Modelo de Negocio

Hctor Tapia Cerda

Apunte Docente
2015

Modelos de negocio
Hoy en da nacen con frecuencia innovadores modelos de negocios e industrias totalmente nuevas, como
por ejemplo las empresas emergentes (o Start Ups) que desafan a la vieja guardia y que deben llevar de
forma clara el mensaje o propuesta a los inversionistas que estn dispuestos a concurrir con parte de su
capital apostando al xito del negocio.
La forma clsica de analizar y formular una idea de negocio consista en idea un Plan de Negocios, el cual
a pesar de que nos sirve para contar con todos los antecedentes de la industria y el mercado, no logra
transmitir con nfasis los conceptos ms relevantes de cualquier proyecto, por lo que actualmente se le
ha restado protagonismo al Plan de Negocios y ha ido tomando cada vez ms fuerza una estructura para
definir modelos de negocios ideado por Alexander Osterwalder durante el 2008 llamado Modelo de
Canvas o Modelo de Negocio del lienzo. Esta herramienta permite idear nuevos modelos de negocio o
documentar los negocios ya existentes.
Un modelo de negocio consiste en un conjunto de activos, actividades y una estructura de gobierno de los
activos.
Magretta (2002) define el modelo de negocio como historias que explican cmo la empresa trabaja.
Asimismo, un buen modelo de negocio debera responder a las siguientes preguntas: Quin es el cliente y
qu valora? Cul es la lgica econmica que explica cmo podemos aportar dicho valor al cliente a un
costo apropiado?
El Modelo de Canvas describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y
capturan valor. Permite adems conocer en profundidad cmo opera una empresa, de tal manera de
poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
La metodologa de trabajo para esta herramienta consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos
bsicos que explican el proceso de cmo una empresa genera ingresos junto con los costes asociados.
Estos nueve bloques interactan entre s para obtener como resultado diferentes formas de hacer
rentable la empresa.

La metodologa de Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser
comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevar la necesaria disponibilidad de recursos y obligar a
establecer relaciones con agentes externos e internos.
De esta forma, el modelo permite definir un lenguaje comn para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocios.
El Lienzo del Modelo de Negocios
Para describir el Modelo de Negocio su autor identifica 9 mdulos que describen la lgica que sigue una
empresa para conseguir ingresos:

Segmentos de mercado.

Propuesta de valor.

Canales.

Relaciones con clientes.

Fuentes de ingresos.

Recursos clave.

Actividades clave.

Asociaciones clave.

Estructura de costos.

1. Segmento de Mercado
El segmento de mercado corresponde a la definicin de los diferentes grupos de personas o
entidades a los que se dirige una empresa. Un modelo de negocio puede definir uno o varios
segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeos. Los grupos de clientes pertenecen a
segmentos diferentes si:
a. Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente.
b. Son necesarios diferentes canales de distribucin para llegar a ellos.
c. Requieren un tipo de relacin diferente.
d. Su ndice de rentabilidad es muy diferente.
e. Estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
No basta con mencionar al cliente objetivo como por ejemplo, "personas que consumen caf. Al
hablar del segmento de cliente, se debe hacer un perfil del cliente que la empresa desea tener,
como por ejemplo: personas del sector oriente que gustan de un buen caf, tanto en el hogar
como en el trabajo.
Es posible que la empresa tenga uno o varios segmentos de clientes, sin embargo debe
considerarse slo aquel segmento donde se quieran hacer los esfuerzos de marketing y ventas,
dada su importancia relativa en el negocio.
2. Propuesta de valor
La propuesta de valor corresponde al conjunto de productos y servicios que crean valor para un
segmento de mercado especfico, y satisfacen las necesidades del cliente.
Su objetivo consiste en definir el valor creado para cada segmento de clientes describiendo los
productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el
producto o servicio ms importante y el nivel de servicio.
Este elemento, junto con la definicin de los segmentos de clientes, son los ms relevantes del
Modelo de Canvas, debido a que constituyen los pilares del modelo de negocio.

La propuesta de valor en s debe responder a preguntas tales como: Qu valor se proporciona a

los clientes?, qu problema de los clientes se ayuda a solucionar?, qu necesidades de los clientes
se satisfacen?, qu productos o servicios se ofrecen a cada segmento de mercado?
Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseo,
experiencia del cliente, etc.).
En resumen, la propuesta de valor se traduce en Que ofrece la empresa?. No se trata de listar
los servicios y productos. Se trata de saber qu no quiere ser y qu no debe hacer. Se debe pensar
tambin en las motivaciones y criterios de compra del segmento de clientes junto con idear el tipo
de relacin que se quiera tener con l.
3. Canales
Los canales corresponden al modo en que la empresa se comunica con los diferentes segmentos
de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. De este modo los canales
de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes,
afectando su experiencia.
Los canales tienen entre otras las siguientes funciones:
a. Dar a conocer a los clientes los productos o servicios.
b. Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor.
c. Permitir que los clientes compren productos especficos.
d. Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
e. Ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa.
La propuesta de valor debe ser entregada por medio de distribucin, comunicacin, ventas y
canales estratgicos. No basta con hacer solo una lista de canales: se trata de definirlos y medirlos,
por ejemplo, elaborando una ruta para que los canales sean eficientes y logren su cometido.

4. Relaciones con clientes

La relacin con el cliente corresponde al tipo de relacin que desean establecer las empresas con
cada segmento de mercado. Se trata de crear un verdadero lazo de durabilidad, pensando en
relaciones de largo plazo.
La relacin puede estar basada en los siguientes fundamentos:

Captacin de clientes.

Fidelizacin de clientes.

Estimulacin de las ventas.

La relacin puede ser:

Asistencia personal.

Asistencia personal exclusiva.

Autoservicio.

Servicios automticos.

Comunidades.

Clubes.

5. Fuentes de Ingresos
Las fuentes de ingreso corresponden a los flujos de caja que genera la empresa en los diferentes
segmentos de mercado. Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de
ingresos:

Ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes.

Ingresos recurrentes derivados de pagos peridicos realizados a cambio del suministro de una
propuesta de valor o del servicio de postventa (por ejemplo una suscripcin).

De esta forma la corriente de ingresos es el reflejo de una buena propuesta de valor.

6. Recursos clave
Los recursos clave corresponden a los activos con los que cuenta la organizacin para desarrollar
su proyecto empresarial. Los recursos clave corresponden a los activos ms importantes para que
un modelo de negocios funcione y tenga xito. De esta forma permiten a la empresa crear y
ofrecer una propuesta de valor, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir
ingresos.
Los recursos clave pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales (marcas, patentes, copyrights) o
humanos. Adems la empresa puede tenerlos en propiedad, arrendarlos u obtenerlos de socios
clave.
7. Actividades clave
Las actividades clave corresponden a las acciones ms importantes que debe emprender una
empresa para que su modelo de negocio funcione y tenga xito.
Al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a
los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.
Por ejemplo para Microsoft una de sus actividades clave es el desarrollo de software, mientras que
para Dell es la gestin de la cadena de suministros.
8. Asociaciones clave
Las asociaciones o alianzas clave corresponden a la red de proveedores y socios que contribuyen
al funcionamiento adecuado de un modelo de negocios.

Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir
recursos.
Existen cuatro tipos de asociaciones:

Alianzas estratgicas: entre empresas no competidoras.

Competicin: asociacin estratgica entre empresas competidoras.

Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.

Relaciones cliente-proveedor: para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Se pueden determinar contestando las siguientes preguntas: quines son nuestros aliados/socios
estratgicos?, quines son nuestros proveedores clave?, cules actividades clave se pueden
desempear con socios estratgicos?, etc.
Algunas motivaciones que llevaran a una empresa a generar alianzas pueden referirse a la
optimizacin y la economa, la reduccin de riesgos, la adquisicin de recursos particulares y
actividades.
9. Estructura de costos
La estructura de costos corresponde a todos los costos que implica la puesta en marcha de un
modelo de negocio.
La creacin y entrega de valor, el mantenimiento de relaciones con los clientes y la generacin de
ingresos tienen costos, asociados al consumo de los recursos clave, actividades clave y
asociaciones clave.
Se distinguen dos amplias clases de estructuras de costos:

Segn costos: su objetivo es recortar gastos en donde sea posible, con propuestas de bajo
precio, uso intensivo de sistemas automatizados y alto grado de externalizacin.

Segn valor: su objetivo es crear valor, probablemente con propuestas de valor premium y
servicios especializados.

Se pueden determinar contestando las siguientes preguntas: cules son los costos ms
importantes involucrados en el modelo de negocio?, cules recursos clave son los ms costosos?,
cules actividades clave son las ms costosas?, armar la propuesta de valor es de bajo costo?, la
automatizacin de los procesos se hace costosa?
Anexo
Modelo de Canvas para su aplicacin

Bibliografa

Ricart Costa, Joan Enric, Modelo de Negocio: El Eslabn Perdido en la Direccin Estratgica,
Universia Business Review, N 23, 2009.

Casadesus-Masanell, Ramon. (2004). Dinmica competitiva y modelos de negocio. Universia

Business Review, cuarto trimestre.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2013). Generacin de modelos de negocio: un manual para

visionarios, revolucionarios y retadores. Barcelona; Deusto.