Teorias Administrativas y Teorias Administrativas Modernas

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
JOSE UBERTO CHAVEZ MORALES

MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y GESTION ESTRATEGICA
MOQUEGUA
MAYO 2016
INDICE
1. Caractersticas de la administracin.............................................4
2. Las Principales Teoras Administrativas y sus principales enfoques
5
3. Administracin Cientfica y Teora Clsica.....................................6
4. Teora Neoclsica.........................................................................27
5. Teora de la Burocracia................................................................37
6. Teora Estructuralista...................................................................45
7. Teora de las Relaciones Humanas..............................................52
8. Teora de los Sistemas.................................................................62
9. Teora Ambiental..........................................................................74
10.
Nuevas Teoras Administrativas................................................84
11.
Conclusiones..........................................................................136
12.
Referencias Bibliogrficas......................................................139
INTRODUCCIN
A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y
teoras y sobre todo diferentes autores que se han dedicado al estudio
de la administracin y en este trabajo hablaremos sobre alguno de
ellos.
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y
su contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la
administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto las
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia.
Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de
los diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que
siempre estar presente cuando se hable de administracin: La
administracin
siempre
jugara
un
papel
importante
en
cualquier factor de la vida humana.
1. Caractersticas de la administracin
Se ha indicado que la administracin proporciona los principi

mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin
individuos organizados en un grupo formal que tiene propsit
comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caracterstic
de la administracin y que son:
1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera q
existe un organismo social, porque en l tiene siempre que exis

coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por
mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las institucion

educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
todas
esas
clases
de administracin sern los
mismos, aunq
lgicamente existan variantes accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaa

de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo
especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfi

ingeniero de produccin y un psimo administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y element
del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en to
momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o men

grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As,
hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar,
organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en
organismo social, participan en distintos grados y modalidades,
misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuer
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".

2. Las Principales Teoras Administrativas y sus principales enfoques
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

o TEORIA CIENTIFICA
o
TEORIA CLASICA
ENFASIS
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
ADMINISTRACION
CIENTIFICA
RACIONALIZACION DEL
TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL
TEORIA CLASICA
-ORGANIZACIN FORMAL.
TEORIA NEOCLASICA
-PRINCIPIOS GENERALES DE
LA ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN FORMAL
BUROCRATICA.
EN LA ESTRUCTURA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
TEORIA ESTRUCTURALISTA
-ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL.
-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
TEORIA DE LAS
RELACIONES HUMANAS.
-ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO,
COMUNICACIONES Y
DINAMICA DE GRUPO.
TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
EN LAS PERSONAS
-ESTILOS DE
ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS
DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
TEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
EN EL AMBIENTE
TEORIA ESTRUCTURALISTA
-CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
TEORIA NEOESTRUCTURALISTA
EN LA TECNOLOGIA
TEORIA DE LA
CONTINGENCIA
-ADMINISTRACION DE LA
TECNOLOGIA (IMPERATIVO
TECNOLOGICO).
3. Administracin Cientfica y Teora Clsica
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primer
trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era american

Frederick
Winslow
Taylor,
desarroll
la
llamada
escuela
administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del traba
operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teor

clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs
su organizacin y de la aplicacin de principios generales de
administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hay
comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y a
opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llama
enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulad
dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este sig

el panorama administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin pue
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cier
punto opuestas entre s, pero que se complementan con relati

coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada
los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela e
formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (185
1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (186
1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947

suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios.
preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empre

mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,
el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisi
del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupan
constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido,
enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hac
arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las part
(operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresaria
Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesari

para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para
ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializaci
del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tarea
cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional d
trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrolla
por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingenie

industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica.
nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administraci

cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de
organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fay
Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de l

empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James
Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es
corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar
eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de l
rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de s

interrelaciones
estructurales.
De
all
el
nfasis
en
la
anatom
(estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.

este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es
enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia aba
(de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia s

partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en
estructura organizacional, con los elementos de la administracin, c

los
principios
generales
de
la
administracin,
con
departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin glob

permita
una
manera
mejor
de
subdividir
la
empresa
bajo
centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemen

terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura
su principal caracterstica.
Origenes del Enfoque Clasico
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan l
consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumir

en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, q

ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi
enfoque
cientfico
improvisacin
purificado
hasta
dimensiones
ms
planeamiento
que
entonces
amplias
largo
dominante.
surgen
plazo
sustituyese el
de
las
la
Con
empirismo
la
condiciones
produccin,
empresa
iniciales
reduciendo
imnestabilidad y la improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de l

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba ent
las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quien
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producci

describen
los
cargos,
fijan
funciones,
estudian
mtodos
administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmic
y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos

fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas l
caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de
administracin: una variedad inmensa de empresas, con tama

altamente
diferenciados,
problemas
de
bajo
rendimiento
de
maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre l
operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definida
elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomada
etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una cienc
de la administracin cuyos principios en sustitucin a las ley

cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de
organizacin.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es
nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe
intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de
administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. L

principales
mtodos
cientficos
aplicables
alos
problemas
de
administracin son la observacin y la medicin. La escuela de
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por

ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado
fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintraci

cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia
principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplin
10
devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar
problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a
progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones,
decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en
entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento d
trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famos
donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia

sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
. - Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tard

generaliz sus conclusiones para la administracin.
. - 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
. - 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas
racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos

movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formu

principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales se
11
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas se

cumplidas.
4. Los
empleados
deben
ser
entrenados
cientficamente
pa
perfeccionar sus aptitudes.

5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre
gerencia y los trabajadores.
Segundo Perodo
..- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada p
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicaci

de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en ca
trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento m
adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pued
encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depura
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criter
personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos

rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi
nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
12
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidad

descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individu
del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por l

mtodos
basados
en
procedimientos
cientficos.
Sustituir
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente
los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarl

para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mism
esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn

plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y l

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1.
Estudiar
el
trabajo
de
los
operarios,
descomponerlo
en
movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anli
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar

racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber s

ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con l

tareas que le sean atribuidas.
13
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo

trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndol

atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin

control del trabajo como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios
incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecido
tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando l

patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos

procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, l
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumen

de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en nivel

deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil
manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maest

(Taylor)
creyendo
14
que
aun
perjudicando
la
perfeccin
de
organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlis
del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica
desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de l
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en
trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo des
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la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cade
de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de l

mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento
sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de

produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin
serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grand

cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prim

y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volum

de materia prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante

especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de
trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de l
primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales pa
sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica,

sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que
basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de l
16
excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocur
dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atenci
del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuent
deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando l
problemas ms serios e importantes para los superiores; este princip
es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuan
los resultados, efectivamente verificados en la prctica, present
divergencias o se distancian de los resultados previstos en alg
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos q

muestran
apenas
los
desvos,
omitiendo
los
hechos
normale
volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

Apreciacin critica de la teora de la administracin cientfica
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunq

estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante,
considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuan

a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de l

empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para
elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro
las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfi
17
le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente p
las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamen
relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimient
Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya q

concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica
piezas".
2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia,
administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario
travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en s
elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no s

privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que
peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema d

operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de alt
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tension
sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficienc
administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encont
amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualqu

momento en la especializacin no redunda necesariamente en
aumento de la eficiencia".
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refie
al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que
trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fati

muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa.
fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular
fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadstico

Taylor
consider
los
18
recursos
humanos
materiales
no
tan
recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando com
un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto f
duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero

4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica
tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia s
presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principio
El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto don

el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin:
basa en datos aislados observables por el analista de tiempos
movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores
administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, p
restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitien
completamente la organizacin informal y principalmente, los aspect
humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre much
variables crticas, como el compromiso personal y la orientaci
profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre l

objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carec

de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema
la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado

especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe
enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos
la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, ent

otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica
19
caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principi
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinad
circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Bus
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera com
debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipada
a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cm
hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra

la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existier

en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas
hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ella
se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que suce

dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente
que
est
situada.
Es
un
enfoque
de
sistema
cerrado
comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus part

funcionan
dentro
de
una
lgica
inmodificable.
Sin
embargo
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y
pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspect

ms importantes.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe
organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfi

su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en:
divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mand
20
unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars,
grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a l
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teo
Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontr
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el prime

en
sistematizar
el
comportamiento
gerencial,
establece
cator
principios de la administracin, dividi las operaciones industriales
comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de

empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
2. Funciones
Comerciales:
Relacionadas
con
la
compra,venta
intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia
capitales.
4. Funciones
de
Seguridad:
Relacionadas
con
la
proteccin
preservacin de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registr
21
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de l

otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan
sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ella
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esencial
precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin gene
de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerz
y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funci

designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el ac

de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las
funciones
administrativas
engloban
los
elementos
de
administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerz
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las regl

establecidas y las ordenes dadas.
22
o Planificacin
o Organizacin
o Direccin
o Coordinacin
o Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llama

proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otr
cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direcci
porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines

buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos
que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciale

la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo
23
asegurado por la direccin.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar
leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, aprtndose
cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto
materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, c
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy cla

en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hag
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, l
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que teng

tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar l

reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado
un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tal
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sancion

para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objeti

deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sob

una operacin particular solamente de una persona.
24
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualqu
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre l

intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitati

para los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subaltern
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su ofic

El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin
cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representa
hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en ord

de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de
empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lug
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo de

ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos c

sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llev
a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
25
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a

organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo,
empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin form

por escrito, siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsi
afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y

administracin
cientficamente,
sustituyendo
el
empirismo
improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una cienc
de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una ensean
organizada y metdica de la administracin, de carcter general pa
formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidad

personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la
que siendo la administracin una ciencia como las dems, su ensean

en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizaci
como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacion

est
bastante
organizacin
influenciada
(como
la
por
las
organizacin
concepciones
militar
la
antiguas
eclesistic
tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abar
solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo p
lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la form

de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn.
tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica
correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado

Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es
modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por
26
estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teo

clsica.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:

1. Investigacin
2. Previsin
3. Planeamiento
4. Organizacin
5. Coordinacin
6. Mando
7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una bue
organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en tor

a personas, sino a su organizacin.
Elementos de la administracin para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones d

administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales
27
las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el
de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructu
formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo s

integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantie

condiciones favorables de trabajo.
4. Direccin
(directing):
tarea
contnua
de
tomar
decisiones
incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generale

funciona como lder en la empresa.
5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes d

trabajo.
6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto
lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo q
presupone naturalmente la existencia de registros, documentaci

investigacin e inspecciones.
7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se di

respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias,
plan fiscal, la contabilidad y el control.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar l
elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establec
las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones d
28
administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrad

debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que
permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirig

coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de
administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos com

normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick
Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de l

autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios:
1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una so
funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisi

especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramen

definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de
organizacin hasta cada individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que ca
superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dic

nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilid
de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definid
por escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA
1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dem
29
autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos
formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debi
importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, establecien
esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizaci
debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este senti
establece, como el administrador debe conducirse en todas l
situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son l
principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficienc
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsi

fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn.
mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia direc

Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones
las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: l
autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin raciona

lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas.
obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar
anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo
4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teo

clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que
determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos
consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente
preocup por la organizacin formal, descuidando completamente
organizacin informal al no considerar el comportamiento huma
dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin form
30
realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, s
embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interacci

entre las personalidades y los grupos informales.
4. Teora Neoclsica
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autor

neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no
movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones de Escue
Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un enfoq
universal de la Adminitracin, que no es ms que la actualizacin de
Teora Clsica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a l

empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, diri

y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr
objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al gru

alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica
caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultad
concretos y palpables, no se preocup mucho por los conceptos teric
de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar s
conceptos en forma prctica y utilizable, su pensamiento era el de

teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la prctica
31
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsic
retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsic
redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingenci
y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as u

configuracin ms flexible y amplia.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios
la administracin que utilizaban los autores clsicos como ley
cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios ms
menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas prctica

se basan en la presentacin de y discusin de principios generales
cmo planear, organizar, dirigir y controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administraci
cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo

la teora clsica por su parte, en los principios generales de
administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsque

de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados,
la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte camb

hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar
basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es de
rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de es
manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas

saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfas
en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicacion
y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corrien
32
humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de ob
mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productiva
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relacion
de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de l
organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre l
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin inform
(teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerl

compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivaci

estilos
de
administracin,
el
comportamiento
humano
en
organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilib

organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacion
y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta p

mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.
EFICIENCIA VS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia
la eficiencia, simultneamente; a continuacin veremos de qu tra

cada una y sus diferencias.
LA EFICIENCIA:
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recurs

en ese proceso, es una relacin tcnica entre insumos y productos.
33
La eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que pue
conseguirse. La eficiencia entonces est dirigida hacia la mejor mane
de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los recurs
(personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma m
racional posible, es decir, la mejor utilizacin de los recursos disponible

LA EFICACIA:
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados.
eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender l
necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trmin

econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad
satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle product

(bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene
atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Es
traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita
satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proce

productivo, pero satisfacerla.
EFICIENCIA
VS
nfasis en los Medios
34
EFICACIA
nfasis En Los Resultado
Hacer Correctamente las Cosas
Hacer Las Cosas Correct
Resolver Problemas
Alcanzar Objetivos
Salvaguardar los Recursos
Optimizar la Utilizacin
los Recursos
recursos
Cumplir Tareas y Obligaciones
Obtener Resultados
Entrenar Subordinados
Proporcionar
subordinados
Eficacia
subordinados
Mantener las Maquinas
Maquinas Disponibles
Jugar Ftbol Con Arte
Ganar El Partido
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
1. Peter
Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, traba
como, prcticamente invent la moderna Administracin y se recono
generalmente que desempeo un importante papel en la formacin d
pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "

business without a customer" (no hay negocios sin un cliente).
Fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obr
reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de l
organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimient
rea de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fr
Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alem
Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker de
35
huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable activida
Hoy es considerado ampliamente como el padre del management com
disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigios

escuelas de negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 194
cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso
las entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de l

mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias
Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.
2. Harold Koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones
negocios ms grande de EEUU, es coautor de Los principios de libro
gestin, su enfoque de Admn. fue la gestin de relaciones humanas.
Fue consultor para organizaciones ms grandes de Estados Unidos
negocios. Fue co-autor del libro Principios de la gestin con Cyril
O'Donell , que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha si

traducido a 15 idiomas. Muri a la edad de 75 aos el 11 de febrero
1984, despus de sufrir de artritis.
El Sr. Koontz, fue profesor de gestin empresarial en la Universidad
California en Los ngeles.Comenz como analista de costos en 193
recibi su doctorado de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gesti
fue "relaciones humanas".Se ha dicho con razn gestionar-men-t don

"t" es el tacto.
3. Cyril J. ODonnell (1909-2005): Naci en Lincoln, Nebraska, F

coautor del libro Principios de Gestin , en todos los libros
administracin que public, defini gestin como un proceso q
36
consiste en un conjunto de funciones interdependientes.

Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900.
cri en la zona rural de Alberta, Canad, y asisti a la Universidad
Alberta , de donde recibi el grado de Licenciatura de Comercio en 19
y el de las Artes Master en 1926. Regres a Estados Unidos y en 19
fue nombrado director del Departamento de Economa de la Universid

De Paul . En 1944 el profesor O'Donnell recibi su doctorado de
Universidad de Chicago
4. William Newman: Agrega una sexta funcin a las enunciadas p

Fayol,
la
que
llama
Excepcin:
ejecucin
por
parte
de
administradores de tareas no delegadas.
Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanent

autor influyente, y el ltimo sobreviviente de los fundadores de
Academy of Management. Muri el 31 de mayo de 2002 a los 92 aos
edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de Empresas y Negocios
la Universidad de Columbia, la ctedra creada durante el mandato
Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocup el pues

hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la Columbia Business School
1949 y lleg a crear su departamento de gestin, as como su program

de educacin ejecutiva en Arden House.
El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyen

Turqua y Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales
ensear en China tras la institucin de la poltica de puertas abiertas
1979. El Dr. Newman co-fund la Academy of Management en 1936. H

la Academia es la sociedad ms importante para los estudiosos de
administracin, con 12.000 miembros a nivel internacional. En 1999
37
Academia cre un premio en nombre del Dr. Newman, destinado

reconocer destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en
Academia, el Dr. Newman trabaj como consultor de gestin. Duran

varios aos fue asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente
la incipiente McKinsey & Company y ms tarde en Marshall Field
Ense en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 19
hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libr
de texto que por primera vez trataban las prcticas bsicas de gestin
estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez idiomas. Educador
viajero incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China hasta 199

En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la Universidad
Virginia. Durante los ltimos diez aos visit Tailandia, Siberia y el Tbe
A los 90 aos viaj al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa
Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunin. Sirv
en el Consejo de Administracin de Pendle Hill, una comunidad cuque

en Wallingford, Pensilvana.
CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vis
clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizaci

de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda
organizacin
funcional,
la
cual
se
destacaba
por
una
excesi
descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparati
entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin

CENTRALIZACIN
38
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin

intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente
quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.
La
centralizacin
ocurre
cuando
la
autoridad
es
retenida
circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visi
global de la empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, est
generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles ms bajo
Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresarial

globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales
la descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su ofic

pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tien

contacto con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados
los objetivos globales
39
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y

mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada
distribuida en los niveles de supervisin, situados en los nivel

jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a
instancia
mas
directamente
cercana,
al
proceso
las
decisiones
productivo
y
de
acciones
que
administracin
afect
de
organizacin, procurando as una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse l
decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atras
causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distante
Las personas que viven los problemas son las mas indicadas pa
resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y
aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilida
dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar

jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen

complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso
trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importante
40
dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que
tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, pue

reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo,
que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en s
comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados
mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecuti
corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes general
en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recurs

humanos.
Desventajas de la Centralizacin:
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en cost
operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre l

jefes inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente l
especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva

pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividade
Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesar
Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de l

funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin
cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamen

asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.
41
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que ha

distorsiones y errores personales en el proceso.
5. Teora de la Burocracia
ORGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hac

la dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora
relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado
totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional cap

de caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin
comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga model

organizacionales mejor definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado
analizado en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que
xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerabl
causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de l

personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de
burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este ti

de organizacin no consigue resolver de modo adecuado.
Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrti
42
weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tal

disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y
ambiente,
caracterizado
la
burocracia
como
un
sistema
diversos
grados
transacciones ambientales.
Gouldner
tambin
corrobor
que
existen
burocratizacin en las organizaciones. As, el modelo propuesto p
Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el mode

absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas s

limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas
organizacin, probablemente muy superior a otras que se intentar

durante el siglo XX.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de

burocracia en la teora administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto p

Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo
43
mostrar que se aplica en diversos grados de realidad.

Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.
Escuela Burocrtica de la Administracin
Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanism
como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge
teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrti
podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en l

conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.
Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida p

normas y reglamentos previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y accion

administrativas se formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinar

equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a
divisin del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se ha

impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y
de personas.
44
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que estable
los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior de
estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo que

sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas
normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada carg

cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas
procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a trav

de evaluaciones o exmenes de oposicin.
Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin
tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin
definen
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que l

ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre
manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanale

en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operacion

del superior como justificadas, a causa de la influencia de
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican,
legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personal
carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer

sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinad
aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que est
45
de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de l

cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, l
principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos,

precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin,
que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rden
se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo q
a la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadore
ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules son l
lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe u
subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de mo

que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido
acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similar

se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.
Crticas a la Escuela Burocrtica.
Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
46
Se enfoca como un sistema cerrado.
Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizaci

como un sistema social de funciones oficiales.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr s

objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones.
Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antema

cules debe cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse ba
una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluaci

de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento
los
superiores
los
subordinados
de
la
escala
jerrquica,
predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de
organizacin est ocupado por funcionarios que se denominan agentes
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de s

cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labo
47
la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direcci
general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de to
organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las paut
de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del car
por parte de los funcionarios se realiza segn normas generale
susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o men

completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar s

apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo.
7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en l

organizaciones debe ser una carrera para que los miembros
desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no p

recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y
debe existir affectio societatis.
8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de l
ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados p

su trabajo en la organizacin.
9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relacion

en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, s
admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un me

control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado median

registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que
funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que s
48
funciones dejen de cumplirse.

12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de
racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber
Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral
la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las part

surgieran los abusos de quienes tenan mayor poder.
Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regat

de las partes y quien decida que era lo mejor para todos era
autoridad legal.
El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos
seleccin de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de
jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal.
El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con m
exactitud desde un punto de vista tcnico y profesional que determin

con mayor probabilidad su eleccin y su carrera.
"La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitud

sociolgicas beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante
vida personal de su actividad en la organizacin.
2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalid
49
en el comportamiento organizativo. El logro de sta sera uno de s

mayores mritos.
La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin
la administracin frente a las situaciones dadas.
La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata
un campo donde la discusin carecera de sentido, constituira
recurso tcnico, asptico, independiente de cualquier tipo de valor

previos.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse
quin debe hacerlo.
Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con regl

conocidas.
Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en l

mismas circunstancias.
6. Teora Estructuralista
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas ent

en decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento
la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de l
relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizaci

formal.
ORGENES:
La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de l

relaciones
humanas
50
hizo
necesaria
una
posicin
mas
amplia
comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitid

por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusion
en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuer
influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en l

matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas
concentran
en
las
organizaciones
sociales,
variando
entre
estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de l

partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia
las partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma
sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.
Objetivos
Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA.
Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de
organizacin en una sociedad de organizaciones, cada organizacin de

estudiarse en su contexto y no slo en su interior.
Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple

amplio.
Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar

estudio comparativo de estas.
Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan
dinmica y la estructura de las organizaciones.
51
Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambi

e innovaciones que ocurren en las organizaciones.
Dar a conocer las diversas stiras contra las organizacione

efectuadas por diversos autores.
Proporcionar
una
evaluacin
crtica
del
estructuralismo
en
administracin.
Objetivos de la Teora Estructuralista
Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron l

siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relacion
humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abar

los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad socia

compleja donde interactan muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y
repercusin de stas en el estudio de las organizaciones.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras

ignor otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es
mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmen

en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin.
concepto de estructura implica el anlisis interno de los element
constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, et
permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferente
52
Adems
de
su
aspecto
totalizante,
el
estructuralismo
fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizacion

con
su
ambiente
externo,
que
es
la
sociedad
organizacion
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por es

que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto
hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos
diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizacione
utiliza un enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizaci
formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y l
sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las persona

toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo d
concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constan

interaccin con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasion
se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provoc
tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos
negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin
Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y coment
algunos cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hac

Parkinson, Peter Thompson y Jay.
Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora
53
sistemas.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
El principal representante del dialctico es Karl Marx (quien asegura q
la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo d
todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, gan

autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y
totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocid
instruida entre ellas) y Max Weber ( fenomenolgico: la estructura es
conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus element

tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que
tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y
variacin del fenmeno real).
James D. Thompson: Este notable autor se ha despegado casi p
completo de las particulares orientaciones que estaban en boga en aqu

momento.
Su
perspectiva
respecto
del
perfil
que
adoptan
organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas
Chester Barnard (The functions of the executive), como as tambin d
enfoque cognitivo que es privilegiado por James March y Herbert Simon
Es notable que adems se distinga del enfoque de 2 opciones a q
hacen mencin Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisi
Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de
industria
Amitai Etzioni: Estudi en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y
el campus de Berkeley de la Universidad de California. Ha trabajado en
Departamento de Sociologa de la Universidad de Columbia (Nueva Yor
54
en la Havard Business School y en las administraciones demcratas

los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de
Asociacin Americna de Sociologa. Y ha escrito libros de notab
influencia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968
The New Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper.
Memoir and a Message
Victor A. Thompson, Burton Clarke, Jean Viet entre otros.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es u
sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nace

crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participant

determinadas
caractersticas
permiten
participacin
la
organizaciones,
en
las
de
personalidad.
simultnea
cuales
de
desempea
la
Esas
caracterstic
persona
variados
en
vari
papeles.
estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grup

sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo
cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factor
naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la ba

nica de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un fact

perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de
55
humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de

sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital preponde
sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factor

bsicos de la vida social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital
someten a la organizacin.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado
industrializacin, son estas:
1.
El
universalismo
de
la
edad
media;
caracterizado
por
predominancia del espritu religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y X

caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por
desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo

dirigirse por el camino del mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizacione
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir
hombre que desempea diferente funciones o papeles en vari
organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siemp
se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dent

de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con
56
organizacin y con el cargo ocupado.

Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompens

sociales y simblicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacional

como se presenta a continuacin:
a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compues

de los dirigentes o de altos empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el niv

institucional y el nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin
dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captacin
los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes
la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos

servicios de la organizacin.
c) Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambi
denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecuta

los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.
57
Conflictos entre lneas y staff.

La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre
personal de lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que pos
autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependenc

mutua surgen estos tipos de conflictos:
Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.
Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora depen

de la aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de l
posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. N
existe mejor forma comprometer la salud de una organizacin q

promover un conflicto interno.
7. Teora de las Relaciones Humanas.
Principales representantes.
ELTON MAYO.
DOUGLAS MC GREGOR.
Estudia la organizacin como grupos de personas.
Hace nfasis en las personas.
58
Se inspira en sistemas de psicologa.

Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar
democratizar la administracin, cuando en sta surge la idea
desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filoso
pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia

conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en
administracin.
La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escue
humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Elt

Mayo (1880-1949), cientfico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harva

School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte
sus colaboradores.
Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento
59
reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea
necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-humanizacin d
trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamen
De sta manera poco a poco se libera de esos conceptos rgidos
mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos patron
de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento tpi

mente norteamericano, todo ello enfocado a una democratizacin
conceptos administrativos ms fuertes.
El enfoque humanstico.
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptu
en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (p
parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacion
(por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en l
personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoq
humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, p
la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a l

aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por
hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa

los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Necesidades de esta teora.
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndo

de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora
60
las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratizaci

de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial
psicologa y la sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a
organizacin
industrial.
Las
ciencias
humanas
demostrar
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicolog

dinmica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en
administracin. Elton Mayo, considerado el fundador de la escue
Dewey, indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron

su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo ent
1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque l

principales postulados de la teora clsica de la administracin.
La experiencia de Hawthorne Elton Mayo.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razon
externa, pero la influencia de su resultado en la teora administrativa f
fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsic

entonces dominante.
En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimen

en una fabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en
barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en
produccin.
61
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos
obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas:
grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientr

que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA D

PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES)
La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo
observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rel

mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener
trabajo continuo
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi
doce periodos para observar cules eran las condiciones de rendimien

ms satisfactorias:
Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su r

original, sin que lo supiese, se estableci su capacidad productiva
condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven
este se comparo con los dems periodos. Este periodo duro 2 semanas
Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de prueba
se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se mid
el ritmo de produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi pa

verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de l
62
jvenes (un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerz

individuales repercutan en su salario. Duro 8 semanas y aumento
produccin.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo.
introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5

mitad de la tarde. Un nuevo aumento de produccin.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno,
nuevo aumento la produccin.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otr

3 en la tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes
cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, u

en la maana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio.
produccin aumento de nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterio
comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hr

hubo un acentuado aumento de produccin.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs.,
produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producci
63
aumento considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la producci

diaria segua subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo,
quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con
aprobacin de las jvenes. Este ltimo y decisivo periodo, duro
semanas, se observ que la produccin diaria y la semana alcanzaron
ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el gru

experimental)
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAM

DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia
actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo
control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejor
condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estud

las relaciones humanas en el trabajo.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA D

OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldador
y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales pa
estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuy

condiciones laborales eran idnticas a las del departamento.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
64
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escue

de las relaciones humanas. Conclusiones:
El nivel de produccin depende de la integracin social (segunda fase
El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica
fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales
las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel
competencia y de eficiencia.
El
comportamiento
social
de
los
trabajadores
(cuarta
fase):
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. L
trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos. L
individuos no podan establecer por si mismos su cuota de producci
sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. An
cualquier transgresin de las normas grupales, el individuo recib
castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara

los estndares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros q
producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmen

determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros.
comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas

estndares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estmulos salrial
y econmicos. Mayo y sus seguidores crean que la motivaci
econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento d
trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a l
65
personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimien
aprobacin social y participacin en las actividades de los grup
sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. L
recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamien
de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de incenti

econmico. Aunque esas recompensas sociales son simblicas y
materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad d

trabajador.
Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores
concentraron en los aspectos informales de la organizacin. La empre
paso a ser una organizacin social compuesta por grupos social
informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con l
propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informal
definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sancion
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes

su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz
concepto de organizacin informal: la organizacin se compone d

conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s.
Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan
grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. La teor
de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las accion
y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Ca

individuo
es
una
personalidad
diferenciada,
incide
en
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantie

contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.
La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente
66
divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste. Ma
verificaron que la especializacin extrema (definida por la teora clsic

no garantiza mas eficiencia en la organizacin. Se evidencio que
naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajad
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes d

trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
La civilizacin industrializada y el hombre.
La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, p

estudiar la opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo
la civilizacin industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimient
dedic sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y poltic

derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en
industrializacin y en la tecnologa.
Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de es

manera:
a) El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de producci
est ms influenciado por las normas de grupo que por los incentiv
salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza d

grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
b) El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de
grupo social.
c) La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz
comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasiv
67
y apreciados por todo el personal.

d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad
"estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin adecuad

Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual
motivacin bsica del trabajador es slo salarial.
e) La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grup

primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y
religin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad soc
que proporcionar un nuevo hogar, un sitio par la comprensin y
seguridad emocional de los individuos.
Pirmide de Maslow.
Teora de los dos factores por Herzberg.
68
Teora X y Y por Douglas Mc Gregor.
8. Teora de los Sistemas
69
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general
sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanff
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulacion
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realid

emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas cienci

naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia
estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmen

en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificador
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las divers

ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de
ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educaci

cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden s

descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin
70
presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dent

de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistem

que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo
los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiert
se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, q

son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que estable
para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empre

se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs
un
sistema
de
toma
de
decisiones,
tanto
individual
com
colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistem

hombre-mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mqui
a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provo

una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema soci
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dent
71
de un sistema total integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde
empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos l

participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa
relaciones
de
intercambio,
que
caracterizan
al
comportamien
organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teo

matemtica se aplic la investigacin operacional, para la resolucin
problemas grandes y complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos pa
situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesa
programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluenc

de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como
sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambient
provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentaci

(feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variabl
significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustenta

con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultan

de ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en
particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que s
capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistem
vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistem
72
abiertos",
que
mantienen
materia/energa/informacin
con
un
el
continuo
intercambio
ambiente.
La
TS
perm
reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integr

asuntos
que
son,
en
la
mayora
de
las
veces
de
naturale
completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinaci

de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es
conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambien

admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamen
relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo)

globalismo (o totalidad).
73
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. L
elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen u

distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistem

con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total
presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin
causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmeno

entropa y homeostasia.
Entropa:
es
la
tendencia
de
los
sistemas
desgastarse,
desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de
aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumen

la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base
la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea,
informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. L

sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema
un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aqu
representado por todos los componentes y relaciones necesarios para
realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. L

sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
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Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinar

objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis

ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.
el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambien
que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. N
reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hac
fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre
sistema
cerrado
aquellos
sistemas
cuyo
comportamiento
determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercamb
de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistem

completamente estructurados, donde los elementos y relaciones
combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una sali

invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs
entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. S
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjun
de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operaci

adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y
auto-organizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrado
cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice q

"una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo".
75
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica
direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evit

el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a
estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). L

sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en
propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar

diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de
organizacin y de la sociedad.
PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros s
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componen

del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque d
sistema, que provee el material o la energa para la operacin d

sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de
proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objeti
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del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que l
resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es
fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de l
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como
caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, q

son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es
funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aqu

estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, l

procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser
recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el med
ambiente e influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en e

sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funcion
primarias, estrechamente relacionadas entre s:
Ingestin:
las
empresas
77
hacen o compras
materiales
para
procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente pa
asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimento
agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para s

transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa,
produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y
desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas

salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndo
para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambi

cambiando
sus
materiales,
consumidores,
empleados
recurs
financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden s
suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. L
participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de s
funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas
contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficio

El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficienc
se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas pa

sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen,
jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelv

obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos
relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin:
de
78
las
funciones,
es
la
requiere
un
sistema
comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de l

animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa,
necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producci
compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben s

coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin,
planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesari

para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyen

un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y
permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en l

siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen u

creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de s

unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada p
79
creciente heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el mode
racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. L
sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas
cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistem
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de s
variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistem

requiere que todas sus variables sean conocido y controlable
previsible. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalece
si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmit

conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistem

abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1.
Comportamiento
probabilstico
no-determinstico
de
organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y dic

ambiente
es
potencialmente
sin
fronteras
incluye
variabl
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistem
sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamien
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas s

complejas,
respondiendo
diferentes
variables.
Por
esto,
administracin no puede esperar que consumidores, proveedore

agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constitui
de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dent
80
de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendi
tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre

visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando com
punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistem

social, siguiente el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteri

por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmen

diferenciado de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistem
social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecuci

de determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la espec
de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre e
y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual part
Tal como si fuera un sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes d
sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas d

sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
2. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el esta

firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y
progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hay

cambios
en
la
empresa,
81
los
mismos
resultados
condicion
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es
grado de progreso que est dentro de los lmites definidos com

tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza
condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para
esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad.
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados c

liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fue
del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una ln
cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que teng
mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. L

fronteras
varan
en
cuanto
al
grado
de
permeabilidad,
dic
permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin

ambiente.
4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otr
sistemas mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacid
de modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada p

Buckley como su principal caracterstica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistem

debera considerar en la definicin de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos
82
funciones mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de much

subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno
ellos, afectar a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otr

sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambien

hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.
9. Teora Ambiental
Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentale
se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si l
condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) es
en armona con su organismo si se intenta obtener una may
productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo m
agradables. Un sindicalista llamo sarcsticamente a esta teora "Escue

De la Vacas contentas".
83
Escuela del comportamiento humano
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y l

resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para
seleccin cientfica, naci as la escuela de comportamiento human
conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma q
otorgaron mayor importancia al hombre. Los factores que influyen pa
elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo
social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia,
formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vi

para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de
ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justic
y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas
travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administraci

Robert Owen (1771-1858)
Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a l
trabajadores como las "maquinas vitales", y comparo su importancia
naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fbrica. Demost
que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores er

atendidas los costos que implican seria devueltos con creses
TEORA SITUACIONAL
Objetivos:
Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de
entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que
existe una nica mejor manera de actuar, administrar y organizar.
84
Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de s
estratos, de sus variedades y tipologas, as como de las dificultad

para realizar el anlisis ambiental.
Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizacion

y de los diversos enfoques que existen para caracterizarlas.
Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambien

y la tecnologa.
Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional.
Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional
motivacin, expectativa y liderazgo.
Definir eficiencia y eficacia.
Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional.
La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teo
administrativa, y seala un paso adelante de la teora de sistemas. S
orgenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Bur
y Stalken, Wood Word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, s

ambientes y tecnologas. Todas esas investigaciones revelacin que
teora administrativa formulada hasta entonces no era suficiente pa
explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambient

y tecnologas de manera proactiva y dinmica.
Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones
consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre
85
organizacin y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen s
ambientes, despus son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse

ellos para sobrevivir y crecer.
Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentad

al mismo tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan
tres niveles: Institucional, intermedio y operacional.
La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el s
humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sob
motivacin y liderazgo planteados por esa teora. Adems, apor
nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teo

expectativa.
Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mism
tiempo relativista y situacional, tambin es mucho ms una mane
relativa de ver las organizaciones, que una teora administrati

propiamente dicha.
TEORA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 19

como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de
organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento
desarrollo segn sus potencialidades, el DO. es un resultado prctico
operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoq

sistemtico.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que busc

aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin.
86
Los orgenes del DO. pueden atribuirse a varios factores:
a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teor
sobre la organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarro
organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teora conductis
para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflic

con las dems, a saber.
La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarro

organizacional, a saber:
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizaciona

2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que
volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no fue

suficiente para sostener el crecimiento.
3.
La
tecnologa
moderna,
requiriendo
personas
altamen
especializadas y de competencias muy diferentes;

4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de s

mutables y complejas necesidades.
Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ide

humano-democrticas.
87
La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de
sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN
El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a l
conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizaci

sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO. parte de conceptos dinmicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Este
concepto
organizacional
es
para
tpicamente
los
autores
conductista:
especialistas
"una
del
desarro
organizacin
es
coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales c
la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". L

contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema
recompensas y contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a l
diferentes actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refie
a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribuci
de cada participante a la organizacin depende de sus diferenci

individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de
organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia
supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tan
88
debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones

circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre l
sistemas mecnicos (tpicos del concepto tradicional) y los sistem
orgnicos (enfoque del DO.). Estos ltimos logran que las organizacion
sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientacin pa

alcanzarlos.
Desarrollan
una
nueva
concientizacin
social
de
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasa

personal y de su autoconcientizacin, definen su rol en relacin con
organizacin.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interaccion
y relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la form

en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina
cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organizaci

desarrolla en sus miembros. La cultura de una organizacin no
esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiemp

dependiendo
de
las
condiciones
internas
externas.
Algun
organizaciones logran renovar constantemente su cultura mantenien

su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con
cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica mane
viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales l

personas viven y trabajan.
89
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el med

interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a
satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clim
puede ser saludable o malsano, clido o fro, negativo o positiv
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten l

participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin c
aspectos de ese clima, adems una caracterstica que parece s
positiva para un miembro de una organizacin puede ser percibida com

negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como
tipo de organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compa

las
metas
operacionales,
los
reglamentos
internos
(todos
ell
constituyen los factores estructurales), adems de las actitudes y form
de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen l

factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caracterstic
propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo e
conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado
90
perfeccionado para lograr productividad y motivacin.
Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clim

organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada
las caractersticas siguientes:
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas
reaccionar
de
manera
flexible
las
cambiantes
inconstant
exigencias del ambiente.

Para poder adaptarse, la organizacin debe:
Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o
fuera de la organizacin;
b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan
comprendan el pasado y el presente de la organizacin, as com

comprendan y compartan los objetivos de la misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepci
realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprend

el ambiente;
d) Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizaci

pueda comportarse como un orgnico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar
91
cultura de la organizacin.
e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambient
El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasia
dinmico, y les exige una elevada capacidad de adaptacin como ba

de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la " dcada de
explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin d
conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones y de la econom
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de l
mercados, a la vida ms corta de los productos, a la crecien
importancia del marketing. Esto origina una serie de exigenci

completamente nuevas al administrador.
El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Sur
cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, gru

u organizacin puede rpidamente entenderla y aceptarla, para que
cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia se

retorno puro y sencillo al estndar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitude
valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos

a toda la organizacin para promover nuevos valores, actitudes
conductas por medio de procesos de identificacin e internalizacin.
92
3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar
conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de mo

que ese estndar se transforme en la nueva norma.
f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas q
actan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas q
actan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerz

negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que
denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presi
de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de

competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades
oportunidades que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamen

establecido.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse.
desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exac

conocimiento
de
misma
la
plena
realizacin
de
potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizaci
93
compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Ca
poca desarrolla la forma organizacional ms adecuada y caractersti
para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el mun

moderno
hacen
necesario
revitalizar
reconstruir
nuestr
organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente,
cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y
comportamiento en una organizacin. Esos dos tipos fundamentales
alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependient

y se compenetran ntimamente.
El desarrollo de una organizacin le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.
El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cier
nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de l
expectativas y las conveniencias. El cambio evolutivo es lent
moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas

eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intens
brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introdu
94
algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio dise
modelos explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparaci

con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por
desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo de camb
para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento

comprensin.
10.Nuevas Teoras Administrativas
CALIDAD TOTAL
Definicin de Calidad Total
Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un to
el diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con
proceso de fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema
ventas y servicio despus de la venta.
La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las perso

que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nu
cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos
comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera
desarrollar su propio trabajo.
Qu es Calidad?
La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes que
satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto
caractersticas que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven p
determinar hasta qu grado un producto es til al cliente y responde
expectativas de precio, duracin, presentacin y facilidad de uso. Po
tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del art
que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.
Para comprender mejor
elementos siguientes:
este
Las caractersticas de calidad
95
concepto,
tendremos
en
cuenta
Los factores negativos de calidad

Los factores positivos de calidad.
Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones qu

cliente busca en el artculo que compra.
El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utili

concreta que le da el producto y no tanto el producto en s.
Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas
respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que po

las caractersticas que buscamos en l, o dicho en otras palabras e
medida en que es funcional.
Factores Negativos de la Calidad
Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con

condiciones siguientes:
Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la mejor calidad posible;

se exige que satisfaga los requisitos que el consumidor busca teniendo en cuent
uso que va hacer de l.
Economa: son caractersticas del producto; teniendo en cuenta, un bajo consu

de energa, menores costos de mantenimiento, menores probabilidades
descomposturas, un uso ms amplio del producto.
Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho con materi

resistentes, sobre todo, aquellas partes que ms se usan o se friccionan.
Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en tal forma qu
mayora de las personas aprendan fcilmente a usarlos.
Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al me

ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la poblacin human
con el consiguiente aumento en la produccin de bienes, es cada da ms urge
que nuestros productos no daen el medio ambiente, del que depende, en lt
trmino la calidad de vida.
Factores Positivos de Calidad
Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe pos
96
los atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan vent

comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son:
Buen diseo
Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior a

la competencia
Buena apariencia
En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.
La Calidad de los Servicios.
Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que

son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la sa
la limpieza, la recoleccin de la basura, la comunicacin por telfono,
Nos ofrecen y nos prestan servicios las dependencias gubernamenta
los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros educativos,
transportes, las compaas de luz y de telfono, etc. Las caractersticas
calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la eficiencia
stos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fe
establecida, la simplicidad de los trmites, la buena atencin.
Dentro de una misma compaa o institucin, los diferentes pres

servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad
administracin, las actividades de las secretarias, la limpieza.
Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre

deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de
puedan calificarse como de calidad.
La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean

calidad reportan menos prdidas econmicas. Por eso define la cali
como la menor prdida posible que reporta la sociedad por los produ
y servicios que adquiere a partir del momento en que el producto sale
la empresa rumbo al mercado, la empresa existe para el bien de
sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la sociedad es bu
para la empresa; y lo que es perjudicial para la sociedad lo es tamb
para las empresas e instituciones.
97
La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su bienes

lo cual es contrario a la forma como piensan y obran personas que abu
de la buena fe de los clientes para obtener ganancias indebidas.
Quin es el Cliente?
Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de biene

servicios, de los que nosotros somos los clientes.
A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con

producto que hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.
Las Empresas y las Fbricas como Clientes Entre S
En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo

la mayora de los casos las empresas que producen estos objetos son, a
vez, clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuader
adquieren el papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y s
su vez compra en otra parte la materia prima con la que hacen el pa
Las empresas por lo tanto forman un universo de clientes y proveedo
que se hace cada vez ms complejo. Las empresas que trabajan co
concepto de calidad total prestan especial atencin al hecho de que
proveedores les ofrezca productos y servicios de calidad. Dichas empre
no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si los producto
servicios que adquieren de sus proveedores no tienen calidad.
La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes

Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en
misma empresa o institucin.
El proceso que las empresas o instituciones - fbricas, hospitales, e

otros, llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, e
integrado por pasos, de los que son responsables bien sea un determin
grupo de personas, o bien una persona en particular.
Para que el proceso de produccin tenga calidad se requiere que todo

cada uno de los que interviene en l, en cuanto proveedores, satisfa
los requerimientos de sus clientes, esto es, respondan a las expectat
de quienes estn en el paso siguiente en la cadena de la produccin.
98
En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso

esa misma medida sern de calidad los productos o servicios de
empresas o instituciones.
Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento

diseo, el departamento de ingeniera, el departamento de produccin
departamento de ventas y el de servicio al cliente.
Control de Calidad.
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos

todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida al merca
se lleve a cabo de acuerdo con los estndares o especificaciones
calidad.
Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a

cuales deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricacin.
La Calidad del Recurso Humano
Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total:

empresas que han optado por la calidad total como su estrategia
competitividad consideran el talento y la preparacin de su gente com
activo o recurso ms valioso con el que cuentan. De ah se afirma qu
calidad total comienza con la educacin y termina con la educacin.
La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano

actualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del
va a depender el xito de las empresas en el estado actual
competitividad a nivel mundial.
De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento conti

de cada una de las etapas de la fabricacin y un servicio de calida
cliente despus de la venta.
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Administracin de Calidad Total
Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defecto

objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya cali
se disea, produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que
proporciona una satisfaccin total al consumidor.
Administracin Estratgica de la Calidad
La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Gh

(1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones,
comunican y se instrumentan. Los componentes de la produccin, inclu
la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones d
estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentaci
La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para pre

problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recu
de produccin, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio
debe pagar el comprador.
Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de

Las mediciones indican a la gerencia cmo se estn llevando a cabo
cosas, pero no cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al mximo, p
todos estn haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se nece
que los mejores esfuerzos tengan una gua para moverse en la direc
apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se esp
de ellos. La calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirig
por la administracin. Deming propuso 14 puntos para ayudar a
gerencia a mejorar la calidad.
Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio, co

un plan para volverse ms competitivo y para continuar en el negoci
100
proporcionar empleo.
Adoptar una Nueva Aptitud
Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materi

defectuosos e incapacidad de los empleados, comnmente acepta
Aqu es donde la gerencia est en la posicin de hacer algo con respec
la mayora de los errores. Corresponde a la administracin eliminar
obstculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo.
Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa
En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha lograd

calidad. Esto elimina la necesidad de una inspeccin masiva. La inspec
se vuelve tarda, as como ineficaz y costosa. El desperdicio,
degradacin y el proceso no son acciones correctivas. La calidad no su
de la inspeccin, sino del mejoramiento del proceso.
Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben
Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad

debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de
herramientas y de las mquinas. Los gerentes de compras tienen
nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio, p
juzgar la calidad es necesario contar con capacitacin en prue
estadsticas de la calidad, complementada con la experiencia, la
significa ensayo y error.
Encontrar los Problemas
El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas

actividades, esto producir un aumento continuo de la productividad
101
estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso some

a control estadstico es ineficaz, esta situacin se puede mejorar slo s
estudia el proceso mismo.
Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin
Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos p

determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede rea
correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y d
utilizar mtodos estadsticos para saber cuando termina la capacitaci
determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando no.
Instituir Mtodos Modernos de Supervisin
La administracin debe estar preparada para tomar acciones inmedia

con base a los informes de los supervisores relativos a problemas co
defectos heredados, falta de mantenimiento a la mquina, herramien
deficientes o definiciones operacionales poco claras. El principio bsico
que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros
dependen de l, la supervisin pertenece al sistema y es responsabili
de la administracin y a esta corresponde emprender las accio
correctivas pertinentes.
Desterrar el Miedo
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia

beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la ge
se sienta segura, El miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, e
capacitacin, en la supervisin y en el despido, debido a la falta
comprensin de los objetivos de la compaa.
Derribar las Barreras
102
El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar

problemas de produccin que puedan encontrarse con los dive
materiales y especificaciones y no provocar prdidas en la produc
debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso
materiales inadecuados.
Eliminar las Metas Numricas
Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde s

exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos.
lugar de esta, se debe explicar lo que la administracin est haciendo p
perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la calidad y
productividad, no trabajando ms duro sino trabajando de una man
ms inteligente.
Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas.
Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por

garantizan la ineficiencia y costos elevados.
Eliminar los Obstculos al Orgullo.
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo

los empleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no
cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral,
que crea tambin lealtad, estmulo, inters y espritu de equipo.
Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin.
Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en

trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilme
103
entrenado para nuevas obligaciones de trabajos.
Crear una Estructura Apropiada.
La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de

calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la
direccin que disee un plan de accin para llevar a la prctica la cali
total, tal tarea no la pueden desempear ni los trabajadores ni los niv
intermedios.
Los Obstculos Ms Importantes
Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de

productividad se logra de un da para otro.
Suponer que la industria se transforma con slo solucionar
problemas, instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.
Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada empr

debe trazar su propia ruta hacia la calidad.
Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calida

que los problemas de la compaa son diferentes de los de las dem
empresas.
Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con
establecer el control de calidad.
Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada

ms al valor meta.
Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad

uso comn en muchas compaas estadounidenses. Estos programas
diferentes pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos progra
constituyen una medida ilimitada del mejoramiento de la calidad.
Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente
104
menciona es la de la pirmide de las necesidades creada por Abrah

Maslow, de acuerdo a esta teora las necesidades se clasifican en c
categoras fundamentales que comienza con las bases biolgicas d
motivacin, como el alimento y el abrigo, y contina hasta los rde
superiores como la autoestima y la autorrealizacin.
Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema

autoridad,
responsabilidad
y
relaciones
de
comunicacin
estipulaciones para la coordinacin estructural, tanto vertical co
horizontal, que facilita la realizacin del trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones

la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organizac
que sirven para ilustrar el alcance de la funcin de la organizacin y
permiten identificar los problemas organizacionales bsicos.
Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de

organizacin; se define la jerarqua de los puestos y se identifica el flujo
la autoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir cuen
desde la cima hasta la base de la organizacin.
Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es

tarea compleja que consiste no slo en la aplicacin de la teora,
tambin en el uso del anlisis de sensibilidad. El propsito de un progra
CD es eliminar los defectos.
Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados

alguna o varias de las situaciones siguientes:
- No saber cmo realizar correctamente la operacin.
- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente

peraciones.
- No esmerarse para realizar correctamente la operacin.
105
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante accio

normales, como la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de
herramientas. El tercero se relaciona bsicamente con la actitud
empleado.
La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o frac

del programa.
Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado p

reunir, almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a
calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos
niveles.
La informacin que requiere un sistema de informacin de la calid

incluye:
- Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como

las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que
proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes.
- Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de pru
del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reci
de los proveedores.
- Evaluacin sobre el diseo de calidad.
- Informacin sobre las partes y materiales que se compran.
- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin.
- Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta y

quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.
Crculos de Calidad
Que son los crculos de calidad?
106
Estos se tratan
- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes.
- Que en forma voluntaria se agrupan.
- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea

trabajo.
Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos

personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus compaeros, p
consideran que esta formacin es una parte importante de las activida
de control de calidad, as como tambin lo es el crear un ambiente di
en su rea de trabajo.
Propsitos de los Crculos de Calidad
Son propsitos principales de estos grupos:
- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad tot

travs de la autoeducacin.
- Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la implanta

de la calidad total en la compaa promoviendo la conciencia de
importancia de la calidad e impulsando las actividades de mejoramie
en forma voluntaria y espontnea.
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin

establecido con respecto a la calidad total.
Forma de trabajo de los Crculos de Calidad
- Tienen el propsito de formar una organizacin que de man

permanente trabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad.
- Se renen peridicamente como grupos de estudios para mejora

proceso y corregir lo que sea necesario.
- Por lo tanto en sus reuniones:
107
- Deciden el tema a tratar.

- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema.
- Establecen cmo es la situacin presente.
- Analizan dicha situacin examinando sus causas.
- Evalan los resultados de las acciones que han emprendido.
- Estandarizan las acciones.
- Hacen planes para reuniones futuras.
- Se renen y cooperan con otros crculos de calidad dentro de la mis

compaa.
- Intercambian experiencias con los otros crculos de otras compaas.
Planeacin de la Calidad
La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operacio

Aunque es algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de
organizacin, la funcin de operaciones tiene a su cargo la responsabili
de producir calidad para el cliente.
Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin adecuad

un control apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de
operaciones.
Adecuabilidad para el Uso
La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es p

el uso. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer
necesidades del cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que prete
darle al cliente.
Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el clien

con su satisfaccin. Es slo el cliente y no el producto, quien pu
determinarlo.
Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad
108
pueden tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma

concreta posible y despus esforzarse por cumplir con e
especificaciones. Si el producto resultante es o no adecuado es algo
ser ajustado por el cliente.
La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cu

caractersticas de calidad.
- Tecnolgica (es decir, fuerza y dureza).

- Psicolgica (es decir, sabor, belleza, status).
- Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).
- Contractual (es decir, clusulas de garanta).
En el caso de un producto manufacturado la calidad puede defin

principalmente de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas y
orientadas al tiempo, mientras que en un producto que consista en
servicio puede involucrar las caractersticas mencionadas.
En general, la calidad es ms difcil de definir, en el caso de los servi

productos manufacturados. Sin embargo independientemente
producto sea un bien o un servicio, debern definirse las siguien
dimensiones de la calidad:
- Calidad del diseo.

- Calidad de conformacin
- Las habilidades
- Servicio de campo
Calidad de Diseo
109
La calidad del diseo se determina antes de que el producto

productivo. En una compaa manufacturera esta determinacin es
siempre responsabilidad primaria del departamento de ingeniera ju
con el departamento de operaciones y el de mercadotecnia. En
organizaciones de servicios la calidad del diseo se maneja por quien
responsable del diseo de los servicios.
La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de merc

del concepto del diseo y una serie de especificaciones. La investiga
de mercado tiene normalmente como finalidad determinar las necesida
del cliente.
La Calidad de Conformacin
Significa fabricar un producto de forma que cumpla con

especificaciones.
Cuando
el
producto
se
conforma
con
especificaciones, el departamento de operaciones considera que es
producto de calidad an cuando la calidad del diseo puede ser baja.
Habilidades
Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene

dimensin de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad
all del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definicin
calidad es necesario para reflejar lo adecuado al producto para el
continuo que le da el cliente.
La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta

cliente, un producto esta disponible si se encuentra en estado operacio
y no en estado de paro a causa de reparaciones o mantenimiento. E
milicia, la disponibilidad puede igualarse con la prontitud para operar
disponibilidad puede medirse en forma cuantitativa de la siguie
manera:
Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera

servicio.
La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un produ

puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente,
confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante
periodo especfico sin que se descomponga.
110
El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para vo

a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran
el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nive
mantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto.
Servicio
De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo

producto, despus de venderse. El servicio de campo tambin se con
como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.
El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con varia

como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera
cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma satisfactor
con un alto grado de honestidad y cortesa.
Proceso de Planeacin y Control de Calidad
El proceso de la planeacin y control de calidad requiere una conti

intervencin entre el cliente, las operaciones y otras partes de
organizacin.
111
El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en

proceso de investigacin de mercado, a su vez, el rea de ingeni
disea un producto capaz de satisfacer dichas necesidades o elab
junto con el cliente las modificaciones del diseo que se ajustan a
capacidad de produccin.
Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones es

terminadas, la calidad del diseo queda automticamente establecida
rea de ingeniera entonces debe trabajar con el departamento
operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen dificulta
para modificar las especificaciones. El rea de operaciones d
cerciorarse continuamente de que el producto este de acuerdo a
especificaciones insistiendo en la conformacin de la salida.
Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la maquinar

de la inspeccin.
Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina

producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el c
de calidad.
Ciclo de Calidad
112
La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por

atributos del producto. El analista de planeacin de la calidad d
determinar los atributos que son importantes para que sea adecuado
que son.
Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno de

atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran
materia prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos po
claros, una mquina que no funciona bien, etc.
113
El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los material
insumos antes del proceso de produccin, durante el proceso y despu
produccin. Cuando todas las fases del proceso de produccin se contro
y evalan se puede lograr un alto nivel de calidad.
Ingeniera de la Calidad
En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera

la calidad: la funcin de la ingeniera de la calidad, la tecnologa d
ingeniera de la calidad entre otras. Aqu describiremos las dos primera
Funcin de la Ingeniera de la Calidad
Esta rama de la ingeniera interviene en las actividades de c

departamento de la empresa; la actividad ms importante es
implantacin de programas de control de calidad.
La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediant

establecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin; el an
de las fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis que se pone
la necesidad de la accin correctiva.
114
Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad
Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo

conocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el an
y planeacin de la calidad del producto, a fin de implantar y apoya
sistema de la calidad que producir la completa satisfaccin
consumidor a un costo mnimo.
REINGENIERA
Concepto
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, p

alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y contemporn
del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera es fundamental: al emprenderse la reingeniera

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre
compaa y como funciona:
Porqu hacemos, lo que estamos haciendo?
Porqu lo hacemos de sta forma?
Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de

supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas
reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada
sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo
debe ser.
Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cam

superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino abando
lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inve
nuevas maneras realizar el trabajo.
115
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginal

incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La me
espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los geren

corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades
recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Para que Sirve la Reingeniera?
El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta

aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reduc
de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los produc
reduccin de tiempo en la fabricacin de productos.
Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa
Comenzar de afuera hacia dentro.
Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
Crear sentido de urgencia.

Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera
Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remed
o Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la

permite su modelo econmico.
o Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
o ndice de fracasos superior al de la competencia.
o Necesita mejoras intensas.
Compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero c

administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problem
Estas compaas deben tener la visin de redisearse antes de caer e
116
adversidad.
La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen dificultade

ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiracione
energa. Estas compaas ven la reingeniera como una oportunidad
ampliar sus ventajas sobre los competidores.
Quin va a Redisear?
Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. An
de profundizar en el proceso de reingeniera necesitamos atender al qu
como escogen las compaas y organizan al personal que realiza
reingeniera es clave para el xito del esfuerzo.
Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder; este

un papel que un individuo desempea por iniciativa propia. Alguien
tiene autoridad para sacar adelante la compaa, haciendo que lo dom
la pasin de reinventar la compaa y haciendo que la organizacin se
mejor del negocio.
La funcin principal del lder es actuar como visionario y motiva

ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea cr
le comunica al personal el sentido de propsito y de misin. El lder in
tambin los esfuerzos de reingeniera de la compaa, el nombra a
altos administradores como dueos de los procesos y les asigna
responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.
Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un proc

especfico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de ln
Su reputacin, su bonificacin y carrera profesional, estn en ju
cuando un proceso es sometido a reingeniera.
El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver qu

haga, el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y tod
dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su trab
Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la burocrac
trabaja para tener la cooperacin de otros gerentes cuyos gru
117
funcionales tienen que ver en el proceso.
Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y
planes convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms
un slo proceso a la vez, lo que significa que una compaa que vay
redisear varios procesos debe tener ms de un equipo trabajando. D
ser entre 5 a 10 personas y cada uno constar de 2 tipos de miembros
de adentro y los de afuera.
Tendencias de la Reingeniera
La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecut

para alcanzar sus metas estratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son

cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos p
apelar a la reingeniera de procesos.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera

procesos en un ao o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingenier

puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gas
casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si v
afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos.
Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilid

aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y aume
de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la reingeni
que las metas de proceso tales como aumentar la precisin y la rapidez
Bases de la Reingeniera
Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisface
118
Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para po

sobrevivir en un entorno cambiante.
Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe bu

posicionarse a nivel de toda empresa.
Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona

entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera
travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rp
y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos ace

de la compaa o institucin, se compara donde esta hoy y donde qu
estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informa

acerca de la forma como se dirige el negocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cam

con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin
Cmo Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo

la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos.
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo de
disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad.
El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de siste

de informacin; adems este puede ser errneo porque implica que
procesos de negocios fueron el producto de trabajo de ingeniera.
La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera

los procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de dive
publicaciones econmicas son muy positivos. De manera que la reputa
de la reingeniera se est difundiendo ampliamente. Sin embargo, nin
alcance de la imaginacin podra expresar que la reingeniera es
119
prctica de negocios comn, plenamente desarrollada. Un gere

interesado en este arenado cuenta con el acervo de conocimientos p
calificarla de esa manera, no existen universidades que ofrez
programas de reingeniera e incluso, los consultores con experiencia
difciles de conseguir.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeni

industrial y economa, en marketing, tecnologa de diferentes clases y
hecho, en el trabajo especfico que se va a desarrollar.
Reingeniera: Hacer Cambios en la Compaa
La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se

determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera ten
preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeni
funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos.
Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera.

realizan por fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de
alternativas de diseo, seleccin e implementacin. La aplicacin d
reingeniera a captado la atencin de los gerentes, dada la habilidad
este enfoque para hacer a las empresas ms competitivas y adem
porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios
general.
La Base del xito en la Reingeniera
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso

reingeniera para que llegue a un feliz trmino:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con

metodologa sistemtica y amplia.
120
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones

negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una b

contina.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos d

compaa.
Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo
El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de

modelo, reducindose las conjeturas al mnimo. El primer modelo pu
ser un intento real para disear el proceso final; este puede llamarse
diseo de bajo costo en donde se omiten la duplicacin del esfuerzo
redundancia. Adems las versiones estn sujetas a los anlisis de cost
de tiempo para poder comprobar el logro de metas cuantificadas.
Competencia Global
En las economas del mercado, la competencia se considera el factor
importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
La habilidad de las nuevas compaas para entrar al mercado.
La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos de
competidores en el mercado.
La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
121
La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
Las actividades competitivas de las compaas rivales.
Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin influ

en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios
industrias particulares, sectores completos de la economa y econom
enteras.
La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz

una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del
durante la segunda guerra mundial.
La competencia global, nacional y local ha aumentado y continu

hacindolo e inclusive se intensificar. En general, la ventaja competi
puede mantenerse solo mediante el mejoramiento continuo del produ
el control de costos y el marketing, es claro que estos factores
convertirn en el inters diario de la administracin, en aque
compaas que aprendan a sobrevivir.
El Mercado
Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia mund

las variaciones en el mercado, estn dirigidas por otras fuentes
incluyen cambios en los hbitos de compra en los clientes, en los ciclo
vida, en la administracin de inventarios y aumento en las exigencias
calidad.
Los clientes, tanto los consumidores individuales como los comprado

corporativos, est aumentando sus demandas a medida que ven
incremento en la competencia.
Otro factor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que

producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterable
produciendo utilidades.
Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarr

reduce los costos y aumenta las ganancias.
El Sector Pblico
122
La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser

en algunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de gobierno
tiene importancia inmediata en los negocios; otro factor que se recon
es el efecto que el gobierno produce sobre los negocios en su pape
consumidor.
Las polticas tributarias y monetarias pueden verse como botones

control que el gobierno puede girar para cambiar la economa.
A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno so

los negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.
La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas

son difciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobie
entre regulacin y liberalizacin y las acciones resultantes de ellos
aportado un gran cambio a los negocios.
El sector pblico, considerado como un todo, es un cliente excesivame

grande; los hbitos de compra del gobierno pueden influir en el ambie
competitivo de cualquier industria; en algunas reas las comp
gubernamentales dominan el mercado.
Capital Humano: El Recurso ms Valioso
Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del persona

valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir
conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso e
en la fuerza laboral; de modo que ser el personal quien se encargar
la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin. Por tal razn no
podr implementar ningn diseo si existen conflictos con
trabajadores.
El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad de personal que ofr

pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a
larga lista de actividades:
123
Definir posiciones y destrezas.
Definir una nueva organizacin.
Reubicar al personal.
Entrenar y reentrenar.
Reclasificar.
Retirar.
lmplementar los cambios.
Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse

un alto nivel.
Tecnologa
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo s
124
que el ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos a

la corriente de nuevos productos que han salido al mercado es una de
consecuencias.
Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las empre

porque debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y po
comprendidos.
Caractersticas que Apoyan al xito
Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en

negocios con la utilizacin de mtodos tradicionales como
reorganizacin, pueden identificarse los siguientes problemas:
Las compaas no tenan la documentacin formal de las prct

actuales.
La administracin no daba apoyo.
Las estrategias empresariales no eran realistas.
No haba suficiente comprensin.
Los servicios y estrategias no eran coherentes.
No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema.
Mala interpretacin de los trabajadores.
Los esfuerzos muy estrechos.
No se comprendi el concepto.
Se crey que era la solucin perfecta y que no traera consecuencias.
Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio
La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la lt

del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realiza
del trabajo con la gente o con las mquinas. En su estado presente ay
a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia
nuevo de servicio e informacin. Las oportunidades de los nego
125
continuarn creciendo si se tiene en cuenta de que uno u otro modo

relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; adems
conexiones entre negocios, educacin, ciencia, tecnologa, gobierno, m
de obra y servicios financieros se convertirn en el soporte mayor del
en la empresa.
Elaborar el Programa del Negocio Actual.
Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el s

est listo para el cambio, las labores que se desarrollarn son
recopilacin de la informacin acerca de las operaciones de negocios
la empresa realiza y la
Creacin de un modelo de los procesos de negocios que se van a anal

Los diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trab
en cada proceso de negocios; primero se esquematizan como planos m
generales, luego los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas m
detallados.
BENCHMARKING
Breve Resea Histrica
El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. po

menos desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60.
Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a util

Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo llama
y una o dos compaas de consultores aprovecharon la ocasin p
ofrecer servicios de Benchmarking a compaas a las que les gustab
idea pero no la ponan en prctica en su casa.
Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvio
126
Arthur Roch La estrategia es fcil, la tctica es lo difcil. En

ejecucin y la tctica es donde el Benchmarking resu
importante.
Qu es el Benchmarking?
Benchmarking es proponerse metas
objetivas y aprendiendo de los otros.
utilizando
normas
externa
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los ot

Identificarlos, estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha aprend
Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corrie
por ejemplo:
Suponga que el seor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene

oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de
mejores jugadores del mundo. Domina lo bsico, pero desea mejorar a
que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El seor Roger s
que uno de los mejores putters, el seor Charle, va a estar all; as p
en prevencin se lee el libro del seor Charle y ve un vdeo suyo; no qu
malgastar un tiempo precioso hacindole preguntas ya contesta
Mientras lee el libro y ve el vdeo, el seor Roger analiza su propio go
de putt en la mente o en el propio saln, si no hay nadie por all.
Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra co

seor Charle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que pue
En el camino de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo que
aprendido, diciendo que le va a ser til para su golpe de putt. A la ma
127
siguiente est en el green, aplicando lo que ha aprendido con la espera

de ser tan bueno o incluso mejor que el seor Charle.
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, re

informacin sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a e
analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lu
grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo
se ha aprendido.
Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en

cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mun
Conocimientos acerca de cada faceta de la direccin de una organizac
desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario p
crear el producto o servicio hasta su produccin, pasando por el desarr
y la direccin del SIG (Sistema Integrado de Gestin), y la entrega a
directores de la informacin necesaria para tomar buenas decisio
hasta llegar a la venta y servicio del producto.
Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fo

de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado
aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.
El Benchmarking se est Practicando por Dos Razones
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pue

eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar proce
cuya efectividad ya han probado otros y pueden concertar su pensamie
original a partir de cero para idear medios de mejorar estos proceso
adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en su pro
organizacin.
Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras ms rpidamente: el tiempo se

convertido hoy en un factor tan importante en la competencia que los directivos
muchas industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas mej
128
ms rpidamente. Una capacidad de Benchmarking madura dentro de

organizacin le permitir hacer las cosas mejor y ms rpidamente al po
emplear ms aprisa los procesos de Benchmarking.
Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin emba

que el importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmark
es finito, muchas organizaciones establecen algunas pautas p
determinar qu funcin, actividades o procesos se estudiarn como p
de los programas de Benchmarking.
Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de

organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adapt
los procesos bsicos para ajustarse a sus necesidades especficas.
Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
129
Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto

propietario del producto, proceso o servicio) identifica los te
potenciales para hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunida
validez de un tema se contestan las siguientes preguntas:
Es importante el tema para los clientes?
- Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
- Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave

financieros?
- El tema es un rea en la que la informacin adicional podra influi

los planes y acciones de la empresa?
El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que describ

tema en el que se va a hacer Benchmarking y gua las actividades
equipo de Benchmarking.
Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que ser responsable

lograr que el proyecto se complete con xito deber tener autoridad p
hacer cambios en los procesos, productos y servicios basndose en
informacin del Benchmarking.
La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos

Benchmarking contestando a estas preguntas:
- Quines son los clientes del estudio?

- Cul es el alcance del estudio?
- Qu caractersticas se medirn?
- Qu informacin hay ya disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto

incluye toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez qu
promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo proced
130
paso:
Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio

uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actua
para estudiar qu caractersticas son ms importantes y cmo recog
medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar nuevas formas
superar barreras especficas. Los datos de actuacin recogidos se util
para crear la lnea bsica y la estructura para las comparaciones
Benchmarking.
Estudiar a otro: en este paso el equipo:

Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y especficas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica

brechas en su actuacin e identifica que partes de la informacin pu
ser particularmente tiles para mejorarla.
Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proye

para determinar cmo se puede utilizar mejor las conclusiones
Benchmarking y qu otras organizaciones en la empresa pue
beneficiarse de este trabajo.
Tipos Habituales de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms d

porque, como su nombre sugiere, las compaas objetivo no es
normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking.
recopilacin de datos, que casi es la tarea que lleva ms tiempo
cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho ms difcil cua
131
sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean que usted
estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzo
se enteran de que usted lo est estudiando.
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, proce

actividades, productos o servicios comparndolos con los de
competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso id
los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de
competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores es
proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la ma
parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen po
imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, despus
haberse gastado sus buenos dineros en obtener informacin no la util
para realizar cambios positivos basados en lo que han aprendido.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas

Benchmarking de las que ms se habla hoy porque son relativame
fciles de
Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos

emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen
boca cerrada.
En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea mejorar

actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empre
mejores en su clase y les pregunta si aceptarn compartir conocimien
con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no
normalmente competidores directos de la empresa que h
Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperacin.
Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas compa

conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas e
132
mejorar basndose en lo que van a aprender. A veces, una organiza

independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora
datos, aunque un creciente nmero de empresas dirige sus pro
colaboradores.
Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador

muchas grandes empresas utilizan para identificar las prcticas del m
en casa y extender el conocimiento sobre estas prcticas entre o
grupos de la organizacin. El Benchmarking interno lo realizan a men
grandes compaas como primer paso de lo que ser ms adelante
estudio enfocado al exterior.
Hay un par de razones que lo aconsejan:
Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje

decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimien
sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrn me
reservas sobre el hecho de compartir informaciones de sus equivalen
de otras compaas.
Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de

compaas objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colabo
en un estudio.
Por qu Hacer Benchmarking?
La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada

con toda probabilidad de la de Xerox Corporation en los aos ochenta. P
en cada historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos
xito de Benchmarking que directivos estadounidenses estn vivie
cada da. Casi todas las 500 empresas de fortune estn hacie
Benchmarking y segn los comentarios de directivos de muchas de e
compaas, el proceso esta alcanzando los resultados deseados, lo
redunda en mayor competitividad para sus empresas.
133
La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que

caracterstica de todas las empresas estadounidenses, grandes
pequeas, con practicas con nfasis en el Benchmarking competitivo
que: comparan la actualidad de sus productos y procesos de trabajo
los de los lderes mundiales, para conseguir mejoras y medir
progresos. Y la inclusin del Benchmarking en las orientaciones p
aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM BALDRIGE hace
Benchmarking requisito para todas las compaas que se toman en ser
mejora de su competitividad mediante la calidad.
Pero por qu Hacer Benchmarking?
Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender

ellos y basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funciona
en su organizacin, es una idea sencilla y atrayente.
Uso de Benchmarking en su Organizacin.
La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de esto

planteamientos:
Planteamiento Formativo / Filosfico
Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones

desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.
Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que pu

aprender de los dems es frecuentemente el primer pas en un cam
que acabar por llevarle al verdadero Benchmarking.
La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es conseguir

los directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidor
se den cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes
hacer las cosas, o sea mejorar.
El planteamiento Ad Hoc Bsico
134
Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking p

ayudar a abordar y mejorar un rea con puntos dbiles, porque saben
el Benchmarking funciona, no porque sea parte de un impulso global d
organizacin hacia el Benchmarking.
El planteamiento Global
Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es

tarea existente, ms que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede
mucho a cambio.
EMPOWERMENT
135
Concepto
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto,

organizaciones actuales necesitan empleados que puedan to
decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se
presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resulta
alcanzados.
Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Promover la innovacin y creatividad.
Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte de el

Satisfacer al cliente.
Tener orientacin al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin por

bsqueda de una relacin entre empleados y personas, nueva rela
entre gente y la organizacin.
Sentimientos de Empleados con Empowerment
Sienten que constituyen la diferencia.
Son responsables de sus propios resultados.
Parte de un equipo.
Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades.
Tiene control de su propio trabajo.
Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
Es una actitud.
Debe hacer parte de la cultura organizacional.
Practica un liderazgo colectivo.
136
El empoderamiento sin responsabilidad es anarqua.

La confianza entre el empoderamiento.
Sin valenta no lo vamos a intentar.
Empowerment requiere comunicacin.
Tiene visin y principios
El empowerment no es difcil.
El xito se constituye todos los das.
El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre to

los que forman una organizacin.
Tener visin y principios.

Hacia la responsabilidad.
Hacia el aprendizaje.
Resistencia al Empowerment
Una sensible controversia rodea todava el concepto de Empowerm

tanto en el sector empresarial como en otros. De hecho, en nue
prctica como consultores hemos encontrado que muchos geren
abrigan temores secretos sobre el empowerment, equiparndolo
menudo con entregar las llaves a los reclusos.
Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado

momento, slo unos pocos ponen en prctica el empowerment en tod
137
organizacin. El concepto de que la gente es importante es acept

universalmente; pero el de darle empowerment, no.
Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra

empowerment; pero, el concepto an resulta amenazante para muc
gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los lderes perciben
prdida de su propio poder y control. Es posible que se encuen
anclados en una cmoda franja del viejo juego. Cuando se les confro
por primera vez con la idea de establecer un entorno con empowerm
los lderes preguntan con frecuencia: si me lanzo con todos e
instrumentos, no vamos a terminar en el desorden y en la anarq
Cmo puedo dirigir y controlar a la gente en una organizacin que te
empowerment?.
La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo ento

jerrquico, con sus polticas, procedimientos y planes estrictos,
guarda una apariencia de orden, vida cuenta del nuevo juego del cam
Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment ofr
instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos instrumento
encuentran en primer lugar el poder de la visin y el mapa de rutas
proporcionan los valores compartidos y la cultura de una organiza
saludable.
Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment
En los aos en que hemos actuado como consultores de lder ayudnd

en el desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, he
identificado varias guas para el xito:
Lo que No es el Empowerment. Lo que S es Empowerment
El empowerment no sugiere que el lder de la cpula abdique

responsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment
democracia en el ms puro sentido de que la mayora manda. Se trata
138
que mientras los lderes con empowerment se esfuerzan por amplia

consenso de comits se paralice hasta tanto todos estn de acuerdo.
Lacocca, Chairman de Board en Chrysler, dice:
Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribucin

todos y escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para logra
consenso. Mustreme un grupo que trate de resolver todo en comit y
les mostrar a un grupo que est desfasado en relacin con el mercado
El Empowerment es compromiso y participacin crecientes, conocimie

compartido y toma de decisiones, ms el estmulo para que to
contribuyan con el mximo de su potencial. En la medida en que
decisiones se tomen y haya una continua mejora, el rol principal del l
de la cpula es orientar. Puesto que no siempre se logra un acuerdo
hace necesario que el lder facilite el proceso de decisin, llegu
conclusiones y obtenga consenso y cooperacin.
El Empowerment Comienza en la Cima
Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere implementacin

arriba haca abajo y viceversa, el lugar ms eficiente para comenzarlo
con el equipo ejecutivo. Puesto que las organizaciones son la sombra
sus lderes, es necesario que el nivel ms alto modele el empowermen
ha de tener una oportunidad de desarrollo en la organizacin. Este cam
de corazn y de estilo por lo general demanda sesiones de prepara
para examinar abiertamente aquellos elementos de la cultura que inhi
el empowerment. Es necesario que los equipos de liderazgo entren
confrontacin con el estilo de liderazgo actual para descubrir qu hb
histricos impiden el empowerment. Despus es necesario que asuma
direccin en el nuevo modelo de liderazgo basado en el empowerment.
El Empowerment en el Estado Mental
Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes comien
139
por el estado mental que busca minimizar el modelo jerrquico domin

por el jefe y maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin
abrirle un sendero al empowerment en la organizacin, primero los lde
tienen que hacer lo mismo en sus propias creencias en relacin co
poder y el control.
Los lderes de organizaciones con empowerment reconocen primer

liderazgo en cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Sa
que las ideas nuevas nunca son perfectas en principio, pero siem
estimulan a la gente para que presenten nuevas ideas y las alimenten
esencia del empowerment reside
En la mente de los lderes que constantemente estimulan el liderazgo

ideas nuevas y la innovacin en toda la organizacin.
El Empowerment es una Cuestin de Cultura
Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equi

para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran id
innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. De modo caracterst
cuando esas personas regresaban a su trabajo, no podan po
efectivamente en ejecucin sus ideas. La innovacin no tendr lugar ha
tanto la cultura como un todo no provea empowerment y nutra las nue
ideas. Los errores deben considerarse como oportunidades para mejo
no para la sancin. Muchos lderes temen que si permiten mayor laxi
van a perder el control; pero la irona de todo esto consiste en qu
medida que pierden el control logren que ms gente de todos los niv
aporte ideas y se desempee ms responsablemente en relacin co
calidad de los productos y el servicio al cliente.
En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment

gente sentir que no slo se escucharn sus ideas sino, ms importa
an, que se pondrn en ejecucin.
140
El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment
Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efect

infunden respeto y confianza genuinos. La gente aceptar
rpidamente el liderazgo y la responsabilidad por sus acciones cuand
confianza y el respeto estn entretejidos en la organizacin. Esto inclu
adems, el respeto por la diversidad.
El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En

cultura con empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada
por lo que trae a la mesa de discusiones, lo que automticamente aseg
la diversidad. Varios de los lderes con quienes hablamos nos indica
que con frecuencia las mujeres estn mejor equipadas, por natural
para liderar en forma participativa y que ellas mejoran
comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo
equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres
amplia diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficio
la organizacin como un todo.
Compartir el Poder es Compartir Tambin el Riesgo
Los lderes tradicionales tienden a creer que la mayora de las perso

son adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no
verdad en gente
bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia

aparejando con compartir riesgos y prdidas Con frecuencia, cuando
renen personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente
desarrollar proyectos, optan por el camino ms difcil y de ms riesgo
sabiendas de que stos son inherentes al liderazgo. El corazn de
naturaleza humana no quiere ser suprimido ni reprimido. Comprender e
permite que los lderes adopten un estilo de Empowerment p
desarrollar.
141
Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia
En entorno del viejo liderazgo burocrtico se cumplan normas y polt

rgidas lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al clie
Por ejemplo, en la ventanilla de American Airlines solan encontra
docenas de reglas sobre el procedimiento a seguir cuando un pasa
necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes escuchaban la frase: lo sie
pero eso va contra nuestras polticas. Y as se perda ese cliente. Ah
American Airlines le da empowerment a sus empleados permitind
tomar decisiones y asumir responsabilidades para mejorar el servicio
modo que cada cliente recibe un tratamiento individualizado, con sen
comn, mejor razonamiento y destrezas personales.
Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos

miembros de la organizacin deben tener informacin y conocimientos
la vieja jerarqua, la informacin se dispensaba con base en la necesi
de saber. En las organizaciones con empowerment horizontales y m
planas, la informacin es poder y fluye ms rpidamente y ms lejos.
El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del lidera

El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira p
alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra ene
creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser
Empowerment es compartir el poder, es decir evitar, urgir y orienta
liderazgo en todos y en cada uno, compartir el poder para liderar en to
los niveles de nuestras instituciones, y trabajar en ltimo trmino par
empowerment mundial.
Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que

corporaciones americanas marchan por el camino correcto. Muchos lde
han estado desarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un g
crdito. La mayora de ellos, si no todos, subrayan la importancia
empowerment para tener empresas que prosperen en el siglo XXI. Do
el empowerment no est dando resultados, es porque no se ha hech
suficiente o porque les faltan las herramientas de liderazgo.
142
OUTSOURCING
Historia
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Mode

Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compa
competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a

esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en
mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que o
asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad
servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos baj

nombre de reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se
hecho OUTSOURCING, pero con una concepcin probableme
equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a
programa de esta ndole y darle el valor agregado para obtener
solucin efectiva a los procesos empresariales.
Concepto
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro

servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compa
contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing co
mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta
40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializa
sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir
infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin represent

oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administraci
el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn liga
directamente con la naturaleza del negocio y que por el contra
permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e influir
143
manera significativa en su nivel de competitividad.
Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a

compaa como una extensin de los negocios de la misma, pero que
responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir co
una accin a la agencia exterior para operar una funcin
anteriormente se realizaba dentro de una compaa.
Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe considera

a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin sobre fabrica
comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tam
correcto, o la cantidad correcta del personal para una organizacin. Am
decisiones son centrales para la estrategia de Outsourcing.
Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cua

una organizacin recibe tecnologa de informacin o cualquier servicio
tecnologa de informacin de una empresa externa, contratacin
negocios o funciones de sistemas de informacin. Es decir, servi
externos a la organizacin que activan los negocios, pero que estos
responsables de su propia administracin. En otras palabras, es la prc
de transferir la planeacin, la administracin y la produccin de algu
funciones a terceros independientes.
Objetivos
Procesos no esenciales para la organizacin

Empresas flexibles - adaptables al cambio
Empresa modular, rompe sus mercados
Caractersticas
No debe pertenecer al negocio principal
144
Se transfiere al personal que realiza la actividad
Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin a la

plazo con la empresa externa
La actividad debe ser medular para la empresa externa
Objetivo principal: reducir costos
No debe utilizarse como fuente de financiacin.
Habilidad para escuchar y no imponer
Flexibilidad durante las negociaciones
Amplia capacidad de soporte
Presencia en su sector de mercado
Presencia en su rea de operacin
Flexibilidad en producto / tecnologa
Independencia de plataforma
Flexibilidad contractual
Cobertura del espectro de servicios
Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminad

mejorar los servicios y operaciones.
Propsitos
Lograr el cambio
Obtener talento experto
Mejoras tecnolgicas
Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de administrac

Concentrarse en los negocios medulares
Metodologa
145
La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporacin

buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin p
subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiad
no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones m
sobre bases financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar

expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e in
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializa
Las Dos Caras del Outsourcing
Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestruc

tecnolgica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando
establezcan claramente las responsabilidades de cada uno de los acto
en el proceso.
El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la Revolu

Industrial y est basado en grandes corporaciones verticalme
integradas donde cada una de ellas posee y administra todos o casi to
los recursos necesarios para llevar a cabo procesos del nego
Tradicionalmente, los logros empresariales han sido asociados con
posesin y administracin directa de dichos recursos.
Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms complej

especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnologa a ofre
146
sus
servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cam

organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible p
alcanzar el xito y aumentar la productividad. Es aqu donde surg
OUTSOURCING: prctica de delegar a terceros la operacin, actualizac
optimizacin y / o adecuacin de los sistemas automatizados
informacin de las empresas, de acuerdo con las necesidades del nego
DOWSIZING
Concepto
Reduccin del Personal.
Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones pract

despidos masivos? Entrese de las circunstancias en que se produce e
fenmeno que conmueve al mundo.
Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresa

y significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizaci
cual se caracteriza por el despido masivo de personal.
Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica

la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso norma
acomodo, incluso en economas tan dinmicas como la de Estados Unid
Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en

grandes corporaciones. General Electric desplaza a ms de 100.
empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tena hace
aos, tras recortar ms de 200.000 plazas.
La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millo
de trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha sido
excepcin, aunque, segn algunos analistas norteamericanos,
fenmeno puede estar apenas comenzando para regiones como
147
nuestra.
A quin Afecta?
Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de trabajado

que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayo
empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niv
de direccin y en posiciones mejor remuneradas.
El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de emplea

factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia
no constituyen inmunidad.
El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfo

mucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer fren
un fenmeno que en absoluto se presenta como pasajero.
Por qu es un Ajuste tan Radical?
Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarr

tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las empre
norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura
mercados, deben hacer frente a estndares internacionales de calida
costo.
Las estrategias y
bsicamente seis:
prcticas
relacionadas
con
este
enfoque
Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendenc

contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlo
fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como outsourcin
148
El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo conce

corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca,
se caracteriza por haber dejado de producir la mayora de
componentes de sus productos a veces todos y los ha contrat
externamente o ha decidido producirlos en otros pases.
Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que

automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele,
del departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin
Alemania. Los anlisis plantean que slo la gran dependencia de
automatizacin le ha permitido a Europa mantenerse competitiva
ciertos sectores industriales; normalmente la nueva tecnologa imp
personal con otro perfil y no en menor cantidad.
Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas

vacas gordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidade
aumentan personal de servicios, de direccin, de apoyo y aseso
Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente
eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este c
es comn que se hable que se ha quitado la grasa a la organizacin.
Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin

duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes lleva
disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal,
1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones
dlares en Amrica Latina, en 1996 se haba triplicado esta cifra
septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en tod
ao anterior.
Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con m

fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual imp
que la empresa se concentre slo en aquel o aquellos producto
servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentracin
provocado naturalmente el desplazamiento de personal.
La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenci

recientes,
como
la
reingeniera,
pueden
provocar
gran
desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser
149
en todos los casos.

El ngulo Social
El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos d

nfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el m
global que estn latentes.
La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo xit

fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue latente. El N
York Times realiz durante 1995 una serie de reportajes especiales so
un tema, en que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el
como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.
Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muc

casos realmente dramticas. Este hecho est directamente ligado
reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congr
lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a conve
comerciales con otros pases por la va ms rpida, una concesin
otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.
La va rpida tiene fuertes enemigos

competencia y el desempleo.
entre los que temen
Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona

operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser m
delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para econom
fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado pla
alternativos para enfrentar esta eventualidad, otra tarea pendiente e
regin.
La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha dej

importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experien
acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podem
150
visualizarlas desde tres perspectivas.
Enfoques Alternativos
Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas

Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es produ
ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales.
Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones

personal se caracterizan por estar en la galera principal de empr
dbilmente o mal administrada.
Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actu

inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante
amenazas y cambios del entorno.
Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando e

personal, en que la participacin activa y con alto grado de comprom
de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad
Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico
Massachussets, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarr
de este enfoque alternativo.
RIGHTSIZING
El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada

muy valiosa; un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia
los altos ejecutivos.
151
Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido

reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontr
personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta
personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es de
diseo del tamao correcto de la organizacin.
El Sndrome de los Sobrevivientes
Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a

consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido
cual es denominado por los psiclogos como el sndrome
sobreviviente.
Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compae

amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido aos.
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el

est muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal desped
no slo por razones humanas, sino que adems se crea un clima de tem
de prdida de compromiso y de rompimiento de los vnculos de la lea
entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proye
de la empresa. El diseo cuidadoso de este proceso es un factor crucial
11.Conclusiones
da teora administrativa surgi como una respuesta a los problem

empresariales
ms
relevantes
de
su
poca.
Todas
las
teor
administrativas son aplicables dependiendo de la situacin que se n
presente, ya que hay industrias o lugares que aun se encuentran en l
primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominam
administracin. El administrador necesita conocerlas bien para tener
su disposicin un abanico de alternativas interesantes para ca
152
situacin.
La evolucin de la teora administrativa es un proceso largo, complejo

inevitablemente sujeto
a la disparidad de pensamientos de l
numerosos autores que intentaron dar solucin a los problemas q

surgieron en las distintas organizaciones en cada momento histrico.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones
el contexto, por eso resulta fundamental la compresin de l
condiciones en que se encontraban las organizaciones para pod
comprender el porqu de las teoras y aplicaciones de autores tal
como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como as tambin delimit

sus fallas y limitaciones.
La administracin no se form en un solo da y no fue una so

persona
la
creadora
de
todo
sus
contenidos,
fundamentos
observaciones, sino que alberga los aportes de las teoras que
desarrollaron y se seguirn desarrollando, ya que an no se ha llegado

un techo de conocimiento ya que la realidad es
siempre cambiante
indeterminable por lo que siempre habr lugar para otros enfoques

anlisis.
Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalle
153
pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a s
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quien

deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que
haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo u

gran resistencia a sus ideas.
Fayol. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos pa

administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar
comportamiento gerencial, establece principios de la administraci

dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que
denominaron funciones bsicas de la empresa.
El
tercer
pilar
fundamental
en
el
desarrollo
de
los
concept
Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de M

Weber, quien propone que la organizacin eficiente por excelencia,
organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problem
de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizaci
burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitu

precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms,
menos.
Elton Mayo, propone que el trabajo es una actividad tpicamente grup
La primera conclusin resultante de la investigacin plantea que el niv
de produccin esta mas influenciado por las normas de grupo que por l
154
incentivos salariales y materiales de produccin.
Se dice que los sistemas son combinaciones por parte reunidas pa

obtener un resultado o formar conjunto organizados de cosas,
relaciona un todo unitario y complejo para alcanzar varios objetivo
Estos sistemas tienen como caractersticas la objetividad y la totalida
metas o fines en los cuales se quiere llegar y los sistemas globales q

tiene naturaleza orgnica.
Chester Barnard, seal que el sistema es una serie de actividades
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas, por lo q
la organizacin est compuesta de las actividades de los seres humano
La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoq

sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata
encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que
presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeti

tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta
marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, qui

acu la denominacin a mediados del siglo XX.
12.Referencias Bibliogrficas
lvarez, H (2000) Principios de administracin; 2 edicin; Edicion

Eudecor; Argentina.
155
Chiavenato,
I.
(2002)
Introduccin
la
teora
General
de
Administracin. McGraw Hill. Cuarta edicin. Santa fe de Bogo

Colombia
Documentos en lnea disponibles en:
http://www.gestiopolis.com/documentos/fulldocs/ger/evopensadm.htm
http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadm/evoteoadmin.shtml
Drucker, Peter. (2003). La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prctic

Ed. El Ateneo, Buenos Aires.
Koontz, H (2002) Administracin, una perspectiva global; 11va Edici

Mc Graw Hill, Mxico
Stoener, J. y Freeman, E. (1998) Administracin; sexta edicin; Pears

Educacin, Mxico.
156

Teorias Administrativas y Teorias Administrativas Modernas

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS

JOSE UBERTO CHAVEZ MORALES

Nuevas Teoras Administrativas................................................84

cualquier factor de la vida humana.

Se ha indicado que la administracin proporciona los principi

individuos organizados en un grupo formal que tiene propsit

1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera q

existe un organismo social, porque en l tiene siempre que exis

mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las institucion

de administracin sern los

lgicamente existan variantes accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaa

especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfi

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y element

del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en to

momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o men

misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuer

administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

TEORIA DEL DESARROLLO

3. Administracin Cientfica y Teora Clsica

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primer

trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era american

administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de

industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del traba

operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teor

administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hay

comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y a

enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulad

dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este sig

As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin pue

desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cier

punto opuestas entre s, pero que se complementan con relati

los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela e

formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (185

1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (186

1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947

preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empre

el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisi

constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido,

enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hac

arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las part

(operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresaria

Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesari

ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializaci

del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tarea

cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional d

trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrolla

por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingenie

nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administraci

organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fay

Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de l

corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar

eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de l

rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de s

(estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.

enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia aba

(de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia s

estructura organizacional, con los elementos de la administracin, c

departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin glob

centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemen

Origenes del Enfoque Clasico

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan l

consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumir