Modulo 6 "Aprendizaje Basado en Competencias"

Programa ABC
Aprendizaje Basado en Competencias

Asesor Prevencin de Riesgos APR
Desarrollar Competencias Preventivas en

la Supervisin
Mdulo 6
GERENCIA CORPORATIVA MASSO - ARAUCO

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Desarrollar Competencias Preventivas en la Supervisin - Mdulo 6
Indice
Introduccin.........................................................................................................................5
Tpico 1
Anlisis de Incidentes.....................................................................................................10
Tpico 2
Inspecciones Planeadas...........................................................................................36
Tpico 3
Observacin Planeada del Desempeo................................................................51
Tpico 4
Instruccin para el Trabajo..........................................................................................74
Tpico 5
Soluciones para Problemas Especiales....................................................................87
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Indice
Coaching de Sombra_Marco Conceptual y Requisitos Esenciales ...........................................113

Punto de Vista sobre Shadow Coaching..................................................................................................123
Uso y Abuso del Coaching...............................................................................................................................126
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Introduccin
Bienvenido al Mdulo 6 del Programa de Aprendizaje Basado en Competencias

(Programa ABC) ofrecido por ARAUCO.
El Programa ABC le capacitar para realizar todas las actividades que requiere
su trabajo y para avanzar en su carrera laboral, con un mtodo gil y amigable.
Mientras trabaje en este programa, contar con toda la ayuda y asesora que
necesite. Se le asignar un Tutor quien le asistir durante todo el proceso y le
retroalimentar sobre su progreso.
La lnea de supervisin de ARAUCO tiene la responsabilidad permanente de
mantener controles eficaces sobre los riesgos asociados a las actividades que estn
bajo su responsabilidad. La gestin de los procesos de negocio requiere que la
supervisin se capacite en esta materia para llegar a aplicar estos conocimientos
en la prctica.
Este Mdulo ha sido diseado para que los Asesores en Prevencin de Riesgos
(APR), puedan asistir y orientar a la lnea de mando directivo y supervisin sobre los
principios, polticas, procedimientos y prcticas para Monitorear el Cumplimiento
de los Controles del Riesgo y demostrar esta competencia en la realidad.
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Este es uno de los siete Mdulos del Programa ABC de Arauco.

Cuando haya aprobado los siete Mdulos del Programa, Arauco le
otorgar un Certificado.
Los Focos de Desarrollo que comprende el Programa ABC son los
siguientes:
DESARROLLAR
MDULO 01: Identificar y Evaluar los Riesgos.
COMPETENCIAS
MDULO 02: Tratar los Riesgos.
PRENETIVAS EN
MDULO 03: Monitorear el Cumplimiento de los Controles del Riesgo.
LA SUPERVISIN
MDULO 04: Implementar una Estrategia Preventiva.
MDULO 05: Proveer Asesora a la Medida.
MDULO 06:Desarrollar Competencias Preventivas en la Supervisin
MDULO 07: Promover una Cultura Preventiva.
OBJETIVOS
CLAVE DEL
MDULO 6
CONTENIDO
Al trmino de este Mdulo, usted deber haber elaborado ejercicios

destinados a desarrollar y/o fortalecer algunas competencias requeridas
a la Supervisin de Primera Lnea, para aplicar algunas de las tcnicas
preventivas ms usadas en la verificacin sistemtica de la eficacia de los
controles crticos consignados en la respectiva matriz de riesgos (MDR).
En su mbito de trabajo se espera que, especficamente, usted sea capaz
de:
1. Identificar con precisin y exactitud la variedad de verificaciones
que, en primer lugar, le corresponde efectuar sistemticamente a la
Supervisin de Primera Lnea para comprobar la existencia y eficacia
de los controles crticos consignados en la MDR.
2. Aplicar la herramienta denominada Shadow Coaching para proveer
Tutora y Consejo individual a los Supervisores responsables de
verificar la eficacia de los controles crticos en cuestin.
3. Transferir mediante coaching individual el cmo y el por qu se
ejecutan algunas actividades preventivas especficas.
Este Mdulo comprende dos tpicos de aprendizaje:
1. Identificar las verificaciones necesarias para comprobar
sistemticamente la eficacia de los controles crticos.
2. Asegurar la calidad de las verificaciones que realizan los supervisores
de primera lnea, mediante la aplicacin de shadow coaching.
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REQUERIMIENTOS DE
COMPETENCIA
ELEMENTOS DE EVALUACIN
1. Identificacin
de
las Desde la MDR, filtrar los eventos
verificaciones necesarias
posibles que tienen asociados
para comprobar la eficacia
riesgos cuya magnitud As Is es Node los controles crticos.
Aceptable.
Identificar
los
controles
implementados en cada caso,
para obtener riesgos residuales
Significativos o Aceptables.
Definir el tipo y la secuencia de las
ESTNDARES DE
verificaciones que debe realizar el
COMPETENCIA
Supervisor de 1 Lnea sobre los
controles crticos.
Entendimiento de los puntos clave
de las tcnicas preventivas ms
usadas como medio de verificacin
de la eficacia de los controles crticos.
2. Aplicacin de shadow Aplicar el Modelo Operativo de
Coaching de Sombra, a lo menos, a
coaching a supervisores
un Supervisor de 1 Lnea.
de primera lnea para
mejorar o asegurar la Memoria del proceso seguido,
conclusiones y lecciones
calidad de la verificacin
de eficacia de los controles.
aprendidas.
El Coordinador Corporativo para administrar el Programa ABC es:
COORDINACIN
Coordinador: Cristin A. Leighton Hermosilla
DEL PROGRAMA
Telfonos: (5641) 286-7763 / Cel.: 7496-3479
POR PARTE DE
Blog: http://proyecto-abc.genio.cl/?q=user
ARAUCO
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Toda consulta acerca del contenido de este Mdulo puede dirigirla

al Tutor de Aprendizaje, quien es un recurso externo del Programa.
Asimismo toda Evidencia Material del Autoaprendizaje logrado (Hojas de
Trabajo y PPP), ser enviada por el Tutor al Coordinador antes indicado,
TUTORA
al finalizar las evaluaciones correspondientes a los Talleres Intermedio y
EXTERNA DEL
Final.
PROGRAMA ABC
Tutor Externo: Eleazar F. Magnere del Ro
Telfonos: (5633) 441-337 / Cel.: 9802-7405
Blog:
http://proyecto-abc.genio.cl/?q=user
LECTURAS
SUGERIDAS
Punto de Vista sobre Shadow Coaching.

Uso y Abuso del Coaching.
Anlisis de Incidentes.
Inspecciones Planeadas.
Observacin Planeada del Desempeo.
Instruccin para el Trabajo.
Soluciones para Problemas Especiales.
TPICO 1 | Identificar las Verificaciones de Eficacia de los Controles.

Objetivo Especfico:
Identificar la variedad de verificaciones que le corresponde efectuar a la Supervisin de
Primera Lnea, destinadas a comprobar sistemticamente la permanencia y eficacia de los
controles crticos consignados en la matriz de riesgos.
Actividad de Aplicacin n1
Trabajando sobre la Matriz

de Riesgos vigente en la
Planta/Filial:
Filtrar los eventos posibles,
con riesgo asociado de
magnitud As Is calificada
No-Aceptable.
Sugerencia para la ejecucin
Evidencia documental solicitada
Concentre su atencin 1. Listado de Verificaciones

sobre algunos eventos
sobre Controles Crticos
con MRA No Aceptable,
Especficos que debe(n)
relacionados con:
realizar el(los) Supervisor(es)
Regla Clave N2:
de 1 Lnea, sealando la
No intervenga equipos o
frecuencia de ejecucin
partes en movimiento.
y requisitos para esas
verificaciones.
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definir el tipo y la secuencia

de las verificaciones que
debe realizar el Supervisor
de 1 Lnea sobre esos
controles crticos.
sealar
las
tcnicas
preventivas que debiera
utilizar la supervisin.
GUAS DE AYUDA:
Mdulo 1 Programa ABC.
Mdulo 4 Programa ABC.
Lecturas sugeridas sobre
tcnicas preventivas.
Regla Clave N5:

En reas de circulacin con
equipos mviles transite
slo por zonas demarcadas,
o con autorizacin del
responsable del rea.
EOC N2:
Proteccin de Maquinaria y
Equipo
EOC N5:
Aislamiento y Bloqueo de
Sistemas Energizados.
EOC N7:
Transporte de Personas.
TPICO 2 | Asegurar la calidad de las verificaciones de la Supervisin de 1 Lnea.

Objetivo Especfico:
Aplicar la tcnica deShadow Coachingpara mejorar o asegurar la calidad de las verificaciones
de eficacia que efectan los supervisores de primera lnea sobre los controles crticos.
1. Realizar la secuencia que

se indica:
Presentar al Comit de
Gerencia de la Planta/
Filial el Plan de shadow
coaching y obtener su
respaldo.
Aplicar
el
Modelo
Operativo de Coaching
de
Sombra
al(los)
Supervisor(es)
seleccionado(s).
1. GUA DE AYUDA ADJUNTA:
Coaching de Sombra
- Marco Conceptual y
Requisitos Esenciales(PPP).
Usted puede llevar a 1. Memoria de todo el proceso

cabo la seleccin del(los)
seguido en la aplicacin
Supervisor(es),
tomando
del mtodo, especificar
en
consideracin
sus
conclusiones y lecciones
responsabilidades sobre:
aprendidas (PPP).
reas con Condiciones 1. 3. Test de evaluacin final
Subestndar Persistentes.
del grado de entendimiento
Subprocesos con
que posee el APR, en cuanto
Fallas Operacionales
a las Tcnicas Preventivas
Recurrentes.
ms usadas.
Actividades donde
ocurren Eventos
Incidentales de Alto
Impacto Potencial sobre
las Personas.
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Mdulo 6
Desarrollar Competencias
Preventivas en la Supervisin
TPICO 1
Anlisis de Incidentes
Programa ABC (Aprendizaje Basado en Competencias)
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TPICO 1 : anlisis de incidentes
Introduccin
A fin de entender mejor el contenido de este documento hemos credo
conveniente incluir las definiciones de accidente y cuasi-accidente.
Accidente - Es un evento no deseado que da por resultado un dao fsico a
una persona (lesin traumtica o enfermedad ocupacional), y/o un dao a la
propiedad. Generalmente es la consecuencia de un contacto con una fuente de
energa (cintica, elctrica, qumica, trmica, neumtica, potencial, hidrulica, etc.)
por sobre la resistencia lmite del cuerpo humano o de una estructura material.
Cuasi-accidente - Es un evento no deseado que bajo circunstancias un poco
diferentes pudo haber resultado en dao fsico - lesin o enfermedad y/o en
dao a la propiedad.
Generalidades
La respuesta a la pregunta por qu hay que analizar todos los accidentes y
algunos cuasi-accidentes? es una de las ms obvias en el esquema del control
eficaz del riesgo operacional. Uno puede imaginar fcilmente a un nio dando la
respuesta a esta pregunta, despus que ha sufrido un accidente serio en la casa,
por qu?: para que no suceda otro!
Las razones que tiene la gerencia para investigar todos los accidentes y algunos
cuasi-accidentes que pueden daar las operaciones, son tambin lgicas y
comprensibles, sin embargo, esta lgica no es motivo suficiente para que los
supervisores acepten hacer anlisis sin presentar obstculos. Cules son los
motivos? Siempre existe la preocupacin real de utilizar el tiempo de la mejor
manera posible, por lo tanto, cuando se presenta el problema de analizar los
accidentes y algunos cuasi-accidentes, hay que tener respuestas para preguntas
tales como:
De dnde se saca el tiempo para hacerlo?
Cules son los Incidentes que se deben analizar?
Cul es la forma ms fcil de hacerlo?
Este dilema puede impedir que el supervisor use correctamente los mejores
elementos para hacer su trabajo con ms facilidad y sus operaciones ms eficientes.
El objeto de este documento es responder a estas preguntas tan prcticas y a
otras similares.
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Que incidentes deberan ser analizados?

El sentido comn y la lgica indican claramente que cualquier evento que pudo
haber resultado en una prdida seria o mayor, deber ser analizado inmediata
y correctamente. Las posibles prdidas de alto impacto podran incluir, pero
no limitarse a: lesiones, enfermedades, daos a la propiedad, incendios, robos,
demoras en la produccin, etc.
Muchas de las partes interesadas buscaran informacin detallada sobre las causas
y formas de evitar algunas de estas prdidas.
Entre los interesados podra incluirse a la propia gerencia, la prensa, las compaas
de seguros y a las agencias fiscalizadoras del Estado. Cuando tales incidentes
ocurran, las posibles prdidas y la participacin del personal, servirn para recordar
que las prdidas serias no solamente disminuyen los recursos de la empresa,
sino que ponen de relieve las deficiencias en el control de la administracin que
necesitan ser corregidas.
Desde aqu, la respuesta a la pregunta cules son los Incidentes que deben
ser analizados?, empieza a parecer cada vez ms compleja; sobre todo, cuando
consideramos lgico que cualquier cuasi-accidente que posea el potencial de
causar un dao mayor, debera ser analizado inmediatamente.
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Muchos de los 600 cuasi que se encuentran en la base de la pirmide (debajo de los
300 eventos denominados desviaciones de proceso) podran haber dado por resultado
consecuencias ms serias bajo circunstancias un poco diferentes. El control eficaz del
riesgo operacional, pone de relieve que las causas races de los cuasi se pueden usar
para controlar la ocurrencia de los accidentes. En realidad, para el supervisor, los cuasi
constituyen un mecanismo de alarma y sealamiento de las deficiencias que podran
causar prdidas serias o mayores, si tales eventos continan ocurriendo. El ingrediente
que falta es el correcto anlisis del cuasi-accidente. La respuesta lgica a la pregunta
original debiera ser, por lo tanto: deben analizarse todos los eventos incidentales
(cuasi) que tengan un potencial de impactos mayores.
A partir de aqu nos referiremos en el resto del documento al Anlisis de Accidentes, aun
cuando los mismos conceptos y mtodos se aplican al Anlisis de Cuasi-Accidentes.
De dnde se saca el tiempo?

Al implantarse el estndar simplemente habr que dedicar el tiempo que sea necesario.
El tiempo dedicado hoy para controlar los problemas del maana, ser infinitamente
pequeo cuando se lo compare con el tiempo que se perder, si un sistema de
prediccin no es aceptado y usado. Un anlisis posterior indicar tambin que el
supervisor que usa correctamente los mtodos de anlisis, muy pronto se dar cuenta
que no se emplea el mismo tiempo en todos los procesos de anlisis de accidentes. En
el anlisis final, el control efectivo del riesgo operacional que se logra sobre las lesiones
serias, enfermedades ocupacionales, daos materiales, defectos y demoras de proceso,
significar, en el futuro, una mayor productividad tanto para el supervisor como para
la empresa en general.
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Por qu el supervisor?
Si bien el supervisor - que de por s est siempre bastante ocupado - no es el
nico que participa en el Anlisis de Accidentes, es l quien deber asumir la
responsabilidad inmediata cuando ocurre uno de tales eventos en su rea de
responsabilidad. Examinemos entonces por qu el supervisor es el mejor analista:
1. Tiene un inters personal que proteger.
El supervisor no puede escapar, de ninguna manera, a sus responsabilidades de su
departamento. Los accidentes pueden afectar a la seguridad, calidad, produccin
y costos en su departamento, por lo tanto l deber participar profunda y
egostamente en su prevencin y control.
2. Conoce ms a la gente y las condiciones.
Como conoce mejor a la gente con la que trabaja diariamente, as tambin conoce
al equipo, los materiales y el lugar de trabajo que supervisa da a da. Quin podra
conocer mejor lo que sucede o trasciende dentro de su rea de responsabilidad,
que el supervisor?
3. Es el que mejor sabe cmo lograr informacin.
El buen supervisor tiene establecido un espritu de cooperacin con su grupo de
trabajo, como as tambin con los ingenieros y el personal de mantenimiento.
Conoce y entiende la forma en que cada persona piensa. Tiene conciencia de que
trabaja con ellos y, por lo tanto, debe mantener una relacin de confianza mutua.
Ha aprendido tambin a comunicarse con ellos, ya que hablan el mismo idioma.
Si alguien puede lograr que la gente diga las cosas como son, ese alguien es el
supervisor de primera lnea.
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4. Ser el que finalmente tomar las medidas necesarias.
Finalmente, como se trata de su rea de responsabilidad, cualquier cosa que deba
llevarse a cabo ah, depender de l. Es l quien deber supervisar que cualquier cosa
que necesite ser cambiada, corregida o hecha, se haga. Es cuestin de sentido comn
el hecho de que, en definitiva, si participa en el Anlisis desde el principio ser mejor
tanto para l como para su gente.
Qu beneficios obtiene el supervisor del

Anlisis de Accidentes?
El valor que agrega impacta sobre la eficiencia total de las operaciones, pero
tambin hay algunos beneficios ms especficos. La lista que sigue no es exhaustiva,
pero seala varios de los beneficios mayores que pueden lograrse con los anlisis:
Evidencian y reflejan preocupacin por los trabajadores
Las mejoras que invariablemente resultan de los buenos anlisis, relacionadas con
el equipo, los materiales y el lugar de trabajo, estn estrechamente vinculadas con
la persona que directamente las sugiri y puso en prctica. El supervisor que hace
un buen trabajo de Anlisis crea evidencias y transmite a los trabajadores su sincera
preocupacin por el bienestar de todos ellos.
1. Aumentan el tiempo de produccin
Una de los principales impactos del accidente es que interrumpe la marcha normal
de una actividad o de un proceso. El tiempo empleado hoy en un buen Anlisis
(tendiente a evitar la repeticin del accidente) aumenta el tiempo disponible maana
para producir. Los anlisis de accidentes bien realizados permiten eliminar o controlar
las obstrucciones que causan prdidas del tiempo disponible para produccin.
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2. Aumentan el tiempo de produccin
Una de los principales impactos del accidente es que interrumpe la marcha normal
de una actividad o de un proceso. El tiempo empleado hoy en un buen Anlisis
(tendiente a evitar la repeticin del accidente) aumenta el tiempo disponible
maana para producir. Los anlisis de accidentes bien realizados permiten
eliminar o controlar las obstrucciones que causan prdidas del tiempo disponible
para produccin.
3 . Reducen los costos de operacin
El costo de las lesiones, incendios, daos a la propiedad y demoras en la produccin,
puede desempear un papel relevante a la hora de determinar si un supervisor
ha tenido xito o ha fracasado en su trabajo. Si lograr ganancias es el objetivo del
negocio, entonces la reduccin de los accidentes reducir los costos y aumentar
la creacin de valor para todas las partes interesadas.
4. Concentran la atencin en un supervisor con control
Los esfuerzos persistentes para establecer medidas que eliminen o disminuyan
las deficiencias mediante un correcto anlisis de los accidentes, slo producen
resultados que reflejan la imagen de un supervisor competente, uno que tiene
control. Es control lo que los miembros de la gerencia buscan y reconocen.
Posiblemente esta es la razn por la cual en muchas compaas el trabajo del
supervisor en el Anlisis de Accidentes, se transforma en una parte de alta
ponderacin en el total de su convenio de desempeo. Los siclogos y especialistas
en entrenamiento se estn dando cuenta, tambin, que las personas que trabajan
bajo la direccin de supervisores con control, estn ms orgullosas de su trabajo.
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Informacin inmediata la clave de un Anlisis efectivo
Muchos supervisores creen que ellos analizan la mayora de los accidentes que
ocurren en su rea, no obstante se sorprenderan al descubrir cuntos son los
que no son informados y en consecuencia no son analizados. Un supervisor
consciente de esta realidad puede analizar y tratar cada uno de los accidentes que
se le informan, pero sera bastante ingenuo si cree que esto le dar el panorama
total de lo que est realmente sucediendo.
Algunos estudios han revelado que, en una empresa promedio, la mayora de los
eventos con consecuencias potenciales de alto impacto no se informan nunca y
que en realidad se los oculta o disimula para evitar su Anlisis.
Uno de los aportes ms significativos del anlisis de los accidentes, radica en la
capacidad resultante para predecir las causas de eventos ms serios. Esto se pierde
completamente cuando los accidentes no son informados.
El supervisor orientado hacia los resultados reconoce que el valor real de los
anlisis puede lograrse nicamente si consigue que los trabajadores informen
todos los accidentes de los que tienen conocimiento.
A fin de estimular el informe de los accidentes, de tal manera que produzca los
resultados deseados, ser de gran ayuda examinar las razones o argumentos
que se dan ms corrientemente sobre por qu los trabajadores no informan los
accidentes en los estudios y entrevistas confidenciales.
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Razones por las cuales no son informados los accidentes

1. Temor a las medidas disciplinarias.
La cultura tradicional predominante ha condicionado la mentalidad de muchos
trabajadores para asociar cualquier prdida con una negligencia personal.
Castigar a la gente por su negligencia contributiva cuando se produce un dao a
la propiedad o se desperdician materiales, es una de las prcticas ms antiguas y
ms extensamente usadas en la industria. Si bien las medidas disciplinarias algunas
veces tienen razn de ser, un buen supervisor reconocer que el comportamiento
subestndar es - frecuentemente - un sntoma del problema real y que tratar de
usar al trabajador como una vctima propiciatoria para justificar las deficiencias
en la gestin del negocio, sirve slo para disimular los problemas. No son pocas
las personas que reaccionarn a los mtodos del supervisor y, por temor a las
medidas disciplinarias, ocultarn la informacin en lugar de cooperar.
2. Preocupacin sobre el informe.
Ya sea que se trate de una parada intempestiva de la mquina y que, en
consecuencia, no se logre el rcord de produccin, o se rompa el rcord de
no-accidentes, el trabajador promedio no desea arruinar rcord alguno. Los
trabajadores estn atrapados en su afn de competir cuando es el deseo del
grupo de sobrepasar el rcord y, por lo tanto, no informarn las lesiones o los
daos a la propiedad, a fin de no ser sealados como culpables de no lograr una
meta para su grupo de trabajo o departamento.
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3. Preocupacin por la reputacin.

Muy pocas personas quieren ser calificadas por los supervisores o compaeros
como propensas a los accidentes o como trabajador inseguro. Por esta razn
solamente, habr trabajadores no informarn las lesiones personales o los daos
a la propiedad.
4. Temor al tratamiento mdico.
Es sorprendente saber cuanta gente tiene temor de someterse a atencin mdica.
Mucha gente muere anualmente debido a que demoran la visita al mdico, a
causa del temor de lo que puede decirles el facultativo o al tratamiento que les
dar. Este temor persiste aun cuando el problema es serio.
5. Antipata hacia el personal mdico.
Puede estar o no relacionado con el punto anterior. Pero hay personas que no
informan las lesiones, en un momento determinado, debido a que no desean
ser atendidos por cierto mdico. Como resultado, algunas lesiones nunca son
informadas.
6. Deseo de evitar la interrupcin en el trabajo.
Algunos trabajadores tienen un inters sincero y una preocupacin honesta
para hacer el trabajo y no les parece prctico tomar el tiempo necesario para ir a
primeros auxilios. Otros reconocen que todo un grupo de trabajo puede tener
que detener su faena si un trabajador tiene que ir a primeros auxilios por una lesin
leve. Los accidentes que no se informan por estas razones, frecuentemente, han
dado por resultado lesiones muy leves y se despreciado su potencial de daos
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para el caso que se repitiese el evento.
7. Deseo de mantener limpio el rcord personal.
Hay muchas empresas que otorgan premios a los trabajadores que mantienen un
rcord libre de accidentes. En tales lugares, entonces, es bastante comn que los
trabajadores no informen las lesiones leves o daos menores, a fin de proteger su
propio rcord y ganar el premio en competencia. Otros estudios han de mostrado
tambin que los alcohlicos y los que usan drogas ilcitas, podran hacer esfuerzos
conscientes para evitar la denuncia de lesiones porque suponen que esto podra
llamar la atencin sobre el problema que tienen.
8. Evitando los expedientes.
Muchos supervisores saben que en ocasiones escucharn a un trabajador decir
por qu tengo que contestar dos docenas de preguntas, solamente para que me
pongan una curita. Esta es la nica razn que se esgrime para justificar por qu
algunos trabajadores no informan los accidentes leves.
9. Preocupacin sobre lo que pensarn los dems.
Los trabajadores generalmente otorgan gran importancia a lo que el supervisor
pensar de ellos y quieren que en todo caso sea favorable. El trabajador comn y
corriente quiere ser aceptado por sus compaeros y tambin le preocupa lo que
piensen de l. En ambos casos algunos trabajadores piensan que - como ni el
supervisor, ni sus compaeros quieren saber de accidentes - al informar aquellos
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accidentes leves, correran riesgo de estropear la relacin que tienen con ellos.
10. Poca comprensin de la importancia.
Casi todos han escuchado alguna vez el siguiente comentario si hubiese sabido
lo importante que era, lo hubiera informado, o no cre que era realmente tan
importante. Siempre habr gente que no entiende la importancia de esta
informacin.
Estas son las diez razones que ms comnmente se expresan para no informar los
accidentes. Hay estudios de alta confiabilidad estadstica que indican la existencia
de un promedio de tres lesiones de trabajo que no se informaron y que haban
ocurrido durante los 12 meses anteriores, las cuales podan ser recordadas e
identificadas de modo preciso por cada trabajador.
El acercamiento positivo al informe de

Accidente/cuasi-accidente
El problema de no informar los accidentes y algunos cuasi-accidentes, es muy importante
y merece especial atencin. El conocimiento del por qu no se informan los accidentes ha
ayudado a las empresas a llegar a ciertas conclusiones lgicas, que pueden ayudar al supervisor
a lograr que se informen los accidentes de toda clase; por ejemplo:
El problema de no informar los accidentes y algunos cuasi-accidentes, es muy importante

y merece especial atencin. El conocimiento del por qu no se informan los accidentes ha
ayudado a las empresas a llegar a ciertas conclusiones lgicas, que pueden ayudar al supervisor
a lograr que se informen los accidentes de toda clase; por ejemplo:
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1. Reaccionar a la informacin en una forma ms positiva.
Si la informacin puede ser utilizada para prevenir o controlar accidentes en
el futuro que pueden alcanzar dimensiones mayores o aun catastrficas, el
trabajador debe de conocer la contribucin que aporta su informacin. Si las
reacciones son manejadas correcta y positivamente, la experiencia de compartir
informacin predictiva y preventiva valiosa, crear una atmsfera de cooperacin
y no de interrogacin.
2. 2. Prestar ms atencin a la eficacia del control del riesgo operacional.
Poner tanta (o ms) atencin en el control eficaz del riesgo operacional como en el
papeleo mediante el cual se informa de un accidente o cuasi-accidente. Prestar
mayor atencin al orden y limpieza, al uso de los equipos de proteccin personal, a
la observacin de las reglas cardinales, y a premiar el buen desempeo. Desarrollar
un inters mucho mayor en aquellas mediciones y rcords relacionados con lo
que se hace en prevencin y control, ms que slo en los resultados que desea
obtener. El buen entrenador se concentra en medir el mejoramiento de la destreza
de sus jugadores y est interesado en el puntaje que se obtiene, pero reconoce
que el mejoramiento de la destreza es lo que permite lograr el puntaje deseado.
3. Reconocer el desempeo individual.
Aprender a prestar ms atencin a los hbitos y actos positivos de los trabajadores
que contribuyen a evitar y controlar los accidentes. El reconocimiento que merecen
por ello, debe ser significativo.
Reconocer las cosas bien hechas tan frecuentemente como se llama la atencin
y se toman medidas disciplinarias. Desarrollar orgullo por un buen desempeo
laboral, en lugar de instigar temor al fracaso.
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4. Desarrollar conciencia del valor de la informacin de accidentes.
Usar las comunicaciones en grupo e individuales para poner nfasis en la forma
como se beneficiar cada persona, si los accidentes son informados correcta y
oportunamente. Hacer de esto una parte importante de cada sesin y reunin de
entrenamiento, principalmente con los trabajadores nuevos o transferidos
5. Demostrar creencia personal en la accin.
Asegurarse que la informacin compartida al reportarse los accidentes, es
posteriormente utilizada; tomar una accin inmediata es importante para el
control eficaz del riesgo operacional. Determinar qu es lo que se puede hacer
inmediatamente y hacerlo!, siempre hay algo que se puede hacer en forma
temporal, mientras se implementan y aplican las medidas permanentes. Hay que
pensar las opciones de tratamiento del riesgo teniendo en cuenta la educacin y el
entrenamiento, como as tambin las necesidades fsicas y los cambios necesarios.
Las reacciones de los trabajadores generalmente reflejarn la creencia personal
del supervisor, por lo tanto ste debe asegurarse de que su conviccin sobre la
importancia de informar est claramente respaldada por una accin rpida y
positiva.
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6. No hacer una montaa de la nada.
Poner especial nfasis sobre el informe de los accidentes que no significan prdidas
visibles, o en aqullos que parecen leves pero que podran resultar en impactos
mayores. Siempre que sea posible, utilizar algn buen ejemplo, para ilustrar
claramente los beneficios de informar los accidentes menores. Se debe alentar
a los trabajadores para que compartan con el grupo sus experiencias personales
ms sobresalientes. Despus de hablar de los buenos ejemplos, convendra
publicarlos en los tableros informativos para que se reflexione sobre ellos y se los
refuerce. En todas estas iniciativas hay que evitar avergonzar a individuos; siempre
se debe poner de relieve los problemas, no a las personas.
Qu, cundo y por qu de un anlisis de accidente

Qu es un Anlisis de Accidente?
Bsicamente es un proceso por el cual un supervisor realiza la recoleccin
de todos los hechos, datos, relatos testimoniales e informacin relacionada
con la ocurrencia de un evento y que, luego, valida, evala, analiza causas y
determina controles tendientes a impedir su recurrencia. La calidad y utilidad de
la informacin que este proceso entregas est directamente relacionada con el
grado de minuciosidad y consistencia del Anlisis.
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Cundo es el momento oportuno para hacer

el anlisis de un accidente?
Aunque el mejor momento y el ms oportuno, es siempre tan pronto como sea
posible, depender de la clase de accidente. Todo profesional experimentado en
el control eficaz del riesgo operacional, sabe que cuanto menos tiempo transcurra
entre el accidente y el Anlisis, ms precisa y fidedigna ser la informacin que se
obtendr. Generalmente las declaraciones son ms precisas ya que las personas
no han tenido tiempo de ser influenciadas por la opinin de los dems; la memoria
tambin est ms clara y se recuerdan ms detalles. Cuando hay una demora, las
condiciones existentes en el escenario del accidente son las nicas que cambian
ms rpidamente que las opiniones.
La necesidad de prestar ayuda inmediata a alguien que est lesionado o enfermo,
es la nica situacin que podra retrasar el anlisis de un accidente. El cuidado
de las personas lesionadas debe tener prioridad sobre cualquier otra cosa y nada
ayudar ms al supervisor a crear una buena imagen que demostrar sincera
preocupacin por la gente, en oportunidades como sta. Por el contrario, nada
puede destruir ms la imagen de un supervisor que su falta de inters por los
trabajadores.
Hay ciertos accidentes, incluyendo los cuasi, que probablemente no requerirn un
anlisis inmediato, pero todo depender de las circunstancias. La aplicacin de un
buen criterio acerca del momento oportuno para iniciar el anlisis propiamente
tal, es seguir la regla de lo peor primero o lo urgente primero.
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TPICO
TPICO13: : anlisis
Establecimiento
de incidentes
de metas
Por qu se analizan los accidentes?

Todos deberan saber que la finalidad del Anlisis es evitar o controlar la repeticin
de un accidente similar. Sin embargo, este propsito es exactamente el que muchos
anlisis destruyen, ya que buscan culpables y las faltas que se habran cometido,
y no es raro que en tales casos sea el propio analista quien oculta la informacin
correcta. Despus que se ha analizado el evento, hacer la pregunta por segunda
vez: por qu no se informan ciertos accidentes?, brinda una oportunidad para
establecer lo que no deben ser los anlisis de accidentes, como as tambin lo
que s que deben ser.
El anlisis de accidentes
Lograr primero una imagen general
Es siempre una buena idea ver por s mismo la escena del accidente, a fin de tener
una representacin visual de lo que se habr de tratar y sobre lo que se acumular
informacin. Si es prctico, es siempre aconsejable tener una imagen general de
todo lo que est relacionado con el accidente, antes de empezar cualquier anlisis
serio sobre lo que sucedi. Unos pocos minutos de orientacin visual antes de
empezar le darn al supervisor una idea mejor sobre dnde empezar y con quin.
El tener una imagen general le ayudar al supervisor a planear lo que debe
hacer, antes de hacerlo.
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Entrevistar a la gente que tiene ms conocimientos

El primer paso importante en un Anlisis de Accidente tpico, es saber lo que pas
de boca de la gente que tiene ms conocimiento sobre lo ocurrido. Podra ser de
alguno de los trabajadores y - en algunos casos - aun de la persona misma que
pudo resultar lesionada al ocurrir el accidente. Unas pocas preguntas servirn para
identificar a aqullos que tienen ms conocimiento. La experiencia ha demostrado
que el mejor orden para hacer las entrevistas es, generalmente, empezando con
el trabajador que conoce ms de los hechos o sus circunstancias.
Algunas tcnicas relacionadas con las entrevistas dan mejores resultados que
otras. Veamos algunas sugerencias al respecto:
1. Lograr que la persona se sienta cmoda.
Las circunstancias indicarn la importancia que puede tener esto. En el caso de
accidentes graves u otros accidentes relacionados con grandes prdidas, puede
que exista mucha preocupacin, ansiedad y temor. Una explicacin simple y sincera
de los verdaderos hallazgos que pueden surgir de la informacin compartida, es
un modo importante que puede ayudar a asegurarle al trabajador que nadie est
tratando de perjudicarlo. Un entendimiento amistoso puede producir milagros
al establecer una atmsfera que fomente la cooperacin.
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TPICO
TPICO13: : anlisis
Establecimiento
de incidentes
de metas
2. Entrevista en el lugar del accidente.
Siempre que sea prctico es de mucha importancia tener la entrevista inicial
en el lugar del accidente. La experiencia demuestra, una y otra vez, que el lugar
ayuda tanto al que hace la entrevista como al entrevistado, para relatar con ms
precisin las circunstancias y los detalles. Una de las tentaciones ms grandes de
un supervisor que est muy ocupado es realizar el anlisis del accidente desde
su escritorio. Con esto no se sugiere que todas las entrevistas deben ser hechas
en el lugar, hay situaciones y circunstancias en que ser conveniente hacerlo
en la oficina o alejado del lugar del accidente, ya que es ms conveniente, como
se indicar ms adelante. EI supervisor tiene que estar seguro de que hace la
diferencia entre el lugar conveniente del lugar cercano, que no es siempre lo
mismo.
3. Las entrevistas deben ser en privado.
Se debe hacer un esfuerzo para que cuando se habla por primera vez, con cada
persona que tenga conocimientos de lo que sucedi, sea tan en privado como
sea posible. La experiencia ha demostrado que este es el mejor mtodo y que le
puede ayudar al supervisor para obtener informacin ms precisa. Esto no quiere
decir que todas las personas deban ser aisladas, pero una explicacin amable de
que cada uno ser entrevistado por separado, les dar la oportunidad a todos
de relatar lo que sucedi, a su manera, lo que generalmente ser aceptado sin
resentimiento. Cuando existen contradicciones en la informacin el supervisor
deber re-entrevistar a los trabajadores separadamente, a fin de lograr resultados
ms precisos. Las entrevistas realizadas en presencia de otros testigos o de
personas con conocimiento sobre los hechos, debern hacerse slo cuando sea el
ltimo recurso debido a contradicciones en la informacin.
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4. Lograr la versin individual.
Si bien es importante hacer el anlisis en privado para eliminar influencias externas,
el supervisor debe tener cuidado de no influenciar l a la persona entrevistada para
que d cualquier otra versin que no sea la suya. Se le deben dar instrucciones al
trabajador para que relate lo que sabe, exactamente como lo vio o lo escuch.
Algunas personas, cuando hacen la entrevista, tienen una tendencia a sugerir lo
que creen que sucedi; el supervisor debe interrumpir, de ser posible, muy poco
y nunca hacer comentarios tales como por cierto eso fue lo peor que se pudo
haber hecho. Hay que dejar que el trabajador diga las cosas como sucedieron y
si algo no est claro hay que esperar hasta que termine de contar los hechos, para
hacer las preguntas.
5. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno.
Las preguntas que se hagan durante la entrevista inicial deben ser tan pocas
como sea posible, a fin de evitar que el trabajador tome una actitud defensiva.
Es seguro que la informacin adicional fluir libremente si se le deja que hable
y se intercalan algunas palabras de aprecio y de estmulo. Tratar de saber que
sucedi y qu se hizo; para preguntar por qu hay que esperar hasta obtener
toda la informacin. El supervisor deber evitar hacer preguntas que pueden ser
contestadas con un s o no y, siempre que sea posible, hay que hacer preguntas
directas.
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TPICO
TPICO13: : anlisis
Establecimiento
de incidentes
de metas
6. Una vez escuchado, repetir el relato.
Cuando el entrevistado ha terminado su relato, a su propio ritmo y de acuerdo
con el conocimiento que tiene sobre los hechos, el supervisor debiera repetir el
relato para verificar si lo que se entendi fue lo que l dijo, y es lo que realmente
dijo o quiso decir. Esto tiene tres ventajas. Primero, asegurar un entendimiento
correcto de lo que dijo; segundo, dar una oportunidad adicional de escuchar lo
que dijo, a fin de poder corregir cualquier cosa que no sea exactamente como la
dijo. La tercera ventaja es que el significado de lo que la gente quiere decir alguna
vez no es comunicado en las palabras que se usan. Al repetir el supervisor puede
aprender lo que quiso explicar, como as tambin lo que dijo.
7. Terminar cada entrevista en forma positiva.
Si la entrevista ha contribuido para que se entienda mejor el accidente, hay
que hacrselo saber a la persona. Expresarle agradecimiento por cualquier
idea que haya surgido de la entrevista y que pueda ayudar a evitar o controlar,
acontecimientos similares en el futuro. El supervisor debiera asegurarse que al
terminar la entrevista agradeci efusivamente la cooperacin prestada.
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8. Anotar rpidamente la informacin crtica.
De acuerdo a la naturaleza del accidente que se investigue, es posible que sea
necesario hacer solamente anotaciones generales durante la entrevista. Anotar
los nombres, fechas, lugares, tiempo, nmeros, dimensiones, etc. Una vez que
se ha terminado la entrevista se puede escribir inmediatamente un registro ms
completo y correcto. El tratar de escribir todo el relato distrae mucho y puede que
no se logren todos los detalles importantes. Por otra parte, en caso de muerte
o incapacidad, incendio, explosiones, etc., es posible que las demandas legales
sean satisfechas nicamente escribiendo el relato palabra por palabra al hacer
la entrevista. Cuando estas necesidades - poco comunes - se presentan, tambin
hay que seguir el lineamiento general esbozado anteriormente.
9. Los dibujos y las fotos pueden ayudar.
Como despus de los accidentes y cuasi-accidentes las situaciones cambian
muy rpidamente, una fotografa tomada en el lugar de la escena, ojala
inmediatamente despus de ocurrido el accidente, puede ser una evidencia
referencial de incalculable valor. Las mediciones precisas de varios aspectos del
lugar: condiciones, equipo o materiales participantes, frecuentemente sirven un
fin til, en discusiones e investigaciones posteriores. Las mediciones y croquis
pueden ser vitales, con o sin fotografas.
10. Dejar la puerta abierta.
Hay que animar a la gente para que si recuerdan o escuchan hechos adicionales,
los reporten. La buena relacin de los hechos establecida con las simples tcnicas
descritas, estimular a dar informacin adicional voluntaria, luego que se han
hecho las entrevistas y anlisis formales. La informacin que parezca ser de valor,
deber ser evaluada para determinar su precisin y veracidad.
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TPICO
TPICO13: : anlisis
Establecimiento
de incidentes
de metas
Representacin de los accidentes

No es infrecuente que durante el anlisis de accidentes los supervisores soliciten
a los trabajadores que demuestren qu quieren decir o cmo sucedi. Si bien
esto puede facilitar la obtencin de informacin valiosa en ciertas situaciones, en
ocasiones tambin es una fuente de incapacidades y prdidas mayores por daos
a la propiedad, ya que la gente repite las mismas prcticas subestndar que dieron
origen al primer evento, y esta segunda vez vuelve a ocurrir con idnticos resultados.
Hay tambin casos en que al mostrarle al supervisor cmo un cuasi-accidente casi
los lesion gravemente, se lesionan gravemente durante la representacin del
mismo. Estas situaciones son muy serias. Aunque son limitadas en su nmero, las
representaciones de Incidentes pueden provocar prdidas serias.
La representacin de un accidente/cuasi-accidente deber hacerse nicamente
bajo las siguientes circunstancias:
1. Cuando no se puede lograr informacin de ninguna otra manera;
2. Cuando es bsica para el desarrollo de la accin teraputica;
3. Cuando es necesaria para verificar hechos claves, aportados por un testigo o la
vctima de un accidente.
4. Reconocer que la representacin ha servido para lograr informacin valiosa en
ciertas circunstancias, justifica su uso y los supervisores con experiencia han
aprendido a tomar precauciones cada vez que se utiliza este mtodo.
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Antes de la representacin, asegurarse que:

1. El trabajador entiende claramente que representar la circunstancia, sin repetir
la accin real que provoc el accidente;
2. El trabajador entiende claramente que se desea que explique primero cmo
sucedi el accidente, sin hacer ningn movimiento (hacer que diga, pero que
no haga). Esta explicacin preliminar proporcionar entendimiento adicional
para asegurarse que el trabajador, al representar el accidente, no habr de
realizar el mismo acto que caus el accidente;
3. Ha de repetir todos los movimientos que hizo antes del accidente, pero que no
repetir el movimiento que lo caus. Pedirle que diga lo que va a hacer antes
de que lo haga y que d un paso a la vez con movimientos retardados. Esto no
solo reducir las posibilidades de otro accidente sino que ayudar a entender
la accin que produjo el acontecimiento no deseado;
4. El trabajador est emocionalmente preparado para cooperar en esta forma
y que no tiene inconveniente en representar al accidente. Cuando la prdida
ha sido grave, las personas, algunas veces, se inquietan mucho cuando lo que
sucedi es nuevamente real.
Funcin de la gerencia
Hay pocos aspectos de una estrategia de control eficaz del riesgo operacional
que merezca tanta atencin de parte de la gerencia, como el Anlisis de los
Accidentes/Cuasi-Accidentes. Esto puede deberse, en parte, al convencimiento y
confianza de que un buen anlisis y un adecuado tratamiento de las causas races,
significarn menos accidentes/cuasi-accidentes con su respectiva ineficiencia y
costos innecesarios.
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TPICO
TPICO13: : anlisis
Establecimiento
de incidentes
de metas
Revisin y anlisis de todos los informes

Esta responsabilidad bsica, comn a la mayora de los procesos de gestin
del riesgo establecidos en las empresas progresistas, es sin duda alguna la ms
importante. Cada informe de anlisis requiere, por lo menos, la firma del jefe del
supervisor que hizo el anlisis. Esta revisin brinda oportunidades significativas
para evaluar la minuciosidad del anlisis y la suficiencia de los controles
recomendados, a fin de que si es necesario se hagan esfuerzos adicionales. La
importancia de los informes de Anlisis justifica un sistema bien organizado, a
fin de asegurar que se logran los estndares deseados. Algunos jefes, antes de
firmar el informe, les piden a sus subordinados que lo revisen a fin de verificar
si ha sido completado adecuadamente. Un nmero cada vez mayor de jefes ha
instituido un sistema para medir la calidad de los anlisis realizados dentro de sus
departamentos y/o divisiones.
Participacin personal en los procesos

de anlisis de los accidentes mayores
Una costumbre muy corriente en las empresas que tienen una estrategia
sobresaliente de control eficaz del riesgo operacional es que un miembro de
la gerencia, concurra inmediatamente a la escena de cualquier accidente con
consecuencias mayores, no importa el momento del da. En caso que hayan
muertes, incapacidades permanentes, prdida de maquinaria o un equipo clave
para el proceso productivo, o dao a la propiedad, la alta gerencia generalmente
quiere que se le informe de inmediato, no importa a qu hora suceda, a fin de
decidir si su presencia es de importancia. La presencia en el lugar, en casos como
stos, le da a la gerencia la oportunidad de demostrar el inters que tiene en apoyar
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a sus jefaturas en un momento crtico. Tambin tiene un efecto grande sobre la
fuerza de trabajo, cuando el inters de la gerencia ha sido sincero y consecuente
a travs del tiempo. Esta visita tambin le da al gerente un conocimiento ms
personal que le ayudar cuando tenga que realizar la revisin final del anlisis
preliminar realizado, dentro de las siguientes 48 horas.
Se puede utilizar un formulario para compartir la informacin surgida de la reunin
de revisin, la que podra aportar beneficios significativos para otros grupos
dentro de la empresa. Generalmente lo enva la gerencia para que la informacin
sea comunicada en la forma en que se considere apropiada. Un miembro de la
jefatura, que pertenezca al departamento o divisin en que ocurri el accidente, es
generalmente el que decide cundo se har la revisin. Al supervisor involucrado
y a cualquier otra persona responsable, se les solicitar que estn presentes. Los
representantes de departamentos tales como gestin del riesgo operacional,
personal, ingeniera, mantenimiento, control de calidad y compras, etc., tambin
son invitados y se considera que su presencia es valiosa.
Observacin posterior constructiva

El desarrollo de un sistema mediante el cual se verifique peridicamente el grado
en que se han puesto en prctica los controles recomendados en los informes de
anlisis de cuasi-accidentes que pudieron haber resultado en prdidas mayores,
tiene gran valor. Por lo dems y ms all de las consideraciones humanas y
econmicas relacionadas con el control eficaz del riesgo operacional, las puras
implicancias legales justifican el tiempo y los esfuerzos dedicados al proceso de
anlisis, tratamiento y seguimiento de los eventos ocurridos.
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Mdulo 6
TPICO 2
Inspecciones Planeadas
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TPICO 2 : Inspecciones Planeadas
Introduccin
Nunca antes haba sido mayor la necesidad de contar con mecanismos de
verificacin sistemtica de la situacin material de las distintas reas de trabajo,
a fin de mantener a la gerencia informada de los problemas ocasionados por la
persistente existencia de condiciones subestndar que representan riesgos de
alto impacto sobre las operaciones. Uno de las herramientas ms antiguas y ms
usadas, la inspeccin planeada, continua siendo la mejor forma de detectar y
controlar la posibilidad que ocurran accidentes debido a tales condiciones fuera
de norma, antes que produzcan prdidas.
La necesidad de inspecciones planeadas

sistemticas
No importa qu clase de empresa sea, en cualquier lugar de trabajo hay cientos,
por no decir miles de cosas como tuberas, mangueras, cables, poleas y correas
que, en algn momento, se desgastan por el uso. El desgaste normal ocasiona un
deterioro gradual que puede ser descubierto antes que se produzca un accidente
con dao a personas, a la propiedad o que, simplemente, interrumpa el trabajo. Por
otra parte, cuando este deterioro progresivo no es verificado, se puede producir
inesperadamente el desperfecto de cualquiera de estos elementos materiales,
convirtindose en un peligro para la gente y/o para la propiedad.
Adems del desgaste normal que excede lo aceptable, est siempre presente
la posibilidad de prdida total de las cosas que se malogran debido a malos
hbitos de trabajo como son el abuso y mal uso. Sin duda, algo hay que hacer
para interrumpir ese flujo constante de generacin de condiciones subestndar
porque, si bien la mayora de las empresas tienen programas de mantenimiento,
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son pocas las que pueden decir que es el ms adecuado para mantener la marcha
continua de los procesos.
Invariablemente, la gerencia depender del supervisor para evitar o controlar
la acumulacin de las condiciones anormales capaces de producir prdidas; la
inspeccin, es una de las mejores formas para hacer frente a esta responsabilidad
clave.
Hay dos tipos bsicos de inspecciones que ayudarn a hacer el trabajo correctamente y que
se debieran utilizar complementariamente: las informales o no planeadas y las planeadas. Las
informales son tan corrientes que necesitan muy poca explicacin, las ejecutan los supervisores
constantemente al mismo tiempo que realizan sus actividades normales. Para una inspeccin
posterior ms eficaz, muchos supervisores toman nota de las condiciones sub-estndar en una
libreta de bolsillo, a medida que las descubren. Estas notas sirven ms tarde para refrescar la
memoria y para precisar qu condiciones requerirn prioridad de verificacin y atencin.
Este mismo mecanismo de registro es utilizado cuando los trabajadores informan sobre cosas
que necesitan la atencin directa del supervisor. En este caso los recordatorios por escrito son
an ms importantes y, despus que la inspeccin de verificacin haya sido realizada, se debera
mantener informado al trabajador de sus resultados.
Sin tener en cuenta lo responsable que un supervisor pueda ser, si como ser humano depende
solamente de la memoria, no siempre podr acordarse de verificar posteriormente todo lo que
ha visto en una inspeccin informal. Debe recordar tambin que muchos otros aspectos de su
trabajo requieren su atencin durante sus horas de actividad normal.
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A menos que el supervisor se tome el tiempo para concentrarse en el importante tema

de la inspeccin, las inspecciones informales recogern solamente los problemas que
son muy obvios y porque estn inmediatos a su camino. Con esto no se quiere insinuar
que una inspeccin no planeada o informal, no signifique una contribucin importante.
Es necesario poner nfasis en que el mtodo informal debe ser un suplemento de las
inspecciones planeadas o formales. Tanto las inspecciones formales como informales,
son necesarias para verificar la existencia y eficacia de los controles implementados
sobre los riesgos asociados a la posible ocurrencia de eventos deterioradores y para
administrar en forma efectiva a la gente, los equipos, los materiales y al medio ambiente.
Beneficios de la inspeccin planeada

Un buen porcentaje de la jefatura superior prefiere que los supervisores cambien de
lugar para hacer las inspecciones planeadas, ya que la confianza mata al hombre.
Si bien la familiaridad con la gente, el equipo y maquinaria, con los materiales y el
medio ambiente de su propia rea de responsabilidad, puede ser una de las ventajas
ms grandes que tiene el supervisor, tambin puede ser una desventaja. No importa
lo sincero y consciente que pueda ser un supervisor, no puede escapar al hecho de
que tendr un inters personal en su propia rea. Algunas veces esto le impedir ser
objetivo, uno de los requisitos ms crticos de las buenas inspecciones. Como ya se dijo,
el supervisor es un ser humano y a menudo le es difcil ser objetivo con las cosas que le
conciernen personalmente. Ya sea que el supervisor haga la inspeccin planeada en su
propia rea o se le asigne la responsabilidad de inspeccionar otra, los beneficios para
la gerencia sern muchos. Abajo se enumeran varios de los sectores ms significativos
en los cuales las inspecciones pueden ayudar consistentemente para mejorar las
deficiencias en las operaciones antes de que ocurran las prdidas.
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Las inspecciones planeadas permiten identificar las fuentes de:
Lesiones y traumas
Prdidas injustificadas de materiales (hurto o robo)
Contaminacin de las aguas y del aire
Dao a la propiedad
Prdida de energa
Uso descuidado del tiempo
Herramientas y equipos defectuosos
Incendio incipiente y explosin
Enfermedades ocupacionales
Abuso del Alcohol y narcticos
Espacio desperdiciado o mala utilizacin
Para los miembros de la alta gerencia es evidente el valor de las inspecciones
planeadas como una ayuda para resolver problemas. A los supervisores de
primera lnea, frecuentemente, se les solicita que hagan verificaciones especiales
durante las inspecciones, a fin de determinar la existencia y/o latencia de ciertos
problemas que se cree que existen. Algunos supervisores reconocen que los tems
enumerados arriba son algunos de los obstculos ms grandes de la eficiencia
con los que tienen que confrontarse. Su deteccin y eliminacin no solamente le
ayudarn a lograr una produccin ms efectiva, sino que sern de gran ayuda en
el control de los costos.
No es difcil demostrarle a la gerencia que el realizar inspecciones de manera
cuidadosa, consciente y regular, permitir que se haga ms trabajo con menos
esfuerzo, preocupacin y frustraciones.
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TPICO 6 : La Estrategia
TPICO
Preventiva
2 : Inspecciones
y el Modelo
Planeadas
Causal
Dos clases de inspecciones planeadas

La experiencia y el criterio profesional han identificado claramente la necesidad de
efectuar dos clases de inspecciones planeadas: 1. general a recintos e instalaciones y
2. especfica a partes crticas.
La inspeccin general incluye caminar a travs de un rea completa, mirndolo todo
y cada condicin que pueda potencialmente afectar la operacin de los procesos.
Estas inspecciones son frecuentemente efectuadas por el supervisor de primera
lnea, aunque la costumbre vara de acuerdo a la empresa. Es frecuente tambin que
estas inspecciones sean realizadas por pequeos grupos de miembros de la gerencia;
ltimamente hay una tendencia en aumento que consiste en incluir a representantes
de la fuerza de trabajo (comits de seguridad) o de los sindicatos.
La inspeccin general se realiza con una frecuencia mensual o bimestral, registrando y
clasificando todas las desviaciones con precisin segn el grado de la prdida potencial.
La frecuencia de las inspecciones debiera proporcionar un lapso razonable al personal
responsable para hacer el trabajo correctivo en los objetos o partes informados como
subestndar, aunque mnimo como para permitir mantener a raya los accidentes
potenciales en porcentaje significativo. Los supervisores experimentados saben
tambin que una cantidad de cosas o parte de ellas, en cualquier ambiente de trabajo,
puede causar ms problemas cuando por alguna razn se han gastado, estn daadas
o no funcionan correctamente.
Los frenos, bocina o luces de un vehculo podran ser un ejemplo de partes crticas que
deben ser inspeccionadas a intervalos regulares, conforme con lo que los responsables
consideren que es lo mejor. La frecuencia de las inspecciones a las partes crticas y
de las inspecciones generales, deben ser efectuadas a intervalos que debieran estar
determinados por la respectiva matriz de riesgos.
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Como los registros de las inspecciones de las partes crticas pueden darle al
supervisor o al grupo de inspeccin que planea una inspeccin general, una
perspectiva valiosa, los detalles de este importante tema deben ser presentados
antes de profundizar ms en la inspeccin general.
Inspeccin de las partes crticas

Quien haya trabajado en una operacin industrial a cargo de una gra, conoce
la importancia de las inspecciones regulares minuciosas de los cables de la gra,
como as tambin de todos los mecanismos elevadores, tales como: cadenas,
eslingas, llaves de suspensin, ganchos, etc. Tener conciencia de las partes crticas
de cualquier equipo, aparato, maquinaria o facilidad fsica, es una preocupacin
lgica de cualquier buen administrador. La mayora de los supervisores reconocen
que no es difcil imaginar (con bastante precisin) esas pocas partes, cuya falla
(prdida de contencin primaria) pudo haberse predicho cuando una mquina
se detiene sin desearlo. Mantener todas las cosas funcionando al ritmo de marcha
operacional deseado, es una de las responsabilidades bsicas de cualquier
supervisor. Las inspecciones planeadas regulares de todas las partes crticas, son
una de las responsabilidades del supervisor, que no deberan dejarse libradas
al azar. Un programa de inspeccin no se maneja por si mismo; lgicamente el
supervisor de primera lnea debe jugar un papel crucial en la puesta en prctica
de la inspeccin sistemtica de las partes crticas.
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TPICO 6 : La Estrategia
TPICO
Preventiva
2 : Inspecciones
y el Modelo
Planeadas
Causal
1. Cules son las partes que deben ser inspeccionadas?
Cualquier parte o componente de un equipo, maquinaria o instalacin, que pueda
presentar una condicin material que pueda ocasionar una interrupcin o degradacin
de las operaciones, deber ser inspeccionada. Adems de proteger a los activos, a
la productividad, o la calidad, los informes de inspeccin pueden entregar buenas
indicaciones de las partes que pueden causar problemas debido al uso, esfuerzo,
vibracin, corrosin, calor, etc. Alguna de las partes crticas que son comunes en
muchas operaciones estn relacionadas con los equipos de control, resguardos, partes
elctricas y conexiones (por ejemplo engranajes, correas, interruptores y vlvulas de
seguridad, controles de la velocidad, ejes, cadenas, ganchos, etc.).
Cada parte crtica debera estar identificada en el registro con el equipo con el cual
est ms estrechamente relacionada. Por ejemplo, la alarma de retroceso debera estar
codificada como una parte crtica de un determinado montacargas. Para facilitar la
referencia este registro se debera consignar bajo montacargas. El supervisor debera
referirse sistemticamente al inventario de riesgos asociados con cada elemento
material existente en los distintos lugares de su rea de responsabilidad y tener ah
registradas bajo cdigo todas las partes crticas que requieren ser inspeccionadas con
cierta periodicidad.
2. Qu es lo que buscan los inspectores?
Si bien la respuesta a esta pregunta puede parecer bastante obvia, no siempre es tan
simple para un supervisor, particularmente si es nuevo o no tiene experiencia. Cuando
se instituye un sistema de inspecciones de partes crticas (que pueden quedar cubiertas
por las pautas de mantenimiento preventivo), el supervisor debera tomar tiempo para
hablar sobre el tema con el inspector designado. Uno de los beneficios es que se podra
familiarizar con las condiciones no deseadas cuyos sntomas debe buscar y descubrir
en las inspecciones informales, como as tambin utilizar el conocimiento propio
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que entrega la operacin de los procesos, para optimizar el manejo del plan de
inspecciones a las partes crticas.
Gastado, corrodo, inflamable, flojo, excesivo, gaseoso, etc., son palabras
que se usan con frecuencia para describir las condiciones materiales subestndar
que deben buscarse. Las condiciones especficas que deben verificarse en cada
parte crtica, deberan estar claramente consignadas en las listas de chequeo y/o
en las pautas de mantenimiento.
3. Cul debe ser la frecuencia de las inspecciones?
Las fuentes de informacin sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes
crticas debern ser los expertos locales con ms conocimientos, incluyendo
al inspector designado. Los proveedores de la mayora de los equipos pueden
facilitar tambin folletos descriptivos con informacin especfica sobre la
frecuencia de estas inspecciones. Es corriente que el supervisor de primera lnea,
basado en su experiencia, tenga conocimientos de las fallas, lo que le permitir
aportar valiosas sugerencias. Las respuestas a una variedad de preguntas podran
ayudar a establecer cunto riesgo se est dispuesto a aceptar (apetito) para evitar
llegar a una frecuencia de inspeccin que no sea solamente un trmino medio,
sino lo que requiere esa parte en particular, bajo las circunstancias operacionales
especficas:
Cul es la prdida potencial si esta parte falla?
Cul es la probabilidad de dao fsico a la gente o de dao a la propiedad, si
algo falla?
Con qu rapidez es posible que falle esta parte?
Si ocurre una falla es difcil de reparar o remplazar?
Cul es la experiencia de fallas con esta parte en particular?
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De hecho se pueden hacer inspecciones antes de usarla, diariamente,
semanalmente, cada dos semanas, mensualmente o con la frecuencia que se
considere necesario y esencial. En el anlisis final el supervisor de primera lnea
probablemente no har una decisin final sobre la frecuencia de la inspeccin,
pero como tiene inters en los resultados debe compartir cualquier conocimiento
especial que pueda tener y que sirva para ayudar en la decisin.
4. Quin har la inspeccin?
La naturaleza de la mayora de las partes crticas generalmente requiere un
conocimiento tcnico especfico o capacidad, para hacer una inspeccin correcta.
Los cables de las gras, las piedras de esmerilar, las protecciones elctricas,
pueden requerir diferentes especialistas para hacer la inspeccin correctamente.
El inspector de una de ellas podra muy bien ser un electricista o un mecnico de
mantenimiento; en otro caso podra ser un ingeniero o un inspector de afuera
con conocimiento especial. En otras ocasiones algunas partes crticas pueden
ser asignadas al supervisor de primera lnea o alguien que est bajo su control
inmediato, ya que las circunstancias indican que es la persona ms indicada para
hacerlo. En la mayora de los casos el supervisor de primera lnea, sin embargo,
no es la persona que hace las inspecciones planeadas de las partes crticas pero,
asumiendo su responsabilidad con la operacin eficiente del proceso a su cargo,
es quien debiera cerciorarse de que se ejecutan correctamente.
5. Cmo maneja el supervisor el sistema de inspeccin a las partes crticas?
El supervisor puede, existiendo un programa informtico de revisin de partes
crticas, determinar qu inspecciones planeadas deben hacerse. Todas las
inspecciones de las partes crticas deben quedar registradas, junto con los
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comentarios del inspector. Para manejar el programa de inspeccin de las partes
crticas en su rea, el supervisor deber tener un buen conocimiento de lo que
debe ser hecho y debe saber si ha sido hecho. La acumulacin de grasa o polvo
sobre la puerta de una caja que contiene un control o interruptor elctrico
importante que debe ser inspeccionada semanalmente, es una evidencia clara y
simple que no se ha realizado la revisin correspondiente en el intervalo indicado.
La inspeccin general
Planeamiento de la pre-inspeccin
Sin hacer cuestin del lugar que ha de ser inspeccionado, el supervisor har un
trabajo mucho mejor si antes de empezar esta importante funcin de su trabajo
se toma un tiempo para prepararse. En realidad debera saber que con una
preparacin minuciosa se ayudar a s mismo a realizar la inspeccin general con
ms efectividad. Por lo dems, toda inspeccin general que se realiza en forma
planeada y sus resultados se comunican correctamente, sirve como evidencia
sobre con qu efectividad el supervisor est procurando hacer lo que se espera
que l haga.
La preparacin incluye saber qu se espera que busque y qu debe buscar.
Hay varias fuentes que le ayudarn a cumplir ambos objetivos. Es indudable que
deber revisar cualquier lista o sistema de registro sobre las partes crticas de
la seccin. Algunas empresas han desarrollado formularios de revisin de las
cosas comunes a buscar en ciertas secciones especficas. Una discusin de cual
han sido las actividades crticas u operaciones crticas que histricamente han
causado problemas, puede brindar una buena comprensin al respecto. Tambin
una revisin de las inspecciones ejecutadas con anterioridad podra lgicamente
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ser de especial valor... y prestar particular atencin a las inspecciones ms recientes.

Se debern hacer anotaciones sobre los tems que necesitan atencin o vigilancia
continua. No es redundante mencionar que estar familiarizado, adems, con las nuevas
disposiciones legales y reglamentos ayudar a reconocer diferencias entre las distintas
reas que deben ser inspeccionadas.
Cosas tpicas que merecen atencin

Las diversas categoras indicarn al supervisor nuevo o sin experiencia, las clases
generales de cosas cuya condicin material debe verificar. La importancia que deba
otorgarle a cada una, depender del sector donde se ubican y de las circunstancias.
Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc.
Vehculos automotores: camiones, automviles, etc.
Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc.
Transportadores: todos los sistemas mecnicos para mover materiales.
Equipo tipo ascensores: plataformas mecnicas, montacargas, ascensores, eleva
hombres.
Equipo elctrico: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y
conexiones, fusibles, equipo para iluminacin, etc.
Equipo Contra incendios: todos los equipos para combatir y controlar incendios,
por ejemplo: extintores, grifos, rociadores, mangueras, etc.
Maquinaria: todos los equipos mecnicos, usados para procesar o modificar
productos y materiales, por ejemplo: tornos, taladros, prensas, cortadoras, etc.
Bombas y compresores: Todos los dispositivos para mover o comprimir
internamente lquidos o gases.
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Es importante reiterar que las listas o registros de las partes crticas, las discusiones
antes de la inspeccin y la verificacin de registros previa a la inspeccin, darn al
supervisor una excelente perspectiva de lo que est buscando. Los supervisores
ms experimentados han usado muchas veces esta regla para determinar lo que
deben buscar y como hacer el reporte escrito: si pareciera que puede suceder un
evento no deseado, probablemente puede que ocurra y, por lo tanto, conviene
verificarlo.
Cmo hacer la inspeccin general

Con la preparacin descrita anteriormente, el supervisor debiera estar listo para
abordar la inspeccin. No obstante, tener en mente algunos puntos clave que la
experiencia ha demostrado su utilidad, mejorarn an ms su performance:
1. Buscar las cosas que no saltan a la vista.
Sin exponer a nadie a un peligro, asegrese de lograr una fotografa completa
de todo el sector. Generalmente las que causan los problemas son las cosas que
estn fuera del camino habitual. Recuerde que durante la inspeccin informal se
pueden descubrir muchos de los problemas obvios que estn a la vista. Se deber
emplear una buena cantidad de tiempo buscando las cosas que se cree que
normalmente no se ven durante las actividades rutinarias cotidianas.
2. Cubrir el rea sistemticamente.
Permtase destinar un cierto tiempo para hacer el trabajo. A fin de cubrir cada cosa
en forma metdica y minuciosa, es posible que valga la pena caminar por el lugar
para dar una mirada rpida y decidir cul es la mejor ruta para hacer la inspeccin
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de manera correcta y completa. Con frecuencia quien hace la inspeccin juzgar mal la
superficie de terreno que deber cubrir.
3. Describir y ubicar cada cosa claramente.
Se invierte mucho tiempo respondiendo preguntas y volviendo a visitar lugares,
despus que se ha elaborado el reporte de la inspeccin, cuando la descripcin de las
condiciones subestndar encontradas y su ubicacin no resultan ser totalmente claras
y precisas. Es aconsejable usar puntos de referencia conocidos para indicar la ubicacin;
en todo caso no hay que depender de la memoria.
Cosas tpicas que merecen atencin

4. Actuar inmediatamente sobre las situaciones que aparecen urgentemente
necesarias.
Cuando se descubre una condicin material que significa un riesgo evidente de alto
impacto potencial, hay que tomar accin inmediatamente. Si est ubicada en el rea
del supervisor, siempre hay medidas inmediatas de control intermedio que pueden ser
usadas y que reducirn el peligro hasta que se haga una correccin ms adecuada y
permanente.
5. Informar las cosas que parecen innecesarias.
No hay nada que mejor pague el tiempo empleado por el supervisor en hacer
inspecciones, que reubicar materiales y equipos en desuso donde alguien pueda
utilizarlos. Reportar tambin lo que aparece como poco importante o innecesario,
puede ser de gran utilidad para otros.
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6. Buscar las causas races de las condiciones.
El supervisor ms perspicaz procura analizar todas las condiciones que observa
porque las considera slo sntomas del problema bsico o real. Con esa perspectiva
aplica un mtodo de anlisis para determinar cules son las causas races de
las deficiencias que ha detectado en sus inspecciones; esta es la clave para el
remedio permanente o control eficaz. Si el supervisor no hace ms que corregir
los sntomas (que generalmente es todo lo que ve): qu ha hecho realmente para
evitar su reaparicin?
La correccin repetida de los sntomas de un problema real es un costo mayor
innecesario para la gerencia. La eliminacin definitiva de las causas races de un
problema significa un costo nico y final.
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Mdulo 6
TPICO 3
Observacin Planeada
del Desempeo
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TPICO 3 : Observacin Planeada del Desempeo
Introduccin
Una de las cosas que distingue al supervisor del resto de la fuerza de trabajo es
su conocimiento de lo que est sucediendo en el rea por el cual es responsable.
La Gerencia espera que un buen supervisor sepa lo que est sucediendo, a fin de
hacer su trabajo correctamente. l debe saber quin est haciendo qu actividad
cundo y cmo la est realizando, ya que l ve y observa diariamente.
Muchos supervisores ven lo que sucede, pero pierden bastante informacin
porque no observan correctamente lo que ven.
El diccionario define a la observacin como el poder de notar algo o el notar o
registrar hechos y acontecimientos. La observacin requiere que una persona se
concentre conscientemente en lo que est viendo y no que mire mecnicamente
sin percibir lo que debe. Todos hemos tenido la experiencia de haber estado en
algn lugar o haber ido a alguna parte y recordar muy pocas cosas de lo que
debimos haber visto. Estamos viendo pero no observando. No nos estamos
concentrando o pensando en aquellas cosas a las cuales estn dirigidos nuestros
ojos.
Para hacer su trabajo con el mximo de eficiencia, el supervisor necesita ver y
observar las condiciones y prcticas que regularmente tienen lugar en su rea
de responsabilidad. Uno de los mtodos que le dar el conocimiento necesario
es la Observacin Planeada del Desempeo (OPD); una tcnica que permite al
supervisor saber si un trabajador est o no haciendo un trabajo especfico con el
mximo de eficiencia. Una observacin que revela un desempeo correcto da la
oportunidad para un refuerzo positivo. La observacin de un desempeo
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subestndar brinda la informacin necesaria para tomar la accin correctiva antes de
que se presenten problemas innecesarios u ocurran accidentes. Podemos decir que la
operacin total se realizar con un mximo de eficiencia cuando comprobamos que el
desempeo individual es correcto. La OPD puede proveernos informacin suficiente
para lograr esta meta.
Aprender las tcnicas relacionadas con la OPD le permitir al supervisor disponer de un
patrn por medio del cual sus prcticas de observacin informal o casual, se ajustarn
y podr utilizar completamente algunas de sus mejores caractersticas.
Clases de observaciones
Casi todos los supervisores usan diferentes tcnicas para determinar como se hace un
trabajo y, en general, se necesitan diversas tcnicas. A fin de entender los beneficios
derivados de la mejor utilizacin de varias tcnicas, es bueno examinar las usadas ms
corrientemente y que han probado ser efectivas.
Observaciones informales
La observacin informal
se usa a diario, al tiempo que el supervisor realiza sus actividades de rutina. Habitualmente
da una ojeada al trabajo que la gente est haciendo cuando deambula o cuando tiene
que hacer algo que lo acerca a los trabajadores. Todos creemos que vemos mucho en
esta forma casual de observar el trabajo y la verdad es que es as. De vez en cuando los
supervisores percibirn algo que merece especial atencin en ese mismo momento:
felicitar a un trabajador al momento de realizar un trabajo especial, porque comprob
que haca algo muy importante para la seguridad y calidad del resultado final. Por
otra parte el supervisor perceptivo puede descubrir a un individuo que est haciendo
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algo que puede ser peligroso y debe tomarse el tiempo necesario para hablarle e
inducirlo a adoptar la forma correcta.
Si bien estas observaciones casuales e informales son hechas con una frecuencia
que parece razonable, el hecho es que son bastante fortuitas o puntuales y son
muchas las cosas que pueden escaparse.
Pero estas observaciones tambin sirven a un nmero de fines tiles, incluyendo el
simple hecho que la gente aprecia que su trabajo sea reconocido. Por supuesto que
el efecto sobre el trabajador depender en gran parte de la clase de refuerzo que
el supervisor utilice para reconocer o premiar lo que vio durante su observacin.
La desventaja ms grande de la observacin informal es que el supervisor puede
no estar prestndole atencin a actividades o a grupos de trabajo que ms lo
necesiten.
Observaciones Planeadas
Si bien las observaciones informales o casuales, cumplen un fin til y necesario,
no proveen al supervisor la informacin necesaria para saber con bastante
precisin y confiabilidad que todos los trabajos crticos se estn haciendo con un
mximo de eficiencia. La OPD no se hace como algo adicional a otras actividades
bsicas del proceso productivo. Es una actividad operacional con una finalidad
en s misma, que justifica el tiempo que se emplea para observar en forma
sistemtica el desempeo de un trabajo definido. No se puede realizar informal
o simultneamente, con otra obligacin o actividad. Para hacer la observacin
correctamente, el supervisor debe poner toda su atencin y esfuerzos durante todo
el tiempo dedicado a ella. Esta atencin se justificar con el hecho de que una OPD
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tiene beneficios y resultados especficos que pueden medirse en trminos mejorados
de productividad, flexibilidad y calidad, reduciendo la probabilidad de lesiones y daos.
Esto es considerando, por supuesto, que un programa de esfuerzos continuados tiene
por fin verificar y mejorar el cumplimiento de los estndares establecidos a travs de un
procedimiento del trabajo.
La observacin planeada le seala al supervisor si una actividad se ha hecho o no
de acuerdo con los procedimientos. La conformidad generalmente indica que un
procedimiento ha sido aprendido y se lo est aplicando. La disconformidad con un
procedimiento puede indicar simplemente que se necesita entrenamiento adicional
en el procedimiento actual, o que existe una mejor forma de hacer el trabajo y es
imperioso actualizar el procedimiento.
Un supervisor experimentado que ha usado las OPD por ms de cinco aos, expres:
un supervisor no ha completado el trabajo de ensearle a un hombre a ejecutar
correctamente una actividad, hasta que comprueba que ste conoce y entiende la
forma correcta que se le ha enseado.
Esto es exactamente lo que se logra cuando se utiliza la metodologa de la Observacin
Planeada del Desempeo, cuyos pasos elementales son los siguientes:
OBSERVACIN PLANEADA DEL DESEMPEO

1. Seleccin del trabajador y del trabajo.
2. Preparacin para la observacin.
3. La observacin en si misma.
4. Revisin con el trabajador.
5. Evaluacin y registro.
6. Supervisin posterior.
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Antes de presentar algunos de los detalles y la mecnica de una OPD, hay que
aclarar que tanto las observaciones planeadas como las informales, son necesarias.
Cada una cumple con un fin til. El error ms grande que puede cometer un
supervisor es pensar que una puede usarse en remplazo de la otra.
Observacin planeada de trabajo

Seleccin del trabajador y del trabajo
Como en la mayora de los subprocesos hay un cierto nmero de actividades
crticas, se puede afirmar que, tarde o temprano, a todos los trabajadores se les
someter a observaciones planeadas; lo que no significa que a cada uno se le
prestar la misma atencin.
Existirn algunos problemas que podran presentrsele al supervisor de parte de
los trabajadores que no entienden por qu nunca se los incluye; pero, despus
que la OPD ya ha sido utilizada por un largo perodo, los trabajadores logran
una idea ms clara acerca de su finalidad y los problemas o conflictos se hacen
mnimos.
Prioridad del trabajador a observar

1. El hombre nuevo.
Si bien los trabajadores nuevos sern incluidos en el programa a su debido
tiempo, puede que sea necesario darles atencin preferente. Todos los que
puedan recordar sus primeras semanas en un trabajo, reconocern fcilmente la
necesidad de darle prioridad al trabajador nuevo. Esto se debe a que casi siempre
posee menos confianza sobre la forma en que debe hacer su trabajo. Ya sea que
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su desempeo sea sobresaliente o malo, deber ser reforzado diaria o semanalmente.
Si no se tiene confianza de que hace el trabajo de acuerdo con el procedimiento que
se le ha enseado, estar coqueteando con el riesgo de posibles accidentes futuros.
La observacin planeada al desempeo en todas las actividades crticas en que est
involucrado el nuevo trabajador, es la mejor inversin en una carrera futura que se
destacar por hacer un trabajo excelente.
As como pensamos en el trabajador nuevo como nuevo en la empresa, debemos
recordar tambin que ciertas actividades pueden ser nuevas... tanto para los ms
antiguos, como para los nuevos. La prioridad de la observacin por lo tanto se le deber
otorgar no slo a la persona que es nueva en la organizacin, sino a quien pudo no
haber hecho nunca este trabajo particular, hasta ahora. Un trabajo podra tambin ser
relativamente nuevo para el trabajador que no lo ha hecho con frecuencia. El hecho que
las tcnicas de ejecucin a veces cambian con bastante rapidez, agrega la posibilidad
de que todo trabajador debe ser considerado como nuevo cuando se trata de la
prioridad de la OPD. Tampoco hay que ignorar al antiguo que ha sido transferido desde
otro departamento. La buena reputacin que le precede puede cegarnos mentalmente
sobre la necesidad que pudiera existir de que se le de prioridad en una OPD. Es posible
que al haber hecho muchos trabajos similares se piense tiene experiencia, ha hecho
ese trabajo durante muchos aos. Conviene pensar en otros muchos ejemplos de
gente que tiene que ser considerada nueva en ciertos trabajos.
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2. El que se desempea pobremente.
Hay variadas y mltiples razones por las cuales la gente se desempea mal, las
que pueden ser explicables slo cuando se ha tomado tiempo para hacer un
anlisis sistemtico de los problemas. Esto es lo que frecuentemente se logra con
una OPD. El tiempo que se requiere para hacer una observacin planeada es ms
que justificable cuando consideramos el tiempo que se ha perdido en el pasado
debido a defectos, demoras, daos y repeticin del trabajo, causados por un mal
desempeo. La OPD brinda a quien se est desempeando mal, la oportunidad de
descubrir que no se trata slo de mala suerte o incapacidad de hacer cualquier
cosa bien, sino que hay otras razones que l puede entender para mejorar su
trabajo y hacerse responsable de su desempeo futuro.
Generalmente son unas pocas actividades crticas las que presentan la mayor
proporcin de problemas en cualquier proceso, por lo que no es difcil entender
cmo los problemas se magnifican cuando una actividad crtica es ejecutada
por alguien que se desempea mal. No cabe duda que este individuo merece
prioridad.
3. El que corre riesgos.
Existen individuos que abiertamente reconocen que tienen su propia forma de
hacer las cosas; puede que no sea la forma aceptada, pero a ellos les permite hacer
el trabajo y, despus de todo, nada me ha sucedido todava. Debera haber muy
pocas dudas que esta clase de individuos - propensos a correr riesgos - merece
prioridad en las OPD, antes que ocurran eventos de alto impacto. La tendencia
de correr riesgos a menudo est asociada con gente que tiene un conocimiento
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incompleto de lo que est haciendo. Una OPD muchas veces revelar al trabajador la
dimensin o valor del como hacer y cambiar su perspectiva por completo.
La OPD ejecutada de manera sistemtica dar al supervisor el conocimiento y la
perspectiva para tomar las decisiones correctas con relacin a las necesidades
educacionales y de entrenamiento, as como tambin la oportunidad de construir una
mejor relacin personal con el trabajador.
4. El trabajador a quien le falta capacidad.
Hay personas que tienen algunos problemas fsicos o mentales y que llevan al supervisor
a dudar acerca de la real capacidad que poseen para hacer una determinada actividad.
A veces estos problemas se evidencian por medio de dificultades de percepcin visual
o de coordinacin muscular, induciendo al supervisor a sospechar que el trabajador
abusa de drogas o que es un alcohlico. Una serie de observaciones planeadas es uno
de los mejores mtodos que orientarn al supervisor en estas situaciones tan difciles. Si
la observacin indica que el trabajador es completamente capaz de hacer el trabajo, el
supervisor tendr por lo menos la tranquilidad que da el conocimiento. Si la OPD revela
que existe un problema real, la naturaleza de la observacin es tal que el supervisor
puede determinar si se justifican o no ciertos ajustes en el trabajo, o si es necesario
cambiarlo de trabajo. Es posible que en un cierto nmero de observaciones cortas e
informales, hechas al azar, se hayan escapado aspectos importantes del desempeo
del trabajador. Por su propia naturaleza, la OPD otorga mayor informacin, dando una
slida base para una buena decisin.
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5. El que se desempea bien.
Si al supervisor se le preguntara quin es el que menos necesita una observacin
planeada?, en la mayora de los casos la respuesta probablemente sera el
trabajador que hace mejor su trabajo; el que se desempea bien. Muy a menudo a
los trabajadores con mucha experiencia, capaces y confiables, se los deja librados
a s mismos por un perodo demasiado largo ya que se confa demasiado en ellos.
En realidad hay, a lo menos, dos importantes razones para que se les d prioridad
en las OPD.
La primera - quizs la ms importante - es que los mejores trabajadores pueden
haber desarrollado tcnicas y mtodos que podran ayudar a otros, a hacer su
trabajo con ms eficiencia. Si estos mtodos tienen un valor significativo, deberan
ser observados cuidadosamente y en detalle, a fin de evaluar la conveniencia de
ser transmitidos a los dems.
La segunda razn es que el buen trabajador podra haber adoptado hbitos que,
con el tiempo, lo hubieren llevado a desvirtuar de modo tal los procedimientos de
trabajo establecidos y a asumir riesgos insuficientemente controlados.
En ambos casos la OPD beneficiar al trabajador en su desempeo y justifica
el tiempo que se necesitar dedicar para practicar la serie de observaciones
planeadas que se requerirn.
Los trabajadores de los grupos que acabamos de revisar deberan tener prioridad
cuando se pone en prctica un programa de OPD bien conectado con la matriz de
riesgos. El nmero de observaciones podra variar de acuerdo con las necesidades
de cada individuo colocado en situaciones y actividades especficas y no ser
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hechas segn un estndar que slo busca asegurar una distribucin igualitaria de la
atencin del supervisor.
Preparacin
Una vez que las actividades han sido identificados en la matriz de riesgos y se han
seleccionado los trabajadores que se sometern a las OPD, el supervisor debe disponerse
a que esta importante tarea sea llevada a cabo conforme con un plan bsico con KPIs
incluidos en el convenio de desempeo y no como algo que l realizar alguna vez.
La combinacin de una actividad crtica y un trabajador especial, debe ser una
motivacin suficiente para eliminar la idea que este es un trabajo a hacerse cuando se
d la oportunidad, o tan pronto como se tenga tiempo.
La necesidad de darles prioridad a ciertos trabajadores y a ciertas actividades crticas,
sobre la base de el peor primero debiera ser suficiente para indicar que ambas
consideraciones deben ser incluidas en el plan. Uno de los errores ms grandes es creer
que se puede observar al trabajador elegido no importa lo que est haciendo en ese
momento. La actividad tanto como el trabajador son seleccionados en la etapa de
preparacin para hacer una OPD.
La decisin ms importante que tiene que hacer el supervisor a continuacin es si
debe decirle o no al trabajador seleccionado que se lo est observando. Hay buenos
argumentos para ambas opciones y es de esperar que la lgica sugiera lo que debe
hacerse en cada caso en particular.
Si se quiere saber lo bien que una persona es capaz de hacer cierto trabajo, se le debe
anticipar que se lo va a observar. Sabiendo esto, es lgico que l trate de hacer su trabajo
de la mejor forma posible; cualquier error o prctica subestndar se asumir como un
resultado de la falta de conocimiento. Todo lo que haga, que no est de acuerdo con
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el procedimiento operacional, probablemente lo har debido a que no sabe que
est mal hecho. El propsito aqu es descubrir qu es lo que realmente sabe sobre
el trabajo y sobre cmo hacerlo correctamente.
Por otra parte, si se desea saber lo que una persona habitualmente hace en una
cierta actividad cuando est sin supervisin presencial, no deber anticiprsele
que se lo va a observar. Como l no sabe que se lo est observando, probablemente
ejecutar la actividad en la forma que la hace siempre. Hacer conductas incorrectas,
o que no estn de acuerdo con los procedimientos conocidos / aceptados, podra
poner de manifiesto una actitud en lugar de conocimiento. La diferencia podr
notarse observando luego a esta misma persona cuando hace esa misma actividad
pero sabe que est siendo observada.
Si se decide observar a un trabajador sin que l sepa que se lo est observando,
esto deber ser hecho tomando diversas precauciones. Aun cuando la observacin
deber ser hecha sin que l lo sepa, quien observa nunca deber esconderse o
colocarse en una posicin sospechosa, como si lo estuviera espiando. El trabajador
en cuestin (u otro cualquiera) que vea al supervisor haciendo esto lo considerar
un espa lo cual, en definitiva, no lograr sino crear resentimiento y prdida de
respeto. Una observacin hecha con ausencia de ocultamiento fsico y sin ser
descubierto, no es fcil, pero se puede hacer. Se debe disponer de una buena
excusa para estar en el lugar en una posicin normal, haciendo algo que pueda
ser aceptado por todos como un comportamiento rutinario del supervisor.
Podra estar efectuando una inspeccin informal en un sector cercano al lugar
donde el trabajador ejecuta su actividad, donde haya ms gente, para permitir
que el observador se mezcle con el grupo.
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Observando
Imaginemos que se va a seguir un mtodo corriente en lugar de la excepcin y se le
dice al trabajador que se lo va a observar. Si ste ha sido informado, la observacin
puede servir para estrechar la relacin mutua, adems de tener otros efectos positivos
que sern descritos ms adelante.
Si un programa de Anlisis de Actividades o Tareas est siendo utilizado por la empresa,
es lgico que las observaciones del trabajo se hagan para determinar lo adecuado
del procedimiento actual, como tambin para determinar si el procedimiento ha
sido o no entendido, modificado y seguido. Algunas veces las observaciones revelan
desviaciones de los procedimientos establecidos y el resultado ha sido mtodos o
tcnicas mejoradas para hacer el trabajo con ms eficiencia. Las mejoras de este tipo
pueden ser incorporadas en el procedimiento del trabajo revisado, para que todos los
que hagan el mismo trabajo en el futuro puedan beneficiarse con estas contribuciones.
Debe aclararse que la observacin no se dirige a un aspecto del trabajo solamente, sino
a todas las reas importantes, las que incluyen seguridad, calidad, produccin y costos.
El importante papel que el trabajador desempea en el programa de OPD debe ser
puesto de relieve. Cuando la observacin se presenta desde este punto de vista el
trabajador promedio se sentir ms cmodo y aun cuando tenga conciencia de que
se lo est observando en una forma oficial, habr un elemento de orgullo ya que
se le brinda la oportunidad de contribuir a la excelencia. Cualquier pregunta que el
trabajador pudiera tener ser contestada con inters y aprecio. Parte de la explicacin
del supervisor consistir en hacerle saber al trabajador que quiere que haga el trabajo
en la forma habitual y que l tratar de evitar cualquiera interrupcin innecesaria.
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Una vez que se ha completado la explicacin, el supervisor deber encontrar
una posicin lo suficientemente cercana como para observar claramente y lo
suficientemente alejada como para evitarle al trabajador interferencias indeseadas.
Observando al trabajador
Para ser consistente con las instrucciones que el supervisor entregue al trabajador
y para que la observacin resulte ms eficiente y expedita, durante la OPD debiera
procurar:
1. Mantenerse fuera del camino.
2. Dejarle el lugar que necesita.
3. Evitar distraerlo.
4. No interrumpirlo.
5. Prestarle atencin completa a la forma en que realiza el trabajo.
No siempre es fcil estar lo suficientemente alejado como para no interferir y aun
poder ver lo que est sucediendo. El supervisor se dar cuenta que el verlo todo
requiere mucha concentracin constante.
Frecuentemente hay cosas pequeas que la gente hace (o deja de hacer), que
pueden significar la diferencia entre mxima calidad y defectos, o entre seguridad
y posibles lesiones graves. El supervisor debe evitar estar tan cerca como para que
su presencia y movimientos resulten molestos al trabajador.
A medida que el trabajador termine cada paso de la actividad habr que relacionarlo
con el procedimiento del trabajo existente y cuestionar la finalidad de lo que est
haciendo. Preguntarse por qu es necesario y si parece ser o no, la alternativa ms
eficiente. Prestar atencin a cualquier cosa que se vea que podra dar por resultado
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un accidente y preguntarse qu podra utilizarse para hacer mejor el trabajo. Hacer
anotaciones mentales y escritas de las cosas que hace el trabajador y que parecieran
ser detalles importantes de la operacin. No permitir que el tomar notas distraiga la
observacin. Usar palabras claves simples en lugar de detalles y dejar de tomar notas
si esto distrae la observacin. Luego, tan pronto como se tenga la oportunidad, anotar
las observaciones que registr mentalmente.
nicamente si el trabajador observado hace algo que lo pone en un peligro serio tanto
a l, como a otros, o arriesga un aspecto importante del trabajo, deber interrumprselo.
Desviaciones pequeas de las prcticas aceptadas debern ser anotadas para ser
analizadas ms tarde con el trabajador. La violacin a esta regla general podra hacer
que el propsito completo de la OPD quede desvirtuado.
Revisin con el trabajador

Es conveniente tener un contacto inicial con el trabajador tan pronto como sea posible
despus que haya terminado de ejecutar la actividad observada. Si no hay un intervalo
natural, inmediatamente despus de terminado el trabajo, el supervisor deber
considerar cundo lo habr a fin de regresar para expresarle su agradecimiento. Si bien
este es todo el contacto inicial que debera tenerse, es importante, ya que la primera vez
que se observa a un trabajador puede estar un algo preocupado y sentirse incmodo,
aun bajo las mejores circunstancias. Estos contactos iniciales no debern incluir ninguna
observacin especfica, pero deberan constar de varios comentarios sinceros respecto
a los beneficios recibidos y a la cooperacin brindada en esta importante actividad.
Hay que dejarle saber al trabajador que se regresar para revisar las observaciones
con l, tan pronto como se puedan ordenar las anotaciones y los puntos a tratar. Si es
posible, darle una idea general de cuando harn la revisin juntos. Sobre todo hacer
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lo indecible por preparar la revisin tan pronto como sea posible. El trabajador
no solo estar ansioso y bastante preocupado sino que la preparacin deber ser
completada mientras todos los hechos y detalles estn frescos en la mente del
observador y las anotaciones sean significativas.
1. Evaluacin de lo que se ha observado.
A medida que se organizan los pensamientos y anotaciones hay que tener en
cuenta que los procedimientos no siempre son actualizados cada vez que se hace
un cambio en las operaciones.
Es posible que no se haya visto exactamente lo que se pens que se vera de
acuerdo con el procedimiento operacional o los estndares vigentes, ya que es
posible que se hayan hecho cambios en la actividad que no han sido incorporados
todava en los procedimientos escritos.
Conviene poner de manifiesto adems otra importante posibilidad. Es posible que
la supervisin haya descuidado esta actividad crtica durante tanto tiempo que
el trabajador haya desarrollado una tcnica o mtodo para mejorarlo. l puede
haber odo sobre problemas relacionados con esa actividad, sin haber recibido
las instrucciones que habran de ayudarlo a solucionarlos. Esto debera servir de
suficiente argumento para que durante las OPD se reconozcan las iniciativas y
contribuciones del trabajador. Como tambin es muy posible que lo que se haya
visto no sea consistente con los procedimientos, es bastante evidente que el
supervisor deber hacer algunos contactos con sus superiores a fin de determinar
cules son realmente los procedimientos operacionales que debe verificar con las
OPD.
Una vez hecho esto y que las anotaciones, pensamientos y detalles, empiecen a
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ocupar su lugar, se puede preparar la revisin.
2. Preparar la revisin usando un formulario.
Existen formularios de gran simplicidad que frecuentemente se usan para registrar
las observaciones. El llenado de tal formato puede ayudarle al supervisor a organizar
y preparar la revisin con el trabajador. Despus de la revisin, el mismo formulario
sirve como una evidencia de qu actividades fueron ejecutadas, qu trabajadores las
hicieron y qu supervisor realiz la observacin. Si se los completa correctamente y una
vez que se efectuado la revisin, estos formularios proveern al supervisor informacin
valiosa que necesitar con posterioridad para orientarse en la siguiente observacin.
Estos formularios debidamente llenados servirn tambin como medio para medir y
evaluar indirectamente la calidad del desempeo general del supervisor en el plan
de OPD. No importa como se lo mire, anotar correctamente la observacin realizada y
preparar la revisin, siempre ser importante.
Los supervisores saben que las instrucciones correctivas pueden generalmente ser
hechas de una manera positiva. Pero no slo se deber procurar dar una instruccin
correctiva positiva, sino que se deber decir al trabajador el porqu de una sugerencia a
un procedimiento. Generalmente esto ayudar a determinar si una prctica subestndar
fue un desliz o simplemente el trabajador no dispona del conocimiento o la habilidad
necesaria.
Si es necesario volver a instruir al trabajador debido a que el punto es muy crtico, el
supervisor debe asegurarse de hacerlo tan pronto como sea factible. Todas las sesiones
de discusin e instruccin, relacionadas con la observacin, son amistosas, naturales y
constructivas. Debe recordarse que la OPD, al igual que el anlisis de accidentes, no se
hace para echar culpas o encontrar faltas. Su finalidad es descubrir si el trabajador conoce
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la forma ms eficiente de hacer el trabajo. Cuando el trabajador demuestra que
conoce bien el procedimiento, o muestra formas de hacerlo que son una mejora
sobre los procedimientos existentes, es lgico y natural que se lo reconozca. No
hay nada mejor que un supervisor pueda hacer para estimular a un trabajador a
que contine desempendose correctamente, que reforzar el comportamiento
correcto siempre que lo observa. Muchos supervisores no usan este principio
de reconocimiento dinmico, que es hoy una de las verdades bsicas de la
administracin profesional.
3. Completando la revisin.
Provisto del conocimiento que le ha dado la observacin personal y las
conversaciones con otros jefes involucrados, el supervisor est listo para completar
el formulario de registro y hacer una adecuada revisin. Dos comentarios finales a
este respecto son apropiados.
No hay que hacer una revisin con la idea que la comunicacin ser en un solo
sentido. Por el contrario, la revisin ms efectiva permitir un intercambio de
opiniones y la puerta deber ser abierta para reconocer las contribuciones de
valor agregado que el trabajador podra ofrecer cuando escuche el anlisis.
Finalmente, procurar que la revisin y discusin termine en una forma positiva.
Por ejemplo, informarle que su desempeo merece una anotacin positiva en su
carpeta personal. El reconocimiento debe ser ganado y otorgado en forma sincera,
teniendo especial cuidado que el reconocimiento siempre est en proporcin con
el valor de la contribucin.
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Observacin posterior
La diferencia entre reconocer si el tiempo empleado por un supervisor en una OPD
es de gran valor o una prdida total, generalmente se medir con la efectividad de la
siguiente observacin. No importa cual sea el grado de planeamiento, la minuciosidad
de la observacin, lo completa que haya sido la evaluacin y la calidad de la revisin con
el trabajador, todo se perder si no hay una adecuada y oportuna observacin posterior.
El resultado de la evaluacin puede haber verificado la necesidad de un cambio en los
procedimientos existentes o de dar cierto entrenamiento o educacin al trabajador. La
observacin posterior bien hecha tiene por objeto mucho ms que lograr estos fines,
aun cuando ellos sean muy importantes, comprender la verificacin de la efectividad
de los cambios introducidos al procedimiento y la calidad del entrenamiento provedo.
Es esta evaluacin de los resultados de la observacin planeada la que le puede dar
al supervisor la prueba medible y positiva de los beneficios del ejercicio total o una
indicacin de que son necesarios cambios posteriores. Una observacin posterior es
necesaria siempre que se haya hecho cualquier cambio mayor en los procedimientos
del trabajo que afectan a la gente, equipo, materiales o al medio ambiente, para
determinar los efectos de este cambio.
Se deben establecer objetivos y planes de OPD en todas las actividades crticas que se
monitorearn en el futuro. Sin una serie de observaciones de seguimiento efectivo, el
supervisor estar trabajando en la obscuridad. Nunca sabr realmente si los esfuerzos
han sido justificados y hasta qu punto. El verdadero valor de lo que hace nunca se
identificar claramente. La observacin posterior le dar al supervisor la confianza que
se logra slo cuando realmente se sabe lo que est sucediendo. Tambin permitir
darle a la gerencia pruebas tangibles de que la inversin de tiempo y esfuerzo est
produciendo beneficios.
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Beneficios de las observaciones planeadas del desempeo

Posiblemente el beneficio ms directo y obvio es saber lo que la gente sabe y
entiende sobre la forma correcta de hacer su trabajo. Mediante un plan de OPD,
invariablemente, es posible identificar y corregir las prcticas subestndar antes
de que un accidente potencial resulte en una prdida. Al mismo tiempo, las buenas prcticas de trabajo y otras contribuciones de valor del trabajador, tambin
podrn ser identificadas y le proveern oportunidades valiosas al supervisor para
reforzar positiva y oportunamente el desempeo.
La continua ejecucin de un Plan de OPD promueve a cada trabajador hacia el logro
individual del nivel deseado de seguridad, calidad, flexibilidad y productividad,
en las actividades importantes.
La Observacin Planeada del Desempeo es una tcnica comprobada, que
permite al supervisor conocer si un trabajador est haciendo o no, todos los pasos
de una actividad especfica con un mximo de eficiencia.
Eficiencia mxima en el desempeo significa una produccin ms grande de
mejores bienes o servicios a un costo ms bajo.
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Mdulo 6
TPICO 4
Instruccin para el Trabajo

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TPICO 4 : Instruccin para el Trabajo
Instruccin para el trabajo

El ser humano comn y corriente desea recibir una instruccin sencilla e inteligente
sobre lo que se espera que l haga, cmo lo puede hacer y qu constituye un trabajo
bien hecho.
Lawrence Appley (AMA)
Introduccin
No hay ningn aspecto ms importante de la comunicacin personal que instruir a otro sobre
cmo hacer su trabajo. La efectividad de un supervisor depender de lo bien que cada miembro
de su grupo entienda y realice el trabajo, lo que ser funcin dependiente de las tcnicas de
enseanza aprendizaje utilizadas.
La Instruccin para el Trabajo (IPET) es un mtodo que ayudar al supervisor a lograr sus
objetivos, impulsando a los trabajadores a mejorar su desempeo en cuanto a productividad,
calidad, flexibilidad y sustentabilidad.
Existe una necesidad constante - que nunca termina - de instruir, entrenar y rentrenar. La IPET no
es algo que se haga una vez y luego se deja de lado. Se requiere su aplicacin continua, debido
a los cambios en los procesos, nuevas tecnologas, y a los nuevos trabajadores que ingresan a
la organizacin.
Antecedentes de la ipet
La instruccin para el trabajo es un mtodo probado, sistemtico y prctico para entrenar, que
permite ensearle a una persona a hacer su trabajo correctamente, desde el comienzo ya la
primera vez.
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INSTRUCCIN PARA EL TRABAJO

Es lograr que una persona haga un trabajo en forma
Correcta
Rpida
Consciente
Bajo Riesgo Aceptable
Ntese lo especfico e individual que es esto: que una persona haga un trabajo. Lograr
que cada persona haga cada trabajo correctamente requiere esfuerzo y atencin
constante, pero es la solucin para muchos problemas.
En la IPET la palabra trabajo tiene un significado que puede ser diferente del significado
en otras circunstancias. Aqu no significa puesto, cargo o ttulo, sino un nmero de
pasos u operaciones realizados en una secuencia definida para completar una actividad
o tarea. Por ejemplo el cargo de una persona puede ser mecnico y uno de sus muchas
actividades puede ser ajuste de componentes en el torno.
Trampas comunes de la enseanza

Hay diferentes formas de ensear. Algunas son ms efectivas que otras, aunque las ms
usadas no siempre son necesariamente las mejores.
El decir a un trabajador cmo hacer el trabajo es generalmente uno de los mtodos
ms usados. En algunas circunstancias es efectivo, tiene algn valor y es mejor que
nada. Pero tiene limitaciones serias.
Con solo decirlo se puede ensear a alguien cmo hacer un nudo marinero, manejar
una gra, cambiar la hoja de una sierra, o hacer reanimacin cardiorrespiratoria?
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Para experimentar, trate de ensearle a alguien cmo hacer un nudo marinero, dando
las siguientes instrucciones:
1. Colocar la soga alrededor de la espalda y sostener los dos extremos al frente;
2. Tirar del lado izquierdo de la soga, lo suficiente como para que en la mano izquierda
haya dos veces el largo de la que hay en la mano derecha;
3. Con la mano derecha hacer un lazo en la mitad de la soga sostenida por la mano
izquierda, en forma tal que la parte de arriba del extremo izquierdo se encuentre
en la parte de abajo del lazo;
4. Con la punta del lado derecho pasar por la parte de abajo del lazo que est en la
mano izquierda, luego alrededor del extremo izquierdo y de nuevo en el lazo;
5. Sostener la parte de arriba del lazo con la mano izquierda y el otro extremo de la
soga que va alrededor del lado derecho en la mano derecha;
6. Tirar de ambos extremos.
No habr que sorprenderse si el resultado est muy lejos de la perfeccin. Decir no es ensear. En
un experimento para hacer un nudo marinero con cien trabajadores, ni siquiera uno fue capaz
de hacerlo correctamente, cuando simplemente se les dijo cmo hacerlo. En otros experimentos,
haciendo otras cosas con el mtodo de decir, los que participaron recordaron solamente el 10% de
las instrucciones, tres das despus de recibidas.
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Parece bastante claro que el decir o explicar solamente, tiende a ser una forma
inadecuada de ensear o instruir. La mayora de la gente sencillamente no aprende
lo suficiente cuando se le dice; algunos trabajos son muy difciles de describir con
palabras; muchas actividades relativamente simples parecen complicadas cuando se
las describe con palabras. Sin embargo, muchos supervisores todava le dicen a los
trabajadores cmo hacer algo y despus se sorprenden de que no lo hagan bien la
primera vez. Recuerden: si el trabajador no ha aprendido es porque el supervisor no le
ha enseado.
Mostrar es otra forma de instruir a los trabajadores. En algunos casos tiene algunas
ventajas sobre el decir, pero tambin esta forma tiene serias limitaciones. (Trate de
ensearle a la gente a hacer un nudo marinero, por ejemplo, permitindole slo que
miren). Algunos estudios indican que tres das despus de la instruccin, este mtodo
permite recordar hasta un 20% de lo que fue enseado. Es el doble de lo que se logr
con el mtodo de decir pero an es muy bajo.
Mostrar no es ensear. El que aprende puede no saber lo que tiene que mirar, es como
ver la operacin de arriba a abajo y de atrs hacia adelante, no se sabr cules son
los puntos claves, el porqu de las cosas y no habr una oportunidad de hacerlo uno
mismo. Sin embargo a numerosos trabajadores solamente se les muestra como se hace
el trabajo y luego deben pasar por la experiencia desalentadora y costosa de probar y
errar.
Una combinacin de decir y mostrar es an mucho mejor. Por ejemplo, en el
experimento de hacer el nudo marinero con 100 trabajadores, el 38% fue capaz de
hacerlo correctamente, a la primera vez, despus que se les dijo y se les mostr cmo
hacerlo. Otros estudios realizados con distintas tareas revelaron que el mtodo de decir
y mostrar permite recordar hasta el 65%, tres das despus de la instruccin.
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Pero el supervisor debiera quedar satisfecho con un 38 a 65% de xito al dar

instrucciones?
EL QUE APRENDE TIENE UNA POSIBILIDAD DE RECORDAR
10% de lo que LEE
20% de lo que ESCUCHA
30% de lo que VE
50% de lo que VE y ESCUCHA
70% de lo que DICE CUANDO HABLA
90% de lo que DICE CUANDO HACE UNA COSA
El mtodo de la ipet
La instruccin para el trabajo (IPET) tiene dos objetivos bsicos:
1. Asegurarse que el trabajador conoce y entiende la importancia de hacer el
trabajo correctamente; y
2. Estar seguro de que sabe cmo y puede hacerlo correctamente.
En la IPET se siguen los siguientes pasos principales:
I. PREPARACIN
1. Prepararse a s mismo.
2. Preparar al que va a aprender.
II. INSTRUCCIN
1. Presentar la operacin decir y mostrar
2. Ensayo prueba.
3. 3. Supervisin posterior verificacin.
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Prepararse a s mismo.
La instruccin bien realizada requiere que se desarrolle un plan de enseanza,
organizando el tema principal en pasos lgicos. El plan debiera definir tambin cunta
destreza se espera que adquiera el aprendiz al final del periodo de entrenamiento.
Preparar al que aprende.
Lo primero es lograr que el trabajador-aprendiz se sienta cmodo. Luego hay que
hablarle de la actividad o tarea que va a aprender y preguntarle acerca de cunto sabe
sobre ella; esto permitir decidir por dnde empezar y qu hay que ensear. Adems,
hay que tratar de despertarle el inters en aprender la tarea; se puede hacer esto
mostrando que este trabajo est relacionado con otros trabajos y con la empresa como
un todo. Hay que hacer hincapi en la importancia del trabajo y la ventaja de ser capaz
de hacerlo. Hay que asegurarse que la persona est ubicada correctamente a fin de que
pueda observar bien la demostracin, ver cada movimiento que ejecuta el instructor y
ver la operacin desde la misma posicin del supervisor-instructor.
Preparar al que va a aprender significa, por tanto, ponerlo en el estado mental correcto,
despertando su curiosidad e inters, posicionndolo adecuadamente y hacindole
saber que recibir ayuda.
Presentar la tarea.
Ms que simplemente mostrar al trabajador lo que va a hacer, se requiere decir, preguntar,
mostrar, explicar y demostrar. Significa ir paso por paso, lo suficientemente cortos como
para que los pueda aprender con bastante facilidad. Significa poner nfasis en los
puntos claves (aquella informacin bsica que decide el xito o el fracaso; pequeos
trucos que mejoran la operacin; sugerencias preventivas, etc.) Significa instruir clara
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y completamente usando palabras que el trabajador entender, explicando las

palabras nuevas, hablando lenta y claramente, relacionando lo nuevo con lo
conocido y asegurndose de que el trabajador puede tanto ver, como escuchar, lo
que se quiere decir (palabras claves: decir y mostrar).
Ensayo.
Es importante probar al que est aprendiendo, pidindole ejecutar la actividad, ya
que es la nica forma de verificar realmente lo que ha aprendido. Da al trabajador la
satisfaccin de haber logrado algo; se evala la capacidad que tiene el trabajador
para hacer el trabajo; demuestra cunto ha aprendido y cunta ms instruccin
o refuerzo necesita. Pedir que diga y muestre lo que est haciendo y seale cules
son los puntos claves. Se debieran corregir los errores inmediatamente o, mejor
an, hacer todo lo que se pueda para evitar los errores y partidas equivocadas.
Decir de nuevo, mostrar de nuevo y repetir (y que el aprendiz tambin lo haga)
hasta que se est seguro que l sabe (palabra clave: probar).
Supervisin posterior.
Esto permite determinar con qu efectividad se aplica el entrenamiento, muestra
las reas donde el entrenamiento adicional puede ayudar y brinda una excelente
oportunidad para motivar al trabajador a travs del inters manifiesto y el
reconocimiento. Cuando se lo deja solo, hay que decirle a quien podr recurrir si
necesita ayuda. Al principio habr que supervisarlo con bastante frecuencia a fin
de demostrar el inters que se tiene hacia l, contestar las preguntas y reforzar
las partes positivas de lo que est haciendo. Ocasionalmente, a fin de afianzar lo
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aprendido, el supervisor debiera revisar los puntos claves con el trabajador. Tan pronto
como se tenga la certeza de que la persona ejecuta su trabajo correctamente, habr
que disminuir la supervisin. Adems, apenas sea posible, habr que darle al individuo
la oportunidad de mostrar que puede hacer el trabajo solo (palabra clave: verificar).
COMO PREPARARSE PARA DAR IPET
1. 1. Tener un plan
a. conocimiento del trabajo que se ha de ensear.
b. cunto se espera que aprenda y con qu rapidez.
2. 2. Dividir el trabajo
a. enumerar los pasos principales
b. destacar los puntos claves.
3. 3. Tener todo preparado
a. Equipo y materiales completos.
4. 4. Tener el lugar de trabajo correctamente dispuesto
a. en la misma forma en que se espera que lo mantenga el trabajador.
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COMO DAR IPET

1. 1. Preparar al que aprende
a. Que se sienta cmodo
b. descubrir lo que ya sabe sobre el trabajo.
c. interesarlo en que aprenda la tarea. Dejarle saber que es importante.
d. ubicarlo en el puesto correcto.
2. 2. Presentar la tarea
a. decir, mostrar, ilustrar y hacer preguntas cuidadosa y pacientemente.
b. hacer hincapi en los puntos claves.
c. instruir con claridad; un punto a la vez pero no ms de lo que el
trabajador puede asimilar.
3. 3. Ensayo
a. Probarlo hacindole realizar la tarea.
b. Djelo que le diga y muestre
c. Permtale que explique los puntos claves.
4. 4. Seguimiento
a. Dejarlo por su cuenta.
b. Decirle como pedir ayuda
c. Observarlo frecuentemente. Estimlelo a que haga preguntas.
d. permtale que observe los puntos claves a medida que progresa.
e. disminuir el entrenamiento cuando se d cuenta que puede trabajar
con la supervisin normal.
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Un trabajo mejorado es el resultado del uso serio y consistente de la IPET. Ms

especficamente, la IPET brinda beneficios tales como:
Aumenta la productividad y reduce el cambio de mano de obra;
Aumenta la moral y mejora la motivacin de los trabajadores;
Reduce los accidentes, las lesiones y hay menos daos;
Mayor eficiencia y menos derroche;
Mejor control de los costos y aumento en las ganancias.
Sugerencias para los puntos claves del ipet

El supervisor es el entrenador de su equipo de trabajadores. Cada miembro del equipo

debiera saber qu se espera de l, cmo lo est haciendo y qu necesita hacer para
mejorar. El trabajo del supervisor es guiar y dirigir al equipo para lograr competitividad:
productividad, calidad, flexibilidad y sustentabilidad.
El IPET ha sido definido como un conjunto de acciones diarias del supervisor, destinadas a estimular a un subordinado a mejorar su desempeo. En su forma esencial, estas
acciones se concentran en las buenas relaciones humanas y laborales, las que incluyen:
1. Definir lo que se espera.
2. Delegar con efectividad.
3. Hablar del desempeo (ir a los hechos, hablar sobre el trabajo, sobre el desempeo,
pero no sobre la personalidad).
4. Entrenar sobre la base de los resultados;
5. Facilitar la auto-correccin, pero ayudar cuando sea necesario;
6. Premiar el desempeo; usar el refuerzo positivo del comportamiento;
7. Desarrollar y comprender a cada trabajador;
8. Crear un ambiente que estimule el desempeo efectivo;
9. Ayudarle a los trabajadores a aprender mediante la experiencia; ir de las consecuencias a las causas.
10. Asegurarse que los anlisis durante la IPET sean un proceso de dos vas; usar las preguntas con efectividad, aprender a escuchar y escuchar para aprender;
11. Ayudarle a la gente a aprender, crecer y desarrollarse en el trabajo.
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Los puntos claves son esos pedacitos vitales de informacin que hacen o
destruyen el trabajo; trucos especiales del trabajo que aumentan la eficiencia; las
percepciones o destrezas que son la marca de un profesional; los puntos crticos
de la calidad, productividad, control de costos o la seguridad. Sugerir significa
lo que se hace en la vida diaria: dar cierta informacin a fin de ayudar. Una
insinuacin o sugerencia sobre los puntos clave, es el proceso destinado para dar
a los trabajadores insinuaciones, sugerencias, recordatorios sobre los requisitos
de su trabajo para que resulte bien hecho.
Tanto las personas como los trabajos que stas realizan tienen diferencias
o particularidades. Cada persona es nica. Cada trabajo tiene sus riesgos,
circunstancias y dificultades especiales. Se podrn tomar las mejores medidas
preventivas slo si el supervisor concentra su quehacer sobre cada riesgo o
problema especfico, cara a cara con el hombre o la mujer que est haciendo el
trabajo, en el lugar mismo donde se ejecuta el trabajo, mientras se est realizando
el trabajo, o se est por hacerlo.
El supervisor debera hacerse la siguiente pregunta si esta persona va a tener un
problema en este trabajo cul podra ser? El conocimiento de la persona, del
trabajo y de la situacin, basado en la observacin y experiencia, dar la respuesta.
Hay que reconocerle al trabajador el beneficio de su experiencia; decirle cmo
convendra evitar el problema; sugerirle los puntos claves.
He aqu los tres principios bsicos para sugerir los puntos claves.
Primero, relacionar la sugerencia con algn aspecto concreto del desempeo
personal: ropa, equipos, materiales, procedimiento o factores del ambiente de
trabajo.
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Segundo, las mejores sugerencias son las cortas.

Tercero, dar siempre sugerencias a ttulo de recordatorio, en lugar de hacerlo como
instruccin formal.
Algunos ejemplos son:
ngel, evitemos un choque elctrico, asegrese que se aisl y bloque la fuente de
energa.
Rebeca, ahorrar cualquier tiempo y trabajo si comprueba que el viejito de
mantenimiento lubric la mquina cuando y como corresponda.
Lo que hay que buscar aqu, Carla, es si hay madera manchada. Yo s que usted
quiere cuidar el control de la calidad.
Esteban, lleve los protectores para los odos y selos. No quisiera tener que aprender
el lenguaje de seas.
Es simple verdad? Y puede tener un impacto tremendo si cada supervisor lo hace con
cada trabajador, en cada actividad o tarea. Este no es solamente otro medio para mejorar
la competitividad, es tambin un mtodo excelente para mantener buenas relaciones.
Ntese que en los ejemplos de ms arriba cada sugerencia incluye una preocupacin
sincera por el bienestar de los trabajadores.
Las sugerencias sobre puntos claves brindan adems otro mtodo de comunicacin
personal. Las sugerencias son personales (especficas para la persona y su trabajo).
Utilizan todo el poder de la repeticin, recordatorios y refuerzo. No son un sustituto
para el entrenamiento o para cualquier otra parte del trabajo de supervisin; son un
mtodo agregado. Es fcil; no cuesta nada; se necesita muy poco tiempo; y ayudarn a
lograr los objetivos del supervisor.
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Funciones de la gerencia
Hay un dicho muy antiguo que dice lo siguiente La gerencia logra lo que la
gerencia realmente quiere.
Cules son las normas establecidas por la gerencia?
Los supervisores tienden a hacer mejor aquello por lo cual son responsables ante
la gerencia.
Existe una poltica relacionada con la orientacin de los nuevos trabajadores? Con
los trabajadores transferidos? Esta poltica estimula o requiere instruccin para el
trabajo y entrenamiento? Reciben los supervisores el beneficio de entrenamiento
en administracin profesional? Entrenamiento en direccin, comunicacin,
motivacin, desarrollo de gente, tcnicas para aconsejar y entrenar?
La gerencia tiene una influencia marcada en el tono general de la organizacin, de
acuerdo a las normas que establece, a la poltica por la cual se rige y a las prcticas
que permite.
Cmo mide y evala la Gerencia las comunicaciones individuales?
El medir y evaluar la comunicacin personal es parte de la funcin gerencial
de control. La determinacin de la extensin en que la comunicacin personal
especfica es aplicada con calidad, permite hacer las correcciones apropiadas y
orientar la accin motivacional.
Qu comunicaciones personales se miden en su empresa? Cmo se miden?
Cmo se utilizan los resultados?
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Cul es la accin motivadora que adopta la Gerencia?

La medicin y evaluacin de la IPET (orientacin, instruccin correcta del trabajo,
entrenamiento en el trabajo y sugerencia de los puntos claves) indican dnde est cada
equipo de trabajo. Las normas o estndares dicen dnde se quiere estar. Los pasos
correctivos y las acciones de motivacin son los que llevan desde donde se est hasta
donde se quiere estar.
Las normas son comunicadas claramente a todos los miembros del grupo gerencial?
Son los supervisores los responsables por la IPET? Se le da al personal gerencial
entrenamiento en comunicacin personal? Los resultados de la IPET dada a los
trabajadores son considerados al decidir mejoras salariales y ascensos?
Cul es el ejemplo que da la Gerencia?
La experiencia muestra que hay mucha verdad en el antiguo adagio que dice tus
acciones hablan tan alto que no se puede escuchar lo que dicen tus palabras. Lo
que hace la gerencia es mucho ms importante que lo que dice. El ejemplo dado por
la gerencia es de mucho peso para establecer el tono del trabajo de comunicacin
individual en la empresa.
Cul es el estilo en la comunicacin y direccin de la gerencia? Las palabras y los
hechos se complementan o estn en conflicto? Cul es la orientacin que se les da a los
supervisores en sus nuevas tareas? Qu clase de entrenamiento y desarrollo reciben
los supervisores? La comunicacin personal entre la alta gerencia e intermedia, es
de dos vas? Los supervisores reciben reconocimientos positivos por los buenos
resultados, tanto como se les hace rendir cuentas por los malos resultados? Qu clase
de evaluacin del desempeo y entrenamiento reciben los supervisores?
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Prepararse a s mismo.
La instruccin bien realizada requiere que se desarrolle un plan de enseanza,
organizando el tema principal en pasos lgicos. El plan debiera definir tambin cunta
destreza se espera que adquiera el aprendiz al final del periodo de entrenamiento.
Preparar al que aprende.
Lo primero es lograr que el trabajador-aprendiz se sienta cmodo. Luego hay que
hablarle de la actividad o tarea que va a aprender y preguntarle acerca de cunto sabe
sobre ella; esto permitir decidir por dnde empezar y qu hay que ensear. Adems,
hay que tratar de despertarle el inters en aprender la tarea; se puede hacer esto
mostrando que este trabajo est relacionado con otros trabajos y con la empresa como
un todo. Hay que hacer hincapi en la importancia del trabajo y la ventaja de ser capaz
de hacerlo. Hay que asegurarse que la persona est ubicada correctamente a fin de que
pueda observar bien la demostracin, ver cada movimiento que ejecuta el instructor y
ver la operacin desde la misma posicin del supervisor-instructor.
Preparar al que va a aprender significa, por tanto, ponerlo en el estado mental correcto,
despertando su curiosidad e inters, posicionndolo adecuadamente y hacindole
saber que recibir ayuda.
Presentar la tarea.
Ms que simplemente mostrar al trabajador lo que va a hacer, se requiere decir, preguntar,
mostrar, explicar y demostrar. Significa ir paso por paso, lo suficientemente cortos como
para que los pueda aprender con bastante facilidad. Significa poner nfasis en los
puntos claves (aquella informacin bsica que decide el xito o el fracaso; pequeos
trucos que mejoran la operacin; sugerencias preventivas, etc.) Significa instruir clara
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Mdulo 6
TPICO 5
Soluciones para Problemas Especiales

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TPICO 5 : Soluciones para problemas especiales
Introduccin

A continuacin se abordarn varios de los problemas ms comunes que enfrentan los

supervisores en su trabajo y las tcnicas que han ayudado a resolverlos en la mayora
de los casos. Probablemente algunas de las sugerencias aqu formuladas no sern nuevas o diferentes de las que otros supervisores ms antiguos aprendieron duramente.
Tanto para el supervisor que es relativamente nuevo, como para aquel que tiene ms
experiencia pero que se enfrenta con un nuevo cargo o con nuevas responsabilidades,
estas ideas y sugerencias tal vez les sean tiles.
Con prontitud se observar que no existe una frmula mgica o un remedio milagroso
para realizar la tarea relacionada con este tema. Generalmente las soluciones o sugerencias ofrecidas estn basadas en el sentido comn y deben ser aplicadas con la habilidad de un lder para lograr los resultados deseados.
Como lograr y mantener la observacin

Efectiva de las reglas y prcticas
Muchas veces se ha dicho que en el 85% de todos los accidentes hay alguna violacin
de una regla establecida. No importa cul sea el porcentaje, la mayora de los supervisores con experiencia estarn de acuerdo que el observar tanto las reglas como las
prcticas, dar como resultado una reduccin sustancial de los problemas mayores con
que se enfrenta la gerencia. Para probar simplemente esta verdad traten de pensar en
cualquier prdida mayor que puedan recordar y que no haya tenido que ver con la violacin de una regla conocida.
Hay una cantidad de cosas especficas que se pueden hacer para aumentar en gran
medida las probabilidades de que las reglas sean observadas. Analicemos algunas de
las medidas utilizadas por las empresas de mejor desempeo.
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Preparacin de las reglas
Para el supervisor involucrado en el desarrollo de reglas y prcticas que podran
afectar a su gente, podra ser apropiado:
1. Hacer participar a los que estn involucrados.
La gente tiene gran tendencia a cooperar cuando se la hace participar y contribuye
en el diseo de las reglas. Esta participacin puede ayudar tambin a descubrir la
ocurrencia potencial de algunos accidentes que, de otra forma, podran pasarse por
alto.
2. Seleccionar las reglas con cautela.
No hay que tratar de abarcarlo todo. La capacidad del trabajador para entender y
retener informacin, tiende a verse reducida a medida que aumenta la cantidad de
conocimiento requerido. Por ello hay que dar prioridad a las prcticas y condiciones
que podran causar eventos de alto impacto.
3. Las reglas debieran ser simples y claras.
Evitar los detalles complicados que dificultan el entender o recordar las reglas. Usar
palabras claves simples que transmitan con claridad el mensaje importante.
4. Evitar las reglas que requieran acciones que van contra natura.
Las reglas y prcticas que requieren mucha ms incomodidad e impiden a la gente
realizar aquellas acciones que les resultan ms fciles y convenientes, generalmente,
son una invitacin a la desobediencia.
Es preferible dedicar un poco ms de tiempo para encontrar la mejor solucin y as
evitar violaciones que podran llevar a accidentes.
Tambin habr que reconocer que algunas de las reglas pueden requerir
entrenamiento extra y que otras habr que hacerlas cumplir a la fuerza para poder
lograr el comportamiento deseado.
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Presentacin de las reglas.
Se logran mejores resultados en cuanto a entendimiento y retencin del conocimiento
de las reglas y las prcticas, si al analizarlas con los trabajadores se observan los
siguientes puntos:
1.
Sugerirle a los trabajadores que revisen las reglas antes de hacer el anlisis formal.
Esto le dar al individuo una mejor comprensin por adelantado y lo preparar para
que pueda intervenir en el debate con ms autoridad, durante la presentacin.
2.
Mostrar y decir durante la presentacin.
La comprensin y retencin aumentan vertiginosamente cuando hay ayudas visuales

y auditivas. El uso de fotografas, vdeos y lminas, sern de gran ayuda. Slo como
ltimo recurso, usar el folleto que contiene las reglas y prcticas para solicitar que se
subrayen las palabras claves a medida que se trate el problema.
3.
Probar el conocimiento que tienen los trabajadores sobre las reglas.
La nica forma de lograr certeza que las reglas han sido correctamente entendidas,
es hacindole una prueba al trabajador. Los comentarios que surjan sobre la prueba,
constituirn un resumen excelente y sern un final apropiado para la presentacin;
tambin permitir evaluar quin conoce qu y cunto sobre las reglas y prcticas.
4.
Documentar el entrenamiento.
Documentar todo lo anterior servir de respaldo en caso que ocurran accidentes graves
u otros problemas relacionados y, tambin, como un recordatorio de la necesidad de
cubrir un entrenamiento futuro.
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Como lograr y mantener la utilizacin efectiva

Del equipo de proteccin personal (epp)
Como el uso del equipo de proteccin est generalmente regulado por reglas y
prcticas, la mayora de los comentarios anteriores para lograr la aplicacin de
las reglas, se relacionan tambin con este tema. Adems, hay muchos problemas
potenciales especficos que merecen una atencin especial porque tienen
correspondencia con la correcta utilizacin del equipo por los trabajadores.
Aquellos factores que se estima ejercen el mayor efecto sobre el xito o fracaso en
esta materia, se describen brevemente a continuacin.
Promocin adelantada de las necesidades
A pocas personas les agrada ser sorprendida, a menos que la sorpresa por s misma
sea agradable. Con bastante anticipacin al inicio de un programa formal, el
supervisor debera empezar a organizar los esfuerzos para promover la necesidad
de uso del equipo en cuestin. Cada oportunidad que se presente para demostrar
las ventajas que se recibirn y las necesidades a ser llenadas por el equipo de
referencia, ayudar a lograr la cooperacin de la gente.
Seleccin del equipo
En muchas oportunidades la naturaleza del trabajo requiere que se preste atencin
especial al tamao, forma, peso y a otros aspectos fsicos del equipo.
Esto no significa que se disminuya la importancia de caractersticas tales como el
color y la apariencia en general. Siempre que sea prctico los representantes del
grupo interesado debern ser incluidos en las decisiones al hacer la seleccin, lo
cual podra tener gran impacto en la aceptacin posterior.
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Ajuste personal correcto.
La mayora de las quejas sobre el equipo protector estn relacionadas con la incomodidad
fsica. Casi todos los equipos tienen ciertas caractersticas que permiten ajustarlos para
adaptarlos mejor a las necesidades individuales. Cada aspecto que pueda afectar la
comodidad o el correcto uso, deber ser explicado minuciosamente al usuario. Ciertas
caractersticas, como por ejemplo el sellado hermtico de un respirador, son crticas
para la seguridad y salud del trabajador. El supervisor deber familiarizarse con todas
las caractersticas importantes relacionadas con el ajuste perfecto, a fin de ahorrar
tiempo y evitar serios problemas ulteriores. El supervisor dar un paso gigantesco hacia
la prevencin de problemas futuros si se asegura que el trabajador se siente cmodo
con el equipo y entiende bien como debe usarlo y cuidarlo.
Sensibilidad a los problemas individuales
El supervisor debera identificar inmediata y claramente a aquellos pocos individuos
que tengan problemas reales o imaginarios y tendr que ayudarles a resolverlos.
Generalmente, es mejor suponer que todos los problemas son reales y que hay varias
soluciones prcticas para cada problema, que no requerirn el sacrificio de las reglas del
programa. Las reglas del programa debern ser observadas siempre durante la solucin
de los problemas. La experiencia ha demostrado que tanto el xito, como el fracaso de
un programa, generalmente dependern de la habilidad del supervisor para resolver
los relativamente pocos problemas que se puede esperar en cualquier programa.
Las soluciones invariablemente surgirn de los esfuerzos positivos y persistentes que se
realicen para encontrar las respuestas.
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Perodo de ajuste.
Los supervisores necesitan que se les recuerde que una cierta parte de la resistencia
y de la actitud negativa a usar algo diferente, o que parece ser incmodo, es
natural en cada grupo. Si la actitud del supervisor sugiere que entiende y que
trata de ayudar desde el comienzo del perodo de ajuste, la mayor parte de la
actitud negativa y de la resistencia desaparecer y ser remplazada, a su debido
tiempo, por un sentimiento de orgullo dentro del grupo.
Control de la distribucin y la limpieza.
Proporcionar los medios cuando se necesita limpiar e higienizar el equipo facilita
su aceptacin y uso. Si bien el supervisor no tiene la responsabilidad directa de
estos detalles del programa, debe conocer su mecanismo a fin de cerciorarse de
que es llevado a cabo y que llena las necesidades reales de su gente. Ensear a
los trabajadores a cuidar y usar el equipo tiene dos ventajas principales, que son
parte de cualquier buen programa de EPP. Ayudar a asegurar al supervisor que
su gente usa el equipo correctamente y que disminuye la necesidad de remplazar
artculos costosos que se pierden debido al descuido.
Las empresas que tienen mejores programas proveen los equipos de proteccin
personal a sus trabajadores, bajo convenio que si los pierden debern reponerlos.
Todo lo que se necesitar ser un simple sistema de tarjetas, que el trabajador
firmar cuando recibe un artculo del equipo. Este registro tambin servir como
referencia para analizar el uso normal o anormal.
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Promocin permanente
La mayora de los supervisores reconocen que para lograr la utilizacin correcta del
equipo tendrn que utilizar cada oportunidad que tengan disponible para reforzar el
comportamiento deseado. Los contactos personales y las reuniones de grupo brindarn,
probablemente, las mejores oportunidades para promover el uso del equipo necesario.
Mantener al grupo bien informado sobre el nivel logrado en el correcto uso de los
EPP, es tambin un poderoso mtodo de motivacin; asimismo, es significativo el
reconocimiento que el supervisor da al grupo cuando se ha llegado a un nivel deseado,
luego de un perodo de tiempo previamente especificado. El supervisor debe aprender
- tarde o temprano - que sus esfuerzos de promocin y motivacin deben ser continuos
y sus tcnicas variadas, a fin de mantener el inters de todos.
Aplicacin del refuerzo del comportamiento
La aplicacin de los principios del refuerzo del comportamiento, puede tener un valor
especial en el mantenimiento de un programa efectivo de uso de los EPP, porque es
uno de los mtodos ms poderosos que un supervisor puede utilizar sobre todo con los
trabajadores que usan equipos especiales, en ocasiones especiales. El cumplimiento de
las reglas presenta en estos casos uno de los ms grandes desafos, ya que la conciencia
y juicio del individuo son los factores de contencin primaria de ciertos riesgos.
Revisiones posteriores
Contando con un efectivo programa de educacin continua, promocin y esfuerzo
organizado para resolver los problemas cuando se presentan, el supervisor generalmente
tendr que usar muy poca disciplina en sus tcticas de refuerzo.
El ejemplo personal del supervisor es clave para lograr el cumplimiento de todas las
reglas sobre uso del equipo protector en todo momento.
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Cmo motivar el orden y la limpieza

Qu dicen los altos ejecutivos sobre el orden?
... Orden es el primer paso para hacer algo bien y si no se puede administrar el
orden en la operacin, no se podr administrar la operacin...
... Si se permite que la operacin est sucia y desordenada se requerir ms
servicio de limpieza para remover la acumulacin de basura. EVITAR ESTA
ACUMULACIN ES BUENA ADMINISTRACIN...
... Un programa de orden llevado a cabo por la supervisin y los trabajadores
puede reducir grandemente los accidentes, los inventarios, y las prdidas de
tiempo y energa...
... La planta y oficinas deben ser administradas en tal forma que haya orden
en todo momento. Si para ordenar el lugar se espera hasta que se termine el
trabajo: EN QU HA CONTRIBUIDO EL ORDEN PARA LOGRAR EL TRABAJO BIEN
HECHO?...
... No hay nada que desperdicie ms TIEMPO, ENERGA Y MATERIALES que el
desorden... Hay que dejar de pensar que cuesta dinero mantener la planta y las
oficinas en orden. LO QUE CUESTA DINERO ES NO MANTENERLAS EN ORDEN...
... El resultado garantizado del orden es la mayor competitividad. Competitividad
mejorada significa mejores negocios y prosperidad para la empresa y sus
trabajadores...
... Las principales seales de una mala gestin del negocio y de los procesos
son la suciedad y el desorden...
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Presentacin de las reglas.
Se logran mejores resultados en cuanto a entendimiento y retencin del conocimiento
de las reglas y las prcticas, si al analizarlas con los trabajadores se observan los
siguientes puntos:
1.
Sugerirle a los trabajadores que revisen las reglas antes de hacer el anlisis formal.
Esto le dar al individuo una mejor comprensin por adelantado y lo preparar para
que pueda intervenir en el debate con ms autoridad, durante la presentacin.
2.
Mostrar y decir durante la presentacin.
La comprensin y retencin aumentan vertiginosamente cuando hay ayudas visuales

y auditivas. El uso de fotografas, vdeos y lminas, sern de gran ayuda. Slo como
ltimo recurso, usar el folleto que contiene las reglas y prcticas para solicitar que se
subrayen las palabras claves a medida que se trate el problema.
3.
Probar el conocimiento que tienen los trabajadores sobre las reglas.
La nica forma de lograr certeza que las reglas han sido correctamente entendidas,
es hacindole una prueba al trabajador. Los comentarios que surjan sobre la prueba,
constituirn un resumen excelente y sern un final apropiado para la presentacin;
tambin permitir evaluar quin conoce qu y cunto sobre las reglas y prcticas.
4.
Documentar el entrenamiento.
Documentar todo lo anterior servir de respaldo en caso que ocurran accidentes graves
u otros problemas relacionados y, tambin, como un recordatorio de la necesidad de
cubrir un entrenamiento futuro.
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Preparacin de las reglas
Para el supervisor involucrado en el desarrollo de reglas y prcticas que podran
afectar a su gente, podra ser apropiado:
1. Hacer participar a los que estn involucrados.
La gente tiene gran tendencia a cooperar cuando se la hace participar y contribuye
en el diseo de las reglas. Esta participacin puede ayudar tambin a descubrir la
ocurrencia potencial de algunos accidentes que, de otra forma, podran pasarse
por alto.
2. Seleccionar las reglas con cautela.
No hay que tratar de abarcarlo todo. La capacidad del trabajador para entender y
retener informacin, tiende a verse reducida a medida que aumenta la cantidad
de conocimiento requerido. Por ello hay que dar prioridad a las prcticas y
condiciones que podran causar eventos de alto impacto.
3. Las reglas debieran ser simples y claras.
Evitar los detalles complicados que dificultan el entender o recordar las reglas.
Usar palabras claves simples que transmitan con claridad el mensaje importante.
4. Evitar las reglas que requieran acciones que van contra natura.
Las reglas y prcticas que requieren mucha ms incomodidad e impiden a la
gente realizar aquellas acciones que les resultan ms fciles y convenientes,
generalmente, son una invitacin a la desobediencia.
Es preferible dedicar un poco ms de tiempo para encontrar la mejor solucin y
as evitar violaciones que podran llevar a accidentes.
Tambin habr que reconocer que algunas de las reglas pueden requerir
entrenamiento extra y que otras habr que hacerlas cumplir a la fuerza para poder
lograr el comportamiento deseado.
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Tener un entendimiento personal del orden
Antes de que un supervisor pueda motivar mejores prcticas en los dems, deber
poseer primero suficiente entendimiento de lo que est tratando de motivar. Muchos
supervisores creen que el buen orden y limpieza significa solamente limpieza y por esta
va ignoran completamente el significado de orden. Si bien la limpieza es una parte
importante, es solamente una parte.
El orden y la limpieza son dos actividades independientes. La limpieza generalmente
es el resultado del trabajo de las personas que limpian, pero el orden requiere la
intervencin de la administracin. El supervisor que puede transmitir tanto el mensaje
de orden como el de limpieza, a cada uno de los miembros de su equipo de
trabajo, habr dado un gran paso hacia el mejoramiento de la eficiencia en su rea de
responsabilidad, como tambin hacia la eliminacin de diversas condiciones latentes
que podran causar accidentes.
Ensear el concepto de orden a los dems
El trabajador promedio desea contribuir a los esfuerzos del grupo y para ello todo lo que
necesita es tener los conocimientos necesarios para que su contribucin sea efectiva.
Algunas de las mejores formas de ensear el significado y valor del orden a los dems
son las siguientes:
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1. Explicar el concepto de orden a los dems.
2. Seleccionar aspectos especiales del desorden.
Ser positivo en los comentarios, indicando cules son los costos que el grupo
puede controlar mediante la puesta en prctica de un programa de orden.
3. Adoptar una actitud de es esto necesario?.
Adquirir el hbito de hacer esta pregunta sobre cualquier cosa que parezca que
no es necesaria a fin que los dems aprendan a reaccionar contra el desorden,
antes que el desorden cause accidentes que puedan dar por resultado prdidas
mayores.
4. Realizar una campaa Operacin Orden.
Darle a cada trabajador una tarjeta de tamao bolsillo donde se ha ya impreso
la definicin de orden y sus valores. Estimular al grupo a hacer un esfuerzo extra
todos los das, durante un periodo de 30 das, para mantener orden. Dejar saber
que se har una evaluacin de la campaa completa al final de los 30 das a fin de
determinar los beneficios para cada uno. A fin de reforzar el programa, durante
los 30 das se deber procurar estar en contacto cotidiano con cada uno de los
participantes.
Al final del periodo se recoge la opinin de cada miembro del grupo de trabajo
acerca de cmo lo ha beneficiado el orden. Observar durante el mes los
efectos sobre la seguridad, la calidad y la productividad del grupo en general.
Informar al grupo los resultados y enviar un reporte a la gerencia. Los resultados
invariablemente sern positivos y producirn muchas nuevas ideas adicionales
para el futuro.
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Usar el reconocimiento para motivar el orden como rutina.
As como el refuerzo positivo del comportamiento est sugerido como un buen
mtodo para afianzar el cumplimiento de las reglas y el uso de los EPP, tambin puede
ser aplicado a los esfuerzos individuales para mejorar el orden. El reconocimiento
adecuado del orden que el individuo mantiene, tanto en sus herramientas como con el
equipo, desarrollar un orgullo personal con el que todos se beneficiarn.
Observacin personal decisin accin.
Con una mejor comprensin de lo que es el orden y la limpieza, el supervisor estar
preparado para lograr que muchas cosas ms sean hechas en beneficio de la eficiencia
en general y del control de prdidas.
Con este nuevo enfoque, ahora ser capaz de apreciar el desorden cuando realice
inspecciones formales e informales. No hay otra funcin en la cual la gente falle ms
frecuentemente que en su poder de observacin. Muchos accidentes podran ser
evitados, como as tambin muchos costos innecesarios, si la gente usara su poder de
observacin. Si un supervisor quiere lograr orden en su operacin, el mejor elemento
que posee es la oportunidad de mirar a su alrededor diariamente, de examinarlo todo.
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Cuando el supervisor hace sus rondas inspectoras observar ciertas condiciones
que deberan hacerlo pensar sobre la necesidad del orden: Debe esto estar aqu
o no?, Es un desperdicio?..., Tiene algn valor?..., Debera estar en algn otro
lugar?..., Debo reubicarlo dnde corresponde?... Al responder estas preguntas el
supervisor seguramente arribar a algunas importantes conclusiones. Entonces de
ser posible, por lo menos dos veces al da, el supervisor debera hacer lo siguiente:
1. Mirar cuidadosamente el lugar de cada individuo, como as tambin el lugar en
general - las paredes, los rincones, los pasillos - tratando de encontrar lo que
est en desorden;
2. Decidir si es necesario o no tomar una accin correctiva para poner el lugar en
orden;
3. Actuar usando toda la ayuda que pueda conseguir, a fin de instituir el orden y
aplicar sus beneficios al trabajo.
Cmo estimular el inters de los trabajadores

En la lectura de material educativo.
El buen supervisor desea que su gente est bien informada y har lo posible por
estimular buenos hbitos de lectura, porque sabe que los factores que afectan
al trabajador como un todo, directa o indirectamente, afectarn tambin su
capacidad para desempearse con un mximo de eficiencia. Algunas formas de
estimular la lectura de informacin importante se describen ms abajo.
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Mantener informada a la gente
El supervisor que se interesa por las necesidades de su grupo tambin se interesar
personalmente por la informacin que se encuentra disponible o que es transmitida;
esto le permitir tomar medidas para incrementar las probabilidades de que sea leda.
Las reuniones de grupo le darn al supervisor una buena oportunidad para hacer nfasis
en la informacin distribuida, colocada en las carteleras o enviada a los hogares. El slo
decirle a la gente lo importante que es algo, frecuentemente estimula el inters.
Aumentar la lectura del material circulante
Con frecuencia el supervisor tendr que distribuir comunicaciones escritas entre su
gente. Los trabajadores apreciarn el inters que se toma el supervisor al recomendar
leer esa informacin que se distribuye en forma escrita e indicar la necesidad de leer
ciertos prrafos detenidamente. Los trabajadores desean tener una buena relacin
con sus jefes y les satisface encontrar una nota que los invita a leer algo importante y
puedan luego hacerle preguntas al supervisor, quien se pondr en contacto con ellos
para tratar el tema ms adelante.
Desanimar las comunicaciones escritas innecesarias.
Los trabajadores estn interesados en leer cosas relacionadas con ellos y con sus
necesidades. Generalmente tienen mucho inters en leer informacin de valor prctico.
Este inters puede disminuir si se espera que lean demasiado, en el escaso tiempo
que tienen disponible, o que est vagamente relacionado con las necesidades y los
problemas reales. Ya sea que la comunicacin se haga a travs de un diario mural o se
distribuya a cada persona, el supervisor debera influir para que la presentacin del
material que se publica sea correcta y tenga un valor significativo; esto asegurar el
mantenimiento del inters de los trabajadores en leer el material.
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Desarrollo de hbitos de conservacin

en el uso de herramientas, equipo y materiales
El aumento de los precios y la falta de disponibilidad de muchas cosas necesarias
han aumentado la necesidad de que la gerencia promueva hbitos de conservacin,
dentro de los grupos de trabajo. Si bien el uso o abuso excesivo de casi cualquier
cosa algunas veces parece difcil de medir, los resultados reales de un programa
de conservacin se pueden medir comparando la experiencia de antes y despus
de iniciado el programa. La gerencia mirar al supervisor ms y ms como una
lnea de defensa para controlar todas las prdidas y los gastos innecesarios; l
deber lograrlo mediante esfuerzos continuos para crear buenas prcticas de
conservacin dentro de su equipo de trabajo. He aqu algunas ideas y sugerencias
al respecto:
1.
Crear conciencia de la conservacin a travs de comunicacin grupales.
Muchos supervisores buscan ideas que puedan ponerse en prctica para cambiar
la monotona de las reuniones y otras formas de comunicacin. El seleccionar una
cosa por semana y el ponerla de relieve durante un minuto en estas reuniones,
puede servir diversos fines. Mencionar cunto es usada por el grupo, su costo
individual y el costo total de su uso durante cierto tiempo. Estimular la cooperacin
positiva del grupo a fin de conservar ms este rubro y hacerle saber al grupo,
anticipadamente, que lo mantendr informado del resultado de sus esfuerzos.
El resultado clave de un acercamiento directo, es el uso positivo de la informacin
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real y la supervisin posterior para medir los resultados y mantener informada a la
gente. Un programa de esta naturaleza aplicado y evaluado correctamente, puede
ahorrar sumas sustanciales a cualquier empresa.
2.
Crear conciencia de la conservacin a travs de sugerencias.
A medida que empieza a desarrollarse conciencia de los costos, el supervisor puede

tambin estimular el deseo de conservacin dentro del grupo. Muchas empresas
recompensas y otros reconocimientos tangibles por las buenas ideas.
Tres preguntas que ayudarn a estimular cualquier programa de conservacin son: 1)
es necesario?, 2) es adecuado para el trabajo?, 3) hay un sustituto menos costoso?
Por supuesto debemos cuidar que el entusiasmo por la conservacin y por la reduccin
de los costos, no sea causa de una disminucin en los esfuerzos para lograr los objetivos
deseados, ponindose en entredicho la seguridad y la salud ocupacional.
A medida que el programa progresa el supervisor probablemente querr reunirse con
un pequeo grupo selecto de su gente para que le sugieran ideas sobre la forma de
conservar ciertas cosas en particular. Es sorprendente comprobar cuntas sugerencias
pueden surgir, cuando se pide ayuda a la gente en una forma organizada y bajo
condiciones que estimulan la confianza.
3.
Crear conciencia de la conservacin a travs de los contactos personales.
Con frecuencia el supervisor tiene que ver con el control del remplazo y distribucin
de nuevas herramientas y elementos de trabajo. Su control puede ser directo (aprobar
un pedido que luego es entregado a alguien en un punto determinado), o puede ser
indirecto (cuando es responsable de verificar si ciertos controles crticos estn o no
funcionando). Cualquiera sea el caso, el supervisor puede ejercer un efecto positivo
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sobre la persona que maneja la distribucin de las cosas, inducindole el deseo
de hacerles preguntas discretas a los trabajadores sobre la conservacin, cuando
se considere apropiado.
Tambin ocurre que las cosas pueden estar siendo desechadas antes que hayan
cumplido completamente su ciclo de vida. Y en otras ocasiones, los trabajadores
solicitarn muchas ms cosas que las necesarias. Esto no significa que al trabajador
no le importe, sino que puede haber adquirido esa actitud porque no se da cuenta
de su importancia. En la mayora de los casos las cosas nuevas tienen una pequea
ventaja sobre las que han sido usadas parcialmente y en la mente del trabajador,
las ventajas parecen eclipsar el pequeo derroche. Deber tratarse de crear en los
trabajadores un cierto sentido de administracin a fin de que utilicen las cosas que
usen como si fueran suyas y tuvieran que pagar por ellas. El supervisor podr dar
un gran paso hacia este fin si logra transmitir el mensaje que diga: 1) la gerencia se
preocupa; 2) la conservacin significa beneficios para todos; 3) el trabajador es la
clave de la conservacin. La mejor forma de hacer esto es mediante los contactos
diarios entre el supervisor y su fuerza de trabajo
4.
Crear conciencia a travs de proyectos especficos de conservacin.
Las mejoras en cualquier aspecto de la gestin de los riesgos, se materializarn

cuando se haga un esfuerzo sistemtico para lograr esas mejoras.
El supervisor que acepte este axioma podr dirigir sus esfuerzos casi hacia
cualquier rea que denote falta de control en la conservacin y lograr resultados.
Lo realmente importante es que cualquiera que sea el tiempo y esfuerzo que el
supervisor tenga para lograr metas especificas, aquellas debern ser dirigidas a
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aquellas cosas que produzcan los beneficios ms grandes de acuerdo al tiempo y al
esfuerzo invertido.
Los pasos indicados ms abajo le servirn al supervisor como gua para seleccionar los
proyectos de conservacin y tomar medidas especficas a fin de lograr mejoras.
Examinar los hechos.
A.
Considerar los costos individuales y totales, as como la naturaleza y frecuencia
del uso. Conseguir la informacin de los trabajadores que tienen conocimientos.

B.
Seleccionar los pocos crticos o metas del proyecto.
Determinar aquellas pocas cosas con potencial para un programa de conservacin,

cuyo costo compensar la mayor parte del costo total de todas las cosas enumeradas.
C.
Hacer una inspeccin de eficiencia de las cosas crticas.
Hablar con la gente que tiene ms conocimiento dentro de la empresa a fin de lograr
respuestas a las preguntas de la lista de verificacin de la eficiencia. Determinar si una
cosa que se est usando es o no la ms conveniente de acuerdo al costo y a los resultados
logrados y si se la usa o no en forma tal que produzca los mximos resultados.
D.
Formular sugerencias al jefe inmediato sobre los cambios indicados por la
verificacin de eficiencia.
Compartir los resultados de la investigacin. Siempre es mejor si las sugerencias
importantes se hacen por escrito.
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E.
Establecer los nuevos estndares que han de ser aplicados.
Una vez que se haya evaluado correctamente el potencial de beneficios para

hacer cualquier cambio con fines de conservacin, tanto en los materiales como
en el equipo, lo que resta por hacer es proporcionar lineamientos para el uso ms
efectivo de esos estndares.
F.
Verificar la correcta aplicacin de los estndares.
Asegurarse que los esfuerzos para dirigir y controlar a los trabajadores en el

uso correcto de las pocas cosas crticas, son persistentes. Habr de reforzar se
continuamente el uso correcto y corregir las prcticas subestndar.
G.
Mantener informados a los trabajadores.
Cualquiera de las acciones antes descritas, tendr ms xito si se canaliza a travs

del grupo de trabajo, del trabajo en equipo y de la participacin continua a
medida que el programa progresa. En esta forma se desarrollar y reforzar ms
la conciencia de la conservacin. Hay que tener en mente que la comunicacin
debe ser hecha tanto en forma ascendente como descendente.
H.
Documentar los resultados.
Los reportes sobre los esfuerzos y los resultados debern ser simples y precisos,
pero debern ser suficientes para ser usados como referencia ulterior. Ya sea
que un supervisor decida hacer un esfuerzo extra para estimular los hbitos de
conservacin, o seguir una ruta ms conservadora poniendo nfasis en todas las
actividades normales del trabajo, no podr equivocarse. La reduccin en los costos
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y el aumento en la eficiencia, beneficiarn al grupo de trabajo y a la organizacin y darn
una oportunidad para hacerle notar a la gerencia el profesionalismo del supervisor.
Como lograr un gran cambio en la fuerza de trabajo

El gran cambio en la fuerza de trabajo no es el resultado de malas condiciones de
trabajo o una relacin mala con el empleador, aspectos sobre los cuales se puede
tener un control razonable, sino circunstancias o condiciones sobre las cuales se tiene
poco o ningn control directo. Ejemplos de este problema se pueden encontrar en la
agricultura y en ciertas industrias de alimentos donde se emplea un gran nmero de
trabajadores durante la estacin, por un tiempo corto. Este serio problema tambin se
presenta en la industria de la construccin donde el volumen de la fuerza de trabajo
desaparece al completarse cada obra.
Los principios relacionados con las siguientes ideas pueden ser adaptados y utilizados
por el personal de la gerencia y de supervisin en cualquier empresa que se encuentre
con este problema especial. Estn basados en dos verdades indiscutibles:
1. Las prdidas relacionadas con los accidentes y cuasi-accidentes no suceden porque
s, son causadas;
2. Las causas de los accidentes pueden ser identificadas y tratadas mediante controles
apropiados.
Adems de aceptar estas verdades, debiramos entender que un cambio grande en
la fuerza de trabajo no es tanto lo que puede hacer alguien, sino cmo se hace
bajo las presentes circunstancias?. El supervisor que entiende de control de prdidas
operacionales, tendr que aceptar una verdad indiscutible: no importa lo diverso o
adverso de las circunstancias en que se ejecuta el trabajo, las causas de los accidentes y
los mtodos bsicos de control, son esencialmente los mismos.
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Investigacin de los accidentes / cuasi-accidentes.
La evaluacin de la gravedad potencial de las circunstancias del accidente y la
probabilidad de una posible recurrencia futura, se transforman en elementos de
juicio valiosos para el supervisor al determinar cunto tiempo y esfuerzo han de
ser invertidos en cada caso. Un alto porcentaje de accidentes con lesiones leves no
debiera crear actitudes negativas en la supervisin, en cuanto al tiempo que debe
tomar para hacer un anlisis, si es que considera la gravedad potencial asociada a
cada uno de esos eventos.
Es importante que el supervisor sepa cmo usar el tiempo para descubrir las
causas races de esos accidentes / cuasi-accidentes, a fin que pueda establecer
controles eficaces y permanentes. Hoy casi nadie discute que cunto mayor sea
la probabilidad que la gente sufra lesiones o enfermedades debido a factores
personales, mayor deber ser la aplicacin de controles de ingeniera.
Inspecciones planeadas e informales.
La necesidad de tener inspecciones generales planeadas e inspecciones de las
partes crticas, es muy importante en un lugar donde el movimiento de personal
sea grande; sin embargo, la inspeccin informal abarca una dimensin mucho
ms valiosa ya que la verificacin diaria de mtodos y condiciones es clave para
disminuir los problemas del equipo de trabajo. Nominar como punta de estrella
de las condiciones fsicas y del funcionamiento operacional a alguno de los
trabajadores del grupo, podra ser una forma de ayudarse con las inspecciones
informales; siempre que sea posible deber ser uno de los lderes naturales del
grupo.
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Comunicacin con grupos.
Esta es una de las formas ms prcticas de educar y motivar a un grupo particular, en el
menor tiempo posible. Cualquier elemento o instrumento que se tenga disponible para
dramatizar los mensajes y hacerlos ms vvidos, ayudar a producir ms entendimiento y
retencin. Este es el motivo por el cual, bajo circunstancias determinadas, la preparacin
de una reunin de grupo es ms til y rentables que una comunicacin personal con
cada trabajador.
Comunicacin personal.

1. Orientacin para el trabajo.
La orientacin inicial para el trabajo (induccin) debe ser tan adecuada como la que
se da a cualquier otro trabajador, independiente del tiempo que el trabajador vaya a
permanecer en la empresa. Lo importante es que los puntos crticos sean puestos de
relieve en la forma ms vivida y audio-visual posible, a fin de que el trabajador pare
vea escuche, lo que se quiere decir. A fin de determinar cunto entendi sobre lo
que se trat de comunicarle, se deben hacerle preguntas sobre los puntos crticos. Si
se est orientando a ms de un trabajador a la vez, obtener preguntas y respuestas
individuales ayudar al entendimiento del grupo en su conjunto.

2. Instruccin para el trabajo.
Las palabras decir, mostrar, probar, verificar se transforman en cuatro de las

palabras ms importantes en el vocabulario del supervisor que trabaja con trabajadores
- aprendices. Debido a que todava carecen de experiencia profunda y de buenos
hbitos de formacin, todo lo que le sea enseado al nuevo trabajador deber ser
dicho, mostrado, probado y verificado.
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3. Ayuditas en los puntos clave.
El supervisor debe cultivar el hbito de observar lo que un trabajador est haciendo

y darle una pequea ayudita para evitar inconvenientes serios que podran ocurrir
en un trabajo en particular; as evitar la ocurrencia de problemas innecesarios.
Estas ayudas debern ser positivas, amables y claras en sus intenciones, a fin de
ayudar al trabajador a realizar mejor su trabajo.
Anlisis de la Actividad o Tarea y Procedimiento de Ejecucin
Se considerar actividad o tarea crtica aquella cuya ejecucin involucra riesgos
evaluados como no-aceptables. Es indispensable que estas actividades crticas
sean sometidas a un Anlisis y cuenten con un Procedimiento escrito claro y
preciso, para tener un grado de certidumbre razonable que no ocurrirn accidentes
durante su desempeo.
Observacin Planeada del Desempeo (OPD)
La observacin informal que se hace cada vez que se presenta la oportunidad, es
una herramienta de gran valor cuando debemos incorporar trabajadores nuevos
a la fuerza laboral.
La observacin planeada es una extensin del alcance de control del supervisor
que le permite saber qu est sucediendo, dar un refuerzo inmediato al
comportamiento correcto y corregir las prcticas subestndar.
Reglas e instructivos
Se debe tener especial cuidado en que las reglas sean tan simples y claras como
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sea posible. Adems de darle copias de las reglas a cada uno, es esencial colocarlas tan
cerca como se pueda del lugar donde sern aplicadas. Para aquellos que no pueden
leer, adems de las palabras, se debiera tener especial cuidado con el uso de las seales
universales. El uso de calcomanas en el lugar de la operacin, con reglas o instrucciones
simples, es bueno como recordatorio. Cuando se trate de trabajadores nuevos que
recin ingresan al recinto de trabajo, estos letreros y carteles debern ser mostrados y
ledos en voz alta, asocindolos con los riesgos involucrados.
Desarrollo de Orgullo por el Desempeo Propio
Es errneo creer que los trabajadores que permanecern durante un corto tiempo con
una empresa, no tienen los mismos deseos y necesidades sicolgicas que los otros.
En realidad los expertos nos dicen que estas necesidades son an ms pronunciadas
dentro de este grupo y que los programas dirigidos hacia estos deseos y necesidades,
pueden ser usados ventajosamente para lograr los fines de la gerencia.
En contra de lo que muchos supervisores creen, el valor inmediato de usar un refuerzo
positivo con este grupo de personas, an por un breve perodo, puede ser muy
significativo. Por otra parte, hay quienes han comprobado que es difcil cambiar los
hbitos subestndar de estos trabajadores, aplicando slo acciones correctivas y durante
un corto plazo. Segn esta experiencia, la actitud de no me importa se profundiza en
lugar de cambiar.
Sin embargo, al balancear y producir equilibrio entre correccin y refuerzo positivo
del comportamiento deseado, se satisface una de las necesidades ms ntimas que
aqueja al trabajador de plazo fijo: sentirse reconocido como persona importante. El uso
del refuerzo positivo debera ser considerado herramienta maestra a disposicin del
supervisor para hacerle frente a este significativo problema.
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Mdulo 6
Coaching de Sombra Marco

Conceptual y Requisitos Esenciales
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Coaching de Sombra Marco Conceptual y Requisitos Esenciales
Intencin
aplicar una forma de coaching que potencie an ms las competencias preventivas de
la supervisin para controlar riesgos.
Premisas acerca de los

supervisores de primera lnea
Ellos reconocen o identifican la mayora de los riesgos asociados a las operaciones a
su cargo y, casi siempre, actan en consecuencia;
En ocasiones, sin embargo:
Son poco rigurosos, o no tan prolijos, para verificar el cumplimiento de algunos
estndares, y/o
No se percatan de algunos riesgos incorporados, y/o
Simplemente, no saben la mejor forma de ejecutar una operacin o faena
determinada.
Siempre cumplen con la emisin de los permisos de trabajo, pero su calidad es
variable;
Es probable que todava no logren obtener todo el beneficio que les ofrece la
ejecucin de las actividades sistemticas de control sobre los riesgos de la matriz.
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Qu es el coaching?
El entrenamiento psicolgico (coaching), como cualquier otro tipo de
entrenamiento, se hace para lograr algn objetivo muy definido y concreto.
El proceso del coaching puede ser, al mismo tiempo:
Una forma de aprender un mtodo que permitir al sujeto entrenado
construir y mejorar su propio aprendizaje,
Auto-coaching (auto entrenamiento psicolgico) para lograr cada vez un
mayor desarrollo personal.
Qu es?
aplicacin avanzada de una rama particular del coaching que, a partir de la
observacin reflexiva en un contexto determinado, brinda la oportunidad de
examinar qu hay debajo de la superficie dinmica de la realidad cotidiana en
que se desenvuelve un supervisor.
es un enfoque de aprendizaje en tiempo real, a travs del cual se obtienen revelaciones
certeras sobre ciertas prcticas que realiza un supervisor en su vida diaria.
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Para qu sirve?
ayudar a que cada supervisor:
tome conciencia y asuma responsabilidad de su propio quehacer mediante el auto
entendimiento reflexivo de ciertas prcticas que l realiza, mejore su desempeo y su
capacidad de liderazgo al recibir retroalimentacin inductiva* especfica sobre la forma
en que l interacta y se compromete con los dems y con la manera en que la gente a
su cargo realiza su trabajo.
Cmo se aplica?
Concentrndose en la observacin de aquellos comportamientos especficos
que un supervisor necesita estar ms consciente, para incorporar en ellos las
mejores prcticas disponibles.
El Coach-Sombra:
sigue al supervisor durante su jornada laboral, como observador silencioso de las
acciones y actitudes del supervisor, desde la perspectiva de un espectador,
se camufla entre el pblico, realizando su labor de observacin y anlisis en silencio,
de forma casi imperceptible, sin interrumpir en ningn momento la actividad que
est realizando el supervisor; es decir, acta en la sombra,
registra la forma de hacer, actuar y comunicarse con subordinados y colegas,
induce la reflexin para ayudar a descubrir capacidades, talentos, fortalezas y
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debilidades, resistencias, autolimitaciones, etc.
ofrece retroalimentacin - sin juicios de valor - y da apoyo en el anlisis de las
observaciones formuladas,
concuerda con el supervisor un plan de accin para perfeccionar mtodos y/o
transferir conocimiento emprico sobre la aplicacin de ciertas actividades
preventivas.
A qu se podra aplicar?
Investigacin de Incidentes
Comunicaciones Grupales:
Anlisis de Causas Races
Charlas
Anlisis de Tareas
Reuniones
Verificacin de Estndares de Condiciones
Actividades de Supervisin:
Fsicas:
Motivacin e Incentivacin
Generales
Liderazgo Visible y Trascendente
Partes crticas
Trabajo en Equipo
Verificacin
de
Estndares
de
Administracin del Error Humano
Funcionamiento:
Refuerzo
Aislamiento y Bloqueo de Energa
Positivo
del
Comportamiento
Permisos para Trabajos Especiales
Desarrollo de Orgullo por el
Control de Riesgos por Cambios
Trabajo
Observacin Planeada de Tareas.
Resolucin de Conflictos
Comunicaciones Individuales:
Monitoreo
Contactos Personales Planeados
Seguimiento
Controles sobre Riesgos.
Instruccin para el Trabajo
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de
Modelo operativo
Modalidad breve resea del coaching de sombra

comienza con un encuentro del entrenador-sombra con el Supervisor / Lder,
para saber algo de su historia, sus fortalezas, deseos, aspiraciones y metas.
dentro de lo posible, llegar a saber del estilo de gestin y filosofa de vida
laboral del Supervisor, incluidas sus reas de preocupacin.
el entrenador-sombra maneja una serie de preguntas, cuyas respuestas le
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permitirn apoyar el posterior desarrollo de sus potencialidades.
una vez que las fechas y los tiempos del entrenamiento son acordados,
el entrenador-sombra comienza a observar al Supervisor en su trabajo,
especialmente en las reuniones.
en un comienzo el ejercicio de la observacin puede ser incmodo para el
Supervisor, pero ese sentimiento se disipa rpidamente. El entrenador no le
dir lo que debe y no debe hacer. La idea es permitir que el Supervisor tome
conciencia de su propio poder y de la responsabilidad de utilizarlo con la mayor
eficacia posible.
a menos que el entrenador-sombra observe algo que l sienta debe ser discutido
de inmediato, tendr una reunin de retroinformacin al final de cada da. Ese
es el momento en que se discuten las observaciones y se las relaciona con los
objetivos del Supervisor en esa rea.
tambin se da soporte al proceso de reflexin y orientacin, a travs de correo
electrnico, contactos de seguimiento y/o conversaciones telefnicas.
Hiptesis de trabajo
sin prisa, pero sin pausa; usando el pedal del freno tanto como el acelerador
repotenciar capacidades de la supervisin para identificar y controlar riesgos,
mediante coaching de sombra, durante:
identificacin de eventos de posible ocurrencia,
evaluacin de los riesgos asociados,
anlisis de las causas races de los eventos identificados,
119
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aplicacin de la jerarqua de los controles para eliminar causas races,
ejecucin de controles estandarizados y actividades programticas.
crear o reforzar capacidades preventivas de los lderes naturales existentes entre el
personal de nivel operativo, mediante la prctica de herramientas:
identificacin y control de riesgos debido a cambios.
anlisis de causas races.
incrementar la fiabilidad de las actividades de verificacin del cumplimiento y
eficacia de controles crticos vinculadas con:
investigacin de incidentes,
actividades preventivas de carcter sistemtico (IP, AT, OT, CI/CG),
permisos especiales de trabajo.
Coaching de sombra
modelo operativo en la prctica
120
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Coaching de sombra
modelo operativo en la prctica
Modelo operativo CDS
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Plan de trabajo sugerido
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Mdulo 6
Punto de Vista sobre Shadow

Coaching
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Punto de Vista sobre Shadow Coaching
La mejor forma de predecir el futuro es crendolo

Peter Drucker
La sombra no es ese arquetipo siniestro, oculto y casi tenebroso que nos persigue sin
piedad; la sombra es un primer indicativo de que la persona est recibiendo luz, sin
luz no hay sombra Claro, parece una perogrullada, pero esa sombra permite a los
Coaches conocer al otro y ayudarle a que la pueda ver en toda su dimensin.
La sombra es honesta, no miente y es directamente proporcional en intensidad y
magnitud a la luz recibida, refleja de forma sencilla, invertida y sin adornos la situacin
de quien la proyecta y es dinmica en cuanto la luz o el individuo se mueva, de tal
forma que puede convertirse en un punto casi invisible cuando la luz se hace cenital.
Por tanto la sombra, en sentido positivo, es una gua, una compaera bienvenida
que nos muestra una realidad y, en la medida que aprendemos a verla, reconocerla e
interpretar las siluetas que genera, permite adentrarnos en la esencia de nuestro ser.
El Coaching como forma avanzada de comunicacin orienta, a travs de la co-creacin
de conciencia, en la solucin de problemas y el desarrollo personal y, por ello, puede
usar la sombra como metfora, modelo o instrumento (coaching de sombra) para que
el trainee identifique sus modelos mentales y se cuestione a s mismo en un proceso
desafiante, transformador y constructivo.
De esta manera, la sombra nos da la oportunidad de ver invertidamente otro punto de
vista de nuestro yo, para integrarlo a nuestra totalidad.
124
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Punto de Vista sobre Shadow Coaching

El coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones diferentes
para que sucedan cosas diferentes.
Cada Escuela tiene su nfasis ya sea en la estructura del lenguaje, en el enfoque de
solucin del problema, en el aprendizaje en la accin, en las emociones implicadas,
o en la corporalidad del cliente.
El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las circunstancias
adecuadas y de la manera adecuada. De otra forma puede ser un proceso
desgastante y frustrante para las dos partes.
Si est dispuesto a convertirse en shadow coach, quizs sea conveniente que
considere responder antes las siguientes interrogantes:
Qu entiende la organizacin por coaching.
Qu experiencias previas han tenido.
Qu desea o necesita lograr, especficamente.
Porqu creen que el coaching es la solucin.
Cmo el cliente directo entiende el reto, el coaching y qu tan abierto est a
recibirlo.
Cules sern las reglas de confidencialidad del proceso.
Cada cunto se harn sesiones de revisin de los avances con la jefatura
superior.

Cules sern los entregables.
Qu esperar y qu no esperar del proceso de shadow-coaching (aclarado por

el coach).
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Mdulo 6
Uso y Abuso del Coaching

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En los ltimos aos se ha extendido el uso del coaching en diversos mbitos
empresariales, con enfoques muy enriquecedores que van desde la ontologa del
lenguaje, la accin reflexin aprendizaje (ARA), hasta la neurosemntica y la
programacin neurolingstica.
Sin embargo, no son pocas las ocasiones en que se cometen, entre otros, algunos
de los siguientes errores:
Confundir Coaching con asesoramiento.
Una de las razones por las cuales el coaching no funciona es porque se usa en
situaciones donde la tcnica, sea cual sea, no aplica simplemente porque el
cliente no tiene la posibilidad de encontrar la respuesta por s mismo. Necesita
del otro para esa respuesta. Es el caso de situaciones donde el cliente necesita
informacin especfica (por ejemplo: informacin tcnica) sin la cual no puede
resolver la situacin as las preguntas del coach sean excelentes. A veces lo que
se necesita es entrenamiento tcnico, asesora concreta e informacin de afuera
hacia adentro.
Nadie va al mdico con un dolor para que el mdico le pregunte: que cree que
tiene?, Cmo cree que se cura de lo que tiene?
El coach externo debe tener claro si est dando coaching o est asesorando desde
su rea de experticia. Asimismo el lder-coach debe tener claro si su colaborador
necesita coaching, entrenamiento o consejo.
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Confundir Coaching con evaluacin.
El coaching es una conversacin basada en la confianza y en la confidencialidad. El
coach pregunta desde el no juicio, enfocado 100% a que el otro se d cuenta y
quiera hacer lo que tiene que hacer para lograr lo que tiene que lograr. Dado que
no se puede tener una idea y juzgarla al mismo tiempo y la evaluacin implica por
definicin cierto enjuiciamiento, muchas veces el coach externo es contratado para
que evale el potencial del cliente e incluso si debe o no quedarse en la organizacin.
No es conveniente esa doble mirada, o se hace coaching o se hace un anlisis donde
cada respuesta y comportamiento son evaluados.
En el caso del lder-coach, la relacin jefe-colaborador tambin tiene un elemento
evaluativo inevitable.
Confundir Coaching con seguimiento a tareas.
El jefe puede usar herramientas de coaching en su interaccin con el colaborador para
estimular el empoderamiento, la creatividad y el desarrollo. Sin embargo no puede
hacer un coaching puro. Sistmicamente hay una relacin donde:
Hay un principio de autoridad.
Uno de los roles inevitables del jefe es la evaluacin del colaborador.
Hay corresponsabilidad por el resultado.
La urgencia del resultado siempre ser ms importante que el desarrollo del
colaborador
Al jefe le pagan por producir resultados, no por desarrollar colaboradores.
El jefe tiene dos clientes: el colaborador y la Empresa; su lealtad estar ms hacia la
Empresa.
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Muchas veces el intento de usar algunas herramientas de coaching slo genera
resistencias al lder o al colaborador, por ser herramientas que nicamente
pueden ser usadas en una dinmica de relacin que slo puede darse con un
coach externo.
Confundir Coaching con tutora.
La tutora se basa en la experiencia, el mentor aconseja, modela, da ejemplo,
abre la mente del aprendiz hacindole ver oportunidades a futuro y le dice cmo
lograrlo, le dice como l logro cosas similares. En la tutora el aprendiz pregunta
y el mentor responde. En el coaching es al revs, el coach pregunta y el cliente
responde.
El mentor necesariamente debe pertenecer a la misma organizacin del aprendiz
y es recomendable que no sea su jefe para que no se enfoque en metas de corto
plazo, donde el resultado predomina sobre el aprendizaje.
Confundir Coaching con terapia.
El coach trabaja con la persona frente a un reto especfico, no con la persona
en s misma. Si no hay reto especfico no hay posibilidad de coaching. El coach
escucha cmo la persona verbaliza su relacin con el reto, cmo lo enfrenta, qu
creencias tiene sobre la posibilidad de logro y sobre su capacidad de logro ante
una situacin particular. Cierto tipo de enfoques de coaching estn en la frontera
entre el coaching y la terapia y pueden terminar abriendo espacios de conversacin
que no necesariamente aportan al reto, adems de hacer que el coach juegue al
siclogo, sin estar capacitado para ello.
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Confundir Coaching externo con Coaching interno.
Muchas organizaciones quieren desarrollar una cultura de coaching y a su vez generar
multiplicadores del coaching con el fin de economizar en la contratacin de externos.
Preparan un staff de entrenadores, entrenadores internos, principalmente de las reas
de recursos Humanos. Aunque es un rea que por definicin es ms neutra con
respecto al resto, no deja de ser un rea interna, inmersa en el mismo sistema que la
persona a ser entrenada. No dejan de ser parte de la misma organizacin y tener el
mismo nivel jerrquico frente al resto, por lo cual no es para nada conveniente que den
coaching a niveles de mayor autoridad.
No entender la soledad del directivo.
El Directivo de una organizacin normalmente no tiene espacios de conversacin donde
abrirse, donde hablar claramente sobre lo que le preocupa, lo que realmente obstaculiza
su labor. Ante sus colaboradores tiene que mostrarse lder, fuerte, no vulnerable; ante
sus colegas hay un ambiente competitivo y tambin tiene que mostrarse desde sus
fortalezas. Ante sus superiores se siente evaluado y tampoco puede abrirse como
necesita a veces. Esta situacin no puede resolverla de ninguna manera un coach
interno, del nivel que sea, por las mismas razones expuestas en el punto anterior.
No hacer un buen contrato previo de coaching.
Muchas veces no se definen con claridad los retos a alcanzar y es difcil saber cundo
terminar el proceso, o saber especficamente si el proceso fue exitoso. Las reglas de
confidencialidad no son claras y generan conversaciones paralelas entre las partes
implicadas (el cliente directo, el coach y la persona que contrato el servicio, jefe del
cliente o representante de Recursos Humanos). No queda claro el concepto de
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las conversaciones son privadas pero el resultado del proceso es pblico. Las
expectativas y las resistencias del cliente no son tenidas en cuenta, o literalmente
no son escuchadas y confrontadas antes de iniciar el proceso.
Usar herramienta de coaching individual en coaching de equipos.
Cada vez es ms comn el coaching de equipos, sin embargo se confunde lo
que realmente significa y el coach, interno o externo, termina dando coaching
individual en equipo.
El coaching de equipos no es terapia grupal, no se trata de que los participantes
abran su corazn frente a sus compaeros, no se trata de trabajar en grupo temas
que pertenecen a un mbito estrictamente privado.
No es un team-building; aunque cohesionar a los miembros y fortalecer el espritu
de equipo es una de las fases del coaching de equipos, pero no su objetivo
principal.
No es shadow coaching, no es un espacio para que el coach observe al lder y lo
retroalimente posteriormente, dentro de un proceso de coaching individual.
No es un evento motivacional de integracin, ni un curso de habilidades de
comunicacin; hacer coaching de equipos no es crear el club de los buenos
amigos. Los ejercicios de retroalimentacin grupal para mejorar la comunicacin
son un elemento importante, pero no el objetivo. El nivel de comunicacin entre
los integrantes de un equipo debe ser el necesario para que los resultados se den
no necesariamente en un nivel ideal.
No es una sesin de planeacin estratgica, el coach no es ni debe ser un facilitador
ni un moderador de la reunin y mucho menos un experto en planeacin
estratgica que aporta contenidos a la conversacin.
El Coaching de equipos es una intervencin de proceso, no de un slo evento.
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Modulo 6 "Aprendizaje Basado en Competencias"

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Programa ABC

Aprendizaje Basado en Competencias

Desarrollar Competencias Preventivas en

GERENCIA CORPORATIVA MASSO - ARAUCO

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Coaching de Sombra_Marco Conceptual y Requisitos Esenciales ...........................................113

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Al trmino de este Mdulo, usted deber haber elaborado ejercicios

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Toda consulta acerca del contenido de este Mdulo puede dirigirla

Punto de Vista sobre Shadow Coaching.

TPICO 1 | Identificar las Verificaciones de Eficacia de los Controles.

Trabajando sobre la Matriz

Sugerencia para la ejecucin

Evidencia documental solicitada

Concentre su atencin 1. Listado de Verificaciones

Desarrollar Competencias Preventivas en la Supervisin - Mdulo 6

Sugerencia para la ejecucin

definir el tipo y la secuencia

Regla Clave N5:

Evidencia documental solicitada

TPICO 2 | Asegurar la calidad de las verificaciones de la Supervisin de 1 Lnea.

1. Realizar la secuencia que

Sugerencia para la ejecucin

Evidencia documental solicitada

Usted puede llevar a 1. Memoria de todo el proceso

Desarrollar Competencias Preventivas en la Supervisin - Mdulo 6

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Qu beneficios obtiene el supervisor del

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El problema de no informar los accidentes y algunos cuasi-accidentes, es muy importante

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