A RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL NA GESTÃO ESTRATÉGICA

ORGANIZACIONAL

Clarice de Souza Mendonça 1

Pedro Carlos Schenini 2
3
Fernando Amorim da Silva
André Luiz da Rosa 4

RESUMO

No decorrer dos anos, a corporações passaram a entender que são sistemas

abertos que influenciam e sofrem influências de agentes externos. Desta forma, seja
para a conquista de uma boa imagem corporativa ou pela própria sobrevivência, as
organizações precisam expandir seu pensamento estratégico. Neste contexto, as
empresas buscam adotar novas práticas, novos instrumentos gerenciais e
certificações e selos que demonstrem seu interesse social e ambiental. A iniciativa e
o comprometimento do top management será, então, primordial para que tal visão
estratégica transforme-se em realidade e ocorra uma mudança de valores em todos
os níveis organizacionais. Assim, o presente artigo teve por objetivo analisar a
existência das preocupações ambientais e sociais nas gestões estratégicas das
organizações. A metodologia utilizada a de um estudo de caso com abordagem
qualitativa, no qual foi realizado um estudo teórico prévio, complementado com um
caso prático na empresa Amanco Brasil, em sua publicação do Balanço Social 2002.

Palavras-chave: Meio ambiente; Stakeholders; Sistemas abertos; Responsabilidade

social e ambiental; Estratégias organizacionais.

1
Administradora formada pela UFSC. Pesquisadora do NUPEGEMA.
2
Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, Mestre em Administração pela UFRGS. Professor
da UFSC e Coordenador do Núcleo de Pesquisas e Estudos em Gestão do Meio Ambiente
(NUPEGEMA). E-mail: schenini@cse.ufsc.br
3
Mestrando em Administração pela UFSC. E-mail: fernandoasilva@yahoo.com
4
Mestrando em Administração pela UFSC. E-mail: andre@ativoambiental.com.br
INTRODUÇÃO

O presente artigo teve por objetivo analisar a existência das preocupações

ambientais e sociais nas gestões estratégicas de uma organização. Levando em
conta as mudanças que vêm ocorrendo ao longo dos anos e suas implicações no
âmbito organizacional, verificar-se-á por meio do pensamento evolutivo das escolas
da administração, o crescente cuidado com os aspectos relacionados ao meio
ambiente organizacional.
As organizações passam de sistemas fechados, preocupadas com seus
aspectos internos, para sistemas abertos que precisam adaptar-se às condições
mutantes externas. Neste contexto, surge a preocupação com os interessados na
organização, como por exemplo: clientes, acionistas, fornecedores, organizações
não-governamentais - ONGs, governo, etc. Ou seja, a organização transfere seu
foco de, servir aos interesses dos donos, para aliar esta proposta em servir também
aos interesses dos diversos grupos que afetam ou são afetados pelas organizações.
Logicamente, inúmeras divergências irão surgir nesta nova proposição. E, é
através da governança corporativa, que se define uma maneira de buscar um
equilíbrio de interesses.
Há que se questionar as razões pelas quais as organizações ampliam suas
fronteiras. Certamente alguns pontos podem responder a este quesito, como por
exemplo, a conscientização dos consumidores quanto ao dever empresarial e as
suas exigências por produtos e serviços, que além de qualidade, tenham valores
agregados como respeito ao meio ambiente, aos funcionários, à comunidade, etc.
Esses aspectos vêm mudando a natureza do capitalismo.
É crucial então, que as organizações ajam de forma responsável em seus
relacionamentos internos e externos. E, para isso, precisam incluir tais
preocupações sociais e ambientais em suas estratégias corporativas.
O interesse em responsabilidade social por parte das organizações está
crescendo à medida que o papel dos negócios na sociedade aumenta. E, ter
responsabilidade social, segundo publicação do Prêmio Ethos Valor 2002, é ter um
relacionamento ético com seus stakeholders (interessados), assim como respeito ao
meio ambiente e investimento em ações sociais. Segundo McIntosh (2001),
responsabilidade social está se tornando, para todos os tipos de organizações, um
referencial de excelência.
 Como forma de atestar as organizações, surgiram as certificações ISO 9000,
da qualidade e a ISO 14000, para o meio ambiente; o selo SA8000 que certifica a
conduta ética das empresas em relação aos trabalhadores e o respeito aos direitos
humanos; certificado de comportamento ético, o AA1000; e os indicadores sociais do
Instituo Ethos.
Ferramentas de apoio à gestão também são imprescindíveis ao bom
desempenho organizacional, no que concerne aos aspectos financeiros e sociais.
Como exemplos: o balanço social e o balanced scorecard.
O Balanço Social é um instrumento que vem sendo utilizado pelas empresas
para estabelecer um canal de comunicação transparente com a sociedade,
retratando sua responsabilidade social. O balanced scorecard, baseado em Kaplan e
Norton (1997), é um sistema de gerenciamento que complementa as medidas
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o
desempenho futuro. Ele deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de
negócios em objetivos e medidas tangíveis.
Considerando de suma importância a visualização das questões teóricas no
contexto organizacional real, o artigo apresenta alguns aspectos do Balanço Social
da Amanco Brasil 2002, que corrobora a parte teórica ora apresentada.

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA POR MEIO DAS ESCOLAS DA

ADMINISTRAÇÃO
Para que se possa entender a inclusão das questões de gestão ambiental e
responsabilidade social no contexto organizacional, far-se-á um breve relato histórico
com bases na teoria da administração.
Segundo Chiavenato (1994), a teoria da administração começou com uma
abordagem de sistema fechado, preocupada inicialmente com alguns aspectos e
variáveis situados dentro da organização e foi paulatinamente ampliando-se. Tal
expansão foi acontecendo de forma variada, de acordo com as escolas e teorias
administrativas e de acordo com os aspectos e variáveis que cada uma delas
considerou relevantes na sua época para fundamentar as suas conclusões ou para
solucionar os problemas mais importantes com que se defrontavam.
 A Escola da Administração Científica, segundo Bowditch e Buono (1992),
enfocava a medição e estrutura do próprio trabalho. Esta escola foi lançada pelo
engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), um especialista em
produção e consultor industrial e tinha o objetivo de criar a forma mais eficaz de se
realizar tarefas.
A microabordagem em nível individual com relação à tarefa realizada de cada
funcionário foi ampliada para a estrutura organizacional. A chamada Teoria Clássica,
segundo Chiavenato (1994), teve sua primeira abordagem com Henry Fayol (1841-
1925) que inaugurou a abordagem anatômica e estrutural da empresa.
De acordo com Chiavenato (1994), a Teoria da Burocracia nasceu com Max
Weber (1864-1920), que considerava a burocracia como sendo um termo técnico
que identificava certas características da organização formal voltada exclusivamente
para a racionalidade e eficiência. Consoante Bowditch e Buono (1992), Max Weber
descobriu empiricamente os aspectos básicos que caracterizavam o tipo ideal de
organização.
A visão fechada das organizações foi tomando novas perspectivas a partir de
acontecimentos históricos, como a Revolução Industrial. Os países ocidentais, por
exemplo, têm características industriais advindas desse processo. Segundo
Tachizawa (2002, p.42):

O desenvolvimento industrial nos finais do século XIX nos Estados Unidos e

na Europa Continental levou à necessidade de aperfeiçoamento dos
princípios tradicionais da organização, bem como deu continuidade ao
desenvolvimento do capitalismo nas primeiras décadas do século XX, o qual
resultou no surto industrial que vem até os nossos dias. É exatamente após
esse surto industrial e os positivos avanços científicos que se esboçam os
primeiros trabalhos sobre os efeitos da poluição gerada por minas e
fábricas, tratados basicamente sob o enfoque da saúde dos trabalhadores.

A Escola das Relações Humanas, conforme Chiavenato (1994), teve em Elton

Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) seus principais precursores. Esta
Escola negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria
Clássica (alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol) – como os da organização
formal, autoridade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficiência,
departamentalização, etc. – para substituí-los por outros conceitos tais como
organização informal, motivação e necessidades humanas básicas, dinâmica de
grupo, comunicação, liderança, etc. É nessa época da Escola das Relações
Humanas que surge a preocupação com a responsabilidade social no contexto das
organizações.

São dessa época as primeiras preocupações da comunidade com a

crescente degradação ambiental, provocada pela ação humana, em todo o
mundo. Entretanto, tal movimento de preservação da natureza fica restrito a
preocupações com a proteção da flora e fauna e preservação das espécies
animais e vegetais. Inicia-se a consciência das implicações das atividades
produtivas sobre os seres vivos e o meio ambiente. Tachizawa (2002, p.
42)

Assim como a Escola das Relações Humanas, a ênfase nas pessoas ainda
esteve presente na Escola do Comportamento Organizacional e na Escola do
Desenvolvimento Organizacional. De acordo com Chiavenato (1994), a primeira
surgiu com o livro de Hebert A. Simon, publicado em 1947 (O Comportamento
Administrativo) em que o autor desenvolve a teoria das decisões, salientando que a
decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. A partir daí as
empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem,
sentem, decidem e agem, definido seus comportamentos frente às situações com
que se deparam. A segunda é voltada para estratégias de mudança organizacional
planejada através de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudança
envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações comportamentais para
melhorar a eficiência e eficácia das empresas. Este movimento incorpora a Teoria
dos Sistemas.
A Teoria dos Sistemas ocorreu à medida que os pesquisadores começaram a
perceber a interação entre as dimensões estruturais e humanas das organizações e
a influência das forças ambientais externas. Sob esta perspectiva, “uma
organização é um sistema composto de subunidades ou subsistemas que interagem
continuamente e que dependem mutuamente uns dos outros” (Bowditch e Buono,
1992, p. 15)
Percebe-se, então, que no decorrer dos anos, o estudo apenas das variáveis
internas não proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e
comportamento organizacionais, surgindo a necessidade de entender as variáveis
externas e que influenciavam profundamente seus aspectos estruturais e
comportamentais.
Bowditch e Buono (1992) explicam que uma das decorrências da perspectiva
dos sistemas é o conceito de Teoria da Contingência, segundo a qual não existe
uma única “melhor maneira” (the one best way) de organizar as empresas.

A tese central da teoria da Contingência é que não há princípios universais

de administração que possam ser aplicados indiscriminadamente a todas as
situações. As abordagens à organização e à administração precisam variar
de uma firma para outra porque dependem de condições ambientais
exclusivas e fatores internos inerentes a cada organização. Assim, é
necessária uma abordagem situacional às decisões sobre a estrutura
organizacional e o comportamento administrativo apropriado. Bowditch e
Buono (1992, p. 17)

A Teoria da Contingência remonta aos meados dos anos 60. Até esta década,
segundo Tachizawa (2002), prevalece a convicção de que seriam infinitas as fontes
de recursos naturais e de que o livre mercado maximizaria o bem-estar social, ou
seja, o meio ambiente era irrelevante para a economia. A partir desta década, no
entanto, a autora afirma que começa a ficar explícita a percepção de que as
mudanças climáticas, a degradação da camada de ozônio, a redução da
biodiversidade, entre outros, contribuíam para a necessidade de definição de novos
padrões de industrialização e de consumo.

1.2 AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Baseado em Bowditch e Buono (1997, p.142), a teoria organizacional
contemporânea toma uma perspectiva muito mais ampla das organizações e sua
administração, que a teoria clássica. “As organizações são vistas como sistemas
abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes, para
desempenharem, terem sucesso, e até sobreviverem ao longo do tempo de forma
eficaz”.
Os autores afirmam que o macroambiente empresarial assume muitas formas
diferentes: embora alguns ambientes ainda possam ser simples e estáveis, outros
tendem a ser muito mais complexos por natureza. Tais organizações vistas como
partes de um ambiente maior podem afetar o ambiente ou serem afetadas por ele,
ao menos levemente.
No que tange a análise proposta neste artigo, Bowditch e Buono (1997), têm
como grande contribuição conceitual a definição dos elementos de interesse na
organização, ou seja, o entendimento da relação entre as organizações e os
diversos grupos sociais que são afetados pela sua operação: acionistas,
funcionários, sindicatos, clientes, fornecedores, comunidade local, entidades
governamentais e assim por diante.
O modelo dos interessados na organização (stakeholders), descrito por
Bowditch e Buono (1997, p. 144), sugere que as incorporações estejam a serviço de
uma sociedade maior, reconhecendo que as exigências sobre as organizações
empresariais crescem continuamente e, ampliando a variedade de grupos que não
eram tradicionalmente definidos como parte do interesse imediato da organização.
Segundo os autores “interessado é qualquer grupo ou indivíduo que possa
afetar ou ser afetado pelo desempenho da organização em termos de seus
produtos, políticas e processos operacionais”. (Bowditch e Buono,1997, p. 145)
O modelo dos interessados vem desequilibrar o modelo do acionista, que tem
em sua essência a responsabilidade de servir os interesses dos donos e os diversos
grupos afetados por suas organizações são vistos apenas como “transações de
mercado” e não influenciadores nas decisões.
Neste contexto, Lodi (2000), ao tratar de Governança Corporativa, demonstra
que esse é um novo nome para o sistema de relacionamento entre acionistas,
auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de
Administração.
Do debate sobre as divergências de interesses apresentadas por esses dois
modelos, acionistas e interessados, surge o princípio de “conselheiro esclarecido”,
conceituado por Lodi (2000) como sendo dever da empresa maximizar os ganhos
dos acionistas, porém fazendo isso de forma responsável e levando em conta o
longo prazo. “O conselheiro tem obrigações a longo prazo e de confiança para com
empregados, fornecedores e clientes, mas deve assegurar o sucesso da empresa e
o seu dever fiduciário para com o acionista”, afirma Lodi (2000, p. 11).
Mesmo parecendo conflitante demais, é função do Conselho obrigar as
corporações a ter transparência em assuntos de interesse dos stakeholders bem
como, focalizar as responsabilidades dos acionistas e estabelecer limites para evitar
abusos dos investidores.
Obviamente a ampliação das fronteiras organizacionais não vem ocorrendo por
acaso; as pressões no ambiente estão levando a um repensar organizacional. O
crescimento das organizações não-lucrativas, a conscientização dos indivíduos
perante o papel das organizações no contexto econômico, a insuficiência do poder
do Estado no desenvolvimento, a disseminação rápida das informações na atual era
da economia digital, entre outros aspectos cruciais, vêm mudando a natureza do
capitalismo.

1.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL

Levando em conta as diversificadas e crescentes expectativas de clientes,
fornecedores, colaboradores, gestores e outras entidades que influenciam ou são
influenciadas pelas organizações, as empresas têm como grande desafio agir de
forma responsável em seus relacionamentos internos e externos.
Cada vez mais a conscientização do indivíduo como cidadão, conhecedor de
seus direitos e deveres na sociedade, tem exigido por parte das organizações uma
postura ética, boa imagem institucional no mercado e que atuem de forma
ecologicamente correta.
Nesse contexto, os gestores precisam ter um novo senso de responsabilidade
em relação aos interessados internos, no que toca às expectativas de receberem um
tratamento justo, ter participação no processo decisório, local e instrumentos de
trabalho apropriados ao desempenho de suas funções e a possibilidade de
trabalharem em equipe.

A responsabilidade social e ambiental pode ser resumida no conceito de

efetividade, como alcance de objetivos do desenvolvimento econômico-
social. Portanto, uma organização é efetiva quando mantém uma postura
socialmente responsável. A efetividade está relacionada à satisfação da
sociedade, ao atendimento de seus requisitos sociais, econômicos e
culturais. Tachizawa (2002, p.73)

Tal transformação no âmbito organizacional poderá levar as empresas a obter

vantagens competitivas, ou ao menos, redução de custos e incremento nos lucros a
médio e longo prazos. Um exemplo citado por Tachizawa é a empresa 3M, que
somando os 270 mil toneladas de poluentes na atmosfera e 30 mil toneladas de
efluentes nos rios que deixou de despejar desde 1975, consegue economizar mais
de US$810 milhões combatendo a poluição nos 60 países onde atua.
A cidadania corporativa, termo usado por McIntosh (2001), não se trata de
filantropia, ou de anexar um lustroso relatório sobre assuntos comunitários ao
relatório financeiro anual. Segundo o Serviço Social da Indústria – SESI,
“responsabilidade social não é filantropia, não é uma ferramenta de marketing, nem
o simples cumprimento de leis e regulamentos”. O novo modelo de cidadania
corporativa descrito por McIntosh (2001) pode representar uma mudança de
paradigma, uma evolução dentro da empresa, ou seja, a inclusão das preocupações
sociais e ambientais no centro de suas estratégias corporativas. Segundo McIntosh
(2001, p.42):

Não importa se estamos falando de uma grande empresa fabril, uma escola
local, uma instituição de caridade nacional ou uma pequena loja de família,
todas as organizações possuem responsabilidades sociais que as tornam
cidadãs corporativas, responsáveis ou não.

O autor afirma também que o interesse em na responsabilidade social está

crescendo à medida que o papel dos negócios na sociedade aumenta. Os assuntos
que aumentaram a consciência pública da cidadania corporativa são: a ganância dos
executivos, a corrupção e fraude, a degradação ambiental, os abusos dos direitos
humanos, o comércio justo, o empowerment e a segurança e rotulagem dos
produtos.
Conforme publicação do Prêmio Ethos Valor – 2002, responsabilidade social
empresarial é um relacionamento ético com seus stakeholders, assim como o
respeito ao meio ambiente e investimento em ações sociais.
Uma gestão socialmente responsável ocorre, segundo o Serviço Social da
Indústria – SESI, a partir do momento em que a empresa, além de cumprir seu papel
na geração de riquezas pela produção de bens e serviços para a comunidade, com
o objetivo de criar valor aos acionistas, pagar impostos, salários e outros benefícios
aos seus colaboradores e, ainda reinvestir em sua estrutura e seus negócios, passar
a desenvolver todas essas ações primando sempre pela ética, a transparência,
respeitando as leis, o meio ambiente e o bem-estar da comunidade. Essas ações
têm como base valores sociais e por objetivo a qualidade e eficiência, tanto dos
produtos quanto das relações entre as partes envolvidas.
McIntosh (2001) enumera as responsabilidades em econômicas, legais, sociais
e ambientais, conforme descrito: (a) responsabilidade econômica - todas as
organizações devem se manter viáveis e operar dentro de seu contrato social, bem
como, divulgar prestações de contas certificadas, regidas por critérios acordados; (b)
responsabilidade legal – todas as organizações devem trabalhar dentro da lei e estar
conscientes de suas restrições legais; (c) responsabilidade social e ambiental – as
organizações não podem trabalhar apenas com bases em suas obrigações
financeiras e legais, mas compreender que operam em um ambiente social no qual
considerações éticas e filantrópicas são essenciais à sua capacidade de operar.
McIntosh (2001, p.54) ainda apresenta quatro modelos de responsabilidade
social, baseado na idéia de que o fundamental para a cidadania corporativa é a
relação entre negócio, governo e sociedade civil: (1) os negócios são amorais –
baseados em geração de lucros e não possuem qualquer outra responsabilidade
além das suas obrigações econômicas e legais; (2) os negócios são uma atividade
moral – baseados em geração de lucros e possuem a obrigação de atuar na
melhoria social, significando a melhoria de toda a sociedade; (3) os negócios são
uma comunidade – baseados em uma identidade corporativa, que pode existir
apenas pelo lucro, não apenas pelo lucro ou ainda não visar lucro e que reconhecem
que um negócio possui um papel social e econômico; (4) um negócio é uma rede –
não possui uma identidade corporativa e não é nem moral nem amoral em seu
propósito.
Para todos os tipos de organizações, a responsabilidade social está se
transformando em referencial de excelência. Encontrar um caminho a seguir,
segundo McIntosh, é a base do novo estilo de operações de negócios que está
surgindo. Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (2001):

As organizações socialmente responsáveis devem abordar suas

responsabilidades perante a sociedade e o exercício da cidadania, por meio
de estágios que vão desde uma fase embrionária até sua fase mais
avançada.
Estágio 1: a organização não assume responsabilidade perante a sociedade
e não toma ações em relação ao exercício da cidadania. Não há promoção
do comportamento ético.
 Estágio 2: a organização reconhece os impactos causados por seus
produtos, processos e instalações, apresentando algumas ações isoladas,
no sentido de minimizá-los. Eventualmente, busca promover o
comportamento ético.
Estágio 3: a organização está iniciando a sistematização de um processo de
avaliação dos impactos de seus produtos, processos e instalações e exerce
alguma liderança em questões de interesse da comunidade. Existe
envolvimento das pessoas em esforços de desenvolvimento social.
Estágio 4: o processo de avaliação dos impactos dos produtos, processo e
instalações está em fase de sistematização. A organização exerce
liderança em questões de interesse da comunidade de diversas formas. O
envolvimento das pessoas em esforços de desenvolvimento social é
freqüente. A organização promove comportamento ético.
Estágio 5: o processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e
instalações está sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A
organização lidera questões de interesse da comunidade e do setor. O
estímulo à participação das pessoas em esforços de desenvolvimento social
é sistemático. Existem formas implementadas de avaliação e melhoria da
atuação da organização no exercício da cidadania e no tratamento de suas
responsabilidades públicas (Apud Tachizawa, 2002, p. 85).

As certificações são maneiras utilizadas para atestar as organizações. Assim

como a ISO9000, de qualidade e a ISO14000, para meio ambiente, outras surgiram
com o intuito de verificar as ações no que tange à ética organizacional.
Segundo Cohen (2003), em 2000 foi criada a Social Accountability International
(SAI), para implementar o selo SA8000, que certifica a conduta ética das empresas
em relação aos trabalhadores e o respeito aos direitos humanos, nos moldes da
ISO9000 e da ISO14000. Outra organização, a AccountAbility, com sede no Reino
Unido, lançou há dois meses seu certificado de comportamento ético, o AA1000. De
acordo com o autor, a primeira empresa brasileira a credenciar-se foi a Souza Cruz,
subsidiária da British American Tobacco, BAT.
No Brasil, consoante Tachizawa (2002), existem várias organizações
monitorando e oferecendo prêmios às empresas cidadãs, como o Instituto Ethos,
que criou, com base no sistema ISO, indicadores sociais divididos em sete temas:
valores e transparência; público interno; meio ambiente; fornecedores;
consumidores; comunidade; governo e sociedade.
 O balanço social é um instrumento utilizado pelas empresas para estabelecer
um canal de comunicação transparente com a sociedade, retratando sua
responsabilidade social, segundo publicação do Balanço Social da RBS, 2001.
Tinoco (2001) apud Tachizawa (2002, p. 88), afirma que as principais
dificuldades que se apresentam na elaboração de um balanço social são a
mensuração e a correta identificação dos ativos e passivos envolvidos bem como o
padrão de acumulação que possa facilitar a operação do processo contábil.

1.4 CIDADANIA CORPORATIVA NO CENTRO DO PROCESSO DE GESTÃO

ESTRATÉGICA
Consoante Tavares (2000), a gestão estratégica procura reunir planejamento
estratégico e administração em um único processo. Corresponde “ao conjunto de
atividades planejadas e intencionais, estratégicas e organizacionais, que visa
integrar a capacidade interna ao ambiente externo”. Segundo o autor, a informação
no contexto organizacional passa a ser a principal munição para a vantagem
estratégica. E, as pessoas, usuárias da informação passam a ser seu recurso
crítico. Afirma, ainda, que a gestão estratégica é uma referência direcional, pois
tanto o ambiente externo como o interno são dinâmicos e, em algumas de suas
dimensões, de difícil previsibilidade.
Wall e Wall (1996), definem algumas noções errôneas sobre estratégia: (1ª)
Estratégia? É assunto do diretor-presidente – ao contrário, as organizações
precisam aprender a vê-la como algo que envolve o aproveitamento das habilidades
de pensamento estratégico dos líderes de todos os níveis organizacionais; (2ª)
Estratégia? Está na pasta – para os autores, estratégia não envolve somente
planejamento, mas também ação. Desta forma, preferem chamar o planejamento
estratégico de desenvolvimento estratégico, pois consideram que as estratégias
também devem evoluir em resposta às mudanças externas e que os planos
necessitam de adequação. Afirmam que reconhecer as estratégias à medida que
elas evoluem pode ser crucial para o sucesso das organizações; (3ª) Primeiro você
planeja as estratégias, depois decide sobre as táticas para executá-la – os autores
afirmam que com a crescente necessidade de flexibilidade, as empresas precisam
mudar sua maneira de ver a estratégia. Consideram que ações de hoje podem se
tornar estratégias de amanhã, ou seja, a distinção entre estratégia e tática deixou de
ser útil, pois a empresa pode estar desprezando uma grande oportunidade de
conquistar uma duradoura e resistente vantagem competitiva; (4ª) Estratégia? Ela
surge de repente no banho – os autores chamam a atenção de que as estratégias
vêm sendo desenvolvidas cada vez mais por equipes do que por indivíduos, pois
desta forma, combinam experiências de diversas pessoas. Nenhuma pessoa
sozinha possui tantas informações, influência ou habilidades analíticas quanto um
grupo bastante entrosado.

FIGURA 3 – ESTRATÉGIA: UM PROCESSO DINÂMICO DE APRENDIZADO

Fonte: WALL e WALL (1996, p. 32)

Em suma, Wall e Wall (1996, p.31) consideram que “estratégia é um processo

dinâmico que abrange muito mais que uma seqüência linear, deliberada, e que
passou a ser associada ao planejamento estratégico”. Conforme a figura 3,
estratégia, para os autores, é um processo dinâmico de aprendizado.
Frente aos desafios impostos pela dinâmica dos mercados, pela globalização,
pela agilidade com que as informações se difundem e se processam e pela
crescente conscientização da sociedade perante o crescente papel organizacional,
torna-se imperativo um novo papel por parte dos gerentes. Segundo McIntosh (2001,
p.42):

“Os gerentes que são sensíveis à nova realidade precisam:

x da habilidade de pensar como cidadão global;
x de um genuíno interesse em idéias e opiniões diversas;
 x de uma habilidade de trabalhar como pessoas de diferentes
passados e diferentes visões de mundo;
x de uma habilidade para construir relacionamentos e construir
novas estruturas sociais e organizacionais;
x de uma habilidade de visionar outras realidades sociais;
x de uma habilidade de gerenciar em ambientes complexos e
caóticos;
x de uma habilidade de gerenciar além de limites geográficos;
x de uma compreensão de seus próprios valores e de uma
compreensão de estar comprometido com negócios que
possuem valores”.

Torna-se fundamental também, compreender alguns modelos de gestão que

integrem toda a corporação, para que todos estejam em sintonia na busca da
concretização das estratégias deliberadas e nas que vão surgindo com o decorrer do
tempo.
Tachizawa propõe um modelo de gestão ambiental e responsabilidade social
que leva em conta o delineamento estratégico de uma organização, considerando a
existência de estratégias genéricas (do setor) e estratégias específicas (da
organização) e, portanto, estratégias sociais e ambientais, cujo agregado conforma
as estratégias próprias de cada organização. O modelo da Figura 4, retrata a
organização inserida no ambiente em que opera, sujeita às influências das variáveis
ambientais e interagindo com os seus diferentes stakeholders.
Kaplan e Norton (1997), apresentam o balanced scorecard como um sistema
de gerenciamento que complementa as medidas financeiras do desempenho
passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Ele deve
traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e
medidas tangíveis.

O balanced scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou

operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um
sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.
(...) Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos
gerenciais críticos:
 1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Kaplan e Norton (1997, p. 09)

FIGURA 4 - UMA PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO

Fonte: TACHIZAWA (2002, p. 115)

2 METODOLOGIA

Com vistas ao alcance do objetivo proposto, foi realizado um estudo descritivo,

no qual, inicialmente, buscou-se na literatura específica subsídios sobre o tema, e
ainda, delinear os limites e as contribuições do estudo realizado. A abordagem
utilizada neste estudo foi do tipo qualitativa, na qual, segundo Roesch (1996), não há
uma estruturação dos dados para que as perspectivas e interpretações das pessoas
sejam captadas integralmente. Para Godoy (1995), o enfoque qualitativo ocupa um
reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar fenômenos que,
envolvam seres humanos e suas intrincadas relações sociais estabelecidas em
diversos ambientes. Ou seja, a pesquisa preocupa-se com o nível de realidade que
não pode ser quantificado; ela trabalha com um universo de significados, motivos,
aspirações, crenças, valores e atitudes, que correspondem a um espaço mais
profundo das relações dos processos, não podendo ser reduzidos à realização de
variáveis quantitativas.
Decidiu-se pela escolha de apenas uma empresa para realização da pesquisa,
tendo em vista a perspectiva deste trabalho, que é realizar um estudo de caso. Esta
pesquisa foi desenvolvida com base nos dados obtidos na Amanco Brasil, empresa
sediada em Joinville, na região Norte do Estado de Santa Catarina, que com quatro
fábricas instaladas nas cidades de Joinville (SC), Sumaré (SP) e Jaboatão dos
Guararapes (PE). Detentora das marcas Akros e Fortlit, a Amanco Brasil é
responsável hoje por cerca de 30% do mercado nacional de tubos, conexões e
acessórios sanitários. A razão para a escolha dessa empresa consiste na
acessibilidade dos pesquisadores.

3 ESTUDO DE CASO NA AMANCO BRASIL

O Balanço Social 2002 Amanco Brasil, em sua segunda edição, é um exemplo

que demonstra a real existência das preocupações ambientais e sociais inseridas
nas gestões estratégicas organizacionais. Ele é composto por: (1) carta do
presidente; (2) resultados que geram benefícios; (3) a força do nosso negócio; (4)
visão estratégica que faz a diferença; (5) gestão integrada para seguir em frente; (6)
compromisso com o consumidor; (7) responsabilidade como marca empresarial; (8)
uma empresa ética em primeiro lugar; (9) projetos sociais que transformam a
realidade; (10) uma empresa cada vez melhor; (11) exemplo que se multiplica; (12) o
cuidado com o que é de todos.
Foram destacados os principais pontos do Balanço Social 2002 Amanco Brasil,
condizentes com o estudo proposto neste artigo. O Grupo Amanco é parte
integrante do GrupoNueva, conglomerado de empresas que inclui os grupos
Terranova, Masisa e Ecos. Uma das principais referências internacionais no campo
do incentivo à prática do desenvolvimento sustentável, seu maior acionista é o
empreendedor suíço Stephan Schmidheiny. Ele foi fundador do Conselho Mundial
Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável e da Fundação Ação Vida e
Natureza (AVINA), instituição voltada à formação de líderes empresariais e da
sociedade civil da América Latina na prática de ações de desenvolvimento
sustentável.
 A empresa conta com 1.685 colaboradores e cinco unidades industriais
instaladas nas cidades de Joinville (SC), Sumaré (SP) e Jabotão do Guararapes
(PE). Possui ainda em seu portfólio mais de 1.700 itens e uma base de 32 mil
clientes em todo o território nacional. A “visão estratégica que faz a diferença” está
descrita no balanço social, conforme segue:

A transparência é a marca principal do modelo de governança corporativa

da Amanco Brasil. Nos últimos anos, a empresa tem desenvolvido uma
série de iniciativas voltadas para o aperfeiçoamento das práticas de gestão
do negócio e das decisões estratégicas. Nesse ambiente, o Conselho de
Administração assume importância fundamental. Sua composição obedece
a critérios de seleção definidos pelo acionista da empresa, em conformidade
com a legislação brasileira. O mandato de cada um dos dez conselheiros é
de um ano, podendo ser renovado sucessivamente pela Assembléia Geral
por igual período.
Dentre suas principais atribuições estão a de aprovar (mediante proposta da
Diretoria) a estratégia do negócio e o orçamento anual da empresa. O
Conselho delibera também sobre emissão de debêntures, aprova a
participação ou alienação da participação da companhia no capital de outras
sociedades e autoriza a prática de atos gratuitos em benefício dos
colaboradores ou da comunidade, tendo em vista as responsabilidades
sociais da empresa. Outra função importante é a de estabelecer regras
para o exercício do direito de voto pelos representantes da companhia nas
Assembléias Gerais de suas controladas ou coligadas.
Seus membros têm ainda as prerrogativas de analisar e aprovar os
regimentos internos do Conselho de Administração e da Diretoria, eleger e
destituir diretores – inclusive o presidente – e autorizar a companhia ou suas
coligadas e controladas a celebrar, alterar ou rescindir acordo de acionistas.
(Balanço Social 2002 Amanco Brasil, p.10)

A “gestão integrada para seguir na frente” destaca os seguintes pontos:

A Amanco Brasil desenvolve suas operações e seus negócios amparada no

conceito de desenvolvimento sustentável, representado pelo tripé
responsabilidade social, responsabilidade econômica e ecoeficiência. Com
o objetivo de otimizar o seu desempenho em todas suas áreas de atuação
está estruturada de modo horizontal, com poucos níveis hierárquicos. O
 núcleo de comando é constituído pela Presidência e por três Diretores:
Administrativa/Financeira/Industrial e Comercial.
Desde 2002, suas atividades estão estruturadas sob o Sistema Integrado de
Gestão Amanco (SIGA), que propicia maior agilidade às decisões
corporativas e uma melhor organização interna, evitando dispersão de
esforços na definição de objetivos e na ação prática para alcançá-los.
Baseado nos conceitos do Balanced Scorecard (BSC), o novo modelo
promove a união de todas as estruturas de gestão, criando condições para
que a visão estratégica do negócio definida pela administração seja
efetivamente implementada, acompanhada e se transforme em planos de
metas e em ações concretas de desempenho.
(...)
Profundamente inserida no ambiente produtivo e na comunidade, a Amanco
Brasil estabelece comunicação permanente e construtiva com os diversos
públicos com os quais se relaciona – as chamadas “partes interessadas”.
Dado seu papel na sociedade – o de geração de valor econômico de forma
sustentável e de atuação ética e responsável -, a empresa mantém diálogo
com diversos segmentos, principalmente com aqueles que se vinculam à
sua atividade empresarial e por ela são influenciados.
No rol de interlocutores se destacam, prioritariamente, os colaboradores –
que compõem a força de trabalho -, os clientes – os quais se destinam
produtos e serviços -, a comunidade – naturalmente geradora de mão-de-
obra e beneficiária da ação solidária da empresa -, os fornecedores –
parceiros de todas as horas -, as organizações da sociedade civil – agentes
de transformação social -, e o poder público em suas várias esferas de
decisão. (...) (Balanço Social 2002 Amanco Brasil, p.11)

No que tange ao “compromisso com o consumidor”, a empresa disponibiliza

canais diretos de comunicação com o público, fortalece a cultura organizacional para
o respeito e valorização dos consumidores, segue as normas do Código de Defesa
do Consumidor colocando nas embalagens de seus produtos informações
essenciais como descrição do produto, seus componentes, cuidados especiais e
precauções, instruções de uso, aplicação, profissionais responsáveis, validade e
dados do fabricante.
No que se refere ao tópico “uma empresa ética em primeiro lugar”, o balanço
social descreve que a Amanco Brasil está sintonizada com a idéia segundo a qual
não é possível a uma empresa se considerar verdadeiramente exitosa atuando em
uma sociedade onde persistam gritantes desigualdades sociais. Desta forma, a
empresa procura contribuir de forma conseqüente para o progresso do País e o
desenvolvimento de sua gente, por meio de ações em que a prática da cidadania
assume papel principal. O foco da atuação social é a educação e são favorecidas
as iniciativas que sejam auto-sustentáveis após investimento inicial, possibilitem a
participação da comunidade e dos colaboradores da Amanco Brasil como
voluntários, sejam imparciais, éticas, transparentes e que não promovam nenhum
tipo de imposição política ou religiosa. Em 2002, dezesseis projetos com essas
características receberam o apoio e recursos, num benefício direto a cerca de duas
mil pessoas.
Em seu modelo de gestão, a Amanco Brasil considera que ser, de fato,
socialmente responsável faz dela uma organização preocupada em criar condições
para a supremacia do trabalho em equipes, para a prevalência da sinergia em todas
as áreas e para a motivação no exercício das atividades diárias.

De forma permanente, a empresa procura valorizar o esforço e a

competência de seu quadro de colaboradores, promovendo iniciativas
dirigidas ao desenvolvimento pessoal e profissional, à melhoria das
condições de trabalho e ao fortalecimento dos laços com a organização.
(Balanço Social 2002 Amanco Brasil, p.26)

As operações industriais da empresa também têm uma atenção especial: elas

são projetadas para provocar impactos ambientais mínimos, por meio da utilização
de produtos recicláveis e do uso racional dos recursos naturais. Um dos objetivos
para 2003 é certificar pelas normas ISO 14.001 as unidades produtivas localizadas
em Joinville e Sumaré. Em 2002, a empresa se concentrou no desenvolvimento de
toda a documentação necessária à certificação.
Em março de 2003 a Amanco Brasil recebeu da empresa certificadora DNV a
certificação do Sistema de Gestão da Qualidade das plantas de Joinville e de
Sumaré, dentro dos requisitos da ISO 9001 versão 2000.

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
 A concepção da organização como sistema aberto deve ser encarado como
fato aos seus gestores. A postura que eles adorarão frente aos desafios que essa
condição exige é que diferenciarão as empresas: aquelas que forem proativas terão
grande possibilidade de obter sucesso e longevidade; já as reativas, poderão sofrer
árduas críticas da sociedade.
As primeiras são aquelas que se antecipam e incluem em suas estratégias,
uma mudança de valores, um despertar para o social e ambiental e novos sistemas
de gestão, que visem a integração das pessoas e processos em busca de uma visão
comum. Empresas reativas, no entanto, serão sempre aquelas que seguem “as
pegadas” das empresas pioneiras e não estão atentas aos interesses de seus
agentes.
Uma organização proativa busca alcançar transparência e responsabilidade
perante seus interessados, e isso exige delas um bom uso das informações e uma
comunicação eficaz. Necessita de perspicácia, vontade de crescer e desenvolver-
se continuamente com ações criativas, empreendedoras e flexíveis.
Quando desejam ser consideradas cidadãs corporativas, é imprescindível que
as empresas sejam conscientes de sua responsabilidade social e isso somente é
possível, segundo McIntosh (2001, p.80), se as empresas forem organizações que
aprendem.
De acordo com Peter Senge apud McIntosh (2001, p. 81), a organização que
realmente terá excelência no futuro será a que descobrir como inserir o
compromisso e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da
organização.
Para empreender tais processos, os gestores devem, fundamentalmente,
trabalhar sobre uma base responsável social e ambiental para definir sua direção
estratégica. Caso contrário, ela poderá estar dando um grande passo à rejeição da
sociedade e consequentemente ao seu fracasso.

REFERÊNCIAS

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TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
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