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EL CICLO DE DEMING

El Ciclo PDCA es la sistemtica ms usada para implantar un sistema


de mejora continua. A continuacin vamos a explicar qu es lo que
representa, cmo funciona y su estrecha relacin con algunas normas
ISO, concretamente con la ISO 9001 Requisitos de los Sistemas de
gestin de la calidad, donde aparece mencionado como un principio
fundamental para la mejora continua de la calidad.

CICLO PDCA O CRCULO DE DEMING


El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check,
Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de
Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe
los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento
de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin
de riesgos potenciales). El crculo de Deming lo componen 4 etapas
cclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a
la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La

aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para


ser usada en empresas y organizaciones.

CICLO PDCA EN UNA ORGANIZACIN


Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de
mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar
posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar
las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas
mejores a las que se estn usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora
propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para
probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran
escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se
deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba
se deben estudiar los resultados y compararlos con el
funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada
la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la
mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una
vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de Planificar, Hacer,
Controlar y Actuar.

Ejemplo de implantacin del Ciclo PDCA


Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fbrica que produce piezas de
aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemtica de
la mejora continua, y para ello
se basan en el Ciclo PDCA
conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o
Kaizen). Aplicando la mejora continua pasara lo siguiente:
1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado
problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de
realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido mquinas ms
eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor
van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequea
escala.
3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a
lo esperado.
4. Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala
en la lnea de produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e
implantadas las mejoras, las actividades en la fbrica de piezas de
aluminio funcionarn ms eficientemente. No obstante, peridicamente
habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el
crculo de Deming de nuevo.

INFLUENCIAS DEL CICLO PDCA


CONTINA EN LAS NORMAS ISO

DE

MEJORA

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo


de Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora
continua del sistema de gestin de calidad, nombrando explcitamente
al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actar).

Segn la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestin de Calidad certificado


por esta norma debe aplicar la metodologa de la mejora continua de
forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a
la mejora continua es la ISO 14001relativa a los requisitos de los
Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo
PHVA como base para la implantacin del sistema de gestin ambiental.

EJEMPLO DE APLICACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO


1. Un fabricante de heladeras desea analizar cules son los
defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir
de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos
los defectos posibles en sus diversos tipos:
TIPO DE
DEFECTO
DETALLE DEL PROBLEMA
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies
Pintura defectuosa externas
Gavetas
defectuosas
Gavetas interiores con rajaduras
La heladera se balancea y no se puede
Mala nivelacin
nivelar
El motor no arranca despus del ciclo de
Motor no arranca
parada
No para el motor cando alcanza
Motor no detiene
temperatura
El motor arranca pero la heladera no
No enfra
enfra
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
Otros
Otros defectos no incluidos en los

Puerta defectuosa
Puerta no cierra
Rayas

anteriores
Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente
La puerta no cierra correctamente
Rayas en las superficies externas

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que


sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con
dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo
la tabla siguiente:
TIPO DE
DEFECTO
DETALLE DEL PROBLEMA
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies
Pintura defectuosa externas
Gavetas
defectuosas
Gavetas interiores con rajaduras
La heladera se balancea y no se puede
Mala nivelacin
nivelar
El motor no arranca despus del ciclo de
Motor no arranca
parada
No para el motor cando alcanza
Motor no detiene
temperatura
El motor arranca pero la heladera no
No enfra
enfra
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
Otros defectos no incluidos en los
Otros
anteriores
Puerta de refrigerador no cierra
Puerta defectuosa hermticamente
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
Rayas
Rayas en las superficies externas

N
9
5
1
1
1
36
27
2
0
0
2
4

CULES SON LOS PRINCIPALES DEFECTOS MS FRECUENTES


QUE APARECEN EN LAS UNIDADES AL SALIR DE LA LNEA DE
PRODUCCIN?
SOLUCIN

Tipo de Defecto
Motor no detiene
No enfra

N
36
27

Frecuencia
Relativa
40.91%
30.68%

Frecuencia
Acumulada
40.91%
71.59%

Burlete defectuoso
Pintura defectuosa
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas
defectuosas
Mala nivelacin
Motor no arranca
Otros
Puerta defectuosa
Total

2.

9
5
4
2
2

10.23%
5.68%
4.55%
2.27%
2.27%

81.82%
87.50%
92.05%
94.32%
96.59%

1
1
1
0
0
88

1.14%
1.14%
1.14%
0.00%
0.00%
100%

97.73%
98.86%
100.00%
100.00%
100.00%

En un restaurant, se presentan un problema, en el cual las


personas ya no llegan con la misma frecuencia de antes; por lo
que se llev a cabo realizar una encuesta para que las personas
emitan su opinin con respecto a las disconformidades o malas
impresiones sobre el restaurant. Despus de encuestar a 190
personas los resultados fueron los siguientes:

QUEJA
Mucho calor
Meseros Groseros
Comida fra
Baos sucios
Falta de
estacionamiento

FRECUENCI
A
37
13
119
12
9

CUALES SON LA PRIORIDADES A RESOLVER PARA QUE EL


RESTAURANT VUELVA A TENER LA ACEPTACIN DE ANTES?
SOLUCIN
QUEJA
Comida fra
Mucho calor
Meseros Groseros
Baos sucios
Falta de
estacionamiento
TOTAL

FRECUENCI PORCENTAJ
A
E
119
62.63%
37
19.47%
13
6.84%
12
6.32%
9
190

4.74%
100%

PORCENTAJE
ACUMULADO
62.63%
82.11%
88.95%
95.26%
100.00%

3. Un gran almacn, que registraba elevados costes por hurtos,


encarg a un grupo de trabajo resolver el problema. Como el
almacn dispona de varias plantas y ofreca mercanca de

naturaleza muy diferente, el equipo decidi empezar las


investigaciones recogiendo datos sobre los costes por hurtos en
varias secciones. Los costes por secciones resultaron ser los
siguientes:
COSTO
SECCIN
S
Joyera
62
Perfumera
58
Deportes
50
Msica
47
Electrodomst
icos
22
Ropa
16
Alimentacin
15
Hogar
10
Muebles
4
EN QUE SECCIONES
EL
EQUIPO
CONCENTRARA SUS EZFUERZOS PARA BUSCAR SOLUCIONES QUE
EVITEN LOS HURTOS?
SOLUCIN
SECCIN
Joyera
perfumera
Deportes
Msica
Electrodomsti
cos
Ropa
Alimentacin
Hogar
Muebles
TOTAL

COSTES
62
58
50
47

% DEL
TOTAL
21.8%
20.4%
17.6%
16.5%

% ACUMULADO DEL
TOTAL
21.8%
42.3%
59.9%
76.4%

22
16
15
10
4
284

7.7%
5.6%
5.3%
3.5%
1.4%
100%

84.2%
89.8%
95.1%
98.6%
100.0%

4. En el departamento de produccin existen paralizaciones de


trabajo debido a fallas de ciertas maquinas. El personal del rea
recolecta datos en los 2 turnos, durante 8 horas, en durante 4
das. El personal de rea nos muestra un cuadro de las quejas de
los trabajadores con respecto a las maquinas que fallan en el
departamento de produccin.
TIPO DE
QUEJA
D
C
F
A
B
E

GRADO DE
MOLESTIA
6
2
8
4
8
4

% DE
OCURRENCIA
25%
40%
8%
12%
5%
10%

CULES SON LAS QUEJAS MS IMPORTANTES QUE SE DEBEN


ATENDER CON URGENCIA PARA QUE EL DESARROLLO DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN NO SE VEA AFECTADO?

SOLUCIN

GRADO
TIPO
DE
DE
MOLEST
QUEJA
IA
D
6
C
2
F
8
A
4
B
8
E
4

% DE
OCURRENCIA
25%
40%
8%
12%
5%
10%
TOTAL

FREC.
FRECUENCI
FREC.
ACUMULAD
A
RELATIVA
A
1.5
0.8
0.6
0.5
0.4
0.4
4.2

35.5%
19.0%
15.2%
11.4%
9.5%
9.5%
100%

35.5%
54.5%
69.7%
81.0%
90.5%
100%