TRABAJO INFORME ENSAYO control administrativo

El control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de

todos los niveles y miembros de la empresa, orientando a la organizacin hacia
el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que
es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la
eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
Concepto
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
1: Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
2: George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
3: Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar, regular, comparar con un patrn, ejercer autoridad sobre
alguien (dirigir o mandar), frenar o impedir.

Evidentemente todas esas connotaciones representan concepciones

incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin,
en definitiva, debe entenderse el control como: una funcin administrativa, ya
que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado est cumpliendo y alcanzando o no los resultados que se
esperan.
Importancia
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia moderna hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.
Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un
tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para
aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta
que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo?
Asimismo funciona con el control organizacional y sus bases, podramos decir
que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.

Mejorar.
1: Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
2: El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin
de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona
detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son
los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al
evaluar.
3: El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
4: La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Control

como

un

sistema

de

retroalimentacin

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se

encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que
muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los
cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia
la accin correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como
un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en
un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de
retroalimentacin en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta
el control en una forma ms compleja y realista que si se considera solamente
como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y
correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real,
comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero
despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un
programa de accin correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeo
deseado. (Figura 1)
reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.

Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo
alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
1: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es
aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:
-Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.
-Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de
los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones,
entre otros).
-Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
2: rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
-Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de
las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con
el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
-Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as
como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros
3: rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre
otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a
continuacin:
-Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos
financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
-Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya
sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos

entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios,

entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o
financiamientos externos entre otros.
Tcnicas para el control
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador
que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin
ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Diagrama

de

Gantt:

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt ueron concebidos por el

ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la
ingeniera industrial contempornea de Taylor.Gantt procuro resolver el
problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme
a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin
de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que
desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as
como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de
la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana,
mes,

etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada

actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la
escala

definida

en

el

eje

horizontal

conforme

se

ilustra.

Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se

acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos
otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos
bsicos

son

los

siguientes:

Iniciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta

las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad. Lnea gruesa.

Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe
trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante
el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo
puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura. Indica la fecha
en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo
la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.
CONTENIDO
El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en
el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa
el

tiempo.

Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalizacin de las tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a
rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo)

Predec.

Duraci

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

Mtodo constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto
hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en
cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la
tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los
bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los

bloques de las tareas predecesoras y dependientes.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la

derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de
retardos negativos.

Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar
fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realizacin de clculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales
mnimos de cada tarea.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un
nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha
de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto
que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de
un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos

mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite
una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin,
existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece
condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el
costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite,
tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero
de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el
grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad
en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes
serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el
desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos
de Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos
avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Estas tcnicas constituyen un
mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en
un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la
estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para
controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como
PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.
La tcnica CPM:
es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con
un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente
registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades

implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos

tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que
estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red,
con el fin de fijar el tiempo
ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para
lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS:
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados,
deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente,
para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos
comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es
posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar
los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora
electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un
momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma
inventora.