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TAYLOR (1900)

Estructura centrada Individualmente.

nfasis en las tareas.


Anlisis.
Estudio de tiempos y movimientos.
Elevar productividad.
- Pagar salarios ms altos.
- Tener bajos costos de produccin.

Taylor desarrollo la mayor parte de su trabajo en las siderurgias Midvale y Bethlehem Steel en
pennnylvania. Taylor era un ingeniero mecnico de formacin puritana que constantemente le
asombraba la ineficiencia de los trabajadores.
Como consecuencia de su observacin de los procesos productivos en la Midvale Steel, Taylor llego
a las siguientes conclusiones:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente, ms que por conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y
actitudes.
Trato de desarrollar mtodos para organizar el trabajo tomando en cuenta los materiales, las
herramientas y las habilidades personales. As mismo invento diversas maquinas, entre las cuales
destaca la fresadora para cortar metales.
Resumiendo las aportaciones de Taylor, podemos decir que elaboro un mtodo para estudiar tiempo
y movimiento de trabajo en base a sus principios de direccin operativa.
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar, una
maquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso
en sus elementos ms importantes, con la ayuda de un reloj cronometrado obtuvo ideales de trabajo,
basndose en el perfeccionamiento de los obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados,
lentos e intiles. Por lo tanto Taylor se centra en el estudio del tiempo, movimientos y estndares de
produccin.
Principios de Taylor:
1) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2) Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.
3) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4) Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para
que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Este primer concepto es el ms criticado de este modelo debido a que se considera al hombre como
una mquina y menosprecia la creatividad del obrero. Taylor sostuvo que la planificacin debe
separarse de la operacin y constituirse en una unidad independiente, bajo la responsabilidad de
tcnicos altamente calificados, los cuales deben disear y seleccionar maquinas, tiempos y
movimientos, flujos de operaciones, pero todo esto sin la nula intervencin de los obreros.
Estructura
Administradores (gerencia): planteamiento, es decir, debe realizar un estudio minucioso del
trabajo del operario y el establecimiento del mtodo de trabajo.
Supervisor: asistencia contina al trabajador durante la operacin.
Trabajador: Ejecucin del trabajo puro.
Operario: No tiene capacidad, formacin y medios para analizar cientficamente su trabajo y
establecer racionalmente cual es el mtodo o proceso ms eficiente.
Taylor gestiono en base a una empresa interna y propuso el mtodo en base a estas caractersticas.
Para la poca los actores de las distintas localidades se basaban en sistemas cerrados, sea, una
economa local sin conexiones al contrario como lo es en la actualidad. Con esta frmula los actores
no se vean afectado por otros sectores, menos del mundo, nadie les pide nada distinto, por lo tanto
los problemas econmicos los resolvan estadsticamente simplemente miraban la historia de ventas
de la empresa.
El modelo de Taylor tiene como objetivo eleva la productividad, pero, Cmo se mejora la
productividad? Pongmonos en el caso de nosotros cuando uno realiza una actividad poco
interesante lo hace de mala gana, se distrae, no est motivado, bajando el rendimiento, cuando nos
pase esto como gestores, hay que tener a la gente con actividades interesantes para ellas (y no
echarle la culpa a que el chileno es flojo o que no trabaja los domingos, etc.). Otra manera es a
travs de innovaciones tecnolgicas ya que estas se mantienen, dichas innovaciones pueden venir
tanto de laboratorio como de observacin, es decir que uno puede mejorar un proceso con tan solo
probar y observar.
Taylor se bas en la razn, del pensador ejecutante (el pensador con su razn y despus se hace),
pero hoy en da se ha demostrado que esto no es cierto pues primero existo y despus pienso, un
ejemplo claro es cuando hay que hacer un trabajo, si uno se encuentra en estado de calma lo puede
hacer de mejor manera y obtener mejores resultados, y esto cambia la manear de gestionar.
La gestin se estudia con ejemplos, primero se realiza y despus se reflexiona de esta experiencia,
esto es lo que se debe hacer y no de lo que postulaba Taylor del primero pensar y luego existir.
Fayol (1910)
Estructura Centrada Organizacionalmente
nfasis en la estructura (disposicin de las partes, formas e interrelaciones entre partes) que la
organizacin debera tener para ser eficiente.
Fayol es un ingeniero francs que se inspira en las minas de hierro. Ac el riesgo de una maestranza
(Taylor) es cuanto a vida y salud es muy distinta al de una mina (Fayol), pues esta tiene una mayor
complejidad que una maestranza, producto de esta complejidad reflexiono Fayol.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la
aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la
funcin.
Fayol dividi las funciones industriales y comerciales (divisin del trabajo) en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa:
1) Funcin Tcnica: relacionada con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.
2) Funcin comercial: La empresa necesita tanto saber producir eficientemente como
comprar y vender bien. (Relacionado con la compraventa e intercambio).
3) Funcin financiera: Relacionado con la bsqueda y gerencia de capitales, es decir, que
imprescindible una hbil gestin financiera con el fin de sacar el mejor provecho posible de
las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.
4) Funcin de Seguridad: Proteccin de las personas y bienes de la compaa contra robos,
inundaciones, etc.
5) Funcin Contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
6) Funcin Administrativa: encargados de coordinar y sincronizar las otras cinco funciones
de la empresa. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol.
Para Fayol la funcin tcnica como de seguridad tienen el mismo nivel de importancia ( el ser
ingeniero tiene la misma importancia que un especialista de seguridad) , esto es en pocas palabras
porque si no todos se pueden morir.
Para aclarar los que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.


Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con la reglas establecidas y las rdenes
dadas.

Estos son los elementos administrativos que constituyen el llamado proceso administrativo y que
son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la
empresa.
Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se reparten por toda la
jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles
inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, mientras que la capacidad
esencial de alta direccin es la administrativa. Es decir conforme se asciende en la escala jerrquica
de la organizacin deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende
predominan las funciones tcnicas.
A cada una de las cinco funciones se les debe aplicar los 5 principios de la administracin de los
procesos y para que cada uno de estos procesos o reas de administracin funcional se les debe
aplicar 14 nuevos principios que son herramientas para llevar a cabo las administraciones de los
procesos (no es necesario aplicar los 14, solo algunos).

Principios de la administracin:
1) Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas con el
fin de aumentar la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que
responder por los resultados de su gestin.
3) Disciplina: Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de la
autoridad nica.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de solo un superior.
5) Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo objetivo.
6) Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
7) Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los
empleados y para la organizacin en trminos de retribucin
8) Centralizacin se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9) Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de la autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Principio de mando.
10) Orden un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
11) Equidad amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad personal
12) Estabilidad y duracin del personal la rotacin tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organizacin. Cuando ms tiempo permanezca una persona en el cargo es
mejor.
13) Iniciativa la capacidad de visualizar un plan y asegurar se xito. (es importante este mbito
pues en una minera si hay riesgos).
14) Espritu de equipo la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organizacin,
Max Weber (1930)
Estructura Centrada organizacionalmente y socialmente (burocracia de la administracin)
Propone la organizacin est centrada socialmente. l se da cuenta de que las prcticas de Taylor y
Fayol estaban generando una segunda esclavitud, en ese momento si un trabajador peda descanso
deba anunciar donde estaba y el por qu, en el fondo siempre tena que estar disponible para
trabajar, es decir eran esclavos del trabajo. Weber cuestionaba la irracionalidad del diseo de
trabajo, entonces propone una manera de administrar que racionalizaba el trabajo, lo hace justo, y lo
orienta a la administracin de los organismos pblicos, es decir burocratiza la administracin de las
organizaciones.
Cmo es la gestin de la organizacin de este organismo pblico? Vendra siendo que cada persona
busca su roll y est todo dicho predeterminado acerca de lo que tiene que hacer, pensado
anteriormente, pero bajo el contexto de que se racionalice el trabajo (no trabajar ms de la cuenta),
entonces tenemos por consecuencia que aparecen normas y reglamentos previamente establecidos
por escrito, cubriendo todo y basadas en la racionalidad.
nfasis de la estructura: Detallando anticipantemente y con mnimos detalles como las se debern
hacer. Primero los diseadores piensan con rigor todo lo que la organizacin tiene que hacer y cada
puesto de trabajo se hace, se piensa bajo reglas, normas y procedimientos a como se debe actuar.

Weber entendi la burocracia como una forma de organizacin humana, basada en las normas de
impersonalidad y la racionalidad, que garantiza la mxima eficiencia posible en el logro de sus
objetivos.
El modelo de weber es absolutamente formal y rgido en donde la autoridad est determinada por
los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales,
olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As weber transformo el concepto clsico de
autoridad en uno de tipo legal, con el trascurso del tiempo estas reglas determinan la base de la
convivencia social, poltica y econmica.
Basndose en ello un modelo ideal de burocracia debera comprender fundamentalmente:

Mxima Divisin del trabajo: para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones
deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales. Las funciones estn
asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuales debe cumplir.
Jerarqua de la autoridad todo empleado inferior debe estar sujeto al control y
supervisin del superior. Adems debe responder tanto de sus actos como las de su
subordinados a travs de una autoridad legal.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor deben estar regidas por reglas abstractas
que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin
de toda organizacin. Las ordenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas
determinando la responsabilidad del ejecutor.
Actitud objetiva del administrador el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento
sin afeccin ni entusiasmo.
Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo el empleo en las organizaciones debe ser
una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en
el puesto y no por recomendaciones.
Evitar la corrupcin diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los miembros
por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.

Caractersticas del modelo de weber:

Carcter legal de las normas y procedimientos


Normas y procedimientos previamente establecidos por escrito
Exhaustivos, cubren todas las reas de organizacin
Racionales, coherentes con objetivos organizacionales.
Carcter formal de las comunicaciones
Comunicaciones escritas proporcionando comprobacin y documentos
Asegurar interpretacin univoca de lo comunicado.
Impersonalidad de las relaciones
En primer lugar estn los cargos y las funciones y en segundo lugar est la persona
El poder de cada persona es impersonal y depende del cargo que ocupa
Se obedece al superior ( cargo)
La burocracia necesita garantizas su continuidad en el tiempo es decir que las personas
cambian pero los puestos y funciones permanecen
Seleccin de personal
Basada en mritos y competencia tcnica, en vez de preferencia personales.
Profesionalizacin de los participantes

Cada funcionario es un profesional porque es un especialista, asalariado (mayor salario


a nivel ms alto), ocupante de un cargo, su mandato es por tiempo determinado y es fiel
al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.

Disfunciones de la burocracia
Son las anomalas que presenta el funcionamiento del modelo donde cada disfuncin es el resultado
de algn desvi o exageracin de las caractersticas del modelo.

Exagerado apego a los reglamentos


Exceso de formalismo y papeleo
Resistencia al cambio
Despersonalizacin de las relaciones (disminucin de las relaciones entre miembros de
la organizacin)
Categorizacin como base del proceso decisional ( las decisiones las toma la persona
que tenga la mayor categora jerrquica)
Superconformidad de las rutinas y procedimientos
Exhibicin de seales de autoridad

Taylor, Fayol, y weber tienen en comn que todos se preocupan de la eficiencia y los que los mueve
es el dominio tcnico y se conocen como enfoques clsicos.
Mayo (1930) Psiclogo
Interaccin humana centrada socialmente (teora de las relaciones humanas)
Enfoque: En las personas que trabajan o participan en las organizaciones. Se pasa de la
preocupacin de los aspectos tcnicos hacia aspectos sicolgicos y sociolgicos.
Mayo se preocupa de entender lo humano en las profesiones. Investiga a general electric, haciendo
un experimento, en donde tena como hiptesis que las condiciones de trabajo definan la
productividad de las personas.
El descubrimiento de mayo fue una variable el reconocimiento donde el grupo de trabajo responde a
la productividad por las condiciones de equipo sea que el trabajador responde de mejor manera al
ser reconocido y una forma de aplicarlo indirectamente cuando se hacen las cosas bien es a travs
de mejoras en las condiciones laborales (T ambiente, color, descansos, humedad, etc.)
Experimento de Hawthorne
Se inici su experimento en una fbrica western electric company situada en chicago en el barrio
Hawthorne con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la
eficiencia de los obreros de la produccin.
Primera fase
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la
misma operacin, en condiciones idntica: un grupo de observacin trabajo bajo la intensidad de luz
variable, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.
Segunda fase (sala de pruebas para el montaje de reles)

Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas, cinco jvenes montaban los reles, mientras que la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La investigacin llevada a
cabo se dividi en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento ms satisfactorias
(cambiando las variables en las que se encontraban por ejemplo el sistema de pagos, periodos de
descanso, horario de trabajo, entre otros).
Tercera fase (programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del
grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar
mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones
humanas en el trabajo.
Cuarta fase (sala de observacin del montaje de terminales)
Se escogi un grupo experimental de nueve operadores , nueve soldadores y dos inspectores , todos
de la seccin de montajes de terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento.
A travs de las conclusiones del experimento de Hawthorne de permiti delinear los principios
bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
1) El nivel de produccin es resultante de la integracin social (segunda fase)
No est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean.
A mayor integracin social del grupo de trabajo tendr una mayor disposicin a
producir en cambio una persona que no se encuentra integrado socialmente su
eficiencia sufrir enormemente la influencia del desajuste social.
2) El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase)
Cada individuo no est libre para establecer su propia cuota de produccin, esta ser
establecida por el grupo.
Uno no puede sobreponer su cultura sobre la cultura de los dems a la hora de gestionar. Todo parte
de una base cultural. Uno cuando toma parte de cargos gerenciales est comprometido con sus
logros de la empresa y no a veces ganando beneficios para la empresa a costa del aumento de los
costos de los trabajadores cometiendo errores , esto no se debe hacer.
3) Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase)
Los operarios que producan por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada perdan el afecto y el respeto de los compaeros.
Los trabajadores preferan producir menos, que poner en riesgo las relaciones de
amistad con sus compaeros.
El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normar y estndares
sociales.
4) Grupos Informales
Constituyen la organizacin humana de la empresa, muchas veces en contraposicin a
la organizacin formal establecida por la direccin.

Definen sus reglas de comportamientos, sus formas de recompensa o sanciones


sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias, sus expectativas,
que cada participante va asimilando e integrando en sus actitudes y comportamiento.

Siempre en una organizacin hay grupos informales como por ejemplo el grupo de amigos, porque
nos aceptamos tal cual somos, donde en el convivir se fijan las normas, valores, etc.
Estos grupos cuando operan se busca que no interfieran en los objetivos de la empresa, hay que
tratar de que estos grupos armonicen con la empresa, por ejemplo el grupo de futbol, si uno lo
detecta, la gerencia de RRHH de la empresa genera inmediatamente campeonatos, de esta forma la
preocupacin por organizar los partidos ya no afectara con los objetivos de la empresa y de esta
manera se convierte en un grupo formal.
5) Las relaciones Humanas
En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos. Cada comportamiento y actitudes de las personas con quien se mantiene
contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes
Mc Gregor (discpulo de mayo)
Ciencia del comportamiento centrada en el individuo
nfasis: comparar dos estilos opuestos y antagnicos de administrar

Estilo basado en la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (teora X)


Estilo basado en las concepciones modernas respecto al comportamiento humano.

McGregor describi dos formas de pensamiento de los directivos a la cuales denomino teora X y
teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que
se solo se mueven ante el yugo de la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Teora X
Convicciones sobre el comportamiento humano:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Evita el trabajo o rinde el minimo


posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Falta de ambicin, no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
seguro de su dependencia.
El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen en
general a los objetivos gubernamentales.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio por que busca la seguridad y pretende
no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y autodisciplina, necesita ser dirigido y
controlado por la administracin

La administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la empresa (dinero,


materiales, equipos y personas) en el inters exclusivo de sus objetivos econmicos.
La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas
(econmicamente), controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de empresa.

La teora X est asociada a la administracin clsica, el gerente X piensa que los empleados son
perezosos por naturaleza, evitan el trabajo o rinden el mnimo posible y todo lo hacen a cambio de
recompensa salariales o materiales, piensa adems que los empleados les falta ambicin no les gusta
la idea de asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidos. La naturaleza de estos trabajadores los
lleva a resistirse al cambio pues buscan seguridad y no quieren asumir riesgos que los pongan en
peligro. Para que se logre el objetico se debe controlar bastante como gerente, exigir y mandar
siendo bastante autoritario. El tipo de administracin que crea X es para dirigir los esfuerzos de los
trabajadores al objetivo de la empresa incentivndolos econmicamente y controlando sus acciones.
Ac se considera que los trabajadores son peones dentro de la organizacin. Este tipo de
administracin crea X, representando mucho a Taylor y Fayol y un poco de weber
Teora Y
Convicciones sobre el comportamiento humano:

El hombre promedio no nuestra desagrado inherente hacia el trabajo.


Las personas no son, por naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa, asumen esta actitud debido a experiencias negativas en otras empresas o en la
misma.
Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuados y capacidad de asumir responsabilidades.
Existe alto grado de imaginacin y creatividad de las personas.

La administracin se caracteriza por los siguientes aspectos

Es responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las personas


reconozcan y desarrollen por si mismas caractersticas intrnsecas como motivacin,
potencial de desarrollo, capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el
comportamiento hacia los objetivos de la empresa.
Medidas innovadoras y humanistas:
- Descentralizacin de las decisiones
- Ampliacin del cargo para un mayor significado de trabajo
- Participacin en las decisiones ms altas y administracin consultita
- Autoevaluacin del desempleo.

El Y piensa que los trabajadores no muestran desagrado inherente al trabajo, son pasivos o
resistentes a las necesidades de la empresa. Tienen motivacin bsica u potencial de desarrollo y
responsabilidad asumida, en ellos hay capacidad y creatividad. Ac la administracin se articula
totalmente opuesta en lo descrito a X, aqu se genera una administracin ms participativa.
Likert
Ciencia del comportamiento centrada organizacionalmente

nfasis: Considerar la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni


principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones, depende de la condiciones
internas y externas de la organizacin.
Para medir el ambiente organizacional, que est determinado fundamentalmente segn Likert, por el
estilo del liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder basado en lo que
denomin sistemas de administracin que describen los diferentes tipos de liderazgo:

Sistema 1: Autoritario Coercitivo, lder autoritario que dirige y busca explotar a lo


subordinados.
Sistema 2: Autoritario benevolente, lder autoritario pero paternalista, controla a sus
subordinados en forma estricta y nunca delegada autoridad. Sin embargo les da una
palmaditas en la espalda y aparentemente hace lo que es mejor para ellos.
Sistema 3: Consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las
decisiones, pero el se reserva de tomar la decisin final.
Sistema 4: Participativo, lder de estilo democrtico, da algunas instrucciones a los
subordinados, les permite participar plenamente y la decisin se toma en base al
consenso o por mayora.

Los cuatros sistemas no tienen lmites definidos entre si pueden darse que en un departamentos
predomine el sistema 1 y en el otro el sistema 4.
Los cuatros sistemas propuestos tienen la ventaja de mostrar las diversas y graduales alternativas
existentes para administrar las empresas. Mientras que el sistema 1 y 2 presenta un sistema
autocrtico se le llamara sistema cerrado en cambio al 3 y 4 se les llamara sistema abierto.
Mientras ms prximo del sistema 4 este situado el estilo de administracin de la empresa, mayor
probabilidad de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad.
Tipos de variables
Existen diversas variables que afectan la relacin entre el liderazgo y el desempeo en las
organizaciones complejas.
Variables causales: son las que encauzan el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por
la organizacin. Incluyen solo aquellas variables controlables por la administracin, como pueden
ser: estructura organizacional, polticas, decisiones, estilo de liderazgo, habilidades y conductas.
Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la organizacin, afectan las relaciones
interpersonales, la comunicacin y la toma de decisiones. Entre las ms importante estn:
desempeo, lealtad, actitudes, percepcin y motivacin.
Variables finales: son los resultados que alcanza la organizacin por sus actividades, son las
variables dependientes, tales como la productividad, servicio, nivel de costos, calidad y utilidades.
Sistemas de administracin
Variables
Proceso decisorio

Sistema 1
Totalmente
centralizado en la
cpula
administrativa

Sistema 2
Centralizado en la
cpula de la
administracin
aunque permite

Sistema 3
Consulta los
niveles
inferiores y
permite su

Sistema 4
Totalmente
delegado y
descentralizado
el nivel

una pequea
delegacin de
carcter rutinario

participacin y
delegacin

institucional
define las
polticas y
controla los
resultados

Sistema

Enfoque Socio Tcnico


Teora global de la ciencia del comportamiento (SST)
nfasis: Coexistencia de un sistema tecnolgico y un sistema social. El sistema tecnolgico usado
en una organizacin debe satisfacer en forma adecuada el sistema social para que la organizacin
opere efectivamente.
El enfoque socio tcnico pone de manifiesto pone de manifiesto que cualquier sistema que quiero
intervenir, necesito primero mirar al sistema social es decir el modo de pensar, el modo de sentir , el
modo de hacer de la gente que va a vivir el diseo tcnico para crear el diseo.
Normalmente nosotros a partir de un propsito que queremos cumplir no obviamos quienes son los
que van a trabajar, supones que van a trabajar gente que cumpla requisitos, que vamos a ver
despus, pero sucede que esto es una utopa, porque uno puede definir los requisitos que quiera pero
tambin no me puedo salir tanto de la cultura de la gente a la cual le exigir el requisito. Por
ejemplo puedo pedir que todos los ingenieros sepan ingls pero resulta que nadie sabe ingls y
formar a personas capacitadas en ingles pueden pasar 2 aos, pero de que se puede se puede, pero
no todos tenemos las misma habilidad para aprender un idioma, entonces hay que entender el
sistema social, es decir el modo de pensar, sentir y hacer de la gente, eso es primero, despus viene
el diseo y al final la implantacin de la gestin.
Se origina en 2 partes: en Inglaterra (en una mina de carbn) y en Suecia (en la volvo). Estos eran 2
frentes distintos: en la mina es la visin socio-tcnica global y en la volvo a nivel micro.
Primero en la dcada del 50 en Inglaterra, el carbn ha sido la fuente de energa que ms se ha
usado en la industrializacin. En las minas de carbn paso que los ingenieros ingleses estaban con
que la productividad de la mina era baja porque la ley haba disminuido entonces tenan que buscar
mtodos para hacer ms eficiente la extraccin y no tener costos tan altos, entonces a estos
ingenieros se les ocurri que el frente extraccin ocurra bajo un mtodo de frente corto, que
significaba un grupo pequeo en el frente de extraccin y en entonces con esa estructura, con ese
diseo de extraccin del carbn no era rentable, entonces se les ocurri que si se cambiaba el
sistema de extraccin de frente corto por frente largo donde se requera mucho ms gente, ocurran
cambios en la manera de extraer que haca que las economas de escala fueran posible y entonces el
diseo dice que con este frente largo conformado de esta manera vamos a intervenir la mina y
vamos a recuperar la productividad, lo disean, lo implanta y ocurre lo contrario, en vez de mejorar
la productividad empeora, el diseo tcnico no resulto, pero Cmo no resulto? Si haba estado
concebido de los conocimientos que tenan y no haba forma de que no resultara, pero no resulto
nomas, y bajan a la mina a investigar con gente de las ciencias sociales, y no result porque no
consideraron la dimensin social en el diseo y Cul era esa dimensin social?, Que lo mineros
cuando era frente corto eran compaeros de trabajo en la mina y en la superficie eran vecinos y

amigos, cuando cambian al sistema a frente largo, entr mucha gente nueva y desconocida y para la
gente que era antigua la gente nueva le significo una invasin, invaden su intimidad y no lo
resistieron, los desmotiv, los deprimi, los angusti y ese efecto fue el determinante en bajar la
productividad . sea viene una dinmica social, la produccin fue alterada por una introduccin de
gente nueva.
Entonces ah se dan cuenta que el sistema tena que ser tomado como socio-tcnico. Ojo, el social
es primero el diseo tcnico es un diseo basado en el sistema social.
sta era una visin empresa global, ahora se ver una visin micro-empresa (micro-diseo.)
Esto lo hace un gerente de planta de volvo en Suecia, l hizo lo siguiente: a modo de experimento,
le pregunto a cada trabajador (1 por 1) que necesidad tenia insatisfecha y que deberan hacer para
corregirla, y en la conversacin llegaban a un acuerdo. Por ejemplo si el trabajador era mecnico y
quera ser electromecnico y lo dejaban estudiar electricidad y se hacia la correccin. El gerente
encontr que bajo esta frmula, preguntndole a cada trabajador que todos los trabajadores
necesitaban cubrir 3 necesidades.

Necesidad de termino: finalizar una tarea completamente


Necesidad de autonoma: Control de la propia conducta
Necesidad de algn nivel de contacto interpersonal en el trabajo (compartir vivir con otros)

A nivel macro se considera la forma de pensar, sentir y hacer de los trabajadores y diseo la
tecnologa. Y a fin de cuentas es lo mismo que a nivel micro.
A nivel micro-diseo cuando se aplica la conversacin de trabajador por trabajador resulta como
estrategia para el enriquecimiento del cargo que uno posea. Esta experiencia en el volvo aument la
motivacin de la gente, aument la productividad, se redujo el ausentismo laboral, mejoraron las
relaciones interpersonales, etc.
Por ejemplo en la cosecha de frutas en Chile: un cosechador en el pueblo chileno tiene una cultura
muy propia. Hay cosechadores que participan de grupos de trabajos, y cuando juntan $10000 no
trabajan ms y se van y lo hacen como a las 11am, y la empresa se queda con trabajadores menos.
Lo clsico sera obligarlos a trabajar bajo presin hasta las 5pm que es la hora presupuestada por la
empresa, pero, el riego es que debido a la rabia del trabajador tome la fruta con fuerza apretndola y
ya o servira de exportacin sino que slo de jugo perdiendo el valor. Entonces lo que se hace es
que el supervisor apoya a los trabajadores y haga su trabajo con calma sin presiones, si el trabajador
se quiere ir a las 11am se va simplemente (enfoque socio-tcnico). Para que la productividad sea
adecuada uno tiene que conocer el modo de pensar de los campesinos.
Subsistema Tcnico: Conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es responsable de la
eficiencia potencial de la organizacin.
Subsistema Social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la
organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Los sistemas tcnicos y sociales presentan una ntima interrelacin, son independientes y cada uno
influye sobre el otro.

La figura anterior, es iluminadora, y muestra claramente que el sistema social abraza al sistema
tcnico debemos pensar que cuando se quiere hacer alguna transformacin en situaciones laborales,
se debe estudiar cuidadosamente el sistema social de quien vive el cambio (puede ser tecnolgico),
es decir, sus expectativas, aspiraciones, valores, normas de convivencia, como piensan, como
sienten, como hacen, la cultura y despus se disea el sistema tcnico. Conclusin: el sistema
social engloba al sistema tcnico.
Ac nace una nueva variable o aporte: la cultura.
La cultura a uno la identifica prcticamente viendo el modo de pensar, modo de sentir, y modo de
hacer.
En general motors se intent implantar este modelo, pero ocurri lo contrario: aumento la ansiedad,
los conflictos, apareci un sentimiento de explotacin y las relaciones interpersonales empeoraron.
A qu se debi esto? Lo que ocurri es que se foment el enriquecimiento del trabajo pero al estilo
de Taylor, es decir, desde el punto de vista del pensador y el ejecutante. Dijeron enriquecimiento del
trabajo para todos, a modo de ejemplo a los trabajadores tipo A les tocaba estudiar electricidad, a los
tipos B les tocaba estudiar lubricacin, etc. Desde el pensador se especificaba como se iba a
enriquecer el trabajo. De ac empezaron los conflictos, desmotivaciones porque la gran mayora de
la gente estaba haciendo cosas que le cargaban y se les pagaba el mismo sueldo, se echan a perder
las relaciones humanas y fomenta el ausentismo. En la volvo se hizo reconociendo la parte sociotcnica, es decir, se consider en primer lugar el modo de pensar, sentir y hacer de los trabajadores,
y en base a eso se dise el modelo tcnico, como ejemplo si a ti te gusta la lubricacin, tu estudias
lubricacin porque te gusta.
Esta expresin de diseo a nivel micro, se transluce una potente articulacin que podemos ejercer,
y tiene que ver con la complejidad del trabajo y la frustracin.

La frustracin surge cuando la intencin de una persona en satisfacer una necesidad que lo mueve
no se puede llevar a cabo. La imposibilidad genera esta conducta que se conoce como frustracin.
La articulacin de la frustracin es la siguiente: cuando a uno le dan un trabajo con una complejidad
igual a la capacidad que uno tiene, uno se encuentra en un nivel de frustracin cero, pero si a uno le
dan un trabajo de mayor complejidad se va a expresar la frustracin. Otra manera de expresin de
la frustracin es que si a uno le dan un trabajo para el cual se est capacitado y se mantiene ah por
mucho tiempo, al pasar un tiempo se estar en un trabajo de complejidad menor y la frustracin
aumenta producto de aburrimiento ( la complejidad es muy baja para lo que se est preparado) , esto
nos lleva a que siempre se est en un permanente enriquecimiento del trabajo, de tal manera de
ajustar la complejidad con la capacidad del trabajador (esto se hizo en la volvo.) Una buena manera
de enriquecer el trabajo es por medio de la rotacin laboral. Existen dos tipos de enriquecimiento,
uno por alcance (mas complejidad), y otro por fondo (mayor profundizacin.) , uno escoge el que
desee.
Calidad total (Japn)

Los japoneses para practicar la calidad total parten del supuesto de que cada trabajador es un
administrador que persigue la calidad del trabajo.
Este enfoque se comienza a desarrollar despus de la segunda guerra mundial (todo Japn estaba
destruido) y como Japn el nico recurso que tiene son personas, para que salieran de estas penurias
de la guerra empiezan a enfatizar en la educacin y la capacitacin de las personas, dentro de estas

prcticas est en controlar la calidad, y definieron una poltica basada en la calidad de todos los
productos y con las personas, para hacer esto se llevaron a dos tericos de la estadstica de calidad a
que trasfirieran sus conocimientos de calidad.
Y ellos desarrollaron lo siguiente:
La primera fase de calidad fue; estn los insumos luego se procesan y resultan los productos, a estos
productos se les realiza un control de calidad al final ya que se controla cuanto se acepta y cuanto se
rechaza (pero ya estaba el producto hecho, estaba todo hecho.) Despus viene la accin para
corregir los porcentajes altos de rechazo. Esto funcion (era estadstica pura.) Pero, Cundo
empieza el problema?, es cuando empieza a transferirse el conocimiento y cuando empieza a haber
innovacin de productos, esta frmula es valiosa cuando los productos duran mucho tiempo o el
proceso dura mucho tiempo, pero en la medida que aumenta el conocimiento hay innovacin de
productos y las empresas comienzan a competir con los productos ya existentes, y estos productos
existentes muchas veces empiezan a quedarse fuera de competencia, por lo tanto, para competir hay
que renovar los productos, procesos, etc. Entonces para corregir esa necesidad de innovacin que
empieza a configurarse en los mercados mundiales pasaron (los japoneses) a una segunda etapa o
fase. En la segunda fase lo que se hizo fue; existen varios procesos en la fabricacin de un producto:
proceso 1, proceso 2,, proceso n, entonces se empieza a analizar la calidad estadstica al trmino
de cada proceso, ac se ve el resultado del rechazo o aceptacin del producto y se poda realizar la
accin de corregir del producto para todos los procesos (1,2,,n), con esta segunda fase se mejor
mucho la calidad, pero al pasar el tiempo, los competidores comenzaron a acelerar la produccin de
los productos nuevos y cuando esta dinmica de produccin de productos nuevos exige que estos
productos duren muy poco tiempo, y se tendra que hacer el mismo control de calidad para los
productos nuevos una y otra vez, resultando muy costoso y con la fase 2, aplicar, los controles de
calidad a ms y ms productos nuevos hizo que fuera insostenible el sistema implementado, y lo
que se hizo fue pasar a las fase 3. La pase 3 es lo mismo pero ahora el nfasis no est en lo
controlado estadsticamente sino en las personas, que stas estn formadas y capacitadas de manera
tal que vivan la calidad del trabajo, generando por consecuencia una buena calidad del producto no
dependiendo de la estadstica, es decir, cada trabajador es reconocido como administrador, por
ejemplo, si estuviramos en la calidad total el auxiliar del TM sera un administrador, porque l
tiene un propsito claro, de proveer apoyo logstico, higiene, limpieza, llaves y coordinar recursos
para llevar a cabo su propsito, cada uno de los trabajadores vive calidad del trabajo. Calidad del
trabajo significa que por ejemplo si uno est en clases, concentrados, entusiasmados, estamos en
clases queriendo estar en clases, y se est viviendo la calidad del trabajo, pero si no estamos en
clases y no nos interesa lo que el profesor dice, no se estara viviendo la calidad del trabajo, por lo
tanto, calidad del trabajo es estar cumpliendo con los objetivos personales en armona con los de la
empresa y el resto del personal, es armona en el trabajo.
Si uno consigue la calidad de trabajo significa que ests con toda tu conciencia, empoderado,
entusiasmado, comprometido. Por lo tanto si uno detecta que algo no anda bien, entonces el
productos t lo sacas desde el momento en que la cosa iba mal, no sigues gastando mquinas,
personas, transporte, energa, porque la cosa ya no va bien, todos estn en ese perspectiva porque
estn concentrados, comprometidos, entusiasmados y hasta cansados, entonces la calidad del trabajo
genera calidad del producto como aadidura, calidad de servicio por aadidura, la calidad del
trabajo genera, la mayor cantidad de productos buenos porque todos estn en la misma perspectiva.
Si uno observa en produccin, cuando la gente no est viviendo la calidad del trabajo producen y les
da lo mismo si la cosa estaba andando mal y que la etapa siguiente va a seguir procesando mal y al

final se detecta que el producto sali mal, esto es porque la gente no est comprometida en con
nada.
Para que la calidad del trabajo se cumpla, hay que gestionar y hay varias maneras, despus las
veremos, se crean condiciones para que se cumpla.
Entonces la cantidad de productos buenos que sale producto de la calidad del trabajo es la mayor
posible y cuando t tiene la mayor cantidad de recursos gastados en la mayor cantidad de productos
buenos el costo unitario es el ms bajo y esto es por aadidura. A costos bajos y cumpliendo plazos,
la entrega del producto es oportuna y en condiciones que el cliente te puso, cumpliendo con la
entrega, por cumplir con la entrega, la empresa se siente segura frente a los clientes, por lo tanto, la
seguridad de la empresa aumenta porque cumple en todos los mbitos (oportunidad, seguridad,
costo, calidad, etc.) con los clientes y los trabajadores de la empresa se sienten ms seguros y la
moral de los trabajadores aumenta.
Calidad del trabajo es cuando se cumplen los objetivos de los trabajadores con los de la
organizacin (existe una armona entre ellos).
Es por esto que hay que cultivar la calidad en el trabajo, si uno le pregunta a un ejecutivo cual es el
objetivo de l, lo ms seguro que dir disminuir los costos, mejorar rentabilidad, entregar
oportunamente, etc. Pero si se fomenta la calidad del trabajo todo esto vendra por aadidura son
consecuencias de la calidad del trabajo.
La diferencia con Chile es que en Japn se cultiva el control.
Qu es el control?, es un proceso que consiste en planificar, hacer, comparar o hechos y tomar
decisiones correctivas. Nosotros lo haces en lo cotidiano, pero en Japn es algo que se cultiva en
todas partes, es como la manera de ajustarse a lo planeado. En rigor el control es la parte de planear.
El planear consiste en 2 distinciones, a saber:
1) Determinar metas y objetivos.
2) Determinar el mtodo para alcanzar las metas: este mtodo involucra las tecnologas.
En Chile se a partir de estas 2 distinciones de planear, simplemente se hacen, en Japn no es as,
antes de hacerlo ellos se capacitan y educan. Educar para el objetivo, para el mtodo y despus
hacer (una tarea previa). Capacitar significa formarse externamente en algo especfico y educar
significa que uno como ejecutivo nos debemos relacionar con la gente que quiero que se comporte
como uno, por ejemplo, cuando nuestros padres nos educan, con valores, reflexiones, etc. Lo hace
para de acuerdo al tipo de hijo que quieren formar, de esta misma manera se educa para la calidad y
para el control, esta fase es antes del hacer, ac los japoneses hacen una accin completa para
cultivar la calidad del trabajo, la calidad del trabajo se debe cultivar de manera sutil, esta
capacitacin en Japn est en manos del estado y est estructurado de manera impecable (el estado
subsidia la capacitacin).
La otra forma de observar la calidad del trabajo es con los crculos de calidad.

Los japoneses crearon una organizacin semi-formal paralela, participativa y que se llama crculos
de control de calidad (CCC).esta organizacin paralela se nutre con de la gente informal. Esta
consiste en que se permite que los trabajadores de la organizacin voluntariamente se ofrezcan para
constituir crculos de calidad y durante una hora a la semana se juntan para analiza, pensar, y
resolver problemas. Entonces voluntariamente entre 3 a 10 personas arman crculos eligiendo un
lder y durante 1 hora a la semana se juntan, hay muchos crculos y muchos trabajadores que se
renen para formular problemas que les atae a ellos en el trabajo, y son problemas tpicos, como el
piso resbaladizo, estos crculos ven los problemas, los analizan y despus los resuelven, entonces
hay reuniones donde todos dan sus opiniones. Ac se ven los problemas ms importantes y se
aportan con sus datos, conocimientos, etc. Y si se requiere un aporte externo simplemente se pide y
se les provee para analizar el problema (son problemas que ataen a los trabajadores.), y estos son
financiados por la empresa y altos mandos si aceptan las peticiones ellos pasan directamente a la
organizacin formal.
Con el control y los crculos de calidad ya se tiene cultivado en la mente de los trabajadores cosas
mucho ms all de realizar el trabajo. En nuestro caso siempre se sale que la gente es floja, saca la
vuelta, son malhumorados, pero todo esto es consecuencia de un maltrato, si uno mantiene a la
gente activa intelectualmente no ocurrira nada de eso.
Para que esto funcione en occidente debe haber:
1)

Apoyo de altos mandos: cuando el crculo necesita apoyo de alguien o algo el sistema lo
apoya.

2) Tiene que haber seguridad laboral: para resolver el problema podra sobrar una persona y
con la solucin se necesita echar a alguien, entonces, en Japn, desvinculan a uno, pero al
mejor, pero lo llevan a otros crculos de calidad donde se encuentran otros mejores tambin,
y va a otro trabajo, en cambio en Chile si sobra alguien a ese alguien lo echan, y
desvinculan al peor, y para ms remate este peor al ser desvinculado se encuentra peor an.
En general la seguridad laboral es que nadie se va del trabajo.
Todo esto da aliento a gestionar de manera impecable.
En chile no se practica ni el apoyo de los altos mandos y la seguridad laboral.

Gestin 8
Enfoque de excelencia:

orientacin a la accin y ejecucin.

obsesin por orientarse al mercado

productividad a travs de personas

iniciativa individual y estructura simple, funciones de apoyo pequeas.

mantenerse dentro de lo conocido.

valores comunes y liderazgo comprometido.

descentralizacin centralizacin simultnea.

Todas aquellas empresas que cumplen con estas 7 caractersticas se les denominan empresas de
excelencia.
Las empresas que se llaman de excelencia reconocen la teora Y de MC. Gregor (la parte humana,
pura aplicacin de la teora Y), pero la caracterstica principal de las empresas de excelencia es lo
que se conoce como orientacin a la accin y a la ejecucin, en empresas de no excelencia se
muestra lo contrario una orientacin de analizar, debatir y complicar los problemas o las
innovaciones, etc.
Las empresas de excelencia son con su enfoque son tiles para la innovacin y la toma de
decisiones.
Qu es la orientacin a la accin?, es un enfoque que practican las personas y por sobre todo en la
innovacin se juntan experimentados expertos (pocos.) formando un grupo de trabajo pequeo con
una estructura sencilla, y estos solucionan problemas. Los experimentos que escogen los expertos,
son experimentos que estiman que tienen riesgo, pero con la esperts que tienen descubren que el
riego que tienen es calculado. Tienen muchas posibilidades buenas de resultado.

Una caracterstica de la orientacin a la accin de este grupo de expertos, que de manera rpida
tambin hacen una investigacin del tema en el que estn incurriendo, una investigacin en el
sentido del mercado eso s. A qu se refiere esto de investigacin conectada al mercado? , por
ejemplo, se hace una investigacin del tema A, ellos se comprometen con que el tema A tiene
visibilidad de buenos resultados y tienen un riego calculado del 30% por dar un ejemplo, pero eso
slo es una estimacin, pero, al mismo tiempo hacen una investigacin orientada al mercado , Qu
significa que una innovacin A tenga una orientacin al mercado?
1)
2)
3)
4)

Como seria la relacin de esta innovacin con los clientes.


Conocer el comportamiento de competidores frente a la innovacin A.
Estudiar proveedores frente a la innovacin A.
Los sustitutos frente a la innovacin A.

Cuando uno es experto, se debe estudiar el mercado, entonces cuando llega una innovacin A, se
debera saber si habrn clientes, esta es una caracterstica de la orientacin a la accin, aqu se
privilegia la esperts de la gente. Esta frmula es distinta a lo que conocemos, por ejemplo si cada
uno con la formacin que tiene hace una innovacin, no haramos esto puesto que no tenemos
experiencias, comenzaramos con un exhaustivo estudio del mercado, detectaramos si es que se
puede hacer una innovacin, veramos la factibilidad tcnica, econmica, etc. A fin de cuentas
haramos un estudio complicadsimo porque no tenemos experiencias. Esta orientacin a la accin
es para aprovechar la experiencia y as evitarse muchos estudios. Es una caracterstica muy
importante de las empresas de excelencia (aprovechan la esperts de los expertos de manera gil.)
Otra caracterstica de la orientacin a la accin es que en los grupos pequeos que se forman de
expertos se formulan muy pocos objetivos (1 2 normalmente), estos objetivos adems son
ambiciosos pero al mismo tiempo realistas. En general cunado uno es experto v/s cuando uno no lo
es, cuando uno no es experto se fijan muchos objetivos que se contraponen (para hacer una cosa
tengo que dejar de hacer otra, algo as como el costo de oportunidad) afectndose unos con otros y
nunca decidiendo que realmente es lo mejor que hay que hacer, en cambio cuando uno es experto,
como por ejemplo en el modelo de calidad total el objetivo 1 es la calidad del trabajo, el resto sale
por aadidura (mejor productividad, etc.) ac solo se cautela la calidad del trabajo todo lo dems
sale por si solo, solamente enfocndose en el objetivo 1.
Cuando t eres experto te formulas pocos objetivos pero realistas y ambiciosos.
La orientacin a la accin es una caracterstica slo basada en la experiencia.
Otra caracterstica de las empresas de excelencia, es que stas practican la autonoma de la teora Y
de Mc. Gregor y del sistema 4 de Likert adems del espritu empresarial. En todas estas las
empresas los investigadores encuentran que unos personajes que los llaman campeones y que son
voluntarios. Hoy en da se llaman intra-emprendedores, personas que son creativas y que tienen
tanta pasin por su creacin que son capaces de seducir, convencer a sus jefes para que su idea se
convierta en accin.
Aparte de los expertos aparecen estos campeones voluntarios.
Una caracterstica de la autonoma de las empresas de excelencia es que se cultiva la competencia
interna del saber de cada uno (siempre se intenta de que todos aprendan cada vez ms.), en todas las
unidades de estas empresas siempre se est mejorando en algo, aunque sea nfimo.

En las empresas de excelencia se protege el fracaso como una forma de aprender, y siempre es
respetado, todo lo contrario a lo que pasa en Chile, ac se sanciona.
Una caracterstica formidable que en estas empresas se practica es que ac se fijan valores que
representan a la organizacin como tal (no son eslogan) por ejemplo el valor de la UdeC (el
desarrollo libre del espritu.).
Zapatero a sus zapatos este dicho describe muy bien a las empresas de excelencia, las empresas
de excelencia son exitosas porque crecen en rubros conocidos y no en nuevos (si yo soy metalrgico
debo estar en una empresa de metalurgia no en una empresa de PCs por dar un ejemplo), antes se
pensaba que si uno gestionaba de manera exitosa una empresa del rubro A, le poda ir bien en una
empresa del rubro B o del C o de D,, n. se supona que el gestionar era objetivo (todas las
empresas se gestionaban igual.)
En estas empresas de excelencia tienen una caracterstica singular, aplican un control firme y
flexible simultneamente
control flexible
[ ambiente informal tipo campus de universidad
[ campeones voluntarios
[ autonoma maximizada (individuos, equipo, divisiones)
[ experimentacin
[ retroalimentacin constructiva
[ respaldo interno fuerte
[ estructuras flexibles

control firme
[ principios comunes sagrados
[ orientacin a la accin/ decisiones ejecutivas
[ enfoque externo (hacia el mercado)
[ uno o dos habilidades basicas
[ un numero reducido de cifras claves
Los aspectos de control firma no se transan, se tienen que cumplir, se tienen que conservar, pero
para que esto pase uno tiene que ser flexible. Por ejemplo con los campeones, tiene ue tener una
orientacin a la accin s o s.