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Cmo superar las diferencias

generacionales con los milnicos?


Para direccionar el trabajo y la convivencia con los milnicos tenemos que
convertirnos en traductores de sus ideas con el resto de la organizacin, pasar
de jefes a lderes serviciales y hablar en el lenguaje de los resultados.
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por GONZALO GMEZ BETANCOURT
Esta semana recib una llamada de una empresaria de la Generacin
X quien me comenta que ha seguido con atencin el especial El Poder
de los Milnicos y que gracias a la informacin publicada ha logrado
empezar a entenderlos mejor, aunque reconoce que an le cuesta
superar el malestar que le generan muchas de sus actitudes.
La empresaria me comenta que en los ltimos tres meses le han
renunciado cinco personas de esta generacin y todas lo han hecho
por email. Sus palabras textuales fueron: Gonzalo no puedo admitir
semejante desfachatez, Cmo se van sin ni siquiera dar la cara? En
honor a ella decid escribir esta columna con el objetivo de lograr que
los empresarios de la generacin X y de las generaciones anteriores
encontremos la mejor manera de coexistir con ellos, a pesar de tener
prcticas de trabajo tan distintas.
Para mayor comprensin del tema pongo a los lectores en contexto.
La compaa de esta empresaria pertenece al sector automotriz, el
fundador es su padre, quien actualmente tiene 67 aos, pertenece a
la generacin de los Baby Boomer, ella y su hermana son gerentes de
marca, cada una a cargo de una marca de automviles distinta y
ambas pertenecen a la generacin X. La fuerza de ventas de la
compaa ha venido transformndose debido a que cada marca tiene
un target distinto, una orientada a jvenes con carros pequeos y de
menor precio y otra a carros de alta gama, para ejecutivos. Con lo
cual la empresaria en mencin, a cargo de la marca de carros para

jvenes, empez a contratar vendedores milnicos con el fin de


facilitar el proceso de venta entre gente de la misma generacin.
Las dificultades empezaron cuando el fundador, quien siempre haba
contado con directores comerciales con mucha experiencia que
conocan su manera de ser y hacer los negocios, siente malestar al
percibir que el nuevo equipo no lo trata de la manera adecuada como
lo haca el equipo anterior y explota cuando se da cuenta que no
volvieron a publicar avisos en prensa y que la publicidad la hacan a
travs de redes sociales. Adems en ese proceso de redes se
empezaron a generar grupos de inters y se contrat a un comunity
manager con actividades de tipo social, lo cual el fundador consider
que no era una inversin importante.
El fundador cit a los vendedores los rega fuertemente, les dijo que
dejaran de hacer bobadas, con lo cual 5 ejecutivos de ventas dejaron
el puesto votado y le renunciaron a su jefe directa, la hija del
fundador va correo electrnico. La hija tuvo una fuerte discusin con
el pap, hacindole nfasis en los exitosos resultados en venta de
carros que haba tenido con este equipo, pero a pesar de los hechos y
evidencias l no entenda cmo era posible tener que aceptar esta
nueva forma de hacer negocios y de tratar con los subalternos. Lo
cual lleva a la empresaria en cuestin a una profunda frustracin por
tener que volver a empezar a entrenar gente y fuera de todo entrar
en conflicto con su padre, quien a su vez es el dueo del negocio.
Cmo superar este tipo de impases? Como se los haba comentado
en las anteriores entregas, lo primero que debemos aprender es a ser
traductores de los milnicos y s por experiencia propia, que no es
nada fcil, tenemos la funcin de comunicarle al fundador del
negocio, a la Junta Directiva cmo son, como actan, como trabajan,
los trminos que utilizan. Es hacerles entender que ya la publicidad
ms efectiva para vender productos para jvenes no son los
peridicos sino las redes sociales, que ya no se venden productos,
sino que se generan comunidades de personas con intereses
determinados, cmo hacerle entender a un Baby Boomer que no nos
compran si no somos responsables socialmente, que literalmente
trabajan a la hora que se les da la gana. Es una tarea titnica, pero
como se lo explico a los colegas, el tema ms que convencer es el de
comprometerse con los resultados siempre y cuando Usted tenga
autonoma para manejar su gente, no permitir que se le caiga la
moral al grupo, explicarles cmo y por qu se dan estas diferencias
de criterio entre ellos y nosotros. En pocas palabras tenemos que
aprender a ser lderes serviciales y de apoyo no jefes, eso era antes.
Voy a enumerar los cinco aspectos claves para poder direccionar esta
convivencia.
1. Tiempo de Duracin. Teniendo en cuenta que su tiempo de
duracin en las compaas es corto, debemos agilizar el proceso

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de adecuacin con ellos. En nuestra generacin, la X y las


anteriores, nos bamos relacionando poco a poco; con ellos slo
hay dos alternativas adaptarse rpidamente o continuar con
una rotacin de personal muy alta.
Nivel de Extensin. Es importante conocer el nmero de
personas milnicas que estn en su empresa, cul es su
porcentaje, si son ms del 50% de los empleados hgase esta
reflexin: Quin debe adaptarse a quin?
Cualidades Personales. Los directivos de hoy debemos
esforzarnos por ser mejores personas debido a que somos
personas de apoyo y soporte, lideres serviciales no policas
controladores, con lo cual es necesario ser personas prudentes,
honestas, con inteligencia emocional. Es el directivo el que
tiene la capacidad de parar de frenar su imprudencia, en el
hablar, en su forma de dirigirse, si logramos esa prudencia
podremos tener una convivencia exitosa entre aquellos que
tenemos las habilidades de poner a trabajar la gente en equipo
Vs los que tienen la tendencia natural a ser individualista.
Est en nosotros esa verdadera convivencia, si usted no acepta
el rol como el verdadero traductor, va a seguir teniendo el
problema de la convivencia. Nosotros tuvimos unos jefes que
venan de la postguerra, nos adaptamos a condiciones ms
austeras. La nueva generacin piensa menos en la rentabilidad
y ms en dar. Afortunadamente tenemos el equilibrio que ellos
les hace falta, pues sin ingresos la organizacin muere.
Complejidad de la empresa. Entre ms compleja es la
empresa, mayor la necesidad de convivir generacionalmente,
porque simultneamente puede haber presencia en la
organizacin de tres generaciones: Baby Boomer, Generacin X
y Milnicos.

Por ltimo, si las empresas no aprender a hacer este proceso se


generan dificultades porque se pierde el compromiso, la atencin y la
innovacin. Yo le dira a las personas que estn en los cargos de alta
direccin que lo principal es entender que prcticas de los milnicos
como una renuncia por email, que no le digan Don, ni Doctor sino que
lo tuteen, que no trabajen de 8 am a 5 pm, que estn todo el tiempo
en redes sociales, no son sinnimo de falta de respeto o desorden es
su forma de ser. Recuerde que las debilidades de ellos son nuestras
fortalezas.