O nascimento da Gol

O ano 2000 j mostrava o esgotamento do modelo tradicional na aviao civil brasileira. Grandes empresas
enfrentavam graves problemas financeiros. A Transbrasil perdia rapidamente participao no mercado e se
dirigia para a falncia; a Vasp passava por grandes dificuldades e deveria ter o mesmo destino; e a Varig, maior
empresa area brasileira at ento, contabilizava, ano aps ano, prejuzos crescentes. O enfraquecimento da
concorrncia era uma boa oportunidade para o lanamento de uma nova companhia de aviao, mais moderna e
sem o passivo das empresas tradicionais.
Constantino de Oliveira, presidente do Grupo urea - holding que atua no ramo de transportes e engloba
mais de 30 empresas de nibus e mais de 6 mil nibus - alimentava a idia de criar uma companhia de aviao
h muito tempo. Sua idia era estabelecer uma companhia de baixas tarifas para atender demanda das classes
mais baixas, que abrem mo de regalias e servios luxuosos nas aeronaves.
Esse perfil se encaixava no modelo low cost, low fare (baixe \ custo, baixa tarifa), que vinha transformando
pequenas companhias em grandes sucessos por todo o mundo.
Esse modelo foi implementado pela primeira vez nos Estados Unidos, em 1971, pela Southwest Airlines. Sou
modelo baseava-se em cinco princpios: 1) s realizar VO! domsticos; 2) reduzir os gastos com servio de
bordo; 3) aumentar a produtividade por avio, diminuindo o tempo que os aparelhos permanecem no solo; 4) ter
uma frota homognea e econmica, reduzindo despesas com manuteno e combustvel; e 5) utilizar aeroportos
regionais mdios, onde as taxas cobradas das empresas so menores. Mais tarde, outras empresas adotaram esse
modelo com sucesso, como a JetBlue, tambm nos Estados Unidos, a EasyJet, na Inglaterra, e a Ryanair, na
Irlanda.
Aps a definio do modelo de negcios, que teve como inspirao as empresas citadas, iniciaram-se as negociaes com os fornecedores e com os rgos legais para que a Gol pudesse realizar seus primeiros vos. O
objetivo era que o primeiro avio da companhia decolasse ainda em janeiro de 2001. Para isso, era necessrio
pesquisar quais eram os avies mais econmicos e fechar contratos de leasing das aeronaves. Constantino reuniuse pessoalmente com representantes da fabricante norte-americana Boeing e da francesa Airbus para definir os
aparelhos a serem comprados. Aps a definio das rotas e do tempo mdio dos vos, 1 hora e 20 minutos, ficou
estabelecido que a Gol voaria com Boeings da classe 737.
Alm disso, era necessrio fazer o registro da empresa no Departamento de Aviao Civil (DAC), uma etapa
muito complexa. Entre outras formalidades, a companhia deveria apresentar documentos referentes aos planos de
treinamento de equipes e manuteno das aeronaves. Essa licena foi conquistada apenas no final do ano 2000. A
contratao dos primeiros funcionrios no foi das tarefas mais difceis, j que havia excedente de pilotos e
comissrios experientes no mercado. Muitos haviam sido dispensados de empresas como a Transbrasil e a Vasp.
O pessoal de solo tambm veio do excedente dessas organizaes. Dessa forma, os custos com treinamento,
normalmente muito elevados em companhias de aviao, foram bastante reduzidos no caso da Gol.
Os primeiros vos ocorreram no dia 15 de janeiro de 2001. A mdia de ocupao no primeiro dia foi de
apenas 32%, mas cresceu gradativamente e atingiu 70% apenas um ano depois. As bases da companhia estavam
lanadas, mas ela precisava estabelecer sua estratgia para lidar com a reao das concorrentes e manter seu
crescimento, elevando sua participao no mercado.
A frota de aeronaves
A empresa opera uma frota homognea e econmica. Todos os seus avies so Boeings da classe 737,
modelo moderno e mais econmico. O consumo de combustvel desses avies 11 % menor que o consumo
de aeronaves similares utilizadas por outras companhias. Alm de economizar em combustvel, uma frota
composta por aeronaves modernas possibilita a reduo dos custos com estoques de peas sobressalentes e

manuteno.
A tecnologia tambm est presente na avanada manuteno dos avies. As aeronaves da Gol esto
equipadas com computador de bordo que identifica problemas para a manuteno. Esse programa permite a
anlise do tempo de uso e desgaste de cada pea do avio, diariamente. Sem ele, as aeronaves teriam de parar at
cinco dias, de trs em trs meses, para realizar a verificao e a manuteno completa dos aparelhos nos
hangares.
Em 2006, a frota da Gol era composta por 47 avies, porm j havia pedidos firmes de encomendas de mais
67 aparelhos 737-800 para os anos seguintes, nmero este que podia ser acrescido de mais 34 aeronaves.
Os servios aos passageiros
O servio de bordo simplificado; no so fornecidas refeies quentes nem variedade de bebidas. Alm da
evidente reduo nos custos com alimentos e sua logstica (um lanche quente chega a custar dez vezes mais que
uma barra de cereais servida nos avies da empresa), a limpeza das aeronaves tambm requer menos funcionrios
e mais rpida, o que permite a diminuio do intervalo entre os vos. Dessa forma, a simplificao do servio
de bordo tem impacto significativo sobre os custos da empresa que vai alm da reduo do prprio custo de servir
refeies quentes.
Alm disso, no ter alimentos quentes significa no ter uma srie de equipamentos necessrios para seu
armazenamento e preparo, gerando espao para mais 12 assentos por aeronave. Esse aumento no nmero de
passageiros permite empresa ganhar um vo a cada 11 realizados. Por outro lado, a Gol optou por no oferecer
a tradicional sala VIP para seus passageiros mais freqentes, reduzindo assim os custos com o aluguel do espao
nos aeroportos e com sua manuteno.
Os recursos humanos
Os custos com funcionrios da Gol representam aproximadamente metade do custo mdio do setor. Apesar
de a variao salarial ser pequena entre as companhias areas por causa de acordos sindicais, a reduo dos custos
com pessoal possvel por meio da reduo do nmero de funcionrios por avio - a Gol opera com 94
funcionrios por aeronave, enquanto a mdia do setor de 150 funcionrios por aeronave.
Em compensao, por conta da crise nas principais empresas, os salrios do setor sofreram forte reduo na
ltima dcada, fato aproveitado pela Gol no momento da contratao de seus funcionrios. Alm disso, a
contratao de trabalhadores experientes dispensados pelas outras companhias permitiu Gol diminuir os custos
operacionais - ao empregar uma tripulao mais experiente, o seguro do avio consideravelmente mais baixo.
No entanto, apesar da necessidade de controlar os custos com o pessoal, a Gol oferece planos de participao
nos resultados e de compra de aes da empresa. A poltica de RH tem como objetivo motivar e comprometer
seus trabalhadores a fim de melhorar a qualidade dos servios prestados, principal razo para a satisfao dos
clientes.
O modelo comercial
A Gol opera com um sistema de vendas e no de reservas como as companhias tradicionais. Por outro lado, a
maior parte das vendas feita diretamente com os usurios, com baixa intermediao de agentes de viagens, o
que reduz muito o custo de comercializao. Alm disso, h a eliminao do bilhete e o check-in integrado, ou
seja, a venda e o embarque so feitos em um s balco. Esse modelo gera grande diferena de custo com as
despesas comerciais. A Gol possui uma despesa comercial mdia de 11% do custo total, ao passo que a
concorrncia gasta em torno de 26%.
Em 2005, 81 % das passagens areas da Gol foram vendidas pela Internet. Dessa maneira, alm da economia
de aproximadamente 1,50 dlar por bilhete no impresso,
a empresa reduz despesas no setor de vendas, processamento e contabilizao das passagens areas. O check-in
tambm totalmente informatizado e pode ser realizado pela Internet ou por celulares. Essas medidas foram possveis graas ao programa Open Skies. Esse software permite processar e controlar as reservas, receitas e taxas de
ocupao dos vos diariamente, o que representa grande diferencial em relao s outras companhias.
o modelo operacional
No incio de sua atividade, a Gol tomou a deciso de no operar rotas internacionais, concentrando-se nas
principais rotas locais. A empresa procurava operar em rotas curtas no eixo Rio-So Paulo e Braslia-Belo
Horizonte, que concentram 70% do trfego areo. Assim, seus avies ficavam menos tempo parados. Em 2005,
por exemplo, a mdia de horas dirias voadas por aparelho foi de 13,9. A concorrncia voa em mdia de 8 a 9,5
horas por dia por avio. Isso possvel graas ao fato de seus aparelhos serem novos, que requerem menos tempo
de manuteno e podem fazer escalas mais rpidas, permanecendo menos tempo no solo. O tempo de
permanncia em solo entre etapas dos avies da Gol de apenas 20 minutos em aeroportos pequenos e de 30

minutos em aeroportos grandes, contra uma mdia estimada de 45 minutos dos concorrentes.
Dessa forma, a empresa pode operar mais vos com cada aeronave do que suas concorrentes, o que significa
maior receita por avio. A produtividade de sua frota a maior do mercado brasileiro e uma das maiores do
mundo. Os vos de madrugada, conhecidos como 'corujes', tambm ajudam a elevar a produtividade
operacional. Alm disso, a empresa utiliza parte de seu compartimento de bagagens para fazer servios de
transporte de carga.
Alm dessas caractersticas de seu modelo de negcios, a flexibilidade e a eficincia operacional constituem
outra vantagem da companhia. A Gol terceiriza todas as atividades que considera possam ser realizadas de modo
mais eficiente por empresas especializadas. Fora isso, os avies so abastecidos nos aeroportos que cobram
menores preos na venda do combustvel.
Todas essas vantagens operacionais permitem que a Gol pratique preos mais baixos que os da concorrncia.
A poltica de classe nica nas aeronaves e as tarifas mais atrativas fizeram que a companhia tivesse uma taxa de
ocupao de 73,3% de suas aeronaves em 2004, 6,7 pontos percentuais a mais que em 2003.
A resposta da concorrncia
Apesar de seu sucesso, a Gol precisava estar atenta s aes de suas principais concorrentes, que tambm
baixavam preos para evitar a perda acentuada de participao no mercado. A diferena de preos mdios entre a
Gol e suas principais concorrentes (TAM e Varig) era de 25%, em 2001, e caiu para 11%, em 2003. Por meio
promoes e mudanas operacionais, as companhias tradicionais baixaram seus preos para evitar maior perda
participao no mercado.
A Gol, porm, manteve sua estratgia para continua reduzindo os preos e mant-Ios abaixo dos das
concorrentes. Seu objetivo continuar inovando, buscando nas tecnologias, mantendo uma frota moderna e
elevando s produtividade por aeronave. Alm disso, a Gol pretende continuar aumentam sua base de clientes por
meio da oferta de vos em r tas muito demandadas e em rotas pouco atendidas pelos concorrentes. O
monitoramento das rotas e da ocupao dos avies permite que a companhia realize alterao rpidas no nmero e
no horrio das decolagens. De modo, a organizao planeja dar sempre a melhor reposta demanda dos
consumidores. Um exemplo disso so os executivos de mdias empresas, que constituem um segmento com
elevado potencial de crescimento para, a Gol. Para conquist-los, a companhia pretende realiza vos nos horrios
mais utilizados por eles e com preo mais acessveis, alm de aumentar os investimentos em marketing voltado
para esse segmento.

A compra da Varig
Em maro de 2007, a Gol surpreende o mercado: anuncia a compra da Varig por 320 milhes de reais. Com
negcio, a Gol aumenta sua participao no mercado: ameaa a liderana da TAM. No mercado interno, o ma'
interesse da Gol o aumento da atividade no Aeroporto de Congonhas, em So Paulo. A Varig a companhia
com maior nmero de slots (vagas para pousos e decolagens nesse aeroporto, considerado o mais rentvel do pas.
No entanto, o principal objetivo dessa aquisio ; o aumento da participao da Gol no mercado
internacional. Embora a Varg no estivesse em operao para, a maioria dos destinos onde tradicionalmente
atuava, e, ainda detm os direitos da maioria das rotas. Apesar , crise, a Varig continua sendo a companhia area
brasileira mais conceituada no cenrio internacional. Com a aquisio, a Gol encurta bastante o caminho para a
liderana de mercado.
Como demonstra este caso, a Gol continua atenta as mudanas no mercado, analisando constantemente os
movimentos dos consumidores e dos concorrentes. A companhia tem a vantagem de j ter iniciado suas operaes
com modelo de /ow cost, /ow {are, e isso lhe confere grande . vantagem sobre suas oponentes. Suas baixas tarifas
tem atrado cada vez mais clientes para seus vos e ela vem criando novas rotas para atender crescente demanda
servios areos. S o tempo dir, mas o planejamento, a estratgia da Gol parecem ser perfeitos para o merca .
brasileiro.
Fonte: M. P. Binder, "Rede <te recursos: um modelo desenvolvido a partir do caso Gol Linhas Areas". In: Anais
do XXVII Enanpad, baia/SP, 2003.

1) Como estava o ambiente nos anos que antecederam a fundao da GOL?

2)Onde Constantino realizou seu benchmarking?
3) Faa um analise SWOT da GOL segundo informaes as informaes contidas no texto?
4) Qual a estratgia da GOL ,e porque utilizou tal estratgia?
5) Qual foi a importncia dos funcionrios no sucesso para o sucesso da estratgia.
6) Explique o que o autor Michel Porter chama Sinergia na estratgia empresarial ou seja combinao ou harmonia entre
as atividades, e identifique se possvel na estratgia descrita no texto.

Deus abenoe a sua vida, e te d sabedoria.