Вы находитесь на странице: 1из 4

QU es el control y por qu es importante?

Qu es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeo


laboral. Todos los gerentes deben ejercer la funcin de control, aun cuando el desempeo de
sus unidades tenga el nivel planeado, porque la nica forma de determinar si esto es as, es
evaluando qu actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeo real con el
estndar que se desea lograr.3 El uso de controles efectivos garantiza que las actividades sern
ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia de
los controles est determinada por el nivel de su contribucin al logro de las metas por parte de
los empleados y los gerentes.4
Por qu es tan importante el control? La planeacin puede ser llevada a cabo y tambin
puede crearse una estructura organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz de los
objetivos, e incluso es posible motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. A pesar
de todo ello, no existe garanta alguna de que las actividades sean ejecutadas como se plane,
ni de que los objetivos por cuyo logro estn esforzndose los empleados y gerentes realmente
se cumplan. La importancia del control radica, por lo tanto, en que constituye la nica forma
en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcanzarse y, de no ser as, determinar
por qu. El valor de la funcin de control resulta evidente en tres reas especficas: la
planeacin, el empoderamiento de los empleados y la proteccin del entorno laboral.
El gerente eficaz se preocupa por asegurarse de que los empleados hagan aquello que se
supone deben hacer y de que los objetivos se cumplan segn lo planeado. El control crea una
conexin fundamental entre la planeacin y los resultados
(Si los gerentes no implementan controles, les ser imposible revisar el progreso hacia el logro
de los objetivos y tomar las acciones necesarias para corregir el rumbo cuando haga falta .
La segunda razn por la que el control es importante tiene que ver con el empoderamiento
de los empleados. Muchos gerentes se rehsan a dar mayor poder de decisin a su fuerza
laboral, porque temen que si algo sale mal la responsabilidad recaiga sobre ellos. Pero un
sistema de control eficaz puede generar la suficiente informacin y retroalimentacin sobre el
desempeo de los empleados como para minimizar la probabilidad de que surjan problemas.
Por ltimo, los gerentes deben poner en prctica controles para proteger a la organizacin
y sus activos.6 El entorno actual conlleva enormes amenazas, como los desastres
naturales, los escndalos financieros, la violencia en el mbito laboral, los trastornos de la
cadena de suministro, las fallas de seguridad e incluso la posibilidad de ataques terroristas.
Los gerentes deben proteger los activos organizacionales en caso de que cualquiera de los
acontecimientos anteriores llegara a presentarse. La implementacin de controles y planes
de recuperacin detallados contribuirn a paliar las afectaciones negativas sobre el trabajo.

EL PROCESO de control
El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el
desempeo real, compararlo contra un estndar y poner en prctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuacin que pudieran presentarse
El proceso de control da por sentado que se cuenta ya con determinadas normas de
desempeo y, de hecho, as es: son los objetivos especficos que se establecieron
durante el proceso de planeacin.
proceso de control
Procedimiento de tres pasos cuya
finalidad es medir el desempeo real,
compararlo contra un estndar y poner
en prctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones
o errores de adecuacin que pudieran
presentarse

Figura 10-1
Proceso de administracin
estratgica
Direccin
Planea
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
individual y grupal
cin
Metas

Objetivos
Estrategias
Planes
Organizacin
Estructura
Administracin de
recursos humanos
Control
Normatividad
Medicin
Comparacin
Acciones

Describir los tres 10.2


pasos de que consta
el proceso de control.

Paso 1: Medicin del desempeo real


Para determinar cul es el nivel real del desempeo, lo primero que deben hacer los gerentes
es obtener informacin al respecto. Por consiguiente, el paso nmero 1 del proceso de control
es la medicin.
CMO MEDIMOS Los gerentes pueden emplear uno de cuatro mtodos para medir el
desempeo real e informar sobre cul es su nivel: la observacin, los reportes estadsticos,
los reportes orales y los reportes escritos.
QU MEDIMOS
8 Por

lo que se refiere al proceso de control, no hay duda de que lo que se mide es,
probablemente, ms relevante que cmo se mide. Esto se debe a que seleccionar criterios
errneos puede dar lugar a problemas muy serios. Adems, qu se mide suele determinar lo
que harn los empleados.9 Entonces, cules son los criterios de control que podran utilizar
los gerentes?
OBJETIVOS
Organiz

Figura 10-3

Fuentes de informacin para medir


el desempeo

Ventajas
Observacin
Personal Genera conocimiento de primera mano
La informacin no pasa por un filtro

Ofrece una atencin intensiva de todas


las actividades laborales

Reportes
Estadsticos Son fciles de visualizar
limitada

Desventajas
Se ve afectada por los
sesgos personales
Demanda mucho tiempo
puede llegar a ser
molesta

Proporcionan informacin

Son eficaces para reconocer relaciones


No toman en cuenta los
Proporcionan informacin
limitada

Reportes
Orales

Reportes

Representan una forma rpida de

La informacin es filtrada

obtener informacin
Permiten obtener retroalimentacin
verbal y no verbal

Es imposible documentar
la informacin

Escritos

Son muy completos


Son formales
Es fcil archivarlos y volver a consultarlos

tiempo

CAPTULO 10 | CONTROLES ADMINISTRATIVOS

Su preparacin requiere ms

269

Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situacin administrativa. Por


ejemplo, todos los gerentes manejan personas, de manera que podran incluir en su medicin
criterios como la satisfaccin de los empleados o las tasas de rotacin y ausentismo. Otra
medida de control bastante comn consiste en considerar si los costos se mantienen dentro
del presupuesto. Tambin es preciso llevar un control de las diferentes actividades que
supervisan los gerentes. Por ejemplo, el gerente de un restaurante de pizzas con entrega a
domicilio podra emplear medidas como la cantidad de pizzas que se entregan al da, el tiempo
promedio de entrega o el nmero de cupones de descuento utilizados por los clientes. Por su
parte, el gerente de un organismo gubernamental podra usar parmetros como el nmero de
solicitudes registradas por da, la cantidad de clientes atendidos cada hora o el tiempo
promedio necesario para procesar una documentacin.
Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en trminos cuantificables. Sin
embargo, los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando eso no es posible. Aunque tales
medidas podran tener limitaciones, es mejor usarlas que no contar con estndar de control
alguno.

Paso 2: Comparacin del desempeo real


contra un estndar
En este paso se determina la variacin que existe entre el desempeo real y el estndar.
Aunque es posible esperar que se presente cierta variacin en el desempeo de todas las
actividades, es fundamental determinar un rango de variacin aceptable
Cualquier desviacin fuera del rango demanda atencin. Veamos un ejemplo.
Chris Tanner trabaja como gerente de ventas en Green Earth Gardening Supply, un distribuidor
de plantas y semillas en una ciudad de la costa noroeste del Pacfico. La primera
semana de cada mes, Chris prepara un informe en el que consigna las ventas del mes anterior
clasificadas por lnea de producto. La figura 10-5 muestra tanto los objetivos de venta
(estndar) como las ventas reales para el mes de junio. Despus de ver las cifras, considera
que Chris debe preocuparse? Las ventas superaron por un poco el objetivo original, pero
acaso eso quiere decir que no se presentaron desviaciones significativas? Eso depende de
lo que Chris considere significativo, es decir, lo que est fuera del rango de variacin aceptable.
Aun cuando el desempeo general fue bastante favorable, algunas lneas de producto
exigen un escrutinio ms atento. Por ejemplo, si la venta de semillas autctonas, flores en
bulbo y flores anuales sigue siendo ms alta que la esperada, para satisfacer la demanda tal
vez Chris tenga que ordenar ms producto a los viveros. Por otro lado, como la venta de
plantas vegetales fue 15 por ciento inferior al objetivo, Chris podra verse en la necesidad
de ponerlas en oferta. Como ilustra este ejemplo, tanto las variaciones muy altas como las
variaciones extremadamente bajas podran exigir atencin administrativa, que es el tercer
paso del proceso de control.
rango de variacin
Parmetros de variacin aceptables
entre el desempeo real y el estndar

Figura 10-4
Rango de variacin aceptable
Medicin del desempeo
Rango de
variacin
aceptable
Lmite
inferior
aceptable
Estndar
Lmite
superior
aceptable
tt+1t+2t+3t+4t+5
Intervalo de tiempo (t )

270 PARTE CUATRO | PLANEACIN Y CONTROL

Paso 3: Implementacin de acciones gerenciales


Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de accin: no reaccionar, corregir el
desempeo real o revisar los estndares. Como la alternativa de no reaccionar es bastante
evidente, a continuacin nos concentraremos en explicar las otras dos.
CORREGIR EL DESEMPEO REAL Los entrenadores de equipos deportivos comprenden
la importancia de corregir el desempeo real. De hecho, acostumbran corregir las
acciones de los deportistas durante cualquier encuentro. Pero si el problema es recurrente o
se extiende a varios jugadores, dedicarn algn tiempo de sus prcticas previas al encuentro
siguiente para corregir las acciones.10 Y eso es lo mismo que deben hacer los gerentes.
El gerente puede poner en prctica distintas acciones correctivas, dependiendo del
tipo de problema que se est enfrentando. Por ejemplo, si la razn de las variaciones en el
desempeo es un trabajo mal realizado, el gerente podra corregirlo mediante programas
de capacitacin, acciones disciplinarias, cambios en las prcticas de compensacin, etc. En
cualquier caso, el gerente debe decidir si tiene que implementar una accin correctiva
inmediata,
la cual busca solucionar los problemas de una sola vez para reencauzar el desempeo,
o una accin correctiva bsica con la intencin de determinar cmo y por qu se dio
la desviacin del desempeo antes de corregir la causa de la misma. Es bastante frecuente
que los gerentes asuman que no tienen tiempo suficiente como para buscar la fuente del
problema (accin correctiva bsica), as que se limitan a apagar incendios con acciones
correctivas inmediatas. En contraste, los gerentes eficaces analizan las desviaciones y, si los
beneficios lo justifican, se toman el tiempo necesario para identificar y corregir las causas
de la variacin.
REVISAR EL ESTNDAR Podra darse el caso de que la variacin sea resultado de un
estndar irreal, es decir, de un objetivo demasiado alto o demasiado bajo. En tal situacin,
lo que requiere una accin correctiva es el estndar, no el desempeo. Si ste supera el
objetivo de manera consistente, el gerente deber evaluar si la meta es muy fcil de cumplir
y, por consiguiente, necesita ser elevada. Por otro lado, hay que ser muy cautos ante la
idea de bajar el nivel del estndar. Por ejemplo, cuando obtienen calificaciones bajas, los
estudiantes acostumbran justificarse aduciendo que el estndar es demasiado alto. En lugar
de aceptar que su desempeo fue inadecuado, argumentan que los criterios de evaluacin
son irracionales. De igual manera, cuando los vendedores no cumplen su cuota mensual,
suelen defenderse diciendo que sta es imposible de cumplir. La leccin es que si el
desempeo
no es el deseado, hay que analizar otras posibles razones antes de echarle la culpa al
estndar. Si usted considera que ste es realista, justo y lograble, explique a sus empleados
que espera una mejora en su trabajo, e implemente la accin correctiva necesaria para
ayudarles
a lograrlo.

Decisiones gerenciales relacionadas con el control


La figura 10-6 resume las decisiones que toman los gerentes al ejercer la funcin de control.
Los estndares son los objetivos desarrollados durante el proceso de planeacin. Esos
objetivos son la base del proceso de control, el cual involucra la medicin del desempeo
real y su comparacin con el estndar. Dependiendo de los resultados, el gerente tomar la
decisin de no reaccionar, corregir el desempeo o revisar el estndar .