Tesis Modelo - Guía RRHH

Modelo de
Reclutamiento
y Seleccin
de Talento
Humano por
Competencias
para los Niveles
Jerrquicos Directivo,
Ejecutivo
y
Profesional de
la Empresa de
Telecomunicaciones
de Pereira
S.A. E.S.P.
ANA MILENA LADINO TORRES

DIANA CAROLINA OROZCO
ACOSTA
MODELO
DE RECLUTAMIENTO Y
HUMANO POR
SELECCIN DE
TALENTO
COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE

LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A.
E.S.P.

DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
PEREIRA
2008
2
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO

HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.

Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el

ttulo de pregrado de Ingeniera Industrial
ING. LUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO

Directora
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
PEREIRA
2008
Nota de aceptacin
Firma del Decano de la Facultad
Firma de la Directora del Proyecto
Firma de la Directora del Proyecto
Pereira, 30 de Mayo de 2008.
A Dios por su amor incondicional, eterna compaa y

constante gua.
A Mis Padres por su inmenso amor, comprensin, apoyo y
dedicacin, contribuyendo siempre de manera vital y sin
egosmo a la consecucin de mis sueos.
A esos bellos angelitos que hoy estn en el cielo, mis
abuelos, por su sabidura y experiencia, que aun desde
el cielo siguen vigilando mis pasos.
A mis hermanos por su brindarme su apoyo, compaa y
fortaleza.
A Alex por su paciencia, comprensin y amor constante.
A mis familiares y amigos que aportaron en este proceso,
con sus palabras de aliento, consejos y amistad sincera; a
todos mil y mil gracias de corazn.
A Dios por ser la luz de mi vida.

A mi Abuelita por ser siempre mi compaa y por ofrecerme
toda su vida su amor incondicional, y ahora que se ha ido
desde el cielo.
A mi Madre por brindarme todo su amor e inmensa
dedicacin contribuyendo da a da, a que mis sueos se
transformen en logros.
A todas las personas que conoc en esta experiencia de
conocimiento.
A mis Familiares, Amigos y dems personas que
desinteresadamente han contribuido en mi
formacin personal y profesional.
AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan sus agradecimientos a:
Doctor Leonardo Rodrguez, Subgerente de Gestin Humana
Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P,

por permitir el desarrollo del proyecto con la empresa.
Lder Equipo de Desarrollo Humano, Andrea Darly Cantor Amador,

por su atencin y colaboracin.
Directora del proyecto Ing. Luz Stella Restrepo por su constante

apoyo y valiosas orientaciones.
Director
Maestra
en
Administracin
del
Desarrollo
Humano
Organizacional de la Universidad Tecnolgica de Pereira, Juan Carlos

Castao, por permitirnos participar en el Mdulo de Seleccin de
Personal del programa, base para el desarrollo de nuestro trabajo de
Grado.
CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABLAS
Pg
11
15
16
RESUMEN
17
ABSTRACT
19
INTRODUCCIN
CAPITULO I. ACERCAMIENTO A LA SITUACIN OBJETO DE
ESTUDIO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.1 Diagnstico o Situacin problema
22
1.1.2 Formulacin del Problema
23
1.2
DELIMITACIN
1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

1.3.1 General
1.3.2 Especficos
1.4 JUSTIFICACIN
25
25
26
26
CAPITULO II. REFERENTE TEMTICO

2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 Marco Terico
29
2.1.2 Marco Conceptual
49
2.1.3 Marco Legal
57
2.1.4 Marco Situacional
67
CAPITULO III. DISEO METODOLGICO

91
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
92
3.2 FASES DE LA INVESTIGACIN
93
3.3 POBLACIN Y MUESTRA
93
3.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

OPERACIONALIZADAS
CAPITULO IV. MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN
DE
PERSONAL
DE
LA
EMPRESA
DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P
4.1
PRINCIPALES
APLICACIONES
DEL
ENFOQUE
POR
COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN
4.2
4.1.1 Competencias del Modelo de Gestin del Talento Humano
100
DIAGNSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DE
104
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.

4.2.1 Descripcin del Proceso Actual de Reclutamiento y
114
Seleccin de Personal
4.2.2 Identificacin de Necesidades del Proceso Actual de
115
Reclutamiento y Seleccin de Personal

124
CAPITULO V. MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
PARA LOS NVELES JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
5.1 FUNDAMENTACIN ESTRATGICA DEL MODELO
127
PROPUESTO
136
5.2 CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO
5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA
139
APLICACIN DEL MODELO

5.3.1
Niveles de
Descripcin
de
las
Conductas
de
Competencias Organizacionales
5.3.2
las
140
Organizacin Estratgicas de las Competencias Especficas

145
5.4 REQUISICIN DE PERSONAL

5.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO
BASADO EN COMPETENCIAS
161
165
5.5.1 Reclutamiento Interno o Ascenso
168
5.5.2 Reclutamiento Externo
171
5.5.3 Reclutamiento Mixto

5.6 PROCESO DE SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR
179
COMPETENCIAS
5.6.1
Fase de Preseleccin
180
5.6.1.1
Anlisis y Evaluacin de Hojas de vida
182
5.6.1.2
Verificacin de Datos y Referencias
185
5.6.1.3
Entrevista para la identificacin y evaluacin de las
193
competencias
5.6.1.4
organizacionales
Toma de decisin fase de Preseleccin
201
5.6.2
222
Fase de Seleccin
5.6.2.1 Aplicacin de Pruebas Psicomtricas y Psicotcnicas

5.6.2.2 Aplicacin
de
Tcnicas
para
la
identificacin
225
de 228
competencias especficas.
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato
243
5.6.2.4 Fase de Toma de decisin

5.6.2.5 Presentacin de Informe final de Seleccin
283
5.6.2.6 Retroalimentacin del Proceso de Seleccin
287
292
297
5.6.2.7
Evaluacin del proceso de Seleccin
301
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1
CONCLUSIONES
313
6.2
RECOMENDACIONES
319
BIBLIOGRAFA
321
1
1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Los comportamientos como medio para

identificar las competencias
Pg
31
32
Figura 2. Modelo del Iceberg
82
Figura 3. Organigrama Gerencia
83
Figura 4. Organigrama Subgerencias
83
Figura 5. Organigrama Subgerencia Tcnica

Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeacin
84
Figura 7. Organigrama de Subgerencia Comercial
84
Figura 8. Organigrama Subgerencia de Administracin y
85
Finanzas
Figura 9. Organigrama Direccin Control Interno
85
Figura 10. Organigrama Subgerencia de Gestin Humana y
86
Calidad
Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurdica
Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologas de
86
Informacin
87
Figura 13. Variables de la Investigacin Operacionalizadas

Figura 14. Variables de la Investigacin Operacionalizadas
Figura 15. Formato Manual de Responsabilidades
93
94
Figura 16. Estrategia de las Competencias
103
Figura 17. Sistematizacin de la Gestin Por Competencias
137
Figura 18. Metodologa para Medir
137
las competencias
Figura 19. Metodologa para la Identificacin de las
138
Competencias
139
Figura 20. Metodologa para la Identificacin de las

Competencias
Figura 21. Formato de Requisicin de Personal
139
163
Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento
168
Figura 23. Formato de Convocatoria de Personal
171
Figura 24. Formato de Hoja de Vida
175
Figura 25. Ejemplo de Aviso Correcto
179
Figura 26. Elementos que Componen el Talento Humano
182
Figura 27. Cmo Agregar Valor?
183
Figura 28. Diagrama Fase de Preseleccin

Figura 29.Formato Anlisis y Evaluacin de Hoja de vida
185
Figura 30. Formato de Verificacin de Referencias

Laborales
189
Figura 31. Formato de Verificacin de Referencias

Personales
197
Figura 32. Formato de Registro de Entrevista de

Incidentes Crticos
201
Figura 33. Formato de Evaluacin de competencias

Organizacionales
217
Figura 34. Formato de Ponderacin de Factores Proceso de

Preseleccin
221
Figura 35.Diagrama Fase de Seleccin

Figura 36. Formato de Evaluacin de Competencias
Humanas y de Interaccin
Figura 37. Formato de Protocolo de observacin y Registro
225
227
de datos para al Evaluacin de Competencias Tcnicas y

Profesionales.
257
Figura 38. Formato de evaluacin de Competencias

Tcnicas y Profesionales.
Figura 39.Formato de Registro de Observaciones del Juego
266
de Roles para la Identificacin de las Competencias de

Direccionamiento
268
275
Figura 40. Formato de evaluacin Competencias de
280
Direccionamiento
Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato
286
Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones
288
Figura 43. Formato de ponderacin de factores de proceso

de Seleccin
291
Figura 44. Formato Informe final de Seleccin
293
Figura 45. Formato de retroalimentacin Proceso de

Seleccin de Talento Humano
299
Figura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la

Evaluacin de desempeo
301
Figura 47. Formato Evaluacin de Desempeo por

Competencias
306
LISTA DE TABLAS
o
Tabla 1. Eje N 1. Efectividad Organizacional/ operativa

o
Tabla 2. Eje N 2. Rentabilidad
Pg
74
75
Tabla 3. Cronograma de Actividades
92
Tabla 4. Operacionalizacin de las variables
95
Tabla 5. Operacionalizacin de las variables
96
Tabla 6. Operacionalizacin de las Variables
96
97
97
Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber
105
Tabla 10. Definicin de Competencias Organizacionales y

Conductas que la Evidencia
107
Tabla 11. Habilidades asociadas a cada cargo

Tabla 12. Definicin de Competencias Especficas
109
Tabla 13. Niveles Jerrquicos
112
Tabal 14. Ponderacin de Factores Proceso de Preseleccin
132
Tabla 15. Metodologa de Calificacin de Fase de Seleccin
224
para los Niveles Directivo, Ejecutivo.

Tabla 16. Metodologa de Calificacin de Fase de Seleccin
289
para el Nivel Profesional

Tabla 17. Niveles de Evaluacin de Desempeo
290
305
RESUMEN
El
presente
proyecto,
muestra
el
diseo
de
Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano
un
por
modelo
de
competencias
para los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la

empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
Un modelo de Gestin de Talento Humano, requiere el desarrollo
efectivo de las tcnicas de administracin de personal, pues son
herramientas
estratgicas
indispensables
para
el
logro
de
los
objetivos organizacionales. Este trabajo constituye el diseo de cada

una de las etapas del proceso de Reclutamiento y Seleccin
fundamentados
en
competencias,
el
cual
ser
un
importante
instrumento para que la Empresa de Telecomunicaciones de

S.A. E.S.P elija nuevos colaboradores con los
Pereira
estndares
esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial

ptimo acorde con las exigencias del mercado actual.
Las Competencias cada da cobran ms fuerza ante la necesidad de
los sectores econmicos de contar con organizaciones que respondan
a las exigencias propias de la globalizacin y la flexibilidad de los
mercados. Los altos estndares, las certificaciones para ingresar en el
mercado internacional y desarrollar empresas de clase mundial han
hecho una vez ms enfatizar la importancia del hombre y su talento
para contribuir y agregar valor dentro de este contexto. Es por esto
que las empresas modernas, han venido adoptando el modelo de
manera
institucional,
creando
sistemas
de
Gestin
Humana
coherentes con sus planes estratgicos y con su creencia que las

personas,
sus
capacidades
su
motivacin
son
las que
verdaderamente
crean
la
ventaja
competitiva
establecen
la
diferencia en las empresas de xito.

Palabras Clave: Diseo; Competencias; Modelo; Reclutamiento;
Seleccin;
Talento
Humano;
Empresa;
Gestin;
Administracin;
Tcnicas.
ABSTRACT
The present project shows the design of a model of Recruitment and

Selection of Human Talent by powers for the Steering hierarchical
levels,
Executive
and
Training
of
the
enterprise
of
Telecommunications of Pereira S. A. E. S. P.
A model of Management of Human Talent by competence, require the
effective development of techniques of people
administration,
because they are strategic tools essential for the achievement of the
organizational objectives. This project constitutes the design of each
of the stages of the process of Recruiting and Selection based on
competences, which will be an important instrument so that the
Company of Telecommunications of Pereira S.A. E.S.P chooses new
collaborators with the standards and necessary schemes to contribute
with the managerial ideal development according to the requirements
of the current market.
The Competencies each day charge more force before the need for
the economic sectors of count organizations that respond to the
demands of globalization and the flexibility of markets. The high
standards, the certifications for entering the international market and
develop world-class companies have made again emphasize the
importance of man and his talents to contribute and add value within
this context.
That is why modern companies have been adopting the model in an

institutional manner, creating systems of Human Management a
consistent with their strategic plans and with its belief that the
people, their skills and with their strategic plans and with its belief
that the people, their skills and motivation is the real created the
competitive advantage and establish the difference in
enterprises
with success.
KEYWORDS: Design; Competencies; Model; Recruitment; Selection;

Enterprise; Management; Administration; Techniques.
TTULO DEL PROYECTO

MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERRQUICOS DIRECTIVO,
EJECUTIVO
PROFESIONAL
DE
LA
EMPRESA
DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
INTRODUCCIN
Las personas y las organizaciones estn involucradas en un continuo

proceso de atraccin mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor
talento representa uno de los cambios en la ltima dcada ms
importantes para el rea de Recursos Humanos. Ello propone un
nuevo modelo de gestin de mayor complejidad para dar valor
agregado a las organizaciones y convertirse en socios estratgicos.
Para estructurar el modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento
Humano
fundamentado
en
competencias
para
la
empresa
de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, se hizo necesario realizar un

abordaje conceptual y metodolgico para facilitar la comprensin
apropiacin de los procesos de gestin del talento humano requeridos

para alcanzar altos niveles de desempeo y motivacin.
Este
modelo
articula
el
direccionamiento
estratgico,
la
administracin por procesos y la gestin humana en un sistema que

tiene como finalidad dar el mayor beneficio y el desarrollo integral de
la empresa.
Este propsito se cumple a travs de la capacidad de coordinar el

talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los
objetivos organizacionales.
Con el fin de potencializar la gestin humana en la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se dise un modelo de
Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano por competencias, a
partir del anlisis del plan estratgico y su despliegue en los
propsitos institucionales.
El enfoque por competencias del modelo promover y desarrollar
cualidades diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de
todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su recurso humano.
El modelo se fundamenta en competencias porque stas constituyen
el elemento responsable y generador de comportamientos que
conducen a mejorar el desempeo de las funciones que sern
asignadas a cada colaborador seleccionado.
De esta manera, la gestin del talento humano influye en la
competitividad de la organizacin, pues se alinea al direccionamiento
estratgico y la gerencia de procesos. Es as como el conjunto de
desempeos exitosos, producto de un adecuado desarrollo de las
competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeacin
estratgica.
CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACIN
OBJETO DE ESTUDIO
20
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.1 Diagnstico o situacin problema
La
dinmica
organizacional
actual
est
demandando
un
replanteamiento en el manejo del talento humano. Los enfoques de

gestin humana basada en competencias estn tomando vigencia
como estrategia para afrontar los retos de las organizaciones
orientadas
al
desarrollo
del
conocimiento
el
aprendizaje
permanentes.
La actual globalizacin y la competitividad requieren que las
organizaciones implementen el modelo de Gestin del Talento
Humano
por
competencias,
modelo
que
ha
comprobado
por
innumerables ejemplos ser muy efectivo para lograr el alcance de las

metas y objetivos organizacionales.
Los
sistemas
de
gestin
de
recursos
humanos
basados
en
competencias facilitan la ejecucin de las tcnicas de administracin,

entre ellas el reclutamiento y la seleccin de personal. Esta
fundamentacin
desarrollar
facilita
estas
un
marco
tcnicas,
de
criterios
consolidndose
esenciales
as
como
para
factor
fundamental del logro de los objetivos de las empresas y del

desarrollo personal, tcnico y profesional de los colaboradores
vinculados a las organizaciones. Gracias a un adecuado y eficiente
proceso de reclutamiento y seleccin de personal las organizaciones
garantizan
el
cumplimiento
de
sus
objetivos
metas
organizacionales. En esta perspectiva, el presente proyecto de

investigacin presenta el diseo de un modelo de reclutamiento y
seleccin de talento humano por competencias
2
1
para los niveles
jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de

Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
1.1.2 Formulacin del problema
Uno de los
principales aspectos que hace singulares y diferentes a
las empresas es su modelo de Gestin de Talento Humano. Las

organizaciones han desarrollado tcnicas basadas en competencias
para llevar a cabo los procesos de Reclutamiento, Seleccin,
Evaluacin de desempeo, Capacitacin, entre otros, y lograr los
objetivos organizacionales.
El modelo de Gestin de Talento Humano de la Empresa de

Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, posee un proceso de
Reclutamiento y Seleccin basado en Competencias, el cual ha estado
vigente por varios aos. Las exigencias del mercado actual y el
desarrollo de la administracin de Talento Humano son las principales
causas para que los modelos de tcnicas de administracin de
personal se caractericen por la eficiencia de sus procesos, para
obtener el logro de los objetivos empresariales.
En esta perspectiva, surge la necesidad de realizar un nuevo modelo
de Reclutamiento y
Seleccin basado en competencias y enfocado
en los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional para una

mejor estructuracin.
Hoy
hacia el futuro la administracin del talento Humano es tal
vez el reto ms grande que tiene cualquier administrador para tratar

de optimizar su recurso humano buscando que sea lo ms productivo
posible y en esa medida dar cumplimiento a la planeacin estratgica
de la organizacin.
Las preguntas que orientan el trabajo son:

Pregunta Principal
Cmo se aplica el concepto de competencia
al Reclutamiento y
Seleccin de Talento Humano?

Cul es el proceso de Reclutamiento y Seleccin que se realiza
actualmente en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P?
Cmo contribuye el enfoque de competencias al Reclutamiento y
la Seleccin de Personal?
Cmo se debe
reclutar y
seleccionar el recurso humano para
aprovechar su talento?
Preguntas Secundarias
Cmo se relacionan las competencias
y la competitividad para
el logro de los objetivos organizacionales?

Qu desafos a la formacin profesional plantean las competencias?
Por
qu
un
proceso
de
Reclutamiento
Seleccin
por
Competencias?
Cmo se identifican las competencias en un colaborador potencial a
travs de un proceso de Reclutamiento y Seleccin?
Qu ventajas obtiene un trabajador con el Reclutamiento y Seleccin
basado en competencias?
Qu ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Seleccin

basado en competencias?
1.2 DELIMITACIN
ESPACIAL: El modelo ha sido diseado especialmente para ser

aplicado en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
TEMPORAL: La estructura del modelo puede ser desarrollada por
tiempo indefinido, y solo se requiere hacer los ajustes de acuerdo con
la planeacin estratgica y las necesidades de la organizacin.
DEMOGRFICA: Est determinada por el perfil ocupacional diseado

para la entidad.
TEMTICA: El modelo ha sido elaborado y ajustado a
las
necesidades de un proceso de Reclutamiento y de Seleccin de

Talento Humano dentro de un enfoque por competencias y alineado al
plan estratgico de la empresa.
1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

1.3.1
General
Disear un modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento

Humano basado en competencias para los niveles jerrquicos
directivo, ejecutivo y profesional alineado al plan estratgico de la
1.3.2 Especficos
Identificar las principales aplicaciones del Enfoque por Competencias

en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal.
Realizar un diagnstico sobre el proceso de Reclutamiento y Seleccin

de personal.
Describir el modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano

por Competencias para los niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y
profesional.
1.4
Los
JUSTIFICACIN
cambios
que
diariamente
surgen
en
el
mundo
influyen
notoriamente en el desarrollo de las funciones de cada empresa; con

esto, cada uno de sus componentes debe ajustarse ptimamente a
estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de
los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a
realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano,
este factor debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor a
su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es
reconocido. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que
produce lo desconocido e ingresar en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar
el futuro, entender la empresa y la misin en ella.
Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementar

programas y estrategias que le permitan competir eficazmente en el
mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Una
herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin
por
Competencias,
teniendo
como
uno
de
sus
principales
componentes el reclutamiento y seleccin de talento humano por

competencias. Con el fin de dar a conocer todas las ventajas que
genera la implementacin de este tipo de sistema se realizar el
presente estudio en
la
Empresa de Telecomunicaciones de
Pereira
S.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadora

de la consecucin de los objetivos organizacionales de la empresa.
CAPITULO II
REFERENTE TEMTICO
27
2.1
MARCO REFERENCIAL
2.1.1
Marco terico
LAS COMPETENCIAS
La etimologa del trmino competencia seala que competencia es

una palabra tomada del latn competere que significa ir una cosa al
encuentro
de
otra,
encontrarse,
coincidir,
ser
adecuado,
pertenecer cuyos significados se remontan al siglo XV.

No son pocas las personas que han trabajado sobre el concepto de
Competencias, sin embargo, gran cantidad de la literatura existente
sobre
el
tema,
le
atribuye
David
Mc
Clelland ,
psiclogo
estadounidense, el haber introducido el trmino, para referirse a

aquellas caractersticas personales que conducen a un desempeo
superior en el trabajo. Las investigaciones realizadas por Mc Clelland
con los agregados culturales de Estados Unidos a travs de todo el
mundo en la dcada del 70, lo llevaron a concluir que los expedientes
acadmicos y el cociente intelectual por s solos no bastaban para
predecir
con
fiabilidad
un
desempeo
exitoso
en
un
trabajo
determinado y que existan unas caractersticas adicionales con

mayor
peso
en
proporcionaban
la
generacin
mejores
de
resultados
comportamientos
en
sus
que
labores;
caractersticas son las competencias.
Levy - Leboyer Claude. La Gestin de las Competencias. Barcelona. Ediciones
Gestin 2000.1996.
2
8
les
esas
Diversos autores han definido las Competencias:

Para Spencer y Spencer
es una caracterstica subyacente de un
individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento

efectivo o superior en una situacin o trabajo.
Benavides
define
las
competencias
como
los comportamientos
manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona

actuar eficazmente.
Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones
en la concepcin de las competencias; por un lado estn aquellos
autores que centran su definicin de las competencias en los
atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
motivos, caractersticas o condiciones de las personas. Por otro lado
se encuentran los autores que centran su definicin no en los
atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las
personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos,
es
decir,
los
conocimientos,
las
habilidades,
los
motivos
se
manifiestan a travs de los comportamientos. Desde este punto de

vista,
existe
una
sutil
diferencia
conceptual
entre
atributos
(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos.

Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos
aparecen los comportamientos.
Las competencias se manifiestan a travs de los comportamientos, o
mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden
identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente
figura ilustra este concepto:
Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New
York. 1993.
3
Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseo para Organizaciones
Latinoamericanas. Bogot. McGraw-Hill. 2002.
Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar

las competencias.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado.

Quiz para algunos investigadores no se justifique diferenciar entre el
comportamiento y los atributos para referirse a las competencias, tal
vez porque como lo denota la grfica, los comportamientos y las
competencias
se
refuerzan
mutuamente
parecieran
un
solo
concepto porque el uno sin el otro no se podra comprender. Cuando

la persona acta o se comporta de una manera determinada, est al
mismo tiempo reforzando sus conocimientos, sus habilidades, sus
rasgos y sus motivaciones lo cual lo habilita para actuar o desplegar
comportamientos con mayor facilidad.
Las empresas necesitan de su personal, un determinado nivel de
desempeo, una serie de comportamientos especficos que les
garantice sobrevivir, permanecer y crecer, y el trmino Competencias
promovi en los directivos de las empresas su atencin en lo que se
ha denominado la Gestin por Competencias.
Para
una
mejor
comprensin
de
los
componentes
de
las
Competencias, es decir de los atributos que causan desempeos
3
0
superiores, Spencer y Spencer utilizan la analoga del iceberg, la cual

nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en
la parte superior, en la superficie; y en la parte ms profunda del
iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de s mismo, los
Rasgos y los Motivos. La siguiente grfica ilustra este concepto.
Figura 2. Modelo del Iceberg
Fuente:
Competence
at
Work:
Models
for
Superior
los
conceptos
Performance.
COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
Las
Competencias
combinan
en
s,
algo
que
psicolgicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y

habilidades),
lo
afectivo
(motivaciones,
actitudes,
rasgos
de
personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo

psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de
colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los
atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que
Spencer y Spencer. Op.Cit.
existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que

las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que
para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto
de la accin de un trabajo especfico.
Contenidos implicados en una competencia

Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar
y transferir el saber a los actos.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener
unas convicciones y asumir unas responsabilidades.
MODELOS DE COMPETENCIAS
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la

implementacin de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
Funcional, Conductual, Constructivista o Integrativo.
Modelo Funcional: orientado principalmente a identificar y
definir
competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un

cargo o labor. Este Modelo proviene del mbito anglosajn, muy
extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los
sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo
las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones
claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que
en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el
nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas

a oficios, y definir las brechas; as mismo, es el referente para
emprender procesos de certificacin de competencias.
Qu es una competencia funcional?
Capacidad de una persona para desempear las actividades que

componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad
esperados por el mundo productivo.
Definidas por el mundo productivo.
Conocimientos, habilidades, actitudes.
Se miden en el trabajo
Tipos de Competencias que genera: Competencias EspecficasObjetivo: Identifica el desempeo mnimo requerido dentro de una
organizacin para mantener el nivel esperado de productividad y
calidad.
Poblacin
Objetivo:
Supervisin
(Profesional
Tcnica).
Lnea
Productiva (Profesional y Tcnica).

Visin de la persona: Ingenieril / Utilitaria / Normativa. HombreMquina: preciso, puntual, estable, predecible.
Definicin de Competencia: Es la aptitud de un individuo para
desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos
en base a los requerimientos de calidad esperados por el sector
productivo.
Variables involucradas en el concepto de competencia: La funcin
productiva
Resultados-Productos:
Desempeo,
Conocimientos,
aplicacin.
Unidad de Competencia: La funcin productiva.
Realizacin Profesional: Descripcin del resultado.
Campos
de
Criterios de Desempeo: Un resultado y un enunciado evaluativo que

demuestra que el trabajador es competente.
Campos
de
aplicacin:
Circunstancias
en
que
se
exhibe
la
competencia.
Evidencias de desempeo: Desempeo directo y Evidencias de
producto.
Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeo
competente.
Gua para la evaluacin: mtodos e indicadores.
Enfoque Funcional NVQ (National vocational qualifications)

La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en
que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no
cmo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo
en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el
principio de describir en cada nivel los productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):

El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para
poder cubrir con NVQ desde lo ms bsico-mnimo hasta representar
a los profesionales.
Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las
siguientes caractersticas:
Amplitud y alcance de la competencia;
Complejidad y dificultad de la competencia;
Requerimientos de habilidades especiales;
Habilidad para realizar actividades especializadas;
Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a
otro;
Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
Habilidad para supervisar a otros.
La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de

competencias
tendrn
que
emerger
si
el
anlisis
se
hace
adecuadamente:
- Resultados de las tareas;
- Gestin/organizacin de las tareas;
- Gestin de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs

de cada NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no
identifica cmo lo hicieron. En la misma lnea existen crticas del
enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente
no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos
como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer
patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as que
los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido.
Modelo Conductual: que se sita en el mbito de las conductas

asociadas a un desempeo destacado. Este modelo surge en Estados
Unidos hace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a
partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con
mejores prcticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas

asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca
explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo
ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias
conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la
resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el
riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas
personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia

metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo
superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y
cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio,
donde la competencia conductual es muy relevante.
Tipo de Competencias que genera: Competencias Distintivas.

Objetivo: Distingue las caractersticas de quienes lo hacen mejor en
cualquier organizacin, industria, mercado, o la sociedad.
Poblacin Objetivo: Direccin-Management de Alto Nivel.
Visin
de
la
persona:
Hombre
Creador,
Innovador,
Lder,
Emprendedor, alinea la organizacin con su visin.

Definicin
de
Competencia:
Una
caracterstica
subyacente
causalmente relacionada con el desempeo superior.

Variables
involucradas
Conocimientos,
en
el
Habilidades,
concepto
de
Actitudes,
competencia:
Motivacin,
Rasgos,
Autoconcepto.
Orientacin al logro (nombre nico para todo nivel): Es fijar las
propias metas de manera ambiciosa por encima de los estndares y
expectativas
establecidos
por
la
jefatura
directa,
mostrando
insatisfaccin con el desempeo promedio.

Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia):
1. Trabaja para alcanzar los estndares establecidos por la jefatura
directa.
Intenta
hacer
bien
el
trabajo.
No
introduce
mejoras
concretas.
2. Fija sus propios estndares y establece mtodos para medir sus
resultados.
3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones
numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difcil.
Qu es una competencia Conductual?

Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a
hacer en forma continua y que les permite producir resultados de

negocios superiores.
Se desprenden de las estrategias de la organizacin.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables

y medibles.
Modelo Contructivista o Integrativo: Donde las competencias se

definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un
resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y
satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae desde su formacin
temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la
educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las
competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia.
Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de
hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y
satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con
nfasis
en
los
conductual.
Es
el
ms
difcil
complejo
de
implementar.
Modelo DDI (Design Driven Innovation)
Tipos de Competencias que genera: Competencias Genricas
Objetivo: Compara el desempeo de los que permanecen en una

industria para mantenerse competitivos.
Poblacin Objetivo: Middle Management, Gerencias Staff, Front Line
Management.
Visin de la persona: Alinea sus objetivos personales con los
organizacionales.
Definicin de Competencia: Algo que una persona debe demostrar

para ser efectivo al desempearse en un puesto determinado.
Variables
involucradas
en
el
concepto
de
competencia:
Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos.

Orientacin al logro (segn nivel): Es fijar las propias metas de
manera ambiciosa por encima de los estndares y expectativas
establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfaccin con el
desempeo promedio.
Conductas
Clave
(Criterios
de
Desempeo
Comportamiento
Observable)
Establece sus propios estndares de excelencia.
Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
Realiza anlisis de costo-beneficio.
LA GESTIN POR COMPETENCIAS

La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera
vez el 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada
vez ms vigente en la actualidad y que se robustece con la
integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo.
Plantea que cada empresa u organizacin posee caractersticas que
las distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les
permiten
establecer
implementados
por
mecanismos
los
equipos
similares
directivos.
de
Sin
gestin
embargo
ser
esta
unificacin o estandarizacin de los sistemas de gestin en las

empresas u organizaciones no impide que posean la capacidad
efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando as un
posicionamiento en su entorno.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las

organizaciones determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y
conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr
destacarse
entre
las
dems.
Esta
visin
ha
propiciado
el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido

se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente.
Segn plantea Marta Alles , quien introdujo semnticamente esta

disciplina
en
Argentina,
la
gestin
de
recursos
humanos
por
competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual

de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando,
simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro
que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias tambin lo sern, por tal motivo el modelo de
competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos
que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin
organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y

eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeo en las
organizaciones en la ltima dcada. Sin embargo es importante no
caer en la tentacin de querer aplicar este enfoque de manera
improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de las
distintas aplicaciones y su impacto.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineacin consistente de los
sistemas
5
procesos
de
Recursos
Humanos,
con
base
a las
Alles, Martha Alicia. Direccin Estratgica de recursos humanos: Gestin por
competencias. Segunda Edicin. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.
capacidades
resultados
requeridos
para
un
desempeo
competente.
Para esto es necesario, definir la planeacin estratgica de la
empresa, y a partir de los lineamientos generados por los mximos
organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje
comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles.
Estas competencias resultantes deben ser validadas para
dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por

competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.
Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin
de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se
comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia
al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas
medidas.
El Modelo de Gestin por competencias ha resultado una opcin para
organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo
de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de
la organizacin como de las personas que la integran.
La Gestin por Competencias nace de la psicologa organizacional,
inmersa en teoras de motivacin, buscando explicar el desempeo
laboral
exitoso;
ahora
hay
que
asumirla
en
la
necesaria
interdisciplinariedad de la Gestin de los Recursos Humanos.

Y no podr eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de
las personas en su interaccin con los puestos de trabajo, el
ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicologa
humana y su epistemologa o teora del conocimiento ocupan un
importante lugar.
Como complemento de este proceso est el diseo de los perfiles
ocupacionales que hacen referencia a las caractersticas
4
0
personales
que deben tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo

establece
el
cargo
diseado
en
una
adecuada
relacin
de
complementacin. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor

crtico de xito sea la constante innovacin, se requerir para
garantizar su ejecucin una persona que posea como competencias,
creatividad y orientacin al logro, entre otras caractersticas que no
se logran a travs de programas de capacitacin o que nunca le
permitirn un desempeo tan sobresaliente como quin posee estas
caractersticas naturalmente.
Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr
un desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado, es
estudiando a los individuos que tengan un desempeo exitoso en el
mismo y analizar qu hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar
una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona que
realiza
el
trabajo.
La Gestin es efectuar acciones para el logro de objetivos. La

competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y
disposicin
para
el
buen
desempeo.
Gestin por competencias es la herramienta estratgica indispensable

para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del
potencial de las personas de lo que saben hacer o podran hacer.
Qu propone el modelo de gestin por competencias?
El
Modelo
de
Gestin
por
competencias
propone
desde
una
perspectiva sistmica y estratgica la gestin de las personas al

interior de las organizaciones con un nfasis en el factor humano. A
diferencia de otros modelos de gestin centrados en las estructuras o
procesos organizacionales, ac lo que pretende es Atraer, desarrollar

y mantener el talento mediante la alineacin de los sistemas y
procesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeo competente.
Desde una perspectiva sistmica, tal como lo sealaba Aristteles el
todo es ms que la suma de sus partes, resulta importante
considerar que cada elemento que integra una organizacin, ya sea
de forma interna o externa, interacta y resultan interdependientes,
por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las dems partes y por
supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante.
Desde una perspectiva estratgica, la implementacin del Modelo de
Gestin por Competencias, contribuye a obtener resultados que
agreguen valor en torno al cumplimiento de la misin, concretamente
a travs del logro de los objetivos organizacionales planteados,
transformando a las personas en centro de la ejecucin de la
estrategia.
Etapas en la implementacin del modelo de Gestin por

Competencias
La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de

un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de
esta manera:
1. Sensibilizacin
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas claves
que gerencien los puestos de trabajo. La sensibilizacin podr ser
realizada a travs de:
- Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para la adquisicin

de nuevas competencias.
- Focos
de
discusin
que
tendrn
como
finalidad
detectar
- Participacin en charlas o seminarios que traten el
tema.
las
equivocaciones del modelo vigente.
2. Estudio de los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo est formado por la tarea o conjunto de tareas
que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger
todos los datos con l relacionados para poder estudiarlos y emitir un
juicio acerca de su naturaleza.
Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayora de la
informacin se recoge a partir del propio empleado a travs de
cuestionarios y entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta direccin, se inicia la
prxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este
momento:
- Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en

particular son compatibles con la Misin de la empresa.
- Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.
Panel de expertos
Es un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del
puesto mediante el cual se buscan las caractersticas personales de
excelencia:
Consiste en una reunin estilo lluvia de ideas en que las personas con
visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y
que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las
caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben
tener para desempear de forma optima sus funciones
gestionar
sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de
xito identificados.
Incidentes Crticos
Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una
entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los
Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma
en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el
tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de
las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
Cual era la situacin?
Quin o quienes estaban involucrados?
Qu quera hacer usted?
Qu fue lo que concretamente hizo?
Cul fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para
conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la
prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se
constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia.
3. Definicin
del
perfil
de
competencias
requeridas.
La
tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para

cada rea y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluacin
sistemtica
redefinicin
de
los
perfiles.
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental

para el xito del modelo, porque mediante el mismo la direccin ser
responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de
excelencia y los de insuficiencia; as como los trabajadores que
demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido,
recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias. Aquellos que presenten un desempeo por debajo del
perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de
capacitacin y desarrollo.
Objetivos de un Sistema de Competencias

El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es
implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para
administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms
efectiva.
Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los

siguientes objetivos:
1.
El mejoramiento y la simplificacin de la gestin integrada de los

recursos humanos.
2.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y

asignacin de los recursos humanos.
3.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las

lneas estratgicas de la organizacin.
4.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos

humanos.
5.
La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la

organizacin en un entorno cambiante.
6.
La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios

homogneos.
Implantacin del Sistema
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de

recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo
existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los
actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los
procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Reclutamiento y Seleccin
2. Formacin
3. Plan de Carrera/sucesin
4. Promocin
5. Retribucin
6. Desempeo
7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta

orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el
mismo
proporciona
independientemente
de
su
aplicacin,
las
siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos.
Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).
Necesidades de formacin individual y grupal.
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til,

fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional
de las personas.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS
La Gestin eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacin

comienza con un correcto proceso de Reclutamiento y Seleccin de
Personal.
Luego
de
establecido
el
sistema
de
gestin
por
competencias, se hace indispensable la utilizacin de los perfiles de

cargo en el proceso de reclutamiento y seleccin permitiendo as
captar a los candidatos mas idneos para el cargo.
Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los

objetivos y estrategia de la organizacin. Una organizacin decide
iniciar un proceso de seleccin por varias razones:
Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,

reorganizacin
de
la
estructura,
ampliacin
de
algn
departamento concreto, etc.
Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a

la rotacin de personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a

nuevas
necesidades
previstas.
de
la
organizacin
que
no
estaban
El primer paso a la hora de comenzar un proceso de Reclutamiento y

Seleccin es la planificacin, aunque se debe
tener la suficiente
flexibilidad como para afrontar procesos de seleccin imprevistos.

Una buena gestin integral del talento humano minimizar los
procesos imprevistos, mientras que una mala gestin puede producir
una alta rotacin de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo
de seleccin.
2.1.2
Marco conceptual
ACTITUD
Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
APTITUD
Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el
aprendizaje de tareas especficas y le distingue de los dems.
AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,
teme, acerca de s mismo. Es un sistema de valoracin de
uno
mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia

es la visin que una persona tiene de si misma.
HABILIDAD
Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizar ciertas tareas o resolver algn tipo de problemas.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades
se
suelen clasificar en preceptales, perceptivo-motoras y mentales, y

sus caractersticas esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se
observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fciles de
modificar o aprender.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una
actividad
y que
desempeo
marcan concretamente la diferencia entre el
excelente
uno
simplemente
promedio;
estas
caractersticas son permanentes en la persona y se evidencia a travs

de conductas crticas que se manifiestan con mayor claridad cuando
se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
COMPETENCIAS ESPECFCIAS
Identifica comportamientos asociados a conocimientos de ndole
tcnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y a una funcin
6
productiva determinada.
COMPETENCIA LABORAL
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una
6
situacin
Anlisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalizacin y
Certificacin
de
Competencia
Laboral
Iberoamericanos. Madrid, Espaa. 2000.
(CONOCER).
Organizacin
de
Estados
real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino

tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo.
COMPETENTE
Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee
un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores
adems de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos
y organizaciones laborales.
COMPORTAMIENTO
Comportamiento es la expresin de los cambios que se producen
tanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta a
ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformndose
como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.
CONOCIMIENTOS
Se refiere a lo que una persona conoce de un rea en particular o la
informacin que maneja sobre un rea determinada. Son mesurables
y observables en la accin. Fciles de aprender y modificar.
DIAGNSTICO
Indica el anlisis que se realiza para determinar cul es la situacin y
cules son las tendencias de la misma. Esta determinacin se realiza
sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos
Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional:
Formacin
basada
en
Cinterfor/OIT. 1997.
5
0
competencia
laboral.
Montevideo.
ordenados sistemticamente, que permiten juzgar mejor qu es lo

que est pasando.
DIAGRAMA
Representacin grfica en la que se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenmeno.
ENTREVISTA
Proceso
comunicativo
por
el
cual
el
investigador
extrae
una
informacin de una persona (el informante), contenida en la biografa

de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensin de las perspectivas
que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o
situaciones.
ENTREVISTA LABORAL
Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato
y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o
bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos
disponibles,
es
el
que
mejor
se
amolda
las
expectativas,
experiencias y conocimientos.
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

La entrevista por competencias tiene el propsito fundamental de
evaluar ese conjunto de capacidades que posee una persona, para
determinar finalmente si sta es competente en su desempeo
presente o futuro. Su aplicacin ha sido orientada bsicamente hacia
los procesos de seleccin y evaluacin de personal. La estructura de
una
entrevista
por
competencias
estar
en
funcin
de
las
competencias que se pretenden evaluar, del propio individuo, del
puesto que ocupa o habr de desempear y de la organizacin a la

que pertenece.
ENTREVISTA
INCIDENTES
CRTICOS
ENTREVISTA
DE
EVENTOS CONDUCTUALES
La
entrevista
de
Incidentes
Crticos
entrevista
de
Eventos
Conductuales es una entrevista altamente estructurada, profunda y

detallada del desempeo laboral pasado del sujeto a entrevistar, la
cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia
y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el
repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su
actuacin exitosa en un cargo en particular. En la ejecucin de dicha
tcnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones
importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal;
luego, se les pide que describan dichas situaciones, narrndolas con
todo detalle y respondiendo a ciertas preguntas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con
el
cual
las
tareas
son
divididas,
agrupadas,
coordinadas
controladas, para el logro de objetivos.
FORMATO
Un formato es una forma particular de codificar informacin para ser
almacenada, es un modo de representacin de datos que permite un
manejo ms rpido y eficiente de los mismos.
GESTIN POR COMPETENCIAS

La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineacin consistente de
los
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades

y resultados requeridos para un desempeo competente.
JERARQUA
Es el orden de los elementos de una serie segn su valor. De igual
modo, es la disposicin de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio,
categora, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un
sistema de clasificacin.
LDER
Es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder
debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de
equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el
fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales
MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Una agrupacin de competencias crticas, enfocadas en la estrategia,
que incrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivos
de las organizaciones, de los roles y / o de los cargos.
MOTIVOS
Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen accin. Los motivos hacen referencia a los pensamientos
y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la
conducta de una persona.
NIVEL DE COMPETENCIA
Grado de autonoma y de complejidad de conocimientos, habilidades
y destrezas que son aplicados en el desempeo de una funcin
productiva.
ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que
la componen. Benjamn Franklin
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeo aceptable como para
lo que es un desempeo superior. En su contenido describe
detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe
estructurarse para ser considerada como competencia laboral.
PERFIL OCUPACIONAL
Descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formacin
de
una
persona
para
asumir
en
condiciones
ptimas
las
responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una

determinada profesin.
PLAN ESTRATGICO
Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de
los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios)
cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo.
RASGOS
Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biolgicos
y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que
aparece ante los dems y modula el comportamiento.
RECLUTAMIENTO
Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. William B Werther Jr.
ROL SOCIAL/VALORES SOCIALES

Se refiere a los patrones conductuales de una persona que esta
siendo reforzada por su grupo social u organizacin, es la imagen que
una persona proyecta a otros, lo que refleja que cree como
importante de hacer o ser.
ROL
Papel que desempea una persona o grupo en cualquier actividad o
contexto en particular.
SELECCIN DE PERSONAL
Para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar
la
eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la

organizacin.
TALENTO HUMANO
Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera
inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupacin,
asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias de las personas talentosas.
2.1.3
Marco legal
Normas De Competencia Laboral (NCL)
Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias

laborales identificadas previamente. Es importante considerar la NCL
en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de
instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La NCL est
conformada
por
los
conocimientos,
habilidades,
destrezas,
comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis

funcional, para un desempeo competente en una determinada
funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la
identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta
funcin productiva.
Se constituye en NCL cuando es aceptada como tal, es decir, como un
referente o estndar sobre una determinada ocupacin. El ser un
estndar permite comparar un cierto desempeo observado contra
dicho referente para establecer si se adecua o no al mismo. De all se
deriva que la NCL es la base para la evaluacin de competencias.
Tambin lo es para la elaboracin de programas de formacin ya que
esencialmente la norma describe las competencias requeridas para el

desempeo.
La Norma ISO 9001: 2000 y las Competencias Laborales

La Norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los
cuales especifican que elementos deben integrar el sistema de calidad
de una empresa y como deben funcionar en conjuntos estos
elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que
produce la empresa.
En la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestin de Recursos
Humanos en su inciso 6.2 Recursos Humanos dentro de las
Generalidades (6.2.1) establece lo siguiente "El Personal Que realice
trabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente con
base
en
la
educacin,
formacin,
habilidades
experiencias
apropiadas.
Ahora en la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestin de los
Recursos Humanos en su inciso 6.2.2 Competencias, toma de
conciencia y Formacin que textualmente dice:
La organizacin debe:
1. Determinar las competencias para el personal.
2. Proporcionar informacin.
3. Evaluar la eficacia.
4. Asegurar la conciencia.
5. Mantener Registros de la educacin, formacin, Habilidades y
Experiencias.
La base fundamental para la calidad es la capacitacin. Esta es una

de las premisas que este sistema establece, y concluye
que la
calidad no se puede dar si el personal no es competente.

En efecto dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal
de la organizacin, se estipula la necesidad de que la institucin
disponga de personal competente. La organizacin debe determinar
los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la
efectividad de la capacitacin otorgada para aquellas funciones que
inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma
representa un cambio trascendental en la inclusin y tratamiento del
recurso humano en la gestin del sistema de calidad.
La inclusin de la competencia laboral en la Norma ISO 9001:2000 es

un importante paso en la lnea de crear una visin integral del
concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en prctica del
desarrollo del recurso humano.
Este proceso implica una nueva complejidad que se introduce en la
gestin de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y
evaluar procesos, que individuos. El desafo consistir en no perder
de vista el enfoque estratgico, para qu y para quin es el modelo
de Competencia, manteniendo un modelo flexible que no trate al
recurso humano como un bloque, sino como muchos individuos con
sus propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que hacer
coincidir con las de la empresa.
De igual forma y es muy importante considerar los cambios que trae
la nueva versin de la norma en cuanto a competencias laborales se
trata.
La versin 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestin del

recurso humano a tener en cuenta, como son el involucramiento del
personal y las condiciones fsicas y humanas del medio ambiente de
trabajo. Ubica la competencia laboral integrada a los diferentes
subsistemas que conforman la gestin efectiva del recurso humano
en la organizacin.
Los principios fundamentales en los que la nueva versin esta
sustentada son:
1. Enfoque en el cliente: Siendo obligacin orientar los esfuerzos a la
satisfaccin del cliente, es importante identificar, analizar y satisfacer
sus
necesidades
y,
ms
an
superarlas.
2. Liderazgo: Quienes lideran las organizaciones deben establecer

claramente la misin, visin y objetivos a los cuales se dirigen,
manteniendo
una
comunicacin
fluida.
3. Participacin del personal: Todos los que participan en los procesos de

la organizacin deben sentir que estn contribuyendo positivamente a
alcanzar las metas trazadas, motivndolos a que pongan a disposicin
de la empresa lo mejor de sus capacidades y aptitudes.
4. Enfoque en el proceso: Bajo ste principio debemos realizar una

definicin, desde el punto de vista sistemtico, de las actividades de
la organizacin, convirtindolos en procesos, de tal manera que se
determine claramente las responsabilidades y se efecte los anlisis y
mediciones necesarias para una gestin eficiente de los recursos
orientada
la
consecucin
de
los
objetivos.
5. Gestin basada en los sistemas: A travs de interrelacionar los

procesos bajo un sistema adecuado, se lograrn una mejor eficiencia
y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.
6. Mejora continua: Con la finalidad de mantener nuestros procesos

debidamente sincronizados y funcionando de manera armnica y
eficiente en concordancia con las metas trazadas y en relacin con el
entorno.
7. Toma de decisiones basada en hechos: Hoy ms que nunca las

decisiones deben tomarse previo a un exhaustivo anlisis de la
informacin
recolectada,
asegurndose
de
su
confiabilidad
exactitud.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores: El formar

parte de la cadena de valor en la cual se mantiene una estrecha
interdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a los
cambios en el entorno, as como a contemplar la posibilidad de
establecer procesos integrados dirigidos a una gestin eficiente de los
recursos.
En cuanto a competencias laborales en especfico la nueva versin de
la norma incluye:
La identificacin de los perfiles de competencia
La evaluacin de la efectividad de la capacitacin
La articulacin con otros subsistemas de la gestin del recurso

humano
La seleccin y asignacin de personal por competencia demostrada
La capacitacin orientada a desarrollar las competencias
6
0
El
aseguramiento
de
que
el
personal
est
consciente
de
la
importancia y relevancia de sus actividades y cmo contribuye a los

objetivos de calidad
El mantener actualizado los registros de educacin, capacitacin,

calificacin y experiencia del personal
Manejo del Sistema de Certificacin de las Competencias
Laborales En Colombia
El sistema de Certificacin de la competencia laboral opera a travs
de Organismos Certificadores los cuales deben poseer competencia
tcnica,
estructura
organizacional
personal
competente
para
realizar los procesos de certificacin.

Ellos pueden ser personas jurdicas pblicas o privadas, y tienen
como funciones promover la certificacin de las personas en
funciones productivas frente a normas de competencia laboral, operar
el proceso de evaluacin, reconocer a los evaluadores y a los
auditores, certificar al trabajador competente y orientar al trabajador
todava no competente, en el desarrollo y adquisicin de la habilidad
y destrezas faltantes.
El SENA Organismo Normalizador y Certificador de la competencia
laboral, tiene como rgano rector al Consejo Directivo Nacional quien
est conformado por los Ministerios de la Proteccin Social, Industria,
Comercio y Turismo, y Educacin Nacional, y delegados de la ANDI,
FENALCO,
SAC,
Confederaciones
Campesinas,
Acopi,
de
quien
Colciencias,
Trabajadores
le
corresponde
Conferencia
de
las
aprobar
Episcopal,
Organizaciones
las
normas
de
competencia laboral colombianas y reglamentar los procesos de

normalizacin, y de evaluacin y certificacin.
El SENA, por delegacin del gobierno nacional, a travs del Decreto

933 de Abril de 2003 Art. 19 Certificacin de Competencias
Laborales: El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regular,
disear, normalizar y certificar las competencias laborales, deja
en su estructura la Direccin del Sistema Nacional de Formacin para
el
Trabajo,
rea
que
tiene
la
competencia
para
Dirigir
la
implementacin en el pas del Sistema Nacional de formacin para el

trabajo y proponer las polticas para la ejecucin de los procesos de
Normalizacin,
Evaluacin
Certificacin,
reconocimiento
articulacin de programas de formacin que de l se derivan para el

desarrollo del talento humano, su empleabilidad y el aprendizaje
permanente.
SISTEMA NACIONAL PARA LA
FORMACIN DEL
TRABAJO
Para mejorar la oferta educativa nacional el SENA asume la

responsabilidad, establecida en el Decreto 1120 de 1996, de liderar
en el pas el Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo. Adems,
el Gobierno nacional a travs del CONPES, Documento 2945, le
encomienda al SENA adecuarse para la competitividad y liderar la
construccin de un sistema que articule toda la oferta educativa
tcnica, pblica y privada, para regularla y potenciarla. Para ello
defini como estrategia, la constitucin de Mesas Sectoriales en las
que convergen voluntariamente gremios, empresarios, sector pblico,
organizaciones de trabajadores, centros de investigacin y oferentes
educativos, con el objetivo de definir las reas prioritarias de
atencin, elaborar normas de competencia laboral y mejorar la
gestin del talento humano en las empresas a partir de procesos de
certificacin del desempeo. Fue as como a finales de 1997, se
conformaron
las
primeras
Mesas
Sectoriales,
en
sectores
considerados estratgicos para el pas, y en aquellos involucrados por
el Gobierno Nacional dentro de los acuerdos de competitividad

exportadora. Colombia cuenta en la actualidad con
Sectoriales,
conformadas
por
gremios,
empresarios,
31 Mesas
entidades
educativas, organismos de gobierno, organizaciones de trabajadores

y centros de investigacin, que conjuntamente con los Centros de
Formacin
del
SENA,
han
contribuido
la
elaboracin
de
caracterizaciones, mapas funcionales y normas de competencia

laboral y titulaciones. Con la Resolucin 8728 de marzo de 2001,
entidades de carcter nacional e internacional, tienen la posibilidad
de gestionar su acreditacin ante la Superintendencia de Industria y
Comercio, como organismos certificadores de personal.
El sistema nacional de formacin para el trabajo es la estructura que
permite articular la oferta de formacin para el trabajo, tomando
como referente las normas de competencia laboral colombianas con
el fin de definir e implementar polticas y estrategias para el
desarrollo y calificacin de los recursos humanos del pas.
Sus componentes son:
Acreditacin de entidades y programas, el reconocimiento del
Cumplimiento de estndares de calidad.
Pertinencia. Mejoramiento de la conformidad y calidad de la oferta
de formacin para el trabajo, la flexibilidad en la administracin de
programas mediante el enfoque de la formacin por competencias
para facilitar la cadena de formacin y movilidad educativa de los
usuarios de la formacin y capacitacin.
Normalizacin. Hace referencia a la definicin de estndares o
normas de competencia laboral requeridas para el mejoramiento de
la calidad y productividad del desempeo de los trabajadores.
Formacin y ampliacin de cobertura para que un mayor nmero

de colombianos cuente con las competencias requeridas por un
mercado laboral cada da ms exigente y globalizado.
Certificacin de competencias Laborales. Puesta en marcha de
servicio de certificacin de las competencias de los trabajadores. En
junio de 2006, mediante un trabajo conjunto entre los Ministerios de
la Proteccin Social, de Educacin Nacional y de Comercio Industria y
Turismo, se expide el Decreto 2020 de 2006, Por medio del cual se
organiza el Sistema de Calidad de Formacin para el Trabajo, y se
define el sistema de certificacin, las instituciones y programas objeto
de certificacin, instituciones certificadoras y dems disposiciones al
respecto.
Para lograr los objetivos, el Sistema Nacional de Formacin para el
Trabajo busca la integracin entre los Ministerios de la Proteccin
Social, de Educacin Nacional y el Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA), la articulacin entre la Educacin Media, la Educacin NoFormal y la Educacin Superior. As mismo, el acercamiento entre los
sectores econmicos y productivos con las instituciones formadoras.
CONVENCIN COLECTIVA DEL TRABAJO
En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, los
ascensos estarn sujetos al proceso de seleccin en el rea
administrativa y en el rea operativa, y se regirn por el proceso
establecido en la convencin colectiva de trabajo.
8
INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA
TELEFNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Direccin de Gestin Humana. Pereira,

Diciembre 2004.
El legislador define la convencin colectiva de trabajo como la que se

celebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, por
una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirn los
contratos de trabajo durante su vigencia (art. 467 del C.S.T.).
Por su parte, la Corte se ha referido en varias oportunidades a la
finalidad de las convenciones colectivas del trabajo, as:
La finalidad de la convencin colectiva de trabajo, segn la norma
transcrita, es la de fijar las condiciones que regirn los contratos de
trabajo, lo cual revela el carcter normativo que la doctrina y la
jurisprudencia le reconocen.
El elemento normativo de la convencin se traduce en una serie de
disposiciones, con vocacin de permanencia en el tiempo, instituidas
para regular las relaciones de trabajo individual en la empresa; en
virtud de dichas disposiciones se establecen anticipadamente y en
forma abstracta las estipulaciones que regirn las condiciones
individuales para la prestacin de los servicios, esto es, los contratos
individuales
de
trabajo.
Las
clusulas
convencionales
de
tipo
normativo constituyen derecho objetivo, se incorporan al contenido

mismo de los contratos de trabajo y, en tal virtud, contienen las
obligaciones concretas del patrono frente a cada uno de los
trabajadores, como tambin, las obligaciones que de modo general
adquiere el patrono frente a la generalidad de los trabajadores, vgr.,
las que fijan la jornada de trabajo, los descansos, los salarios,
prestaciones sociales, el rgimen disciplinario, o las que establecen
servicios comunes para todos los trabajadores en el campo de la
seguridad social, cultural o recreacional.
2.1.4
Marco situacional
Resea histrica empresa de Telecomunicaciones de Pereira

S.A. E.S.P.
Un grupo de visionarios pereiranos viaj a Alemania en 1925 a la
Feria de la Ciencia y se dio cuenta que las plantas de telfonos
existentes en Bogot, Cali y Medelln seran obsoletas en poco
tiempo. Necesitaban para su operacin de telefonistas e interconexin
de cables en cada llamada. Decidieron que para Pereira haba que
comprar una planta automtica.
Corra el ao de 1927 cuando se firm el contrato directamente entre
el Concejo Municipal que presida Julio Castro y la empresa alemana
Siemens.
Un hito histrico para la ciudad y el continente, pues hasta ese
momento, slo Montevideo, la capital uruguaya, contaba con telefona
automatizada.
En ese mismo ao (1927), llegaron a la Pereira de calles empedradas
tiradas a cordel y por las que transitaban recuas de mulas con su
abundante
carga
proveniente
desde
todas
las
direcciones,
construcciones de una o dos plantas, 3 tcnicos alemanes de la

Siemens: Alejandro Clark, Miguel Mauser y Enrique Hoppe.
El tro alemn inici sus labores utilizando personal colombiano, sin
ninguna capacitacin. Fue as como se formaron los tres ms
importantes personajes del servicio telefnico de aquella primera
poca: Luis Angel Piedrahita, Juan de J. Franco y Florentino Arias.
Se inici el montaje de la primera planta telefnica automtica de
Colombia, con la orientacin y el control de todos los trabajos del
ingeniero Alejandro Clark, seguido por Misael Mausser, responsable
del montaje de planta y Enrique Hoppe como empalmador de cables.
Los 3 eran maestros del personal colombiano, pero adems en
un
cruce fraterno, aprendieron de stos las bondades de la tierra del

caf.
La financiacin para una ciudad apenas en formacin, de tan solo un
poco ms de 50 aos de fundada, signific un gran esfuerzo de su
gente y un emprstito del Banco Central Hipotecario en cuanta de un
milln de pesos del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevo
servicio de telfonos. Mediante el acuerdo No.50 de septiembre 30 de
1927 el Concejo Municipal de Pereira aprob el contrato con Siemens
y Halke " para dar servicio a mil lneas automticas, con todo su
equipo de comunicacin que permita posteriormente su fcil aumento
hasta 10.000 lneas sin que haya necesidad de modificacin de
ninguna clase".
Pereira
en
1929
ya
tena
Telefona
Automtica
La poblacin de Pereira para el ao de 1929 era apenas de 55 mil

habitantes de pies descalzos y actividades primarias de sustento
diario, con los parques de La Libertad, El Lago y la Plaza de Bolvar
como sus lmites y las aguas an limpias y abundantes del ro Otn
como su frontera . Para este contexto histrico la celebracin de la
inauguracin
de
su
planta
telefnica
era
desconcertante,
casi
innecesaria, pero sealaba caractersticas propias de los pereiranos y

que la historia se ha encargado de reconocerles: tenacidad y empuje.
Buscar telfonos automticos en semejante latitud y condiciones no
era ms que la premonicin de grandes obras del futuro y una
confianza de que el telfono formara parte sustancial de una vida
moderna muy cerca a los aleros de sus casas de tapia, pesebrera y
grandes patios llenos de flores.
Hechos de la historia
1934: Se dio servicio a la regin, hoy municipio, de Dosquebradas.

Se estableci la larga distancia, por cable fsico, con Santa Rosa de
Cabal, Chinchin y Manizales.
1935: Se extendi el servicio a la ciudad de Cartago
1937: Se hizo la conexin de larga distancia con la Compaa Central

del Pacfico para comunicacin con Cali e intermedias. En ese mismo
ao se extendi la larga distancia a Medelln.
1945: Terminada la II guerra mundial, se hace el primer ensanche.
1972: Ensanche de 4 mil 300 lneas ms.
1979: El temblor de noviembre de ese ao oblig a desocupar las 5
plantas superiores del edificio donde estaba la central principal para
evitar su derrumbe total. La ciudadana se moviliz para apuntalar
muros, paredes y asegurar pisos, evitando as el derrumbe de la
construccin, sepultando en escombros, 50 aos de una obra que es
orgullo de la conciencia cvica y futurista de los pereiranos.
1986: Con la tecnologa del futuro, Pereira empez en ese ao a

instalar en Colombia las primeras centrales digitales EWSD con
mltiplex de tiempo, empleando modulacin por pulso (PCM). De
nuevo
Pereira
marc
un
hito
en
la
historia.
1996: Con el proceso de instalacin de las 80 mil lneas, se marca

otro hito histrico de la Empresa y la ciudad. Se satisfizo la demanda
insatisfecha de varios aos .Cualquier pereirano poda ahora tener su

propia lnea telefnica.
1998 La numeracin crece una vez ms y se pasa a la sptima cifra.

En adelante a todos los telfonos de Pereira y Dosquebradas se les
antepone el nmero 3.
1999 Telefnica de Pereira cambia de naturaleza jurdica, pasa a ser

una empresa de economa mixta por acciones, lo que le permitir
mejorar sus procesos administrativos y trabajar en la permanente
innovacin tecnolgica de manera ms efectiva. Se realiza el proceso
de
bsqueda
de
un
socio
estratgico
que
aporte
tecnologa,
conocimientos, experiencia y recursos.
En agosto de este ao Empresas Pblicas de Medelln compra el 56%

de las acciones de la Compaa, solidificndose as an ms la
empresa al entrar a hacer parte del grupo empresarial EPM.
PLANEACIN ESTRATGICA
2006 2008
MISIN
Somos una Empresa orientada al cliente prestando
servicios
integrales de telecomunicaciones.
VISIN
Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la regin, lder por su
excelencia en el servicio con compromiso social.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
Desarrollar valores y competencias empresariales a nivel del

personal que interviene en todos los procesos, como fuente de
la ventaja competitiva en el mercado.
Optimizar los procesos, los servicios y la estructura empresarial
con enfoque al cliente.
Construir relaciones de lealtad con los clientes.
Mantener los niveles de rentabilidad empresarial.
Contribuir al desarrollo Social de la Regin.
VALORES
Excelencia: Contamos con altos estndares de calidad, servicio,

rentabilidad y competitividad.
Compromiso: Encaminamos nuestros intereses hacia la satisfaccin

de los clientes y la empresa.
Integridad: Respetamos los principios de la tica corporativa y la

legalidad.
Respeto: Cumplimos las promesas a nuestros clientes, accionistas,

empleados, proveedores, reguladores y comunidad.
Responsabilidad social: Estamos comprometidos con el desarrollo y

crecimiento econmico de la poblacin de menores recursos.
7
0
GRAN ESTRATEGIA
Construiremos relaciones de lealtad con los clientes internos y

externos mediante el ofrecimiento de servicios oportunos, de calidad
y generando valor.
EJES ESTRATGICOS
EJE NO. 1 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
Estandarizar la totalidad de los procesos desarrollados en la

empresa.
Mejorar los niveles de servicio.
Establecer un proceso efectivo de comunicacin interna.
Definir los ANS que dentro de la organizacin una vez cumplido
la estandarizacin de los procesos de la empresa.
Estrategias para cerrar la brecha
Facultamiento
en
un
rea
especifica
de
la
funcin
de
documentacin de la totalidad de procesos y procedimientos

empresariales, la actualizacin y mejora constante de los
mismos.
Disposicin de indicadores de eficiencia y eficacia de todos los
procesos misionales y de apoyo, que garanticen un anlisis de
datos peridico que permitan tomar decisiones efectivas.
Hacer una mejor gestin de los procesos y procedimientos
transversales a toda la organizacin.
Designar
un
responsable
que
garantice
independencia
objetividad para el levantamiento de los niveles de acuerdos de

servicio.
Seguimiento a los ANS de la empresa para buscar la manera de

mejorarlos permanentemente.
HOY
1.
No se trabaja por procesos a pesar de estar definidos.
2.
Procesos no estandarizados para todas las lneas de
3.
No hay integracin de las reas para la continuidad del proceso.
4.
Deficiencias en la comunicacin interna.
5.
No cumplimiento de los acuerdos definidos en
negocio.
aseguramiento
de productos.
6.
Rivalidad entre las reas.
7.
Toma de decisiones que contravienen los planes
tcticos
establecidos.
8.
No se tienen definidos los indicadores de impacto.
9.
Los cambios de estructura no contemplan la estrategia ni los

procesos.
Metas 2008
1.
Fortalecer la empresa hacia la cultura de procesos y
trabajo
en equipo.
2.
Tener una verdadera estrategia de comunicacin
3.
Integrar e interiorizar las herramientas gerenciales.
4.
Mayor
compromiso
del
nivel
interna.
directivo
en
el
Contar con indicadores alineados entre las reas dirigidas
a la
aseguramiento de productos.
5.
estrategia.
6.
Estructura de la empresa dinmica y enfocada a
los clientes.
7.
Mantener polticas alineadas con las de la corporacin.
INDICADOR
Porcentaje de Procesos estandarizados: Total
de procesos
estandarizados/ Total de procesos desarrollados.

Porcentaje general de mejora de los Indicadores del Plan de
Mejoramiento de Procesos.
% de Cumplimiento en los ANS:
Total de ANS cumplidos/ Total de ANS concertados
Oportunidad en la entrega de productos asegurados
Tabla 1. Eje N. 1 Efectividad Organizacional/Operativa.
CONCEPTO
Instalacin TPBCL
Instalacin EPM TV
Instalacin Cable Modem BA
Instalacin xDSL BA
Instalacin Internet dedicado
Instalacin Transmisin de datos
Instalacin Ultima Milla
Mantenimiento TPBCL Sin dao Interno
Mantenimiento TPBCL Dao Interno
Mantenimiento EPM TV
Suspensiones EPM TV
Mantenimiento Banda Ancha
Mantenimiento Internet Dedicado
Mantenimiento Tx datos
Mantenimiento Ultima Milla
META
3.0
1.5
1.5
2.5
2.5
2.5
5.0
AG-06
11.4
5.0
8.7
11.3
7.0
14.2
14.1
0.5
1.0
0.5
5.0
0.5
0.125
0.125
0.125
0.6
0.7
0.5
12.2
0.5
0.09
0.21
0.38
Fuente: Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
EJE NO. 2 RENTABILIDAD
Fortalecer la estructura financiera de la Empresa con la

finalidad de generarle un mayor valor.

Fortalecer la estructura financiera de la Empresa con la
finalidad de generarle un mayor valor.
Contar con una herramienta efectiva de costos
Analizar los resultados operacionales de las
inversiones
en
otras empresas para proponer acciones que generen valor en

stas y en de Telefnica de Pereira.
Optimizar el uso de los recursos para la operacin buscando
conservar la estructura financiera ms conveniente para la
Empresa.
Analizar las alianzas actuales para la toma de decisiones,
encaminadas a contribuir con la rentabilidad empresarial.
Tabla 2. Eje N. 2 Rentabilidad.

Rentabilidad Patrimonial
Mrgen Ebitda
Endeudamiento
Situacin actual:
Objetivo 2007
Objetivo 2008
12,3%
63,8%
12%
60%
12%
58%
28,3
Menor al 30%
Menor al 30%
Positivo
Positivo
EVA
Participacin accionaria en:
Centracom
EPM Bogot
Chipichape
M ultiservicios
Alianzas con EPM:
UNE.net
EPMTV
Emtelco
Toma de decisiones basadas en

la
revisin
de
las
participaciones accionarias.
Realizar alianzas con empresas
y
filiales
de
EPM
Telecomunicaciones.
Orbitel
INDICADOR
% de crecimiento del ARPU por cliente

Valor Econmico Agregado: EVA
EJE NO. 3 CLIENTES
Aumentar la base de clientes.

Garantizar la satisfaccin de los clientes.
Lograr la fidelizacin de los clientes.
Contribuir al incremento de la competitividad de la regin
aportando a una mejor calidad de vida para los menos
favorecidos.
Establecer un sistema de anlisis e investigacin de clientes.

Implementar criterios de segmentacin definidos por la casa
Matriz
Implementar
sistemas
de
informacin
para
facilitar
el
Retencin
de
conocimiento y la administracin de los clientes.

Desarrollar
un
programa
de
Fidelizacin y
Clientes.
Disear portafolio de servicios de acuerdo a la segmentacin de
la casa matriz
Continuar con la instalacin de las Aulas Virtuales
HOY
Criterios no definidos de Segmentacin.
Base de datos desactualizada
Poco conocimiento de los clientes.
Incipientes sistemas de informacin para la administracin de

clientes.
Actividades aisladas de Fidelizacin.
NSU = 89%
Alto nivel de retiros
Bajos niveles de retencin
7 Aulas Virtuales operando
METAS 2008
Definicin y aplicacin de la segmentacin.
Actualizar un 90% de la base de datos de clientes.
Lograr un conocimiento de los aspectos bsicos de los clientes

(datos biogrficos y Psicogrficos).
Unificar los sistemas de informacin.
Aumentar el NSU en el 2%
Disminuir los retiros en un 10% Cada Ao
Establecer indicadores y metas de retencin de clientes.
Lograr 20 aulas virtuales operando
INDICADOR
% de Aumento del NSU
Crecimiento en No de clientes por servicio
Tasa de retiro anual de clientes con relacin a los clientes

acumulados
% de retencin de clientes con respecto a los clientes que

solicitan retiro
Poblacin de escasos recursos beneficiada
EJE NO. 4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS/NUEVOS NEGOCIOS
Fortalecer el portafolio de productos, servicios y lneas de

negocios.
Ofrecer paquetes integrados de soluciones a los clientes a

travs del fortalecimiento de la infraestructura de voz, datos e
imagen.
Generar soluciones especiales para cada segmento establecido.
Incorporar nuevos servicios agregados, como diferenciadores en
los paquetes de soluciones integrales.
Realizar
alianzas
con
empresas
filiales
de
EPM
Telecomunicaciones con el fin de: ampliar ofertas, penetrar

nuevos mercados, posicionar nuevos productos y fortalecer la
marca.
HOY
Voz, Datos infraestructura e Imagen
Empaquetamiento (Paquetes UNE)
METAS 2008
Empaquetamientos
Contenido
Servicios
agregados
corporativa, IP Centrex
de
voz
TOIP
Administrada,
voz
Fortalecimiento canal Propio crecimiento de comercializacin de

pauta
ASP Hosting
Fortalecimiento de servicios inalmbricos
Explotacin de la Infraestructura
Implementacin IPTV,
Lan to Lan
Tele educacin Tele Salud
Actualizar plataforma y potencializar servicios de Transmisin

de datos
INDICADOR
% de participacin del portafolio de nuevos negocios en los

Ingresos de la Empresa.
Utilidad neta en negocios derivados de alianzas con filiales de Une.
EJE NO. 5 TALENTO HUMANO
Desarrollar competencias, e implementar un sistema que

incentive la productividad del Talento Humano alineado con los
objetivos empresariales.
Implementar programas integrales de desarrollo humano que

permitan
adquirir
nuevas
destrezas
competencias organizacionales.
relacionadas
con
las
Adoptar un sistema de evaluacin por resultados ligado a los

indicadores de gestin de la empresa, reforzando el trabajo en
equipo y el compromiso organizacional.
Fomentar una cultura empresarial de gestin con base en

indicadores de gestin.
Implementar una cultura de gestin del conocimiento, en la

cual
el
personal
sea
generador
de
valor
agregado
competitividad empresarial.
Implementar capacitaciones permanentes y sistemticas sobre:

servicio al cliente, avances del sector y su impacto en los
procesos y perfiles de los colaboradores de la empresa.
Desarrollar programas de sensibilizacin de la cultura de

servicio.
Empoderamiento con seguimiento por objetivos, que permita a

cada uno de los colaboradores realizar de manera coherente y
con gran compromiso las acciones necesarias para que sus
equipos logren la mxima productividad.
Disear un proceso de desarrollo de liderazgo efectivo.
Fomentar la cultura de administracin por procesos.
HOY
Talento
humano
acorde
con
los
perfiles
ocupacionales
requeridos por la empresa.

Empleador atractivo en la regin.
Escala salarial por encima del promedio de la regin.
Esquemas de compensacin variable para el personal de ventas
y comit directivo.
Entorno de trabajo adecuado.
Esquemas de Gestin del Conocimiento en implementacin.
Proceso de Gestin del desempeo bajo un modelo de 180.
Adecuado proceso de induccin, pero falta de compromiso en el

proceso de entrenamiento.
Liderazgo contemplativo.
Falta de comunicacin y socializacin de los procesos.
Rivalidad entre las reas.
METAS 2008
Incentivos no salariales por alcance de metas, individuales y
colectivas.
Mejoramiento de la comunicacin organizacional.
Esquemas de Gestin del Conocimiento desarrollado.
Tener
asegurado
la
aplicacin
del
proceso
gestin
del
desempeo en un modelo de 360.

Estandarizar un proceso de entrenamiento efectivo.
Fortalecimiento hacia la cultura de procesos y trabajo en
equipo.
Integracin e interiorizacin de herramientas gerenciales.
Impulsar programas de competitividad frente a las necesidades
del mercado.
Sistematizar proceso de capacitacin de servicio al cliente.
Capacitaciones internas segmentadas de acuerdo al grupo de
inters.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Desarrollar la cultura empresarial con base en las competencias

organizacionales.
Proveer elementos conceptuales dirigidos al mejoramiento de la
productividad del talento humano.
Promover el liderazgo efectivo.
8
0
INDICADORES
Nivel de percepcin de la comunicacin interna y de cada una

de las competencias.
Tasa capacitacin promedio individual de los trabajadores,
relacionada con su cargo.
Promedio de porcentaje de cumplimiento del impacto logrado
en la productividad a partir de los objetivos trazados para las
capacitaciones.
Porcentaje de incorporacin de habilidades de liderazgo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.

SOMOS EXCELENCIA POR Y PARA TI
Figura 3. Organigrama Gerencia
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
Figura 4. Organigrama Subgerencias.

Figura 5. Organigrama Subgerencia Tcnica.
Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeacin.

Figura 7. Organigrama Subgerencia Comercial.
Figura 8. Organigrama Subgerencia Comercial.

Figura 9. Organigrama de Direccin Control Interno.
Figura 10. Organigrama de Subgerencia de Gestin Humana y

Calidad.

Figura 11. Organigrama de Subgerencia Jurdica.
Figura 12. Organigrama de Subgerencia de Tecnologas de

Informacin.
NIVELES JERRQUICOS DE CARGOS
NIVEL DIRECTIVO: En los trminos de los estatutos sociales,

pertenecen a este nivel de la organizacin los siguientes cargos:
Gerente, Subgerentes y Director de Control Interno.
Adems de los anteriores, hacen parte del nivel directivo los jefes de
divisin, y por lo tanto son representantes del empleador en los
trminos del Cdigo Sustantivo del Trabajo.
NIVEL ASESOR: Pertenece a este nivel el Secretario General.
NIVEL EJECUTIVO: Pertenecen a este nivel los lderes de equipo.
NIVEL PROFESIONAL: Pertenecen a este nivel de la organizacin

todos los cargos de Analistas independiente de su categora,
Abogados, Interventores, Ingenieros, Ejecutivos de Ventas, Vendedor
Pymes, Creativo de Producto, Coordinadores y Auditores.
NIVEL TECNOLGICO: Pertenecen a este nivel los siguientes

cargos: Jefes de Zona, Cablista Medidor, Operador de Cabecera,
Tecnlogos en Instalacin y Mantenimiento, Supervisores (HFC,
Telecliente, Dao Interno, Cartera, Facturacin, Redes), Tcnicos
Laboratorio, Tcnicos de Planta Interna, Supervisores de Redes,
Tcnicos de Diseo, Tcnicos de Soporte y Tecnlogos en Instalacin
y Mantenimiento.
NIVEL TCNICO: Pertenecen a este nivel los siguientes cargos:

Reparador, Ayudante
Tcnico,
Auxiliares
Tcnicos,
Conductores,
Reparador Dao interno, Linieros de Telecomunicaciones, Editor,

Operador de Master, Help Desk, Tcnico de Soporte, Tcnicos de
Facturacin y Operador de Mesas de Prueba.
NIVEL ADMINISTRATIVO: Pertenecen a este nivel los siguientes

cargos:
Auxiliares
de
Oficina,
Operador
Call
Center,
Asesor
Telecliente, Vendedor de Sala, Visitador de Cartera, Asistentes y

Auxiliares de Servicio.
LOS NIVELES JERRQUICOS DE LAS REAS
Gerencia
Subgerencias
Divisiones
Equipos
Coordinaciones
SUBGERENCIA DE GESTIN HUMANA Y CALIDAD LA EMPRESA

DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
La eficiencia de una empresa depende de la forma en que el personal
de la misma, sea, reclutado, seleccionado y administrado. La
principal funcin del rea de talento humano
consiste
en
proporcionar a los gerentes toda la ayuda y los servicios que puedan

necesitar en el manejo de su personal en una forma ms efectiva, en
concordancia con la planeacin estratgica y con los objetivos
organizacionales propuestos.
Todas las actividades de administracin de talento humano, desde la
previsin de la fuerza laboral hasta los servicios que se prestan al
personal, pasando por la seleccin, el entrenamiento y dems
funciones se orientan a lograr el mejoramiento constante del
desempeo de los colaboradores de la empresa, mediante la creacin
de condiciones estimulantes y compensadoras del esfuerzo humano.
De tal manera, la gestin del Talento humano, es fundamental para el
xito organizacional.
Para el rea de talento humano de la empresa de Telecomunicaciones
de Pereira S.A. E.S.P. el reto es el de propiciar el desarrollo humano
de la organizacin, colaboradores y clientes: sin olvidar la validez de
los objetivos inherentes a la condicin de la empresa, como son las
utilidades y el crecimiento, pero buscando desarrollar constantemente
el sentido de pertenencia de los colaboradores mediante el manejo de
un agradable y adecuado clima laboral, la integracin general y la
formacin de equipos de trabajo eficientes. De igual forma se
convierte
en
objetivo
fundamental
de
este
rea
mejorar
el
desempeo personal, las condiciones psicofsicas en que desarrollan

sus
funciones
el
desarrollo
permanente
efectivo
de
las
competencias tcnicas y conductuales necesarias para desempearse

con eficiencia las responsabilidades que le fueron asignadas.
CAPITULO III
DISEO METODOLGICO
89
El desarrollo del proyecto se realiz mediante una investigacin

descriptiva, a travs de un estudio inductivo-analtico en donde
identificada
analizada
la
Gestin
de
Talento
Humano
por
competencias haciendo nfasis principalmente en el proceso de

Reclutamiento
Seleccin
de
Personal
de
la
Empresa
de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se dise un nuevo modelo

para estas dos tcnicas de administracin
de
personal
en
los
niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional, basado en las

competencias y fundamentado en sus contenidos, los cuales han sido
recientemente modificados.
3.1
TIPO DE INVESTIGACIN
La metodologa de investigacin empleada es de tipo exploratorio

pues el desarrollo del proyecto, se fundament en la recoleccin de
informacin primaria y secundaria. La connotacin que presenta la
investigacin es de tipo descriptiva, porque se basa
descripcin
y/o
narracin
de
las
caractersticas
de un
en
la
objeto
observado en este caso el proceso de reclutamiento y seleccin

empleado por la empresa Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P,
con el fin de formular un modelo de reclutamiento y seleccin de
personal por competencias para los niveles jerrquicos: directivo,
ejecutivo y profesional de la empresa.
9
0
3.2
FASES DE LA INVESTIGACIN Tabla

3. Cronograma de Actividades.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del proyecto de Grado
3.3
POBLACIN Y MUESTRA
Los colaboradores pertenecientes a los Niveles Directivo, Ejecutivo y
Profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P, que brinda sus servicios a nivel local y regional.
3.4
VARIABLES DE LA INVESTIGACIN OPERACIONALIZADAS
Variable Independiente: Estructura Organizacional de la Empresa

de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P
Variable Dependiente: Niveles Jerrquicos: Directivo, Ejecutivo y

Profesional
Figura 13. Variables de la investigacin Operacionalizadas.

Estructura Organizacional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A
Niveles Jerrquicos: Directivo, EjecutivoyProfesional
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Variable Independiente: Perfiles de los Cargos

Variable Interviniente: Competencias
Variable Dependiente: Modelo de Reclutamiento y de Seleccin de
Talento Humano.
Figura 14. Variables de la investigacin Operacionalizadas.
Perfiles de los cargos de los Niveles Directivo, Ejecutivo y Profesional
Competencias
Modelo de Reclutamiento y de Seleccin
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

Variable Independiente
Definicin nominal: Estructura Organizacional de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P
Tabla 4. Operacionalizacin de Las Variables
DIMENSIONES
INDICADORES
Misin
Visin
PLANEACIN ESTRATGICA
Objetivos
fundamentales
Gran estrategia
Valores
EJES ESTRATGICOS
Estrategias
EJE NO.1: EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
EJE NO. 2 RENTABILIDAD
Metas
EJE NO. 3 CLIENTES

EJE NO. 4 PORTAFOLIO DE
SERVICIOS/NUEVOS
NEGOCIOS
EJE NO. 5 TALENTO HUMANO
Indicadores de
Los Ejes
Variable Dependiente
Definicin nominal: Niveles Jerrquicos: Directivo, Ejecutivo
Profesional
DIMENSION
INDICADORES
Subgerencias
Cargos
pertenecientes a
cada nivel jerrquico
Equipos de
Trabajo
Divisiones
Definicin nominal:
Perfiles de los cargos de los niveles
jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional.

Definicin operacional
Dimensiones
Indicadores
Responsabilidades
Responsabilidades
Generales
Responsabilidades
Especficas
Indicadores de Gestin
Nivel Directivo
Nivel Ejecutivo
Nivel Profesional
Resultados Esperados
Definicin nominal: Competencias.
Dimensiones
Indicadores
Competencias
Organizacionales
Niveles de las
competencias
(1, 2 y 3)
Indicadores conductuales
Competencias
Funcionales
Estudios y conocimientos
Experiencia (aos)
Habilidades
Definicin nominal: Modelo de Reclutamiento y Seleccin de

Talento Humano.
Dimensiones
Indicadores
PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
Objetivos del proceso de

reclutamiento
Medios de Reclutamiento
Fuentes de Reclutamiento
Hojas de Vida
recepcionadas
PROCESO DE
SELECCIN
Objetivos del proceso de

seleccin
Fases del proceso de
Seleccin
Tcnicas aplicadas para la
identificacin de
competencias en los
aspirantes
Objetivos de las tcnicas
aplicadas
Roles del Equipo de
Seleccin
Candidatos seleccionados
Formatos utilizados para la
recopilacin de informacin
arrojada por las tcnicas
Duracin del proceso de
seleccin
Retroalimentacin del
proceso de seleccin
Evaluacin del proceso de
Seleccin
CAPITULO IV
MODELO ACTUAL DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN DE
PERSONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE
PEREIRA S.A. E.S.P.
98
4.1
PRINCIPALES
APLICACIONES
COMPETENCIAS
EN
EL
DEL
PROCESO
DE
ENFOQUE
POR
RECLUTAMIENTO
SELECCIN DE PERSONAL
Los nuevos procesos formativos basados en competencias no slo

transmiten saberes y destrezas manuales, sino que toman en cuenta
otras dimensiones y contemplan los aspectos culturales, sociales
actitudinales
que
tienen
relacin
con
las
capacidades
de
las
personas . No slo es importante tener conocimiento y saber

transferirlo, es decir, ser competente para el desarrollo de una
actividad profesional o para la resolucin de un problema; tambin es
importante, el aspecto actitudinal (actitudes y valores) que se
demuestra o se pone en prctica en el proceso de formacin y de
desempeo laboral o en el desarrollo de la tarea o del trabajo en
equipo, porque esto origina y promueve un ambiente de trabajo en el
que se ponen de manifiesto aspectos culturales y sociales en la
interrelacin inter- e intrapersonal.
Para
las
organizaciones,
resulta
indispensable,
contar
con
las
personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al

cumplimiento de los objetivos y metas.
El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite
lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada
integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos.
Es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes
entre s. La meta es poder captar personal con
caractersticas
CIDEC (2004) Centro de Investigacin y Documentacin sobre problemas de la
Economa,
el
Empleo
las
Cualificaciones
Profesionales. Enfoques y Modelos a Debate.
9
9
Profesionales.
Competencias
especficas que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin

tal como lo establece el cargo diseado.
En
la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A
E.S.P el
enfoque por competencias, se ha constituido en el pilar de desarrollo

para los procesos de reclutamiento y seleccin de talento humano,
evidencindose desde la definicin de las competencias, como el paso
principal a desarrollar para el comienzo de dichos procesos. Dentro de
la
cultura
organizacional
las
competencias
juegan
un
papel
primordial, pues es premisa empresarial el cumplimiento de unas

competencias organizacionales bsicas para poder ingresar como
colaborador a la empresa; Toda persona que quiera pertenecer a la
entidad, debe cumplir con unos mnimos requeridos que en este caso
estn representados por las competencias organizacionales: actitud
de
cambio,
comunicacin
asertiva,
enfoque
hacia
el
cliente,
orientacin al logro, trabajo en equipo, compromiso, autocontrol y

aplicacin de los conocimientos al cargo.
En los procesos de reclutamiento y seleccin de talento humano las

principales aplicaciones del enfoque por competencias son:
Para aplicar el modelo de Gestin por Competencias, la organizacin

ha identificado las habilidades, conocimientos y experiencia requerida
para el desempeo de los cargos. Este conjunto de informacin
constituye el principal instrumento del enfoque por competencias.
Existen competencias organizacionales y competencias especficas

para cada cargo de la empresa. Cada competencia tiene un nombre y
una definicin verbal precisa.
10
0
Cada competencia organizacional tiene un determinado nmero
de
conductas que la evidencian.
Todas las competencias se pueden desarrollar aunque no de manera

inmediata como recibir un curso de formacin, sino a travs de la
aplicacin de conocimientos y el desarrollo de las funciones laborales.
Definicin del manual de responsabilidades como el conjunto de

conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia
un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste
el
trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la

organizacin. Es una herramienta indispensable en el proceso de
Reclutamiento
Seleccin
de
personal,
porque
permite
identificacin del perfil del colaborador en el desarrollo
de
la
sus
etapas, permitiendo as captar a los candidatos ms idneos para el

cargo.
Figura 15. Manual de Responsabilidades.
Anlisis ocupacional de los puestos en trminos de las competencias

necesarias para garantizar el xito en el desempeo de cada puesto
de trabajo.
Definicin del perfil de valoracin, el cual resulta del anlisis y

revisin de la descripcin del cargo y el perfil de la persona Telefnica
de Pereira. Lo realizan un empleado de Seleccin y el jefe del rea
solicitante.
El perfil hace entonces referencia a las caractersticas que deben
tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su
conformacin
est
determinada
por
los
aspectos
competitivos,
culturales o estratgicos de la organizacin.
Alineacin del proceso de Reclutamiento y Seleccin de Talento

Humano con los objetivos de la planeacin estratgica organizacional.
Evaluacin sistemtica de redefinicin de competencias y de los

perfiles ocupacionales.
4.1.1
Competencias del Modelo de Gestin de Talento Humano
La empresa posee un modelo de gestin de Talento humano basado

en competencias. Cada uno de sus procesos, se enfocan en la
estructura que se presenta a continuacin.
Definicin
de
Competencia
para
la
empresa
de
Son las actitudes, conocimientos y habilidades que toda persona debe

poseer para desempear una labor que genere valor agregado, es
decir, por encima del promedio de sus similares. Esta combinacin

produce como resultados comportamientos que se pueden medir,
observar, asocindose a metas determinadas.
As mismo, caractersticas subyacentes en una persona que estn
causalmente relacionados con una actuacin de xito en un puesto de
trabajo.
Las competencias fueron establecidas mediante el modelo funcional,
en el cual son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves,
con nfasis en los resultados y productos de la tarea, ms que en el
proceso de cmo se logran.
SABER Conocimientos tcnicos y de gestin

Las competencias relacionadas con el saber son la experiencia y los
conocimientos requeridos para el desempeo de cada cargo en
particular y de las caractersticas de la institucin en general.
Tabla 9. Competencias Relacionadas con el Saber.
SABER HACER Habilidades innatas o competencias desarrolladas a

travs de la experiencia y del aprendizaje.
Las relacionadas con el saber hacer, se refieren a las habilidades

necesarias para la ejecucin de cada cargo y para el desempeo
ptimo en la organizacin, a este grupo pertenecen las competencias
organizacionales y las habilidades asociadas a cada cargo.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA DE

Son las que orientan a todo el personal hacia el alcance de las metas
y objetivos empresariales.
ACTITUD DE CAMBIO
COMUNICACIN ASERTIVA
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
ORIENTACIN AL LOGRO
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
AUTOCONTROL
APLICACIN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO
ALCANCE:
Todo el personal de la Empresa
PRODUCTO ESPERADOS:
Personal capacitado y orientado para el alcance de las competencias

organizacionales.
ESTNDARES DE CALIDAD:
100% en el desarrollo de las competencias por medio de procesos de
sensibilizacin y capacitacin, en el menor tiempo posible.
DEFINICIN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

La definicin est compuesta por la descripcin y las conductas que
evidencian a cada competencia.
Tabla 10. Definicin de Competencias Organizacionales.
COMPETENCIA
ORGANIZACIONAL
Actitud de Cambio
Trabajo en Equipo
Comunicacin
DESCRIPCIN
Es la capacidad que
tiene el individuo para
adaptarse
permanentemente a los
cambios del entorno.
Es la capacidad de
laborar con otros sin
distincin,
ni
diferenciacin,
realizando intercambio y
aceptacin en forma
reciproca
de
ideas,
conocimientos,
experiencias,
propuestas e iniciativas
encaminadas
a
conseguir
metas
comunes
en
los
procesos empresariales.
Habilidad para compartir
asertivamente
la
informacin empresarial
para
el
desarrollo
exitoso de los procesos
y solucin de conflictos.
CONDUCTA QUE LA
EVIDENCIA
Auto evaluacin con respecto a la
gestin de su cargo con respecto a
los cambios del entorno.
Facilidad para la comprensin y
aplicacin de propuestas de cambio
dadas por la empresa.
Adaptacin a diferentes posiciones
para encontrar soluciones efectivas
en
los
diferentes
procesos
empresariales.
Inters
por
adquirir
nuevos
conocimientos y aplicarlos.
Identificacin con los objetivos del
equipo y la orientacin de su trabajo
a la consecucin de los mismos.
Disposicin a colaborar con los
dems.
Cumplimiento
efectivo
con
los
compromisos establecidos con otros.
Capacidad para reconocer y respetar
los aportes de otros.
Capacidad de escucha a los dems.

Utilizacin de los canales apropiados
en la comunicacin.
Capacidad para expresar
ideas en
forma clara y concisa.
Enfoque hacia el
cliente
Orientacin al Logro
Compromiso
Autocontrol
Aplicacin de los
conocimientos al
cargo
Es la disposicin para
realizar el trabajo, con
base en el conocimiento
de las necesidades y
expectativas
de
los
clientes
internos
y
externos,
para
brindarles
soluciones
efectivas y econmicas.
Alcance de los objetivos
corporativos, del rea e
individuales con un clara
orientacin
a
la
obtencin de resultados
medibles, aplicando de
forma autodirigida la
originalidad
de
planteamientos
novedosos para alcanzar
la meta.
Demuestra
con
actitudes el grado de
pertenencia, valoracin
y desarrollo del servicio
de una manera honesta,
clara y transparente.
Capacidad
para
mantener
el
pensamiento, emocin y
comportamiento
propios
en
rangos
tolerables, reduciendo la
probabilidad de conflicto
con los dems o consigo
mismo, en un ambiente
de trabajo seguro.
Demuestra
con
habilidad y claridad los
conceptos
necesarios
para cumplir con las
responsabilidades
asignadas al cargo.
Cordialidad y amabilidad en el trato.

Capacidad
para
realizar
esfuerzos
adicionales, con el fin de exceder las
expectativas de los clientes.
Organizacin de su actividad diaria y
peridica, enfocada a dar mejor servicio a
los clientes internos y externos.
Capacidad para desarrollar habilidades en
pro del cliente.
Capacidad de aprendizaje frente a los
temas corporativos.
Cumplimiento
con
los
objetivos
individuales,
responsabilidades
y
actividades en el tiempo programado.
Capacidad para optimizar los recursos
asignados y del tiempo para el desarrollo
de las actividades del cargo.
Capacidad de autocontrol y para la
realizacin de los respectivos ajustes en
la ejecucin de sus actividades, planes y
programas.
Participacin
en
las
actividades
propuestas a nivel empresarial y en su
rea de trabajo.
Excelente identificacin con los objetivos
de la empresa y su rea de trabajo.
Actitud adecuada para defender y
promover los intereses
de
la
organizacin.
Resultado
eficiente
frente
al
mejoramiento del producto de las
responsabilidades asignadas.
Capacidad para el control del estrs con
efectividad.
Capacidad de manejo de conflictos en
situaciones difciles, manteniendo la
calma.
Habilidad para solucionar problemas, sin
afectar su entorno y el de los dems, sin
dejarse llevar por impulsos emocionales.
Buen a y adecuada integracin al grupo
de trabajo.
Excelente capacidad para generar ideas
para
retroalimentar
los
procesos
asignados.
Multiplicacin a los compaeros de los
conocimientos adquiridos.
Inquietud por aprender y aplicar las
ultimas tendencias relacionadas con su
que hacer diario.
Exactitud, esmero, presentacin y orden
en el trabajo ejecutado.
Excelente
documentacin
de
la
informacin y conocimiento recibido para
le mejoramiento de los procesos del
cargo, rea y empresa.
HABILIDADES ASOCIADAS A CADA CARGO
Para todos los cargos de cada nivel jerrquico de la empresa de

Telecomunicaciones
competencias
de
Pereira
especficas,
las
S.A
E.S.P
cuales
se
han
constituyen
identificado
la
principal
estrategia para el ptimo cumplimiento de las responsabilidades

individuales para el logro de los objetivos organizacionales.
A Continuacin se presentan, las Habilidades Asociadas para Los
Cargos de los Niveles Directivo, Ejecutivo y Profesional.
Tabla 11. Habilidades Asociadas a cada Cargo.
CARGOS
NIVEL DIRECTIVO
No.
GERENTE
SUBGERENTE DE PLANEACIN
SUBGERENTE DE ADMINISTRACIN
Y FINANZAS
SUBGERENTE COMERCIAL
SUBGERENTE TCNICA
SUBGERENTE JURDICA
SUBGERENTE DE GESTIN
HUMANA Y CALIDAD
DIRECTOR DE CONTROL INTERNO
SUBGERENTE DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN
JEFE DIVISIN DE INGENIERIA,
1
1
1
1
1
1
1
1
7
HABILIDADES
ASOCIADAS
1 *Liderazgo
*Poder de decisin
*Capacidad para la
resolucin de
conflictos
*Planeacin y
Control
*Gerenciamiento
Estratgico
*Comunicacin
Gerencial
*Liderazgo
*Planeacin y Control
*Capacidad para la
resolucin de conflictos
*Responsabilidad
*Poder de decisin
*Delegacin y
seguimiento
*Gerenciamiento
Estratgico
*Confianza
* Liderazgo
ESTRATEGIA, MERCADEO, PLANTA

INTERNA, PLANTA EXTERNA,
INTERVENTORA, CONTABILIDAD Y
PRESUPUESTO
* Poder de decisin
* Tolerancia
* Capacidad de
negociacin
* Planeacin y control
* Confianza
NIVEL
LDERES DE EQUIPO
26 *Liderazgo
*Planeacin y
control
*Poder de
decisin
*Relaciones
interpersonales
*Proactividad
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS
49 *Anlisis de la
Informacin
*Rapidez
*Oportunidad y
Respuesta
*Iniciativa y
creatividad
INTERVENTORES
5 *Iniciativa y
creatividad
INGENIEROS
4
*Conocimientos
tcnicos
*Capacidad
critica
*Relaciones
interpersonales
1 *Anlisis de
EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR
PYMES
informacin
*Clasificacin de
informacin
*Iniciativa y
creatividad
*Comunicacin
oral y escrita
CREATIVO DE PRODUCTO
1
* Iniciativa y
creatividad
*Clasificacin de
informacin
*Seguimiento de
instrucciones
*Conocimiento
tcnico
6 * Anlisis de
informacin
* Clasificacin de
informacin
* Relaciones
interpersonales
* Seguimiento de
instrucciones
3 * Anlisis de
informacin
5 * Planeacin y control
* Comunicacin oral y
escrita
* Negociacin efectiva
COORDINADORES
ABOGADOS
AUDITORES
DEFINICIN DE LAS COMPETENCIAS ESPECFICAS

Para el desarrollo de un proceso de Reclutamiento y Seleccin, es
importante la definicin de cada una de las competencias, porque es
una herramienta facilitadora para el desarrollo de las fases del
proceso y la aplicacin de tcnicas para su identificacin en los
aspirantes a un cargo.
11
0
Tabla 12. Habilidades Asociadas a cada Cargo.

No.
COMPETENCIAS
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE

CONFLICTOS
PLANEACIN Y CONTROL
GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO
COMUNICACIN GERENCIAL
RESPONSABILIDAD
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
TOLERANCIA
DEFINICIONES
Capacidad para orientar, apoyar y
conducir los procesos y las actividades
asignadas al Equipo, teniendo en cuenta
las
habilidades,
aptitudes
y
conocimientos, dirigidos al alcance de
los objetivos propuestos, con una
actitud de compromiso y entusiasmo,
sumado a altos estndares de eficiencia.
Agilidad y seguridad que se manifiesta
al dar respuesta a los problemas y
situaciones momentneas que afectan
los procesos de la Empresa de manera
efectiva.
Capacidad para brindar alternativas de
solucin
y
mejoramiento,
ante
situaciones difciles en las diferentes
reas relacionadas con las relaciones
interpersonales
Capacidad para establecer un orden y
prioridad en la programacin de las
responsabilidades,
actividades
o
proyectos asignados, empoderados y/o
delegados,
para
ser
ejecutados
diariamente,
semanalmente
o
mensualmente, para as cumplir con los
objetivos
y
metas
empresariales,
seguido de su respectiva revisin ex
post que verifica su cumplimiento
Visin y gerenciamiento integral del
negocio a partir de su sensibilidad,
conocimiento y anlisis frente a las
variables del entorno y los objetivos
empresariales.
Concepcin
y
transmisin
de
informacin en forma comprensible para
diversos pblicos, con autoridad y
claridad.
Cumplimiento de los procesos, deberes,
compromisos y objetivos inherentes al
cargo y a los
procedimientos,
asumiendo las consecuencias que se
derivan del ejercicio del mismo, sin
buscar entorpecer las normas que rigen
la organizacin.
Es
la
habilidad
para
asignar
responsabilidades
y
establecer
los
controles adecuados y oportunos, tanto
de las funciones propias como las
adscritas y empoderadas.
Capacidad de aceptar los inconvenientes
que se le presentan diariamente,
manteniendo la calma en el desempeo
de sus responsabilidades, buscando
siempre la solucin ms efectiva.
10
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
11
CONFIANZA
12
RELACIONES INTERPERSONALES
13
PROACTIVIDAD
14
ANLISIS DE LA INFORMACIN
15
RAPIDEZ
16
OPORTUNIDAD DE RESPUESTA
17
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
18
CONOCIMIENTOS TCNICOS
19
CAPACIDAD CRITICA
20
CLASIFICACIN DE INFORMACIN
21
COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
22
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
23
NEGOCIACIN EFECTIVA
Habilidad para negociar ideas, espacios

y procesos, buscando una relacin de
mutuo
beneficio
para
las
partes
involucradas.
Seguridad en las decisiones que el
colaborador
tome
segn
las
responsabilidades encomendadas.
Actitud y aptitud dirigida a establecer y
mantener relaciones adecuadas con
compaeros de trabajo y clientes de la
Empresa, sin afectar la productividad no
las normas empresariales.
Actitud que se asume frente a
situaciones que exigen tener establecido
un plan de trabajo ante la posibilidad de
presentarse inconvenientes.
Habilidad para sintetizar y emitir
conceptos,
dictmenes
y
recomendaciones que permitan una
posterior toma de decisiones acertadas.
Agilidad en la entrega oportuna de los
diferentes requerimientos del cargo y el
procedimiento.
Genera
soluciones
a
las
labores
encomendadas en el menor tiempo
posible, con eficiencia y eficacia.
Capacidad para encontrar soluciones
rpidas, novedosas y mejores a las
situaciones que se presenten en su
labor, con el fin de simplificar y mejorar
el trabajo que se efecta.
Poseer
los
conocimientos
tcnicos
necesarios
para
desempear
las
responsabilidades del respectivo cargo
de
trabajo
y
cumplir
con
los
procedimientos respectivos.
Habilidad para la evaluacin de datos
numricos e informacin, as como para
tomar decisiones lgicas de una manera
imparcial y desde un punto de vista
racional.
Habilidad para organizar informacin
segn cada parmetro, posibilitando la
bsqueda o indicacin posterior.
Habilidad para expresar manifestaciones
en forma verbal o a travs de la
escritura, que lleguen a su receptor en
la forma y contenidos esperados.
Capacidad que tiene el colaborador para
la
ejecucin
clara,
puntual
y
responsable
de
los procesos
y/o
procedimientos que se le asignen.
Concerta soluciones en las diferentes
situaciones, teniendo en cuenta todas
las partes involucradas.
Nota: En la informacin suministrada por la empresa, no se

encontraba la definicin de la competencia Negociacin Efectiva,
por lo tanto fue realizada como parte de la propuesta.
SABER SER: Se refiere al conjunto de disposiciones, aptitudes

personales,
actitudes,
comportamientos,
personalidad
valores
propios del colaborador necesarios para desempear un cargo

especfico.
4.2
DIAGNSTICO
SOBRE
EL
ACTUAL
PROCESO
DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
El
Diagnstico
Administrativo
del
proceso
de
Reclutamiento
Seleccin de Personal es un anlisis sistemtico que tiene como

propsito fundamental conocer sus etapas, con la finalidad de
detectar las necesidades de cambio y proponer alternativas viables
de
solucin
enfocadas
al
mejoramiento
del
proceso
para
el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, con el fin de

convertir el proceso en una ventaja competitiva en el contexto
empresarial.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y

modernizar
la
estructura
aplicacin
de
las
tcnicas
de
administracin de personal para enfrentar y estar acorde con la

evolucin de los procesos administrativos actuales, de ello resulta que
deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le
presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a
los problemas particulares y generales en cualquier momento.
4.2.1
Descripcin del proceso actual de Seleccin de personal de la

Manual de Seleccin de Personal para la Empresa

1.
OBJETIVO:
Identificar, atraer, seleccionar y vincular el personal calificado que la

Organizacin requiera para alcanzar sus objetivos.
2.
POLTICAS DE SELECCIN DE PERSONAL.
Para cubrir una vacante se deben tener en cuenta los siguientes

pasos:
1. La vacante debe existir en el rea que lo requiere, de lo contrario se

deber tramitar primero el cambio de cupo.
2. El jefe de la dependencia solicitante, debe diligenciar el formato de

requerimiento de personal, diseado por la Direccin de Gestin
Humana y solicitar su aprobacin a su respectiva Subgerencia,
Secretaria General y/o Direccin para cubrir la vacante, esta a su vez
obtendr la aprobacin de la Gerencia. Luego de cumplido este
trmite debe enviarse a la Direccin de Gestin Humana quien
coordinar todo lo referente al proceso.
Este formato estar a disposicin de los jefes con la debida

anterioridad.
3. Slo se inicia un proceso de seleccin si se tiene autorizacin
del
Gerente.
4. Los
traslados
denominados
horizontales
sern
tramitados
directamente por la Direccin de Gestin Humana, en acuerdo con los

respectivos jefes y/o Directivos.
5. Los ascensos estarn sujetas a proceso de Seleccin en el rea

administrativa; en el rea operativa se regir por el proceso
establecido en la Convencin Colectiva de Trabajo.
6. El proceso de seleccin tendr un tiempo de ejecucin de 22 das

hbiles
GENERALIDADES
Gestin Humana es responsable de:
1. Diseo de requerimiento
2. Reclutamiento y Preseleccin
3. Elaboracin perfil de valoracin
4. Participacin en la toma de decisin candidato idneo
Las personas no seleccionadas, podrn ser tenidas en cuenta para

otros procesos de seleccin. As mismo se les informar por medio de
oficio personalizado su aceptacin o no en el proceso. Los resultados

parciales de un proceso de seleccin no se entregarn a ninguna
persona o rea de la Empresa. Al final del proceso se agradece a los
participantes por medio de comunicacin escrita.
FASES DEL PROCESO DE SELECCIN
Fase I.
Identificacin de necesidades.
Lo constituyen el Anlisis y Descripcin de Cargos, esto equivale a

hacer un estudio previo indispensable para conocer el puesto que se
va ocupar, as como tambin las conductas del empleado, la
asignacin de funciones, el adiestramiento, los incentivos y la
administracin salarial, aspectos bsicos para planear cada puesto en
la organizacin.
Fase II.
Requisicin y Perfil de Valoracin.
Una vez se recibe la requisicin en la Direccin de Gestin Humana,

el equipo de seleccin verifica antes del reclutamiento la existencia
de la vacante, los requisitos y el salario acorde con la descripcin del
cargo. Si se presenta inconsistencias se tramitan las modificaciones
con la autorizacin de Gestin Humana, se hace el ajuste, se define
las condiciones y se ajusta el perfil de valoracin.
El perfil queda consignado en un formato nico en la Direccin de

Gestin Humana y no est sujeto a modificaciones.
PERFIL
OCUPACIONAL:
Capacidades,
habilidades,
Conjunto
caractersticas,
de
Conocimientos,
experiencia,
valores
motivacin, que hacen referencia a las funciones del cargo y su

congruencia con el Plan Estratgico de la Empresa.
PERFIL DE VALORACIN: Resulta del anlisis y revisin de la

descripcin del cargo y el Perfil de la Persona Telefnica de Pereira.
Lo realizan un empleado de Seleccin y el jefe del rea solicitante.
El perfil hace entonces referencia a las caractersticas que deben
tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su
conformacin
est
determinada
por
los
aspectos
competitivos,
culturales o estratgicos de la organizacin.
Objetivos Perfil de Valoracin.
Comparar las caractersticas del candidato por medio de los

diferentes mecanismos de evaluacin.
Seleccionar con criterios homogneos y objetivos.
Vincular
personal
con
caractersticas
proactivas
para
la
Empresa.
Cualificar el personal que ingresa a la Empresa.
Fase III
Reclutamiento y preseleccin.
Reclutamiento: Proceso mediante el cual la Organizacin establece

las fuentes de suministro de los recursos humanos, que estn
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
Empresa de acuerdo a los requisitos mnimos exigidos. Las solicitudes
u hojas de vida reclutadas, se clasifican e ingresan al sistema.
El equipo de seleccin hace el reclutamiento, anlisis, estudio y

preseleccin de las hojas de vida; teniendo en cuenta: promocin
Interna, banco hojas de vida (contratistas, sena) y exploracin
externa o abierta.
Se procura tener como mnimo tres (3) y como mximo diez (10)
hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo.
Para
garantizar el reclutamiento se aplica la tcnica de anlisis de hoja de

vida.
RECLUTAMIENTO INTERNO O ASCENSO
Se tiene en cuenta la promocin interna; Los empleados actuales son
a menudo la mayor fuente de candidatos. El reclutamiento se realiza
por convocatoria escrita (Cartelera e intranet), informando el cargo y
los requisitos.
NOTA: Los niveles operativos se promocionan por medio del

concurso interno de acuerdo a la Convencin Colectiva de Trabajo.
El reclutamiento interno se aplica para cargos gerenciales y/o

administrativos.
RECLUTAMIENTO EXTERNO O ABIERTO
Tiempo de duracin: Dos das
Se tiene en cuenta en primera instancia el personal con vinculacin
transitoria: Aprendices SENA, misin temporal y prestacin de
servicios.
Seguidamente se exploran las siguientes fuentes:
Banco de hojas de vida.

Publicidad en prensa y revistas
Agencias de Empleo.
Va electrnica.
Instituciones de formacin profesional.
Recomendacin empleados
El Reclutamiento externo se aplica para cargos tcnicos y de
procesos.
Cuando existe una vacante, se actualiza el banco de Hojas de

vida.
Entrevista organizacional: Es la confrontacin de la informacin

general de la hoja de vida con la sustentacin personal del candidato,
.en aspectos personales, familiares, laborales y de conocimientos
especficos bsicos.
Participan el Jefe inmediato y/o Subgerente de rea y un empleado

del equipo de seleccin (opcional).
Esta Tcnica consolida la preseleccin y filtra los candidatos ms

ajustados al perfil de valoracin.
Tiempo de duracin Fase IV y Fase V: De 3 a 5 das.

Fase IV
PRUEBAS Y TCNICAS DE SELECCIN
Se utilizan para realizar una ptima seleccin, y de acuerdo al cargo a

proveer.
1.
FORMATO DE ENTREVISTA ORGANIZACIONAL: Este formato se aplica

a todas las personas seleccionadas. A medida que se plantean las
preguntas surgen nuevas inquietudes que permiten indagar sobre los
aspectos laborales, familiares y sociales detectando puntos positivos
que se ajustan al perfil solicitado para el cargo. Se evalan las
2.
PRUEBA TCNICA: O de conocimiento, su objetivo es evaluar el grado

de nociones, conocimiento y habilidades. Se pueden realizar por
medio oral, escrito y de realizacin. (Su aplicacin se determina con
el Subgerente o director solicitante)
Estas pruebas son construidas y evaluadas por el Equipo de

valoracin, definiendo su objetivo, rea a examinarse, los temas
necesarios y grado de dificultad en proporcin al tiempo empleado
para la solucin.
3.
PRUEBAS
PSICOMETRICAS:
Evalan
rasgos
de
personalidad,
habilidades (inteligencia), motivacin y aptitudes.
4.
ENTREVISTA PSICOLGICA: Busca obtener
informacin profunda
sobre el candidato, que conduzca a evaluar su idoneidad para el

puesto que aspira
Diagnstico ocupacional: Son los elementos
claves
encontrados
en la seleccin como son Caractersticas de personalidad, valores,

habilidades, entre otras.
Pronstico ocupacional: Esta Relacionado con el pronstico del

desempeo laboral y social y el pronstico de ajuste ocupacional. Se
entender
como
ajuste
ocupacional
la
coincidencia
entre
la
satisfaccin que sentira el candidato con su trabajo y la satisfaccin

que tendra la Empresa con l.
El pronostico de ajuste ocupacional debe hacerse a corto (mximo un

ao), mediano (de dos a tres aos) y largo plazo (ms de cuatro
aos). Este ajuste se condiciona de acuerdo al entorno social y
ambiente fsico que lo rodea.
ASEGURAMIENTO DE LA SELECCIN.
Es una tcnica que consiste en verificar la autenticidad de los
documentos aportados por los candidatos que participan en la
seleccin, mediante contacto directo entre la Empresa y las Entidades
12
0
que son fuentes; as se garantiza seguridad y confiabilidad en la

vinculacin.
Fuentes de informacin: Las fuentes que aportan la informacin

suficiente para el aseguramiento son:
Universidades e instituciones de Educacin superior, para

estudios cursados
Cuerpo
tcnico
de
investigacin
de
la
fiscala,
para
antecedentes.
Departamento Administrativo de Seguridad, para antecedentes.
Las Empresas en las que ha laborado o labora actualmente el
candidato, para verificacin de referencias.
Conocimiento del entorno familiar por medio de la Visita
Domiciliaria, para conocimiento del entorno socio-familiar.
Este aseguramiento est autorizado por el aspirante desde el mismo

momento que diligencia el formato de hoja de vida. (Es realizado va
telefnica).
Fase V
COMIT DE VALORACIN.
Esta constituido por un empleado del equipo de seleccin, el jefe del

cargo y/o Subgerente de rea en proceso y el Psiclogo.
Funcin: Elegir la mejor opcin para la empresa entre los posibles

candidatos.
Roles Equipo de Seleccin
Coordinar el reclutamiento y preseleccin de hojas de vida.
Coordinar la parte operativa y logstica del proceso
Coordinar el levantamiento del perfil de valoracin
Coordinar con el equipo de Valoracin las fases del proceso de

seleccin
Aportar a la decisin toda la informacin de aseguramiento
Consolidacin y presentacin del informe final al rea solicitante.
Integrantes del Equipo de Seleccin: Equipo de Desarrollo

Humano.
Roles Psiclogo
Realizar con el rea de seleccin el levantamiento del perfil del cargo
Realizar la Calificacin y anlisis de pruebas psicomtricas
Administrar la Entrevista Psicolgica y la confrontacin con las
pruebas
Elaborar el informe de diagnstico y pronstico ocupacional
Participar en el anlisis y consolidacin de resultados.
Roles Jefe Inmediato y/o Subgerente de rea

Participar en el diseo y elaboracin prueba tcnica
Participar en la entrevista organizacional
Participar en el levantamiento del perfil de valoracin
Participar en el proceso de anlisis y consolidacin de resultados
DECISIN FINAL
El Comit de Valoracin una vez comparadas las condiciones
requeridas (perfil de valoracin) y las condiciones encontradas en los
candidatos, emite como resultado un puntaje final, el cual no debe
ser inferior al 70%.
Cada Tcnica se valora en escala porcentual y el resultado final es el

promedio de las tcnicas aplicadas.
a. Entrevista organizacional
35%
b. Prueba Tcnica
30%
c. Evaluacin sociolgica
25%
d. Aseguramiento
10%
INFORME FINAL DE SELECCIN: Es un documento entregado al

rea solicitante, en el cual se notifica quin fue seleccionado y las
razones de su seleccin.
4.2.2
Identificacin
de
Necesidades
del
Proceso
Actual
de
Reclutamiento y Seleccin Personal
Para la eficiente identificacin y evaluacin de las competencias es

necesario la definicin de niveles de descripcin de las conductas, los
cuales no se encuentran definidos actualmente.
Todos los cargos deben llevar asociados un perfil de competencias
que no es ms que un inventario de estas, junto con los niveles
exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada
competencia es posible lograr una mejor identificacin de las mismas
en los aspirantes a los diferentes cargos vacantes.
El modelo de gestin de Talento humano de la empresa, no tiene una

agrupacin estratgica de competencias especficas, lo que causa un
aumento de los costos de la aplicacin de todos los procesos que lo
componen.
Para la aplicacin eficiente del enfoque por competencias, es

necesario el planteamiento de una fundamentacin estratgica que
direccione el desarrollo del proceso.
Con el fin de minimizar costos del proceso de Reclutamiento, es

importante la utilizacin de medios que sean rpidos, confiables y de
calidad.
La empresa realiza la verificacin de referencias (aseguramiento de la

seleccin) despus de la aplicacin de las pruebas y tcnicas de
seleccin tales como: entrevista organizacional, prueba tcnica,
prueba psicomtrica y entrevista psicolgica. Lo anterior puede
generar el riesgo que el candidato que no cumpla con la veracidad de
sus datos sea rechazado despus de participar en estas pruebas,
causando el aumento de costos y de tiempo.
La informacin obtenida del anlisis de las necesidades permite el

planteamiento de una propuesta enfocada en el mejoramiento de la
aplicacin de tcnicas en el proceso de reclutamiento y seleccin de
talento humano, la cual se describe a continuacin.
CAPITULO V
MODELO PROPUESTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LOS NVELES
JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
125
5.1
FUNDAMENTACIN ESTRATGICA DEL MODELO PROPUESTO
El Modelo de Competencias acopla las competencias de los niveles

jerrquicos Directivos, Ejecutivos y Profesionales con la visin, misin
y objetivos a largo plazo de la empresa.
Aplicar este Modelo a la funcin de Reclutamiento y Seleccin
contribuye, junto a la Capacitacin, a lograr que todo el personal de
la empresa
tenga las competencias que necesita para cumplir con
sus metas, roles y responsabilidades en la forma requerida para

desarrollar las estrategias de la organizacin.
El modelo de Reclutamiento y Seleccin del Talento Humano se
enfoca
en
la
integracin
de
tres
componentes
bsicos:
direccionamiento estratgico, administracin por procesos y gestin

del talento humano, la cual hace coherente el planeamiento con el
trabajo por procesos ejecutado por un talento humano competente.
Consta de una serie de etapas decisionales y una prediccin de
adaptacin y desempeo laboral, referida a la adecuacin de una
persona dada con respecto a las exigencias preestablecidas de un
cargo. El Modelo fue diseado teniendo en cuenta las polticas de
Seleccin de Personal de la empresa (captulo IV). De acuerdo a lo
anterior la duracin mxima de aplicacin ser de 22 das hbiles.
Los procesos de Reclutamiento y
Seleccin, sern dirigidos dentro
de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P por: el

equipo de Seleccin conformado por el Subgerente de Gestin
Humana y Calidad, el Psiclogo de la organizacin, el Jefe
12
6
Inmediato
y/o Subgerente de rea solicitante y el lder de Equipo de Desarrollo

Humano. Cada uno posee diferentes funciones, a saber:
Lder de Equipo de Desarrollo Humano
- Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin, que

exista aprobacin y contenido presupuestario para el mismo, ya sea
para cargos nuevos, ascensos y remplazo definitivo del cargo.
- Verificar con el rea solicitante del proceso, que el perfil del puesto
deseado
coincida
con
el
perfil
indicado
en
el
Manual
de
responsabilidades, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.
- Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas que

se aplicarn para el proceso.
- Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que

estn interesados/as en ser considerados/as, o bien, para obtener
referencias de posibles candidatos/as.
- Revisar la Base de Datos de Hojas de Vida como fuente de consulta.
- Contactar las fuentes externas.
- Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia de

publicidad.
- Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por medio

del anuncio en la prensa.
- Anlisis y Evaluacin de Hojas de Vida.
- Verificacin de Datos y Referencias.
- Citar a
la entrevista para la identificacin y evaluacin de las
- Participar en la coordinacin y realizacin de la prueba situacional

juego de rol para la identificacin y evaluacin de las competencias
de direccionamiento.
- Citar a la entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar

anticipadamente
los
currculum
de
los/as
candidatos/as
entrevistar y adjuntar un formulario de Resumen de Entrevista.
- Participar en el anlisis grupal, para estructurar el proceso de

Retroalimentacin.
- Dirigir el proceso de retroalimentacin con los candidatos

seleccionados y los candidatos internos no seleccionados.
- Realizar el informe final de seleccin y presentarlo al subgerente

del rea donde existe el cargo vacante.
- Participar en el proceso de anlisis y consolidacin de resultados.
- Participar en la Evaluacin del proceso de Seleccin.
que
Jefe inmediato y/o Subgerente de rea
- Dirigir la tcnica de entrevista con el jefe inmediato e Identificar el

candidato que evidencia las competencias requeridas y adems
presenta cualidades de importancia para desempear el cargo.
- Dirigir, realizar y calificar la prueba de conocimiento o de capacidad.

Retroalimentacin.
- Realizar la evaluacin del proceso de seleccin. E informar al rea de
Gestin Humana y Calidad si el/la colaborador/a contina o no en la
organizacin.
- Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las condiciones de

su contratacin, as como definir la fecha de ingreso. Se le debe
solicitar cualquier documento que haya quedado pendiente.
- Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan de

Induccin.
Jefes inmediatos pertenecientes al Nivel Profesional

- Identificar y evaluar las competencias tcnicas y profesionales en los
aspirantes a un cargo perteneciente al nivel profesional, a
travs
de la aplicacin de la prueba de Presentacin de Informe Oral y

Escrito.
Psiclogo Organizacional
- Realizar con el rea de seleccin el levantamiento del perfil del cargo.
- Identificacin y evaluacin de las competencias organizacionales

mediante el desarrollo de la entrevista de eventos conductuales.
- Acompaamiento en la fase de preparacin y presentacin de la

prueba situacional Presentacin de Informe escrito y Oral para la
identificacin de las competencias tcnicas y Profesionales.

Retroalimentacin
- Realizacin, anlisis y calificacin del test de personalidad Prueba 16
PF.
- Participar en la realizacin y coordinacin de la prueba situacional

Juego de Roles para la identificacin de las competencias de
direccionamiento.
- Realizacin y Coordinacin de la Tcnica Anlisis de Caso Escrito para

la identificacin de las competencias Humana y de Interaccin.
- Informar del cierre del proceso a los candidatos que no fueron

seleccionados
mediante
la
redaccin
agradecimiento.
13
0
envo
de
carta
de
- Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a

nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptacin
al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.
ALCANCE DEL MODELO PROPUESTO
Est dirigido a tres de los niveles jerrquicos de cargos: Directivo,

Ejecutivo y profesional. Y para algunos cargos de todos los niveles
jerrquicos de las reas: Gerencia, Subgerencias, Divisiones, Equipos
y Coordinaciones
Tabla 13. Niveles Jerrquicos.
NIVEL
CARGOS
GERENTE
No.
HABILIDADES
ASOCIADAS
1 *Liderazgo
*Poder de decisin
*Capacidad para la
*Planeacin y Control
*Gerenciamiento
Estratgico
*Comunicacin Gerencial
Subgerente de gestin humana y

calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de
informacin
Subgerente de planeacin
Subgerente tcnica
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
1
1
1
1
1
1
1
1
* Liderazgo
* Planeacin y Control
* Capacidad para la
* Responsabilidad
* Poder de decisin
* Delegacin y seguimiento
* Gerenciamiento
Estratgico
* Confianza
Jefe divisin de ingeniera, estrategia,

mercadeo, planta interna, planta
externa, interventora, contabilidad y
presupuesto
* Liderazgo
* Poder de decisin
* Tolerancia
* Capacidad de
negociacin
* Confianza
27
* Liderazgo
* Poder de decisin
* Relaciones
interpersonales
* Proactividad
NIVEL
LDERES DE EQUIPO
Lder Equipo de Relaciones Laborales
Lder Equipo de Desarrollo Humano
Lder Equipo de Salud Ocupacional y
Gestin Ambiental
Lder Equipo de Gestin Integral
Lder Equipo de Aplicaciones
Empresariales
Lder Equipo de Redes y Seguridad
Informtica
Lder Equipo Administracin Bases de
Datos
Lder Equipo de Trabajo Colaborativo
Lder Equipo de Diseo
Lder Equipo de soluciones
Lder Equipo Canal Local
Lder Equipo Conmutacin
Lder Equipo Transmisin
Lder Equipo Datos
Lder Equipo de Telfonos Pblicos
Lder Equipo SIG SAT
Lder Equipo Banda Ancha
Lder Equipo Jurdico
Lder Equipo de Contratacin
Lder Equipo de Servicio al cliente
Lder Equipo de Procesos y Logstica
Comercial
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
de Posventa
Call Center
de Tesorera
de Cartera
de Servicios Generales
de Bienes
NIVEL
ANALISTAS
Analista de Gerencia
Analista administrativo-Equipo de
relaciones laborales
Analista administrativo-Equipo salud
ocupacional y gestin ambiental.
Analista administrativo-Equipo gestin
integral
Analista Administrativo-Equipo gestin
de la calidad
Analista de sistemas-Subgerencia de
tecnologas de informacin
Analista de sistemas- Equipo de
aplicaciones empresariales
Analista de sistema-Equipo de redes y
seguridad informtica
Analista Estratgico-Subgerencia de
planeacin
Analista tcnico-Divisin de ingeniera
Analista de mercadeo-Divisin de
mercadeo
Analista administrativa-Divisin de
mercadeo
Analista administrativo-Equipo canal
local
Analista administrativo-Subgerencia
tcnica
Analista administrativo (Soporte
Financiero)
Analista tcnico-Equipo banda ancha
50
1
1
1
2
1
1
6
1
6
1
4
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
* Anlisis de la
Informacin
* Rapidez
* Oportunidad y
Respuesta
* Iniciativa y creatividad
contratacin
Analista tcnico-Divisin de
interventora
Analista comercial-Subgerencia
comercial
Analista- Subgerencia Comercial
Analista comercial-Equipo de procesos y
logstica
Analista de postventa- Equipo de
procesos y logstica
Analista de Facturacin- Equipo de
procesos y logstica
Analista financiero-subgerencia de
administracin y finanzas
Analista contable-Divisin contabilidad y
presupuesto
Analista Tributario-: Divisin
contabilidad y presupuesto
Analista financiero-Equipo tesorera
Analista financiero-Equipo Cartera
servicios generales
bienes
INTERVENTORES
Interventor (Asignacin de Residente
de Interventora Edificaciones)
Interventor categora 1 (Redes)Divisin de interventora
Interventor Categora 3(Civiles)
Interventor Categora 08
1
3
2
1
2
1
1
1
6
1
3
1
2
* Iniciativa y creatividad
*Conocimientos tcnicos
* Capacidad critica
* Relaciones
interpersonales
INGENIEROS
Ingeniero de mantenimiento- Divisin
de Red Externa
Ingeniero de Soporte. (Actualizacin de
Redes)
3
1
EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR

PYMES
CREATIVO DE PRODUCTO
COORDINADORES
Coordinadora masivos
Coordinador ventas pymes
Coordinadores Centros de Atencin
Coordinador Centro de Servicios Cuba
Coordinador
Centro
de
Servicios
Dosquebradas
Coordinador
Centro
de
Servicios
Circunvalar
Coordinador Centro de Servicios Centro
1
1
4
1
ABOGADOS
Abogado Laboral
Abogado Comercial
Abogado Seguros
1
1
1
AUDITOR
*Anlisis de informacin
*Clasificacin de
informacin
*Iniciativa y creatividad
*Comunicacin oral y
escrita
*Iniciativa y creatividad
*Clasificacin de
informacin
*Seguimiento de
instrucciones
*Conocimiento tcnico
* Anlisis de informacin
* Clasificacin de
informacin
* Relaciones
interpersonales
* Seguimiento de
instrucciones
1
1
* Anlisis de informacin
* Comunicacin oral y
escrita
* Negociacin efectiva
5.2
CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO
LAS COMPETENCIAS SON ESTRATGICAS

Figura 16. Estrategia de las competencias.
SISTEMATIZACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Figura 17. Sistematizacin de La Gestin por Competencias.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado.
Detectar Brechas en Competencias

1-Mapeos de recursos presentes
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
2-Visualizar las necesidades de desempeo futuro

3-Mapeos de recursos futuros:
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
4- BRECHAS= Recursos futuros Recursos Presentes
Las Competencias se miden

Figura 18. Metodologa para medir las Competencias.
Cmo Identificar las Competencias?

Figura
19.
Metodologa
para
la
Identificacin
de
las
Competencias.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado.

Figura
20.
Metodologa
para
la
Identificacin
de
Competencias.
las
5.3
ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA APLICACIN

DEL MODELO
Para realizar un proceso de seleccin basado en competencias, la
empresa debe hacer explcito un modelo de Gestin, vinculado a la
voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las
competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn
entre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del
proceso de seleccin y de gestin del talento humano.
5.3.1
Niveles de descripcin de las conductas de las Competencias

Organizacionales
Mediante el modelo propio de las competencias clave se escogen los

nuevos colaboradores. Usualmente el modelo de competencias llega
hasta
la
definicin
de
niveles
de
descripcin
para
cada
comportamiento y las conductas esperadas.
La definicin por niveles permite una aplicacin ms eficiente de las

tcnicas para la identificacin de las competencias en los aspirantes a
un cargo. La empresa no contaba con la definicin de niveles para las
competencias organizacionales y es planteada como parte de la
propuesta.
TRABAJO EN EQUIPO
Primer nivel (bajo): Participa y colabora activamente en las tareas

del equipo y con su actitud fomenta la confianza, la cordialidad y la
orientacin a la tarea conjunta.
Segundo nivel (medio): Contribuye en la consolidacin y desarrollo
del equipo, favoreciendo la comunicacin, el reparto equilibrado de
tareas, el clima interno y la cohesin.
Tercer nivel (alto): Es capaz de dirigir grupos de trabajo,

asegurando la integracin de los miembros y su orientacin a un
rendimiento elevado.
COMPROMISO
Primer nivel (bajo): Se esfuerza por participar activamente en las

actividades empresariales y propias de su rea de trabajo, buscando
una actitud adecuada para defender y promover los intereses
organizacionales.
Segundo nivel (medio): Participa activamente en las actividades

empresariales y propias del cargo que desempea. Evidencia un buen
entendimiento de la misin y objetivos organizacionales y una buena
disposicin para el mejoramiento de sus laborales.
Tercer nivel (alto): Muestra sentido de compromiso con los

objetivos establecidos. Entiende y comparte activamente la misin de
la institucin, apoyndola y contribuyendo al logro de sus metas.
Encuadra sus propias actividades y prioridades al marco de las
necesidades organizacionales.
14
0
AUTOCONTROL
Primer nivel (bajo): Se esfuerza por controlar el estrs y la

irritabilidad generada en el puesto de trabajo y por mantener una
actitud adecuada en los conflictos generados, buscando la mejor
solucin de los mismos.
Segundo nivel (medio): Evidencia una buena integracin al grupo

de trabajo y una actitud adecuada para la solucin de conflictos.
Control adecuado del estrs y la irritabilidad.
Tercer
nivel
(alto):
Controla
el
estrs
la
irritabilidad
efectivamente. Maneja adecuadamente y con calma los conflictos

presentados en situaciones difciles y les da una buena solucin a los
mismos sin afectar su entorno ni el de los dems y sin la influencia de
impulsos emocionales.
APLICACIN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO
Primer nivel (bajo): Se esfuerza por generar ideas y por multiplicar

a los compaeros los conocimientos adquiridos.
Normalmente
muestra inquietud por aprender y aplicar nuevos conocimientos y

estrategias.
Segundo nivel (medio): Genera ideas para retroalimentar los

procesos asignados, demuestra habilidad para la documentacin de
informacin y conocimiento recibido con el fin de mejorar los
procesos y busca constantemente la multiplicacin a los compaeros
de los conocimientos adquiridos.
Tercer nivel (alto): Excelente manejo de la informacin y de los

conocimientos recibidos para el mejoramiento continuo de los
procesos del rea, cargo y empresa. Inquietud constante por adquirir
y aplicar las ltimas tendencias en conocimiento e informacin
propias de su quehacer diario, con el fin de realizar una labor ms
eficiente e innovadora.
Presenta exactitud, Esmero, presentacin y orden en el trabajo
ejecutado.
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
Primer nivel (bajo): Da inmediata respuesta a requerimientos de

los clientes. Soluciona en forma rpida problemas que puedan
presentarse. Es especialmente servicial en los momentos crticos.
Segundo nivel (medio): Realiza seguimientos de las
necesidades
de los clientes. Da inmediata respuesta a sus requerimientos. Se

siente con responsabilidad e intenta corregir los errores cometidos.
Tercer nivel (alto): Se asegura de conocer adecuadamente las

expectativas
de
los
clientes
se
esfuerza
por
resolver
sus
necesidades generando soluciones. Demuestra entusiasmo cuando el

cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemticamente
satisfechas y superadas. Defiende y representa los intereses del
cliente ejecutando las acciones que se requieren para lograr su
satisfaccin.
ACTITUD DE CAMBIO
Primer nivel (bajo): Muestra adaptacin a los cambios del entorno

y participa en la ejecucin de acciones que se requieren para la
solucin de situaciones y problemas en su rea de trabajo.
Segundo nivel (medio): Demuestra proactividad para generar

soluciones y ejecutar acciones cuando existe un requerimiento que lo
exige. En ocasiones propone mejoras sin que haya un problema
concreto a solucionar.
Tercer nivel (alto): Idea soluciones nuevas y diferentes ante

problemas
situaciones
requeridas
por
el
propio
puesto,
la
organizacin y los clientes. Demuestra capacidad para proponer

mejoras an cuando no hay un problema concreto a solucionar.
COMUNICACIN ASERTIVA
Primer
nivel
(bajo):
Utiliza
los
canales
apropiados
para
comunicarse y puede expresarse en forma clara en el continuo

desarrollo de sus funciones.
Segundo nivel (medio): Comparte informacin con el fin de

desarrollar y potenciar relaciones de cooperacin en el equipo de
trabajo. Hace posible que los dems tengan fcil acceso a la
informacin que posee, mediante su clara y concisa expresin.
Tercer nivel (alto): Muestra confianza y seguridad al expresarse

demostrando una slida habilidad de comunicacin. Evidencia inters
por escuchar a los dems y valora sus contribuciones en el desarrollo

de procesos y solucin de conflictos.
ORIENTACIN AL LOGRO
Primer
nivel
establecidos
de
(bajo):
Trabaja
desempeo.
En
para
alcanzar
ocasiones,
los
estndares
propone
mejoras
concretas que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
Segundo nivel (medio): Evidencia inters por realizar bien su

trabajo. Administra los procesos establecidos para que no interfieran
con la consecucin de los resultados esperados. Se esfuerza por
mantener un buen nivel de rendimiento, dentro de los estndares
establecidos por la organizacin
Tercer nivel (alto): Se asegura de encaminar todos los actos al
logro de los esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia
ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los
competidores, las necesidades del cliente y para alcanzar los
objetivos organizacionales. Se interesa por mejorar y mantener altos
niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la
organizacin.
5.3.2
Organizacin
Estratgica
de
las
Competencias
para
El
Desarrollo del Modelo Propuesto
Se realiz una agrupacin por roles aplicable a la seleccin y al

desarrollo de los profesionales y compatible con el sistema de gestin
de competencias utilizado actualmente en la organizacin. Permite
disear, modificar o complementar herramientas de gestin
que
garanticen la creacin, mantenimiento y desarrollo de la empresa

como un equipo enfocado al xito.
La agrupacin por Roles es una agrupacin de cargos por cada una
de las competencias especficas de los niveles jerrquicos: Directivo,
Ejecutivo y Profesional. Su principal objetivo es el mejor desarrollo
del proceso de seleccin mediante etapas basadas en tcnicas que
permiten identificar en los aspirantes las competencias requeridas
para el desempeo de cada cargo.
CONJUNTO DE COMPETENCIAS ESPECFICAS DE LOS NIVELES

JERRQUICOS: DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
PLANEACIN Y CONTROL
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
PROACTIVIDAD
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
CAPACIDAD CRTICA
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
NEGOCIACIN EFECTIVA
LIDERAZGO
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Subgerente de tecnologas de la informacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista
de
facturacin
(coordinador)-equipo
de
postventa-
Subgerencia comercial
Lder de Equipo
PODER DE DECISIN
Gerente
Subgerente tcnico
Subgerente jurdica
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
Analista-subgerencia comercial
Lder de Equipo
CAPACIDAD PARA L A RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Gerente
Subgerente tcnico
Subgerente jurdica
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
PLANEACIN Y CONTROL
Gerente
Subgerente tcnico
Subgerente jurdica
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
Analista comercial
Analista-subgerencia comercial
Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Lder de Equipo
Auditor
Gerente
Subgerente tcnico
Subgerente jurdica
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
Gerente
RESPONSABILIDAD


Subgerente tcnico
Subgerente jurdico
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
Subgerente tcnico
Subgerente jurdico
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
CONFIANZA
15
0
Subgerente tcnico
Subgerente jurdica
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
TOLERANCIA
Analista de gerencia
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Analista Subgerencia Comercial
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)

Interventor Categora 1 (redes)
Interventor Categora 3(civiles)

Interventor categora 08
Ingeniero de mantenimiento-Red externa
Ingeniero de Soporte. (Actualizacin de Redes)-equipo SIG-SAT
Ingeniero de Soporte. (Cartografa-Productos Especficos)-equipo
SIG-SAT
Lder de equipo
Coordinador
PROACTIVIDAD
Analista-Subgerencia Comercial
Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa
Lder de Equipo
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones laborales
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestin integral
Analista administrativo-subgerencia gestin humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica
Analista estratgico subgerencia de planeacin
Analista de mercadeo-divisin de mercadeo
Analista Administrativo-Divisin de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia tcnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica
Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica

Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica
Analista comercial-equipo de procesos y logstica
Analista Postventa
Analista de facturacin-Equipo de postventa
Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas
Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorera
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Coordinador
Auditor
RAPIDEZ
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones labores.
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad.

Analista Postventa

Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad.

Analista Postventa
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad

Analista Postventa
Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica
Interventor Categora 3 (Civiles)
Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa
Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de
SIG-SAT
Vendedor Pymes
Creativo de Producto

SIG-SAT
CAPACIDAD CRTICA
SIG-SAT
Analista financiero-equipo de cartera
Vendedor Pymes
Coordinador
Analista de gerencia
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Vendedor Pymes
Auditor
Coordinador
NEGOCIACIN EFECTIVA
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Auditor
AGRUPACIN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES PARA EL

DESARROLLO DEL MODELO
Buscando hacer una descripcin fcil y prctica de las competencias

involucradas en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de talento
humano en la empresa, se tom como referencia el modelo de
competencias presentado por la compaa Ericsson, el cual fue
desarrollado por Reus en el ao 1997, el modelo consiste en la
agrupacin de las competencias segn la naturaleza de las mismas,
permitiendo no solo la evaluacin de las competencias ya existentes
en los diferentes departamentos y/o actividades que se realizan, sino
tambin la descripcin de los nuevos roles que se vayan a ejecutar.
Competencias de Direccionamiento
Hacen referencia a las habilidades, caractersticas y competencias
necesarias para la puesta en marcha de los lineamientos y objetivos
organizacionales, la ejecucin del plan o planes estratgicos segn la
misin, visin y estructura organizacional; la gua y/o conduccin de
los esfuerzos de los colaboradores y dems compaeros hacia la
consecucin
de
las
metas
organizacionales,
el
desarrollo
establecimiento de una comunicacin efectiva con todos los miembros

de la organizacin y
la adecuada toma de decisiones gerenciales.
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
Competencias Tcnicas y Profesionales

Hacen referencia a las habilidades, caractersticas y conocimientos
especficos requeridos para desempearse de forma adecuada y
eficiente en una determinada operacin, ocupacin o tarea.
PLANEACIN Y CONTROL
RAPIDEZ
CAPACIDAD CRTICA
Competencias Humanas y de Interaccin

Habilidades
generales
forma de
conciencia,
producto
de
la
integracin de conceptos, destrezas y actitudes, que dota al ser

humano de una capacidad de entendimiento, accin y transformacin
de sus relaciones con el mundo, l/ella mismo incluido. Son aquellas
que permiten al individuo interactuar adecuadamente con otras
personas tanto dentro como fuera de la empresa, empleando
adecuadamente la comunicacin y las relaciones interpersonales.
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIN EFECTIVA
16
0
5.4
REQUISICIN DE PERSONAL
Una requisicin de personal es una solicitud hecha al rea de Gestin
Humana y Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de
Pereira
S.A. E.S.P. por cualquier dependencia de la organizacin que necesita

encontrar a un candidato para ocupar una vacante disponible. En una
requisicin se detallan los requisitos que debe cumplir una persona
para desempearse en el cargo.
El jefe de la dependencia solicitante, debe diligenciar el formato de

requerimiento de personal y solicitar su aprobacin a su respectiva
Subgerencia, Secretaria General y/o Direccin para cubrir la vacante,
esta a su vez obtendr la aprobacin de la Gerencia. Luego de
cumplido este trmite debe enviarse al rea de Gestin Humana y
Calidad quien coordinar todo lo referente al proceso.
Este formato estar a disposicin de los jefes con la debida
anterioridad.
Figura 21. Formato de Requisicin de Personal.
Principales aspectos para su diligenciamiento:

Fecha de solicitud: Da, mes y ao en que se elabora la
requisicin.
Fecha de recepcin: Da, mes y ao en que el rea de Gestin

Humana y Calidad recibe la solicitud.
Nombre del cargo: Denominacin de la vacante
Dependencia: Nombre de la subgerencia, direccin, equipo,

divisin o coordinacin que hace la solicitud. La solicitud,
tambin puede ser realizada, por la Gerencia o la Secretaria
General.
Informacin sobre la vacante: Hace referencia a la situacin

que origina la solicitud de contratacin del personal.
Cantidad: Nmero de colaboradores que se requieren para un

mismo cargo y por la misma causa.
Funciones principales del Cargo: Conjunto de deberes y

responsabilidades que se van a desempear al ocupar el cargo.
Competencias:
Se
refiere
la
formacin
acadmica,
experiencia y habilidades requeridas para ocupar la vacante.
OBSERVACIONES: Anotaciones referentes a sugerencias sobre

condiciones especiales de los candidatos a contratar.
FECHA LMITE PARA PROVEER EL CARGO: Es el plazo

mximo que puede esperarse, y a partir del cual se requiere la
iniciacin de labores del personal.
INFORMACIN DEL REA SOLICITANTE: Nombre de la

persona responsable de hacer la requisicin, dependencia a la
que pertenece y cargo que desempea.
NOMBRE DE LA PERSONA AUTORIZADA PARA SOLICITAR

PERSONAL: Nombre y Firma del jefe inmediato que aprueba la
requisicin.
5.5
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO

BASADO EN COMPETENCIAS.
Despus de aprobada la requisicin de personal y de acuerdo con el

perfil ocupacional, el proceso a seguir es el Reclutamiento de Talento
Humano.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos
orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y aptos para
ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de
informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos (interno o externo) las oportunidades de
empleo que ofrece.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin. La importancia de esta fase radica en que debe proveer de
suficiente nmero de candidatos tanto en cantidad como en calidad.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la

investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer
a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita
para la consecucin de sus objetivos.
El enfoque por competencias de este proceso se fundamenta en la
utilizacin de fuentes y medios para atraer el personal indicado a la
empresa para llevar a acabo el proceso de seleccin.
Lo que busca es encontrar fuentes de vacantes de personal donde se
encuentren bsicamente las competencias que la empresa requiere,
es decir, a diferencia del reclutamiento tradicional no busca simples
candidatos sino que dirige sus esfuerzos a la bsqueda de las
competencias, es por esto que por ejemplo una de sus fuentes
principales son entidades especializadas y organizaciones tales como
universidades y centros de estudio por que all se garantiza que las
personas
disponibles
ya
han
desarrollado
unas
competencias
especficas.
Es esencial el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las
necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin
en su conjunto. Buscar los medios y fuentes adecuados que le
permitan
encontrar
el
personal
idneo
con
las
competencias
requeridas por al organizacin y que permita el desarrollo de

ventajas competitivas.
Para que la tcnica de Anlisis de Hojas de Vida se realice de manera
eficiente el resultado del proceso de reclutamiento tendr un lmite de
mnimo (10) y mximo quince (15) hojas de vida de aspirantes que
cumplan con los requisitos para ocupar el cargo.
Este reclutamiento ser la primera opcin cuando exista una vacante
en el nivel Directivo, teniendo en cuenta que no se rechazar la
posible realizacin de un Reclutamiento externo cuando el nmero de

empleados reclutados internamente sea el mnimo.
Objetivo
General:
Atraer
candidatos
entre
los
cuales
se
seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
A continuacin se presenta paso a paso, el proceso propuesto para el

Reclutamiento de Talento Humano y se describen los instrumentos de
a utilizar.
FIGURA 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento.
Deteccin de las
necesidades del rea
Localizacin de las
fuentes de Reclutamiento
Eleccin y aplicacin de
medios de Reclutamiento
5.5.1 Reclutamiento Interno
Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta cubrirla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden
ser
ascendidos
(movimiento
vertical),
transferidos
(movimiento horizontal) o mediante un cambio de cupo.

El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Cambio de Cupo
Cambio de cupo: Se da cuando en un rea existe una vacante pero
no es necesaria para el desarrollo de sus funciones. Por esta razn es
traslada a un rea de la empresa donde si es necesaria su existencia.
Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es ms econmico
Los candidatos
nivel
interno
presentan
un
mayor
conocimiento de la organizacin y un nivel adecuado de

profesionalizacin requerido.
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de
personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las siguientes desventajas:
Exige
que
los
empleados
nuevos
tengan condiciones
de
potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se

ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que
por largo
tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo,

podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad
que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede
conducir a
la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a

una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien
se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi
exclusivamente dentro
de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad

y la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin,
por lo tanto el reclutamiento interno slo puede

medida
que
el
candidato
interno
una
efectuarse
sustitucin
tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al

antiguo ocupante del cargo.
Fuentes de Reclutamiento Interno

Base de Datos de los colaboradores actuales pertenecientes a los
Niveles Jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de La Empresa
de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
Para la actualizacin continua de la base de datos, se propone que
cada colaborador tenga acceso a esta herramienta mediante una
clave personal para que ellos mismos puedan realizar los cambios
pertinentes y su informacin sea actualizada cada vez que su hoja de
vida tenga cambios, por motivos tales como nuevos ttulos, asistencia
a capacitaciones y cursos y reconocimientos obtenidos.
Recomendaciones de los empleados: fuente a travs de la cual un

empleado da referencias de otro empleado de la misma empresa
sobre
el
ptimo
desarrollo
de
sus
funciones
laborales
el
cumplimiento de sus responsabilidades.
Medios de Reclutamiento Interno

Medios Visuales: Cartelera
Espacio en la cartelera empresarial exclusivo para dar a conocer a los
colaboradores la existencia de una vacante.
FIGURA 23. Formato de Convocatoria de personal.
17
0
Medios Electrnicos: Intranet

Anuncio de la vacante a travs del correo electrnico de cada
colaborador.
5.5.2 Reclutamiento Externo

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta
llenarla con personas que no pertenecen a la empresa.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos colaboradores a
la
empresa
ocasiona
siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques

acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una
revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece el talento humano de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de

personal
efectuadas
por
otras
empresas
por
los
propios
candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y

pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a
corto plazo.
El
reclutamiento
desventajas:
externo
tambin
presenta
las
siguientes
Generalmente requiere
ms
tiempo
que
el
reclutamiento
interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y

el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de
personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin

deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento
no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con

anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina, etc.
Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar
con
exactitud.
En
este
caso,
cobra
importancia
la
intervencin de agencias externas para realizar el proceso de

evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal
mediante
un
contrato
que
estipula
un
perodo
de
prueba,
precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del

proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una
prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal,
ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su
persona.
Por
lo
general,
afecta
la
poltica
salarial
de
la
empresa,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos

estn en situacin de desequilibrio.
Fuentes de Reclutamiento Externo
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del
empleador para solicitar trabajo o envan por correo su

curriculum vitae. Las solicitudes de inters se incluyen en el
banco empresarial de hojas de vida hasta que se presenta una
vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se
las considere vlidas.
El Banco de Hojas de Vida de la Organizacin est conformado

por candidatos que se presentan de manera espontnea o
proveniente de otros reclutamientos.
Es importante la continua actualizacin del banco de hojas de
vida, para lo anterior, se propone implementar en la pgina
web
de
la
empresa
(http://www.etp.com.co)
un
vnculo
denominado Registro de Hoja de vida, donde se pueden

inscribir profesionales de distintos lugares y diligenciar un
formato de hoja de vida. La informacin obtenida a travs del
formato ser fundamental para procesos de reclutamiento.
FIGURA 24. Formato de Hoja de Vida.
Otras fuentes:
Contactos con agremiaciones y asociaciones
Empresas de la Competencia
Agencias de Empleo
Firmas Asesoras Especializadas
Organizaciones profesionales: muchas ofrecen el servicio de

colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. Pueden
incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales.
Recomendacin de empleados actuales de la empresa sobre
personas externas a la misma. la calidad de los solicitantes
recomendados por los empleados es elevada, ya que dudan en
recomendar a personas de bajo desempeo.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros
centros de estudio. Son una fuente de solicitantes jvenes con
instruccin profesional.
Medios de Reclutamiento Externo
Anuncio en la pgina web de la entidad.

Avisos en Prensa y Revistas
Anuncio en Radio y en el canal corporativo de televisin
Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los
anuncios. Si bien peridicos y revistas especializadas son los medios
ms elegidos, tambin se utilizan la radio, la televisin, los anuncios
en va pblica, los carteles y el correo electrnico. Los anuncios
tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de solicitantes.
Competencias de un Anuncio
1. Definir la empresa o recurrir a un consultor externo.
2. Describir la posicin: Ttulo universitario, responsabilidad,
contenido, competencias y datos relevantes del cargo.
3. Frase indicando la vacante que se ofrece: (Desarrollo de
carrera, buen salario, etc).
4. Indicaciones Finales: A dnde escribir o presentarse.
Segn Martha Alles
10
los componentes indispensables de un anuncio
son:
Definir la empresa. Si no est dispuesto a publicar el nombre, es
aconsejable a recurrir a un consultor externo. Recuerde que muchos
buenos candidatos que estn empleados no respondern si no saben
quin los convoca. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una
consultora, debe definir lo ms precisamente posible el tipo de
empresa, sin incluir detalles que descubran al cliente.
Definir la posicin. Contenido, responsabilidades, lugar de trabajo
si es alejado, cantidad de viajes si fuese pertinente y cualquier otro
dato relevante.
Requisitos
importantes
para
el
cargo:
experiencia,
ttulo
universitario y estudios requeridos.

Frase indicando lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen
salario, vehculo y vivienda si correspondiera, etc.
Indicaciones Finales: A dnde escribir o presentarse, plazo de
recepcin de curriculum vitae, si hay que indicar nmero de
referencia o prestaciones econmicas, si se requiere presentar
10
foto,
ALLES, MARTHA LUCA. DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.
GESTIN POR COMPETENCIAS.CASOS. Ediciones Granica. Julio 2004, Buenos Aires,

Argentina. Pg 54 y 55.
etc. Direccin y telfono. Indicar fax y e-mail slo si est dispuesto a

recibir postulaciones por ese medio.
FIGURA 25. Ejemplo Aviso Correcto.
Para empresa de telecomunicaciones del eje cafetero,

requerimos:
SUBGERENTE DE GESTIN HUMANA Y CALIDAD

Reportando a la gerencia de la empresa, ser su
responsabilidad liderar el trabajo de un equipo de
personas con el propsito de coordinar, dirigir y
controlar la administracin, desarrollo y bienestar del
talento humano de la Empresa. Incentivar la
implementacin
de programas que estimulen la
productividad general, y que impliquen propuestas
econmicas viables en pro de la viabilidad financiera de
la Empresa en temas relacionados con la gestin del
talento humano. Adems representar a la Alta
Direccin para efectos del Sistema de Gestin Integral,
con el fin de dar cumplimiento a las condiciones
establecidas en cada una de las normas.
Nos orientamos preferiblemente a un profesional en
Derecho,
Psicologa,
Ingeniera
Industrial,
Administracin de Empresas o de Negocios o Pblica,
Sociologa, Antropologa y afines con las anteriores, con
especializacin en cualquiera de las siguientes reas:
Administracin del Desarrollo Humano, Gerencia de
recursos humanos, Alta Gerencia, Salud Ocupacional,
Derecho
Laboral,
Seguridad
Social,
Sicologa
Organizacional y con una experiencia no menor a
cinco aos en el ejercicio de funciones relacionadas con
el rea de gestin humana y calidad.
La posicin implica un fuerte desafo profesional,

integrndose el nuevo colaborador a un profesional de
reconocido prestigio.
Amablemente, solicitamos el envo urgente de hojas de
vida. Absoluta Reserva.
5.5.3 Reclutamiento Mixto

Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y
externo, se plantea una solucin eficiente: el reclutamiento mixto; es
decir, el que se enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas
de recursos humanos.
En este tipo de Reclutamiento se da igualdad de oportunidades a los
candidatos internos y externos para participar en el proceso de
seleccin para colaboradores de los niveles jerrquicos directivo,
ejecutivo y profesional de la empresa de Telecomunicaciones de
Pereira S.A. E.S.P.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a)
Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento

interno, en caso que aqul no presente resultados deseables. La
empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en
su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita
personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al
no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo
esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios
sobre las calificaciones necesarias.
b)
Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento

externo, en caso que no presente resultados deseables. La empresa
da
prioridad
sus
empleados
en
la
competencia
por
las
oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado,

acude al reclutamiento externo.
c)
Reclutamiento
externo
reclutamiento
Interno,
contiguamente. Este es el caso en que la empresa est ms

preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o
a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo

general, una buena poltica de personal da preferencia a los
candidatos internos sobre los externos, en caso que haya igualdad de
condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no
descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones
de sana competencia profesional.
5.6
Proceso
de
Seleccin
de
Talento
Humano
por
Competencias
Los
sistemas
competencias
de
gestin
facilitan
la
de
recursos
ejecucin
de
humanos
las
basados
funciones
de
en
la
administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en

general, se inicia con la identificacin de las competencias y prosigue
con la evaluacin del candidato frente a tales competencias,
estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que
aspira.
De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias
definidas por la organizacin, stas facilitan un marco de criterios
contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir
algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la
bsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la
organizacin;
considerar
la
diferencia
entre
competencias
organizacionales y competencias especficas; e introducir ejercicios de

simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los
candidatos.
El proceso de Seleccin tiene como objetivo garantizar el ingreso de

personal idneo a la Empresa
de Telecomunicaciones
18
0
de
Pereira
S.A E.S.P, el ascenso y transferencia
de los colaboradores con base
en el mrito mediante procedimientos que permitan la participacin,

en igualdad de condiciones de quienes demuestren poseer los
requisitos para desempear las vacantes objetos de concurso.
Presenta un conjunto de tcnicas como principal estrategia para la
determinacin de las competencias de los aspirantes, con el fin de
seleccionar la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo
y a la organizacin.
Este proceso permitir valorar las competencias, aptitudes y actitudes
de naturaleza tcnica, metodolgica, participativa y social de las
candidaturas, as como sus conocimientos especficos.
Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual
simplemente est, se observa y se puede representar como la
conjuncin
de
tres
elementos:
conocimientos,
competencias
motivacin.
Figura 26. Elementos componen el Talento Humano.
TALENTO
Objetivo: Elegir
personas con competencias que le
agregado a los procesos organizacionales.
den valor
FIGURA 27. Cmo agregar valor?
Los Resultados esperados del proceso de Reclutamiento y Seleccin

es el Talento humano seleccionado, cualificado y empoderado,
evaluado y con planes de mejoramiento continuo, con competencias
desarrolladas, con sentido de pertenencia y bienestar, en un
ambiente laboral propicio, reconocido de acuerdo a las disposiciones
legales y orientadas a la prestacin de servicio con calidad.
Las fases del proceso se detallan a continuacin:
5.6.1
Fase de Preseleccin
Fase enfocada en la aplicacin de tres tcnicas: Anlisis de Hojas de

vida,
Entrevista
para
la
identificacin
de
competencias
organizacionales y verificacin de referencias. Estas tcnicas, sern

las
herramientas
para
elegir
dentro
del
grupo
de
candidatos
reclutados otro grupo menor conformado por las personas que

posean el perfil que ms se ajusta a las exigencias del cargo y de la
organizacin para participar en el proceso de seleccin.
El anlisis de Hojas de vida, se realizar a las hojas de vida de todos

los candidatos reclutados. Como resultado de esta tcnica, se
obtendr un grupo menor de candidatos para la aplicacin de
verificacin de referencias y la entrevista para la identificacin de
FIGURA 28. Diagrama Fase de Preseleccin.
DE
ANLISIS Y
EVALUACIN DE HOJAS DE VIDA
Recepcin
Clasificacin
Anlisis
Evaluacin
Observar
Analizar
Leer
Preguntar
VERIFICACIN
REFERENCIAS
ENTREVISTA PARA LA
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Contactar
Visitar
Diligenciar formato de verificacin
Recolectar informacin
EXPERIENCIA
ADECUADA Y REQUERIDA
Primer contacto
personal con el candidato
CANDIDATO
Confrontacin inicial de datos
Identificacin de competencias organizacionales PRE-SELECCIONADO
Dar y Obtener informacin
ALINEAR EL
PERFIL
Confrontar
Verificar
Informar
Confrontar
Informar
Identificar
- Evaluar
184
5.6.1.1 Anlisis y Evaluacin de Hojas de vida

La Hoja de Vida o Curriculum Vitae es un documento que contiene
informacin de carcter biogrfico o historia personal del candidato.
Las hojas de vida son analizadas por el lder del equipo de desarrollo
humano para verificar cules aspirantes, segn los requerimientos del
cargo, cumplen con el perfil del cargo.
El anlisis consiste en verificar el cumplimiento de los requisitos

determinados, es decir, el perfil, los requerimientos acadmicos y de
experiencia profesional exigidos, los cuales aparecen en el manual de
responsabilidades correspondiente a cada cargo. Cuando una hoja de
vida no cumpla con algunos de estos requisitos ser descartada.
Aquellas hojas de vida que cumplan con los requisitos continuarn en
el proceso.
Los mejores candidatos son los que presentan hojas de vida en las
que escriben ejecutorias tangibles, preocupacin por el progreso,
estabilidad laboral y profesional, sin brechas en su actividad y con
descripciones de trabajo precisas.
Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los
candidatos que participarn en las siguientes etapas de la fase de
preseleccin.
18
5
Instrucciones para realizar el Anlisis:
Mximo quince y mnimo ocho hojas de vida, debern ser

analizadas en un plazo de cinco das hbiles.
Antes de comenzar la lectura de hojas de vida, se deben conocer

cules son los requisitos para el cargo. Esta informacin se encuentra
en el formato de requerimiento de personal, el cual despus de la
aprobacin de la gerencia, es enviado al rea de Gestin Humana y
Calidad.
Buscar espacios en blanco u omisiones. Es indispensable analizar la

historia laboral y la continuidad cronolgica y lgica de la trayectoria
laboral. Las circunstancias socioeconmicas pueden explicar algunas
brechas en la misma.
Revisar: Aspecto general y antecedentes de trabajo.
Observar que las fechas estn bien establecidas.
Analizar la rotacin y/o movilidad laboral.
Es de fundamental importancia
la lectura interpretativa de una
hoja de vida. Deben distinguirse entre pases horizontales, donde

generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento econmico o
la busca de una mejor oportunidad laboral, ya sea por tipo de
empresa o plan de carrera, y los pases verticales, esto es en ascenso
de jerarqua, importancia y funcin, lo que evidencia un crecimiento.
El desarrollo de esta etapa, se
fundamenta en diligenciar el
formato de anlisis de hoja de vida, porque conduce a identificar las
competencias del saber Conocimiento
y experiencia y
algunas
competencias del saber hacer habilidades.
Saber Conocimiento y experiencia
Estudios Bsicos: Ttulo de formacin universitaria profesional.

Estudios
de
Postgrado:
Titulo
de
formacin
avanzada
(Especializacin, Postgrado Magister).

Estudios adicionales: Estudios no contemplados en la formacin
acadmica bsica.
Experiencia: Especfica en cargos similares y/o relacionada en el
ejercicio profesional.
Saber Hacer habilidades

Actualmente es comn que en las hojas de vida, se presente el perfil
profesional o se indiquen competencias fuertes de cada candidato.
Es importante sealar que identificar competencias especficas en las
hojas de vida slo servir como punto de referencia para el desarrollo
de las pruebas situacionales si el candidato aplica a la fase de
seleccin.
FIGURA 29. Formato de Anlisis y Evaluacin de Hoja de Vida.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo

de Grado.
19
0
Evaluacin de la Hoja de Vida

Se calificar la informacin obtenida a travs del anlisis. Para ello,
se tendrn en cuenta los aspectos acadmicos, de experiencia y
habilidades, con los siguientes puntajes:
Saber Conocimiento y experiencia
Estudios Bsicos:
Parmetro de calificacin: Para cada cargo se requiere una formacin
profesional especfica.
En el manual de responsabilidades de cada cargo, se presenta cul
debe ser la formacin universitaria profesional para cada cargo.
Si y slo si el aspirante tiene la formacin universitaria profesional
que se requiere para el cargo, contina su hoja de vida en el proceso
de anlisis.
Estudios
de
Postgrado:
Ttulo
de
formacin
avanzada
(Especializacin, Postgrado Magister).
Parmetro de calificacin: Para algunos cargos se requiere una

formacin avanzada.
Mximo Puntaje: 20 puntos
Si el cargo requiere formacin avanzada y el aspirante la posee,
obtiene el mximo puntaje.
Si el cargo no requiere formacin avanzada y el aspirante posee, se
obtienen 10 puntos.
Si el cargo requiere formacin avanzada y el aspirante no la posee,
no contina en el proceso.
Estudios adicionales: Estudios no contemplados en
la formacin
acadmica bsica.
Parmetro de calificacin: Para todos los cargos de los niveles

jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional, se requieren estudios
adicionales.
Mnimo Puntaje: 0 puntos
Si el aspirante posee todos los estudios adicionales requeridos,
obtiene el mximo puntaje.
Por cada estudio adicional requerido que posea el aspirante se le
asignarn cinco puntos.
Si el aspirante posee estudios adicionales pero ninguno es requerido
por el cargo, no se le asignarn puntos.
Si el aspirante no posee todos los estudios adicionales requeridos, no
contina en el proceso.
Experiencia: Especfica en cargos similares y/o relacionada en el

ejercicio profesional. En cada manual de responsabilidades se indica
la experiencia mnima requerida para cada cargo.
Parmetro de calificacin: Para todos los cargos de los niveles

jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional, se requiere experiencia
mnima.
Mnimo Puntaje: 0 puntos
Si el aspirante posee la experiencia mnima requerida, obtiene 15
puntos.
Si la experiencia del aspirante es mayor a la experiencia mnima
requerida, se obtiene el mximo puntaje.
Saber Hacer habilidades
Si se logran identificar ms de una competencia especfica en la hoja

de vida se asignarn 5 puntos.
Todos los puntos obtenidos se registran en el formato y se suman,
obtenindose de esta manera la calificacin individual para cada
candidato.
5.6.1.2 Verificacin de Datos y Referencias
Las referencias son un grupo de personas, instituciones, asociaciones
con las que el candidato ha tenido contacto.
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el
objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada en
la hoja de vida. A partir de all se verifica que los datos entregados
por
la
persona
contactada
el
interesado,
concuerden.
Una recomendacin vlida para el candidato consiste en mantener

actualizada la informacin sobre sus referencias en la hoja de vida.
De esta forma se debe revisar que los datos de contacto sean los
correctos y que est en disposicin de vender una buena imagen de
su capacidad laboral y de su comportamiento como ser humano.
Objetivo:
Identificar
competencias
especficas
travs
de
la
verificacin de referencias y/o Datos sobre el candidato aspirante al

cargo.
Este proceso se realizar a travs de comunicacin telefnica, ser
realizado por el lder del equipo de desarrollo humano y est
compuesto de tres etapas:
Etapa N1. Verificacin de Datos Acadmicos
Estudia el historial acadmico del aspirante. Para la empresa es

importante confirmar que los estudios que se mencionan en la hoja
de vida son reales. En esta etapa se hace nfasis en la Educacin
Superior. Las fuentes que aporta la informacin suficiente para esta
verificacin de referencias son: Universidades e instituciones de
Educacin superior.
Etapa N2. Verificacin de Referencias y Datos laborales:
Describe y valida la trayectoria del solicitante en el campo del

trabajo. Las fuentes que aporta la informacin suficiente son las
Empresas en las que ha laborado o labora actualmente el candidato.
Las referencias deben ser suministradas en relacin a los dos ltimos

empleos por el Jefe de Personal o por el Jefe Inmediato del
Candidato.
Sin
embargo,
es
necesario
tener
cuidado
con
los
anteriores
superiores del candidato en especial cuando describen aspectos

negativos del mismo.
El desarrollo de la etapa se basa en diligenciar el formato de
verificacin de referencias laborales, y su importancia radica en la
recoleccin de informacin sobre competencias que caractericen al
aspirante. Para el cumplimiento de este objetivo se realizarn
preguntas claves como:
Mencione al menos dos
fortalezas
que
sobresalen
en
(nombre del aspirante). En cules situaciones se vieron reflejadas?:
Cul considera usted fue el principal aporte del candidato a la

empresa?
Describa una situacin crtica en la cual se vio involucrado (a)

(nombre del aspirante). Cmo lo resolvi?
De
las
siguientes
competencias,
cules
considera
usted
caracterizan a (nombre del aspirante)?. Nota: Las competencias que

se nombran en esta pregunta son las especficas para cada cargo.
Cmo fue la relacin de (nombre del aspirante) con sus

compaeros, colaboradores, jefes, proveedores y clientes?
Se debe tomar nota de las conductas que se hayan mencionado y

aspectos que se consideren importantes.
Es importante sealar que para los tres niveles jerrquicos que est
dirigido este proceso de Reclutamiento y Seleccin los aspirantes
deben tener experiencia laboral, la cual est indicada en cada uno de
los manuales de responsabilidades individual para cada cargo.
FIGURA 30. Formato de Verificacin de Referencias Laborales.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo

de Grado
Etapa
N3.
Verificacin
de
Referencias
Personales:
Es
importante conocer los puntos de vista que existen sobre el

candidato.
Gracias a los datos que el candidato suministra en su hoja de vida, se
puede establecer comunicacin telefnica con dos personas que
pueden ofrecer informacin importante en la toma de decisiones.
El desarrollo de la etapa se basa en diligenciar el formato de
verificacin de referencias personales, y su importancia radica en la
recoleccin de informacin sobre competencias que caractericen al
aspirante. Para el cumplimiento de este objetivo se realizarn dos
preguntas claves:
Mencione al menos dos fortalezas que sobresalen en. (Nombre del
aspirante).
Cules cree usted son las principales cualidades y valores que
caracterizan a (Nombre del aspirante)?
FIGURA 31. Formato de Verificacin de Referencias

Personales.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de

Grado
20
0
Instrucciones para el desarrollo de las etapas

El Tiempo de duracin de las dos etapas para la verificacin de
datos y referencias para todos los candidatos es de mximo cinco
das hbiles.
Contactar a la persona indicada para el desarrollo de cada una de
las etapas. Hacer las preguntas del correspondiente formato
permitir explorar la existencia de conductas que evidencien la
presencia de una u otra competencia.
Tomar nota de las conductas que se hayan mencionado en el relato

y/o cualquier otro aspecto que se considere importante.
Si en el desarrollo de las etapas de verificacin de datos y

Referencias, se determina que la informacin de la hoja de vida no
es veraz, inmediatamente se retira al candidato del proceso de
Seleccin.
El lder de equipo de desarrollo humano asignar a cada candidato

un puntaje de 1 a 5 (siendo 5 el mayor puntaje) de acuerdo al
balance de la informacin obtenida en el desarrollo de la tcnica.
5.6.1.3 Entrevista para la identificacin y evaluacin de competencias

organizacionales
Despus de realizar la verificacin de datos y Referencias, se cita va

telefnica a la entrevista por competencias a los candidatos.
La entrevista por competencias tiene el propsito fundamental de

evaluar el conjunto de capacidades que posee el aspirante al cargo,
para determinar si ste es competente en su desempeo presente
futuro. Mediante el uso de la entrevista por competencias se

pretende asegurar que el candidato a seleccionar evidencie mediante
elementos concretos las competencias fundamentales para formar
parte de los colaboradores de la empresa.
La
estructura
de
esta
entrevista
estar
en
funcin
de
las
competencias organizacionales de la Empresa de Telecomunicaciones

de Pereira S.A E.S.P, y su anlisis se centra sobre hechos concretos
narrados por el entrevistado.
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar

hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sirvan
de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para
ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como
preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales.
Objetivos:
Suministrar informacin al candidato sobre el proceso en curso.
Generar sentimientos positivos en el sujeto hacia la organizacin.
Nota: Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabn
entre la institucin y el aspirante, le presenta a este una imagen,
probablemente, la primera de la organizacin.
Aportar informacin sobre el puesto de trabajo vacante, de modo
que el candidato evale en profundidad su inters por l.
Detectar las competencias organizacionales en los aspirantes con
base en el anlisis de comportamientos pasados.
Evaluar las competencias organizacionales requeridas.
Motivar al candidato para que contine en el proceso de seleccin

hasta el final.
Tipo
de
entrevista:
Entrevista
de
Eventos
Conductuales
Incidentes Crticos.
Debido
identificar
que
las
descripciones
competencias
no
son
de
conducta
una
necesarias
expresin
tangible
para
que
proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso

humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real,
esto se lleva a cabo mediante entrevistas de incidentes crticos (BEI
del ingls: Behavioral Event Interview).
La entrevista de incidentes crticos proporciona abundantes datos e
informacin para la identificacin de las competencias, y unas
descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en
situaciones especficas.
El principio bsico de esta tcnica es ir ms all de lo que la gente
dice que hace y descubrir realmente lo que hacen.
La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada,

profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual
permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y
solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio
de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa
como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian
que, mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del
sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y
gerencial.
De igual forma, mientras menos recurrentes y slidas son las
competencias
del
sujeto,
menos
eficaz
competente
es
su
desempeo, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El

supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la
literatura
es que, existe una relacin causal entre competencias y desempeo

exitoso.
11
Metodologa:
Tiempo de duracin: 90 a 120 minutos
La tcnica ser aplicada de manera
individual
para
cada
aspirante.
Con el fin de obtener una mejor recoleccin de informacin cada
entrevista ser grabada.
En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs
de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo

que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El
entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones
concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra
obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l
las vivi.
No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus
experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades
conocimientos
que
realmente
tiene
usa
el
entrevistado.
La entrevista de incidentes crticos utiliza la estrategia de exploracin

estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una
serie de competencias claves investigando si las ha realizado con
11
QUEZADA MARTNEZ, Humberto. La Tcnica de Incidentes Crticos: Entrevista.
26 de Julio de 2006.
http://www.wikilearning.com/articulo/la_tecnica_de_incidentes_criticosentrevista/15985-3
anterioridad. Se emplea una estrategia estructurada para que el

entrevistado explique en detalle cules son sus experiencias.
Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajo, de
su casa, de hobbies, de educacin, de otras actividades de su vida,
puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada
candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad.
12
En la conduccin de la entrevista, a travs de un derrotero basado en

las competencias organizacionales requeridas, se pretende que el
candidato evidencie, ya sea de forma directa o indirecta los
elementos de competencia necesarios que permitan determinar si el
aspirante posee o no las competencias organizacionales.
Las
preguntas permitirn
recoger informacin de la siguiente
manera: S-T-A-R
Situacin: Cualquier evento al cual estuvo enfrentado el candidato
en cargos anteriores.
Accin: Lo que el candidato hizo.
Resultado: Consecuencia de lo que el candidato hizo. El resultado se
presenta en datos precisos.
El entrevistador debe tomar nota (en el formato de registro de la
entrevista) sobre los aspectos ms importantes de cada una de las
respuestas del entrevistado. Las transcripciones obtenidas en las
entrevistas de cada candidato y la grabacin de la aplicacin de la
tcnica se analizan y se diligencia el formato de evaluacin de
competencias organizacionales para cada aspirante.
12
Citado por ALLES, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por
competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, 2004. Pg113.
Estructura
de
la
Entrevista
B.E.I
(Behavioral
Event
Interview).
1. Introduccin
Rol del entrevistador: Psiclogo(a) Organizacional
Tranquiliza
Motiva a Hablar
Pide Permiso
A. Estrategia: Iniciar la entrevista con un buen rendimiento y con
un tono de voz amable.
A. Proceso: Emplear una conversacin breve, puede ser de un tema
de actualidad, diferente a los objetivos de la entrevista.
B. Estrategia: Ubicar al entrevistado en el sentido de la entrevista y
en el contexto de la situacin.
B. Proceso: Contar de manera general los fines de la entrevista.
C. Estrategia: Comprender la forma de la entrevista y el papel del
entrevistador.
C. Proceso: Mencionar las partes del proceso y el tiempo de la
entrevista.
D. Estrategia: Generar confianza en el entrevistado.
D. Proceso: Dar a conocer al entrevistado la manera en la que se
utilizar la informacin obtenida en la entrevista. Adems se debe
dar a conocer que la entrevista ser grabada.
2. Carrera Profesional del Entrevistado

Rol del entrevistador en la introduccin
Hace Hincapi en la confidencialidad
Explica Motivos
A. Estrategia: Empezar a enfocar al entrevistado a hablar de si
mismo.
A. Proceso: Invitar al entrevistado que hable sobre l mismo.
El entrevistador tratar de evaluar aptitudes de comunicacin y de
pensamiento lineal.
B. Estrategia: Formar una idea de la carrera elegida y los puntos
crticos.
B. Proceso: Preguntar, Cules han sido los principales trabajos? y los
principales cambios en la historia profesional.
C. Estrategia: Hacer la transicin del pasado hacia el trabajo presente
o futuro del entrevistado.
C.
Proceso:
Preguntar,
Cules
han
sido
sus
principales
obligaciones y responsabilidades?
3. Descripcin de las obligaciones y responsabilidades
Suministrar informacin sobre el cargo.
Enfocar al entrevistado en informacin especfica.
A. Estrategia: Percibir una visin general del cargo generando

informacin especfica.
A. Proceso: Dar a conocer al entrevistado el nombre y descripcin del
cargo,
quin
reporta?,
principales
obligaciones
responsabilidades, salarios y beneficios.

B. Estrategia: Ayudar al entrevistado a centrarse en lo especfico.
B. Proceso: Invitar al entrevistado a que hable de alguna situacin
especfica en su actual o anterior trabajo.
4. Eventos Conductuales
Ubica la situacin
Pide casos especficos
Formula preguntas cortas
Utiliza el pasado como tiempo verbal
A. Estrategia: El entrevistado debe describir detalladamente cinco
o
seis
situaciones
de
su
vida
laboral,
dos
tres
puntos
sobresalientes o exitosos y dos o tres puntos de actuacin no

exitosa.
A. Proceso:
Para obtener una historia completa, es esencial
obtener las respuestas a cinco preguntas claves:

Cul fue la situacin? Qu lo condujo a ella?
Quin estaba implicado?
Qu pens o quiso hacer en la situacin?
El entrevistador debe interesarse en las percepciones y sentimientos

de la persona con respecto a los dems o con respecto a la situacin
y a las personas implicadas.
Qu hizo o dijo realmente?
En esta instancia debe interesarse en las habilidades que demostr
el entrevistado.
Cul fuel el resultado? Qu sucedi?
B. Estrategia:
Especificar
los
lineamientos
de
la
clase
de
informacin que se busca.

B. Proceso: Realizar preguntas inherentes a cada competencia
organizacional. Al evaluar una determinada competencia, se parte de
una pregunta abierta.
Trabajo en Equipo
Relate una situacin donde haya tenido que trabajar con un grupo.
Cul era el rendimiento esperado?, Cul fue su aporte a la tarea?
Cmo se maneja como miembro de un equipo? Cul es su funcin
habitual?
Con qu tipo de personas le resulta difcil trabajar?
Recuerda si alguna vez un miembro de su equipo hizo algo
incorrecto/ilegal/no tico. Qu hizo usted?
Qu hace cuando sabe que tiene la razn y los dems no
concuerdan con usted?
Compromiso
Brinde un ejemplo de alguna vez que sus superiores hayan
cambiado un plan con el que usted estaba comprometido. Cmo se
sinti? Cmo le explic el cambio al equipo?
Relate una situacin que en lugar de seguir las instrucciones,
decidi realizar una tarea a su manera. Qu sucedi? Lo volvera a
hacer si tuviese que realizar la tarea otra vez?
Cules son las decisiones ms fciles de tomar para usted y cules
son las ms difciles?
D un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo que le haya
demandado un esfuerzo importante por un largo perodo de tiempo.
Cmo la emprendi? Cul fue el resultado?
Autocontrol
Recuerda una situacin en que haya tenido que resistir una presin
del entorno muy alta y mantenida en el tiempo. Qu pas?
Puede recordar la situacin ms tensa que ha debido resolver en
su vida?
Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas
se juntan, qu ha hecho para resolverlos?
Cmo maneja la presin?, Le agrada/desagrada este tipo de
situaciones?
Aplicacin de los conocimientos al cargo
Qu podra aportar usted a este puesto?
21
0
Cuando se enfrentas a la falla de un sistema, cmo procede?,

recuerda la ltima vez que sucedi?
Cmo encaja este puesto a su carrera profesional?
Cmo ha influido su habilidad tcnica para alcanzar resultados?
Por qu debemos contratarlo para esta posicin?, Qu clase de
contribuciones hara a la organizacin?
Enfoque hacia el cliente
Cmo le demuestra a
un cliente que es importante para la
organizacin?
Qu ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes
con los que interactuado en su vida laboral?
Cmo identificara clientes potenciales en un mercado nuevo? D
un ejemplo.
Qu podramos hacer en esta compaa para satisfacer ms a
nuestros clientes?
Actitud de Cambio
Recuerde una ocasin en la que hizo algo nuevo o de manera
diferente y que origin una mejora en su puesto de trabajo,
departamento o en la organizacin.
Ha tenido que cambiar de opinin alguna vez en su vida sobre
alguna situacin importante?
En ocasiones, las formas de actuacin que eran buenas en una

situacin dada, han dejado de serlo, Le ha ocurrido alguna vez?,
Qu pas?
Recuerda una vez en que se haya equivocado mucho con respecto a
algo que crea que era de otra manera?
Comunicacin Asertiva
Recuerda algn momento en que haya sido muy importante para
usted saber transmitir sus ideas y/o tus sentimientos a otras
personas?
A veces las personas tienen problemas para hacer llegar a
los
dems sus ideas o sentimientos. recuerda alguna vez en que le

haya pasado a usted?
Cul ha sido el episodio de su vida en que haya tenido que
esforzarse mucho para poder comunicarse con otras personas?
Cuando alguien le cuenta un problema personal, qu hace para
demostrarle que lo ha comprendido?
Recuerda una situacin en que haya sido importante escuchar a la
gente con atencin y entender sus estados de nimo. Cul?, Qu
pas?
Orientacin al logro
Alguna vez tuvo que resolver/ aplicar un procedimiento que no
conoca? Qu hizo? Cmo lo resolvi?
Cul considera que ha sido uno de sus mayores y ms significativos
logros?
Alguna vez logr alguna meta que jams pens alcanzar y/o
superar?
Por qu cree que est calificado para este cargo?
B. Estrategia: Dejar claro la exactitud de informacin que el
entrevistador est buscando.
B. Proceso: Pedir al entrevistado que haga una descripcin ms
detallada de sobre lo que pas en esa situacin y su participacin en
ella.
C. Estrategia: Obtener informacin clara y detallada.
C. Proceso: Como
muchas
veces el entrevistado suele brindar
respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a

perderse describiendo comportamientos no relevantes, y se debe
obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti y
pens durante la situacin concreta que describe, se utiliza adems
las siguientes preguntas:
* Qu hizo que llegara a esa situacin?
* Quines intervinieron?
* Qu pens en esa situacin?
* Qu hizo?
* Qu resultado se produjo?
* Cul era su tarea concreta en esa situacin?
Estas
preguntas
permiten
obtener
mayor
informacin
del
entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera

que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurri como
lo vivi, y as se obtenga la mayor cantidad de informacin relevante

para un adecuado anlisis.
D. Estrategia: Lograr una secuencia lgica.
D. Proceso: Realizar preguntas como: Me podra llevar a esa
situacin desde el principio? , Qu fue lo que sucedi?
5. Caractersticas de un profesional que ocupe el Cargo-Rol
A.
Estrategia:
Obtener
habilidades
conocimientos
que
el
entrevistado considera que son importantes para desempear el

cargo.
A. Proceso: Preguntar, Si estuvieras encargado de contratar a
alguien
que
fuera
ocupar
este
cargo:
Qu
habilidades,
conocimientos y caractersticas buscaras?
6. Conclusin y resumen
Rol del entrevistador

Agradece
Asegura la confidencialidad
Tranquiliza
A.
Estrategia:
Terminar
la
entrevista
amablemente.
El
entrevistador cierra la entrevista agradecindole al aspirante por su

tiempo y por la informacin suministrada.
A. Proceso: El entrevistador pide opinin sobre la entrevista. Se
debe aprovechar el cierre para un comentario tranquilizador, sobre
todo si la persona entrevistada tiene algn motivo de preocupacin.
7. Sumario e Interpretacin
Rol del entrevistador

Analiza la informacin obtenida
Evala y determina las competencias organizacionales
A. Estrategia: Hacer un reporte completo de la entrevista.
A. Proceso: Utilizar y diligenciar la forma de reporte de entrevista
formato de registro de entrevista para anotar impresiones y dar a
conocer un panorama de los datos que arroj la entrevista.
1. Inicio de la Entrevista: En esta seccin, se toma nota sobre la
formacin profesional y experiencia laboral. Se registra lo ms
importante del perfil.
2. Eventos Conductuales: El entrevistador debe tomar nota sobre los
principales aspectos de los eventos conductuales que describa el
aspirante al cargo.
3. Evaluacin
Especfica
de
las
Competencias
Organizacionales:
Descripcin de la conducta asociada de la competencia en las

respuestas del entrevistado a las preguntas inherentes a las
4. ltima parte de la Entrevista y Cierre: Contiene los
Comentarios del evaluado sobre las caractersticas del profesional que
debe ocupar el cargo y las conclusiones finales de la entrevista.
FIGURA 32. Formato de Registro de Entrevista de Incidentes

Crticos.

Grado
B. Estrategia:
Determinar
Evaluar
las
competencias
organizacionales en el entrevistado.
B. Proceso: Diligenciar el formato de evaluacin de competencias
organizacionales para cada entrevistado basado en la identificacin
de conductas que las evidencian (ver tabla N10).
FIGURA
33.
Formato
de
Evaluacin
Organizacionales.
22
0
de
Competencias

Grado
Mediante el anlisis de la informacin obtenida en la entrevista se
realiza una valoracin que consiste en determinar si la conducta:
No se presenta.
Se presenta Ocasionalmente, Frecuentemente o Permanentemente.
En la columna de valoracin del formato, se escribe la palabra que

mejor defina cmo se presenta la conducta en el candidato?.
Adems a cada conducta se le asigna un puntaje, el cual es asignado
segn el anlisis realizado a la informacin recogida.
Mximo puntaje: Cinco puntos

Mnimo puntaje: Cero puntos
No se presenta: Cero puntos
Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres

puntos. Frecuentemente: cuatro puntos
Permanentemente: cinco puntos
Para cada competencia organizacional se han definido 3 Niveles de

descripcin de las conductas (ver captulo 5). El entrevistador, debe
determinar el nivel en el cual se encuentra el entrevistado y se asigna
un puntaje de la siguiente manera:
Nivel 1: 2 puntos
Nivel 2: 4 puntos
Nivel 3: 6 puntos
Se obtiene un puntaje total para cada competencia organizacional y

por ltimo, el aspirante obtiene una calificacin total mediante la
suma de los puntajes de todas las competencias organizacionales.
5.6.1.4 Toma de decisin fase de Preseleccin

A cada aspirante se le asignar una calificacin en la verificacin de
datos y de referencias y en la Entrevista para la determinacin y
evaluacin de las competencias organizacionales. Los que obtengan
mayor puntaje, sern los candidatos preseleccionados que participen
en la fase de seleccin
Tabla 14. Ponderacin factores del proceso de Preseleccin.
FACTORES
SUBFACTORES
PESO
PARTICULAR
PORCENTAJE
DE
CALIFICACIN
25
25%
Anlisis y
Evaluacin de
Hojas de vida
Verificacin
de Datos
Acadmicos
Verificacin de
datos y referencias
Verificacin
de
Referencias
y Datos
laborales
Verificacin
de
Referencias
Personales
8.33
8.33
25%
8.33
Entrevista para la
identificacin y
evaluacin de
competencias
50
50%
organizacionales
ESCALA DE VALORACIN
100%
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
FIGURA 34. Formato de Ponderacin de factores proceso de

Preseleccin.
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
5.6.2 Fase de Seleccin

Es la etapa ms importante del proceso e implica la medicin de los
distintos factores del comportamiento determinados en el perfil
ocupacional o manual de responsabilidades y validados como exitosos
en el desempeo de una actividad, mediante la aplicacin e
interpretacin de los resultados obtenidos a travs de una serie de
instrumentos y tcnicas.
Esta fase tiene como objetivo fundamental la determinacin de las
competencias especficas requeridas para el desempeo de cada
cargo perteneciente a los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y
Profesional, basados en la agrupacin de las competencias realizadas
en el capitulo 5, numeral 5.2 Organizacin Estratgica de las
Competencias para el Desarrollo del Modelo Propuesto, en la que se
dividen
las
Competencias
competencias
de
en
tres
Direccionamiento,
grupos
fundamentales:
Competencias
Tcnicas
Profesionales y Competencias Humanas.

Al finalizar esta fase se pretende obtener resultados relevantes y
completos que permitan seleccionar el personal idneo y capacitado
que rena todas las competencias fundamentales requeridas para el
desempeo exitoso de un cargo determinado. El aspirante tiene la
oportunidad a travs de pruebas, y de una entrevista con el jefe
inmediato de demostrar sus competencias para el cargo.
FIGURA 35. Diagrama fase de seleccin.
PRUEBAS
PSICOMTRICAS
PRUEBAS
PSICOTCNICAS
PRUEBAS
SITUACIONALES
ENTREVISTA
JEFE
INMEDIATO
Aplicacin Juego de
Aplicacin de test
de personalidad
Prueba 16 PF
Valoracin de
rasgos de
personalidad
Predecir posible
comportamiento
futuro
Aplicacin
prueba de
conocimientos
Evaluar
conocimientos
especficos
Apreciar
habilidades
concretas
para un cargo
Roles- Competencias
de presentacin Oral
y EscritaCompetencias
Tcnicas y
profesionales
Aplicacin prueba
Anlisis de caso escrito-
- Aplicar
- Analizar
- Identificar
- Evaluar
EVALUADA
- Aplicar
-Calificar
- Evaluar
-Acercamiento
a
competencias
informacin
Confrontar Perfil
del cargo
Seleccionar la
persona mas
idnea
Aplicacin de prueba
SOPORTE
PERSONALIDAD
Contacto directo
Retroalimentar
de Direccionamiento
TCNICO
Competencias
Humanas
-Identificar
competencias
especficas
-Evaluar
competencias
PERSONA
AJUSTADA
Identificar
Evaluar
Analizar
Decidir
CANDIDATO
CUALIFICADO
226
5.6.2.1 Aplicacin de Pruebas Psicomtricas y Psicotcnicas

Pruebas Psicomtricas
Es la medicin objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones
normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever
cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de
trabajo.
Consideran las diferencias individuales que pueden ser fsicas,
intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la
aptitud del individuo con relacin al conjunto.
Tambin determinan "cunto" de las caractersticas evaluadas tiene el
candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo,
como inteligencia (IQ), comprensin y fluidez verbal, intereses
ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de Inteligencia.
El rasgo ms destacado de cualquier definicin de inteligencia es que
implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El
hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medicin ms
bien de la capacidad que del saber, significa que una calificacin alta
no garantiza la posesin de las habilidades especficas que se
requieren para la ejecucin satisfactoria del trabajo.
Test de Aptitudes.
Evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de
tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
22
7
una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes

relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal

(capacidad para comprender conceptos expresados a travs de
palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relaciones
numricas
razonar
con
material
cuantitativo),
razonamiento
mecnico, relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad.
Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la
persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son
rasgos
existentes
en
la
persona
de
ms
difcil
variacin
modificacin. Estas pruebas determinan el nivel de adaptacin del

carcter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos
"predicen" la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son
un complemento para las entrevistas.
No suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su
contestacin se requiere en base a preguntas o situaciones a las que
el sujeto evaluado responder de forma personal (no hay respuestas
buenas ni malas) y sincera. Como rasgos ms habituales que evalan
se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin - introversin,
seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos.
Evalan rasgos del carcter de la persona. Se basan en la
presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose al
realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona. Esto
puede efectuarse a travs de Pruebas Grficas (Realizacin de
Dibujos), Interpretacin de Lminas (Rorschach, Zulliger y otros),
Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalan equilibrio emocional,

inters, tolerancia a la frustracin, autoestima, grado de ansiedad,
control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para
establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen ms
dificultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de
su interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico
bien formado y experimentado un psiclogo-. Por lo general se
realizan en una sola sesin. Todo ello mediante la preparacin de
"Bateras" o conjunto pertinentemente combinado de test.
Dentro del grupo de pruebas psicomtricas se emplear la

PRUEBA 16 PF-TEST DE PERSONALIDAD
El 16PF es una prueba estructurada comnmente utilizada y

favorecida, por diversos investigadores alrededor del mundo, como
instrumento para la medida y comprensin de la personalidad. La
prueba se basa en la medida independiente de varios factores
psicolgicos, resumidos en 16 rasgos bsicos de la personalidad.
Existen cinco formas del 16PF: A, B, C, D & E. Todas miden los
mismos factores, son evaluadas de la misma manera y sirven para
obtener la misma informacin. Para el caso concreto de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. se aplicar la forma A, que
es la versin estndar para adultos; contiene 187 tems, ofreciendo
una cantidad de 10 a 13 tems para la medida de cada factor.
El tiempo de administracin que requiere es de 45 a 60 minutos..
El 16PF mide 16 factores bsicos que estn identificados de la
siguiente manera: A, B, C, E, F, G, H, I, L, M, N, O, Q1, Q2, Q3, &
Q4; y cinco factores de segundo orden. Estos factores
estn
ordenados de acuerdo a su repercusin sobre la conducta en general,

siendo el Factor A, el de mayor influencia. La interpretacin de los
factores se basa en cun alta (8, 9 10) o baja (1, 2 3) es la
puntuacin obtenida para cada uno de stos. Por esta razn es que
se habla de que una persona sea, por ejemplo, A+ o A-; y as
sucesivamente con los dems factores.
FACTORES BSICOS:
El Factor A mide el carcter gregario del individuo; el grado en que la
persona busca establecer contacto con otras personas porque
encuentra satisfactorio y gratificante el relacionarse con stas. Las
personas que obtienen puntuaciones altas (A+) tienen una mayor
disposicin hacia el afecto, tienden a ser ms cariosos, expresivos,
dispuestos a cooperar, generosos, activos, y no temen a las crticas
que puedan hacerse de su persona. Los A- tienden a ser ms
reservados, formales, impersonales y escpticos. Prefieren trabajar
solos y son rgidos y precisos al hacer sus cosas; pueden ser, en
ocasiones, altamente crticos y rudos.
El Factor B mide inteligencia en base al predominio del pensamiento
abstracto o del pensamiento concreto; considerando el
predominio
del abstracto como caracterstico de una persona de inteligencia

mayor y el concreto como indicador de una inteligencia menor. Una
persona
con
puntuaciones
altas
(B+)
demuestra
tener
un
pensamiento abstracto y se le percibe como muy inteligente. Los que

obtienen puntuaciones bajas (B-) tienden a interpretar la mayora de
las cosas de manera literal y concreta.
El Factor C est relacionado a la estabilidad emocional de la persona
y a la manera en que se adapta al ambiente que le rodea; determina
especficamente la fortaleza de ego. Puntuaciones altas (C+) son
23
0
caractersticas de personas realistas y estables emocionalmente. Se

les considera maduros, con una alta fortaleza de ego; y se les
adjudica una capacidad para mantener slida la moral de un grupo.
Los que obtienen puntuaciones bajas (C-) son por lo general personas
que se frustran rpidamente bajo condiciones no-satisfactorias,
tienden a evadir la realidad y tienen una fortaleza de ego muy baja.
El Factor E mide el grado de control que tiende a poseer la persona en
sus relaciones con otros seres humanos; se determina en trminos de
si es dominante o es sumiso. Puntuaciones altas (E+) indican que la
persona es muy dominante. A este tipo de persona le resulta muy
agradable y atractivo el estar en posiciones de poder para controlar y
criticar a otros. Son agresivos, competitivos, tercos, asertivos,
autoritarios y muy seguros de s mismos. Las personas que obtienen
puntuaciones bajas (E-) tienden a ser sumisos, humildes y dciles. Se
dejan llevar fcilmente por otros, son conformistas, pasivos y
considerados.
El Factor F est relacionado al nivel de entusiasmo evidente en
contextos sociales. Las personas con puntuaciones altas (F+) tienden
a ser altamente entusiastas, espontneas, expresivas y alegres. Estos
individuos son muy francos, impulsivos y mercuriales. Con frecuencia
salen
electos
caractersticas
como
de
lderes.
personas
Puntuaciones
ms
sobrias,
bajas
(F-)
prudentes,
son
serias
taciturnas. Estas personas son introspectivas, restringidas y, por lo

general, pesimistas.
El
Factor
mide
la
internalizacin
de
los
valores
morales;
estructuralmente se explora el superego segn descrito por Freud.

Altas puntuaciones en este factor (G+) son representativas de
personas
altamente
moralistas,
conformistas,
responsables
concienzudas que tienden a actuar siempre de acuerdo a las
reglas.
Los que obtienen puntuaciones bajas (G-) son personas que no se

comportan de acuerdo a las reglas, ni se someten por completo a las
normas de la sociedad o de su cultura. Su necesidad de logro se
percibe como baja o ninguna, pero esto no implica que no sean
productivos. El que la persona salga bajo (G-) en este factor no indica
que sta no experimente la presencia de su superego como una
fuerza o agencia interna de control; sino que responde a una serie de
valores distintos a los que establece la sociedad.
El Factor H mide la reactividad del sistema nervioso en base a la
tendencia en la persona de un dominio parasimptico o simptico. En
las personas que obtienen puntuaciones altas en este factor (H+)
resulta dominante el sistema parasimptico. Estas personas son
capaces de funcionar bajo altos niveles de estrs, ignoran las seales
que indiquen o presagien peligros externos, les encanta correr riesgos
y
disfrutan
del
xtasis
que
les
produce
el
ser
aventureros.
Puntuaciones bajas en este factor (H-) son caractersticas de

personas bajo el dominio de su sistema simptico. Los H- se limitan a
lo seguro, predecible y estable para evitar situaciones o estmulos
que puedan alterar su delicada homeostasis interna.
El Factor I se utiliza para medir el predominio, ya sea de los
sentimientos o del pensamiento racional, en la persona en su toma de
decisiones al conducirse en su diario vivir. Los que obtienen
puntuaciones
altas
(I+)
funcionan
bajo
el
dominio
de
sus
sentimientos. Estas personas tienden a ser muy emotivas y de una

sensibilidad extrema. Los (I-) se rigen por su pensamiento racional,
siendo muy prcticos y realistas. Estos individuos son independientes,
responsables, escpticos y, en ocasiones, pueden resultar cnicos y
rudos.
El Factor L explora la identidad social del individuo; especficamente

mide en que grado la persona se siente identificada o unida a la raza
humana en general. Los que puntean alto (L+) poseen unas fronteras
personales tan marcadas que se desconectan del resto de la
humanidad. Estas personas tienden a desconfiar de los dems, y se
ha encontrado que su comportamiento tiende a ser paranoico. Las
personas que obtienen bajas puntuaciones (L-) se caracterizan
primordialmente por sentirse uno con los dems. Estas personas no
se perciben como un mundo aparte, sino como parte de un mundo
compuesto por toda la humanidad. Los L- son personas que confan
en los dems, se adaptan fcilmente, se preocupan
por sus
compaeros, son abiertos, tolerantes y muy poco competitivos.

El Factor M se basa en que los humanos pueden percibir de dos
modos. La primera manera de percibir se nutre del contacto directo
entre los cinco sentidos y el ambiente. La otra forma se compone
mayormente de un diseo interno de conexin subliminal de
pensamientos y especulaciones que van organizando la informacin.
Las personas con altas puntuaciones (M+) se caracterizan por una
intensa vida interna. Estas personas van por el mundo sumergidas en
sus pensamientos, distrados e inatentos a lo que sucede a su
alrededor. Son seres con una gran imaginacin, muy creativos, poco
convencionales e interesados slo en la esencia de las cosas. Los que
salen bajos (M-) responden al mundo externo en vez de al interno.
Estas personas son muy realistas y prcticas; valoran lo concreto y lo
obvio. En trminos de creatividad, los M- poseen niveles muy bajos o
inexistentes.
El Factor N est relacionado a las mscaras sociales; describe en que
grado las personas se ocultan, mostrando slo aquellos rasgos que
generen las respuestas que desean obtener de los dems.
Las
personas que obtienen puntuaciones altas (N+) tienden a ser

calculadoras,
fras,
refinadas,
diplomticas
muy
conscientes
socialmente. Los N+ se pueden describir como utilitaristas; usan sus

destrezas sociales para relacionarse con personas a las que les
puedan sacar provecho para realizar sus planes. Los que puntean
bajo (N-) son personas genuinas, abiertas, directas y sinceras que no
se esfuerzan por impresionar a otros. Estos individuos son muy
espontneos y autnticos; si quieren algo, lo piden sin incurrir en
planes elaborados de interacciones humanas.
El Factor O explora la auto-estima de las personas en base a
tendencias a experimentar culpa o inseguridades. Este factor no
pretende categorizar a las personas entre altas y bajas auto-estimas
ya que el nivel al momento de la prueba puede ser uno de carcter
transitorio, influenciado por eventos recientes. Altas puntuaciones
(O+) son obtenidas por personas cuya vida interna se rige por el
sufrimiento. Estas personas tienen expectativas personales muy
altas, se preocupan demasiado, experimentan muchos sentimientos
de culpa, son inseguros y no se sienten aceptados en situaciones
grupales. Los que puntean bajo (O-) tienen una visin muy positiva
de su persona, son seguros de s mismos y no estn propensos a
experimentar culpa. Estas personas se sienten tan satisfechas con lo
que son que, en ocasiones, tienden a ser insensibles hacia los
sentimientos y necesidades de los dems, pues creen merecerlo todo.
El Factor Q1 explora la orientacin psicolgica hacia el cambio. Las
personas que la prueba define como Q1+ estn abiertas y dispuestas
al cambio. Los Q1+ se sienten menos atados a su pasado que el resto
de las personas, tienden a ser muy liberales y rechazan lo tradicional
y convencional. Estos individuos son, por lo general, intelectuales y
escpticos que se preocupan por estar bien informados y
estn
menos inclinados a moralizar y ms propensos a experimentar en la

vida. Al otro lado del contino se encuentran los Q1-, muy
conservadores y tradicionales. Estas personas aceptan lo establecido
sin cuestionarlo, no les interesa el pensamiento intelectual o analtico
y demuestran una marcada resistencia al cambio.
El Factor Q2 mide el grado de dependencia de la persona. Los que
obtienen puntuaciones altas en este factor (Q2+) son individuos
autosuficientes que acostumbran tomar decisiones sin preocuparse
por las opiniones ajenas, prefieren estar solos la mayor parte del
tiempo y hacen sus cosas sin pedir ayuda a los dems. Los que s
demuestran un alto grado de dependencia son los que obtienen
puntuaciones
bajas
en
este
factor. Los
Q2-
demuestran
una
preferencia por estar en grupo la mayor parte del tiempo y toman sus
decisiones en base a lo que piensan otros y lo que establece la
sociedad, en vez de utilizar su propio juicio. Estas personas necesitan
sentir que pertenecen a un grupo donde son aceptados y queridos.
El Factor Q3 explora los esfuerzos del individuo por mantener una
congruencia entre su yo ideal y su yo real; moldendose de acuerdo a
patrones establecidos y aprobados por la sociedad. Las personas que
obtienen puntuaciones altas (Q3+) se esfuerzan por igualar su
conducta a la imagen ideal y socialmente aceptable que se han
creado. Estas personas tienden a controlar sus emociones, son muy
auto-conscientes, compulsivos y perfeccionistas. Por otro lado, los
Q3- no se esfuerzan por controlarse y disciplinarse para lograr
igualarse a los ideales de conducta, y no le dan importancia alguna a
las reglas que establece la sociedad. Estas personas llevan una vida
ms relajada y menos estresante que la de los Q3+, pero tienden a
ser menos exitosos y reconocidos.
El Factor Q4 mide las sensaciones desagradables que tienden a

acompaar
la
excitacin
del
sistema
nervioso
autnomo;
comnmente conocida como tensin nerviosa. Las personas que

puntean alto (Q4+) experimentan niveles extremos de tensin
nerviosa. Estos individuos padecen de una incomodidad subjetiva
constante, son impacientes y se distinguen por su incapacidad para
mantenerse inactivos. Se les describe adems como frustrados, pues
su conducta se interpreta como un exceso de impulsos que se
expresan
inadecuadamente.
Al
otro
extremo
del
contino
se
encuentran los Q4-, quienes se caracterizan primordialmente por la

ausencia de tensin nerviosa. Los Q4- llevan una existencia tranquila
y relajada, regida por la calma, la paciencia y un alto grado de
satisfaccin que podra conducir a la vagancia y al conformismo
Factores de segundo orden:
Combinaciones de varios factores relacionados entre s dan paso a lo
que se conoce como los factores de segundo orden del 16PF. Los
factores
de
segundo
orden
proveen
informacin
para
un
entendimiento ms amplio de la personalidad, pues la describen en

base a una menor cantidad de rasgos ms generales. Se recomienda
que al realizar evaluaciones de perfiles de personalidad se observen
primero estos factores de segundo orden para tener una idea o
trasfondo que facilite el ir entrando en detalles y peculiaridades de la
personalidad en cuestin.
El primer factor de segundo orden del 16PF distingue entre
introversin y extraversin. Este factor se deriva de la combinacin de
los factores primarios A, F, H y Q2. A las personas que puntean bajo
en este factor se les describe como introvertidos. Estas personas
tienden a ser tmidas, inhibidas y autosuficientes. Los que obtienen
puntuaciones
altas
son
extrovertidos.
Estos
son individuos
desinhibidos socialmente que tienen la capacidad de establecer y

mantener contactos interpersonales.
De la combinacin de los factores primarios O, Q4, C, Q3, L y H surge
el factor de segundo orden que mide los niveles de ansiedad de la
persona. Las personas que obtienen bajas puntuaciones tienen un
bajo nivel de ansiedad y se caracterizan por ser serenos, realistas,
estables emocionalmente y seguros de s mismos. No obstante,
puntuaciones extremadamente bajas pueden ser indicativas de falta
de motivacin. Los que obtienen altas puntuaciones son descritos
como individuos con alto nivel de ansiedad. Estos tienden a ser
inseguros,
tensos,
emocionalmente
inestables,
tmidos
desconfiados. Niveles de ansiedad extremadamente altos perjudican

la ejecucin de la persona y pueden causarle disturbios fsicos y
desajustes psicolgicos.
El tercer factor de segundo orden, tough poise, se basa en la
combinacin de los siguientes factores: I, M, A, Q1, F, E, & L. A los
que obtienen bajas puntuaciones se les cataloga como individuos de
sensibilidad emocional, pues estn fuertemente influenciados por sus
emociones.
Son
personas
gentiles,
imaginativas,
distradas,
taciturnas y afectuosas hacia los dems. Tienen intereses artsticos o

culturales, y son personas liberales que estn abiertas a nuevas
experiencias. En el polo opuesto del factor se encuentran las
personas que la prueba describe como tough poise. Estos individuos
son prcticos, independientes, realistas, conservadores, dominantes,
asertivos, competitivos y reservados. Se mantienen distanciados,
tratan a los dems con desconfianza y les complace el criticar a otros.
El cuarto factor de segundo orden combina los factores E, H, Q1, L,
O, N, G, Q2 & M para distinguir entre independencia y sometimiento.
Bajas puntuaciones son indicativas de personas sometidas a
las
preferencias, expectativas y exigencias de otros. Son personas

humildes, dciles, tmidas, conservadoras, inseguras, y moralistas
que
dependen
por
completo
del
grupo
al
que
pertenezcan.
Puntuaciones altas son caractersticas de personas independientes.

Estas
son
personas
asertivas,
agresivas,
autosuficientes,
desconfiadas, desinhibidas y radicales que no demuestran inters o

necesidad por ser aceptados socialmente.
El quinto y ltimo factor de segundo orden utiliza una combinacin
entre los factores G y Q3 para proveer una idea del control por el
superego en la persona. Los que obtienen altas puntuaciones en este
factor tienen un alto control por el superego; lo cual indica que han
internalizado por completo las reglas que se le han impuesto. Son
personas
moralistas,
persistentes,
concienzudas,
compulsivas,
extremadamente controladas y muy precisas socialmente. Los que

obtienen bajas puntuaciones tienen un bajo control por su superego.
Estos individuos se rigen por un sistema alterno y personalizado,
dndole nfasis a sus impulsos y necesidades; no se dejan llevar por
las reglas establecidas por la sociedad en que viven.
Esta prueba es de carcter personal y por tal razn se debe
garantizar su diligenciamiento individual.
OBJETIVO GENERAL
Determinar la personalidad normal del ser humano, a travs de la
identificacin y descripcin de los 16 rasgos principales de la
personalidad.
RESPONSABLE DE SU REALIZACIN
La persona encargada de la realizacin de la prueba ser el psiclogo
de la organizacin.
FUNCIONES DEL REALIZADOR
Hacer entrega de la prueba a los candidatos a ocupar el cargo

vacante.
Explicar de manera clara y precisa, el contenido de la prueba (# de

preguntas a contestar), duracin de la prueba y reglas de la misma.
Verificar
que la prueba se ha contestada
por todos los
participantes en el tiempo y la forma prevista.
Evaluar la prueba y entregar los resultados obtenidos al lder de

talento humano de la organizacin
DURACIN
El tiempo de administracin requerido para la prueba es de 45 a 60
minutos.
MATERIALES
Formato de prueba 16 PF
Lpices
Borradores
PRUEBAS PSICOTCNICAS
Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concretas que se
requieren en un puesto de trabajo. Tienen la desventaja de no
encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepcin
(pruebas
de
mecanografa).
stas
deben
ser
aplicadas
por
profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en la

materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy
claro las caractersticas que han de exigirse en los que van a realizar
la prueba.
Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser orales,
escritas o de realizacin, en las cuales de pide la ejecucin prctica
del trabajo.
En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser
generales
cuando
tienen que ver con nociones
de cultura o
conocimiento generales, y especificas cuando indagan conocimientos

tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. En
cuanto a la manera como se elaboran, pueden ser tradicionales, como
disertaciones; objetivas, mediante el uso de pruebas y mixtas.
Para complementar el proceso de seleccin de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se aplicara dentro de la
modalidad de pruebas psicotcnicas, una prueba de conocimientos
propios de cada rea o cargo a desempear por el candidato, con el
fin de identificar el manejo adecuado de los conocimientos mnimos
requeridos.
Pruebas de conocimiento o de capacidad:
Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado

de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el
estudio, la prctica o el ejercicio.
24
0
1- Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
24
1
Orales: preguntas y respuestas verbales
Escritas: preguntas y respuestas escritas
De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa, de

taquigrafa, de diseo, o de manejo de un vehculo o fabricacin de
piezas.
2- En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser

generales
cuando tienen que ver con nociones de cultura o
conocimiento general y especficos cuando indagan conocimientos

tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.
3- En cuanto a la manera como se elaboran:
Tradicionales: disertativo, expositivo
Objetivas: mediante pruebas objetivas
Mixtas
En la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P la prueba

de conocimiento ser escrita, constarn de 50 preguntas de seleccin
mltiple y se realizar el mismo da de la prueba de personalidad.
OBJETIVO GENERAL
Identificar y evaluar los conocimientos especficos requeridos para la

realizacin eficiente de las funciones de un cargo determinado.
RESPONSABLE DE SU REALIZACIN
La persona encargada de la realizacin de la prueba de conocimientos

es el jefe inmediato del cargo o subgerente rea evaluada.
FUNCIONES DEL REALIZADOR
Hacer entrega de la prueba a todos los candidatos.
Informar de manera clara y precisa las caractersticas propias de la

prueba, su duracin y la forma en que la misma debe contestarse.
Verificar que la prueba sea contestada de manera individual y

honesta.
Analizar la informacin obtenida y entregar los resultados de la

prueba al Lder de Talento Humano de la Empresa.
DURACIN
La prueba requiere de 1 hora para su realizacin.
MATERIALES
Formato de prueba elegido y/o diseado por el jefe inmediato del

rea.
5.6.2.2 Aplicacin
de
Tcnicas
para
la
identificacin
de
competencias funcionales
Para la evaluacin de las competencias se tendr en cuenta los tres

grupos de clasificacin establecidos anteriormente. Se manejar
una
tcnica de seleccin para cada grupo(competencias humanas y de

interaccin, De direccionamiento y Tcnicas y Profesionales).
Las tcnicas a aplicar fueron seleccionadas de tal forma que permitan
la identificacin clara, precisa y prctica de cada conjunto de
competencias.
La evaluacin de competencias y recoleccin de evidencias de

desempeo en esta etapa del proceso de seleccin se realizar a
travs de la tcnica de observacin conductual a travs de pruebas
situacionales.
La
observacin
conductual
consiste
en
observar
conductas
comportamientos. Se lleva a cabo a travs de pruebas situacionales.

Las pruebas situacionales o muestras (samples) son ejercicios lo
13
ms parecidos posible a la realidad profesional . La finalidad de esta

tcnica es observar los comportamientos puestos en prctica por una
persona cuando est realizando un trabajo o tarea particular. Para
ello se necesita contar con unas rejillas, protocolos de observacin, o
listas
de
comprobacin
evaluadores
sistematizan
(check-lists)
la
mediante
informacin
los
recabada
cuales
los
durante
la
observacin.
Esta observacin puede hacerse en el lugar de trabajo (observacin
del comportamiento real) o fuera del entorno de trabajo, en una sala
o habitacin donde se simule la actividad a evaluar (observacin del
comportamiento anlogo). En Las tres pruebas situacionales se
implementar la observacin del comportamiento anlogo.
13
Levy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo

evaluarlas, cmo desarrollarlas. Gestin 2000. Barcelona.
Pruebas Situacionales
Variedad: Comportamiento anlogo (simulaciones)
Dentro de las pruebas situacionales, se incluyen todas aquellas
tcnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una
situacin, en la que los candidatos
tienen que poner de manifiesto
las competencias que exige el desempeo eficaz de una actividad

laboral concreta.
Para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una
serie de caractersticas:
El diseo de las situaciones deben ser muestras del trabajo o

simulaciones de aspectos del mismo, en los que haya que poner
de manifiesto las competencias.
En las situaciones deben reproducirse en la medida de lo

posible las variables relevantes en la ejecucin de la tarea,
considerando
aspectos
como
duracin,
complejidad,
disponibilidad de ayudas, etc.
Los resultados deben ser observables.
Ventajas:
Semejanza con la situacin real del trabajo.
Pueden evaluarse varias competencias a la vez.
Pueden realizarse tanto individualmente como en grupo.
Permiten hacer estimaciones sobre la posible transferencia de

los conocimientos al puesto de trabajo.
Si estn bien construidas aumentan la validez y fiabilidad de las

medidas realizadas.
PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS

COMPETENCIAS HUMANAS Y DE INTERACCIN

RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIN EFECTIVA
Para la identificacin de las competencias humanas, necesarias para
el desempeo de las funciones de los cargos pertenecientes a los
niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional se emplear la
tcnica de Anlisis de caso escrito, con el fin de determinar el grado
de cumplimiento de dichas competencias en cada uno de los
aspirantes a determinado cargo.
TIPO DE PRUEBA: ANLISIS DE CASO ESCRITO
Esta tcnica consiste en proporcionar una serie de casos que

representen situaciones problemticas diversas de la vida real para
que se estudien y analicen.
En trminos generales esta tcnica se refiere a la asignacin al
participante de un caso o situacin ya sea de carcter organizacional
o tico, donde se le pide leer el caso y analizarlo; de tal forma que
posteriormente pueda preparar un conjunto de recomendaciones,
reflexiones y solucin a preguntas planteada por el realizador del

caso.
El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de

aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes
participan en su anlisis logran involucrarse y comprometerse tanto
en la discusin del caso como en el proceso necesario para su
reflexin.
La participacin en este tipo de tcnica desarrolla habilidades tales
como el anlisis, sntesis y evaluacin de la informacin. Permite la
identificacin de personas con un buen nivel de pensamiento crtico y
la capacidad para la toma de decisiones; en el caso concreto de la
Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. permitir la
identificacin de las Competencias Humanas y de Interaccin, pues
mediante la aplicacin de casos empresariales y ticos resulta fcil el
identificar aptitudes de pensamiento y accin propios y determinantes
de la personalidad de una persona: actitudes relacionadas al grado de
tolerancia, responsabilidad y confianza de las personas y a la
capacidad para interactuar en un grupo y dar solucin adecuada a los
conflictos que se puedan presentar en el mismo.
OBJETIVO GENERAL
Identificar las competencias Humanas y de Interaccin, requeridas

para el desempeo adecuado y eficiente de las funciones propias de
los cargos pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo
y Profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Permitir la observacin clara de rasgos de personalidad propios de

cada participante.
Identificar elementos caractersticos y principales de la forma de

pensamiento y actitud de los participantes de la tcnica.
Realizar un acercamiento y planteamiento de las posibles actitudes y

posturas futuras que pueda tomar el participante ante un hecho o
situacin determinada.
METODOLOGA
El coordinador y/o realizador de la prueba hace entrega a los

participantes de un caso o situacin empresarial o tica, que hable
sobre una problemtica en particular.
Los participantes debern leer de manera detallada la situacin que

se les ha sido entregada y posteriormente debern proceder a
analizar dicha situacin, realizando una reflexin de la misma y
proponiendo una serie de recomendaciones.
Despus de analizar el caso y proponer recomendaciones de Solucin

al mismo, los participantes debern dar solucin a una serie de
preguntas relacionadas con la situacin problemtica propuesta. Esto
con el fin de identificar las competencias humanas y de interaccin
especificas de cada participante.
RESPONSABLES DE SU REALIZACIN
La
persona
encargada
de
su
realizacin
es
el
Psiclogo/a
organizacional.
FUNCIONES DEL REALIZADOR (PSICOLGO/A)
La persona encargada de la coordinacin y realizacin de esta tcnica

debe:
Hacer entrega del caso o situacin escrita al participante y de la hoja

de
respuestas,
donde
el
participante
debe
consignar
sus
recomendaciones y dar solucin a los cuestionamientos planteados.
Explicar
las
caractersticas
bsicas
de
la
tcnica;
duracin,
metodologa y especificaciones.
Facilitar la adecuacin del contexto fsico. Buscar que la tcnica se

realice en un espacio silencioso, con el fin de posibilitar la
concentracin y la comodidad de los participantes.
Entregar los materiales requeridos para la realizacin adecuada de la

tcnica.
Tener en cuenta la duracin de la tcnica y dar aviso pertinente de la

finalizacin de la misma.
El psiclogo/a debe diligenciar el formato de evaluacin con el fin de

evaluar las competencias humanas de cada uno de los participantes y
as determinar quien evidencia el mayor nmero de competencias
humanas y de interaccin.
DURACIN
El tiempo requerido para la realizacin de la prueba es de 45 minutos
MATERIALES
Fotocopia del anlisis de caso o situacin a resolver.
Lapiceros
Formato de evaluacin
CASOS
RECOMENDADOS
COMPETENCIAS
PARA
HUMANAS
LA
EN
IDENTIFICACIN
DE
LA
DE
EMPRESA
CASO #1
TITULO: OPERACIN DE EQUIPO PESADO EN MINERA
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
RESPONSABILIDAD
NEGOCIACIN EFECTIVA
Pedro Prez llev el cargador que tiene asignado a su mantenimiento
peridico preventivo, tarea que por lo general ocupa ms de un turno
de trabajo para los operarios de taller de mantenimiento. Para
colaborar, Pedro decide ir a trabajar con otro cargador al que
solamente le faltaban los espejos retrovisores.
Ya en el patio, Pedro estaba muy pendiente de los camiones que
descargaban cerca. Jos Jaramillo un operador de camin minero se
dispona a levantar el volco pero se percat que el espacio no era
suficiente, as que decidi esperar a que Pedro iniciara marcha hacia
delante para buscar un lugar apropiado ms cerca del cargador que
operaba Pedro Prez.
Cuando Pedro va en la mitad del recorrido, ve que una roca se le

pas en el proceso de cargue, inmediatamente da contramarcha
(marcha hacia atrs) y va a chocar violentamente con el camin de
Jos que en ese momento ya estaba detrs de l. Jos reacciona
bruscamente ante el hecho y arremete verbalmente a Pedro.
Finalmente la discusin culmina cuando el jefe inmediato llega al
lugar del accidente.
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRBALA SEGN SU
ANLISIS
1. La principal causa del accidente es:
a. La invasin de Jos con su camin en el rea de trabajo del
cargador.
b. La ineficiencia de los mecnicos al no colocar espejos retrovisores al
cargador.
c. El descuido de Pedro al no ver a tiempo el movimiento del camin.
d. Ausencia evidente de responsabilidad por parte de Pedro
e. Si considera otra causa como principal, escrbala.
2. De qu manera Pedro hubiera podido evitar el accidente?
3. Si usted fuese Jos, el operador del camin, qu hara para evitar el
accidente?
4. Cmo puede el jefe ausente contribuir para que no suceda un
accidente como este caso?
5. Considera adecuada la reaccin de Jos ante la situacin? En caso
de no considerar adecuada la reaccin de Jos; Cul reaccin o
forma de actuar considera que debi ser la adecuada?
5. Escriba lo que pueden hacer las personas de mantenimiento para
evitar un accidente como el caso presentado.
6. Realice una reflexin personal sobre la situacin reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener
25
0
para evitar dicha situacin y para dar una solucin positiva a la

misma.
7. Recomendaciones finales.
CASO #2
TITULO: EMPRESA DE INVESTIGACIN PRIVADA Y MERCANTIL
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD D ENEGOCIACIN
PROACTIVIDAD
Una empresa dedicada a la investigacin privada y mercantil tena

como principales funciones:
1. Comprobaciones
regstrales.
Actividad
rutinaria
con
un
margen de beneficio muy reducido.

2. Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los
estados de bienes de personas o empresas deudoras ante
posibles reclamaciones judiciales. En la prctica esto quiere
decir localizacin de bienes embargables en caso de morosos o
impagados.
3. Investigaciones
curriculares,
como
el
nombre
indica
comprobacin de la veracidad de la informacin presentada en

hojas de vida.
Era una empresa con 3 posibles reas de negocio, con los siguientes
clientes potenciales:
1. Comprobaciones regstrales: empresas normales, inmobiliarias,

Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestoras y
consultoras.
2. Informes
prejudiciales:
Entidades
financieras
empresas
y
Cajas
normales,
de
Ahorro,
inmobiliarias,
gestoras
consultoras.
3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestoras y
consultoras, empresas de seleccin de personal y directivos.
En la evaluacin mensual de las tres reas de negocio, la junta
directiva tom la siguiente decisin: Abrir una nueva vacante que
adems deba ocuparse de realizar trabajo de investigacin y
administrativo.
El nuevo colaborador con contrato a trmino fijo (1 ao) le iba a
vender "consultas a registros" e "informes prejudiciales" a oficinas de
entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues,
cada oficina era un potencial cliente.
Otra decisin importante que se haba tomado previamente, es que el
mercado deba ser localmente rentable.
Mediante un proceso de seleccin, donde participaron 10 aspirantes,
se eligi a un profesional de 30 aos para cubrir la vacante.
Actuacin del nuevo colaborador en la Empresa:
Decidi priorizar con base a volumen de negocio/esfuerzo comercial.
Se centr en un nico producto (los informes prejudiciales) - el de

mayor margen comercial - ofreciendo los dems productos slo como
valor aadido.
Decidi centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente

decidi centrarse en una nica Entidad Bancaria
con 200 oficinas, de las cuales seleccion las 100 de mayor

tamao.
Las visit todas personalmente en un plazo de 4 meses. Se trazaron

10 zonas sobre la ciudad en funcin de la facilidad del recorrido para
maximizar el nmero de visitas diarias.
Recoga peticiones en el acto o las reciba por fax en la oficina.
El nuevo empleado simplemente sala cada maana hacia su ruta

visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o
apoderado, dejaba la documentacin, se despeda y entraba en la
siguiente
oficina.
Adems
dirigirse
este
nicho
de
mercado
presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias

nicamente por la maana quedaba perfectamente organizada su
jornada. Por las maanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo.
Mientras
el
empleado
realizaba
su
trabajo,
la
empresa
se
encargaba de innovar el servicio que las oficinas haban recibido

hasta ese momento. Ejemplos:
Donde la competencia pona slo el nombre de la empresa en

letras grandes y en negro sobre papel folio, se creaba un
logotipo de diseo moderno sobre papel satinado y en color.
Donde la competencia usaba impresora matricial, la empresa

usaba inyeccin de tinta.
Donde la competencia entregaba en un sobre manila todos los

informes con un detalle a mano en el exterior, la empresa
adelantaba el informe por fax y se enviaba el original
por
correo.
Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una

frase diferente del estilo lo cual acababa de perfilar lo que era
un trato y relacin distinta con el cliente.
Al cabo de un ao, el contrato podra ser renovado si al evaluar el

desempeo del colaborador las metas haban sido cumplidas. La
evaluacin de desempeo para cada colaborador, se realizaba cada
seis meses.
En los primeros seis meses el desempeo del colaborador fue
calificado como excelente. Pero en la segunda calificacin no obtuvo
los mismos resultados, el colaborador no haban alcanzado todas las
metas. Al estudiar las evaluaciones de desempeo de este empleado,
el jefe inmediato (subgerente del rea de negocio de la empresa y
profesional de la ingeniera industrial) deba tomar la decisin de
renovar el contrato o despedir al colaborador.
Podran existir muchas causas del desempeo actual del empleado;
causas
no
slo
de
tipo
individual
sino
organizacional,
era
importante que el jefe inmediato las analizara antes de tomar una

decisin.
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRBALA SEGN SU

ANLISIS
1. La decisin ms acertada que puede tomar el jefe inmediato es:

a. Despedir al nuevo empleado.
b. Permitir la continuidad del nuevo empleado bajo un periodo de
prueba.
c. Si considera otra posible solucin, escrbala.
2. Considera adecuada y eficiente la forma como el nuevo empleado

desempe sus funciones? Por que si? O por que no?
3. Si usted fuese el nuevo empleado como explicara la baja de

desempeo y que argumentos dara a su jefe inmediato para que le
permitiera mantenerse en su trabajo?
4. Considera que las causas de la baja en el desempeo del nuevo

empleado se deben a errores organizacionales?
5. Realice
una
reflexin
personal
sobre
la
situacin
reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener

para evitar dicha situacin y para dar una solucin positiva a la
misma.
6. Recomendaciones finales.
Evaluacin de Las Competencias Humanas y De Interaccin
Para la evaluacin de las competencias humanas y de interaccin, a

travs de la prueba situacional anlisis de caso escrito, el organizador
y evaluador de la prueba que en el caso concreto de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. corresponde al psiclogo
organizacional leer atentamente las respuestas y anlisis realizado
por cada participante y de acuerdo a la naturaleza del caso
presentado
los
mismos,
determinara
la
naturaleza
de
sus
respuestas e identificara rasgos fundamentales de personalidad

evidenciados en dichas respuestas; posteriormente y gracias a que
cada caso y las preguntas realizadas con referencia a los mismos
permite la identificacin de un grupo de competencias humanas y de
interaccin el psiclogo har uso del formato de evaluacin de
competencias humanas y de interaccin y de acuerdo al grado de
presencia de cada competencia en las respuestas y reflexiones del
participante, le asignar la respectiva calificacin, al finalizar
dicho
proceso el psiclogo deber pasarle dicho formato diligenciado y un

breve informe al lder de talento humano y al jefe inmediato del cargo
vacante expresando el nombre del candidato que evidencia un mayor
grado de cumplimiento de dichas competencias. La escala de
valoracin va desde cero puntos a cinco puntos siendo cinco puntos la
mayor puntuacin.
FIGURA 36. Formato de Evaluacin de Competencias Humanas

y de Interaccin.
PRUEBA
PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE
COMPETENCIAS TCNICAS Y PROFESIONALES

PLANEACIN Y CONTROL
RAPIDEZ
CAPACIDAD CRTICA
Todo candidato a ocupar un cargo del nivel profesional de la empresa

de Telecomunicaciones de Pereira S.A deber presentar la prueba de
Presentacin Oral y Escrita para la identificacin de competencias
tcnicas y profesionales.
Ventajas:
Rapidez en su elaboracin y en su aplicacin.
Bajo costo de aplicacin.
Validez.
Permite evaluar distintas competencias a la vez.

26
0
Objetivo:
Identificar
evaluar
las
competencias
tcnicas
profesionales en los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel

profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
Mediante la integracin de la tcnica presentacin oral y escrita, se

identificarn las competencias de:
Planeacin y control
Conocimientos tcnicos
Iniciativa y creatividad
Anlisis de la informacin
Oportunidad y respuesta
Seguimiento de Instrucciones
Las presentaciones escritas son tiles para evaluar la competencia de

comunicacin escrita, as como tambin competencias tcnicas
relativas al conocimiento del puesto, a la organizacin de la
informacin, y a la preparacin de informes o proyectos, etc.
A travs de la presentacin escrita se evaluarn especficamente las
competencias de:
Rapidez
Capacidad crtica
Comunicacin escrita
Clasificacin de la informacin
Las presentaciones orales son pruebas clsicas para evaluar la

competencia de comunicacin oral y, sobre todo, la competencia
hablar en pblico.
de
Generalidades de la prueba situacional

Tipo de Prueba: Presentacin Oral y Escrita
Duracin: 25 minutos
Lugar: Sala de pruebas
Dirigida por: Psiclogo/a organizacional y jefe inmediato

Metodologa
Los temas de la presentacin oral y escrita pueden ser muy variados
en funcin de los cargos del nivel profesional que se requiera llenar
la vacante. El jefe inmediato del cargo preparar una lista de temas
cuyos conocimientos son importantes para desempear el puesto de
trabajo.
El
ejercicio est dividido en dos partes claramente diferenciadas:
A. Fase de preparacin: A los participantes se les pide que de la lista de

temas, escojan slo uno para preparar un informe escrito y una
exposicin en 20 minutos.
B. Fase de presentacin: Finalizado el tiempo de preparacin, el

aspirante debe hacer una breve exposicin del tema encomendado.
La exposicin tendr una duracin mxima de cinco minutos.
Entre las indicaciones que se dan a los examinandos se destacan la

imposicin de un tiempo lmite de las fases, la informacin acerca de
los medios y recursos que se suministrarn para la preparacin del
informe y en la exposicin. Adems se debe anunciar la presencia
del jefe inmediato en la presentacin oral.
Materiales:
Cronmetro. til para registrar el tiempo de duracin de las fases de
cada aspirante.
Computadores y Video Been. Si en el momento de realizacin de la
prueba,
existe
en
la
empresa
disponibilidad
suficiente
de
computadores para la realizacin de los informes y preparacin de la

exposicin. De lo contario, el informe ser realizado a mano alzada
por los participantes en hojas bond tamao carta; y cada participante
tendr 2 lapiceros y para la preparacin de la exposicin un pliego de
papel bond y dos marcadores.
Roles del Psiclogo/a
La descripcin de la prueba a los participantes.
Acompaamiento en la fase de preparacin y presentacin.
Roles del Jefe Inmediato
Preparar
una
lista
de
temas
cuyos
conocimientos
son
importantes para desempear el cargo.
Acompaamiento en la fase de presentacin.
Toma de datos de la fase de presentacin.
Evaluacin de las competencias tcnicas y profesionales, en las dos

fases de la prueba.
Evaluacin de las Competencias Tcnicas y Profesionales
A. Fase de preparacin: Al iniciar esta fase, el psiclogo contabilizar el

tiempo de entrega de cada participante y anotar el resultado en el
formato de protocolo de observacin y registro de datos. Lo anterior
con el fin de tener datos para la evaluacin de las competencias de
rapidez y de Oportunidad y Respuesta.
Todos los informes escritos son entregados al jefe inmediato porque
constituyen la principal herramienta para la evaluacin de las
competencias tcnicas y profesionales en la prueba de presentacin
escrita.
B. Fase de presentacin: El psiclogo y el jefe inmediato realizarn

acompaamiento a cada uno de los candidatos en esta fase y
realizarn observacin directa.
Igualmente el psiclogo contabilizar el tiempo de aplicacin de la
prueba, teniendo en cuenta que el tiempo lmite de presentacin oral
son cinco minutos.
Durante el desarrollo de esta fase, el jefe inmediato debe diligenciar
el formato de protocolo de observacin y registro de datos, para
posteriormente realizar la evaluacin de las competencias tcnicas y
profesionales de cada uno de los candidatos.
FIGURA 37. Formato de Protocolo de Observacin y Registro

de Datos para la evaluacin de Competencias Tcnicas y
Profesionales.
La toma de datos en el formato de protocolo de observacin
registro de datos para la evaluacin de competencias tcnicas y

profesionales, se fundamenta en la observacin directa de la
presentacin oral. Mediante la valoracin numrica de seis conductas
asociadas se obtiene informacin til Para la identificacin de las
competencias tcnicas y profesionales tales como: planeacin y
control, conocimientos tcnicos, iniciativa y creatividad, anlisis de la
informacin, oportunidad y respuesta, rapidez, comunicacin oral y
seguimiento de instrucciones.
La presentacin escrita, los datos obtenidos mediante la observacin
directa de la presentacin oral y las definiciones de cada una de las
competencias tcnicas y profesionales, integran el conjunto de
elementos necesarios para que el jefe inmediato realice la evaluacin
e identificacin de estas competencias, a travs del diligenciamiento
del formato diseado.
FIGURA 38. Formato de Evaluacin de Competencias Tcnicas

y Profesionales.
Para
cada
competencia
especficas
de
la
empresa
de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P existen unas definiciones

(ver tabla N12).
Mediante el anlisis (fundamentado en las definiciones) de los
resultados obtenidos en las dos pruebas
se realiza una valoracin
que consiste en determinar el grado en que se presenta la

competencia:
No se presenta: Cero puntos

Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres
puntos.
Frecuentemente: cuatro puntos
Permanentemente: cinco puntos
Esta escala de valoracin, adems representa los puntos obtenidos

del aspirante en la evaluacin. Todos los puntos obtenidos en las diez
competencias se suman y se obtiene un puntaje total el cual
representa la calificacin individual.
Adems el evaluador debe argumentar su calificacin en la seccin de

sugerencias y comentarios del formato.
PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS

COMPETENCIAS DE DIRECCIONAMIENTO-JUEGO DE ROLES
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
Para la identificacin de las competencias de direccionamiento
necesarias para el desarrollo y el desempeo adecuado de los cargos
pertenecientes
especficamente,
los
se
niveles
empleara
jerrquicos
la
tcnica
directivo
de
ejecutivo
evaluacin
de
competencias Juego de Roles
JUEGO DE ROLES-ROLE PLAYING
Representacin o juego en el que los participantes adoptan unos roles

determinados, predefinidos, a partir de los cuales van creando una
historia. Se diferencia de una obra de teatro porque no hay guin,
slo
personajes
con
caractersticas
determinadas.
Tiene
un
importante componente de improvisacin, en la medida en que los

personajes deben ir reaccionando a las diferentes situaciones a
medida que se van produciendo.
27
0
En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P se

emplear el juego de roles empresarial, donde se buscar simular
una situacin real del mbito empresarial con el fin de determinar las
competencia de Direccionamiento necesarias para el desempeo de
los cargo pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo y
Ejecutivo
Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones
colocando
en
prctica
sus
habilidades
tcnicas.
OBJETIVO GENERAL
Identificar las competencias de Direccionamiento, requeridas para el

desempeo adecuado y eficiente de las funciones propias de los
cargos pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo y Ejecutivo.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Permitir la observacin clara de modelos de comportamiento y

actitudes personales.
Identificar
de
posibles
roles
que
pueden
desempear
los
participantes en situaciones futuras.
Facilita un ambiente de evaluacin de competencias, tranquilo y

armonioso para los candidatos al cargo vacante.
METODOLOGA DE LA PRUEBA
TEMA: Creacin de un nuevo producto y diseo de las estrategias de

mercadeo para su incursin en el mercado.
DESARROLLO:
1.
El Coordinador del juego que en el caso concreto de la empresa de

Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. sern el Lder de Talento
Humano
el
Psiclogo
Organizacional,
harn
entrega
los
participantes de un objeto, para este juego el objeto podr ser una

botella de vidrio o plstico o una caja de cartn, papel cometa, hojas
de papel y lapiceros.
2.
Los coordinadores procedern a explicar las caractersticas bsicas del

juego, las reglas a cumplir y las limitaciones de tiempo
que se
tendrn:
Explicacin de las funciones a realizar dentro del juego:
El equipo de participantes debe ser de 5 personas mximo
El equipo de participantes debe crear un producto, con los materiales

asignados y disear las estrategias de mercadeo necesarias para
vender el producto en el mercado, explicando las caractersticas
propias del producto, segmento del mercado al cual va dirigido,
estrategias publicitarias etc.
Cada participante del equipo deber ejercer un rol que ser asignado
por los coordinadores.
3.
Los coordinadotes asignan los roles de la siguiente manera:
Rol # 1: Director del proyecto.

Rol # 2: Lder Creativo y de Diseo.
Rol # 3: Lder publicitario
Rol #4: Vendedor
Rol #5: Vendedor
4.
Se procede a dar inicio al juego, los participantes deben realizar las

tareas propias de su rol, simulando una situacin real.
5.
El juego ser observado detalladamente por los coordinadores,

quienes consignara en un formato de registro, que ser mostrado
posteriormente, todas las observaciones principales de cada uno de
los participantes.
6.
Para un anlisis e identificacin ms detallado de las competencias y

rasgos bsicos de personalidad de cada uno de los participantes, el
juego
ser
filmado,
con
el
fin
de
observar
las
grabacin
posteriormente con ms detenimiento.
RESPONSABLES DE SU REALIZACIN
Las personas encargadas de su realizacin son el Psiclogo/a y el
Lder o la lder de talento humano de la organizacin.
FUNCIONES DE LOS REALIZADORES

Las personas encargadas de la coordinacin y realizacin de esta
tcnica deben:
Presentar claramente el tema a representar y las tareas a realizar
Explicar las caractersticas bsicas del juego; duracin, metodologa y

reglamento.
Facilitar la adecuacin del contexto fsico.
Entregar los materiales requeridos para la realizacin adecuada del

juego.
Asignar los roles a representar por parte de los participantes.
Tener en cuenta la duracin del juego y dar aviso pertinente de la

finalizacin del mismo.
Diligenciar el formato de registro.
FIGURA 39. Formato de Registro de Observaciones del Juego

de Roles.
Observar detalladamente la filmacin.
Despus de realizar el anlisis del formato de registro y de la

filmacin, los realizadores deben diligenciar el formato de evaluacin
con el fin de evaluar las competencias de direccionamiento de cada
uno de los participantes y as determinar quien evidencia el mayor
nmero de competencias de direccionamiento.
DURACIN
El tiempo requerido para la realizacin del juego es de 3 horas.
MATERIALES
Botella de vidrio o plstico
Caja de cartn pequea
Papel silueta
Lapiceros
Colores
EVALUACIN DE COMPETENCIAS DE DIRECCIONAMIENTO

Para la identificacin inicial de competencias de direccionamiento en
los participantes, los coordinadores de la prueba que en el caso de la
empresa
de
Telecomunicaciones
de Pereira S.A.
E.S.P.
hace
referencia al Psiclogo y lder de talento humano se har uso del

formato
de
registro
de
observaciones,
travs
del
cual
los
coordinadores consignaran la observaciones iniciales y realizarn el

primer
acercamiento
las
competencias
existentes
en
los
participantes. El formato de registro es de fcil utilizacin, contiene

una primera etapa que recibe el nombre de observaciones iniciales;
donde los observadores podrn consignar las primeras conductas
evidenciadas por los participantes de acuerdo al rol establecido para
ellos.
Posteriormente los observadores debern contestar unas preguntas
sobre las observaciones iniciales que le permitirn establecer con un
mayor afianzamiento posibles conductas y roles establecidos por los
participantes
Al finalizar el formato de registro de observaciones se encuentra la
descripcin de eventos conductuales positivos y negativos de acuerdo
al rol desempeado. Es decir hace referencia a la calidad con la que
cada participante desempeo su rol.
Finalmente y para lograr una adecuada y eficiente evaluacin de las

competencias de direccionamiento los organizadores del juego de
roles observaran y analizaran al filmacin de dicho juego de manera
detalla y posteriormente se dispondrn a diligenciar el formato de
evaluacin de competencias de direccionamiento, este formato
contiene cada una de las competencias de direccionamiento, con un
grupo de conductas que la evidencia, de esta manera de acuerdo al
grado de evidenciamiento de dicha conducta el participante obtendr
una calificacin, dicha calificacin va desde cero puntos hasta 5
puntos, siendo 5 el mayor puntaje, de igual forma estas conductas
estn
relacionadas
competencia.
principalmente
con
la
definicin
de
cada
FIGURA 40. Formato de Evaluacin de Competencias de

Direccionamiento.
28
0
Nota: Dentro de la informacin suministrada no se encontraban

definidas
las
conductas
que
evidencian
las
Competencias
de
Direccionamiento, por lo tanto el equipo realizador del proyecto

decidi incluirlas dentro de la propuesta.
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato
Cuando los resultados de las pruebas para la identificacin de las

competencias especficas para el cargo (pruebas psicomtricas,
psicotcnicas y situacionales) son satisfactorios solo tres candidatos
son entrevistados por su posible jefe inmediato. Es decir, despus de
la aplicacin de las pruebas, cada candidato obtiene una calificacin
total y los tres candidatos con los mayores puntajes pasan a la
siguiente etapa denominada entrevista con el jefe inmediato.
Objetivo:
Identificar el candidato que evidencia las competencias requeridas y

adems presenta cualidades de importancia para desempear el
cargo.
Se deben seleccionar tres candidatos para cada cargo vacante, con el

fin que el jefe inmediato tenga varias alternativas para escoger el
colaborador que considere ms idneo para el desempeo del cargo.
En la entrevista, el jefe identificar en cada aspirante una serie de
cualidades
tales
como:
presentacin
personal,
experiencia,
motivacin e intereses hacia el cargo y la empresa. Adems dar la

ltima observacin general sobre las habilidades y destrezas que
requiere el cargo.
Cada rea a evaluar en la entrevista, puede ser
travs de las siguientes preguntas.
desarrollada,
Motivacin e intereses hacia el cargo y la empresa
Qu informacin posee sobre la empresa?

Qu informacin posee sobre le cargo a cubrir?
Por qu le gustara desempear este cargo?
En qu forma especfica cree que se beneficiar nuestra empresa si
lo contratamos?
Se siente preparado para un empleo con ms responsabilidades?
Posee alguna cualidad o habilidad para que lo consideremos mejor
que otros candidatos?
Explique
brevemente
qu
razones
tendra
esta
empresa
para
contratarlo.
Describa el trabajo perfecto para usted.
Mencione algunos factores que lo motivan.
Sobre cualidades del candidato
Cree que es importante tener un trabajo estable?

Le gusta trabajar en equipo o de manera individual?
Qu carrera considerara si tuviera la oportunidad de empezar otra
vez?
Cul es su concepto sobre el xito?
Cmo lo describira su mejor amigo?
Cul es la tarea ms aburrida que ha realizado? Cmo la realiz?
Cul es la tarea ms interesante que ha realizado? Cmo la realiz?
Hay alguien en quien se haya inspirado para su profesin?
Hemos conversado mucho sobre usted; Quisiera hacerme alguna
pregunta?
Experiencia
Cules son los logros ms importantes de sus anteriores empleos?

Cul fue el logro ms importante en la universidad?
En qu aspectos de su actual o anterior cargo se destaca?
En qu aspectos de su actual o anterior cargo no se destaca?
Cmo se actualiza de los cambios
importantes en
su campo de
estudio?
Cmo describe al jefe ideal?
Qu relacin tiene este trabajo con los objetivos de su vida
profesional?
Para tomar la mejor decisin mediante un anlisis de la informacin

obtenida en la entrevista, el jefe inmediato debe diligenciar
el
formato denominado concepto de entrevista jefe inmediato. Al

finalizar la entrevista, le debe asignar a cada aspirante una
calificacin de uno a cinco.
FIGURA 41. Formato de Concepto Entrevista Jefe Inmediato.
5.6.2.4 Fase de Toma de decisin

Es la ultima fase del proceso y esta dirigida a elegir entre varios
candidatos que han completado el proceso de seleccin, el que ms
se adapte a los requerimientos del cargo, el que de un mayor
cumplimiento a las competencias organizacionales y especificas
propias del cargo a desempear.
Para lograr lo anterior se debe comparar las competencias de cada
candidato finalista con las competencias que se formularon en la
descripcin del puesto, para determinar el grado de adecuacin; todo
esto logrado gracias a la evaluacin de cada una de las pruebas y
tcnicas de seleccin empleadas.
Finalmente los encargados del proceso de seleccin, que en el caso
particular de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A.
E.S.P. Corresponde a Lder de talento humano, Psiclogo debern

analizar la informacin y resultados obtenidos y presentar la
informacin correspondiente al Jefe inmediato de la dependencia
donde se encuentra la vacante quien en ultima instancia decidir
quien ser el candidato elegido para ocupar la vacante.
Una vez tomada la decisin sobre qu candidato ha superado el
proceso de seleccin se avisa al fututo colaborador y se le cita para
dar inicio a la etapa de vinculacin y contratacin.
FIGURA 42. Diagrama fase de toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES
ANLISIS DE
LA
INFORMACIN
Intercambiar
opiniones
Mostrar los distintos
resultados
Leer
- reportes
Documentos
candidato
elegido
obtenidos
Comparar
resultados
Ciclo de reuniones
Anlisis de
competencias
(fortalezas y
debilidades) de
cada candidato
Toma de decisin
final.
Analizar
formatos de
evaluacin
Analizar
informes
Confrontar
Datos
- Leer
- Analizar
- Ponderar
VINCULACIN
Y
CONTRATACIN
INFORMACIN
DETALLADA
- Comparar resultados
Contrato de
trabajo
Vinculacin a
la organizacin
Envo del
nuevo
colaborador a
induccin
CANDIDATO
SELECCIONADO
- Decidir
Apoyar el
proceso
COLABORADOR
VINCULADO
287
NIVEL DIRECTIVO Y EJECUTIVO
Tabla 15. Metodologa de Calificacin de fase de Seleccin

para los niveles directivo y ejecutivo.
FACTORES
SUBFACTORES
PESO
PARTICULAR
PORCENTAJE
DE
CALIFICACIN
PRUEBAS
PSICOMTRICAS
Test de
personalidadprueba 16 PF
15
15%
PRUEBAS
PSICOTCNICAS
Prueba de
conocimiento o
de Capacidad
20
20%
PRUEBAS
Anlisis de
caso escrito
20
20%
Juego de Roles
20
20%
25
25%
SITUACIONALES
ENTREVISTA CON
EL JEFE
INMEDIATO
ESCALA DE VALORACIN
100%
28
8
NIVEL PROFESIONAL
Tabla 16. Metodologa de Calificacin de fase de Seleccin
para el nivel profesional.
FACTORES
SUB- FACTORES
PRUEBAS
PSICOMTRICAS
PRUEBAS
PSICOTCNICAS
PRUEBAS
SITUACIONALES
PESO
PARTICULAR
PUNTOS
Test de
personalidadprueba 16 PF
15
15%
Prueba de
conocimiento o
de Capacidad
20
20%
20
20%
20
20%
25
25%
Anlisis de caso
escrito
Presentacin
oral y escrita
ENTREVISTA CON
EL JEFE
INMEDIATO
ESCALA DE VALORACIN
100%
Figura 43. Formato de Ponderacin de factores del Proceso de

Seleccin.
29
0
5.6.2.5 Presentacin de Informe final de Seleccin
El informe final de seleccin es un documento resumen en el cual se

especifica o se relata acerca de un candidato sobre las bases de un
perfil acordado, que permanecer a travs del tiempo para ser
consultado en distintas ocasiones de manera confidencial.
Permite
tener
recopilada
toda
la
informacin
fundamental
indispensable de las caractersticas (habilidades, conocimientos,

competencias, experiencia; etc) del nuevo colaborador, de manera
que esta informacin se convierta en una herramienta facilitadora y
complementaria para los procesos de induccin, capacitacin y
evaluacin de desempeo.
La realizacin de este informe estar a cargo del lder de talento
humano de la organizacin, quien deber estar en disposicin para
explicar los contenidos de este informe que no queden totalmente
claros y exponrselos a el quipo de seleccin y al jefe inmediato del
rea o cargo vacante.
El proceso de seleccin termina con la entrega del informa final al
rea interesada.
CONTENIDO DEL INFORME FINAL DE SELECCIN
Datos personales
Datos curriculares
Datos laborales
Datos psicotcnicos y/ o psicomtricos
Evaluacin global
Descripcin de competencias
Conclusiones y recomendaciones
Figura 44. Formato Informe Final de Seleccin.
5.6.2.6 Retroalimentacin del Proceso de Seleccin
La retroalimentacin brinda una oportunidad de desarrollo a los

profesionales. El candidato seleccionado y los candidatos internos no
seleccionados tienen la posibilidad de conocer sus debilidades y
fortalezas, facilitando as desarrollar ms sus fortalezas y trabajar
sobre sus debilidades.
Objetivos:
Generacin del plan de accin de mejoramiento.

Acompaar al nuevo colaborador en su empoderamiento en el
nuevo cargo, se realiza la retroalimentacin de los resultados
obtenidos en el proceso de Seleccin.
Dar a conocer a los colaboradores internos no seleccionados los
aspectos a mejorar que incidieron en la toma de decisin.
Dar a conocer a los candidatos externos que no fueron
seleccionados y agradecer su participacin.
METODOLOGA:
Retroalimentacin a candidato seleccionado: Una vez finalizado el

proceso, se deber coordinar una reunin formal con el candidato
seleccionado y el lder de Equipo de desarrollo humano, durante la
cual se le brinde retroalimentacin sobre el proceso, las fortalezas
encontradas frente al perfil del cargo y los aspectos a mejorar y
competencias
que
se
deben
desarrollar.
Esta
informacin
fundamental para establecer el Plan de Accin de Mejoramiento.
es
Retroalimentacin a los candidatos internos no seleccionados: Una

vez finalizado el proceso, se deber coordinar una reunin formal
(dirigida por el lder de Equipo de Desarrollo Humano) con cada
candidato interno que evalu para el cargo y que no fue seleccionado
con el propsito de brindarle retroalimentacin sobre los aspectos a
mejorar que incidieron sobre la decisin. Esto les permitir definir un
Plan de Accin de Mejoramiento que les prepare mejor para futuras
oportunidades.
Retroalimentacin
candidatos
externos
no
seleccionados:
Se
enviar una carta de agradecimiento por su participacin en le

proceso.
El formato de Retroalimentacin del proceso de Seleccin de Talento

humano, ser el principal instrumento para dar a conocer a los
candidatos seleccionados y a los candidatos internos no seleccionados
las fortalezas encontradas frente al perfil del cargo y los aspectos a
mejorar y competencias que se deben desarrollar.
Este documento deber ser diligenciado mediante el anlisis grupal
de los resultados obtenidos en la entrevista para la identificacin de
competencias organizacionales y las pruebas de la fase de seleccin.
En el anlisis grupal, participarn el jefe inmediato, la psicloga
organizacional y el lder de Equipo de desarrollo Humano.
Figura 45. Formato de Retroalimentacin Proceso de Seleccin

de Talento Humano.
5.6.2.7 Evaluacin del proceso de Seleccin
La evaluacin del proceso de seleccin consiste en la primera

evaluacin de desempeo del nuevo colaborador. Es importante
sealar que las siguientes evaluaciones de desempeo corresponden
al proceso ya definido por la empresa.
Es un proceso que abarca desde la determinacin de las principales
responsabilidades
del
puesto
los
principales
compromisos
especiales, al inicio del perodo de evaluacin, el seguimiento

continuo de su cumplimiento, hasta la evaluacin formal.
Segn Cuesta
14
los
objetivos
de
la
Evaluacin del Desempeo
implican relaciones, segn se muestra a continuacin:
Figura 46. Relaciones que implican los Objetivos de la

Evaluacin del Desempeo
Fuente: Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional

sobre R.H. en la Ciencia.
14
Cuesta, A. Tecnologa de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er
Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
30
0
La evaluacin del desempeo es necesaria porque:

Garantiza el adecuado cumplimiento de las responsabilidades
de cada cargo para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Genera
una
comunicacin
constante
entre
Jefes
colaboradores para mejorar el desempeo del trabajo de

ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de
aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y
propiciar su capacitacin y desarrollo.
Garantiza
que
el
personal
pueda
obtener
orientacin
reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.

Gua
orienta
los
esfuerzos
de
trabajo,
corrigiendo
oportunamente las desviaciones.

Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y
asignacin de responsabilidades.
Enfoque 360
La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es

una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y
resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el
evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a
este
sistema
son:
medir
el
desempeo
personal,
medir
las
competencias o conductas, y disear programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto
evaluacin.
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el
jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de
otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
Es comn pensar que la incorporacin es el punto final del proceso de

seleccin de talento humano, sin embargo, teniendo en cuenta el
carcter predictivo de la seleccin, se hace necesario confirmar si el
desempeo inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la
prctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se validan por
tanto los resultados obtenidos a lo largo de todo el proceso de
seleccin.
OBJETIVOS GENERAL
Aplicar la evaluacin de 360 grados y darle al colaborador la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Comprobar el grado de adaptacin del nuevo colaborador a su puesto.
Corregir
situaciones causantes de posibles desajustes en el
desempeo inicial de sus funciones.
Aportar
elementos
de
juicio
para
decidir
la
continuidad
interrupcin de servicios del nuevo colaborador.
Definir acciones para obtener el mejoramiento del desempeo.
La evaluacin del proceso de seleccin se iniciar inmediatamente el

colaborador empieza a desempear el cargo mediante la observacin
de las conductas del colaborador para la identificacin de las
competencias organizacionales y funcionales y la recoleccin de
informacin primaria del cumplimiento de las responsabilidades.
Se obtendrn de manera sistematizada opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeo del nuevo colaborador de la
organizacin, lo que permitir que se utilice la informacin obtenida
para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de
la empresa.
El psiclogo organizacional debe coordinar con el equipo de trabajo

del nuevo colaborador el seguimiento durante los seis primeros
meses, para evaluar su adaptacin al puesto, al grupo de trabajo y a
la organizacin, mediante el anlisis de la informacin sobre sus
opiniones. Los instrumentos para la recoleccin de la informacin ser
un informe confidencial e informal solicitado a algunos compaeros
del equipo de trabajo como supervisores, subordinados, clientes
internos y la entrevista de evaluacin donde el colaborador har su
autoevaluacin.
A
partir
de
la
informacin
obtenida,
el
equipo
de
seleccin
(psiclogo/a, el lder de equipo de Desarrollo Humano y el jefe

inmediato o subgerente de rea) evaluar el desempeo a travs del
correspondiente formato.
La
evaluacin
del
proceso
de
seleccin
en
la
empresa
de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P se realizar a travs de la

tcnica de entrevista y la observacin analtica de las conductas de la
persona a evaluar en el perodo de prueba. Adems como soporte de
recoleccin de informacin y de calificacin, se utilizar el formato de
retroalimentacin y el formato de evaluacin de desempeo por

competencias. Se utilizarn los siguientes niveles de evaluacin:
Tabla 17. Niveles de Evaluacin: Se utilizarn los siguientes

niveles de evaluacin
4 Sobresaliente Desempeo que consistentemente excede las

expectativas de la competencia evaluada y produce resultados ms all de lo esperado. Son los me
3 Satisfactorio Desempeo que cumple con las expectativas de la competencia evaluada. Este es u
2Necesita Mejorar
ejecutar las funciones de su puesto.

Desempeo por debajo de lo esperado, por lo general hace su trabajo, pe
No cumple con los requisitos de desempeo de la competencia evaluada
1No
Satisfactorio

La calificacin del colaborador de acuerdo a su puntaje total, puede
ser:
Sobresaliente (3.53 4.00 puntos)
Satisfactorio (2.53 3.52 puntos)
Necesita Mejorar (1.53 2.52 puntos)
No Satisfactorio (1.52 menos puntos)
El Equipo de Seleccin mediante el anlisis de la informacin,

determinar cules son las reas a mejorar y definir acciones para
obtener el mejoramiento del desempeo.
Figura 47. Formato de Evaluacin de desempeo por

competencias.
ENTREVISTA DE EVALUACIN
Objetivos:
Dar al colaborador una idea clara acerca de cmo est desempeando

su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos fuertes y dbiles,
comparndolos con los patrones de desempeo esperados.
Concertar objetivos de trabajo.
Establecer posibilidades de promocin y capacitacin.
Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los

trabajadores.
Mejorar la comunicacin y relaciones personales entre jefe y

colaborador.
El propsito de la entrevista de evaluacin consiste en que el jefe
inmediato
(evaluador)
el
colaborador
(evaluado)
tengan
la
oportunidad de:
Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al

inicio del ejercicio.
Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado

correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y
acordar las soluciones.
Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de

acuerdo con las prioridades del rea y de la entidad misma.
Identificar
medidas
que
puedan
ayudar
mejorar
el
desempeo.
Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones

internas a seguir.
Acordar las metas para el siguiente ejercicio.
La entrevista ser efectiva si se prepara en forma estructurada pero

relativamente informal, por lo cual se sugiere:
Programar y Preparar la entrevista.
Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos

con 48 horas de anticipacin).
Especificar a cada evaluado que la sesin de evaluacin es para

mejorar el desempeo.
Realizar
la
sesin
en
privado
con
un
mnimo
de
interrupciones.
Centrar
los
comentarios
(positivos
negativos)
en
el
desempeo y no en la persona.
Identificar y explicar las acciones especficas que el evaluado

puede emprender para mejorar su desempeo.
Concluir la sesin destacando los
aspectos positivos del
desempeo del evaluado.

Reglas Bsicas para la Entrevista
1. La entrevista de evaluacin ser de mayor provecho si se toma
como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado,
procurando crear un dilogo donde se desarrollen nuevas ideas
y se alimente el inters mutuo; detectando, al mismo tiempo,
aquellas reas donde se presenten problemas.
2. Los
problemas
detectados
debern
ser
comentados
abiertamente, identificando claramente las reas de mejora.

3. Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se
estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y
conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos.
Los problemas debern ser abordados con el objeto
resolverlos conjuntamente, y no para culpar al
de
evaluado,
disminuyendo as temores que puedan perjudicar las relaciones

entre el evaluado y el evaluador.
4. El evaluador deber tratar de hacer un balance entre los
reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las reas de
mejora. Toda crtica deber realizarse de manera constructiva y
encontrarse sustentada con ejemplos.
31
0
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
311
2.2
CONCLUSIONES
El concepto de las Competencias surge de la insatisfaccin con los

conceptos psicolgicos tradicionales, designa a todo un conjunto de
caractersticas de las personas que las hace exitosas en la realizacin
de un trabajo. Por su carcter estn ligadas
estrechamente con el
contexto laboral, por lo que las Competencias son mucho ms

dinmicas, fluidas
y complejas que
los conceptos psicolgicos
tradicionales.
Por el hecho de estar ligadas al contexto laboral, tambin requiere, que

una organizacin que decida aceptar el enfoque por Competencias,
deba trabajar sistemticamente para determinar cules son las
Competencias que requiere su personal, porque no es conveniente
hacer uso de conjuntos de comportamientos desarrollados por otras
organizaciones, pues las responsabilidades
que caracterizan los
cargos son enfocadas a la aplicacin de la planeacin estratgica de

cada organizacin.
La Gestin por competencias constituye una herramienta indispensable

para el factor humano como frmula para ganar flexibilidad en la
empresa y optimizar los procesos. Su implementacin implica
cambios profundos en la forma de concebir el desempeo, la
evaluacin, la retribucin, el desarrollo de carrera. Pone nfasis en
sealar qu conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a
diferencia de la tradicional tendencia a controlar slo la aparicin del
resultado. Por lo mismo, resulta una gua para quien se integre a un
puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no
saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una
posible evaluacin se deja atrs el
31
2
resaltar slo las conductas que se efectan deficientemente, sino que

se muestra una forma de evitar esto, adems de las fortalezas que
se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a
mantener esas conductas.
El desarrollo de la implementacin de la gestin competencias, adems de

presentar un costo econmico de la empresa, costo que no todas las
empresas estn dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el
ordenamiento de los procesos y de la organizacin en general, porque
requiere precisar claramente cual es la direccin a seguir en sus
diferentes
reas,
en
concordancia
al
plan
estratgico
que
la
organizacin, logrando de esta manera esclarecer las directrices que

permitirn el logro de las metas generales de la organizacin. Adems
este tipo de gestin, permite que existan parmetros concretos de
conductas y de esta manera lograr acceder
a un seguimiento
constante de los resultados obtenidos, a travs de un seguimiento del

alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeos de
los trabajadores, llevando as, un mayor control de los resultados
obtenidos, a partir de las acciones de los trabajadores como de los
procesos que se efectan al interior de la organizacin.
La aplicacin empresarial del Modelo de gestin basada en Competencias

permite
asegurar el desarrollo de una mejor calidad
en el
desempeo laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial;

Permite evaluar el nivel de calificacin de sus colaboradores y de
posibles candidatos a ocupar cargos en la empresa, lo que facilita y
reduce
costos
en
la contratacin y
apoya los
programas
capacitacin de sus trabajadores; promueve la formacin
de
progresiva
y apoyo al empleado a adaptarse ms fcilmente a los cambios

tecnolgicos y la organizacin del trabajo.
Las ventajas que aporta el hecho de utilizar un modelo de competencias,

se concreta en:
Se puede definir y concretar un perfil de competencias: En funcin de
los requerimientos concretos de cada sociedad, cultura, o rol social a
desempear, utilizando para ello diferentes metodologas que dan
objetividad al proceso.
La identificacin de competencias es un proceso de anlisis cualitativo
del trabajo que se lleva a cabo con el propsito de establecer los
conocimientos, habilidades, destrezas y compresin que el profesional
moviliza para desempear efectivamente una funcin laboral.
Las competencias se pueden medir: Se pueden conocer
las
habilidades que realmente tienen las personas y en que grado se

ajustan
no
los
requerimientos
para
desarrollar
un
rol
determinado.
Las competencias se pueden desarrollar: La formacin basada en
competencias es un proceso de enseanza/aprendizaje que facilita la
transmisin de conocimientos y la generacin de habilidades y
destrezas, pero adems desarrolla en el participante las capacidades
para aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo
habilitndolo para aplicar sus competencias en diferentes contextos y
en la solucin de situaciones.
Las competencias permiten establecer polticas y sistemas de gestin
de personas: Orientados a potenciar los comportamientos de xito
para conseguir los resultados esperados.
La certificacin de competencias es el acto mediante el cual se
reconoce
la
competencia
demostrada
por
el
independientemente de la forma como la haya adquirido.
trabajador
Implica una evaluacin previa, usualmente en funcin de los

requerimientos de la norma de competencia. La evaluacin debe
asegurar la transparencia, ser confiable, valida y consistente.
Una empresa que se certifique por competencias ofrece a los clientes
internos y externos garantas sobre el cumplimiento y satisfaccin de
sus expectativas. Adems de garantizar el eficiente desempeo de
sus colaboradores.
La inclusin de la competencia laboral en la norma ISO 9001:2000 es un

importante paso para la creacin de una visin integral del concepto
de calidad y sobre todo, hacia la puesta en prctica del desarrollo del
talento humano.
Lo ms importante no es quin certifica, sino cmo se
desarrolla el
proceso. El proceso de evaluacin de competencias debe garantizar

elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.
El proceso de Reclutamiento y seleccin de personal es una actividad

propia de las reas de recursos humanos. Su objetivo es escoger al
candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su
potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las
empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen
entrevistas
psicolgicas
tcnicas,
aplicacin
de
pruebas
psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre

otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un
proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por
los pasos. Los mtodos se fundamentan en la identificacin y
evaluacin de las competencias.
La regla de oro del enfoque de competencias es que no hay competencias

si
no
hay
comportamientos
observables. Por
consiguiente, la autntica evaluacin de competencias ha de ser, en

la medida de lo posible, una evaluacin conductual.
La seleccin por competencias
se basa en el propio rendimiento
profesional, en lo observable. Con esto, se estudia, define y

administra la realidad laboral misma. No se basa nicamente en
teoras psicolgicas del comportamiento, sino que, con
todo
realismo, estudia a partir de hechos, lo que hacen los profesionales y

los compara a su vez con lo que competentemente deben hacer en el
mismo puesto.
Para evaluar las competencias se recurre a nuevos
instrumentos
psicomtricos que deben ser generados con base a las definiciones de

competencias, o a usar instrumentos existentes, porque guardan
relacin con los componentes de las competencias. En todo caso, los
test deben ser interpretados con base a una interpretacin dinmica
que se asemeja ms a las Competencias. Los otros instrumentos de
evaluacin, como las entrevistas y las pruebas situacionales, cuando
son bien implementados se pueden acercar ms a lo que se exige en
el desempeo del cargo.
El xito del proceso de Reclutamiento y Seleccin por competencias radica

fundamentalmente
en
la
adecuada
definicin
de
competencias
organizacionales y funcionales, ligada a la planeacin estratgica de

la organizacin. Esta definicin es importante a la hora de determinar
las tcnicas y los mtodos ms eficientes para la identificacin y
evaluacin
de
las
competencias
en
los
nuevos
actuales
colaboradores.
La definicin de niveles de descripcin de las conductas que evidencian

una competencia permite en el proceso de
Seleccin
identificar los candidatos ms idneos, adems de determinar cules

son las reas de conducta a mejorar en los colaboradores.
Las pruebas situacionales frente a las pruebas tradicionales, incrementan

la validez y, por tanto, la capacidad predictiva, al enfrentar al
colaborador ante una situacin ms prxima a su realidad profesional
contribuyendo
lograr
un
proceso
ms
objetivo
al
evaluar
comportamientos.
La empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P es la empresa

lder en sector de servicios de comunicaciones, es por esto que
resulta indispensable que el desempeo de los colaboradores que
pertenecen a esta organizacin vaya de la mano con la planeacin
estratgica de la organizacin y para esto es fundamental la
identificacin y evaluacin de las competencias organizacionales y
especficas mediante la aplicacin del modelo de Reclutamiento y
Seleccin de Talento humano propuesto.
6.2 RECOMENDACIONES
Para la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P el

proceso de reclutamiento y seleccin de personal representa una
herramienta fundamental para el desarrollo eficiente de sus procesos
y la adecuada prestacin de sus servicios, es por esta razn que se
recomienda implementar el Modelo de Reclutamiento y Seleccin de
Talento humano diseado por el equipo de trabajo, pues brinda un
proceso ms prctico y eficiente, mediante su fundamentacin
estratgica basada en la agrupacin de competencias
funcionales
para el desarrollo del modelo y la definicin de los niveles de

descripcin de conductas de las competencias organizacionales.
Implementar la definicin de niveles de descripcin de conductas de

las competencias organizacionales para la aplicacin de las tcnicas
de
administracin
de
personal
en
el
modelo
de
gestin
de
competencias de la Empresa.
Completar el perfil de competencias que es un inventario de las

mismas, donde se encuentran: la definicin, niveles y conductas de
descripcin que las evidencia, e incluirlos dentro de todos los
procesos de administracin de personal para tener un manejo mas
eficaz de las mismas.
Es importante enfocar el proceso de seleccin en la observacin

conductual mediante la aplicacin de pruebas situacionales, esto con
el objetivo de determinar de manera ms clara las competencias
propias de cada colaborador o aspirante a un cargo y lograr la
determinacin y/o prediccin de conductas futuras que puedan influir

en el desempeo de sus funciones.
Despus de realizar el estudio se pudo determinar que actualmente

en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A.
E.S.P las competencias que se encuentran dentro del grupo de

competencias Humanas y de Interaccin son exigidas solo en un
nmero
determinado
de
cargos
pertenecientes
los
niveles
jerrquicos, Directivo, Ejecutivo y profesional, luego de realizar el

anlisis respectivo el equipo ejecutor del presente trabajo considera
importante recomendar que dichas competencias sean requeridas
para todos los cargos que pertenezcan a los niveles mencionados
anteriormente y no solo para algunos como sucede en al actualidad,
esto debido a que la naturaleza de dichas competencias las hace
indispensables para el desempeo adecuado de las funciones
estos cargos.
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Modelo de

ANA MILENA LADINO TORRES

COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES

JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE

ANA MILENA LADINO TORRES

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO

ANA MILENA LADINO TORRES

Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el

ING. LUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

Firma del Decano de la Facultad

Firma de la Directora del Proyecto

Firma de la Directora del Proyecto

Pereira, 30 de Mayo de 2008.

A Dios por su amor incondicional, eterna compaa y

A Dios por ser la luz de mi vida.

DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA

Las autoras expresan sus agradecimientos a:

Doctor Leonardo Rodrguez, Subgerente de Gestin Humana

Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P,

Lder Equipo de Desarrollo Humano, Andrea Darly Cantor Amador,

Directora del proyecto Ing. Luz Stella Restrepo por su constante

Organizacional de la Universidad Tecnolgica de Pereira, Juan Carlos

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.2 Formulacin del Problema

1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

CAPITULO II. REFERENTE TEMTICO

2.1.2 Marco Conceptual

2.1.3 Marco Legal

2.1.4 Marco Situacional

CAPITULO III. DISEO METODOLGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN

3.2 FASES DE LA INVESTIGACIN

3.3 POBLACIN Y MUESTRA

3.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

CAPITULO IV. MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y

TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P

COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

4.1.1 Competencias del Modelo de Gestin del Talento Humano

DIAGNSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.

Reclutamiento y Seleccin de Personal

CAPITULO V. MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y

5.1 FUNDAMENTACIN ESTRATGICA DEL MODELO

5.2 CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO

5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA

APLICACIN DEL MODELO

Organizacin Estratgicas de las Competencias Especficas

5.4 REQUISICIN DE PERSONAL

5.5.1 Reclutamiento Interno o Ascenso

5.5.2 Reclutamiento Externo

5.5.3 Reclutamiento Mixto

Anlisis y Evaluacin de Hojas de vida

Verificacin de Datos y Referencias

Entrevista para la identificacin y evaluacin de las

Toma de decisin fase de Preseleccin

5.6.2.1 Aplicacin de Pruebas Psicomtricas y Psicotcnicas

5.6.2.4 Fase de Toma de decisin

5.6.2.6 Retroalimentacin del Proceso de Seleccin

Evaluacin del proceso de Seleccin

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Figura 1. Los comportamientos como medio para