Creando valor en tiempos de crisis

Alicante, 18 Octubre 2008

Deloitte, S.L.

Auditora.Fiscal y Legal.Consultora.Asesoramiento Financiero.

ndice

Conceptos estratgicos clave

Modelo de creacin de Valor

Reflexiones finales

-1-

Conceptos estratgicos clave

Dimensin del mercado (Global, Nacional, etc.)
Economa de escala
Curva de aprendizaje
Coste de cambio de proveedor
Barreras de salida/entrada

Estructura de costes fijos/variables

Elasticidad de la demanda
Clasificacin ABC

-2-

Modelo de creacin de Valor del accionista

AREAS GENERADORAS DE VALOR

PALANCAS

VOLUMEN

INGRESOS
PRECIO

CRECIMIENTO
RELATIVO

COGS

MARGEN
OPERATIVO

REDUCIR
COSTES

SG&A

IMPUESTOS

VALOR
ACTIVOS
NECESARIOS

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CIRCULANTE
ACTIVOS
FIJOS

CAPACIDAD
GESTIN
CAPACIDAD
EJECUCIN

DEUDA
ESTRUCTURA
FINANCIERA

RECUSRSOS
PROPIOS

-3-

OPTIMIZAR LA
CADENA DE
SUMINISTRO

MEDIR Y
MEJORAR

OBTENER LA
FINANCIACIN

A. Estratgicas
A. Operativas

Crecimiento
Por qu crecer?

Gap de la planificacin estratgica

La dimensin supone:

Gap de la
planificacin
estratgica

Capacidad de maniobra:
Capacidad de actuacin sobre los
competidores.
Influencia sobre terceros (Sociedad,
Admn. Pblica, etc.)
Inversin a largo plazo.
Aprovechamiento de las economas de escala
y curva de aprendizaje.
Permite atraer a los mejores profesionales
(capacidad de desarrollo).

Capacidad para sobrevivir a largo plazo

-4-

Crecimiento
Qu alternativas hay de crecimiento?
Bsicamente existen cuatro alternativas de crecimiento no excluyentes entre si:
Cadena de valor sectorial

Modelo Mix Producto - Mercado

Cadenas de
valor de los
proveedores

PRODUCTOS

MERCADOS
Actuales
Nuevos

Actuales
PENETRACIN
Potenciacin de mercado
Ganar cuota

DESARROLLO
DE MERCADO
Internacionalizacin

Nuevos

Cadenas de
valor de los
canales

DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Cadena de
valor de la
organizacin

DIVERSIFICACIN
Integracin vertical
No relacionada

Concepto coloquial de diversificacin

-5-

Cadenas de
valor de los
clientes

Crecimiento
Qu alternativas hay de crecimiento?

La decisin estratgica de en qu segmentos de la cadena de valor de un sector se debe estar posicionando,

es de las ms complejas porque:
Suelen ser negocios muy distintos.
Por el contrario, puede dotar de una gran ventaja competitiva.

El principal error que se suele cometer es considerar que existen ahorros:

Hacia detrs: Reduccin de coste de materias primas.
Hacia delante: Podemos vender ms barato, ms y mejor.

Ventajas

Inconvenientes

Ahorros reales economas de escala.

Barreras de entrada.

Control de suministros de productos estratgicos.

Prdida de flexibilidad.

Acceso a un canal de distribucin exclusivo.

Prdida de control.

Capacidad de maniobra.

Incremento de activos.

-6-

Crecimiento
Qu alternativas hay de crecimiento?
PRODUCTOS

MERCADO

La diversificacin en general y la estrategia de desarrollo

de productos en particular, suelen relacionarse con
sectores en proceso de maduracin.

En este caso, suele relacionarse con mercados en

expansin.

Esta estrategia se selecciona cuando la ventaja

competitiva se centra en el cliente.

Esta estratgia se centra en el producto.

La tesis estratgica suele ser:

La tesis estratgica suele ser:

Fidelizacin del cliente (incrementar los costes de

cambio).

Valor del producto superior economa de

escala I+D.

Ofrecimiento de un servicio global.

Economas de escala a nivel de :
Distribucin

Posventa
Comercial
Marketing

Este camino es el buscado por los constructores cuando

entran en el mercado de las concesiones o el de los
promotores cuando se introducen en el mercado de
servicios.
-7-

Este es el camino buscado por el sector cermico

espaol.

Modelo de creacin de Valor del accionista

AREAS GENERADORAS DE VALOR
VOLUMEN

INGRESOS
PRECIO

PALANCAS
CRECIMIENTO
RELATIVO

Crecimiento
Polticas de precio
Anlisis de la rentabilidad de clientes

REDUCIR
COSTES

OPTIMIZAR LA
CADENA DE
SUMINISTRO

Gestin de la cadena de
suministro
Desinversin de activos
de bajo rendimiento

COGS
MARGEN
OPERATIVO

SG&A
IMPUESTOS

VALOR
EFICIENCIA
ACTIVOS

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CIRCULANTE
ACTIVOS
FIJOS

CAPACIDAD
GESTIN
CAPACIDAD
EJECUCIN

DEUDA
ESTRUCTURA
FINANCIERA

RECUSRSOS
PROPIOS

ACCIONES POTENCIALES

MEDIR Y
MEJORAR

OBTENER LA
FINANCIACIN

Sourcing
Agrupaciones de compra
Concentracin industrial
Productividad industrial

Servicios compartidos
Gastos generales
Productividad administrativa
Pasar gastos fijos a variables

Utilizacin de activos

Planificacin ms frecuente
Alinear personas con estratgia

A. Estratgicas
A. Operativas

-8-

Reducir Costes
Factores clave del xito en la reduccin de costes

Incluir a las Vacas sagradas. La reduccin estratgica de costes debera ser una iniciativa a nivel general en toda
la empresa. Desafiar a toda la compaa a participar. Y no olvidar el resto de la cadena de valor: los proveedores y
clientes tambin pueden ayudar.

Evitar los enfoques parciales. Muchas oportunidades de reduccin de costes tienen importantes consecuencias
operativas y econmicas, previstas o no, sobre impuestos, activos y aspectos contables. Asegrese de tener una
imagen completa. Infrmese sobre aspectos relevantes y del entorno operativo.

Cuestionar el abanico de negocios. Con el incremento del nmero de productos, servicios, clientes y pases se
incrementa la complejidad. Racionalizar las actividades, impulsar el principal negocio rentable y deshacerse de
aquellos que generen prdidas.

Simplificar. Buscar oportunidades que reduzcan la complejidad, estandaricen procesos de negocio y eliminen
actividades redundantes. Cuestionar el portafolio de productos.

Centralizar donde tenga sentido. Seguir de cerca la relacin entre economas de escala y capacidad de respuesta
del mercado. Mantener predisposicin hacia la centralizacin de estndares, procesos intensivos en transacciones
como finanzas o tecnologa. Considerar la posibilidad de llevar a cabo el Outsourcing o offshoring de las actividades
no claves del negocio. Definir claramente el modelo de gestin operativo.

Allanar la organizacin. Reducir niveles en la compaa incrementando el span de control y eliminando actividades
de reducido valor.

Desarrollar un cultura de control de costes. Modificar la visin que tienen los empleados del gasto. Desarrollar
polticas y medir resultados, fomentando comportamientos que fomenten la responsabilidad del personal sobre el
gasto.

Alinear recompensas. Considerar programas de compensacin que relacionen los roles y responsabilidades de los
empleados con las recompensas globales.

-9-

Modelo de creacin de Valor del accionista

AREAS GENERADORAS DE VALOR
VOLUMEN

INGRESOS
PRECIO

PALANCAS
CRECIMIENTO
RELATIVO

Crecimiento
Polticas de precio
Anlisis de la rentabilidad de clientes

REDUCIR
COSTES

OPTIMIZAR LA
CADENA DE
SUMINISTRO

Gestin de la cadena de
suministro
Desinversin de activos
de bajo rendimiento

COGS

MARGEN
OPERATIVO

SG&A

ACCIONES POTENCIALES

Sourcing
Agrupaciones de compra
Concentracin industrial
Productividad industrial

IMPUESTOS

VALOR
EFICIENCIA
ACTIVOS

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CIRCULANTE
ACTIVOS
FIJOS

CAPACIDAD
GESTIN
CAPACIDAD
EJECUCIN

DEUDA
ESTRUCTURA
FINANCIERA

RECUSRSOS
PROPIOS

MEDIR Y
MEJORAR

OBTENER LA
FINANCIACIN

Servicios compartidos
Gastos generales
Productividad administrativa
Pasar gastos fijos a variables

Utilizacin de activos

Planificacin ms frecuente
Alinear personas con estratgia

A. Estratgicas
A. Operativas

- 10 -

Optimizar la cadena de suministros en busca de la eficiencia

Qu es la logstica?
Gestionar los stocks?
Asegurar que los clientes tienen a su disposicin los productos/servicios en coste , calidad y tiempo

Comercial

Fabricacin

Distribucin

Compras y
aprovisionam.

Negociacin de
condiciones logstica
con clientes
Criterios de servicio
-Pedidos mnimos
-Requerimientos de:
Plazo entrega
Calidad servicio
Cantidad
Previsin de la
demanda
Ajuste de demanda
Registro de pedidos

Pedidos de
plataformas
Niveles de stock
Programacin de
cargas
Optimizacin de rutas
Aprovechamiento de
retornos
Asignacin de fechas
de servicio
Generacin de
rdenes de expedicin

Planificacin de la
produccin
Planificacin de
centros de trabajo
Optimizacin de
cargas
Tamao de lotes
Programacin de
planta
Control de planta
Clculo de
necesidades de
material

Seleccin de
proveedores
Negociacin de
condiciones logstica
con proveedores
Previsiones de
consumo
Pedidos de
aprovisionamiento
Recepciones de
material
Poltica de
aprovisionamientos
Niveles de inventario

Logstica: el proceso integrador que busca la

optimizacin de toda la cadena
- 11 -

Optimizar la cadena de suministros en busca de la eficiencia

Impacto de la logstica en la cuenta de resultados
CUENTA DE RESULTADOS

Ventas Netas

VARIABLES LOGSTICAS

Servicio al cliente

Estrategia de compras

Coste de los productos

vendidos

Capacidad de planificar

Gastos administrativos
y comerciales

Tramitacin de los pedidos

Transporte
Almacenaje
Control de inventarios
Embalaje
Actividades de servicio a cliente

Gastos financieros

Buscar proveedor de coste global bajo

Costes de Inventario

- 12 -

Optimizar la cadena de suministros en busca de la eficiencia

Impacto de la logstica en el balance de situacin
PARTIDAS DE BALANCE

VARIABLES LOGSTICAS

ACTIVO
Ciclo de pedido

Cash
Cuentas a cobrar

ndice de cumplimiento de los pedidos

Fiabilidad de la facturacin

Stocks

Inventarios

Cuentas a pagar

Cantidades de rdenes de compra

Propiedades, Plantas y
Equipamiento

Centros de distribucin y equipamiento

Plantas y equipamiento

PASIVO
Recursos Propios
Deuda a largo plazo

Capacidad de financiacin de activos e inventarios

- 13 -

Optimizar la cadena de suministros en busca de la eficiencia

Algunas consideraciones a tener en cuenta

De que dependen mis stocks?

De la demanda

De balancear los costes:

1. Costes de aprovisionamiento grandes=> Stock grandes
2. Costes de almacenaje grandes => Stock pequeos

Qu contemplan los costes de aprovisionamiento?

Costes administrativosx2: Orden de compra, albarn, factura?

Costes de proveedor: Fabricar?, Recoger, Expedir

Coste de transporte

Coste almacn: Recepcionar, Ubicar

Como podemos reducirlos?

EDI, pedidos abiertos, planificar conjuntamente, reducir distancias de transporte, aprovisionamiento

conjunto, etc.

- 14 -

Optimizar la cadena de suministros en busca de la eficiencia

Algunas consideraciones a tener en cuenta
De que dependen los costes de almacenaje?
Facilidad de manipulacin
Facilidad de almacenaje: paletizado, volumen
Tasa de inters, seguros, amortizaciones del almacn, etc.
Como podemos reducirlos?
Reducir el stock y/o tenerlo en deposito
Evitar manipulaciones

En que condiciones se dara es stock mnimo?

Costes de aprovisionamiento cero, en ese caso la cantidad a pedir sera el plazo de entrega del proveedor
En la realidad?
La demanda no es constante (existe incertidumbre)
Existen limitaciones de las cantidades a pedir (volumen, transporte, ..)
La fiabilidad en plazo y cantidad de mis proveedores no es el 100%

- 15 -

Optimizar la cadena de suministros en busca de la eficiencia

Algunas consideraciones a tener en cuenta

Cuales son los criterios generales de la gestin de stocks?

Proveedores:

1.

Reducir el nmero de proveedores (ayuda a incrementar el aprovisionamiento conjunto, reduce los

costes administrativos)

2.

Que tengan fiabilidad en las entregas (cantidad y plazo)

3.

Que los plazos de aprovisionamientos sean bajos y que estn prximos

4.

Filosofa de coste global bajo

Cliente:
1.

Compartir la informacin de la demanda

2.

Alisar los pedidos (frecuencia alta de pedido)

3.

Planificar conjuntamente

4.

Analizar la cadena de coste global (cliente+proveedor)

5.

Evitar manipulaciones innecesarias

- 16 -

Modelo de creacin de Valor del accionista

AREAS GENERADORAS DE VALOR
VOLUMEN

INGRESOS
PRECIO

PALANCAS
CRECIMIENTO
RELATIVO

Crecimiento
Polticas de precio
Anlisis de la rentabilidad de clientes

REDUCIR
COSTES

OPTIMIZAR LA
CADENA DE
SUMINISTRO

Gestin de la cadena de
suministro
Desinversin de activos
de bajo rendimiento

COGS
MARGEN
OPERATIVO

SG&A
IMPUESTOS

VALOR
EFICIENCIA
ACTIVOS

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CIRCULANTE
ACTIVOS
FIJOS

CAPACIDAD
GESTIN
CAPACIDAD
EJECUCIN

DEUDA
ESTRUCTURA
FINANCIERA

RECUSRSOS
PROPIOS

ACCIONES POTENCIALES

MEDIR Y
MEJORAR

OBTENER LA
FINANCIACIN

Sourcing
Agrupaciones de compra
Concentracin industrial
Productividad industrial

Servicios compartidos
Gastos generales
Productividad administrativa
Pasar gastos fijos a variables

Utilizacin de activos

Planificacin ms frecuente
Alinear personas con estratgia

A. Estratgicas
A. Operativas

- 17 -

Capital Intelectual
Planificar y alinear las personas con la estratgia
Avanzar hacia el modelo de gestin estratgica
La Pirmide de la Gestin Estratgica

Clave para el desarrollo de la

visin de futuro/mercado
Evalua las capacidades de la
organizacin con el entorno
Principio bsico de control que
facilita el seguimiento y en
consecuencia la delegacin

PLAN
ESTRATGICO

CONTROL
ESTRATGICO

Reflexin estratgica
Eleccin estratgica
Agenda estratgica

PLAN DE
NEGOCIO

Sistema de Direccin por

Objetivos
Control indicadores y anlisis
de desviaciones
Modelo de Mejora

PRESUPUESTO Y PLAN DE INVERSIONES

INGRESOS

GASTOS

CONTROLPRESUPUESTARIO

CONTROLPRESUPUESTARIO

- 18 -

Concrecin a un
ao del Plan
Estratgico
Inversiones
necesarias

Capital Intelectual
Planificar y alinear las personas con la estratgia
Avanzar hacia el modelo de gestin estratgica
Direccin Por
Objetivos

Fijar
Objetivos

Mejora en los
resultados

Medir el
Cumplimiento

Impacto en
la retribucin

Facilita
Cuadro de
Mando
Integrado

La toma de mejores decisiones

Mantener a los mejores profesionales
Alinear estrategia con las operaciones

- 19 -

Modelo de
Coordinacin

Modelo de creacin de Valor del accionista

AREAS GENERADORAS DE VALOR
VOLUMEN

INGRESOS
PRECIO

PALANCAS
CRECIMIENTO
RELATIVO

Crecimiento
Polticas de precio
Anlisis de la rentabilidad de clientes

REDUCIR
COSTES

OPTIMIZAR LA
CADENA DE
SUMINISTRO

Gestin de la cadena de
suministro
Desinversin de activos
de bajo rendimiento

COGS
MARGEN
OPERATIVO

SG&A
IMPUESTOS

VALOR
EFICIENCIA
ACTIVOS

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CIRCULANTE
ACTIVOS
FIJOS

CAPACIDAD
GESTIN
CAPACIDAD
EJECUCIN

DEUDA
ESTRUCTURA
FINANCIERA

RECUSRSOS
PROPIOS

ACCIONES POTENCIALES

MEDIR Y
MEJORAR

OBTENER LA
FINANCIACIN

Sourcing
Agrupaciones de compra
Concentracin industrial
Productividad industrial

Servicios compartidos
Gastos generales
Productividad administrativa
Pasar gastos fijos a variables

Utilizacin de activos

Planificacin ms frecuente
Alinear personas con estratgia

A. Estratgicas
A. Operativas

- 20 -

Modelo de creacin de Valor del accionista

AREAS GENERADORAS DE VALOR
VOLUMEN

INGRESOS
PRECIO

PALANCAS
CRECIMIENTO
RELATIVO

Crecimiento
Polticas de precio
Anlisis de la rentabilidad de clientes

REDUCIR
COSTES

OPTIMIZAR LA
CADENA DE
SUMINISTRO

Gestin de la cadena de
suministro
Desinversin de activos
de bajo rendimiento

COGS
MARGEN
OPERATIVO

SG&A
IMPUESTOS

VALOR
EFICIENCIA
ACTIVOS

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CIRCULANTE
ACTIVOS
FIJOS

CAPACIDAD
GESTIN
CAPACIDAD
EJECUCIN

DEUDA
ESTRUCTURA
FINANCIERA

RECUSRSOS
PROPIOS

ACCIONES POTENCIALES

MEDIR Y
MEJORAR

OBTENER LA
FINANCIACIN

Sourcing
Agrupaciones de compra
Concentracin industrial
Productividad industrial

Servicios compartidos
Gastos generales
Productividad administrativa
Pasar gastos fijos a variables

Utilizacin de activos

Planificacin ms frecuente
Alinear personas con estratgia

A. Estratgicas
A. Operativas

- 21 -

Avd. De Aragn, 30
Edificio Europa
46021 Valencia
Espaa

Alejandro Requena Caturla

Socio

arequena@deloitte.es

Tel.
+34 963 070 900
Fax
+34 963 070 960
www.deloitte.es

Muchas Gracias
- 22 -