UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS

CONTABILIDAD Y AUDITORA

Nombre: Alex Rolando Lema Fernndez

Semestre: Sptimo A
Fecha: 10 de enero de 2016

MATRIZ DE INVOLUCRADOS
A sta matriz se la conoce tambin como Matriz de las Partes Interesadas o
delos Participantes en el desarrollo de un proyecto. La matriz de involucrados
viene a ser un cuadro en donde se colocan a todos los participantes o quienes
tienen que ver en la problemtica analizada y la solucin que se est
buscando, detallando sus intereses, problemas, recursos, etc. Est matriz
responde a la pregunta: A quines interesa el problema- plan

proyecto?, para desarrollar est matriz se puede aconsejar desarrollar algn

tipo entrevista o reunin de trabajo con las personas involucradas. O tambin
puede hacer algn tipo de encuestas a los grupos que van a intervenir en el
plan proyecto.
Matriz de Involucrados (Esquema)

En resumen, la matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los

resultados de una investigacin inicial con las partes interesadas

(Guevara, 2011)

RBOL DE PROBLEMAS
rbol de Problemas es una adaptacin para el SAS de una tcnica ampliamente
utilizada en el campo de la investigacin participativa (en especial, consulte
FASID en Lecturas y Enlaces Electrnicos).
Cul es el objetivo del rbol de Problemas?
El rbol de Problemas le ayuda a analizar las causas y efectos de un primer y
segundo niveles en un problema central. Cabe destacar que la elaboracin de
un ejercicio adecuado y profundo del anlisis del problema nos permitir
adems definir los posibles objetivos y las rutas de solucin.
Cules son los principios que rigen el rbol de Problemas?

Para hacerle frente a un problema necesitar comprender qu lo causa y

cules podran ser los efectos.
La comprensin de la forma en que diferentes actores consideran las causas y
efectos de un problema puede ser importante.
Primeros pasos del mtodo

a) Tronco. Identificar el problema: En el caso del acompaamiento a personas

que hayan vivido una violacin a Derechos Humanos o de discriminacin. Es
importante preguntar y/o identificar la problemtica que considera ms
importante o urgente.
b) Ramas y hojas. Examinar los efectos que provoca el problema: Qu
efectos ha tenido dicho problema? cmo se manifiesta el problema? (En ste
espacio es importante tener claro que es importante colocar slo los que
existen en este momento y que se pueden observar)
c) Races: Identificar las causas del problema: Por qu se ha producido este
problema?, cul es el origen del problema? (en ste espacio pueden existir
causas de primer nivel y segundo nivel que son aquellas que han originado el
primer nivel)

Ramas y
hojas
Tronco
Races

Elaborado y revisado por G. Lenin Torres L. desde diferentes fuentes

respectivamente sealadas.

METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE PROBLEMAS

Ramas y hojas

Examinar los efectos:

Escases econmica pues
es nica fuente de empleo, falta de atencin
mdica, embargo de cosas compradas a
crdito, etc.

Tronco

Identificar el problema
Ejemplo: Despido injustificado.

Races

Identificar las causas:

Discriminacin por
gnero, jefe machista, no se firma contratos,
quieren reducir la cdula de trabajadores.

Segundos pasos del mtodo:

a) Establecer la situacin deseada (definir los objetivos para la solucin).
b) Identificar medios para la solucin del problema (se construye buscando las
situaciones contrarias a las indicadas en el rbol del problema).
I.
Efectos se transforman en fines
II. Causas se transforman en medios
c) Definir acciones y configurar alternativas (se verifica la lgica y pertinencia del
rbol de objetivos, si el negativo no es inmediato hay un problema en el
rbol Causas-Efectos y es el momento de eliminar redundancias y detectar
vacos)

Efectos

Problema

Causas

FINES:Tener un trabajo que

me permita sustentarme
econmica, contar con
servicio mdico, pagar los
productos comprados a
crdito, etc.

Despido Injustificado

MEDIOS:
Levantar una queja
ante el CONAPRED por
discriminacin, iniciar un
proceso legal contra la
empresa, realizar una
campaa de denuncia por
condiciones indignas de
trabajo.

Elaborado y revisado por G. Lenin Torres L. desde diferentes fuentes

respectivamente sealadas.
(Chevaller)

ARBOL DE OBJETIVOS
el rbol de objetivos es la versin positiva del rbol de problemas. permite
determinar las reas de intervencin que plantea el proyecto.
para elaborarlo se parte del rbol de problemas y el diagnstico. es necesario
revisar cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista
y deseable. as, las causas se convierten en medios y los efectos en fines.
los pasos a seguir son:
1. traducir el problema central del rbol de problemas en el objetivo central del
proyecto. (un estado positivo al que se desea acceder).
la conversin de problema en objetivo debe tomar en cuenta su viabilidad. se
plantea en trminos cualitativos para generar una estructura equivalente
(cualitativa). ello no
implica desconsiderar que el grado de modificacin de la realidad es,
por definicin, cuantitativa.
2. cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del rbol de
problemas en estados positivos (medios y fines).

esta actividad supone

analizar cada uno de los bloques y preguntarse: a travs de qu medios es

posible alcanzar este fin? la respuesta debe ser el antnimo de las causas
identificadas.
el resultado obtenido debe presentar la misma estructura que el rbol de
problemas.
cambia el contenido de los bloques, pero no su cantidad ni la forma en que se
relacionan. si en este proceso surgen dudas sobre las relaciones existentes,
primero se debe revisar el rbol de problemas para luego proseguir con el de
objetivos.
3. identificar los parmetros, que son aquellas causas del problema que no son
modificables por el proyecto, ya sea porque son condiciones naturales (clima,

coeficiente intelectual, ) o porque se encuentran fuera del mbito de accin

del proyecto (poder legislativo, otra dependencia administrativa).
estos parmetros se sealan en el rbol de objetivos sin modificar el texto del
de problemas.
al ubicar un parmetro, es posible sacar de ambos rboles todas sus causas ya
que aun cuando alguna sea modificable, no se producir ningn efecto sobre el
problema central.
4. convertir los efectos del rbol de problemas en fines. al igual que en las
causas, por cada efecto se debe considerar slo un fin.
5. examinar la estructura siguiendo la lgica medio-fin y realizar las
modificaciones que sean necesarias en ambos rboles.
en resumen, el rbol de objetivos (medios-fines) refleja una situacin opuesta
al de problemas, lo que permite orientar las reas de intervencin que debe
plantear el proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de
los problemas que le dieron origen.

(Velasco, 2011)

ANLISIS DE ALTERNATIVAS
Una vez concluido el anlisis de objetivos, ya podemos tener una idea
aproximada de los retos que enfrentar el proyecto, es decir de lo que busca
lograr como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben trabajarse
para lograr un proyecto con impacto exitoso.

Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el anlisis

de alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden
trabajarse, ya sea uno slo o varios medios agrupados.
Por ejemplo si tenemos un proyecto municipal relacionado al trnsito pblico, y
hemos detectado problemas cusas del mal transporte pblico en: estado
deficiente de los buses pblicos, en la formacin de los choferes y en la
infraestructura de caminos. Para estos problemas se plantearon objetivos
medios, como: mantenimiento de buses, nuevos buses, centrales nuevas,
capacitacin de choferes, mejores turnos, mejores salarios, mejores caminos,
mejor sealizacin y otros.
Es claro que aqu hay diversidad de objetivos, el anlisis de alternativas me
permite visualizar que voy a realizar, si o har en conjunto o cada objetivo por
separado, o si alguno de estos objetivos medios es inviable.
Es claro que podemos juntar los medios y plantear tres alternativas de solucin
al problema central:
- Mejora de buses
- Mejora de personal
- Mejora de caminos
Si por ejemplo la infraestructura de caminos es un tema del gobierno central,
es claro que ese objetivo es inalcanzable para la municipalidad, de modo que
la alternativa de solucin: mejora de caminos se transforma en inviable,
simplemente se transforma en un supuesto que debemos esperar que se
cumpla o debemos hacer el lobby necesario con el gobierno central, para que
este aspecto ayude al proyecto
Si no tenemos presupuesto de inversiones, la alternativa de mejora de buses
debe revisarse, es decir puedo alcanzar a mejorar el mantenimiento, pero es
inviable que compre nuevos buses, de modo que la estrategia o alternativa de
solucin se revisa y puede optimizarse el uso de los recursos.
Es vital en esta seccin, que las alternativas se evalen en funcin al logro del
objetivo, es decir si una de ellas tiene poco impacto en la situacin deseada
para la comunidad, entonces esa alternativa u objetivo medio debe ser
descartada.
Es bueno que las alternativas diversas sean evaluadas, ya mencionbamos
antes dos criterios de evaluacin, uno es la posibilidad de efectuar tareas en
trminos normativos o capacidad legal, otro es la capacidad econmica,
finalmente esta la capacidad tcnica o de personas para llevar adelante la
alternativa, sino poseemos esas capacidades, entonces la alternativa queda
descartada y nos abocamos a aquella que podamos llevar adelante con xito.
Si recordamos aquellos aspectos de perfil y pre factibilidad del captulo I, nos
encontramos evaluando si hay viabilidad en la ejecucin de determinada
alternativa (de no ser viable ninguna no existe un proyecto), esto implica que

nuestra fase de diseo de proyecto social, ya se encuentra e la fase de pre

factibilidad.
Veamos algunos pasos para ejecutar el anlisis de alternativas:
- Paso 1: Identificar diferentes tipos de objetivos (basados en el rbol de
objetivos) que podran ser estrategias a usar en el proyecto, los objetivos
pueden combinarse para disear las estrategias.
- Paso 2: Considerar la viabilidad poltica e institucional, adems de la
existencia de fuentes de financiamiento y otros aspectos necesarios para
ejecutar el proyecto.
- Paso 3: Elegir la estrategia principal o la combinacin de estrategias a ser
usadas en el proyecto, Una ayuda es usar una matriz de criterios de seleccin
de alternativas.
Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas: Hay presupuesto
para ejecutarla?, genera impacto ambiental positivo (cuando menos no
genera efecto ambiental negativo) ?, genera mejoras en las condiciones
sociales o el desarrollo social de la comunidad?, otras preguntas ms que
pueden considerarse son: contamos con especialistas en el tema del proyecto?
Podemos contratarlos?, contamos con equipos especiales para este proyecto?
Podemos comprarlos o alquilarlos?
Otros temas a considerar ya dependern de los involucrados que sigue este
proceso de diseo del proyecto.
- Paso 4: Realizar los estudios necesarios para determinar la factibilidad de la
estrategia principal o la combinacin de ellas, esta estrategia principal o
aquellas que se complementen, dan origen al proyecto, llevarlo adelante
supone una serie de aspectos adicionales como diseo de obras civiles (de
darse el caso) o estudios especiales para el mercado de algn producto en
especial, es decir ya contar con informacin especfica para poder plantear los
costos del proyecto y gestionar los niveles de cooperacin internacional o local
que esperamos tener.
Sigamos con nuestro ejemplo del rbol de problemas y objetivos, las
estrategias que podemos seguir son:
1. Capacitacin en planificacin y proyectos para los actores estratgicos
en la provincia
2. Articulacin y equipamiento de reas formuladoras de planes y
proyectos en los gobiernos locales
3. Conocer las potencialidades de la provincia
4. Contar con un plan de desarrollo articulador en la provincia
La siguiente fase es preguntarse la viabilidad de estas estrategias o su
combinacin, en este caso vamos a considerar que el gobierno local cuenta

con recursos locales para la estrategia 1 y tiene el apoyo de recursos de

cooperacin internacional para las dems estrategias, de modo que todas son
viables.
Finalmente, para fines ya de diseo final del proyecto, hay que delinear las
estrategias en dos grandes grupos, denominados objetivos estratgicos (OE) o
alternativas seleccionadas:
- OE1: Las autoridades, sociedad civil y personal tcnico municipal, cuentan
con mejores capacidades en planificacin y formulacin de proyectos bajo la
normativa del MEF.
- OE2: Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo, que articulan
territorial y econmicamente la provincia con participacin activa de la
sociedad civil
La primera alternativa trabajar la capacitacin y generacin de habilidades, la
segunda alternativa trabajar el conocimiento de las potencialidades que es
parte del plan de desarrollo, ya que es el diagnstico territorial y el otro
aspecto que trabajar es la articulacin de unidades formuladoras de planes y
proyectos.
Algunas veces se comparan alternativas valundolas econmicamente, por
ejemplo cunto cuesta la alternativa 1 de capacitacin, a cuntos beneficia y
que logros se espera alcanzar en materia de impacto en la comunidad (puede
ser mayor inversin pblica o nmero de beneficiados), el anlisis prosigue ara
valuar la alternativa 2 y 3, se elige la alternativa que ms impacto tenga por
cada sol invertido, en todo caso se elige aquella alternativa que calce mejor
con los objetivos de la cooperacin internacional o est dentro de las
estrategias a seguir o metas prioritarias de los planes de desarrollo local.
(Leon, 2009)

MARCO LGICO
El marco lgico es una metodologa que tiene el poder de comunicar los
objetivos de un proyecto clara y comprensiblemente en un slo marco o
matriz. Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y
puntos de vista de los actores involucrados en el proyecto y su entorno
(stakeholders).
El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales
de un proyecto, desde el diseo e identificacin (cul es el problema?), la
definicin (qu debemos hacer?), la valoracin (cmo debemos hacerlo?), la
ejecucin y supervisin (lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacin (lo
hemos logrado?).

En el ambiente de proyectos se identifican dos tipos principales: Proyectos

Duros y Proyectos Suaves. Entre los primeros se incluyen aquellos que buscan
producir resultados tangibles, como la construccin de una presa, una
carretera, un puente o una fbrica. Los Proyectos Suaves, para los cuales es
especialmente til el Marco Lgico, son los que buscan obtener intangibles, y
su impacto suele verse hasta despus de algn tiempo de terminados, por
ejemplo:

Planeacin estratgica

Planeacin de negocios

Desarrollo comunitario

Conservacin de la biodiversidad

Capacitacin y educacin

Mercadotecnia

Cambios culturales

Concientizacin

Mejoramiento de la calidad de procesos y desempeo de las personas y

organismos

Investigacin y obtencin de informacin

Este tipo de proyectos se denominan suaves porque sus resultados son

abstractos, intangibles o subjetivos, es decir, no se pueden tocar.

EL MARCO O MATRIZ
La estructura del marco lgico es una matriz de 4 columnas por 4 renglones.
Renglones
Cada rengln representa un nivel diferente de los objetivos del proyecto, con el
nivel superior representando los objetivos ms amplios o importantes y el nivel
superior representando las actividades e insumos. Este arreglo se suele llamar
Jerarqua de los Componentes del Proyecto.
La terminologa usada en el Marco Lgico comprende:
Misin de la
Organizacin

Objetivo
Amplio

Objetivo permanente de la organizacin y su razn de

existir. Suele ser hasta cierto grado utpica, puesto que
la organizacin no considera terminada su labor en
ningn momento. Siempre habr algo que hacer o
mejorar. No tiene un tiempo especfico.
El objetivo de mayor orden o importancia al que el
proyecto contribuye. Cambio permanente que se desea
producir en el entorno. Tiene un tiempo especfico en
que se espera lograr, normalmente de largo plazo. Es la
condicin contraria a la situacin inicial o lnea base del

Objetivos
Inmediatos,
Metas
o
Propsitos.
Productos
y
resultados

Actividades

Insumos

proyecto.
El efecto o impacto inmediato del proyecto en personas,
instituciones o grupos, en forma de cambio de actitud,
conducta o desempeo. De mediano plazo.
Los productos y resultados son consecuencia directa y
deliberada de las acciones del proyecto. Los productos
son
tangibles,
como
infraestructura
construida,
informacin en algn soporte fsico, equipo instalado,
etc. Los resultados son, en contraste, intangibles, tales
como
conocimientos
y
habilidades
nuevas,
convencimiento, compromisos adquiridos, etc.
Acciones directamente emprendidas por el proyecto
para obtener los productos, (tpicamente, junto con los
insumos, representan el primer nivel de la estructura de
trabajo del proyecto y es donde reside el costo del
mismo).
Son la informacin, bienes y equipo necesarios para
iniciar el proyecto. Se obtienen exteriormente al
proyecto.

Columnas
Cada columna de la matriz contiene la siguiente informacin para cada nivel:
Sntesis Narrativa

Indicadores
(Objetivamente
Verificables)
Medios
de
verificacin
Factores externos

Descripcin del objetivo fundamental, objetivos

inmediatos, productos esperados, actividades e
insumos.
Medidas o variables para verificar el cumplimiento
de cada paso.
Fuentes de informacin para determinar el estado de
los indicadores de cada etapa del proyecto.
Estos son elementos externos a la esfera de
influencia del proyecto que pueden afectar la
factibilidad o desempeo del proyecto, en cualquiera
de sus etapas, es decir, condiciones iniciales,
suposiciones y riesgos.

LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO

El diagrama siguiente muestra la estructura tpica de un marco lgico
SNTESIS
NARRATIVA
OBJETIVO
AMPLIO:
El
objetivo
de
orden mayor al
que el proyecto
contribuye

INDICADORES
Medidas
para
verificar
el
cumplimiento del
objetivo amplio y
su impacto (logro
del
cambio
deseado)

MEDIOS
DE
VERIFICACIN
Fuentes
de
informacin
para verificar el
estado de los
indicadores del
Objetivo Amplio

FACTORES
EXTERNOS
Factores
externos
importantes
para mantener
el
objetivo
amplio a largo
plazo
o

OBJETIVOS
ESPECIFICOS: El
efecto
o
impacto
inmediato
del
proyecto.

Medidas
para
verificar el logro
de los objetivos
inmediatos.

Fuentes
de
informacin
para verificar el
estado de los
indicadores de
los
objetivos
inmediatos

PRODUCTOS
/
RESULTADOS:
Los resultados
directos de las
acciones
del
proyecto.

Medidas
para
comprobar
la
obtencin de los
producto
esperados.
(Medida
de
la
eficacia
del
proyecto)
Medidas
para
verificar
la
eficiencia de las
actividades,
referidas
al
cronograma
y
presupuesto.
(Medida
de
la
eficiencia
del
Proyecto)

Fuentes
de
informacin
para verificar el
estado de los
indicadores de
los productos o
resultados

ACTIVIDADES:
Acciones
directamente
emprendidas
por el proyecto
para
obtener
los productos

Fuentes
de
informacin
para verificar el
estado de los
indicadores de
las actividades
(desempeo)

impacto
real
del proyecto
Factores
externos
importantes
para lograr el
objetivo
amplio,
una
vez
logrados
los
objetivos
inmediatos.
Factores
externos
importantes
para
obtener
los
objetivos
inmediatos.

Factores
externos
importantes
necesarios
para
obtener
los productos a
travs de las
actividades.

LOS BENEFICIOS
Los principales beneficios de usar el Marco Lgico en la definicin y diseo del
proyecto incluyen:
Mantener la lnea de trabajo

El proyecto as definido tiene un considerable poder en mantener

alineadas las acciones de la organizacin con su Misin, planeacin estratgica
y planes de trabajo, tanto institucional, como individualmente.

Identifica dnde se ubica un proyecto en trminos de importancia para

lograr los fines de la organizacin.

Asegura que todos los proyectos de la organizacin estn enfocados en

un punto comn.
Comunicacin

Contribuye a lograr un proceso de definicin y diseo de base amplia

dentro de la organizacin, es decir participativo.

Facilita el entendimiento comn y una mejor comunicacin entre los

tomadores de decisiones, administradores, responsables, beneficiarios, el
equipo del proyecto y la agencia financiera.

Ayuda a obtener los acuerdos y apoyo necesarios para la viabilidad del

proyecto, especialmente con los beneficiarios, poblacin objetivo y
responsables del proyecto.

Ayuda a determinar las responsabilidades y autoridades en el equipo de

proyecto.

Proporciona una base simple para hacer presentaciones y reportes a

Comits, Juntas de Gobierno, Autoridades Comunitarias, Agencia Financiera,
etc.
Objetivos

Proporciona una clara descripcin de los objetivos del proyecto (en

trminos temporales, econmicos, alcance, etc.).

Asegura que el propsito del proyecto est claramente entendido,

definido y compartido por todos los actores del proyecto (tpicamente se refiere
al cambio buscado, que puede ser, por ejemplo, un cambio de conducta o
actitud, en la poblacin objetivo o en otros actores del proyecto).

Produce una descripcin clara de los productos a obtener y tiempos para

ello (esto se conoce generalmente como Trminos de Referencia del proyecto).

Describe el Salto de Fe entre los productos del proyecto y los objetivos y

entre estos y el impacto buscado.

Provee una estructura o marco de referencia donde las actividades (el

proyecto) se transforman en beneficios (Objetivo amplio, cambio buscado,
impacto).

Fuerza al proyecto a comenzar con una serie de objetivos en mente, ms

que con una serie de actividades (administracin por objetivos).
Desempeo

Hace ms fcil medir el desempeo del proyecto en trminos de

cantidad (cunto), de calidad (que tan bien) y tiempo (cundo).

Identifica los medios de verificacin de si el proyecto ha cumplido sus

objetivos o no (es decir, si lo podemos medir, lo podemos manejar).

El xito del proyecto se mide de acuerdo al grado en que el objetivo

amplio del proyecto se ha cumplido (y debemos recordar que eres tan bueno
o tan malo como tu ltima actuacin).

Factores externos
Todo aquello que pueda salir mal, saldr mal
Primera Ley de Murphy.

Mejora la planeacin del proyecto subrayando los vnculos de los

elementos del proyecto con los factores externos.

Fuerza al equipo de diseo a considerar los factores externos y a incluir

previsiones con respecto a ellos. (Seor, concdeme la fuerza para cambiar
aquello que puedo cambiar, la paciencia para aceptar aquello que no puedo
cambiar y la sabidura para discernir la diferencia).

Identifica las suposiciones fatales del proyecto (aquellas suposiciones

que pueden ser de importancia tal como para detener el proyecto, pero que
son poco probables de ocurrir).

Define las suposiciones crticas del proyecto (aquellas en las que el xito
del proyecto se fundamenta).
Administracin

Fortalece el diseo, ejecucin y evaluacin del proyecto.

El marco lgico contiene la informacin necesaria para ser ingresada en

una herramienta informtica de administracin.

Asegura la continuidad del proyecto cuando el personal original del

mismo se retira, cambia de puesto, funciones o responsabilidades o ingresa
personal nuevo.

Ayuda en la supervisin del proyecto (estamos haciendo lo correcto?),

en la evaluacin del mismo (hemos hecho lo que nos propusimos?) y en la
medicin del impacto (logramos el cambio que pretendamos?). La diferencia
entre valoracin, supervisin y evaluacin es una simple pregunta: Valoracin
Es este el proyecto correcto? Supervisin Estamos realizando correctamente
el proyecto? Evaluacin Hemos realizado el proyecto correctamente?)

Se puede usar para organizar, manejar y enfocarse en un solo proyecto

o en una serie de proyectos hacia un objetivo comn (Misin de la
Organizacin).

Fuerza un cambio cultural dentro de la organizacin puesto que el Marco

Lgico es, en pocas palabras, una descripcin a futuro de acciones realizadas.
(Desconocido, s.f.)

CUL ES LA RELACIN CON CADA UNO DE ELLOS?

La relacin entre cada uno de ellos es la solucin adecuada del problema mediante el
enlace que los relaciona que es el problema a resolver tanto la matriz de involucrados , el
rbol de problemas y de objetivos, el anlisis de alternativas y el marco lgico es muy
importante seguir todo este proceso para lograr la solucin adecuada del problema.

Bibliografa
Chevaller, J. M. (s.f.). "Arbol de Problemas", Sistema de analisis Social.
Obtenido de www.sap.pm.com
Desconocido. (s.f.). CEDEC. Obtenido de http://www.cedec.com.mx/index.php?
option=com_content&view=article&id=56:marco-logico
Guevara, J. L. (Marzo de 2011). Scribd. Obtenido de
https://es.scribd.com/doc/98745389/26/Matriz-de-Involucrados
Leon, C. (12 de Febrero de 2009). eumed.net. Obtenido de
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/232/analisis_alternativas.html
Velasco, B. (12 de Enero de 2011). bligoo. Obtenido de
http://arboldelproblema.bligoo.es/el-arbol-de-objetivos-mediosfines#.VpLCxRV97IV