
empresa
Organizaci
ACMEDS.A.
Instalaciones
n
Estipulada
de la
16horas
Estipulada
por la
empresa
Organizaci
ACMEDS.A.S
Instalaciones
n
Estipulada
de la
por la
empresa
Organizaci
ACMEDS.A.
Revisado yaprobado:
Fecha:
Gerente
12
0
Director de
RecursosHumano
Todo el
personal
del
Director de
Organizaci
Personal
RecursosHumano
rea
Administrati
Director de
RecursosHumano
vaTodo el
personal
del
Director de
RecursosHumano
Organizaci
Todo el
personal
del
s
Director de
RecursosHumano
Organizaci
Todo el
personal
del
Director de
Organizaci
Personal
RecursosHumano
rea
Administrati
va
8.6.3 Ejecucin DelPrograma

El programa se desarrollar de preferencia con personal que tenga
una
reconocida trayectoria y alto nivel de rendimiento acadmico y de reconocida

idoneidad. Igualmente se brindarn los mejores elementos de apoyo logstico y de
ayudas educativas al personal de laorganizacin.
El programa de capacitacin y formacin, podrn ser realizado con funcionarios
pblicos, que sean escogidos mediante un proceso de seleccin en que se
acrediten: experiencia docente, conocimiento en la especialidad requerida,
capacidad e idoneidadprofesional.
En el proceso de seleccin, el Jefe de Recursos Humanos, ser el responsable de
llevar a cabo los contactos con las personas naturales, solicitando y evaluando las
diferentes propuestas para ser presentadas al Gerente de la organizacin y
adoptar las que ms convengan a la empresa por excelencia, experiencia y
calidad.
La cobertura de los programas debe ser acorde con las necesidades detectadas y
el nmero de funcionarios que requieren dichacapacitacin.
El programa de capacitacin de la empresa ACMED S.A.S., estar a cargo de la
oficina de personal, quien ser la responsable, de disear, organizar, dirigir y
evaluar el programa, adems tendr tambin a su cargo la vigilancia de la
ejecucin del mismo, observando los lineamientos generales impartidos por la
Gerencia. El programa ser presentado a la Gerencia para suaprobacin.
8.6.4 Evaluacin DelPrograma

En el desarrollo del programa de capacitacin cada responsable seleccionado
para brindar la capacitacin ser el responsable del evaluarla una vez se d por
culminado el tiempo y cada una de las actividades que se desarrollaran dentro de
la misma.
Al culminar el programa de capacitacin la evaluacin final del mismo estar a
cargo del Gerente de la empresa, quien identificara con dicha evaluacin si se
dieron por satisfechas cada una de las necesidades anteriormente descritas por
los miembros de laorganizacin.
CONCLUSIONES
1. El modelo de competencias, a pesar de ser un tema que se mantiene en el
tapete en los ltimos aos, exista ya desde 1960, una corriente interesada
en este aspecto, no fue sino hasta 1973 con Douglas Mc Clelland que logr
concretarse. Este modelo se basa en una serie de caractersticas que estn
relacionadas con un desempeo superior en un puesto de trabajo, y as
como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes,
existen tambin otras caractersticas como los rasgos, motivos, aptitudes
que si bien son difciles de detectar son tambin necesarias para lograr
dicho desempeo y fue el utilizado para el presentetrabajo.
2. El modelo de competencias de talento humano es susceptible de ser
aplicado en el rea administrativa y a futuro en el rea acadmica de la
institucin y debido a la interrelacin que mantienen entre s dichas
actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado en algunos
de los subsistemas de la administracin, se agrega a los otros subsistemas
y se forma una especie de cadena de beneficios entreellos.
3. Al aplicar el modelo de competencias en la capacitacin del talento humano
de la organizacin, se hace necesario analizar los requerimientos de los
cargos y evaluar la fuerza laboral, con el propsito de saber con qu
personal cuenta la organizacin y estar informado sobre cules sern los
posibles candidatos para ascensos o transferenciasfuturas.
4. La aplicacin del modelo por competencias en la deteccin de necesidades
de capacitacin permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las
necesidades reales de los individuos en el desempeo de su cargo, pero
adems se puede detectar potencialidades de los trabajadorescon
desempeo superior, lo cual puede ser aprovechado por la organizacin en

el desarrollo deplanes.
5. Se realiz un anlisis y descripcin de cargos por competencias para el
rea administrativa de la empresa ACMED S.A.S., as como la elaboracin
de un proceso de reclutamiento y seleccin a los aspirantes a cargos
administrativos, y la respectiva propuesta para evaluar el desempeo de
cada uno de loscargos.
6. Se propuso un plan de capacitacin pertinente para potenciar las
competencias de los diferentes perfiles del Personal Administrativo de la
empresa ACMED S.A.S, el cual contiene temas a tratar, responsables,
Justificacin y objetivos y alcance de lasactividades.
7. El modelo de gestin integra y articula los procesos de seleccin,
evaluacin del desempeo y capacitacin, lo que le permite a la
organizacin gestionar, potenciar y desarrollar el talento humano con que
cuenta.
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la organizacin, la implementacin del modelo por
competencias propuesto para el personal de la empresa, como un adelanto
a las necesidades que exige el mundo actual a las empresas, con respecto
a lo que los talentos humanos deben entregar para una mayor
productividad.
2. Se recomienda que la empresa este atenta a los cambios que se estn
presentando en el entorno y que adopten nuevos enfoques que contribuyan
al xito empresarial y especialmente en la gestin de la gerencia del talento
humano, al incorporar el concepto de competencias como modelo de
transformacinorganizacional.
3. El modelo de competencias debe ser concebido dentro de la organizacin,
como una herramienta clave que facilitar la gestin global de la gerencia
de talento humano. La idea es que las competencias se conviertan en
vehculo de comunicacin acerca de los valores de la organizacin, lo cual
podr contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore
positivamente a las personas, lo cual representa el recurso ms valioso de
lasempresas.
4. Se recomienda que la empresa ACMED S.A.S., articule los procesos, de
anlisis y descripcin de cargos por competencias con la seleccin de
personal, evaluacin del desempeo y capacitacin delpersonal.
5. Se recomienda llevar a cabo el proceso de deteccin de necesidades de
capacitacin basado en el modelo de competencias, con la comparacin
entredichomodeloylascompetenciasquerealmenteposeeelindividuo
ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo actual y el

que deber ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de
capacitacin a ser cubiertas y por ende tanto el trabajador como la
organizacin se benefician con esteproceso.
BIBLIOGRAFA
DE CENZO David. ROBBIN Stephen. Administracin de Recursos Humanos.
Limusa Wiley. Mxico.1995.
DUCCI, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
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GALLART, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales: tema clave en la

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LEY 100 DE SEGURIDAD SOCIAL.
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ROBBINS, Stephen P. COULTER, Mary. Administracin. Quinta Edicin. Prentice
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MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESAACMED

CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESAACMED

CAMILA MARCELA GMEZ BLANCO

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

Firma del presidente deljurado

La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

CAMILA MARCELA GMEZBLANCO

La presente es para someter a su consideracin el proyecto de grado titulado

LUCY KATHERINE MENDOZAMERCADO

1.1 DESCRIPCINDEL PROBLEMA

1.2 FORMULACINDEL PROBLEMA

3.1 OBJETIVO GENERAL

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

4.1 MARCO TEORICO

4.2. MARCO ESPACIAL

4.3. MARCO TEMPORAL

5.1 TIPO DEESTUDIO

5.3.2 Fuentes Secundarias

5.4 TRATAMIENTO DELAINFORMACIN

6.1 TALENTO HUMANO

6.2 RECURSOS MATERIALES

6.3 RECURSOS TNICOS

6.4 RECURSOS FINANCIEROS

8.1 CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S

8.1.3 Resea visita empresa ACMEDS.A.S.

8.1.4 Diseo de estructura organizacional de la empresa ACMEDS.A.S.

8.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S

8.3 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S.

8.3.1 Manual De Funciones Y Perfiles Por Competencia Del Personal De La

8.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN A

8.4.1. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e induccin del

8.5 FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

8.6 PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA EMPRESA ACMEDS.A.S.

8.6.1 Diagnostico DeLasNecesidades

8.6.3 Ejecucin DelPrograma

8.6.4 Evaluacin DelPrograma

Tabla 2. Nivelacin de Competencias Capacidad de AprendizajeContinuo

Tabla 3. Nivelacin de Competencias Identificacin y Compromiso Corporativo 73

Tabla 5. Nivelacin de Competencias Trabajo enEquipo

Tabla 6. Nivelacin de Competencias Orientacin a Resultados o aLogros

Tabla 7. Nivelacin de competencias: Orientacin alCliente

Tabla 8. Procedimiento de reclutamiento seleccin e induccin al cargo del

Tabla 9. Programa de capacitacin de la empresa ACMEDS.A.S.

Figura 2. Organigrama de ACMEDS.A.S.

Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de reclutamiento, seleccin e

cotidiana del cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernndez,1996).

FUNCIONES: Conjunto de tareas de carcter general que constituyen la esencia

ORGANIZACIN: Es la funcin que consiste en buscar los medios que son

facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vidalaboral.

Es una actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la

y terico, posteriormente se planteo el diseo metodolgico y los aspectos

en situaciones concretas detrabajo .

GUTIRREZ, Martha Lucia. nfasis de gestin por competencias. Facultad Administracin de

Empresas. Universidad Externado de Colombia. 10 de febrero de2006.

empresa con los intereses de las personas frente a su desarrollo y mejoramiento

directamente en las funciones y tareas que realiza eltrabajador.

MARTNEZ, Natalia. Interpretacin de la entrevista realizada por gestin humana. 7 de marzo de

1.3 SISTEMATIZACIN DELPROBLEMA

Qu modelo de gestin por competencias permite desarrollar en forma eficiente

Siempre en bsqueda de la calidad, la gestin por competencias nos da la pauta

competencias del personal de la empresa ACMEDS.A.S.

Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones

Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales: tema clave en la articulacin