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CAPITULO III : EL PERFIL DEL NUEVO LIDERAZGO

EL LIDER COMO AGENTE DE CAMBIO


Una de las caractersticas ms significativas de esta poca, es que los procesos
sociales y tecnolgicos se suscitan de manera acelerada, y la sensacin de
incertidumbre delinea el relieve del clima social. En estas circunstancias, los mapas
tericos con los que se sola entender los procesos y su validez explicativa se han
envuelto insuficientes, obsoletos o se han convertido en ideologas.
En ningn momento histrico han existido sociedades estticas. La naturaleza del
cuerpo social implica un continuo movimiento y transformacin. El permanente
contacto entre las diversas culturas (constituidas bsicamente por costumbres,
valores, normas y tecnologas diferentes) propiciado por la supercarretera de la
informacin y por las grandes corrientes migratorias, as como la permanente
innovacin tecnolgica, han producido constantes cambios en la vida de las
personas y en la dinmica de la vida social. Adicionalmente han surgido nuevos
grupos y movimientos sociales, los cuales inciden en las instituciones y modifican la
estructura de las reglas de juego que norman a los grupos y organizaciones. Sobre
este proceso de cambio, Durkheim aduca que el surgimiento y desarrollo de nuevas
estructuras refirindose a las estructuras sociales modernas urbanas que son
siempre cambiantes- impactaban el orden social, lo que produca lo que l
denominaba como anomia. Pensaba que haba demasiadas inconsistencias y
ambigedades en las sociedades modernas. En periodos de cambio las viejas
reglas ya no aplican; el futuro y la accin de las personas se hacen inciertos,
impredecibles.
Dado que en el futuro inmediato se produce inestabilidad y a largo plazo suceden
vertiginosos cambios, el lder tiene que ser un agente de cambio, pero de un cambio
responsable y visionario. Es decir, para los liderazgos se hace perentorio impulsar
acciones de innovacin en las formas de operacin de las organizaciones sociales,
a fin de que el espacio donde se desenvuelven afiancen las fortalezas con que
cuentan para procurar un bienestar cada vez mayor en la comunidad, y los recursos
que existan se empleen de manera adecuada. Esta optimizacin es bsica, pues la
necesidad siempre rebasa las capacidades para enfrentarlas, y el lder debe
procurara enfrentar la problemtica innovando la gestin de los recursos pblicos.
La palabra cambio en s para todo ser humano implica una accin o transformacin
de algo, lo que puede causar cierta inseguridad, todo depende de la manera en que
este cambio sea presentado y recibido por la persona que vive el proceso. Los
cambios se presentan en todo momento en la vida cotidiana, el mismo da a da es
un proceso de transformacin constante al que todos nos vamos adaptando.
En las Organizaciones a medida que estas van creciendo crece con ella la
necesidad del cambio, resistirse a l hace que las empresas en algunos casos

desaparezcan, y aunque es importante reconocer que en la mayora de los casos el


cambio puede ser incluso doloroso, no hay que olvidar que es el camino que
conduce al xito. Por ello las organizaciones cada da necesitan lderes
competitivos, preparados y capaces para dirigir el cambio, se necesita de
verdaderos Agentes de Cambio.
Los agentes de cambio son lderes que ms que vivir en el presente se desarrolla
en el futuro, sus acciones van encaminadas a lo que puede o debe ser una
organizacin, tienen una gran capacidad para entender su entorno e impactar en
l. Logran trascender al xito o muchas veces al fracaso debido a que como son
entes que despiertan un sin nmero de emociones pueden levantar, impulsar,
desarrollar y llevar a la cumbre a una organizacin en una diversidad de aspectos a
travs de la Motivacin. Como tambin puede lograr un desplome de emociones si
estas no son manejadas con liderazgo y responsabilidad lo que puede ocasionar
frustracin.
Si nos adentramos de manera ms especfica a lo que es un cambio encontraremos
que agente es aquel que practica la accin, impulsor y promotor y cambio es un
proceso de transformacin o movimiento. Por lo tanto agente de cambio es una
persona capaz de desarrollar acciones, actitudes de manera continua en diferentes
aspectos y reas de la organizacin que trae mejoras para la misma,
son lderes involucrados en cada proceso de cambio que buscan lograr resultados
trascendentales y pueden ser internos o externo,; los internos son lderes que se
encuentran dentro de la organizacin, trabajan de manera permanente en ella,
cuentan con mucho conocimiento y experiencia en todo los sistemas y procesos que
la componen y por ende conocen a fondo la problemtica de la organizacin. Los
externo son contratados de manera temporal, como es el caso de los consultores,
su ventaja es la poca relacin con la problemtica eso les permite una mayor
objetividad al momento de la implementacin del cambio, es por ello que se cree
que lo ideal en la organizacin es que existan ambos agentes porque al
combinarse objetividad con informacin real se lograran un equilibrio perfecto.
Dentro de las caractersticas de los Agentes de Cambio se encuentran que
son: personas visionarias, generadores de elementos de gran valor para la
organizacin, toma decisiones fundamentadas, desarrolla las potencialidades de
cada recurso del sistema tomando como base el estudio de la misma a travs de
una relacin directa con el personal. Crea lazos de confianza y afectividad, se da el
tiempo para escuchar las necesidades y opiniones, adems de apoyarlos en la
solucin de sus problemas con el fin de restar la resistencia al cambio y lograr
compromisos seguros y duraderos.
Los Agentes de cambio estn facultados para diagnosticar situaciones futuras de
acuerdo a los comportamientos que observa o bien detectar reas de oportunidad.
Una de sus caractersticas fundamentales es la inteligencia emocional que

desarrollan y el xito de su desempeo radica en la asociacin que ellos ligan con


la productividad del negocio. Es el responsable de cada proceso y por ende de los
resultados alcanzados. Por ello anticipan una planeacin de cada proceso as como
la verificacin de que estos se apliquen y como cierre la evaluacin de los
resultados.
La responsabilidad de un Agente de Cambio es mucha debido a que debe tener el
tacto necesario al momento de introducir a la organizacin al compromiso del
cambio, ya que puede desatar emociones no positivas y resistencias, por ello es
importante primeramente informar a los colaboradores de una manera
personalizada ya sea a travs de memorndums, reuniones de trabajo, discursos
directivos etc., que su puesto sufrir cambios y que esto afectara su rea, as
tambin es su responsabilidad acompaar y asesorar a cada uno en el proceso,
resaltando los resultados benficos que esto conlleva en el futuro, presentando
objetivos claros y precisos hasta lograr que forme parte de la cultura de la
organizacin.
La resistencia al cambio se da generalmente por tres motivos: Incertidumbre,
preocupacin de sufrir una perdida personal y la creencia de que el cambio no vaya
con los mejores intereses de la organizacin, sin embargo esto se puede
contrarrestar a travs de varios elementos por ejemplo la informacin y
comunicacin que los agentes de Cambio mantengan con la organizacin,
participacin en proyecto antes de ejecutar el cambio, crear un clima de apoyo y
comprensin as como la negociacin y el voto colectivo.
La herramienta o arma poderosa que histricamente han acompaado a los agentes
de cambio es la motivacin, si nos remontamos a la poca primitiva, el hombre en
sus inicios necesito estar motivado para conseguir sus alimentos, su motivante fue
su necesidad de alimentarse. Si partimos de los grandes estudiosos de la psicologa
sin adentrarnos mucho, vamos a encontrar como ellos le dan un peso importante a
la motivacin. Entre los que podemos mencionar se encuentra Abraham con su
teora de las Motivaciones Humanas, l seala que mientras se satisfacen las
necesidades ms bsicas las personas desarrollan deseos ms elevados. Frederick
Herzberg, habla de la motivacin higiene, l menciona que el rendimiento de las
personas va en funcin a su nivel de satisfaccin. Mac Gregor por ejemplo hace
nfasis en la importancia de la seguridad laboral y no podemos dejar de mencionar
a Taylor quien basa su enfoque motivacional de la mano con la productividad,
motivando a los trabajadores a travs de recompensas econmicas y haciendo
eficiente los procesos de produccin al estudiar de manera detallada las tareas.
La motivacin es un medio que puede conducir al hombre al xito o al fracaso. El
trmino es latino y proviene de motus movido y motio movimiento y se sabe que
es una especie de motor de vida que hace que impulse a una persona a realizar
determinada accin y permanecer en ella hasta logra su objetivo que generalmente

va ligada a una necesidad personal. Charles Schwab citado en el libro de Dale


Carnegi Como ganar amigos e influir sobre las personas dice: la forma de
conseguir que se hagan las cosas es estimulando a la competencia. No hablo del
estmulo srdido, monetario, sino del deseo de superarse. A esto le puedo llamar sin
lugar a dudas un tipo de motivacin efectiva. Cabe recalcar que cuando un objetivo
no es logrado la motivacin termina en frustracin, lo que trae como consecuencia
depresin, angustia, ira, ansiedades y una serie de pensamientos destructivos.
Una persona frustrada no puede ser jams productiva, por ello los Agentes de
Cambio juegan un papel vital en este aspecto porque son los responsables de
detectar estos estados emocionales a tiempo, evitarlas o contrarrestarlas hasta
donde sea posible porque es un golpe directo a la estabilidad de la organizacin.
Tambin la direccin y los mandos medios deben formar parte de esta cultura de
motivacin de la mano con una buena comunicacin, para que haya congruencia.
Charles Schwab citado en el libro de Carnegi Como ganar amigos e influir sobre las
personas dice: la forma de conseguir que se hagan las cosas es estimulando a la
competencia. No hablo del estmulo srdido, monetario, sino del deseo de
superarse. Dale Carnegi en el mismo libro menciona 9 reglas para lograr cambiar
la actitud y la conducta de la gente lo que me parecen aspectos cotidianos pero
interesantes que muchas veces a la hora de realizar un cambio no son tomados en
cuenta, y nos dice:
1. Empiece con el elogio y aprecio sincero, hace referencia a tener presente las
cualidades o fortalezas de las personas esto denota inters
2. Llame la atencin sobre los dems indirectamente esto hace nfasis que ms
que una llamada de atencin es darle al colaborador un panorama de los
aspectos que debe hacer eficientes y asesorarlo en el proceso de aprendizaje
3. Hable de sus propios errores antes de criticar a los dems, es decir que a
travs de las experiencias del agente de cambio o lder los colaboradores
pueden corregir sus propios errores sin sentirse agredidos
4. Haga preguntas en vez de dar rdenes, esto va en relacin al dicho que dice
en la forma de pedir esta la forma de dar, a lo que se refiere es que a nadie le
gusta que lo manden pero si aprende a reflexionar sus propios errores la
respuesta al cambio ser adems de ms rpida traer un crecimiento
personal
5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio, esto es un gesto de
mucha humildad lo que compromete al colaborador de manera incondicional
con el proyecto o cambio

6. Elogie el ms pequeo progreso y adems, cada progreso. Sea caluroso en


su aprobacin y generoso en sus elogios
7. Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se interese en
mantenerla, cuando alguien es sealado con un calificativo desaprobatorio se
presenta una especia de negatividad y resistencia es por ello que mantener
una imagen positiva hace que cada da se esfuerce por mantenerla y
enaltecerla
8. Aliente a la otra persona, haga que los errores sean fciles de corregir, y por
ltimo la regla
9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted
sugiere.
Si bien es cierto en una organizacin existen una serie de aspectos que pueden
ocasionar frustracin al momento de ejecutar un cambio y debemos tenerlos en
cuenta como son: la mala relacin con el agente de cambio, el sentir injusto las
recompensas, condiciones de trabajo desfavorables y rutinarias, cuando la toma de
decisiones es centralizada o existe un mal clima laboral, etc. No es nada nuevo que
los trabajadores esperan de la organizacin ascensos, incrementos de sueldo,
estabilidad y seguridad laboral, sentirse valorado, horarios apropiados, buenas
relaciones interpersonales etc. Y la lista se puede hacer ms amplia pero el xito
del cambio va a depender de la manera en que el agente venda la idea y maneje las
situaciones como lder, cuidando aspectos como ver al trabajador desde una
perspectiva humana con objetivos y sueos de vida. Todas las personas buscamos
la perteneca, sentirnos parte de algo, si al momento de enfrentar un cambio el
agente o lder presenta el proyecto con claridad y transparencia, los incentivos
como elemento motivador y adems le da la atencin necesaria con una buena
comunicacin y seguimiento y al final evala los resultados y los comunica con
agrado por el xito obtenido, el cambio se efectuar de manera positiva.
Con todo esto solo resta decir que un Agente de Cambio tiene en sus manos la
oportunidad de cambiar no solo a una organizacin sino al mundo entero y que la
motivacin es el condimento que le da luz, vida y pertenencia al cambio.

CUALIDADES INDISPENSABLES EN EL LIDER


Todo lder que desee desarrollar un liderazgo efectivo, debe saber que las
cualidades que desarrolle le ayudarn a ser efectivo y fructfero. Debe saber que
sus talentos, aptitudes y habilidades personales no tienen nada que ver con el
desarrollo
de
un
liderazgo
efectivo.
Cuanta gente tiene talento, aptitudes y habilidades. Pero son malos en lo que se

refiere a liderazgo. Las cualidades son algo importante en la vida de un lder, y tiene
que ser desarrollado, fomentado y cultivado en la vida diaria.
Cualidad 1 - CARCTER
S UN PEDAZO DE ROCA
"El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a
un propsito comn y a un carcter que inspire confianza."
~Bernard Montgomery, British Field Marshall~
La forma en que un lder trata con las circunstancias de la vida dice mucho de
su carcter. La crisis no necesariamente forma el carcter, pero s lo revela.
La adversidad es el cruce de dos caminos donde una persona tiene que
elegir uno de los dos: carcter o compromiso. Cada vez que escoge el
carcter, la persona se vuelve ms fuerte, aun cuando esa eleccin
traiga consecuencias negativas. Como escribi el ganador del Premio Nobel
Alexander Solzhenistsyn, El sentido de la existencia terrestre descansa, no
en la forma en que hayamos desarrollado el pensamiento en funcin de la
prosperidad, sino en el desarrollo del alma. El desarrollo del carcter es el
centro de nuestro desarrollo, no solo como lderes sino como seres humanos.
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la accin es el indicador
real del carcter. Tu carcter determina quin eres. Lo que eres determina lo
que ves. Y lo que ves determina lo que haces. Es por eso que nunca se
puede separar el carcter de un lder de sus acciones. Si las acciones e
intenciones del lder estn en constante oposicin, entonces mira a su
carcter para encontrar el porqu.
Para mejorar tu carcter haz lo siguiente:
Busca las grietas. Pasa algn tiempo reflexionando sobre las principales
reas de tu vida (trabajo, matrimonio, familia, servicio, etc.), identifica
cualquier aspecto que hayas pasado por alto y en el que hayas transigido o
que no hayas cumplido con la gente. Anota cada caso que puedas recordar
durante los dos ltimos meses.
Busca patrones. Examina la respuesta que acabas de escribir. Hay alguna
rea en particular donde tengas una debilidad o tengas algn tipo de
problema que sea recurrente? Los patrones detectables te ayudarn a
diagnosticar asuntos de carcter.

Afronta las consecuencias. El comienzo de la reparacin del carcter viene


cuando enfrentas tus defectos, te disculpas y tratas con las consecuencias de
tus acciones. Haz una lista de las personas con las que necesitas disculparte
por tus acciones, y hazlo con sinceridad.
Reconstruye. Una cosa es afrontar tus acciones pasadas, otra es construir

un nuevo futuro. Ahora que has identificado las reas de debilidad, formula un
plan que te prevenga de volver a cometer los mismos errores.
Cualidad 2 - CARISMA
LA PRIMERA IMPRESIN PUEDE SER DETERMINANTE
"An no encuentro al hombre, que por alta que sea su posicin, haya hecho su
mejor trabajo o haya puesto su mayor esfuerzo bajo un espritu de aprobacin en
lugar de bajo un espritu de crtica."
~Charles Schwab, industrial~
La mayora de la gente piensa que el carisma es algo mstico, casi indefinible.
Que es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se
puede adquirir. Pero eso no es cierto.
El carisma, dicho claramente, es la habilidad de atraer a la gente hacia s
mismo. Y como otras caractersticas del carcter, se puede desarrollar.
Para hacer de ti la clase de persona que atrae a otros, necesitas:
1. Amar la vida
2. Pon un 10 en la cabeza de cada persona
3. Darle esperanza a la gente
4. Darte a los dems

Cmo
te
evaluaras
en
cuanto
a
carisma?
Atraes a ti
naturalmente a
otras
personas? Le
caes bien a la gente? Si no, quizs tengas alguno de estos
impedimentos: Orgullo. Nadie quiere seguir a un lder que piensa que l es
mejor que todos. Inseguridad. Si no te aceptas a ti mismo, los dems
tampoco te aceptarn. Reserva. Si la gente nunca sabe qu esperar de ti,
dejar de esperar algo. Perfeccionismo. Las personas respetan el deseo de
excelencia pero rechazan totalmente las expectativas irreales. Cinismo. Las
personas no quieren ser influidas por alguien que ve una tormenta detrs
de cada nube. Si puedes mantenerte alejado de estas caractersticas, puedes
cultivar
el
carisma.

Para

mejorar

tu

carisma,

haz

lo

siguiente:

Cambia tu enfoque. Durante los prximos dos o tres das, observa la forma
en que interactas con los dems. Al hablar con otros observa cunto de tu
conversacin est centrado en ti mismo. Decide inclinar la balanza en favor
de
centrarte
en
los
dems.
Practica el juego de la primera impresin. Haz un experimento. La prxima
vez que te encuentres con alguien por primera vez, haz todo lo posible por
dar
una
buena
impresin.
Aprndele el nombre. Preocpate de sus intereses. S positivo. Y lo que es
ms importante, trtalo como un 10. Si puedes hacer esto por un da, lo
podrs hacer todos los das. Y esto aumentar tu carisma.
Comparte de ti mismo. Que el compartir tus recursos con los dems sea tu
objetivo a largo plazo. Busca la manera de aadir valor a las vidas de cinco
personas este ao. Puede tratarse de miembros de tu familia, compaeros,
empleados o amigos. Provee recursos para ayudarlos a crecer personal y
profesionalmente, y comparte tu vida personal con ellos.

Cualidad 3 - COMPROMISO
ES LO QUE SEPARA A LOS HACEDORES DE LOS SOADORES
"La gente no sigue a los lderes no comprometidos. El compromiso puede mostrarse
en un amplio rango de aspectos que incluyen las horas de trabajo que decides
emplear, cmo trabajas para mejorar tus capacidades, o qu es lo que haces por tus
compaeros en materia de sacrificio personal."
~Stephen Gregg, Presidente de Ethix Corp. ~
El mundo nunca ha visto a un gran lder que carezca de compromiso. Ed
McElroy de la fuerza area de los Estados Unidos habl de esta
importancia: El compromiso nos da nueva fuerza. No importa lo que pueda
venir: enfermedad, pobreza, o desastre, nunca quitamos la vista del objetivo.
Qu es compromiso? Para cada persona significa algo diferente:
Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez ms de las que ha sido
tumbado.
Para un maratonista, es correr otras diez millas, cuando ya no le quedan
fuerzas.
Para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado.
Para el misionero, es decir adis a su propia comodidad, para hacer a otros la
vida
mejor.
Para el lder, es todo eso y ms porque cada uno de los que diriges est
dependiendo
de
ti.

Si quieres ser un lder efectivo, tienes que comprometerte. El verdadero


compromiso inspira y atrae a la gente. Les muestra que tienes
convicciones. Ellos creern en ti solo si t crees en tu causa. Como sucede
con la ley no escrita, la gente acepta primero al lder, despus su visin.

Cuando se trata de compromiso, hay realmente solo cuatro tipos de


personas.
1.
Los
que
no
tienen
objetivos
y
no
se
comprometen.
2. Los que no saben si pueden alcanzar sus objetivos, por lo que tienen
miedo
de comprometerse.
3. Los que empiezan a caminar hacia un objetivo pero se rinden cuando la
situacin
se
pone difcil.
4. Los que fijan metas, se comprometen con ellas y pagan el precio por
alcanzarlas.
Qu tipo de persona eres t? Has estado alcanzando tus objetivos?
Ests
logrando
todo
lo
que crees que puedes? Cree la gente en ti y te siguen fcilmente? Si tu
respuesta
a
alguna
de
estas preguntas es no, el problema puede ser tu nivel de compromiso.
Para

mejorar

tu

compromiso,

haz

lo

siguiente:

Mdelo. A veces pensamos que estamos comprometidos con algo, pero


nuestras acciones indican lo contrario. Toma tu calendario y tu chequera.
Invierte algunas horas revisando cmo gastas tu tiempo y dnde gastas tu
dinero. Mira cunto tiempo inviertes en el trabajo, en el servicio a otros, con la
familia, en actividades de salud y recreativas, y as por el estilo. Calcula
cunto dinero gastas en vivir, en pasatiempos, en desarrollo personal, y en

dar. Todas estas son una medida real de tu compromiso. Puede que te
sorprendas
de
lo
que
descubras.
Asegrate de saber por qu es que vale la pena morir. Una de las preguntas
que cada lder tiene que hacerse es, qu es por lo que estoy dispuesto a
morir? Si llegas hasta ah, qu es lo que en la vida no seras capaz de dejar
de hacer no importa cules sean las consecuencias? Pasa algn tiempo
meditando en esto. Escribe lo que descubras. Luego ve si tus acciones estn
en
concordancia
con
tus
ideales.
Usa el mtodo Edison. Si dar el primer paso hacia el compromiso es un
problema, trata de hacer lo que hizo Thomas A. Edison. Cuando tena alguna
idea nueva para un invento, llamaba a una conferencia de prensa y
anunciaba el invento. En seguida tena que irse a su laboratorio a inventarlo.
Haz tus planes pblicos, y estars ms comprometido a llevarlos a cabo.

Cualidad 4 - COMUNICACIN
SIN ELLA, VIAJAS SOLO
Desarrollar excelentes habilidades de comunicacin es esencial para el
liderazgo efectivo. El lder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas
para trasmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a otros. Si no puede hacer
comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar, entonces no tiene
sentido tener un mensaje.
~Gilbert Amelio, Presidente de la National Semiconductor Corp.~
Aun cuando no pretendas dirigir al pas, como hizo Ronald Reagan, aun as
necesitas poseer su habilidad para comunicarte. El xito de tu matrimonio, tu
trabajo, y tus relaciones personales depende de esto. La gente no te seguir
si no saben lo que quieres o a dnde vas.
T puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades bsicas.
1. Simplifica tu mensaje
2. Mira a la persona
3. Muestra la verdad
4. Busca una respuesta

Dante Marquez hijo, presidente de MVM, Inc., ha dicho lo siguiente sobre la


habilidad de un lder para comunicarse: Un lder tiene que hacer que otros
hagan las cosas; por lo tanto, tiene que tener la habilidad de inspirar y
motivar, guiar y dirigir, y escuchar. Es solo a travs de la comunicacin que el
lder es capaz de provocar que otros interioricen su visin y la pongan en
accin.
Cmo evalas tu capacidad de comunicarte con otros? Es la comunicacin
una prioridad para ti? Puedes inspirar y motivar a otros? Expresas tu visin
de tal forma que la gente sea capaz de entenderla, asimilarla, e
implementarla? Cuando hablas con las personas una por una, eres capaz
de establecer un vnculo con ellos?, y con los grupos? Si sientes en tu
corazn que tu visin es grande, y todava la gente no la capta, tu problema
puede ser una incapacidad para comunicarte efectivamente
Para

mejorar

tu

comunicacin

haz

lo

siguiente:

S claro como una campana. Examina una carta, un memorndum u otro


artculo que hayas escrito recientemente. Son tus frases cortas y directas, o
son vagas? Sern capaces los lectores de captar las palabras que has
escogido, o tendrn que leerte con un diccionario en la mano? Has usado la
menor cantidad de palabras posibles? Para un comunicador, los
mejores amigos son la sencillez y la claridad. Escribe tu prximo trabajo de
comunicacin
teniendo ambas
cosas
en
mente.
Reenfoca tu atencin. Durante la prxima semana, mientras comunicas, pon
atencin a tu enfoque. Est puesto en ti, en tu material o en tu audiencia? Si
no est puesto en las personas, necesitas cambiar eso. Piensa en sus
necesidades, preguntas y deseos. Acrcate a las personas donde estn, y
sers
un
mejor
comunicador.

Vive tu mensaje. Hay alguna discrepancia entre lo que comunicas y lo que


haces?
Habla con algunas personas confiables y pregntales si creen ellos que
ests viviendo tu mensaje. Tu esposa, un consejero, o un amigo cercano
pueden ver cosas a las cuales t eres ciego. Recibe sus comentarios sin
defensividad. Hazte el propsito de hacer cambios en tu vida para ser ms
consistente.
Cualidad 5 - CAPACIDAD
SI LA DESARROLLAS, ELLOS VENDRN
"La sociedad que desprecia la excelencia en plomera, porque la plomera es una
actividad humilde, y tolera la falsedad en la filosofa porque la filosofa es una
actividad elevada, no tendr ni buena plomera ni buena filosofa. Ni sus tubos, ni
sus teoras retendrn el agua."
~John Gardner, Autor~
Todos admiramos a las personas que muestran gran capacidad, ya sean
artesanos de precisin, atletas mundiales u hombres de negocios. Pero la
verdad es que t no tienes que ser un Faberg, un Michael Jordan o un Bill
Gates para destacarte en el rea de tu capacidad. Si quieres cultivar esa
cualidad, aqu est lo que necesitas hacer.
1. Revlate cada da
2. Mantente mejorando
3. Busca siempre la excelencia
4. Logra ms de lo esperado
5. Inspira a otros

Con qu actitud enfrentas el trabajo? Haces todo con entusiasmo y al ms


alto nivel posible? O a veces sientes que lo suficientemente bueno es

suficientemente bueno? Cuando piensas en personas capaces, ests


considerando
solo
tres
tipos
de
personas:
1.
Los
que
pueden
ver
lo
que
debe
suceder.
2.
Los
que
pueden
hacer
que
suceda.
3. Los que pueden hacer que las cosas sucedan, cuando de veras importe
que
sucedan.
En cuanto a tu profesin, cundo actas consecuentemente? Eres un
pensador, un ejecutor o un jugador clave? Mientras mejor seas, ms grande
ser el potencial de influencia que tendrs entre tu gente.
Para

mejorar

tu

excelencia,

haz

lo

siguiente:

Pon la cabeza en el juego. Si ests mental o emocionalmente ausente de tu


trabajo, es tiempo de que te comprometas otra vez. Primero, re dedcate a tu
trabajo. Determina darle una apropiada cantidad de atencin exclusiva.
Segundo, averigua por qu has estado ausente de tu trabajo. Necesitas
nuevos retos? Ests en conflicto con tu jefe o compaeros de
trabajo? Ests en un trabajo que te parece un callejn sin salida? Identifica
la fuente del problema, y establece un plan para resolverlo.
Redefine el nivel. Si no te ests desarrollando a un nivel consistentemente
alto, examina de nuevo tus objetivos. Ests apuntando demasiado abajo?
Ests tomando atajos? Si es as, aprieta tu botn mental, reorganzate y
traza
expectativas
ms
exigentes.
Busca tres medios para mejorar. Nadie se mantiene mejorando si no tiene
intencin de hacerlo. Haz una pequea investigacin para encontrar tres
cosas que puedas hacer para mejorar tus habilidades profesionales. Luego,
dedica tiempo y dinero para hacerlas.
Cualidad 6 - VALENTA
UNA PERSONA CON VALENTA ES MAYORA
"La valenta es el temor que ya ha hecho sus oraciones."
~Karl Barth, telogo suizo ~
Cuando observas la vida de alguien como Eddie Rickenbacker, no puedes
dejar de ver una tremenda valenta. Es fcil ver hroes en la guerra, pero
tambin la valenta est presente en cada gran lder en los negocios, el
gobierno y la iglesia. Cada vez que veas un progreso significativo en una
organizacin, sabrs que el lder tom decisiones valientes. La posicin de
lder no da a la persona valenta, pero la valenta le puede dar una posicin
de lder. Eso fue as en el caso del capitn Eddie Rickenbacker.

Larry Osborne hace la siguiente observacin: Lo ms notable entre los


lderes altamente efectivos es cun poco tienen en comn. Por lo que uno
jura, el otro duda. Pero todos estn dispuestos arriesgarse.

Eleanor Roosevelt reconoci: Ganas fuerza, valenta y confianza en cada


experiencia que dejes de ver con temor. Eres capaz de decirte, Viv a travs
de
este
horror;
por
lo
tanto,
puedo
enfrentar lo prximo que venga. Tienes que hacer las cosas que piensas
que no puedes hacer. Cmo tratas de manejar el temor? Lo abrazas?
Lo aceptas? Son las situaciones de tensin parte de tu vida diaria? O te
has retirado a tu zona de seguridad que ni siquiera siente temor? Cmo
tienes que cambiar para desarrollar un espritu de valenta en tu vida?
Para

mejorar

tu

valenta

haz

lo

siguiente:

Enfrenta el temor. Sal fuera y haz algo que te provoque, simplemente para
desarrollar valenta. Bucea, habla frente al pblico (este es el temor mayor de
la mayora de la gente), acta en una obra de teatro, escala una montaa o
navega en balsa por los rpidos de un ro. No importa lo que hagas con tal
que lo que hagas te lleve a enfrentar un temor de verdad.
Hblale a esa persona. La mayora de la gente evita enfrentar a alguien en
su vida; un empleado, un familiar o un compaero de trabajo. Si esto ocurre
contigo, habla con esa persona esta semana. No lo atropelles ni lo irrespetes.
Habla con la verdad en amor (no tendr miedo de hacerlo si ya hiciste algo de
lo
descrito
en
el
punto
anterior).
Da un paso realmente grande. Quizs hayas sentido miedo de hacer un
cambio en tu carrera. Si has sentido en tu corazn que debes cambiar tu
trabajo o comenzar un nuevo negocio, ahora es el tiempo de afrontarlo. Toma
tiempo para analizarlo en profundidad. Habla con tu cnyuge, consejero, o
uno o dos amigos de confianza. Si esto es lo correcto, hazlo.

Cualidad 7 - DISCERNIMIENTO
PON FIN A LOS MISTERIOS NO RESUELTOS
"Primera regla de los huecos: Cuando te encuentres en uno, deja de cavar."
~Molly Ivins, columnista~
El discernimiento puede describirse como la habilidad de encontrar la raz del
problema, y descansa tanto en la intuicin como en el pensamiento
racional. Los lderes efectivos necesitan discernimiento, aun cuando los
buenos lderes no lo demuestran siempre. Por ejemplo, lee estos comentarios
hechos por algunos lderes. Son como sus famosas ltimas palabras:
Te digo que Wellington como general es malo, los soldados ingleses
tambin son malos; para la hora del almuerzo ya habremos resuelto el
problema.
~Napolen Bonaparte, en un desayuno con sus generales antes de la batalla
de
Waterloo
(1815).
~
Creo que hay un mercado mundial para aproximadamente cinco
computadoras.
~Thomas
J.
Watson,
presidente
de
IBM
(1943)~
No
necesito
guardaespaldas.
~Jimmy Hoffa, un mes antes de su desaparicin (1975)~
El discernimiento es una cualidad indispensable para cualquier lder que
desea lograr el mximo de efectividad.

Eres un lder con discernimiento? Puedes identificar con facilidad el


corazn del problema cuando te enfrentas a asuntos complejos? Eres capaz
de ver las races de problemas difciles sin tener que obtener cada pice de
informacin? Confas en tu intuicin y descansas en ella tanto como lo
haces en tu intelecto y experiencia? Si no es as, necesitas cultivarlo. Valora
el pensamiento no tradicional. Acepta el cambio, la ambigedad y la
incertidumbre. Ampla tus horizontes experimentalmente. Tu intuicin solo
aumentar
con
el
uso.
Para

mejorar

tu

discernimiento,

haz

lo

siguiente:

Analiza xitos pasados. Piensa en algunos problemas que hayas resuelto


exitosamente en el pasado. Cul fue la raz del problema en cada caso?
Qu te permiti tener xito? Si puedes captar el corazn del problema en
pocas palabras, probablemente podrs hacerlo con asuntos futuros.
Aprende cmo piensan otros. A qu grandes lderes admiras? Escoge
algunos cuya profesin o talento sea similar al tuyo, y lee sus biografas. Al
aprender cmo piensan otros lderes con discernimiento, puedes t mismo
llegar
a
tener
ms
discernimiento.
Pon atencin a tu propio valor. Trata de recordar algunas veces cuando tu
intuicin te habl y fue cierto (pudiste haberla escuchado o no en ese
momento). Qu tienen esas experiencias en comn? Busca un patrn que
pueda darte perspicacia en tu habilidad intuitiva.
Cualidad 8 - CONCENTRACIN
MIENTRAS MS AGUDA SEA, MS AGUDO SERS T
"Si persigues a dos conejos, ambos escaparn."
~Autor desconocido~
Qu tiempo toma la concentracin requerida para ser un lder
verdaderamente efectivo? La clave son las prioridades y la concentracin. Un
lder que conoce sus prioridades pero carece de concentracin sabe qu
hacer pero nunca lo termina. Si tiene concentracin pero no prioridades, tiene
excelencia sin progreso. Pero cuando tiene ambas cosas, tiene el potencial
para
lograr
lo
espectacular.
Con frecuencia me encuentro con personas en posiciones de liderazgo que
parecen especializarse en cosas menores. Eso no tiene sentido. Sera igual a
que Tony Gwynn gastara todo su tiempo estudiando el robo de bases. Gwynn
puede robar bases, de hecho ha robado ms de 300 en toda su carrera, pero
esta no es su rea fuerte y dedicar todo su tiempo a eso en vez de a batear
sera un desperdicio de su tiempo y de su talento. Por lo que la pregunta
importante es: Cmo debes aprovechar tu tiempo y energa?

Cmo te evalas en el rea de la concentracin? Has estado


especializndote en cosas menores? Has invertido demasiado tiempo
apuntalando tus debilidades, que has fallado en desarrollar tus reas fuertes?
Monopoliza tus fuerzas la gente de menor potencial? Si es as,
probablemente
has
perdido
concentracin.
Trabaja en ti mismo. T eres tu mayor ventaja o perjuicio.
Trabaja en tus prioridades. Tendrs que luchar por ellas.
Trabaja en tus reas fuertes. Puedes alcanzar tu potencial.
Trabaja con tus compaeros. Solo no podrs ser efectivo.
Para

mejorar

tu

concentracin

has

lo

siguiente:

Muvete hacia tus reas fuertes. Haz una lista de tres o cuatro cosas que
hagas bien en tu trabajo. Qu porcentaje de tu tiempo inviertes
hacindolas? Qu porcentaje de tus recursos dedicas a estas reas fuertes?
Traza un plan para hacer cambios que te permitan dedicar 70% de tu tiempo
a tus reas fuertes. Si no puedes, quizs sea tiempo de reevaluar tu trabajo o
carrera.
Crea un margen. Ahora que has visto las prioridades, piensa en la
concentracin. Cunto te tomar pasar al siguiente nivel en tu rea principal
de fuerza? Qu nuevas herramientas necesitas? Piensa de nuevo en cmo
hacer las cosas y est dispuesto a hacer sacrificios. El tiempo y el dinero
invertido en llegar al prximo nivel son las mejores inversiones que puedas
hacer.

Cualidad 9 - GENEROSIDAD
TU VELA NO PIERDE NADA CUANDO ALUMBRA A OTROS
"Nadie recibe honra por lo que le dan. La honra es la recompensa para el que da."
~Calvin Coolidge, Presidente estadounidense~
Nada habla ms alto o sirve ms a los dems que la generosidad de un
lder. La verdadera generosidad no es algo ocasional. Viene del corazn y
permea cada aspecto de la vida del lder: su tiempo, su dinero, sus talentos y
sus posesiones. Los lderes efectivos, el tipo de lder que a la gente le gusta
seguir, no recogen cosas solo para s; las recogen para darlas a los dems.
Cultiva la cualidad de la generosidad en tu vida.

Eres un lder generoso? Buscas constantemente formas de aadir valor a


los dems? Ests dando dinero para algo ms grande que t mismo? A
quin le ests dando tu tiempo? Ests derramando tu vida en otros?
Ayudas a los que no te pueden ayudar o darte algo a cambio? El escritor
Juan Bunyan afirm, No has vivido hasta que no hayas hecho algo por
personas que nunca podran pagarte o retribuirte el favor. Si no has dado en
las reas pequeas de tu vida, probablemente no seas un lder tan generoso
como deberas de ser.
Para mejorar tu generosidad, haz lo siguiente:
Reparte algo. Determina qu clase de influencia tienen las posesiones sobre
ti. Toma algo que realmente valores, piensa en alguien que podra
beneficiarse con eso y dselo. Si lo puedes hacer annimamente es mejor.

Pon tu dinero a trabajar. Si conoces a alguien con la visin de hacer algo


realmente grande (algo que impacte positivamente la vida de otros), provee
recursos para que lo pueda lograr. Pon tu dinero a trabajar por algo que te
sobreviva.
Encuentra a alguien a quien aconsejar. Una vez que hayas alcanzado un
cierto nivel en tu liderazgo, lo ms valioso que tienes que dar es a ti mismo.
Encuentra a alguien en quien derramar tu vida, dale tiempo y recursos para
llegar a ser un mejor lder.
Cualidad 10 - INICIATIVA
NO DEBERAS SALIR DE CASA SIN ELLA
El xito parece estar relacionado con la accin. Las personas de xito son activas.
Cometen errores pero no se rinden. ~Conrad Hilton, ejecutivo de hotel~
Los lderes son responsables de iniciar una conexin con sus seguidores.
Pero esa no es la nica rea en que los lderes tienen que mostrar
iniciativa. Deben buscar siempre oportunidades y estar listo para la
accin. Qu cualidades poseen los lderes que les permiten actuar? Yo veo
por lo menos cuatro.
1. Saben lo que quieren
2. Se fuerzan a actuar
3. Se arriesgan ms
4. Se equivocan ms

Eres una persona de iniciativa? Ests constantemente en la bsqueda de


oportunidades? O esperas que estas vengan a ti? Deseas dar pasos
basados en tus mejores instintos, o lo analizas todo hasta el cansancio? El
antiguo presidente de la Chrysler, Lee Iacocca dijo, Incluso la decisin
correcta es equivocada si se hace demasiado tarde Cundo fue la ltima
vez que iniciaste algo importante en tu vida? Si no te has forzado ltimamente
y salido de tu zona de comodidad quizs necesites dar un empujn a tu
iniciativa.
Para mejorar tu iniciativa has lo siguiente:
Cambia tu actitud mental. Si careces de iniciativa, reconoce que el problema
viene de adentro, no de los dems. Determina por qu dudas en actuar. Le
temes a los riesgos? Te desanimas por fracasos pasados? No ves el
potencial que las oportunidades te ofrecen? Busca la fuente de tu duda y
enfrntala. No sers capaz de avanzar hacia afuera mientras no avances en
tu interior.
No esperes que las oportunidades toquen a tu puerta. Las oportunidades no
vienen a tocar a tu puerta, t tienes que salir a buscarlas. Echa mano de tus
talentos, recursos y logros. Hacer esto te dar una idea de tu potencial.
Dedica cada da de una semana a buscar oportunidades Dnde ves
necesidades? Quin necesita la ayuda de tu experiencia? Qu grupo no
alcanzado de personas est prcticamente murindose por tener lo que t
tienes para ofrecer? Las oportunidades estn en todas partes.
Da el prximo paso. Una cosa es ver la oportunidad y otra es hacer algo.
Como alguien ha dicho, todo el mundo tiene grandes ideas en la ducha, pero

pocos salen, se secan y hacen algo al respecto. Escoge la mejor oportunidad


que veas y llvala tan lejos como puedas. No te detengas sino hasta que
hayas hecho todo lo que pudiste para realizarla.

Cualidad 11 - ESCUCHAR
PARA CONECTARTE CON SUS CORAZONES, USA TUS ODOS
"Un buen lder estimula a los dems a que le digan lo que necesita saber, no lo que
quiere or."
~John C. Maxwell~
El lder toca el corazn antes de pedir la mano. Esa es la Ley de la Conexin.
Antes que un lder pueda tocar el corazn de una persona, tiene que saber
qu hay en l. Y eso se aprende escuchando.
Entre las personas con el don de liderazgo no hay muchas que no tengan la
habilidad de escuchar. Peter Drucker, el padre del concepto gerencial
moderno de los Estados Unidos cree que el 60% de todos los problemas
gerenciales son el resultado de comunicaciones pobres. Yo dira que la gran
mayora de los problemas de comunicacin viene de no saber escuchar.
Hay muchas voces all afuera que reclaman nuestra atencin. Cuando te
decidas a escuchar, recuerda que al hacerlo ests buscando dos propsitos:
relacionarte con las personas y aprender de ellas. Por eso debes mantener tu
odo abierto a:
1. Tus seguidores
2. Tus clientes
3. Tus competidores
4. Tus consejeros

Eres un buen oyente? Cuando yo comenc en el liderazgo no lo era. Estaba


demasiado ocupado haciendo mis propias cosas. Pero una vez que baj el
ritmo y puse ms atencin a lo que suceda a m alrededor, encontr que mi
actividad haba mejorado su enfoque y haba logrado ms.
Cundo fue la ltima vez que le prestaste atencin a las personas y a lo que
tienen que decir? Haz ms que solo aferrarte a los hechos, comienza a
escuchar no solo palabras sino sentimientos, intenciones y tendencias.
Para mejorar tu hbito de escuchar, haz lo siguiente:
Cambia tu agenda. Dedicas tiempo a escuchar a tus seguidores, clientes,
competidores y consejeros? Si no tienes a estos cuatro grupos en tu agenda
regularmente, probablemente no les ests dando suficiente atencin. Separa
un tiempo para cada uno de estos grupos, ya sea diaria, semanal o
mensualmente.
Conoce a la gente en su ambiente. Una clave para ser un buen
escuchador es buscar algo en comn con las personas. La prxima vez
que te encuentres con un empleado o un cliente, disciplnate para preguntarle
cuatro o cinco cosas sobre l como persona. Llega a saber quin es, y busca
algo en comn para comenzar tu relacin con l.
Escucha entre lneas. Cuando interactes con las personas, seguramente
querrs poner atencin al contexto de los hechos de la conversacin. Pero no
ignores el contenido emocional. A veces se puede aprender ms de lo que
realmente sucede al leer entre lneas. Emplea tiempo durante los das y
semanas siguientes para escuchar con el corazn.
Cualidad 12 - PASIN
TOMA LA VIDA Y MALA
Cualquiera puede hacer las cosas superficialmente, pero una vez que has hecho un
compromiso, tu sangre tiene algo particular, y es muy difcil detenerte.
~Bill Cosby, comediante~
Los expertos pasan mucho tiempo tratando de averiguar lo que hace a las
personas exitosas. Casi siempre buscan sus credenciales, inteligencia,
educacin, y otros factores. Pero ms que cualquiera otra cosa, la diferencia
la hace la pasin. David Sarnoff de la RCA afirma que nadie puede tener
xito a menos que ame su trabajo.
Si observas las vidas de lderes efectivos, encontrars que casi nunca
encajan en moldes estereotipados. Por ejemplo, ms del 50% de todos los
altos ejecutivos de la revista Fortuna 500 tienen promedios de C o -C en los
primeros aos de universidad.
Casi el 75% de todos los presidentes estaban en la mitad inferior de sus
clases en la escuela.
Ms del 50% de todos los empresarios millonarios nunca terminaron los
estudios universitarios.

Qu le permite a la gente que parece comn, lograr grandes cosas? La


respuesta es la pasin. En la vida del lder nada puede tomar el lugar de la
pasin.

Es la pasin una caracterstica de tu vida? Te levantas con entusiasmo por


el nuevo da?
Es el primer da de la semana tu da favorito?, o vives de fin de semana en
fin de semana como sonmbulo a travs de tu rutina de todos los das? Qu
tiempo hace desde que no puedes dormir porque estabas demasiado
excitado por una idea?
Si la pasin no es una cualidad en tu vida, ests en problemas como lder. La
verdad es que nunca podrs dirigir algo por lo cual no te sientas
apasionado. No puedes iniciar un fuego en tu organizacin a menos que
primero se encienda en ti.
Para aumentar tu pasin has lo siguiente:
Tmate la temperatura. Cun apasionado eres respecto de tu vida y tu
trabajo? Se nota?
Haz una evaluacin interrogando a varios compaeros de trabajo y a tu
esposa sobre tu nivel de deseo. No sers un apasionado mientras no creas
que la pasin pueda hacer la diferencia en tu vida.
Regresa a tu primer amor. Muchas personas dejan que la vida y las
circunstancias los descaminen. Piensa cuando comenzaste tu carrera, o
incluso ms atrs, cuando eras un nio.
Qu te desvi de tu camino? Qu era aquello en lo que podas pasar horas
y horas? Trata de recuperar tu antiguo entusiasmo. Despus evala tu vida y
tu carrera a la luz de esos antiguos amores.

Relacinate con gente de pasin. Esto suena chistoso, pero dime con quin
andas y te dir quin eres. Si has perdido tu fuego, acrcate a alguien que lo
pueda encender. La pasin es contagiosa. Trata de pasar tiempo con alguien
que pueda contagiarte.
Cualidad 13 - ACTITUD POSITIVA
SI CREES QUE PUEDES, PUEDES
El descubrimiento ms grande de mi generacin es que los seres humanos pueden
cambiar sus vidas al cambiar su actitud mental
~William James, siclogo~
Si Edison no hubiera sido una persona tan positiva, nunca hubiera alcanzado
tanto xito como inventor. Si observas la vida de las personas que logran
xitos duraderos en sus respectivas profesiones, encontrars que
casi siempre poseen una perspectiva positiva de la vida. Si deseas ser un
lder efectivo, es esencial tener una actitud positiva. Esto no solo determina el
nivel de compromiso como persona, sino tambin tiene un impacto en cmo
los dems interactan contigo. Para aprender ms sobre lo que significa ser
positivo,
piensa
en estas
cosas:
1. Tu actitud
la decides
t
2. Tu actitud
determina
tus acciones
3. Tu gente es
un espejo
de tu actitud

El cirujano cardaco ingls Martyn Lloyd-Jones aseguraba que, la mayor


parte de la infelicidad en la vida se debe a que la gente se escucha a s
misma en vez de hablarse a s misma. Qu clase de voces oyes t?
Cuando te renes con otras personas, piensas que te van a
decepcionar? Cuando enfrentas nuevas experiencias, te dice una voz en tu
cabeza que vas a fracasar? Si ests oyendo mensajes negativos, necesitas
aprender a darte conversacin mental de estmulo positivo. La mejor manera
de reprimir tu actitud es prevenir tu mente de caer en cualquier pensamiento
negativo.
Para mejorar tu actitud, haz lo siguiente:
Alimntate con la comida correcta. Si has estado careciendo de alimento
positivo, necesitas comenzar a alimentarte con una dieta regular de material
motivacional. Lee libros que estimulen una actitud positiva. Escucha
grabaciones motivacionales. Mientras ms negativo seas, ms tiempo tomar
cambiar tu actitud. Pero si consumes una dieta constante de comida
correcta podrs convertirte en una persona que piense positivamente.
Alcanza a una meta cada da. Algunas personas caen en una rutina de
negatividad porque sienten que no estn progresando. Si este es tu caso,
comienza a establecer diariamente metas que puedas alcanzar. Un modelo
de realizacin positiva te ayudar a desarrollar un modelo de pensamiento
positivo.
Escrbelo en la pared. Todos necesitamos recordatorios que nos ayuden a
pensar correctamente. Alex Haley tena un dibujo en su oficina de una tortuga
sobre una estaca de una cerca para recordarle que todos necesitan la ayuda
de otros. Como incentivo, las personas colocan en la pared premios que han
obtenido, carteles inspiracionales o cartas que han recibido. Busca algo que
funcione para ti y ponlo en la pared.
Cualidad 14 - SOLUCIN DE PROBLEMAS
NO PUEDES DEJAR QUE TUS PROBLEMAS SEAN UN PROBLEMA
La medida del xito no es si tienes un problema difcil que resolver, sino si es el
mismo problema que tuviste el ao pasado. ~John Foster Dulles, ex secretario de
estado~
Los lderes efectivos como Sam Walton siempre surgen para un reto. Esta es
una de las cosas que separa a los ganadores de los quejosos. Mientras que
otros minoristas se quejaban por la competencia, Walton se levant por
encima de esta al resolver sus problemas con creatividad y tenacidad. No
importa en qu campo est un lder, enfrentar problemas. Ellos son
inevitables por tres razones. Primero, porque vivimos en un mundo de
complejidad y diversidad creciente. Segundo, porque interactuamos con

personas. Y tercero, porque no podemos controlar todas las situaciones que


enfrentamos.

El autor George Matthew Adams afirm, Lo que piensas significa mucho


ms que cualquier cosa en tu vida; ms que lo que ganas, ms que donde
vives, ms que tu posicin social, y ms que lo que cualquiera puede pensar
sobre ti. Cada problema te presenta a ti mismo. Te muestra cmo piensas y
de qu ests hecho. Cmo reaccionas cuando enfrentas un problema cara a
cara? Lo ignoras y esperas que se vaya? Te sientes impotente para
resolverlo? Has tenido en el pasado la mala experiencia de tratar de
resolver problemas para solo darte por vencido? O los abordas de buena
gana? La habilidad de resolver problemas con efectividad viene de la
experiencia de enfrentar obstculos y vencerlos. Cada vez que resuelves otro
problema, mejoras un poco en el proceso. Pero si nunca tratas, fracasas y
tratas de nuevo, nunca sers bueno en eso.
Para mejorar en la solucin de tus problemas, haz lo siguiente:
Busca problemas. Si has estado evitndolos, sal y bscalos. Solo te sentirs
mejor si ganas experiencia enfrentndolos. Busca situaciones que necesiten
arreglarse, propone varias soluciones viables y presntaselas a un lder con
buena experiencia en la solucin de problemas. Aprenders observando
cmo piensa l cuando trata con dificultades.
Desarrolla un mtodo. Algunas personas tienen dificultades al resolver
problemas porque no saben cmo abordarlos. Trata de usar el siguiente
proceso:

Invierte tiempo en descubrir el asunto real.

Averigua lo que otros han hecho.

Haz que tu equipo lo estudie desde todos los ngulos.

Busca mltiples soluciones.

Escoge e implementa la mejor solucin.

Rodate de personas que sean buenas para resolver problemas. Si no


eres bueno para resolver problemas, trae a tu grupo a personas que s
lo sean. Ellos complementarn tu debilidad y tambin aprenders de
ellos.

Cualidad 15 - RELACIONES
SI TOMAS LA INICIATIVA, TE IMITARN
El nico ingrediente ms importante en la frmula del xito es saber relacionarse
con la gente.
~Theodore Roosevelt, presidente de Estados Unidos~
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es
absolutamente indispensable para un lder efectivo. De acuerdo con un
ejemplar de la revista Executive Female de mayo de 1991, se hizo un estudio
entre los empleadores en el que les pedan las tres caractersticas ms
importantes que deseaban que tuvieran sus empleados. La caracterstica que
encabezaba la lista era la habilidad de relacionarse con las personas: 84%
respondi que buscaban buenas habilidades interpersonales. Solo 40% anot
educacin y experiencia en sus primeras tres. Si los empleados necesitan
buenas habilidades para relacionarse con la gente, cunto ms necesarias
sern para los lderes. La gente seguir a la gente con la que est de
acuerdo. Se puede tener don de gentes y no ser un buen lder, pero no se
puede ser un buen lder si no se tiene don de gentes.
Qu puede hacer una persona para cultivar buenas relaciones como lder?
Se requieren tres cosas:
1. Tener mente de lder, comprender a la gente
2. Ten corazn de lder, ama a la gente
3. Extiende una mano de lder, ayuda a la gente

Cmo es tu don de gentes? Te mezclas bien con los extranjeros?


Interactas bien con todo tipo de personas? Encuentras con facilidad algo
en comn? Cmo manejas la interaccin a largo plazo? Eres capaz de
mantener las relaciones? Si tus habilidades relacionales son dbiles, tu
liderazgo siempre sufrir.
Para mejorar tus relaciones haz lo siguiente:
Mejora tu mente. Si tu habilidad necesita mejoramiento, comienza leyendo
varios libros sobre el tema. Te recomiendo las obras escritas por Dale
Carnegie, Alan Loy McGinnis, y Les Parrott III. Luego dedica ms tiempo a
observar y hablar con la gente para aplicar lo que aprendiste.
Fortalece tu sensibilidad. Si como debera ser no te preocupan demasiado
los dems, necesitas quitar la atencin de ti mismo. Haz una pequea lista de
cosas que podras hacer para aadir valor a tus amigos y colegas. Trata de
hacer una de ellas cada da. No esperes hasta sentirte as para ayudar a
otros. Acta a su manera con sus sentimientos.
Corrige una relacin dolorosa. Piensa en alguna relacin valiosa a largo
plazo que se haya opacado. Haz lo que puedas por repararla. Ponte en
contacto con la persona y trata de reconectarte. Si habas fallado, asume tu
responsabilidad y disclpate. Trata de entender mejor, amar y servir a esa
persona.
Cualidad 16 - RESPONSABILIDAD
SI NO LLEVAS LA BOLA, NO PUEDES DIRIGIR AL EQUIPO
El xito en cualquiera escala requiere que asumas la responsabilidad En ltimo
instancia, la nica cualidad que toda persona de xito tiene es la capacidad de
asumir su responsabilidad.

~Michael Korda, editor en jefe de Simon & Schuster~


Hoy en da, la gente est ms preocupada de sus derechos que de sus
responsabilidades. Al reflexionar en las actitudes actuales, Haddon Robinson
hace la siguiente observacin, Si quieres hacerte rico, invierte en
victimizacin, hoy por hoy es la industria de ms rpido crecimiento. Dice
que millones de personas se estn enriqueciendo al identificar, representar,
entrevistar, tratar, asegurar y aconsejar vctimas.
Los buenos lderes nunca adoptan la mentalidad de la vctima. Reconocen
que quines son y dnde estn sigue siendo su responsabilidad, no de sus
padres, sus cnyuges, sus hijos, el gobierno, sus jefes, o sus compaeros de
trabajo. Enfrentan lo que la vida les depara y dan lo mejor de s, sabiendo
que tendrn una oportunidad de guiar el equipo solo si han probado que
pueden llevar el baln.
Echa una mirada a las siguientes caractersticas de personas que asumen su
responsabilidad:
1. Terminan el trabajo que comienzan
2. Estn dispuestos a ir la milla extra
3. Son motivados por la excelencia
4. Producen a pesar de la situacin

Gilbert Arland ofrece este consejo: Cuando un arquero falla al blanco, se


vuelve hacia l y busca en l el problema. Cuando no se da en el blanco
nunca es la falla del blanco. Para mejorar tu puntera, mejora t.
Ests en el objetivo cuando viene la responsabilidad? Te ven los dems
como alguien que termina lo que comienza? Te busca la gente para que
lleves el baln en situaciones difciles?
Te reconocen por tu excelencia? Si no has estado actuando a un elevado
nivel de excelencia, necesitas cultivar un sentido de responsabilidad ms
fuerte.
Para mejorar tu responsabilidad, haz lo siguiente:

Mantente pendiente. A veces la inhabilidad de delegar a pesar de las


circunstancias difciles puede deberse a un problema de persistencia. La
prxima vez que veas que no vas a poder cumplir a tiempo, detente y busca
la forma de resolverlo. Piensa en todas las posibilidades.
Puedes trabajar durante la noche? Puedes llamar a un colega para que te
ayude? Puedes contratar a alguien o encontrar un voluntario que te ayude?
La creatividad puede traer responsabilidad a tu vida.
Admite lo que no es suficientemente bueno. Si tienes problemas en lograr la
excelencia puede ser que hayas bajado tus metas. Busca en tu vida personal
lugares donde hayas dejado que las cosas se hagan solas. Haz despus
cambios para establecer metas ms altas. Esto te ayudar a restablecer tu
propio nivel de excelencia.
Busca mejores herramientas. Si encuentras que tus normas son altas, tu
actitud es buena y trabajas duro pero todava no lo logras de la forma en que
te gustara, equpate mejor. Mejora tus habilidades tomando clases, leyendo
libros y escuchando grabaciones. Busca un consejero. Haz lo que sea
necesario para mejorar lo que hace.
Cualidad 17 - SEGURIDAD
LA COMPETENCIA NUNCA COMPENSA LA INSEGURIDAD
No puedes dirigir personas si necesitas de las personas
~John C. Maxwell~
Margaret Thatcher (La dama de hierro) parece no haber tenido dudas sobre
ella misma o sobre sus creencias; y como resultado estaba absolutamente
segura de su liderazgo. Esto es cierto para todos los grandes lderes. Nadie
puede vivir en un nivel inconsecuente con la forma en que se ve a s mismo.
Habrn observado eso en la gente. Si alguien se ve a s mismo como un
perdedor, encuentra una forma de perder. Cada vez que su xito sobrepasa
su seguridad, el resultado es la autodestruccin. Esto no es cierto solo para
los seguidores, sino tambin para los lderes.
Los lderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a
las organizaciones que dirigen, debido a que la posicin de liderazgo
magnifica las imperfecciones personales.
Cualquier antecedente negativo que tenga en la vida solo se vuelve ms
difcil de soportar cuando trata de guiar a otros.

Cmo
te
entiendes y te respetas t? Conoces tus fuerzas y te sientes bien con
relacin a ellas? Has reconocido tus debilidades y has aceptado las que no
puedes cambiar? Cuando una persona se da cuenta que est creada con un
tipo de personalidad particular y tiene talentos nicos, es capaz de apreciar
mejor las fuerzas y xitos de otros. Cun seguro eres como lder? Cuando
un seguidor tiene una gran idea, la apoyas o la reprimes? Celebras las
victorias de tu gente? Cuando tu equipo tiene xito, les das el crdito a sus
miembros? Si no, puedes estar tratando con la inseguridad, y podras limitarte
y limitar a tu equipo y a tu organizacin.
Para mejorar tu seguridad, haz lo siguiente:
Concete a ti mismo. Si eres el tipo de persona que no es un auto
conocedor natural, tmate tu tiempo para aprender de ti. Haz una prueba de
personalidad, tal como la creada por Myers-Briggs o Florence Littauer.
Pregunta a varias personas que te conozcan bien cules son tus tres grandes
talentos y tus tres grandes debilidades. No te defiendas cuando escuches sus
respuestas; rene la informacin y despus reflexiona sobre ella.
Cede el crdito. Quizs no creas que puedas tener xito si otros reciben la
alabanza por el trabajo que tu equipo hace. Intntalo. Si ayudas a otros y
reconoces sus contribuciones, ayudars a sus carreras, levantars su moral y
mejorars la organizacin. Esto te har lucir como un lder efectivo.
Busca alguna ayuda. Si no puedes vencer los sentimientos de inseguridad
por ti mismo, busca ayuda profesional. Con la ayuda de un buen consejero,
llega a la raz de tus problemas no solo por tu propio beneficio sino tambin
por el de tu gente.
Cualidad 18 - AUTODISCIPLINA
LA PRIMERA PERSONA A LA QUE TIENES QUE DIRIGIR ERES T MISMO
Un hombre sin decisin de carcter nunca puede decir que pertenece a s mismo
Pertenece a cualquiera que pueda cautivarlo.
~John Foster, autor~

El poder de la autodisciplina. Sin ella, nadie logra ni mantiene el xito. No


importa cun dotado sea un lder, sus dotes nunca alcanzarn su potencial
mximo sin la autodisciplina. Esta sita a un lder para llegar hasta el nivel
ms alto y es una clave para el liderazgo que permanece.
Si quieres llegar a ser un lder para quien la autodisciplina es un capital, sigue
las siguientes instrucciones:
1. Desarrolla y cumple tus prioridades
2. Haz de un estilo de vida disciplinado tu meta
3. Duda de tus excusas
4. Elimina las recompensas hasta que est hecho el trabajo
5. Permanece concentrado en los resultados

Para el autor H. Jackson Brown hijo, el talento sin disciplina es como un


pulpo en patines. Mucho movimiento pero nunca se sabe si se mueve hacia
adelante, hacia atrs o hacia los lados. Si sabes que tienes talento, y has
visto mucho movimiento pero pocos resultados concretos, puede que
carezcas de autodisciplina.
Mira finalmente tu horario semanal. Cunto de tu tiempo dedicas a
actividades regulares, disciplinadas? Haces algo para crecer y mejorar
profesionalmente? Te comprometes en actividades que promueven la buena
salud? Dedicas parte de tus entradas a ahorros o inversiones? Si has
estado dejando de lado esas cosas, dicindote que las hars ms tarde,
podras estar necesitando trabajar en tu autodisciplina.
Para mejorar tu autodisciplina has lo siguiente:
Selecciona tus prioridades. Piensa en dos o tres reas de tu vida que son
las ms importantes para ti. Antalas junto con las disciplinas que tienes que

desarrollar para crecer y mejorar en esas reas. Desarrolla un plan para


hacer de las disciplinas una parte diaria o semanal de tu vida.
Haz una lista de las razones. Tmate tu tiempo para anotar los beneficios de
practicar las disciplinas que acabas de escribir. Despus coloca la lista de los
beneficios en algn lugar donde la puedas ver diariamente. En los das que
no quieras continuar, vuelve a leer tu lista.
Desecha las excusas. Escribe cada razn por la que no seras capaz de
continuar con tus disciplinas. Lelas todas. Necesitas descartarlas como
excusas que son. Aun si una razn pareciera legtima, busca una solucin
para vencerla. No dejes que ninguna razn te haga desistir. Recuerda, solo
en el tiempo de la disciplina tendrs el poder para lograr tus sueos.
Cualidad 19 - SERVICIO
PARA PROGRESAR, PON A LOS DEMS PRIMERO
El verdadero lder sirve. Sirve a la gente. Sirve a sus mejores intereses y al hacerlo
no siempre ser popular, y quizs no siempre logre impresionar. Pero debido a que
los verdaderos lderes estn motivados por el inters amoroso ms que por un
deseo de gloria personal, estn dispuestos a pagar el precio.
~Eugene B. Habecker, autor~
Cuando piensas en servidumbre, la imaginas como una actividad realizada
por personas relativamente poco capacitadas en lo ms bajo de las capas
sociales? Si es as, tienes una impresin equivocada.
El concepto de servidumbre no se refiere a posiciones ni a habilidades. Tiene
que ver con actitud. Es probable que hayas conocido a personas en
posiciones de servicio con actitudes muy pobres hacia el concepto de servir:
el trabajador rudo de una agencia de servicio del gobierno; el camarero al
cual no lo puedes molestar ordenndole tu comida, o el empleado de la
tienda que habla por telfono con un amigo en lugar de atenderte.
Tal como sientes cuando un trabajador no quiere ayudar a la gente, puedes
detectar tambin cuando un lder tiene un corazn de siervo, y la verdad es
que los mejores lderes desean servir a otros, no a ellos mismos.

Dnde est tu corazn cuando se trata de servir a otros? Deseas llegar a


ser un lder para obtener gloria y beneficios? O ests motivado por un deseo
de ayudar a otros?
Si realmente quieres llegar a ser el tipo de lder que la gente quiere
seguir, tienes que decidir ser un servidor. Si tu actitud es que te sirvan ms
que servir, puede que tengas problemas. Si esto es un problema para tu vida,
entonces necesitas poner atencin a este consejo:
Deja de seorearte de las personas y empieza a escucharlas.
Deja de actuar en busca de ventajas personales y empieza a
arriesgarte por el beneficio de otros.
Deja de buscar tu propio beneficio y empieza a servir a otros.
Es verdad que aquel que quiera ser grande tiene que ser como el ms
pequeo y el siervo de todos.
Para mejorar tu servicio has lo siguiente:
Haz cosas pequeas. Cundo fue la ltima vez que hiciste
pequeos actos de amabilidad por otros? Empieza con los que estn
ms cerca de ti: esposo o esposa, hijos, padres. Encuentra formas de
hacer cosas pequeas que muestren a otros tu preocupacin e inters
por ellos.
Aprende a caminar despacio por entre la multitud. Una de las ms
grandes lecciones que aprend cuando era un lder joven me la dio mi
padre. La llamo, Caminar despacio por entre la multitud. La prxima
vez que asistas a alguna actividad con clientes, colegas o empleados,
hazte el propsito de conectarte con ellos, movindote y hablando.
Concntrate en cada persona que se encuentre presente. Aprende el
nombre si no lo sabes. Trata de conocer las necesidades de cada uno,
lo que quieren y sus deseos. Despus que hayas vuelto a casa,
escribe una nota para recordarte a hacer algo beneficioso por una
media docena de esas personas.
Entra en accin. Si la actitud de servidor est visiblemente ausente
de tu vida, la mejor manera de cambiarla es comenzar a servir
Empieza a servir con tu cuerpo, y tu corazn finalmente lo captar.
Compromtete a servir a otros por seis meses en tu iglesia, una
agencia comunitaria o una organizacin de voluntarios. Si tu actitud
todava no es buena al final de ese perodo, hazlo de nuevo. Y sigue
hacindolo hasta que cambie tu corazn.
Cualidad 20 - APRENDER
PARA MANTENERTE DIRIGIENDO, MANTENTE APRENDIENDO
Escuchar y leer debe tomarte aproximadamente diez veces ms tiempo que hablar.
Esto te asegurar que ests en un proceso de continuo aprendizaje y mejoramiento
~Gerald McGinnis, presidente de Respironics ,Inc~

Los lderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos con el statu quo.


Despus de todo, si un lder ya posee influencia y ha logrado un nivel de
respeto, para qu querer seguir creciendo? La respuesta es sencilla:
Tu crecimiento determina quin eres.
Quien eres determina a quin atraes.
A quin atraes determina el xito de tu organizacin.
Si quieres que tu organizacin crezca tienes que mantenerte aprendiendo.

Cuando era un muchacho, vi este letrero en una tienda de alimentos: Si no


le gusta la cosecha que recoge, revise la semilla que siembra. Aunque el
letrero era un anuncio para las semillas, contena un principio maravilloso.
Qu clase de cosecha ests recogiendo? Parecen tu vida y liderazgo
mejorar da tras da, mes tras mes, ao tras ao? O luchas constantemente
solo para mantener tu terreno? Si para este tiempo en tu vida no te
encuentras en el lugar que esperabas estar, tu problema puede ser falta de
disposicin para aprender. Cundo fue la ltima vez que hiciste algo por
primera vez? Cundo fue la ltima vez que te hiciste vulnerable al meterte
en algo para lo cual no eras un experto? Durante los prximos das o
semanas observa tu actitud hacia crecer y aprender para ver dnde ests
situado.
Para mejorar tu habilidad para aprender, haz lo siguiente:
Observa cmo reaccionas a los errores. Reconoces tus errores? Te
disculpas cuando corresponde? O permaneces a la defensiva? Obsrvate.
Y pide su opinin a un amigo confiable. Si reaccionas en mala forma, o no
cometes ningn error, necesitas trabajar en tu habilidad para aprender.
Intenta algo nuevo. Abandona tu rutina hoy y haz algo distinto que te obligue
mental, emocional o fsicamente. Los retos nos cambian para bien. Si
realmente quieres empezar a crecer, haz de los nuevos retos parte de tu
actividad diaria.

Aprende en tu rea fuerte. Lee de seis a doce libros al ao sobre liderazgo o


sobre tu campo de especialidad. Continuar aprendiendo en un rea donde ya
eres un experto evita que te agotes y te conviertas en alguien que no
aprende.
Cualidad 21 - VISIN
PUEDES CONSEGUIR SOLO LO QUE PUEDES VER
El valor de un gran lder para cumplir su visin viene de la pasin, no de la
posicin.
~John C. Maxwell~
Para un lder, la visin es todo. Es absolutamente indispensable.
Por qu? porque es la visin la que lo que gua. Es ella la que marca la meta.
Enciende y alimenta el fuego dentro de l, y lo lleva hacia adelante. Tambin es el
encendedor para otros que siguen a ese lder. Mustrame un lder sin visin, y te
mostrar alguien que no va a ningn lugar. En el mejor de los casos, viaja en
crculos.

De dnde viene la visin? Para encontrar la visin que es indispensable


para el liderazgo, tienes que convertirte en un buen oyente. Tienes que
escuchar varias voces.
La voz interior
La visin comienza adentro. Sabes cul es la misin de tu vida? Qu agita
tu corazn? Con qu sueas? Si lo que sigues en la vida no viene de un
deseo interno; de las profundidades de lo que eres y de lo que crees,
entonces no sers capaz de lograrlo.
La voz de la insatisfaccin

De dnde viene la inspiracin para las grandes ideas? De saber qu es lo


que no funciona.
Estar descontento con el estado de las cosas es un gran cataltico para la
visin. Te dejas llevar con complacencia por la inercia? O ests ansioso
por cambiar tu mundo? Ningn gran lder en la historia ha luchado para evitar
el cambio.
La voz del xito
Nadie puede lograr grandes cosas solo. Para hacer realidad una gran visin,
necesitas un buen equipo. Tambin necesitas un buen consejo de alguien
que vaya delante de ti en el viaje del liderazgo. Si quieres llevar a otros a la
grandeza, bscate un consejero. Tienes un consejero que pueda ayudarte a
aguzar tu visin?
La voz ms alta
Aunque es cierto que tu visin tiene que venir de adentro, no debes dejarla
confinada por tus capacidades limitadas. Una visin verdaderamente valiosa
tiene que tener a Dios en ella. Solo l conoce todas sus capacidades.
Cuando has buscado tu visin, has mirado ms all de ti, incluso ms all
del tiempo de tu vida? Si no, puedes estar perdiendo tu verdadero potencial y
lo mejor de tu vida.
Para mejorar tu visin, haz lo siguiente:
Mdete. Si has pensado previamente en tu visin para tu vida y la has
enunciado claramente, mide cun bien la ests llevando a cabo. Habla con
varias personas claves, tales como tu cnyuge, un amigo de confianza y
empleados claves, y pdeles que digan lo que piensan que es tu visin. Si la
pueden describir, entonces es probable que la ests viviendo.
Escrbela. Si has pensado en tu visin pero nunca la has escrito, tmate el
tiempo para hacerlo hoy. Escribir clarifica tu pensamiento. Una vez que la
hayas escrito, evala si es digna de lo mejor de tu vida. Entonces dedcate a
ella con todas tus fuerzas.
Haz un chequeo de tu nimo. Si no has trabajado mucho en tu visin, pasa
las prximas semanas o meses pensando en esto. Considera lo que
realmente te impacta a nivel de tu nimo.
Qu te hace llorar? _______________
Qu te hace soar? _______________
Qu te da energa? _______________
Piensa tambin en lo que te gustara ver cambiar en el mundo que te rodea.
Qu ves que no es, pero puede ser? Una vez que tus ideas se vayan
aclarando, escrbelas y habla a un consejero sobre ellas.
El futuro pertenece a aquellos que ven las posibilidades antes de que sean obvias.
~John Sculley - Ex ejecutivo de Pepsi y de las Computadoras Apple~

EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA PROFESIONAL


LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS

Gramigna (2002), en su artculo "Gestin por competencias" seala, El profesional


ms
adecuado
es
aquel
que,
adems
de
conocimientos,
tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin.

Un modelo que se viene delineando como uno de los ms adecuados para los
nuevos tiempos es el de la Gestin por Competencias. Se trata de una manera de
lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del capital
intelectual de una empresa o institucin.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por
competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes
que otros.

La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables


ventajas como:

La posibilidad de
la productividad.

definir

perfiles

profesionales

que

favorecern

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su


rea especfica de trabajo.

La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora


que garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles,


cuantificables y con posibilidad de observacin directa.

El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de


su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento
en que las expectativas de todos estn atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.

Cardona y Garca en su libro "Cmo desarrollar las competencias de liderazgo"


subrayan que en los ltimos aos se ha ido imponiendo una visin del liderazgo que
se basa en comportamientos especficos y medibles de los directivos, que llaman
competencias.

Reconocen que
un
directivo
desarrolla
el
liderazgo
a
base
de
formacin, aprendizaje y esfuerzo personal. Adems, dice que un directivo
puede perder ciertas competencias crticas de liderazgo si no mantiene
una actitud de aprendizaje y mejora personal.

El modelo de liderazgo propuesto por Cardona y Garca se apoya sobre


dos paradigmas: un modelo antropolgico de la empresa y un modelo de
competencias directivas. De la primera se extrae una visin del liderazgo como
dimensin directiva: el lder es capaz de hacer crecer la unidad de la organizacin, a
travs del desarrollo de sus colaboradores y de su adecuada motivacin hacia el
logro de los objetivos de la organizacin. Las competencias necesarias para
desarrollar esta dimensin se adquieren con formacin, entrenamiento y esfuerzo
personal. La definicin de la funcin propia del lder y la especificacin de aquellas

actividades que entran en su desempeo profesional servirn para concretar las


competencias necesarias para el desempeo de la funcin directiva.

CONDICIONES DE LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS.

Despus de crear el directorio de competencias, queda la cuestin de definir cuales


competencias son esenciales para el liderazgo. Entre otras cosas porque las
competencias necesarias en un contexto determinado no son necesariamente las
mismas que las que se requieren en un contexto distinto. Por ello la solucin no
pasa tanto por la seleccin de un conjunto de competencias especficas de liderazgo
como por la determinacin de unas condiciones mnimas para que exista liderazgo.
Este enfoque de la cuestin permite discriminar, ante un perfil directivo, si tiene o no
las competencias crticas de un lder. Y en caso de que no se den las condiciones
necesarias, permite establecer las reas de mejora que deberan trabajarse para
impulsar el liderazgo en ese caso particular.

Las condiciones mnimas que permiten hablar de liderazgo en un determinado perfil


de competencias son las siguientes:

1. Debe existir un grado suficiente de desarrollo de todas las dimensiones


directivas, es decir, debe darse una situacin de equilibrio.

Esto significa que ninguna de las dimensiones debe sobrepasar excesivamente a


las dems o, dicho de otro modo ninguna dimensin debe quedar excesivamente
Infra-representada. Un lder, en tanto que directivo, debe ser capaz de
definir estrategias y producir valor econmicos para la empresa. Tambin necesita
un cierto nivel de competencias interpersonales para poder comunicar a su gente
las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los objetivos. Para todo ello es
imprescindible que sepa dirigirse a s mismo, gestionar sus emociones, su
aprendizaje y su desarrollo personal. Ninguna de estas dimensiones es prescindible,
aunque lgicamente variar el grado de desarrollo de cada una de ellas segn la
persona.

2. Debe existir tambin un desarrollo suficiente de las competencias


personales internas.

Mora (2005) en su artculo "Relevancia de la Gerencia por Competencias, indica


que la gerencia por competencia permite el desarrollo de lderes ms que de
gerentes, profesionales creativos capacitados para dirigir a las organizaciones en
entornos de incertidumbre.

La gerencia por competencia favorece a la calidad y productividad a travs del


desarrollo de un recurso humano capacitado, flexible, involucrado con la
organizacin y satisfecho en sus expectativas personales y profesionales. Un
recurso humano involucrado con la misin de la organizacin se compromete en el
mejoramiento continuo de la calidad en los procesos proponiendo continuamente
ideas nuevas para mejorarlo y est capacitado para asumir retos y tomar las
decisiones pertinentes, y de algn modo vincula su desarrollo personal con el
desarrollo
de
la
organizacin.
La gestin por competencias es una forma de gerenciar obteniendo el mximo
provecho de las capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de
cada uno de los trabajadores que integran el equipo de trabajo. En esta valoracin
de los "talentos" individuales, un buen lder, encuentra un potencial para el
crecimiento de todos los integrantes de su grupo de trabajo, ya que no slo se
evalan las potencialidades de cada persona para desempear una labor, sino que
es posible favorecer el desarrollo de nuevas competencias en el personal, que les
haga ms eficientes y lleven a la empresa a ser ms competitiva.

La gerencia por competencias se basa en que los lderes no slo aprovechen las
competencias de cada miembro de la organizacin y promuevan la adquisicin de
nuevas competencias, sino tambin analicen sus propias competencias y sean
conscientes de las que les falta por desarrollar para favorecer la calidad y
productividad de la empresa donde se desenvuelve.

Alles (2007) en su libro "Gestin por competencias" habla de la gestin por


competencias, haciendo referencia a David C. McClelland quien analiza
la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por
competencias.

Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de


un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un
incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

La explicacin de los trminos clave de esta definicin ayuda a clarificar y resumir lo


que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, un
motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es
decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales.

Los tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento


humano.

Los logros como motivacin. Representa u inters recurrente por hacer algo
mejor. Mejorar significa tener el mismo resultado con menos trabajo, obtener
un mayor resultado con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un
mayor resultado con menos trabajo.

El poder como motivacin. Altos niveles de poder como motivacin estn


asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un inters en
obtener y perseverar prestigio y reputacin.

La pertenencia como motivacin. Se sabe menos de esta motivacin que


sobre las dos anteriores. Estara derivada de la necesidad de estar con otros.

Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin.


Los grandes dficits, para el siglo que se inicia, derivados de las mutaciones
tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin, formacin,
motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del
empleo implica un enfoque dinmico, una lgica empleabilidad de cada una de las
personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente

para la calificacin y recalificacin de la persona en su puesto de trabajo. El


desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin
constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin por competencias.

Ramrez (2007) en su taller "Liderazgo para todos" menciona que: En la actualidad


hay una creciente necesidad de contar con personas comprometidas que acten
con liderazgo, para el logro de las metas tanto personales como grupales.

Por lo que es importante implementar un modelo de formacin en cuanto a los


conocimientos, actitudes e incluso en el desarrollo de algunas de las principales
habilidades que requieren los lderes del siglo XXI.

El liderazgo por competencias busca responder a las necesidades de las nuevas


estructuras organizacionales, en donde se buscan empleados cada vez ms
capacitados y comprometidos, que ayuden a enfrentar de manera competitiva un
entorno cambiante y globalizado.

Con este modelo se pretende encontrar lderes que hagan suya la misin
organizacional, que tengan una visin trascendental, para influyan y guen a sus
colaboradores en la consecucin de los objetivos tanto personales como de la
organizacin.

Lo que hace diferente al liderazgo por competencias de los modelos anteriores del
liderazgo, es que identifica las caractersticas, capacidades, conocimientos,
habilidades y actitudes del lder, hacindolo competente para responder a los
cambios vertiginosos y desafos que se dan en la actualidad.

El lder competente es el que tiene

El saber (conocimientos de liderazgo y de la actividad a realizar)

El saber hacer (Llevar a la prctica sus conocimientos haciendo uso de sus


habilidades)

El saber ser (Tener la actitud y valores necesarios para influir y dirigir a sus
colaboradores; actuando de manera tica y confiable, respetando al ser humano
en todos los contextos y condiciones)

Zamora (2003) en su artculo "La gestin por competencias" indica que la actualidad
se caracteriza por cambios constantes. El cambio en si no es un factor nuevo, pero
si lo es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto de los cambios. En este entorno,
los factores tangibles de la gestin pierden importancia frente a aquellos intangibles
que se derivan de la propia intervencin humana. Es aqu donde adquiere
importancia una gestin de recursos humanos que permita estimular y optimizar esa
intervencin humana.

En paralelo, los proceso de globalizacin e internacionalizacin de las empresas y


de la sociedad en general han generado organizaciones extensas y complejas cada
vez ms difciles de gestionar. Se hace necesaria la aplicacin de criterios que
permitan objetivizar y manejar esta gestin de recursos humanos. Es aqu donde la
gestin por competencias aporta valor, al dotar de un mtodo integral que de
manera pseudo cientfica, permita objetivizar para grandes colectivos los procesos
fundamentales de esa gestin.

En estos momentos, muchas compaas estn viendo en algunos modelos de


gestin de competencias, instrumentos demasiado rgidos o demasiado limitativos
en un contexto de rpido cambio y alta rotacin de personal. Es necesario tener en
cuenta no slo lo que la persona es, sino de lo que es capaz. Las competencias sin
motivos son recursos que no se utilizan; los motivos sin valores no son perdurables;
y los valores sin competencias son slo intenciones. Es imprescindible evaluar lo
que un profesional valora, que es lo que le motiva y que es capaz de hacer. No se
puede seguir atrayendo y reteniendo a los empleados a base de talonario.

Para desempear eficazmente un trabajo, un colaborador necesita tener, adems de


competencias, determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas de
nuevos enfoques como "la gestin por valores" o la "gestin del talento".

Un profesional despliega el talento adecuado cuando posee las competencias


necesarias para desarrollar el trabajo, encuentra en el entorno y en el proyecto los
motivos adecuados y percibe las consecuencias de su trabajo como algo valioso y
deseable.

COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

Eslava (2008) en su presentacin "Liderazgo Transformador" menciona que el lder


debe tener tres tipos de competencias; las estratgicas, las "intratgicas" y las
de eficacia personal, que a continuacin se describen.

Estratgicas:

Visin del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las
fuerzas externas que inciden en la competitividad y la efectividad del negocio.

Resolucin de problemas: .-Identifica los puntos clave de una situacin o


problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones.

Gestin de los recursos.- Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido,
econmico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Orientacin al cliente.- Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y


necesidades del cliente.

Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones


con personas clave dentro de la empresa y en el sector.

Negociacin.- consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos


clave que influyen en su rea de responsabilidad.

Competencias personales afectivas

Comunicacin.Comunica
de
manera
efectiva,
empleando
tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos
para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Organizacin.- Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar


el trabajo y planifica el seguimiento.

Empata.- Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta


sus sentimientos.

Delegacin.- Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la


capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr los
objetivos.

"Coaching".- Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora ya


desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y


confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los
objetivos comunes.

Competencias de Eficacia Personal

Proactividad

a) Iniciativa, Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando


los cambios necesarios con tenacidad.
b) Creatividad, Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas
que se presentan.
c) Autonoma personal, Toma decisiones con criterio propio, no como un
resultado de una simple reaccin de su entorno.

Autogobierno
a) Disciplina.- Hace de cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin
abandonar su propsito a pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.
b) Concentracin, Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios
problemas durante un largo perodo de tiempo.
c) Autocontrol.- Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante
distintas personas y situaciones.

Gestin personal

a) Gestin del tiempo, prioriza sus objetivos programando sus actividades de


manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto.

b) Gestin del estrs, mantiene el equilibrio personal ante las situaciones de


especial tensin.
c) Gestin del riesgo, Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

Desarrollo personal

a) Autocrtica, Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y


la realidad que lo circunda.
b) Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y dbiles, tanto en el mbito
personal como profesional.
c) Cambio personal, Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus
puntos fuertes y superar sus puntos dbiles.

Gramigna (2002) en su artculo "Gestin por competencias" destaca las diecisis


competencias universales en las reas de liderazgo y "gerenciamiento", son

Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y


situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar
decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de
trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas;
capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin.

Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos,


asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems
cuando es necesario.

Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas.

Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con


precisin.

Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser


justos en sus actuaciones.

Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades


para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin
y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus


colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad
compartida.
Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones
de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin.

Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.

Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles.

Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer


prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.

Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos
fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.

Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer


liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los dems.

LA VISION DEL LIDERAZGO

Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran lder


carismtico que arrasa multitudes. Consideramos que los grupos se forman en torno
a los lderes y que, al designar un lder, este dirigir a un grupo de personas al
cumplimiento exitoso de una tarea especfica. Sin embargo, el concepto tradicional
de las teoras de liderazgo basadas en el puesto, los ttulos, la personalidad o los
rasgos individuales, son un viejo paradigma.
Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se
estrellan con el autoritarismo gerencial. Adems, la globalizacin de mercados y la
competencia comercial a favor de reduccin de costos, mejor calidad y mayor
productividad, parecen estar dejando atrs los estilos megalomanacos y
egocntricos de quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. Las
nuevas organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir.
Las organizaciones estn reaccionando ante el cambio de la mejor manera que
puede. Los gerentes de departamento que no estn dando los resultados
esperados, estn siendo removidos o despedidos.

Cunto tiempo ms tendr que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no
depende ni de los ttulos, ni del puesto, ni de la persona por s misma, ni de quien la
sostiene en el poder?
En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton mayo descubri la existencia y el
impacto que los grupos informales tienen dentro de la organizacin: una vez que los
operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo
de trabajo. Y aqu es donde los programas de produccin y los proyectos de
mejoramiento se estrellan si los empleados no han sido involucrados en el proceso
de cambio. Es aqu donde el liderazgo basado en la persona demuestra su
ineficiencia. Afortunadamente, estos tiempos de cambios rpidos e inciertos estn
forzando a las organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia
estable y segura en la cual operaban. Las organizaciones tienen dos opciones: o
involucran a sus empleados en los procesos de cambio y logran subsistir, o
simplemente desaparecen.
La visin estratgica, es una de esas caractersticas que son esenciales para
ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero en qu
consiste?, las personas con visin estratgica nacen o se hacen? Es posible
desarrollarse en visin estratgica? a pesar de reconocer la importancia de la carga
gentica en la posibilidad de que una persona est especialmente dotada para
esto que se denomina visin estratgica, es muy comn ver que esta puede
trabajarse y desarrollarse. En primer lugar, la visin estratgica est directamente
asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas no
tenemos visin estratgica en general, sino que la tenemos aplicada a algo que
conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina...).
Evidentemente conocer con profundidad algo relativamente complejo, adems de
experiencia medida en aos, exige estudio, anlisis, lectura, profundizacin,
informacin, formacin. En definitiva, elementos plenamente accionables a travs
del esfuerzo, la disciplina y la sistemtica.
Pensar en forma estratgica significa algo ms que estar alerta ante las
oportunidades que se nos presentan. Se necesita tener un fin determinado, un claro
sentido de propsito. Se requiere tambin tener una visin clara: sentido de
direccin de hacia dnde se quiere avanzar. Dice un dicho sin visin no hay
ocasin. El elemento clave que mueve la mente del estratega es la visin
proyectada a largo plazo.

En este sentido, la mente del estratega siempre tiene planes para el futuro,
constantemente estn visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen
un propsito claro, articulado en objetivos definidos. no solamente ve las
circunstancias presentes, sino que est captando patrones y alternativas que otros
no ven, como consecuencia de haber desarrollado el hbito de alzar sus ojos hacia
el horizonte y ver ms all de la coyuntura en que vive, lo cual le permite tener
capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus
soluciones, porque la mente del estratega piensa con visin de largo plazo, con
sentido de propsito, no se entretiene en lo cotidiano y de corto plazo.
Ahora la visin que gua al estratega no slo est en su pensamiento sino tambin
est presente en sus emociones; emerge de sus propias necesidades. El estratega
(lder o gerente) necesita tomar contacto emocional con la visin, as es como
asume el compromiso y la responsabilidad de alcanzar sta. Es la pasin que
desarrolla por la visin, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones estratgicas
dirigidas a materializar sta. Su contacto emocional con la visin y sus propias
necesidades, convierte su visin en una brjula interna que gua al estratega. Si en
algn momento pierde esa gua interna y los acontecimientos lo fuerzan a actuar,
dejar de accionar en forma estratgica, y comenzar a reaccionar ante las
situaciones de crisis.
Desarrollar un enfoque estratgico, pues, no significa llenarnos de cuentas y anlisis
rigurosos, aunque el anlisis es necesario, sino ms bien de adoptar un estado
mental flexible y abierto al cambio; de embarazarnos de una visin que es
alimentada y sustentada, como la mujer al feto, desde nuestras propias entraas y
energa interna; de concebir un proyecto de vida que es apuntalando con nuestra
fuerza interior. Es llenarnos de una perspectiva real del cambio que est operando,
sin perder la perspectiva de que los verdaderos cambios se instalan de adentro
hacia fuera Es desarrollar la capacidad de ver los obstculos que se pueden
presentar, las posibilidades ocultas y las diferentes opciones por las que se puede
optar, lo que requiere tambin desarrollar la capacidad de visualizar e imaginar los
pasos requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Este es un proceso ms
intuitivo que racional, un proceso que va ms all del mbito consciente y
meramente analtico.
Como dice Kenichi Ohmae, en relacin con el mundo empresarial: las
estrategias de negocios que llegan a tener xito no provienen de un riguroso
anlisis, sino ms bien de un particular estado mental. En tal sentido, deberamos
preguntarnos: dnde nace y se desarrolla la visin estratgica? nace en el corazn

del estratega. Es fruto de su dinmica interna, de cmo percibe la realidad, de cmo


se movilizan sus emociones, de cules son sus sueos, de cules son sus mapas,
de cules son talentos dominantes.
La visin estratgica del lder o gerente estratega est matizada por su
conocimiento / aprendizaje, su experiencia, su motivacin, su intuicin, sus mapas
metabolizados o introyectados, su cosmovisin de la vida, su desarrollo de carcter
y por la conciencia que tiene en s mismo de lo que est ocurriendo en el entorno,
en la organizacin donde lidera o gerencia y dentro de los lmites de s mismo.
Todos estos elementos configuran el ambiente interno en el que florece o se
marchita la visin, y en donde se construyen las estrategias o se obstaculiza el
proceso de definicin estratgica.
Es en el propio corazn del hombre donde se atiza o ahoga la visin estratgica del
lder o gerente. Es en el corazn del hombre donde surgen las resistencias o las
fuerzas para perseverar en los propsitos, donde se alojan los miedos a fracasar o
el coraje para triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o flexibilidad para
manejar la incertidumbre y la ambigedad que genera emprender procesos de
cambios necesarios para alcanzar la visin.
Por otra parte, desarrollar una mentalidad de estratega supone cultivar el hbito de
pensar en forma estratgica, al punto de que se constituya en una actitud de vida,
una forma de ser y estar en el mundo. Como dice Kenichi Ohmae: es una disciplina
diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernacin durante las pocas
tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia. Ver la estrategia como un
recurso o metodologa para abordar situaciones de crisis o apagar fuegos
inesperados, equivale a actuar reactivamente; pero el estratega no improvisa, no
reacciona, no vive en automtico, por inercia, segn el dicho como vamos viendo,
vamos haciendo, sino que acta con proactividad, con intencionalidad, ms aun,
con mentalidad de oportunista, o como dice Peter Drucker: oportunista con
propsito.
Lo vertiginoso y complejo del cambio no deja lugar para las improvisaciones. La falta
de previsin y sentido estratgico puede resultar un error demasiado costoso, un
lujo muy caro en estos tiempos de cambio permanente. Al respecto dice Peter
Drucker estar sorprendido con lo que ocurre es un riesgo muy grande para tolerar,
sobre todo en un mundo tan complejo, competitivo y cambiante. El lder / gerente
estratega est consciente de esta realidad, por lo que no deja al azar o bajo la

responsabilidad de otro, el curso de accin a seguir, sino que explora dentro de s y


en el entorno, para definir su estrategia.
Una de las tareas principales del lder, si no la ms importante, es pensar en el
futuro y reflexionar sobre el maana: cmo va a ser el mundo en unos aos y cul
va a ser el papel de la empresa en ese futuro. Nada ms y nada menos. Menuda
tarea. Y es que este proceso de definir y comunicar una visin tiene, a mi modo de
ver, dos grandes dificultades.
La primera, lgicamente, la incertidumbre. es mucho ms fcil trabajar en el da a
da, en una empresa y en un mercado que conoces, resolviendo cuestiones
operativa, que tratar de imaginar cmo ser el mundo maana, cmo ser tu
empresa. Hay que tener un olfato muy fino para el anlisis, gran capacidad para
intuir tendencias y aun as, lo mximo que tendrs sern indicios, corazonadas.
Y la segunda, la responsabilidad. Porque el lder no puede eludir su papel. No
puede prolongar hasta el infinito su anlisis, porque mientras tanto el futuro va
llegando. Por lo tanto, en algn momento tiene que decidir as creo que va a ser el
mundo y, por lo tanto, as creo que debe ser nuestra empresa en ese nuevo mundo:
ahora a ponerla en marcha. Y entonces llega el momento de comunicar su visin,
de activar los mecanismos para que la empresa pase de ser lo que es hoy a lo que
quiere que sea maana. Y de lo acertada o no que est su visin, y de su capacidad
para trasladar a la empresa a ese escenario, depende todo.
La figura del lder empresarial, sus caractersticas psicolgicas y su estabilidad
emocional; la calidad de su interaccin con otros lderes; su capacidad de
desactivacin de los supuestos bsicos de dependencia, ataque-fuga y
apareamiento de los grupos de trabajo, van a ser decisivas a la hora de conducir
una empresa en condiciones de crisis social y/o econmica.
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polmico, cuya prctica ha sido
objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los
lderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la
identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al
frente de los grupos sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de que alguien la
conduzca, el lder de hoy, est obligado a ser un constante agente de cambio. Por
su parte, las organizaciones demandan de una nueva generacin de directivos,
capaces de retar los procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y

canalizar positivamente la inconformidad, as como de capacitar a otros para la


accin.
El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la
prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para
que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral.
La tarea del lder empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados
los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera
profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin
de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos
participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se
concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da.
Los lderes de la organizacin del siglo xxi, debern conducir a sus empresas e
instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico exigido por la competitividad y
hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la
misma tecnologa.
Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de
crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los dems:
de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos. Tendremos a un
mundo tan productivo que desplazar la mayora de los puestos de trabajo y
crearemos un mundo supra capitalista de desempleados sin una verdadera tica y
corresponsabilidad social, lo que generara un mundo altamente peligroso y
explosivo. Para la formacin de estos nuevos lderes corresponsables se deber
insistir en su formacin sicolgica y filosfica de tal manera que se conviertan en
verdaderos especialistas en la conduccin del espritu y del potencial humano.
La visin es una expectativa o aspiracin futura de lo que se quiere ser, expresada
de tal forma que represente un desafo para su gente y los impulse a dar lo mejor de
s, para catapultar a la organizacin hacia el xito.
Cuando preguntamos a los directivos, si tienen una visin, todos responden que s,
aun cuando no la tengan escrita y es porque ciertamente la tienen a manera
intuitiva. La mayora de las personas tenemos una visin, una visin personal, que
en el caso de las organizaciones son el sueo de su fundador o fundadores, quienes
han iniciado un emprendimiento con mucho esfuerzo y a medida que la empresa
crece, necesitan aglutinar los esfuerzos de su personal para sobresalir; sin embargo

alinear y comprometer al personal es la tarea ms compleja y difcil de realizar si la


gente no ha participado en la formulacin de ese objetivo mayor.
Peter Senge, autor de la quinta disciplina (el arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje), ensea que el primer paso para construir una visin tiene
que ver con eliminar el paradigma de que las visiones se construyen en la pirmide
de la empresa, lo cual es un concepto muy vlido para las organizaciones
jerrquicas tradicionales, en las cuales el personal slo necesita saber qu es lo que
hay que hacer.
En el siglo xxi, creo que todos reconocemos que los tiempos han cambiado y que
los empleados se han vuelto ms inteligentes y exigentes; ya no les agrada que le
den rdenes, sino que necesitan sentirse importantes y saber que su visin est
ligada a los logros de la empresa, por lo cual no les es suficiente con acatar, sino
que buscan destacarse y ser reconocidos como realmente lo son, algo valioso
dentro de la empresa.
La dinmica del cambio es tan rpida que vuelve obsoleto la mayora de nuestros
servicios y productos, por lo cual las organizaciones que aprenden, tienen que ser
ms flexibles y ms adaptables a los cambios de tecnologa, de la demografa, del
ambiente, del entorno y de las necesidades de un personal vido de participar.
en base a lo anterior, hoy en da cuando se construye una visin, hay que indagar y
hacer que la mayora de los talentos de la organizacin participe, con sus
conocimientos y con su formulacin sobre cmo ven la organizacin a futuro, porque
ste es un ejercicio futurista que se construye con muchas visiones y que tiene por
objetivo involucrar a las personas que trabajan en su empresa a ser parte de esa
visin, en virtud de que es el capital humano, bajo su planificacin y coordinacin el
que puede hacer la diferencia con otras empresas del mismo sector.
En el campo gerencial entendemos la estrategia como un proceso innovador que
integra en un plan: objetivos, metas y polticas de la organizacin, en forma
coherente y dotada de los recursos necesarios para lograr el posicionamiento y la
rentabilidad de la organizacin. Esto implica que la organizacin debe tener sus
factores de liderazgo: misin, visin y objetivos y que haya desarrollado un
alineamiento de todas las reas funcionales con el plan maestro.
Con esta definicin, la estrategia est ligada a la planificacin, la cual apoya y
complementa mediante el direccionamiento estratgico, en virtud de que con el
conjunto de acciones y recursos asignados permite la ejecucin y el logro de los

objetivos planteados, con participacin de todos los niveles de la organizacin.


Presupone la formacin de equipos de alto desempeo, para que haya un cambio
en la estructura organizativa, la cual debe seguir a la estrategia. La estrategia
comprende un conocimiento profundo de la industria en la cual est inserta la
empresa, es decir una visin global tanto de lo interno como de lo externo para lo
cual se utilizan tcnicas como la matriz dofa, las 5 fuerzas de Porter y la cadena de
valor que nos permite conocer las diversas actividades que realiza la empresa, y su
valor agregado.
La planificacin estratgica apoya el desarrollo de empresas sustentables, porque
fija un norte, mediante el desarrollo de una visin compartida, que alinea al personal
con un futuro posible y desarrolla objetivos estratgicos desde diferentes
perspectivas, as como metas e indicadores, que hacen posible medir su progreso y
establecer correctivos, cuando sean necesarios a fin de ir reduciendo la brecha
entre una situacin presente y otra deseada.
Cada empresario conoce exactamente su negocio y los riesgos a los cuales
constantemente se someten, y si lo llevamos a un entorno venezolano, nada
amigable para la empresa privada, podramos pensar que una mirada externa, no
estara fuera de contexto. En toda crisis siempre hay oportunidades pero requiere de
distinciones diferentes en cada observador.