GPR Guía Metodológica PDF

Gobierno Por Resultados Gua Metodolgica
Gobierno Por Resultados - GPR

G U A ME TO DO L G ICA
Noviembre del 2011
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Gobierno Por Resultados
es una solucin integral d e

metodologas, herramientas digitales, aprendizaje prctico y adopcin
de cambio para soluciones sostenibles y autosuficiencia del cliente.
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Licenciataria exclusiva en el Ecuador de e-Strategia Consulting Group, S.A. de
C.V., empresa mexicana, titular de la metodologa y el software Gobierno
Por Resultados
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ndice de Contenidos
Introduccin...................................................................................................................................... 5
Qu es Gobierno Por Resultados? ............................................................................................... 5
Acerca del GPR en Ecuador ............................................................................................................ 8
Conceptos y Recomendaciones Metodolgicas ............................................................................... 10
La Visin......................................................................................................................................... 10
La Misin ....................................................................................................................................... 10
Alineacin Conceptual de los Elementos del Plan ..................................................................... 11
Atribuciones .................................................................................................................................. 12
Objetivos........................................................................................................................................ 12
Mapa Estratgico .......................................................................................................................... 14
Estrategias ..................................................................................................................................... 15
Riesgos ........................................................................................................................................... 17
Medicin de desempeo.............................................................................................................. 19
Indicadores .................................................................................................................................... 21
Umbrales de Indicadores.............................................................................................................. 25
Establecimiento de Metas ............................................................................................................ 25
Proyecto ........................................................................................................................................ 26
Programa ....................................................................................................................................... 27
Proceso .......................................................................................................................................... 31
La Herramienta Gobierno Por Resultados................................................................................... 32
La Regla 80/20............................................................................................................................... 33
Ciclo de Planificacin y Gestin ....................................................................................................... 34
Etapas del Ciclo de Planificacin y Gestin.................................................................................. 34
Etapa I: Preparacin ........................................................................................................................ 36
Determinacin del Requerimiento y Alcance de la Planificacin ............................................. 36
Plan de Logstica............................................................................................................................ 37
Inicio y Generacin de Insumos ................................................................................................... 38
Recomendaciones Metodolgicas para Etapa I ......................................................................... 39
Etapa II: Planificacin Estratgica .................................................................................................... 40
Sesin Ejecutiva de Planificacin Estratgica de la Institucin................................................... 41
Sesiones Ejecutivas de Planificacin Estratgica de Niveles 2 y 3 .............................................. 42
Aprobacin y Cierre de Planes ..................................................................................................... 43
Recomendaciones Metodolgicas para la Etapa II ..................................................................... 46
Etapa III: Planificacin Operativa ..................................................................................................... 48
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Sesin de planificacin operativa de la Unidad........................................................................... 49

Evaluacin de factibilidad del plan operativo.............................................................................. 50
Aprobacin y Cierre de Planes ..................................................................................................... 52
Recomendaciones Metodolgicas para la Etapa III ................................................................... 53
Etapa IV: Gestin de Resultados ...................................................................................................... 55
Registro de Resultados ................................................................................................................. 55
Evaluacin del Desempeo .......................................................................................................... 56
Gestin de Cambios ...................................................................................................................... 57
Recomendaciones Metodolgicas para Etapa IV....................................................................... 58
Etapa V: Gestin Operativa ............................................................................................................. 59
Administracin de Proyectos ....................................................................................................... 60
Recomendaciones Metodolgicas para Etapa V - Proyectos ..................................................... 75
Administracin de Procesos ......................................................................................................... 76
Recomendaciones Metodolgicas para Etapa V - Procesos ...................................................... 85
Datos de contacto ........................................................................................................................... 86
e-Strategia Consulting Andes ....................................................................................................... 86
e-Strategia Consulting Group ....................................................................................................... 86
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Introduccin
-
Me podra indicar, por favor, hacia donde debo dirigirme desde aqu?,
pregunt Alicia.
Esto depende en gran parte de a donde quieras llegar, dijo el Gato.
No me importa demasiado a donde, dijo Alicia.
Entonces da igual hacia donde te dirijas, dijo el Gato.

Lewis Carroll, en Alicia en el pas de las maravillas
Gobierno Por Resultados (GPR) busca dar transparencia y continuidad a la gestin de todas las
instituciones del Gobierno Central del Ecuador mediante la definicin, alineacin, seguimiento y
actualizacin de planes estratgicos y operativos en todos los niveles institucionales. GPR permite
hacer un seguimiento continuo al estado de los planes estratgicos y operativos, a los resultados
obtenidos y a los riesgos que afectaran la consecucin de los objetivos.
La Metodologa GPR contempla definiciones y conceptos en los mbitos de gestin de planes
estratgicos y operativos, gestin de proyectos y gestin de procesos. El GPR genera
permanentemente bases de conocimiento y aprendizaje en la gestin gubernamental.
Qu es Gobierno Por Resultados?

El GPR se integra de cuatro soluciones en un solo sistema, soportado por mejores prcticas y
metodologas probadas de gestin.
1. GPR es una solucin para la alineacin vertical y horizontal del Estado
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2. GPR es una solucin robusta para la implementacin de mejores prcticas

de administracin de proyectos
3. GPR es una solucin para incrementar la madurez organizacional de

administracin de procesos
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4. GPR es una solucin ejecutiva para la medicin y gestin de resultados
Elementos del despliegue de GPR
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Acerca del GPR en Ecuador

En Noviembre de 2010, el Sr. Presidente de la Repblica del
Ecuador firm el Decreto Ejecutivo No 555 publicado en el
Suplemento del Registro Oficial No 331 de 30 de noviembre de
2010, que dispone la implementacin del Proyecto Gobierno
por Resultados-GPR en todas las instituciones de la
administracin pblica central, institucional y dependiente de
la Funcin Ejecutiva, a cargo de la Secretara Nacional de la Administracin Pblica, y en la
Disposicin General Segunda se dispone que la Secretara Nacional de la Administracin
Pblica determinar los lineamientos generales mediante los cuales se implementar el
proyecto Gobierno por Resultados-GPR, los cuales sern de obligatorio cumplimiento.
El Modelo GPR en el Gobierno del Ecuador

El siguiente modelo describe la jerarqua de planes que constituye el modelo de gestin
gubernamental, iniciando con el plan rector, el Plan Nacional del Buen Vivir y su
implementacin en los diferentes niveles, mostrando los vnculos que promueven la alineacin
vertical y horizontal.
A los planes de niveles superiores se les denomina Estratgicos, a los planes del nivel ms
bajo de la jerarqua se les denomina Operativos y corresponden a las unidades en las que se
ejecutan los procesos y proyectos de la institucin.
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Acerca del alcance del GPR en el Ecuador:
La implantacin del GPR es una transformacin de

la Administracin Pblica Central, patrocinado por
la Presidencia de la Repblica.
El GPR complementa e interacta con sistemas

actuales del Estado.
El GPR se enfoca en la gestin y no solamente en la

planificacin.
Los principales beneficiarios son las unidades

operativas.
Beneficios esperados del GPR:

1. Operativizar el Plan Nacional del Buen Vivir.
2. Mejorar la ejecucin del presupuesto gubernamental.
3. Mejorar la calidad de la toma de decisiones durante los
gabinetes sectoriales y ampliados.
4. Enfocar al Gobierno en las reas de mayor urgencia de
mejora.
5. Mejorar la colaboracin matricial y corresponsabilidad
horizontal entre las instituciones del Gobierno.
6. Ayudar en el desmantelamiento de los procesos
burocrticos.
7. Desarrollar competencias institucionales en la planificacin estratgica / operativa y gestin
de resultados.
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Conceptos y Recomendaciones Metodolgicas

La Visin
La visin es un enunciado breve que expresa el estado futuro deseado
de una institucin, de forma realista y posible de alcanzar. Es una
descripcin clara que inspira a tomar acciones para lograr el futuro
deseado. La visin sirve para orientar a la institucin y forma la base
principal para desarrollar los objetivos.
La visin debe:
- ser compartida,
- ser de amplio alcance, y a la vez detallada,
- ser positiva e inspiradora,
- invitar a capturar los pensamientos y el sentir de las personas de la institucin,
- motivar al personal para invertir esfuerzos para alcanzarla,
- estar basada en hechos, supuestos informados, y en un anlisis de escenarios potenciales,
- ser comunicada a travs de toda la institucin para clarificar y alinear el rol y funcin de
cada participante y de cada proceso crtico; y
- ser monitoreada para asegurar su fortaleza, adecuacin al cambio y relevancia constante.
Recomendaciones metodolgicas sobre la visin.-
La visin debe ser medible y no simplemente un enunciado de esperanza para el futuro.
El avance hacia la realizacin tangible de la visin institucional se gestiona con uno o ms

indicadores, con metas establecidas y fechas definidas.
Incluso las mejores visiones no se llegan a concretar. Cerca del 70 - 90% de las
organizaciones no logran su visin. La clave para permanecer en el camino est en la
rpida deteccin de desviaciones durante la ejecucin y su correccin oportuna.
La Misin
La misin o propsito de una institucin es la razn fundamental de su existencia. Contesta a
la pregunta de por qu existe la institucin. La misin indica, en trminos generales, los lmites
de las actividades de la institucin, identifica los clientes a los que quiere servir y los productos
que ofrece.
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La misin debe:
ser motivante,
precisar los principales campos de competencia de la institucin,
enfatizar los principios a los que la institucin quiere honrar, y
comunicar los productos y servicios actuales y futuros.
Recomendaciones metodolgicas sobre la misin.-
La misin debe reflejar las atribuciones y razn de ser de la institucin.
La misin debe estar enmarcada por las leyes relevantes.
La misin debe decir lo que hace la institucin y como entrega valor a sus beneficiarios y
clientes.
Alineacin Conceptual de los Elementos del Plan

La visin de la institucin encauza los elementos del plan hacia el cambio transformacional.
Para lograr la visin se establecen objetivos que se realizan mediante proyectos. Por otro lado,
la misin se desglosa en atribuciones y procesos para la operacin cotidiana.
Operar la Institucin
Cambiar la Institucin
Visin
Misin
Objetivos
Atribuciones
Proyectos
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Procesos
Atribuciones
Una atribucin es un enunciado que refleja las responsabilidades atribuidas a la institucin
dentro de su marco legal.
Las atribuciones deben:

ser enunciados breves,
comunicar lo que la institucin hace,
dar cobertura a los procesos de la institucin; y
estar sustentadas en el marco legal.
Objetivos
Un Objetivo es un estado deseado a alcanzar. Es un enunciado breve que define los resultados
esperados de la institucin y establece las bases para la medicin de los logros obtenidos.
Los objetivos deben:

ser especficos,
ser medibles,
ser agresivos pero alcanzables,
estar orientados a resultados; y
estar sujetos a un marco de tiempo.
Tipos de objetivos.En el GPR, los objetivos

al ms alto nivel dentro
de una institucin (N1)
se denominan objetivos
estratgicos.
A los
objetivos de los planes
de los N2 y N3 se les
denominan objetivos
especficos, y a los
objetivos de una unidad
operativa (N4) se les
denomina
objetivos
operativos.
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Objetivos
Estratgicos
N1- Institucin
Estrategias
Planificacin
Estratgica
N2- Subsecretara/
Gerencia
Objetivos Especficos
Estrategias
Objetivos
Operativos
N4- Unidad Operativa

Planificacin
Operativa
Proyectos
Procesos
Sintaxis de los objetivos.Todos los objetivos deben iniciar con los verbos: incrementar o reducir. Ocasionalmente
se puede utilizar el verbo mantener, por ejemplo Mantener la paz en el caso de seguridad
nacional.
Los objetivos estratgicos y especficos tienen la siguiente construccin sintctica:

Sintaxis
(1) Verbo
Ejemplo
(2) Elemento a
medir
(3) rea de enfoque

o lmites
(1) Reducir (2) el costo de operaciones (3) de la regin norte.
Los objetivos operativos tienen una variante:
El lado izquierdo (antes del MEDIANTE) comunica los resultados que se quieren lograr, el lado
derecho representa las acciones que se llevarn a cabo para lograr el resultado esperado, esta
parte del enunciado establece el enfoque para los proyectos y procesos de la unidad.
Recomendaciones metodolgicas sobre objetivos.-
Las fechas de inicio y fin de los objetivos irn de acuerdo a los perodos del Plan Nacional
para el Buen Vivir.
El lado izquierdo de un objetivo operativo debe:
ser medible y,
debe no repetir:
Los objetivos de nivel superior.
Las estrategias de nivel superior.
La misin o atribuciones de la unidad operativa.
Las acciones del lado derecho de un objetivo operativo deben ser suficientes para lograr el
resultado esperado y deben ser factibles de ejecutar en un plazo apropiado, dentro de las
fechas de inicio y fin del objetivo.
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Recomendaciones Metodolgicas para Objetivos Operativos

Resultado esperado
(el qu)
MEDIANTE
Acciones
(el cmo)
El lado derecho debe

representar las acciones que
se llevarn a cabo para lograr
el resultado esperado.
El lado izquierdo debe enunciar

un resultado esperado
Debe ser medible

No se deben repetir:
Los objetivos de la organizacin
superior
Las estrategias de la organizacin
superior
La misin o atribuciones de la
organizacin
Establece el enfoque para

nuevos proyectos y procesos
Debe ser:
MEDIANTE
Suficiente para lograr

el resultado esperado
Factible de ejecutar en un
plazo relevante
Mapa Estratgico
El mapa estratgico proporciona un marco de referencia para ilustrar de qu forma los
objetivos y sus estrategias vinculan a los activos intangibles con los procesos de creacin de
valor. Al nivel institucional, los objetivos se clasifican de acuerdo a las cuatro dimensiones de
la siguiente tabla:
Dimensin
Concepto
Objetivos relevantes
Ciudadana
Para alcanzar nuestra visin, cmo

debemos presentarnos ante los
ciudadanos?
Objetivos orientados a los productos, servicios

y resultados esperados para el beneficio de la
ciudadana y la sociedad.
Procesos
Para satisfacer a los ciudadanos

contribuyentes, en qu procesos
debemos destacarnos?
Objetivos
orientados
a
la
eficiencia
institucional, mejoras de procesos, normas,
procedimientos y prcticas de trabajo eficiente.
Talento
Humano
Para ejecutar nuestros procesos, qu

debe aprender nuestra gente y cmo
debe mejorar?
Objetivos
orientados
al
aprendizaje
institucional y las capacidades de talento
humano.
Finanzas
Para asegurar responsabilidad fiscal,

cmo debemos gestionar nuestros
recursos financieros?
Objetivos orientados al uso eficiente y

transparente de presupuestos y recursos
materiales.
La construccin de un mapa estratgico obliga a la institucin a aclarar el cmo crear valor y

para quin.
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Los objetivos del mapa estratgico al nivel institucional deben:

- Incluir uno o ms objetivos estratgicos orientados a la ciudadana con una cobertura lo
suficientemente amplia para medir el impacto de la institucin y sus responsabilidades
hacia la sociedad.
-
Incluir los tres objetivos estndares:
Incrementar la eficiencia institucional

Incrementar el desarrollo del talento humano
Incrementar el uso eficiente del presupuesto
Estrategias
Las estrategias son lineamientos generales de accin que establecen una direccin e indican como
lograr el objetivo. Las estrategias son la base para los objetivos de niveles inferiores. Varias
estrategias pueden necesitarse para lograr un objetivo.
Las estrategias deben:

- ser enunciados breves,
-
comunicar acciones suficientes para lograr un objetivo, y
contar con cobertura suficiente para permitir la

alineacin de objetivos del nivel inferior.
Sintaxis de las estrategias.Las estrategias se componen sintcticamente de dos partes la accin (verbo) y el enfoque.
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Los verbos sugeridos para iniciar un enunciado de estrategia son aquellos que denotan accin,
tales como:
Adoptar
Automatizar
Cambiar
Controlar
Crear / Generar
Desarrollar
Estructurar
Evitar
Implantar / Implementar
Mejorar
Parar
Reingeniera de ...
Recomendaciones metodolgicas sobre estrategias.-
Para mejorar la calidad de un plan estratgico, se recomienda un anlisis para determinar

en qu grado:
las estrategias contribuyen al cumplimiento de los objetivos del plan estratgico,
las estrategias contribuyen y permiten mejorar a los productos y los servicios que
la institucin ofrece a la ciudadana,
las estrategias son suficientes para alcanzar los objetivos definidos en el plan
estratgico,
las estrategias representan una forma clara de alcanzar los objetivos,
las estrategias son realizables en el plazo establecido,
las estrategias son congruentes con las expectativas de la ciudadana y otros

actores involucrados,
se han identificado las consecuencias de no cumplir satisfactoriamente con las

estrategias; y
las estrategias consideran la interdependencia y coordinacin requerida con otros

actores internos y externos a la institucin.
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Riesgos
Un riesgo es un evento o una condicin con incertidumbre que, si ocurre, tiene un efecto
negativo y amenaza el logro de un resultado.
En el GPR se administran los riesgos al cumplimiento de los objetivos en los planes
estratgicos/operativos y los riesgos al cumplimiento de los hitos de un proyecto.
Los riesgos:
- Representan una amenaza para el cumplimiento de un plan.
- Son posibles eventos en el futuro, con incertidumbre en su
ocurrencia.
- Pueden tener una o ms causas raz.
- Si ocurren, pueden tener uno o ms impactos negativos.
Sintaxis de los riesgos.-
Etapas a seguir para administracin de riesgos.Los riesgos se administran a lo largo del ciclo de vida de un plan. El proceso de administracin
de los riesgos se compone de dos fases:
Fase I: Evaluacin y tratamiento de los riesgos. Durante la planificacin se identifican y se
evalan los riesgos con el propsito de determinar aquellos que por su alta probabilidad de
ocurrencia e impacto potencial constituyen una alta amenaza al logro de los objetivos. A los
riesgos identificados se les asigna un funcionario responsable del riesgo. Este funcionario es
responsable de determinar un plan de acciones para mantener el riesgo bajo control. El plan
de acciones integra actividades de los siguientes tipos:
Tipo de accin
Descripcin
Evitar
Accin que evita el riesgo eliminando su causa, o seleccionando

acciones alternativas.
Prevenir
Accin que disminuye la probabilidad de ocurrencia del riego.
Transferir
Accin que transfiere y/o comparte el riesgo con un tercero.
Contingencia
Accin que reduce el impacto en caso de que ocurra el riesgo.
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Fase II: Monitoreo y control de los riesgos. Los riesgos son monitoreados y controlados a lo
largo de la ejecucin de un plan con el propsito de mantener bajo control la incertidumbre y
el impacto potencial. El responsable del riesgo monitorea continuamente el entorno para
determinar si se ha incrementado la probabilidad de ocurrencia y/o impacto del riesgo, y se
asegura que las acciones de contingencia permanecen siendo relevantes, factibles y suficientes
para atender el evento en caso de que ocurra. En caso de que el evento suceda, se realizan
las acciones previstas en el plan de contingencia. Adicionalmente el responsable del plan en
conjunto con los interesados, identifica y evala peridicamente a los riesgos emergentes. En
caso de que la amenaza no se concrete en el tiempo estimado y bajo las condiciones de
ocurrencia, se cierra el riesgo.
Recomendaciones metodolgicas sobre riesgos

-
Se recomienda una evaluacin para determinar en qu grado:
Se han identificado todos los riesgos posibles que podran impedir la consecucin
de los objetivos y metas del plan.
Se han establecido las acciones que permitan mantener bajo control a todos los
riesgos identificados.
Estn definidas las responsabilidades y comunicadas las prcticas para la

administracin de riesgos.
Se dar por cerrado un riesgo cuando se cumpla alguna de las siguientes condiciones:
ha pasado la fecha estimada de ocurrencia,
el evento ocurri y se han realizado las acciones planeadas, o
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el riesgo no representa ya una amenaza para la consecucin del plan.
Todo riesgo de calificacin mayor de 49 -la calificacin se obtiene multiplicando la

probabilidad de ocurrencia por el grado de impacto-, es considerado de alta prioridad y
deber contar con un plan de accin para su tratamiento.
El responsable de un riesgo debe garantizar el cumplimiento de las acciones de su plan.
Para riesgos de proyectos se recomienda que:
se establezca una prctica continua de administracin de los riesgos asociados a

los hitos del proyecto, con la participacin e involucramiento de todos los
interesados,
se presente en la reunin de avance del proyecto el estado actual de los riesgos y

las acciones tomadas para su control,
se establezcan las responsabilidades del equipo de proyecto para la identificacin

de nuevos riesgos, y
se establezca una reserva en el presupuesto del proyecto para la administracin de

los riesgos identificados.
Para riesgos de planes estratgicos/operativos se recomienda que:
la autoridad responsable del plan solicite a los responsables de los riesgos un

informe del estado actual de los riesgos, y se presente como parte de la evaluacin
del desempeo del plan,
el equipo ejecutivo involucrado en el plan, se rena peridicamente con los

interesados para identificar y evaluar nuevos riesgos y reevaluar los existentes; y
que se identifique al menos un riesgo por cada objetivo en los planes

estratgicos/operativos.
Medicin de desempeo
Las mediciones del desempeo son los signos vitales de la institucin y comunican aquello
que es importante a toda la institucin.
Con respecto a la medicin del desempeo se tienen las siguientes consideraciones:
- La medicin del desempeo permite alcanzar un 100% de entendimiento en toda la
institucin en cuanto a objetivos y plazos.
-
Para el xito y establecimiento de la evaluacin del desempeo es fundamental el

involucramiento de los lderes y autoridades.
Dado que las medidas de desempeo conducen a la institucin, es importante que los
lderes participen en la definicin del sistema de gestin del desempeo.
Las mediciones cambian la conducta de la institucin en el da a da.
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La gente se comporta de acuerdo a como es medida.
Los indicadores de desempeo de una institucin reflejan sus objetivos reales.
Razones para medir.Cinco son las razones para medir el desempeo:

1. Mejorar- Tomar acciones preventivas o correctivas.
2. Planear y predecir - Solicitar recursos, definir presupuestos.
3. Competir - Identificar fortalezas y debilidades.
4. Incentivar y recompensar - Desarrollar y manejar al personal.
5. Cumplir con leyes, regulaciones y estndares - Evaluar, verificar su cumplimiento.
Quin utiliza los datos de medicin del desempeo?

Las mediciones son tiles en razn a las decisiones y acciones que se toman con base en ellas. La
siguiente tabla muestra el uso que tpicamente se da a las mediciones por los diferentes tipos de
interesados:
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Indicadores
Un indicador es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el desempeo necesario
para alcanzar una meta determinada.
En la metodologa GPR, se crea un sistema de medicin que
incorpora una jerarqua de indicadores relacionados y asociados a:
-
Visin
Objetivos estratgicos
Objetivos especficos
Objetivos operativos
Procesos
Proyectos
Conforme se va bajando de nivel, los indicadores miden

resultados de carcter ms operativo como lo muestra la siguiente figura:
El Modelo GPR alinea los indicadores a todos los niveles
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Jerarqua de indicadores:
En el GPR se definen tres tipos de indicadores:
-
Al nivel ms bajo de la jerarqua, se definen indicadores de actividad asociados a los

proyectos y procesos. Estos indicadores cuantifican el desempeo durante la ejecucin de
un proceso y/o el cumplimiento del tiempo, presupuesto o resultados parciales de un
proyecto.
Los indicadores de resultados, se asocian a los planes operativos (N4) y a los planes
especficos (N2 y N3). Este tipo de indicadores miden el efecto en el desempeo de la
institucin durante la ejecucin del plan por ejemplo: calidad de servicios, efectividad y
eficiencia operacional, y productos obtenidos.
Los indicadores de impacto, miden los cambios y resultados significativos en la realidad y

para la sociedad, se asocian a los objetivos de planes estratgicos nacionales y sectoriales
(N0) e institucionales (N1).
Jerarqua de Indicadores en el GPR

Aplican a
Estratgico
IMPACTO
Operativo
RESULTADOS
Objetivos estratgicos
nacionales,
Objetivos sectoriales
Objetivos
institucionales (N1)
Objetivos especficos
(N2/N3)
Objetivos operativos
de unidades (N4)
Ejemplos de
indicadores
Tasa de
analfabetismo
adulto
Tasa de matrcula
en educacin
secundaria
Porcentaje de
docentes
certificados
Humano
ACTIVIDADES
Proyectos
Procesos
Avance fsico de
construccin de
nuevas escuelas
en la regin sur
Los indicadores cumplen con las siguientes caractersticas:

- Relevancia.- Los indicadores deben reflejar y evaluar el rendimiento esperado y permiten
compararlo con el comportamiento actual.
-
Confiabilidad.- Los indicadores deben medir de manera precisa los resultados esperados.
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Impacto.- Los indicadores deben medir el impacto en trminos de resultados, no de

actividad.
Utilidad.- Los indicadores deben apoyar la toma de decisiones para, en caso de ser
necesario, realinear procesos internos.
Eficiencia.- La actualizacin de los indicadores debe ser eficiente, sin gran consumo de
recursos.
Alcance.- Los indicadores deben cubrir los aspectos principales de la funcin de la

institucin.
Fuente.- Las fuentes seleccionadas para los indicadores deben proveer informacin
completa, precisa, consistente y de primera mano.
Aceptacin.- Los indicadores deben reflejar la medida de xito en trminos que pueda ser
comprendida y aceptada por los clientes internos y externos.
Problemas comunes en los indicadores de desempeo.En la aplicacin de indicadores se encuentran

frecuentemente los siguientes problemas:
Demasiados indicadores. Para evitar este problema
es deseable asegurar que las mediciones sern analizadas y
usadas por algn interesado para tomar decisiones, es decir,
que se no se realizan mediciones en vano.
Metas demasiado agresivas o demasiados fciles
de lograr. En el primer caso los semforos permanecern continuamente en rojo, a pesar
de las acciones correctivas que se tomen. En el segundo caso el sistema no es apropiado
para medir los cambios o efectos deseados ya que reflejan lo que se est logrando
regularmente.
-
Dificultad para obtener y validar la calidad de los datos.
Respuestas inadecuadas a problemas de desempeo (castigo vs. ayuda). El principal

propsito de un semforo es dar alertas para evitar accidentes. Se espera que se usen los
semforos para anticipar problemas, administrar riesgos y tomar acciones preventivas o
correctivas. Se debe adoptar una filosofa de ayuda y no castigo a los responsables
con resultados amarillos y/o rojos, estableciendo una corresponsabilidad de las
autoridades con el responsable para corregir las desviaciones.
Falta de revisin y evaluacin regular del desempeo. Es necesario establecer una cultura
de evaluacin continua de resultados que permita identificar oportunamente los
problemas y tomar acciones.
Indicadores que no corresponden al nivel de responsabilidad de acuerdo a la jerarqua

de indicadores. Los indicadores deben medir los logros y resultados que se pueden
obtener dentro del nivel en el que se encuentran ubicados. Es decir los indicadores deben
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medir resultados dentro de las atribuciones y mbitos de competencia del responsable del
indicador.
Recomendaciones metodolgicas sobre indicadores.-
Se deben definir indicadores proactivos que establezcan mediciones tempranas que

permitan preveer si se va a alcanzar el resultado acordado. En contraste los
indicadores pasivos miden los resultados obtenidos despus de que ocurren. La
siguiente tabla sintetiza las caractersticas de estos dos tipos de indicadores:
Indicadores Proactivos
Palabras
clave
Informacin de antemano
Anticipacin
Evaluacin
de
insumos,
entregables intermedios u otras
actividades vinculadas por causa
/ efecto
Propsito
Analoga de
deportes
Beneficios
Cul equipo tiene los mayores

jugadores y habilidades?
Tiempo de anticipacin para

tomar accin preventiva
Toma de decisiones en tiempo
real
Indicadores Pasivos
-
Historial
Retrospectiva
Medicin de los resultados

despus de que ocurren
Cul es el marcador final?
Lecciones aprendidas
Tendencias como insumos para la
planificacin de aos futuros
Ejemplos
La documentacin del indicador debe detallar la fuente de obtencin de la informacin

(institucin y responsable), mtodo de clculo, unidad de medicin y lnea base.
El indicador debe tener una frecuencia adecuada para permitir la toma de acciones
preventivas o correctivas durante la vigencia del plan. El estndar de la frecuencia de
medicin de indicadores ser mensual. Por excepcin la frecuencia podr ser menor, hasta
una frecuencia mnima de seis (6) meses. De ser el caso las mtricas con periodos de
actualizacin mayores a seis (6) meses sern consideradas como estadsticas relevantes.
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Umbrales de Indicadores
Los indicadores tienen asociados umbrales que establecen un rango de desempeo,
expresado en porcentajes. Los umbrales determinan el comportamiento de los semforos del
indicador. Los semforos son alertas que permiten anticipar problemas, administrar riesgos y
tomar acciones preventivas o correctivas para eliminar desviaciones al plan.
Los umbrales estndares de GPR para los semforos son:
Los umbrales estndares
aplican en la mayora de los
casos.
Sin embargo, es
necesario analizar cada
indicador para determinar si
se requiere ajustar los
rangos
para asegurar
alertas oportunas y tomar
acciones
correctivas
o
preventivas.
Se recomienda siempre
utilizar el 100% de la meta
para el umbral de semforos
verdes.
Establecimiento de Metas
Una meta es un valor numrico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado a un
indicador.
Proceso para la determinacin de metas:
La determinacin de las metas involucra un anlisis previo de resultados alcanzados en
periodos anteriores, metas relacionadas en niveles superiores, capacidad actual y planeada de
la institucin, recursos, planes y proyectos programados y riesgos y restricciones. Una vez
evaluados los factores antes mencionados, se recomienda definir tres escenarios relacionados
al indicador y su meta, pesimista, realista y optimista. El anlisis de estos escenarios
permite determinar el rango de posibles resultados y seleccionar una meta entre realista y
optimista para el indicador en cuestin.
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Proceso para la Determinacin de Metas
Evaluacin de factores
1. Lnea base
Informacin historial de resultados
y tendencias
2. Metas superiores
Metas de los planes superiores /

rectores
3. Capacidad de la organizacin
Anlisis de
escenarios
Pesimista
Definicin de
metas
Capacidad actual y planeada

Recursos financieros, humanos y
materiales disponibles
4. Proyectos planteados
Resultados y beneficios esperados
de los proyectos con un impacto
potencial a la meta
Optimista
Realista
5. Riesgos y restricciones
Nivel y tipo de riesgos y
restricciones con impacto
potencial en la obtencin de la
meta
Recomendaciones metodolgicas sobre metas.-
Una meta anual es pasiva y no es til para la toma de decisiones correctivas o preventivas.
No se recomienda el uso de metas anuales.
Para establecer la distribucin de las metas por periodo, se recomienda determinar

primero un valor total anual y en forma subsecuente determinar la distribucin de este
valor entre las metas en los distintos periodos basado en: temporalidad, patrones de
periodos anteriores, y/o la contribucin esperada de proyectos que pueden impactar a los
resultados del indicador.
Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio nico.
Consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la
razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un
presupuesto, un alcance y un lapso de tiempo previamente definido.
26 de 86
Un proyecto tiene las siguientes caractersticas:

-
Tiene un inicio y un fin (es temporal). El proyecto inicia cuando la

institucin decide invertir en satisfacer una necesidad especfica y
finaliza cuando se obtiene el resultado deseado.
Elabora un producto o servicio nico.
Se desarrolla de manera gradual. Por ejemplo, el alcance de un

proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se
hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos
y de los productos del proyecto.
Recomendaciones metodolgicas sobre proyectos1.-
Se recomienda un anlisis peridico del portafolio de proyectos para asegurar que se han
identificado, definido y planificado los programas y proyectos necesarios para alcanzar los
objetivos y las metas planteadas en el plan.
Programa
Un programa es...
Un conjunto de proyectos seleccionados, planificados y
administrados de manera coordinada para lograr
objetivos comunes y estratgicos.
Las caractersticas de un programa son:
Su tamao es normalmente grande
Su enfoque es en uno o ms objetivos comunes y

no en entregables individuales por proyecto.
Su alcance es horizontal e involucra mltiples

divisiones o grupos a travs de fronteras
organizacionales.
Su administracin es del portafolio de proyectos y no de proyectos individuales.
Su duracin es normalmente multianual.
El captulo Etapa V: Gestin Operativa presenta las buenas prcticas y recomendaciones detalladas
para la administracin de proyectos y la administracin de procesos en el GPR.
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Programas Nacionales
En GPR, un programa nacional funciona como una
institucin virtual con las mismas caractersticas y
necesidades que una institucin. La planificacin y
gestin de programas nacionales debe seguir las cinco
etapas detalladas en la seccin Ciclo de Planificacin y
Gestin de sta gua.
La administracin de programas es:

La gestin, coordinada y centralizada, de uno o ms
portafolios de proyectos y actividades para lograr
objetivos y beneficios de alta importancia estratgica.
La administracin de programas incluye la coordinacin, alineacin, direccin, control e integracin
de mltiples proyectos, asegurando la optimizacin de gastos, cronogramas y esfuerzos para
acelerar e incrementar la obtencin de los beneficios definidos.
Beneficios de la administracin de programas.(Situacin) Cuando hay...
La Administracin de Programas puede ayudar a
... alta complejidad y/o

cambio en gran-escala
Coordinar las diferentes especializaciones, unidades operativas u

organizaciones
... necesidad de interfaces

entre varios proyectos
Asegurar los estndares e integridad de las interfaces
...
el
potencial
actividades comunes
ms de un proyecto
Identificar y explotar las oportunidades para compartir
de
en
... la probabilidad de
cambio
durante
la
ejecucin del programa
Proveer flujos de informacin para facilitar las decisiones de la alta

direccin acerca de los ajustes apropiados que se deben hacer
... incertidumbre
Proveer un marco estructurado para comunicaciones y a promover

valores comunes y responsabilidades compartidas para optimizar
colaboracin de las entidades involucradas
... un alto grado de riesgo
Administrar, monitorear y reducir los riesgos a un nivel aceptable para

impedir su impacto en el xito del programa
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Mejores prcticas para la estructura directiva de un programa
Roles y responsabilidades para la administracin de un programa

Grupo
Patrocinador
(Directorio)
Ejecutivo
Responsable del
Programa
29 de 86
Autorizar el arranque del programa y aprobar las inversiones

necesarias.
Seleccionar y asignar al ejecutivo responsable.
Proveer consejo al ejecutivo responsable.
Asegurar un ambiente adecuado para la gestin.
Aprobar el avance del programa desde la perspectiva de objetivos

estratgicos.
Proveer liderazgo y apoyo visible en las comunicaciones pblicas y

privadas.
Confirmar el xito y la aceptacin de entregables al cierre del

programa.
Asegurar la inversin requerida para la duracin del programa.
Proveer direccin global y liderazgo para la implementacin y

ejecucin del programa.
Rendir cuentas por la direccin estratgica incluyendo la adecuada

optimizacin de la inversin.
Encabezar reuniones y encuentros con actores claves, asegurando
la efectividad en las comunicaciones.
Administrador del
Programa
Administrador(es)
de Cambio
30 de 86
Entregar informes ejecutivos y reportes de resultados intermedios

al directorio.
Dirigir y analizar los resultados de revisiones durante y posterior al

cierre del programa.
Liderar y apoyar a los administradores del programa.
Establecer el marco y las prcticas para la administracin del

programa.
Administrar el presupuesto, monitorear los gastos, y evaluar los

costos vs los beneficios, as como los avances fsicos.
Resolver asuntos e iniciar acciones correctivas que sean necesarias.
Facilitar la seleccin de las personas que formarn los distintos

equipos del programa.
Asegurar la mxima eficiencia en la distribucin del presupuesto y

los recursos humanos a los proyectos que integran el programa.
Vigilar las dependencias e interfaces entre los proyectos.
Facilitar las comunicaciones con actores interesados (stakeholders).
Controlar la administracin de los proyectos.
Reportar el progreso en forma regular al ejecutivo del programa.
Asegurar que los intereses del directorio estn representados.
Colaborar con el administrador del programa para asegurar que los

productos son compatibles con la realizacin de los beneficios.
Disear e implementar los procesos de despliegue y adopcin de

cambio.
Preparar a las instituciones afectadas por la transicin hacia las

nuevas formas de trabajar.
Administrar las consecuencias positivas y negativas de la adopcin

de cambio.
Tomar el liderazgo durante la etapa de transicin, asegurndose

que el cambio se integre de manera efectiva.
Evaluar los resultados alcanzados vs. los planeados a lo largo del

programa.
Oficina
Administrativa del
Programa
Establecer y operar los sistemas de informacin, y las herramientas

de soporte.
Establecer y aplicar procedimientos para la gestin de actividades y

recursos del programa.
Monitorear y reportar el avance de los proyectos y del programa.
Administrar toda la informacin relevante al programa.
Asegurar el monitoreo y reporte de riesgos, asuntos y acciones

preventivas o correctivas.
Controlar los procesos administrativos del programa incluyendo:

programacin de presupuestos, compras, contratos, pagos,
recursos humanos, comunicacin interna y externa, relaciones
externas, legal, etc.
Administrar el proceso de control de cambios al cronograma,

alcance y entregables del programa.
Proceso
Un proceso es una serie de actividades definibles, repetibles, predecibles y medibles que
llevan a un resultado til para un cliente interno o externo.
Los procesos tienen las siguientes caractersticas:
Definible- Deben estar documentados, y sus requerimientos y
mediciones deben ser establecidos.
Repetible. Son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser
comunicados, entendidos y ejecutados consistentemente
Predecible. Los procesos deben lograr un nivel de estabilidad tal que se
asegure que sus actividades se ejecutan consistentemente y producen
los resultados deseados
Medible. Los procesos deben tener mediciones que aseguren la calidad
de cada actividad individual as como la calidad del resultado final.
Recomendaciones metodolgicas sobre procesos.-
Para los procesos desconcentrados se recomienda que se trabaje en conjunto con los
responsables de procesos para homologar el catlogo de procesos registrado en GPR,
asegurando una mejor gestin al nivel institucional.
Todo proceso debe ser alineado a uno o ms objetivos operativos de la unidad.
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La Herramienta Gobierno Por Resultados

La herramienta GPR permite la sistematizacin y gestin de los planes, programas, proyectos y
procesos institucionales a travs de un conjunto de portales que dan acceso a aplicaciones
especializadas para los niveles estratgicos (N1, N2 y N3) y operativos (N4).
La estructura por niveles es flexible, y se puede adecuar a las estructuras organizacionales de
las instituciones, esta flexibilidad permite que en el mismo sistema puedan convivir distintas
instituciones, con diferente complejidad cada una.
Herramientas del GPR por Tipo de Plan
La estructura GPR soporta diferentes nmeros de niveles jerrquicos. Los niveles superiores
son observatorios (DVO-MX) y el nivel ms bajo (nivel operativo) es siempre un DAS-MX.
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La Regla 80/20
La Regla del 80/20 es uno de los conceptos ms tiles para la gestin de resultados. Es
tambin conocida como la Ley de Pareto, por el economista italiano Vilfredo Pareto, quien
la enunci en 1895.
Pareto descubri que todas las actividades econmicas estaban sujetas a la Regla 80/20.
Esta regla establece que el 20% de las actividades producen el 80% de los resultados
esperados, por ejemplo:
- El 20% de los proyectos producirn el 80% del impacto
deseado.
- El 20% de los procesos causarn el 80% de los
problemas.
- El 20% de las tareas generarn el 80% del valor
esperado.
La metodologa GPR est fundamentada en esta regla, aplicndose en las siguientes reas:
Planificacin multianual por excepcin- Se espera que solamente el 20% de los contenidos de los planes sistematizados en la
herramienta GPR cambiarn ao por ao, lo que permite enfocarse en las excepciones
y los cambios que impactarn el 80% de la ejecucin del plan.
Gestin de objetivos e indicadores
- El sistema de alertas de los indicadores en el GPR destaca el 20% de problemas de
desempeo con semforos amarillos y rojos. Al atender stos problemas los gerentes
aceleran la obtencin del 80% de los resultados
Mejoramiento de procesos
- La evaluacin de importancia y desempeo identifica a los procesos de importancia
alta o vital, y desempeo bajo o muy bajo. Tpicamente estos procesos, denominados
procesos comatosos, estarn entre el 18% y el 30% del total. Si se enfocan los
esfuerzos de mejora en estos procesos, el impacto en el desempeo institucional ser
del 80% o ms.
Proyectos en riesgo
- El GPR permite identificar a los proyectos en riesgo, en donde se encuentra el 20%
de proyectos con problemas que requiren una gestin ms eficiente. Al rescatar a los
proyectos en riesgo es fcil imaginar el impacto potencial en los resultados de la
institucin y el valor adicional que podemos entregar a nuestros clientes.
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Ciclo de Planificacin y Gestin

Etapas del Ciclo de Planificacin y Gestin
Un ciclo de planificacin y
gestin consta de cinco etapas.
En una institucin tpicamente
se realiza un ciclo anual de
planificacin en el que se
involucra a toda la institucin
para revisar el plan estratgico
vigente,
realizar
las
adecuaciones pertinentes a los
planes
y
acordar
los
indicadores y metas que sern
usados para gestionar los
resultados de ese ao.
Sin embargo, si es requerido por un cambio significativo que afecte a la institucin - como una reestructuracin orgnica, cambios sustantivos de atribuciones, cambios de mxima autoridad o de
prioridades en el gobierno -, se puede realizar un ciclo de planificacin complementario con
alcance limitado que atienda a estos cambios.
Definicin de Roles para la Planificacin

La siguiente tabla detalla los roles y las responsabilidades de los actores involucrados en un
ciclo de planificacin y gestin.
Rol
Administrador del
Proceso de
Planificacin
Lder Metodolgico
GPR
34 de 86
Descripcin
Autoridad responsable de supervisar la realizacin de la planificacin
de la institucin de acuerdo a los controles y lineamientos
establecidos (polticas, procesos y procedimientos) y de que el plan
resultante sea apto para su uso. Frecuentemente este rol es
desempeado en una institucin por el Coordinador/Director de
Planificacin.
Ejecutivo de la institucin, capacitado como experto en la

metodologa GPR. Custodio de la metodologa al interior de la
institucin. Este rol puede ser desempeado por ms de un
funcionario en una Institucin.
Rol
Administrador
Institucional del GPR
Mxima Autoridad
Equipo Directivo
Descripcin
Ejecutivo de la Unidad de Tecnologas de Informacin de la
institucin, encargado de manejar el acceso de los usuarios al
interior de su institucin y el mantenimiento de la estructura
organizacional registrada en el GPR.
Funcionario titular al ms alto nivel de la institucin. Responsable de

la definicin y calidad del plan estratgico y de la gestin de los
resultados de la institucin, incluyendo los objetivos estratgicos,
indicadores, estrategias, metas y riesgos organizacionales.
Funcionarios de alto nivel, designados por la mxima autoridad para

participar en el desarrollo, verificacin y validacin del plan
estratgico de la institucin. Generalmente forman parte de este
equipo las autoridades de segundo nivel (subsecretarios,
coordinadores y/o directores nacionales) y asesores.
Funcionarios de alto nivel, responsable de la definicin y calidad de

Ejecutivo Responsable
un plan estratgico especfico de Nivel 2 o Nivel 3 (tpicamente a
de un Plan Estratgico
nivel subsecretara, gerencias, coordinaciones o direcciones
Especfico
nacionales).
Equipo Estratgico
Director de Unidad
Operativa
Equipo Operativo
35 de 86
Funcionarios designados por un ejecutivo responsable de un plan

estratgico para participar en el desarrollo, verificacin y validacin
de un plan estratgico de Nivel 2 o Nivel 3. Generalmente son
directores de unidades operativas y/o asesores.
Funcionario titular de una unidad operativa involucrada en el alcance

del ciclo de planificacin y gestin. Responsable de la definicin y
calidad de los objetivos operativos, indicadores y metas del plan
operativo de su unidad.
Funcionarios designados por el director de una unidad operativa

para participar en el desarrollo, verificacin y validacin del plan
operativo de la unidad.
Etapa I: Preparacin
Propsito
Determinar el alcance del ciclo de planificacin y gestin que se emprende, establecer el propsito
de la planificacin, identificar a los ejecutivos y las reas de la institucin involucradas y elaborar o
recopilar los insumos necesarios para la definicin o actualizacin de los planes estratgicos /
operativos.
Participantes
-
Administrador del Proceso de Planificacin Estratgica

Lder Metodolgico GPR
Servidores pblicos u otros involucrados
Proceso
Determinacin de Requerimiento y
Alcance de Planificacin
Plan de Logstica
Inicio y Generacin de Insumos
Identificacin de necesidad
Identificacin de los interesados
Inicio del ciclo de planificacin
Anlisis de Impacto
Definicin de roles para la

planificacin
Sesin de pre-planificacin
Determinacin del alcance
Elaboracin del cronograma
Recopilacin de informacin
relevante
Determinacin del Requerimiento y Alcance de la

Planificacin
Identificacin de necesidad
Un ciclo de planificacin y gestin inicia disparado por una necesidad
detectada por el responsable del proceso de planificacin u otros
involucrados. Este disparador puede ser por ejemplo: los tiempos
asociados al ciclo de planificacin y gestin anual, o una necesidad
derivada de un cambio en la institucin y/o su entorno.
36 de 86
Anlisis de impacto
El anlisis de impacto proporciona la informacin de los elementos y niveles de planificacin
que se requiere desarrollar/revisar en el ciclo de planificacin y gestin.
Determinacin del alcance

Con base al anlisis de impacto se establece y acuerda el universo de los elementos de la
jerarqua de planes que estar involucrado en el esfuerzo de planificacin y el periodo (tiempo)
a ser planificado.
Plan de Logstica
Identificacin de los interesados
La generacin de un mapa de interesados (stakeholders) ayudar en la
identificacin de participantes para el proceso de planificacin.
Matriz de interesados
Nivel de
influencia
Interesado
Tipo de
influencia
Nivel de
Inters
Tipo de
inters
Participante?
Autoridades de la institucin
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
S
No
Funcionarios / titulares de los

planes
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
S
No
Instituciones rectoras
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
S
No
Beneficiarios o proveedores de
los productos y servicios de la
institucin
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
S
No
Otros gobiernos (provinciales,

locales)
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
S
No
37 de 86
Nivel de
influencia
Interesado
Tipo de
influencia
Nivel de
Inters
Tipo de
inters
Participante?
Organismos no
gubernamentales (ONGs)
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
S
No
Otros interesados
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
Alto
Medio
Bajo
Poltico
Econmico
Tcnico
Legal
Otro
S
No
Elaboracin del cronograma

Se desarrolla un plan de trabajo para las etapas subsecuentes del ciclo de planificacin y
gestin. Este plan de trabajo incluye, los grupos participantes y el cronograma con la secuencia
de actividades.
Inicio y Generacin de Insumos

Inicio del ciclo de planificacin y gestin
Se socializa a los interesados el plan de trabajo acordado para el
esfuerzo de la planificacin estratgica y la planificacin operativa
en una sesin de inicio.
Sesin de pre-planificacin
Se realiza una sesin ejecutiva, tpicamente con duracin de un da, para analizar los factores
estructurales internos de la institucin, incluyendo: organizacin y cultura, procesos,
proyectos, personas y tecnologa.
El producto de la sesin de pre-planificacin debe incluir:
o La definicin de las brechas entre la situacin actual y la situacin preferida para cada
uno de los temas analizados.
o
El anlisis de las causas races y la priorizacin de brechas a solucionar.
Las estrategias preliminares propuestas para cerrar las brechas existentes.
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La siguiente figura muestra los temas de anlisis recomendados para cada factor estructural:
Temas de Anlisis de los Factores Estructurales
Organizacin y Cultura
Planeacin estratgica
y liderazgo
Estructura orgnica
Marco legal y control
interno
Comunicacin interna
Gestin de cambio
organizacional
Personas y
Conocimiento
Ejecucin
Entrega de servicios y
productos
Administracin de
procesos
Administracin de
proyectos
Administracin de
contratos
Administracin de
presupuesto
Desarrollo de talento
humano
Evaluacin de
desempeo individual
Gestin de aprendizaje
y conocimiento
corporativo
Clima laboral
Informacin y Tecnologa
Gestin de seguridad de
la informacin
Planificacin y uso
estratgico de tecnologa
Aplicaciones y sistemas
Operacin y soporte
tcnico
Gestin de
Infraestructura y activos
fijos
Recopilacin de informacin relevante

El administrador del proceso de planificacin y su equipo debern asegurar la recopilacin y
disponibilidad de los insumos detallados en las etapas subsiguientes.
Recomendaciones Metodolgicas para Etapa I

-
Se realizar al menos un ciclo de planificacin y gestin anual para revisar los planes y
establecer los indicadores y las metas para la gestin anual de los resultados de la
institucin.
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Etapa II: Planificacin Estratgica

Propsito
Establecer (o validar) los planes estratgicos de la institucin compuestos de: visin, misin,
objetivos, estrategias, indicadores y riesgos.
Componentes de un Plan Estratgico

Visin
Objetivos
Estratgicos
Misin
Estrategias
Riesgos
Objetivos
Especficos
Estrategias
Participantes
-

Mxima Autoridad
Ejecutivos Responsables de los Planes Especficos
Interesados Seleccionados en la Etapa I
Proceso
Sesin Ejecutiva de Planificacin
Estratgica de la Entidad
Sesiones Ejecutivas de
Planificacin Estratgica de
Niveles 2 y 3
Aprobacin y Cierre de Planes
Definicin / Validacin de misin

y visin
Definicin / Actualizacin de
objetivos y estrategias
Revisin de calidad y validacin

tcnica de indicadores y metas
objetivos y estrategias
indicadores y metas
Aprobacin por los titulares de

planes estratgicos
indicadores y metas
Identificacin y anlisis de
riesgos
Aprobacin por la entidad rector
riesgos
Entrega formal del reporte de

Cierre del Plan GPR
Control de cambios al plan

entregado
40 de 86
Insumos
-
Resultados de la sesin de pre-planificacin.

Objetivos, estrategias e indicadores de los planes de nivel superior (ej., Agenda Sectorial,
Plan Nacional para el Buen Vivir).
Objetivos, estrategias e indicadores de Programas Sectoriales, Programas Nacionales u
otros planes rectores de la institucin.
Avance actual de planes estratgicos / operativos, procesos y proyectos en GPR.
Lnea base de los indicadores con resultados realizados de los ltimos periodos.
Informacin y tendencias del sector, por ejemplo: estudios, benchmarks, informes, etc.
Informacin presupuestaria incluyendo PAI, POA, PAC.
Estatutos orgnicos y marcos legales relevantes a la institucin.
Norma Tcnica vigente de Gobierno Por Resultados.
Sesin Ejecutiva de Planificacin Estratgica de la

Institucin
Se realizan una o ms sesiones ejecutivas para la elaboracin del
plan estratgico de la institucin. Tpicamente se realiza una
sesin ejecutiva, con una duracin de un da completo, en la que
participan la mxima autoridad con su equipo directivo al ms alto
nivel y se establecen sesiones subsiguientes para la afinacin y
validacin de los elementos del plan planteados. Los elementos
elaborados o cambiados durante estas sesiones se actualizan en el
GPR. Durante estas sesiones se realizan las siguientes actividades:
Definicin / Validacin de misin y visin

Se revisa la misin y la visin de la institucin y de ser necesario se ajustan. Se revisan las
metas y los resultados de los indicadores de la visin y se determinan acciones correctivas y
preventivas necesarias para mitigar el riesgo en caso de desviaciones significativas.
Definicin / Actualizacin de objetivos y estrategias

Basado en los objetivos y estrategias del ciclo anterior de planificacin, los participantes de la
sesin ejecutiva revisan los objetivos y estrategias y determinan los cambios correspondientes
al presente ciclo de planificacin y gestin. La mxima autoridad es la responsable de validar y
autorizar los objetivos y estrategias finales as como de asegurar su alineacin a los planes
rectores de nivel superior.
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Definicin / Actualizacin de indicadores y metas

Los participantes de la sesin ejecutiva revisan los insumos relevantes a indicadores y metas
para determinar uno o ms indicadores para cada objetivo estratgico definido.
Durante o despus de la sesin, los asesores tcnicos y sectorialistas debern realizar una
validacin tcnica de cada indicador y proponer metas correspondientes al ciclo de
planificacin y gestin.
Identificacin y Anlisis de Riesgos

Se realiza la identificacin, evaluacin y tratamiento a los riesgos estratgicos con el propsito
de reducir la probabilidad y el impacto de posibles amenazas al cumplimiento de los objetivos
establecidos. La mxima autoridad asigna un ejecutivo responsable para administrar cada
riesgo estratgico identificado.
Sesiones Ejecutivas de Planificacin Estratgica de Niveles

2y3
Despus de la Sesin Ejecutiva de planificacin institucional, los
ejecutivos responsables de la elaboracin de un plan estratgico
especfico de niveles N2 y N3, se renen con su equipo
estratgico para determinar los objetivos, estrategias,
indicadores y metas de su mbito de responsabilidad y
autoridad. Se efecta la alineacin de los objetivos a las
estrategias del nivel superior.
Tpicamente, cada Sesin Ejecutiva de segundo y/o tercer
nivel tendr una duracin de medio da con posibles sesiones subsiguientes para la afinacin y
validacin de los elementos planteados. Una vez finalizados los elementos de cada plan
estratgico de segundo o tercer nivel, los elementos elaborados o cambiados debern ser
actualizados en el GPR. Durante estas sesiones se realizan las siguientes actividades:
Definicin / Actualizacin de objetivos y estrategias

Basado en los objetivos y estrategias del ciclo anterior de planificacin, cada autoridad de
segundo o tercer nivel determinan los cambios correspondientes al presente ciclo de
planificacin y gestin. La mxima autoridad es la responsable de validar y de autorizar los
objetivos y estrategias finales y asegurar su alineacin al plan estratgico de la institucin.
En el caso que no existan objetivos y estrategias del ciclo anterior de planificacin, hay que
definirlos aplicando las metodologas y los conceptos de GPR.
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Definicin / Actualizacin de indicadores y metas

Los ejecutivos responsables de planes de segundo o tercer nivel revisan los insumos relevantes
a indicadores y metas para determinar uno o ms indicadores para cada objetivo especfico
definido.
Durante o despus de la sesin, los asesores tcnicos y del sector debern realizar una
validacin tcnica de cada indicador y proponer metas correspondientes al ciclo de
planificacin y gestin.
A menudo, los indicadores de segundo o tercer nivel agrupan las metas y resultados del nivel
operativo, estos se llaman indicadores agrupados en la herramienta GPR.
Identificacin y Anlisis de Riesgos

Se realiza la evaluacin y tratamiento a los riesgos organizacionales con el propsito de reducir
la probabilidad y el impacto de posibles amenazas al cumplimiento de los objetivos
establecidos en los planes estratgicos especficos. La mxima autoridad asigna un ejecutivo
responsable para administrar cada riesgo estratgico identificado.

La aprobacin y cierre de los planes estratgicos se regirn por las directrices vigentes de la
Norma Tcnica de Gobierno Por Resultados.
Revisin de calidad y validacin tcnica de indicadores y metas

Una vez elaborado y consensuado el plan estratgico de la institucin y sus
planes especficos alineados de niveles 2 y 3, se recomienda una revisin de
calidad metodolgica y una revisin de calidad tcnica por parte de los lderes
metodolgicos GPR de la institucin.
El producto de las dos revisiones ser un informe tcnico GPR de asuntos y
recomendaciones metodolgicas para asegurar la congruencia y calidad de los
planes elaborados antes de su cierre formal.
Los temas de revisin de calidad metodolgica incluirn una validacin de:

- Aplicacin correcta de la metodologa GPR, sintaxis de objetivos y congruencia de
indicadores seleccionados.
-
Cumplimiento con la Norma Tcnica de GPR.
Alineacin vertical de objetivos y estrategias de los planes de Nivel 1, 2 y 3.
Cobertura de estrategias del plan estratgico por objetivos de los niveles inferiores.
43 de 86
Planes de accin y responsables asignados a los riesgos estratgicos identificados,
Sistematizacin correcta de todos los elementos de planes en la herramienta GPR.
Construccin y configuracin correcta de indicadores.
La revisin de calidad tcnica incluye la evaluacin de los siguientes cuatro temas:

-
Los objetivos a ser alcanzados.- En qu grado el plan describe una imagen del
impacto deseado en el sector, los retos y las prioridades? Esta evaluacin debe
orientarse para determinar en qu grado
Los objetivos demuestran un enfoque en impacto / resultados en lugar de un enfoque en

actividades.
Los objetivos reflejan las prioridades y responsabilidades de la institucin en relacin a sus
clientes internos y externos (ciudadana).
Los objetivos reflejan el estado deseado a alcanzar de la institucin y puede ser comparado /
contrastado con el estado actual.
Los objetivos promueven la innovacin, el desarrollo o mejora de los productos y servicios que
ofrece la institucin tanto a los clientes internos como a la ciudadana.
Los objetivos estn alineados a la misin y visin de la institucin.
Los objetivos contribuyen al cumplimiento los objetivos del Plan Nacional para el Buen Vivir.
Los objetivos elevan las aspiraciones de la institucin y fomentan el esfuerzo para desarrollar
formas innovadoras para alcanzarlos.
Los objetivos reflejan la cultura y el ambiente organizacional que la institucin quiere lograr.
Las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos. - Qu tan bien se describen las
estrategias necesarias para la consecucin de los objetivos? Esta evaluacin debe
Se ha identificado claramente cmo es que las estrategias contribuyen al cumplimiento de los
Objetivos del plan estratgico.
Est claro cmo las estrategias contribuyen y permiten mejoras en los productos y servicios que la
institucin ofrece a la ciudadana.
Las estrategias son suficientes para alcanzar los objetivos definidos en el plan estratgico.
Las estrategias representan la mejor forma de alcanzar los objetivos.
Las estrategias son realizables en el plazo establecido.
Las estrategias son congruentes con las expectativas de la institucin rectora y de la ciudadana.
Se han identificado las consecuencias de no cumplir satisfactoriamente con las estrategias.
Las estrategias consideran la interdependencia y coordinacin requerida con otros actores
internos y externos a la institucin.
44 de 86
Factibilidad del plan .- Qu se requiere para llevar a cabo las estrategias planeadas?. Esta
evaluacin debe orientarse para determinar en qu grado
Se han identificado todos los posibles riesgos que puedan impedir la consecucin de los objetivos
y metas del plan.
Se ha realizado un plan de administracin de riesgos que permita gestionar todos los obstculos
que impidan el logro de los objetivos del plan.
Estn definidas las responsabilidades y el proceso para la administracin de riesgos.
Se cuenta con el compromiso del equipo gerencial para llevar a cabo las estrategias planificadas.
Se cuenta con el tiempo suficiente para alcanzar el impacto deseado al 2013 y las metas
planteadas en el plan.
Los actores externos (ej., otros sectores, organizaciones no gubernamentales, gobiernos
internacionales) estn colaborando para apoyar en la ejecucin de las estrategias y el logro de los
objetivos.
Se tiene o puede asegurar los recursos (humanos, tecnolgicos, financieros y materiales)
necesarios para cumplir satisfactoriamente con las estrategias definidas.
Se han identificado, definido y planificado los programas y proyectos necesarios para alcanzar las
metas planteadas en el plan.
Las medidas para evaluar los resultados - Qu tan apropiadas son las medidas
propuestas para evaluar el grado de cumplimiento del plan? Esta evaluacin debe
Los indicadores propuestos son relevantes para evaluar el estado deseado vs. el estado actual de
la institucin. (Relevancia)
Los indicadores propuestos miden con precisin los resultados esperados. (Confiabilidad)
Los indicadores propuestos miden el impacto deseado al 2013. (Impacto)
Los indicadores propuestos apoyan la toma de decisiones en caso de que sea necesario redefinir
el plan. (Utilidad)
Los indicadores propuestos pueden ser actualizados eficientemente sin consumir recursos
excesivos. (Eficiencia)
Los indicadores propuestos cubren las prioridades de la institucin y su Ministerio rector.
(Alcance)
Las fuentes seleccionadas para los indicadores proveen informacin completa, precisa,
consistente y de primera mano. (Fuente)
Los indicadores reflejan informacin valiosa que pueda ser entendida y aceptada por los actores
clave internos y externos. (Aceptacin)
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Aprobacin por los titulares de los planes

Cada titular de un plan estratgico es responsable de la revisin, validacin y aprobacin de su
plan, as como el compromiso organizacional para la actualizacin y gestin del plan en la
herramienta GPR.
La mxima autoridad de la institucin es la responsable designada para la aprobacin de
planes estratgicos de segundo nivel, as como el control de cambios de los mismos.
Aprobacin por la institucin rectora

Los planes estratgicos institucionales deberan ser aprobados por la institucin rectora de la
institucin.
Entrega formal del Reporte de Cierre del Plan GPR

Una vez aprobado el plan estratgico de Gobierno Por Resultados, la institucin deber
presentar, en la fecha determinada por la Secretara Nacional de la Administracin Pblica, un
Reporte de Cierre del Plan GPR aprobado y suscrito por los responsables de la aprobacin y
cierre del plan, encabezados por la mxima institucin.
Control de cambios al plan entregado

Una vez aprobados y cerrados los planes estratgicos, los cambios deben ser controlados por
las autoridades correspondientes. Los cambios menores en la administracin de riesgos y/o
adicin de nuevas estrategias, no requieren notificacin formal, mientras otros cambios a
objetivos, indicadores y/o metas deberan ser controlados por la autoridad pertinente.
Recomendaciones Metodolgicas para la Etapa II

-
En las sesiones ejecutivas se recomienda un facilitador experimentado para optimizar el

tiempo invertido por las autoridades y la calidad de los resultados.
Se recomienda que cada sesin o reunin de planificacin empieza con las cuatro Ps a
continuacin:
o
Propsito: Por qu estamos aqu?
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Tomar decisiones?
Resolver un problema?
Inventar nuevas ideas?
Discutir un asunto?
Cumplir un objetivo?
Producto:
Reglas de la junta?
Agenda?
Roles: facilitador, cronometrador, etc.?
Preparacin?
Lluvia de ideas?
Personas:
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Decisin final?
Lista de nuevas ideas?
Plan de accin?
Borrador de la propuesta?
Proceso: Qu mtodos vamos a usar para lograr el producto?
Qu resultados obtendremos al participar en esta junta?
Tenemos a los participantes adecuados?
Tomadores de decisiones?
Talento creativo?
Expertos en la materia?
Otros interesados?
Quin no deber de asistir?
Etapa III: Planificacin Operativa

Propsito
Establecer (o validar) los planes operativos de la institucin compuestos de: objetivos, indicadores,
riesgos, atribuciones, proyectos y procesos.
Componentes de un Plan Operativo

Objetivos
Operativos
Riesgos
Proyectos
Atribuciones
Procesos
Participantes
-

Directores de Unidades Operativas
Equipos Operativos
Proceso
Sesin de Planificacin
Operativa de la Unidad
Evaluacin de factibilidad
del plan operativo
Aprobacin y Cierre de
Planes
Revisin de objetivos,
estrategias e indicadores
del nivel superior
Evaluacin de los
proyectos actuales
Revisin de calidad y
validacin tcnica de
indicadores y metas
Validacin de atribuciones
de la Unidad
Evaluacin de procesos
Justificacin de nuevos
proyectos y presupuestos
solicitados
Actualizacin y alineacin
de objetivos operativos
Evaluacin de riesgos
Aprobacin por el Titular

del Plan Operativo
Definicin de indicadores y
metas
Identificacin de brechas y
generacin de nuevos
proyectos
Entrega formal del reporte

de Cierre del Plan GPR
riesgos
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Control de cambios al plan

operativo
Insumos
-
Resultados relevantes a la unidad de la sesin de pre-planificacin

Objetivos, estrategias e indicadores de los planes de nivel superior
Avance actual del plan operativo, procesos, y proyectos en GPR.
Lnea base de los indicadores con resultados alcanzados de los ltimos periodos.
Informacin presupuestaria de la unidad incluyendo PAI, POA, PAC.
Estatutos orgnicos y marcos legales relevantes a la institucin.
Norma Tcnica vigente de Gobierno Por Resultados.
Sesin de planificacin operativa de la Unidad

Se realizan una o ms sesiones de planificacin por cada
unidad operativa. Tpicamente, la sesin de trabajo tiene una
duracin de un da completo con sesiones subsiguientes para
la afinacin y validacin de los elementos del plan
planteados. Una vez finalizados los elementos del plan
operativo de la unidad, los elementos elaborados o
cambiados debern ser actualizados en la herramienta GPR.
Revisin de objetivos, estrategias e indicadores del nivel superior

Al inicio de la sesin de planificacin operativa de la unidad, se realiza una revisin de los
objetivos, estrategias e indicadores del nivel superior para identificar los temas de mayor
importancia para la unidad.
Validacin de atribuciones de la Unidad

Si existen cambios en las atribuciones de la unidad desde el ltimo ciclo de planificacin y
gestin, el director de la unidad deber asegurar la actualizacin de atribuciones en la
herramienta GPR y la realineacin de objetivos y procesos a las nuevas atribuciones
registradas.
Actualizacin y alineacin de objetivos operativos

El director de la unidad operativa se rene con su equipo operativo para determinar los
resultados esperados de la unidad y las acciones requeridas para lograrlos. Un anlisis
fundamental para la determinacin de estos objetivos es el entendimiento de los planes
estratgicos y programas de la institucin.
Debe existir una relacin causa-efecto y una alineacin entre cada uno de los objetivos, entre
estos, las estrategias y planes de la institucin. En esta actividad se realiza la alineacin directa
y matricial de cada uno de los objetivos operativos hacia las estrategias que soportan en el
nivel superior.
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Definicin de indicadores y metas

Para cada objetivo se identifican posibles indicadores en trminos de lo que se debera medir
para monitorear, predecir y administrar el desempeo necesario para alcanzar los resultados
esperados.
Los resultados esperados, de acuerdo a la sintaxis de un objetivo operativo en GPR, se
encuentran en la parte izquierda del objetivo (antes del MEDIANTE).
Los Indicadores Miden los Resultados
Resultados Esperados
Indicadores del
Objetivo Operativo
MEDIANTE
Acciones Planeadas
Proyectos
Procesos
Indicadores
de Proyectos
Indicadores
de Procesos
Una vez identificado lo que se debera medir se evala para ver la factibilidad de la medicin y
si lo podemos medir, estableciendo el mtodo de medicin, fuente y periodicidad. Se analiza
la disponibilidad, confiabilidad y credibilidad de los datos disponibles.
Se determinan las metas con los valores numricos que se desean alcanzar en un tiempo
determinado.
Identificacin y anlisis de riesgos

Se analizan los objetivos para identificar posibles amenazas al logro de los resultados. En
conjunto con los interesados el director de la unidad califica a los riesgos y establece las
acciones para su tratamiento, con el propsito de reducir la probabilidad de ocurrencia y su
impacto potencial. El director de la unidad asigna al responsable de administrar cada riesgo
organizacional identificado.
Evaluacin de factibilidad del plan operativo

Antes de la aprobacin y cierre del plan operativo se realiza una
evaluacin de factibilidad para determinar la cobertura de objetivos
por los proyectos actuales, el estado actual de procesos, la
identificacin de brechas y generacin de nuevos proyectos para
alcanzar los objetivos, y la asignacin de responsables para la
administracin de riesgos.
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Evaluacin de los proyectos actuales

Se evalan los objetivos, indicadores y metas del plan operativo para asegurar una cobertura
suficiente de proyectos para poder alcanzar las metas planteadas. El producto de dicha
evaluacin ser un insumo para las actividades subsiguientes del proceso de planificacin y la
identificacin de anteproyectos.
Evaluacin de procesos
Se valida que los procesos de la unidad estn acorde a sus atribuciones y que la informacin
bsica se encuentre completa y actualizada en el catlogo de procesos en la herramienta GPR.
Se evala el desempeo actual de los procesos de la unidad para determinar la necesidad de
ajustar o agregar objetivos operativos, y evaluar la factibilidad del plan operativo. Como
mnimo, se recomienda la definicin de proyectos o acciones de mejora a los procesos
comatosos (procesos de importancia alta o vital y desempeo bajo o muy bajo) para
mejorar la probabilidad de xito del plan operativo.
Evaluacin de riesgos
Se evalan los riesgos en trminos de probabilidad e impacto y se establecen y/o actualizan los
planes de respuesta a los riesgos.
Se analizan los riesgos con el propsito de determinar las brechas y los requerimientos para
nuevos proyectos de la unidad.
Identificacin de brechas y generacin de nuevos proyectos

Se realiza un anlisis de los proyectos actuales y el
desempeo de los procesos vs. los objetivos, indicadores,
metas y riesgos organizacionales para determinar los
requerimientos y posibles nuevos proyectos de la unidad.
La definicin de requerimientos y/o nuevos proyectos
implica la justificacin de los mismos en las etapas
posteriores del ciclo de planificacin y gestin operativa.
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La aprobacin y cierre de los planes operativos se regirn por las
directrices vigentes de la Norma Tcnica de Gobierno Por Resultados.
Revisin de calidad y validacin tcnica de indicadores y metas

El director de la unidad y su equipo operativo realizarn una revisin completa de calidad
metodolgica y tcnica antes de la formalizacin del plan.
Justificacin de nuevos proyectos y presupuestos solicitados

Los nuevos proyectos y requerimientos de presupuestos identificados en el anlisis anterior
debern ser registrados en la herramienta GPR como Anteproyectos, alineados a los
objetivos correspondientes y justificados de acuerdo con las polticas y normatividad vigente.
Aprobacin por el titular del plan operativo

El director de la unidad o titular del plan operativo es responsable de la revisin, validacin,
cierre y aprobacin de su plan, as como del compromiso organizacional para la actualizacin y
gestin del plan en la herramienta GPR.
Entrega formal del Reporte de Cierre del Plan GPR

Una vez aprobado el plan operativo, la unidad deber presentar un Reporte de Cierre del Plan
GPR aprobado y suscrito por los responsables del plan, encabezados por el director de la
unidad o equivalente.
El Reporte de Cierre del Plan GPR y la entrega formal del plan operativo deben cumplir con las
directrices vigentes de la Norma Tcnica de Gobierno Por Resultados.
Control de cambios al plan entregado

Una vez aprobado y cerrado el plan operativo, los cambios deberan ser controlados por el
titular del mismo. Los cambios menores en la administracin de riesgos, la actualizacin del
catlogo de procesos y/o la adicin de anteproyectos, no requieren de una notificacin formal,
mientras otros cambios a objetivos, indicadores y/o metas deberan ser controlados por la
autoridad pertinente.
El control de cambios a los planes GPR se regir por las directrices vigentes de la Norma
Tcnica de Gobierno Por Resultados.
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Recomendaciones Metodolgicas para la Etapa III

Acerca de objetivos operativos:
-
Se deben evaluar a los objetivos operativos para garantizar su:

ORIENTACIN a la direccin estratgica de la institucin. Grado en que los objetivos
reflejan enfoque y claridad de direccin hacia las estrategias de niveles superiores reflejan las prioridades y necesidades de los clientes de la unidad.
apoyan el enfoque y direccin de la unidad.
mejoran la habilidad de la unidad para innovar en sus productos y servicios.
apoyan la transformacin y el cambio de la institucin.
BALANCE entre resultados esperados vs. acciones planeadas. Grado en que

los resultados esperados (lado izquierdo) reflejan resultados medibles en lugar de actividades.
las acciones planeadas (lado derecho) y los resultados esperados (lado izquierda) estn nivelados en
cuanto a su alcance.
las acciones representan una manera factible y suficiente para alcanzar los objetivos.
las acciones planeadas corresponden y se encuentra dentro de las atribuciones y responsabilidades
de la unidad.
las acciones planeadas son realistas en relacin al marco de tiempo establecido para el objetivo.
CONTRIBUCIN al logro de las metas e indicadores de los objetivos que sustenta. En qu

grado
se ha identificado todo lo necesario en la unidad para el soporte de las estrategias de niveles
superiores,
se han priorizado los proyectos necesarios para lograr cada objetivo.
se han identificado los proyectos que tienen un impacto significativo en mltiples objetivos.
se han alineado los procesos relacionados con los objetivos.
se cuenta con un claro entendimiento de cmo cada proyecto contribuir al logro de los objetivos.
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SUFICIENCIA para asegurar una cobertura completa de las estrategias a las que la unidad
debera de sustentar. En qu grado
existe la cobertura de todos los objetivos (mnimo un proyecto y/o un proceso para apoyar a cada
objetivo).
...los proyectos y procesos alineados son consistentes con el marco de tiempo asignado a los objetivos.
se han identificado proyectos adicionales para cerrar las brechas requerida para alcanzar los
objetivos.
son los proyectos y procesos suficientes para alcanzar los objetivos.
podemos asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios (financieros, humanos, fsicos) para
ejecutar exitosamente las acciones planeadas.
CAUSA-EFECTO de las acciones para realizar el impacto deseado en los resultados. En qu

grado
se tiene confianza en las relaciones de causa / efecto entre los objetivos, proyectos y procesos
alineados.
se han determinado el impacto de los proyectos en los procesos clave y de soporte.
se han identificado los riesgos - externos e internos - que pudieran impactar negativamente el xito
de los proyectos y procesos.
se tiene la confianza de contar con los indicadores adecuados para medir los objetivos.
se tiene la confianza en que el cumplimiento de los objetivos tendr el impacto y contribucin
deseada a los objetivos de nivel superior.
Acerca de los indicadores y las metas:

-
Analice la causalidad estrategias-objetivos para identificar fuentes internas.
Procure tener un conjunto balanceado de indicadores para cada objetivo.
Use nombres claros y fciles de entender.
Acerca de los riesgos:

-
Cuando existe una alta dependencia en proyectos externos a la unidad para la obtencin
de las metas planteadas, el director de la unidad debe registrar un riesgo y definir acciones
de tratamiento del riesgo, incluyendo mejora de comunicacin y/o colaboracin con los
responsables de proyectos de los que se depende.
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Etapa IV: Gestin de Resultados

Propsito
Esta etapa corresponde a la gestin continua de los planes estratgicos y operativos con el fin de
registrar los resultados de un periodo, evaluar peridicamente el desempeo y en caso de identificar
desviaciones, establecer las acciones preventivas y correctivas pertinentes.
Participantes
-

Servidores pblicos responsables de algn elemento de los planes a cualquier nivel.
Proceso
Registro de Resultados
Evaluacin del Desempeo
Gestin de Cambios
Obtenidos
Evaluacin de Avance
Identificacin de Cambios
Requeridos
Integracin de Informacin
de Soporte
Gestin de Alertas
Solicitud de Cambios
Realizacin de Cambios
El registro y actualizacin de resultados de los planes GPR se
regir por las directrices vigentes de la Norma Tcnica de
Gobierno Por Resultados.
Registro de Resultados Obtenidos

Mensualmente, o de acuerdo a la configuracin de los indicadores, se registran los resultados
obtenidos en el periodo. Se recomienda el uso de comentarios en los indicadores del GPR para
documentar las razones de resultados extremos (buenos o malos).
Integracin de Informacin de Soporte

Se integra la informacin de soporte que sustenta y justifica a los resultados. Se recomienda el
anexo de archivos informativos en el GPR para mantener una bitcora de la historia de
desempeo de la unidad sobre el tiempo.
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Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo es un enfoque de gestin que
busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas de la
institucin a travs de una mayor responsabilidad de los
servidores pblicos por los resultados de su gestin.
Evaluacin de Avance
Se recomienda establecer reuniones regulares de evaluacin de resultados con el equipo
ejecutivo:
- Reuniones semanales de revisin en las unidades operativas.
- Reuniones quincenales de revisin de proyectos.
- Reuniones directivas mensuales de revisin de objetivos e indicadores de desempeo.
Factores a considerar para las reuniones de evaluacin de avance2:
Invitados con base

al conocimiento
Del peor al mejor
La unidad o ejecutivo responsable que haya alcanzado

los resultados ms bajos debe presentar y explicar el
estado deficiente de su desempeo al equipo de trabajo
cada mes
Revisin de todos
los indicadores
Revisar el desempeo de todos los indicadores,

estableciendo mtricas orientadas hacia la consecucin
de resultados ms que en funcin de los recursos
invertidos.
Pregunta ms
Seguimiento a
asuntos y acciones
Determinar la lista de participantes con base al

conocimiento y no nicamente en la jerarqua.
Considerar siempre la participacin de delegados del
Ministerio Coordinador.
Es la meta apropiada?
Qu proyectos/ estrategias soportan al objetivo?
Qu implicaciones tienen estos resultados en los
objetivos relacionados?
Dar seguimiento a los asuntos y a las acciones

correctivas y preventivas derivadas de la reunin de
evaluacin de resultados
Adaptado del libro Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies, Paul R.
Niven
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Gestin de Alertas
La gestin de las alertas implica analizar los resultados obtenidos para reducir el riesgo de no
alcanzar los resultados. De acuerdo al color de los semforos se recomienda los siguientes
tipos de acciones:
Semforo
Color
Significado
Accin requerida
Blanco
Metas sin resultados

registrados
Cerrar metas
Registrar resultados
Verde
Aceptable -Bajo riesgo
Validar metas en relacin a la capacidad de

generar resultados
Amarillo
Alerta -Mediano riesgo
Evaluacin y gestin de riesgos

Plan de accin correctiva / preventiva
Monitoreo frecuente
Rojo
Inaceptable -Alto riesgo o

problema actual
Plan de mejora formal con acciones correctivas

Revisin ejecutiva mensual
Gestin de Cambios
El control de cambios a los planes GPR se regir por las directrices
vigentes de la Norma Tcnica de Gobierno Por Resultados.
Identificacin de Cambios Requeridos

Si se identifica la necesidad de un cambio que afecta al plan
acordado formalmente, incluyendo sus objetivos, indicadores y metas, es necesario preparar la
documentacin justificativa del cambio y entregarse a la autoridad correspondiente.
Solicitud de Cambio
El titular del plan debe solicitar un cambio con la documentacin de soporte pertinente y un
anlisis de las implicaciones e impacto del cambio si este fuese aprobado.
Realizacin de Cambios
Si el cambio es aprobado se procede a realizar los ajustes necesarios y a comunicar a los
interesados.
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Recomendaciones Metodolgicas para Etapa IV

Acerca del registro de resultados:
-
Los resultados de cada indicador deben ser registrados en el GPR, 10 das despus de que
se requiera de acuerdo a su periodicidad. Para un indicador mensual, por ejemplo, se
requiere que la medicin del resultado se registre los primeros 10 das del mes posterior al
medido.
Acerca de la evaluacin del desempeo:

-
Se recomienda dos tipos de consecuencias en relacin a la actualizacin y evaluacin del

desempeo:
Para aquellos que no actualicen la informacin requerida en la herramienta GPR, las

autoridades debern aplicar consecuencias disciplinarias, mientras aquellos que actualicen
pero enfrentan problemas de desempeo, se recomienda ayuda y soporte para mejorar
sus resultados.
Acerca del control de cambios:

-
Se recomienda comunicar y socializar los cambios de manera oportuna para que los
participantes y co-responsables del plan tengan la informacin actualizada del desempeo
actual de su plan. Con la herramienta GPR, los cambios debern estar disponible
inmediatamente para los interesados e involucrados en la gestin de la institucin.
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Etapa V: Gestin Operativa

Propsito
Esta etapa corresponde a la gestin continua de los proyectos y procesos de la unidad con el fin de
asegurar la aplicacin de buenas prcticas y la metodologa GPR en la gestin de los mismos.
Participantes
-
Director de la unidad.
Lder metodolgico GPR.
Lderes de proyectos.
Patrocinadores ejecutivos de proyectos.
Responsables de procesos.
Proceso
Administracin de
Proyectos
Administracin de Procesos
Anteproyectos
Identificacin
Fase de Definicin
Alineacin
Fase de Planeacin
Evaluacin
Fase de Ejecucin
Seleccin
Fase de Cierre
Anlisis
Mejora
Gestin
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Administracin de Proyectos3
La administracin de proyectos comprende la aplicacin de
mtodos, tcnicas, herramientas, y competencias con el propsito
de que el proyecto termine a tiempo, dentro del costo
presupuestado y con la calidad establecida.
Como se defini en la seccin de conceptos de esta gua
metodolgica, un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido
para crear un producto o servicio nico. Consiste en un conjunto
de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas;
La razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un
presupuesto, un alcance y un lapso de tiempo previamente definido.
El proyecto inicia cuando la institucin decide invertir en satisfacer una necesidad especfica y
finaliza cuando se obtiene el resultado deseado y se cumple el objetivo (proyecto completado).
Un proyecto puede ser cancelado porque sus objetivos no se cumplirn, y/o ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto.
Administrar un proyecto por lo general implica:

- identificar requisitos,
-
abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los actores interesados

segn se planifica y efecta el proyecto, y
equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros
aspectos, con:
el alcance
la calidad
el cronograma (tiempo)
el presupuesto (costo)
los recursos
el riesgo
Definicin de fracaso para un proyecto

Existen estudios que confirman que la tasa de xito de proyectos gubernamentales es menor
al 20%.
Los conceptos de proyecto, administracin de proyectos, ciclo de vida y administracin por fases
presentados en esta seccin estn basados en la Gua del PMBOK,2008 Project Management
Institute
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Un proyecto fracasa cuando:

o se cancela antes de su fin,
o sobrepasa el presupuesto,
o sobrepasa el tiempo,
o no cumple con los requerimientos,
o resulta en baja adopcin, o
o no entrega beneficios suficientes / aceptables.
Las causas principales por las que fracasan los proyectos son:
1. Planificacin deficiente.
2. Lder del proyecto inapropiado.
3. Falta de apoyo ejecutivo.
4. Mala definicin del alcance.
5. Cambio no controlado.
6. Programacin inadecuada del trabajo.
7. Equipo de trabajo inapropiado.
8. Falta de control de costos.
9. Insuficiencia de recursos.
10. Falta de incentivos y penalizaciones.
11. Deficiente administracin de la informacin.
12. Carencia de anlisis de riesgos.
Definicin de roles para la administracin de proyectos
Los roles involucrados en la administracin de proyectos son:
Rol
Descripcin
Lder
del Funcionario responsable de que el proyecto termine a tiempo, dentro del costo
Proyecto
presupuestado y con la calidad establecida. Las actividades que realiza el lder de
proyecto incluyen:
-
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Elaborar el plan del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo.

Dirigir y controlar la ejecucin del plan del proyecto.
Determinar y asegurar el cumplimiento de la calidad del producto.
Controlar los cambios al proyecto.
Elaborar los informes ejecutivos de avance.
Dar seguimiento al avance fsico y presupuestal
Determinar las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias.
Administrar los riegos del proyecto.
Resolver problemas.
Integrar lecciones aprendidas.
Rol
Descripcin
Patrocinador Ejecutivo responsable de proveer el apoyo apropiado para el proyecto y asegurar

Ejecutivo del la inversin requerida. Las actividades que realiza el patrocinador ejecutivo
Proyecto
incluyen:
-
Participar en la definicin del alcance, producto y beneficios del proyecto.

Aprobar el plan del proyecto.
Proporcionar direccin global y liderazgo para la implementacin y
ejecucin del proyecto.
Monitorear el progreso del proyecto.
Proteger el proyecto de las influencias externas y cambios.
Analizar los resultados del proyecto.
Resolver problemas y conflictos que se extienden ms all del control del
lder del proyecto.
Equipo del Funcionarios participantes activos en la administracin y/o ejecucin de las

Proyecto
actividades del proyecto.
Interesados
Personas u organizaciones que estn activamente involucrados en el proyecto, o

cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la
ejecucin o terminacin del proyecto. Ellos pueden influir sobre el proyecto y sus
entregables. Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles dentro de
la institucin ejecutante y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden
ser externos a sta. Para el xito del proyecto resulta fundamental identificar y
gestionar los intereses, expectativas, importancia e influencia de estos actores.
Administracin por fases

- Un proyecto inicia su ciclo de vida con el reconocimiento de una necesidad y la decisin de
invertir en atenderla.
-
La ejecucin de un proyecto involucra la realizacin de una serie de actividades a lo largo

de todo el ciclo de vida de un proyecto. Las actividades del proyecto se agrupan y
organizan en una serie de subconjuntos lgicos denominados fases.
La administracin del proyecto por fases facilita su direccin, planificacin y control.
Cada fase del proyecto tiene productos y condiciones de cierre que deben ser revisados al
trmino para asegurar que se ha dado cumplimiento con los requerimientos establecidos.
El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos
previamente, revisar riesgos y definir de manera ms detallada las actividades necesarias
para completar el entregable o entregables de la fase.
Por lo general, una fase termina formalmente con una revisin de los entregables, para
determinar su aceptacin y complecin.
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La terminacin de una fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en

curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o cancelar el proyecto.
Fases del ciclo de vida de un proyecto en el GPR

Con el propsito de establecer una prctica homognea de administracin de proyectos en el
GPR se han determinado un conjunto de fases que aplican a todos los proyectos, sin importar
cuan pequeos o grandes, o cun sencillos o complejos sean.
Fases del ciclo de vida de un proyecto en GPR
Estas fases proveen un marco de referencia comn para comparar, administrar y controlar a
todos los proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. Las fases tienen las siguientes
propiedades:
- La influencia de los actores interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre son
mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto.
-
La capacidad de influir y cambiar las caractersticas finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a
medida que el proyecto avanza hacia su conclusin.
El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el

proyecto se acerca a su fin. Los niveles de costo, esfuerzo y personal asignado al proyecto
son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y
caen rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
Planificacin
Ejecucin
Cierre
(inicio del
proyecto)
(organizacin y preparacin)
(elaboracin de entregables)
(transicin y
entrega de
producto;
cierre de
contratos)
Nivel de esfuerzo e inversin
Definicin
Tiempo
Principales
productos de la
Administracin del
Proyecto
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Definicin
del proyecto
Plan de Trabajo del

Proyecto
Entregables
Aceptados
Acta de
Trmino
Estados de un proyecto relativo a las fases

Asociado a las fases del ciclo de vida de un proyecto en el GPR se puede establecer que un proyecto
de encuentra en alguno de los siguientes estados:
Anteproyecto.- Se desarrolla el entendimiento de la necesidad que da origen a un

proyecto. Un anteproyecto representa un proyecto potencial que an no est
completamente definido.
Definicin.- Se encuentra en este estado una vez que se autoriza el inicio de la definicin
del proyecto y hasta que se recibe la asignacin de recursos y presupuesto para su
ejecucin.
Planificacin.- Se encuentra en este estado una vez que se haya asignado recursos para su
ejecucin y hasta que se aprueban los planes detallados por el patrocinador ejecutivo.
Esta fase incluye la realizacin de las contrataciones.
Ejecucin.- Se encuentra en este estado una vez que los planes detallados han sido
aprobados y hasta que se realizan todas las actividades programadas y se aceptan todos
los productos del proyecto.
Cierre.- Se encuentra en este estado una vez realizadas todas las actividades de
elaboracin de entregables y hasta que se emiten las actas de entrega-recepcin final y el
reporte final del proyecto es aceptado.
Completado.- Se encuentra en este estado una vez que se haya cerrado satisfactoriamente
en proyecto.
Congelado.- Estado de los proyectos que han sido formalmente aplazados por cualquier
motivo - y se espera que se reanuden en un futuro.
Cancelado.- Estado de los proyectos que han sido cancelados permanentemente sin haber
sido completados.
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Anteproyecto
Previo al inicio del ciclo de vida de un proyecto se desarrolla un concepto de solucin y se
integra un anteproyecto el cul es valorado por autoridades para determinar si se da inicio al
proyecto.
Objetivo
Decisin
Iniciar
Proyecto
Criterios de
Evaluacin
Eliminar
Suspender
El proyecto permanece en este estado en tanto es reconocida la necesidad de invertir en

satisfacer la necesidad que da origen al proyecto.
Durante este periodo se desarrolla el concepto de solucin y los estimados de costo y tiempo
de alto nivel, con el propsito de presentar el anteproyecto a la autoridad competente para
autorizar, en forma preliminar, la inversin de esfuerzo en la elaboracin de una definicin
detallada.
En el GPR se registran con este estado las iniciativas y/o oportunidades que se detectan y que
requieren de una mayor elaboracin para ser presentadas a las autoridades.
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Fase de Definicin
La fase de definicin inicia una vez que la institucin ha reconocido la necesidad de invertir en
satisfacer la necesidad que da origen al proyecto. Durante esta fase se clarifica el concepto de
solucin del proyecto. Para proyectos de inversin, en esta etapa se elabora el perfil de proyecto el
cual debe ser evaluado y validado por la mxima autoridad de la institucin y es enviado a las
instituciones competentes para su priorizacin y aprobacin.
FASE DE DEFINICIN
INICIO:
Reconocimiento de la necesidad de invertir y la aprobacin del patrocinador ejecutivo para
desarrollar el concepto de solucin y desarrollar la definicin del proyecto para su autorizacin.
ACTIVIDADES:
-
Presentacin del concepto de solucin

(documentacin integrada en una propuesta).
Elaboracin de los requerimientos y
especificaciones tcnicas del producto del
proyecto.
Identificacin de: beneficios, riesgos, costos,
supuestos y restricciones.
Elaboracin de presupuesto y cronograma de alto
nivel.
Planificacin del equipo de proyecto.
Evaluacin de pre-factibilidad del proyecto (de ser
requerida).
Asignacin del lder de proyecto.
Aprobacin de ejecucin del proyecto.
Asignacin de recursos para realizar el proyecto.
PRODUCTOS:
-
Lder de proyecto asignado.

Institucin/equipo del proyecto.
Anlisis de interesados.
Perfil del proyecto.
Alineacin a objetivos.
Productos del proyecto
definidos.
Beneficios.
Riesgos iniciales.
Cronograma de alto nivel.
Costo preliminar.
Supuestos.
Restricciones.
Dictamen de ejecucin del
proyecto por autoridad
competente.
TRMINO:
-
Informacin bsica del proyecto revisada y aprobada por el patrocinador ejecutivo

(FCE4/FCE5).
Alineacin y contribucin del proyecto a los objetivos operativos (FCE6) validada por el
patrocinador ejecutivo y el director de la unidad operativa.
Presupuesto planeado ingresado en el perfil econmico del proyecto (FCE8).
Autorizacin del proyecto. Dictamen de autorizacin del proyecto emitido por una
autoridad competente anexo a la ficha del proyecto en GPR (FCE8).
66 de 86
ndice de Administracin del Proyecto (IAP) de Definicin

El GPR contiene una herramienta que permite determinar el grado de apego a las mejores prcticas
de administracin de proyectos. Para la fase de definicin se tienen las siguientes 10 preguntas:
1. Se cuenta con una descripcin del problema a ser resuelto y esta sido aprobada por
las principales organizaciones involucradas?
2. Se cuenta con la justificacin del proyecto describiendo sus beneficios tangibles e
intangibles?
3. Se han identificado los objetivos operativos apoyados por este proyecto?
4. Se han identificado el impacto del proyecto en los procesos?
5. Se ha analizado los beneficios vs. costo y complejidad del proyecto?
6. Se cuenta con una especificacin tcnica que describe los productos del proyecto?
7. Se han identificado a los interesados en el proyecto, sus expectativas,
responsabilidades y participacin en el proyecto?
8. Se cuenta con un patrocinador ejecutivo involucrado con el proyecto?
9. Se cuenta con un lder del proyecto de tiempo completo?
10. Se tiene un equipo de trabajo conformado por personal capacitado?
67 de 86
Fase de Planificacin
Durante esta fase se elaboran las especificaciones tcnicas y los planes detallados del proyecto y se
obtienen todos los recursos (financieros y humanos) para iniciar la ejecucin. Se realizan los
procesos de contratacin de acuerdo al plan de abastecimiento de recursos.
FASE DE PLANIFICACIN
INICIO:
Dictamen de autorizacin del proyecto emitido por una autoridad competente.
ACTIVIDADES:
-
Asignacin del equipo definitivo del

proyecto.
Elaboracin de especificaciones tcnicas,
cronograma y presupuesto detallados.
Elaboracin de planes subsidiarios de:
recursos humanos, riesgos, comunicaciones,
adquisiciones y control de cambios.
Aprobacin de planes por el patrocinador
ejecutivo.
Certificacin de recursos financieros
garantizados (PAI, PAC, etc.).
Procesos de adquisiciones y contratacin.
PRODUCTOS:
-
Especificaciones tcnicas detalladas.

Cronograma de trabajo.
Presupuesto y perfil econmico.
Cronograma de hitos.
Contratos asignados.
Planes de:
Calidad.
Recursos humanos.
Comunicaciones.
Riesgos.
Abastecimiento de recursos.
Cambios.
Recursos financieros garantizados (PAI,
PAC, etc.).
TRMINO:
-
Especificaciones tcnicas, cronograma de trabajo y presupuesto aprobados por el

patrocinador ejecutivo.
Certificaciones de recursos financieros emitidas.
Cronograma de hitos con porcentaje de avance fsico ingresado en el GPR y aprobado por
el patrocinador ejecutivo (FCE8).
Para proyectos de inversin, presupuesto planeado, presupuesto programado mensual,
presupuesto aprobado inicial y presupuesto codificado en el perfil econmico del proyecto
ingresado en el GPR y aprobado por el patrocinador ejecutivo (FCE8).
Contratos asignados.
68 de 86
ndice de Administracin del Proyecto de Planificacin

Para la fase de planificacin se tienen las siguientes 10 preguntas en el IAP del GPR:
1. Se tiene un plan de proyecto aprobado por los principales interesados en el proyecto?
2. Se tiene una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) basado en los productos del
proyecto?
3. Se tiene un plan de aseguramiento de la calidad de los procesos y productos del
proyecto?
4. Se cuenta con la validacin de los interesados al cumplimiento de los hitos del
proyecto?
5. Se han evaluado los riesgos del proyecto y se cuenta con planes de contingencia?
6. Se tiene un plan de adquisicin de los bienes y servicios requeridos en el proyecto?
7. Se tiene un plan de desarrollo del equipo de trabajo y las habilidades requeridas
durante el proyecto?
8. Se tiene establecido un proceso de control de cambios?
9. Se cuenta con un repositorio central para informacin del proyecto soportado por
software?
10. Se ha desarrollado un plan para asegurar que las comunicaciones del proyecto sean
distribuidas a todos los involucrados?
69 de 86
Fase de Ejecucin
Durante esta fase se elaboran los entregables del proyecto de acuerdo a los planes acordados. El
lder de proyecto dirige al equipo del proyecto, da seguimiento y controla el proyecto.
FASE DE EJECUCIN
INICIO:
Especificaciones tcnicas detalladas, cronograma de trabajo y presupuesto autorizados por el
patrocinador ejecutivo.
ACTIVIDADES:
-
Gestin de las actividades del proyecto de

acuerdo al cronograma y planes aprobados.
Administracin del avance fsico.
Administracin del presupuesto.
Control de cambios a los planes aprobados.
Determinacin y seguimiento a acciones
clave.
Monitoreo y control de riesgos.
Elaboracin de reportes de ejecutivos.
Aseguramiento y control de calidad.
Aceptacin de entregables.
Anlisis de hitos en riesgo.
Administracin del equipo de trabajo.
Administracin de las comunicaciones.
Administracin de la ejecucin de contratos.
PRODUCTOS:
-
Entregables del proyecto aceptados.

Resmenes ejecutivos de avance del
proyecto.
Acciones clave (preventivas y
correctivas) gestionadas.
Problemas resueltos.
Verificaciones y validaciones de
calidad.
Cambios al plan.
aprobados/rechazados.
Planes de atencin a riesgos
actualizados.
Avance fsico y perfil presupuestario
actualizado.
Actas de entrega-recepcin parciales.
TRMINO:
-
Todos los entregables del proyecto aceptados por autoridad competente.
Todas las actividades programadas en el cronograma de la fase de ejecucin realizadas.
70 de 86
Administracin del costo del proyecto

La administracin del costo del proyecto se realiza mediante alertas de ejecucin presupuestaria
relativas al presupuesto programado vs. el presupuesto programado con una banda de tolerancia
del +/- 15%.
Tipo de
semforo
Descripcin
Presupuesto
Devengado
Presupuesto devengado acumulado vs.

programado acumulado <10% (+/-)
Semforo

programado acumulado < 15% (+/-)
programado acumulado > 15% (+/-)
Administracin del avance fsico

- Un hito es un evento significativo dentro del cronograma del proyecto que representa un
logro en el avance del proyecto.
-
Los hitos son utilizados para controlar el avance fsico del proyecto, por lo que se
recomienda asociar los hitos a eventos relacionados con entregables o condiciones
tangibles que puedan ser verificadas. Ejemplos de hitos pueden ser un entregable en un
estado determinado o el trmino de una fase.
En el GPR se registra un cronograma estimado de cumplimiento a los hitos con un

porcentaje de avance asociado a cada hito. Este porcentaje representa el peso relativo del
avance asociado al cumplimiento del hito.
Fecha de inicio
Fecha de fin
Avance
Fsico
por Hito
10%
10%
5%
Avance
Fsico
Total
10%
20% 25%
4
25%
50%
20%
20%
70%
7
10%
90% 100%
Cuando un hito se cumple el peso asignado a ese hito se acumula al total de avance fsico
del proyecto.
71 de 86
En el control de avance fsico se gestionan las alertas de hitos en riesgos y porcentaje de

cumplimiento del avance fsico real vs el avance fsico programado. Las alertas se
establecen de acuerdo a la siguiente tabla:
Tipo de
semforo
Hitos
Descripcin
Semforo
Hito cumplido a tiempo o hito abierto antes

de la fecha comprometida
Hito en riesgo, no se ha cumplido y pas la

fecha comprometida o la fecha estimada es
posterior a la fecha comprometida
Hito cumplido despus de la fecha
comprometida
Avance fsico
> 100% avance fsico real acumulado vs.

programado acumulado
Entre 85% y 100% avance fsico real
acumulado vs. programado acumulado
<85% avance fsico real acumulado vs.
programado acumulado
Actualizacin de la ficha del proyecto

El lder de proyecto debe actualizar la ficha de proyecto en el GPR a mes vencido, hasta los
cinco (5) primeros das del mes subsiguiente. La informacin mnima a mantener actualizada
es:
- Resumen ejecutivo y problemas no resueltos.- Los campos de resumen ejecutivo y
problemas no resueltos deben contener informacin de los ltimos 6 meses, siendo
enlistado primeramente el mes ms reciente.
-
Presupuestos y el perfil econmico.- Los campos presupuestarios debern ser

actualizados de acuerdo con los datos registrados en el sistema financiero oficial de la
institucin.
Hitos y avance fsico.- El lder de proyecto dar seguimiento y actualizar la informacin

referente a la fecha estimada y fecha real de cumplimiento de los hitos del proyecto. Los
hitos debern ser actualizados de acuerdo con el avance fsico y marcados completos
oportunamente.
Resultados de indicadores del proyecto.- Para aquellos proyectos que se hayan definido
indicadores propios del proyecto, el lder de proyecto deber actualizar el valor actual de
los indicadores de proyectos, de acuerdo a la frecuencia establecida en el indicador.
Riesgos del proyecto.- Acciones de administracin de riesgos debern ser actualizados y

nuevas acciones generadas basadas en un anlisis mensual de riesgos al proyecto.
72 de 86
Proyectos en riesgo
El GPR permite visualizar (FCE8/Proyectos en Riesgo) al conjunto de proyectos considerados en
riesgo debido a que cumple cualquiera de las siguientes condiciones:
-
Tiene uno o ms indicadores rojos/amarillos.

Tiene uno o ms hitos en riesgo.
Ya ha pasado su fecha de fin y no se ha marcado como Terminado/Cancelado o
Congelado.
Ya consumi el 80% del tiempo estimado y no ha llegado a la fase de ejecucin.
Ya consumi el 80% del tiempo estimado y su porcentaje de avance fsico es de menos del
20% .
El estimado a fin de ao es 20% superior o 20% inferior al presupuesto programado.
Ya consumi ms de 80% de su presupuesto y el tiempo transcurrido es menos de 20%.
Tiene uno o ms riesgos con alta probabilidad Y alto impacto.
ndice de Administracin del Proyecto de Ejecucin

Para la fase de ejecucin se tienen las siguientes 10 preguntas en el IAP del GPR:
1.
Se administran los contratos del proyecto?
2.
Se ejecuta el plan de desarrollo y capacitacin del equipo del proyecto?
3.
Se verifica que los productos del proyecto satisfacen los requerimientos y

estndares?
4.
Los cambios al proyecto se evalan y aprueban basado en un anlisis de impacto

por los interesados?
5.
Se cuenta con un plan para preparar a la institucin receptora de los productos

del proyecto?
6.
Se resuelven los problemas que limitan el desarrollo y trmino del proyecto?
7.
Se han implantado las mejoras y/o innovaciones en los procesos impactados por
el proyecto?
8.
Se cuenta con la tecnologa e infraestructura requerida para soportar la

operacin de los productos del proyecto?
9.
Se cuenta con un plan de gestin del cambio para transformar la institucin

(comportamiento y/o estructura) para obtener los beneficios del proyecto?
10.
Se han establecido mecanismos para medir los resultados y asegurar la obtencin

de los beneficios del proyecto?
73 de 86
Fase de Cierre
Esta fase inicia una vez que se hayan realizado todas las actividades programadas para la
ejecucin y se hayan aceptado todos los entregables y productos acordados. Se procede a la
finalizacin del proyecto entregando la responsabilidad y cumpliendo con los requerimientos
de cierre.
FASE DE CIERRE
INICIO:
Todos los entregables del proyecto aceptados por autoridad competente y todas las actividades
programadas en el cronograma de la fase de ejecucin realizadas.
ACTIVIDADES:
-
Realizacin e integracin de informes de

fiscalizacin.
Elaboracin y firma de actas de entrega
recepcin definitivas.
Integracin del archivo del proyecto y reporte
final.
Transferencia de responsabilidades.
Disolucin de equipo del proyecto.
Elaboracin del plan de operacin y
mantenimiento.
Cierre de contratos.
PRODUCTOS:
-
Informes de fiscalizacin.
Contratos cerrados.
Actas
de
entrega-recepcin
definitivas.
Archivo del proyecto.
Responsabilidades transferidas.
Plan de operacin y mantenimiento
aceptado.
Reporte final del proyecto aceptado.
Lecciones aprendidas.
TRMINO:
- Todos los contratos del proyecto cerrados con actas de entrega-recepcin definitivas.
- Avance fsico del proyecto = 100%.
- Reporte final del proyecto aceptado por el patrocinador ejecutivo.
74 de 86
Recomendaciones Metodolgicas para Etapa V - Proyectos

Acerca de administracin de avance fsico:
-
Se debe establecer hitos que permitan controlar el avance del proyecto con una
periodicidad apropiada, de preferencia mayor a la mensual, a lo largo del tiempo.
Se debe otorgar un peso relativo a cada uno de los hitos considerando su importancia,
fase y esfuerzo para lograrlo. La suma de los pesos asignados deber ser del 100%.
Los hitos deben ser programados para toda la vida del proyecto. Si el proyecto es
multianual se recomienda desglosar en detalle los hitos del ao en turno y dejar hitos
gruesos para aos posteriores.
Es necesario que se identifiquen los hitos que tengan que ver con oportunidades polticas
como inauguracin, puesta de la primera piedra, etc. Estos hitos pueden tener asignado
un peso cero.
Acerca de la administracin del avance financiero:

-
A menudo el lder de proyecto o un miembro de su equipo tiene conocimiento directo de

posibles o probables desviaciones presupuestarias en el futuro. Para una mejor gestin de
presupuestos de proyectos, se recomienda la actualizacin mensual del campo Estimado
a fin de ao por parte del lder de proyecto y una revisin peridica por el patrocinador
ejecutivo y el equipo institucional para tomar acciones preventivas o correctivas.
Sin duda, es mejor conocer una desviacin presupuestaria con anticipacin que descubrirla
al ltimo momento. Es una mejor prctica realizar una proyeccin mensual del costo real
del proyecto esperado a fin de ao.
75 de 86
Administracin de Procesos
La administracin de procesos se ha convertido en una de las principales
herramientas de las organizaciones de cualquier tamao para aumentar su
productividad, el control y la eficacia de sus actividades, y mejorar su
capacidad de respuesta ante los cambios.
Madurez institucional en la administracin de procesos
Existe una correlacin importante entre la madurez institucional de
administracin de procesos y el desempeo actual de los procesos de la
institucin.
Para determinar la madurez institucional en la administracin de procesos, la metodologa

GPR aplica el siguiente modelo y sus definiciones:
Ejecucin y operacin de Clase Mundial;
otras organizaciones aprenden o se comparan
con sus procesos
Resultados general y consistentemente libres
de defectos
5
Optimizado
4
Administrado
3
Definido
2
Repetible
1
Inicial
76 de 86
Se han hecho la mayora de las posibles mejoras

Resultados consistentes y a menudo excediendo las
expectativas
Estndar, eficiente y solo con problemas operacionales menores

Resultados usualmente satisfactorios, pero con fallas de vez en
cuando
Algunos problemas necesitan de accin inmediata
Los resultados esperados son definidos, pero los resultados actuales no
son predecibles y presentan ciertas fallas significativas
El despliegue de procesos es incompleto o muy informal
Problemas frecuentes que requieren accin inmediata o bomberazos para ser resueltos
Para determinar la madurez de una institucin en administracin de procesos, se toma en

consideracin los siguientes temas:
Definicin, Alineacin y Documentacin del Proceso
1
Se percibe a la institucin como un conjunto de procesos y no como un conjunto de funciones.
Se cuenta con un catlogo de procesos de la institucin.
Todos los procesos han sido alineados a los objetivos de la institucin.
La documentacin de los procesos est actualizada y es usada con frecuencia.
La documentacin de los procesos incluye una descripcin clara del producto final y clientes
internos o externos del proceso
Responsables de los Procesos

6
La administracin de los procesos es formal y est a cargo de un comit, una oficina /

coordinacin de administracin de procesos.
Se han asignado responsables a todos los procesos.
Los responsables de procesos han sido capacitados en la administracin de sus procesos.
Se cuenta con habilidades suficientes en administracin de procesos.
10
Los roles y las responsabilidades para la administracin de los procesos estn definidos e
implantados.
Mejoras al Proceso
11
Los procesos son evaluados y priorizados por su importancia vs. su desempeo actual.
12
Los procesos crticos son priorizados y seleccionados para su mejora y/o reingeniera (procesos
comatosos).
13
La automatizacin y/o sistematizacin de procesos es un enfoque de la institucin para mejorar

desempeo y reducir riesgos operativos.
14
Se realizan mejoras importantes a los procesos antes de su certificacin.
15
En los ltimos doce meses, los procesos se han mejorado.

Medicin del Desempeo de los Procesos
16
Los planes estratgicos / operativos de la institucin incluyen objetivos y/o metas para mejorar
la gestin de los procesos.
17
Se cuenta con metas claras del desempeo deseado para la mayora de los procesos.
18
La medicin de desempeo actual de los procesos se basa en una metodologa estndar, con
criterios consistentes a travs de la institucin.
19
La informacin sobre el desempeo actual de los procesos est disponible para los ejecutivos
de alto nivel.
20
La compensacin de los empleados y/o los directores depende en parte de los resultados del
desempeo o la mejora de los procesos.
77 de 86
Para lograr resultados consistentes y confiables en la mejora de procesos no es suficiente el

realizar proyectos de mejora puntuales a un proceso u otro, es necesario incrementar el nivel
de madurez organizacional en la administracin de procesos.
Definicin de roles para la administracin de procesos

Los roles involucrados en la administracin de procesos son:
Rol
Descripcin
Responsable
de Proceso
Funcionario encargado de que el proceso se encuentre definido, cuente con

controles establecidos, sea efectivo y eficiente, y cumpla con su propsito. El
responsable de un proceso:
-
Proporciona la gua y la direccin para el proceso.

Establece sus controles, lineamientos, polticas y procedimientos.
Es responsable de supervisar el desempeo del proceso e implementar
acciones de mejora.
Rinde cuentas acerca del xito o fracaso del proceso.
Colabora y trabaja con los otros miembros del equipo del proceso.
Las siete etapas de administracin de procesos en GPR

La metodologa GPR para administracin de procesos est basada
en mejores prcticas para la aceleracin de resultados:
De acuerdo con la metodologa GPR
La nica razn para identificar, alinear, evaluar,

seleccionar, analizar, y gestionar los procesos es
para mejorar la realidad operacional
78 de 86
1. Identificar el catlogo de procesos

Esta etapa incluye la identificacin, registro y clasificacin de los procesos de la unidad en la
herramienta GPR. Cualquier esfuerzo de administracin de procesos requiere la identificacin
y clasificacin de los mismos de manera estructurada y estndar para controlar y gestionar
resultados. El registro de procesos en GPR incluye la captura de informacin bsica y
actualizacin de la ficha de proceso.
En GPR, los procesos estn clasificados por tres tipos como se ilustra en el grfico abajo:
Procesos gobernantes
Procesos sustantivos
Procesos adjetivos
Registro y actualizacin de la ficha del proceso

El responsable de proceso debe actualizar la ficha de proceso en el GPR con la informacin
bsica a continuacin:
Campo
Criterios de Captura
Proceso
Nombre comn del proceso.
Descripcin
Datos adicionales que permiten obtener un entendimiento ms amplio del mismo

incluyendo: el disparador, la secuencia de actividades y los productos del proceso.
Gobernantes: El procesos est relacionado con la gestin estratgica de la
institucin.
Sustantivo: El proceso est relacionado directamente con las actividades
primordiales de la institucin.
Adjetivo: El Proceso est directamente relacionado con las actividades que
Tipo
79 de 86
Campo
Criterios de Captura
proveen el soporte necesario para llevar a cabo los procesos sustantivos.
Responsable del
proceso
Fecha de inicio
La fecha aproximada en que el proceso inici o iniciar.

Si la fecha se desconoce, utilice la fecha de 31/12/2030.
Fecha de fin
Seleccin de las reas involucradas en la ejecucin o resultados del proceso.
reas de la
unidad
Seleccin de las atribuciones ms relevantes con las que se alinea el proceso.
Atribuciones
Tipo de cliente
Producto
Persona responsable por el desempeo del proceso y en su caso coordina las

acciones de mejora continua.
El cliente es interno si el producto o servicio generado es para un cliente dentro de

la institucin; externo si el producto o servicio es para un cliente fuera de la
institucin
Productos que resultan del desarrollo del proceso
2. Alinear (procesos) a los Objetivos

Antes de determinar la importancia de cada proceso, es necesario alinearlo a uno o ms
objetivos operativos para determinar su posible impacto en el alcance de indicadores y metas
planteadas.
3. Evaluar Importancia / Desempeo

La evaluacin de importancia y desempeo actual de los procesos proporciona informacin
importante para aplicar la regla 80/20. Una vez evaluados todos los procesos, se realiza una
priorizacin y seleccin de los procesos comatosos a mejorar. Es decir que los procesos con
importancia alta o vital y desempeo bajo o muy bajo son los primeros a mejorar.
Evaluacin de importancia de los procesos
La evaluacin de la importancia de los procesos se realiza de acuerdo a la siguiente tabla:
Calificacin de Importancia
Vital
(5)
Alta
(4)
Sirve a una o ms necesidades de negocio crticas o estratgicas

Debe generar un valor estratgico significativo; una futura fuente de ventaja
competitiva
Fallas o defectos pueden ser fatales si no son corregidos rpidamente
Sirve a una o ms necesidades de negocio importantes

Debe generar un valor cuantificable en el corto a mediano plazo
Fallas o defectos pueden ser una preocupacin seria si no son corregidos
80 de 86
Media (3)
-
Sirve a algunas necesidades de negocio bsicas

Debe generar un valor efectivo en costo para los clientes o la institucin
Fallas o defectos pueden representar obstculos para el crecimiento o para las
operaciones actuales
Baja
(2)
Sirve nicamente a necesidades de negocio menores o secundarias

Puede o no generar valor al negocio en el corto o mediano plazo
Fallas o defectos pueden pasar desapercibidos por largos periodos
Nula
(1)
Sirve a necesidades de negocio antiguas / legadas

Decremento en valor o fase de terminacin planeada
Fallas o defectos tienen impactos pequeos o poco reales
Evaluacin del desempeo de los procesos

La evaluacin de desempeo de los procesos se realiza de acuerdo a la siguiente tabla:
Calificacin de Desempeo
Excelente
(5)
Muy bueno
(4)
Bueno
(3)
Bajo
(2)
Muy bajo
(1)
81 de 86
Ejecucin y operacin de Clase Mundial; otras organizaciones

aprenden o se comparan con este proceso
Resultados general y consistentemente libres de defectos
Se han hecho la mayora de las posibles mejoras

Resultados consistentes y a menudo excediendo las expectativas
Estndar, eficiente y solo con problemas operacionales menores

Resultados usualmente satisfactorios, pero con fallas de vez en
cuando
Algunos problemas necesitan de accin inmediata

Los resultados esperados son definidos, pero los resultados
actuales no son predecibles y presentan ciertas fallas significativas
El despliegue es incompleto o muy informal

Problemas frecuentes que requieren accin
bomberazos para ser resueltos
inmediata
4. Seleccionar procesos comatosos

Resultado de Importancia vs. Desempeo
Se consultan en el GPR los resultados de las evaluaciones de importancia vs. desempeo y se
seleccionan los procesos comatosos (procesos de importancia alta o vital y desempeo bajo
o muy bajo) para mejorar.
Interpretacin de los Resultados
5. Analizar caractersticas crticas
Una vez seleccionados los procesos

comatosos a mejorar, se realiza un
anlisis
de
Importancia
vs.
Desempeo
a
cada
proceso
seleccionado para determinar el
principal enfoque de un proyecto de
mejora.El diagnstico detallado de un
proceso considera 8 caractersticas de
desempeo:
82 de 86
Resultado del anlisis de caractersticas

En el GPR se consultan los resultados del diagnstico de Importancia vs. Desempeo de las
caractersticas por cada uno de los proceso para validar la congruencia de este diagnstico
detallado con la evaluacin general de desempeo.
Adicionalmente en esta etapa se revisa y actualiza la siguiente informacin complementaria en

la ficha de proceso en el GPR:
Cul es el tiempo de ciclo (das)?:

Cuntas personas estn asignadas al
proceso?
Est este proceso documentado a
travs de mapeo o diagrama de flujo?
Cul es la estrategia de mejora del
proceso?
Est este proceso certificado?
Fecha de certificacin:
Nmero de das que toma el ciclo completo del proceso.

Es el nmero de personas que trabajan en el proceso
dedicando tiempo completo.
Si o No segn se cuente o no con la documentacin definida.
Seleccin de la estrategia de mejora del proceso: Ninguno,
Mejora Quirrgica, Sistematizacin o Automatizacin.
Si o No.
En caso de respuesta afirmativa en el campo anterior,
registro de la fecha en que el proceso fue certificado.
6. Mejorar la realidad operacional

83 de 86
Tomando en cuenta los resultados del anlisis de caractersticas del proceso comatoso, se
selecciona la estrategia adecuada para mejorarlo.
Estrategias fundamentales para mejorar procesos
7. Gestionar indicadores de desempeo

Se determinan indicadores de desempeo para los procesos con base en las caractersticas
crticas a mejorar. Los resultados de estos indicadores se analizan durante la mejora del
proceso y hasta la obtencin de los cambios deseados en el desempeo del proceso.
84 de 86
Recomendaciones Metodolgicas para Etapa V - Procesos

-
Nombres de procesos.- El nombre de un proceso debe iniciar con un sustantivo derivado

de un verbo terminado en cin. Ejemplo: Programacin, Planificacin.
Regla 80-20.- El principio de Pareto, segn el cual la mayor parte de cualquier cosa
proviene de la menor parte de otra o, en otras palabras, el 20% de las acciones logra el
80% de los resultados, mientras que el 80% restante slo causa un 20% de los efectos
deseados.
Se recomienda fuertemente el uso de la regla 80-20 para el anlisis y mejora de los

procesos comatosos para optimizar las inversiones en tiempo y recursos en la
administracin de procesos.
Es decir, si mejoramos los 20% de procesos comatosos, se puede tener un impacto

en hasta 80% de los resultados.
Proyectos de levantamiento de procesos y certificacin ISO de todos los

procesos antes de su mejoramiento tienden absorber demasiados recursos sin
ofrecer resultados proporcionales.
Levantamiento no es la meta, sino mejoramiento de la realidad operacional y

resultados.
85 de 86
Datos de contacto
Para ms informacin sobre Gobierno Por Resultados - GPR u otros productos y servicios de eStrategia Consulting, favor de contactar a:
e-Strategia Consulting Andes

JABEZSTRATEGIA, S.A. *
12 de Octubre y Francisco Salazar,
Edificio Plaza 2000, Piso 9,
Quito, Ecuador,
Telfono: (+593)2 223-5130
* Licenciataria exclusiva en el Ecuador de e-Strategia Consulting Group, S.A. de C.V.,
empresa mexicana, titular de la metodologa y el software Gobierno Por

Resultados
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Gobierno Por Resultados Gua Metodolgica

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Noviembre del 2011

Gobierno Por Resultados Gua Metodolgica

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Sesin de planificacin operativa de la Unidad........................................................................... 49

Gobierno Por Resultados Gua Metodolgica

Esto depende en gran parte de a donde quieras llegar, dijo el Gato.

No me importa demasiado a donde, dijo Alicia.

Entonces da igual hacia donde te dirijas, dijo el Gato.

Qu es Gobierno Por Resultados?

1. GPR es una solucin para la alineacin vertical y horizontal del Estado

Gobierno Por Resultados Gua Metodolgica

2. GPR es una solucin robusta para la implementacin de mejores prcticas

3. GPR es una solucin para incrementar la madurez organizacional de

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4. GPR es una solucin ejecutiva para la medicin y gestin de resultados

Elementos del despliegue de GPR

Gobierno Por Resultados Gua Metodolgica

Acerca del GPR en Ecuador

El Modelo GPR en el Gobierno del Ecuador

Gobierno Por Resultados Gua Metodolgica

Acerca del alcance del GPR en el Ecuador:

La implantacin del GPR es una transformacin de

El GPR complementa e interacta con sistemas

El GPR se enfoca en la gestin y no solamente en la

Los principales beneficiarios son las unidades

Beneficios esperados del GPR:

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Conceptos y Recomendaciones Metodolgicas

Recomendaciones metodolgicas sobre la visin.-

La visin debe ser medible y no simplemente un enunciado de esperanza para el futuro.

El avance hacia la realizacin tangible de la visin institucional se gestiona con uno o ms

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Recomendaciones metodolgicas sobre la misin.-

La misin debe reflejar las atribuciones y razn de ser de la institucin.

La misin debe estar enmarcada por las leyes relevantes.

Alineacin Conceptual de los Elementos del Plan

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Las atribuciones deben:

Los objetivos deben:

Tipos de objetivos.En el GPR, los objetivos

N4- Unidad Operativa

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Los objetivos estratgicos y especficos tienen la siguiente construccin sintctica:

(3) rea de enfoque

(1) Reducir (2) el costo de operaciones (3) de la regin norte.

Los objetivos operativos tienen una variante:

Recomendaciones metodolgicas sobre objetivos.-

El lado izquierdo de un objetivo operativo debe:

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Recomendaciones Metodolgicas para Objetivos Operativos

El lado derecho debe

El lado izquierdo debe enunciar

Debe ser medible

Establece el enfoque para

Suficiente para lograr