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FINANZAS

AVANCE #5 ENTREGA FINAL

PRESENTADO POR:
KARLA PEREZ PEREZ

PROFESOR:
EDGAR DOUGLAS FLORES CORONEL

En los ltimos tiempos se ha podido observar un inters por parte de las


empresas del sector del transporte areo en mejorar la competitividad; sin
embargo hay una palmaria falta de cmo conducirse a tal fin. El siguiente es un
trabajo de Tesis de postgrado que presenta una propuesta de anlisis de la
problemtica vinculada al marketing estratgico en las empresas de
aeronavegacin comercial de la ciudad de Neuqun, donde se han detectado
problemas directamente vinculados a la falta de conocimiento acerca de cmo
generar estrategias de competitividad
INTRODUCCIN
El desarrollo de un producto para las compaas de transporte areo consiste en
crear diferencias en la calidad con el objeto de perfilar los propios productos frente
a aquellos de la competencia, logrando as canalizar la demanda. Si bien las
empresas estn atravesando un perodo de reacomodaciones, entendindose por
esto privatizaciones, cambio de dueos, a mediano plazo necesitarn rever sus
estrategias de competitividad mediante un producto/servicio acorde con las
necesidades de la demanda. Por lo tanto, desde el presente trabajo se sugiere la
posibilidad de armar un producto competitivo sustentado en factores tales como
seguridad, puntualidad, servicios de a bordo
El concepto de calidad, en su concepcin ms amplia debe abarcar las mltiples
alternativas componentes de la prestacin a los efectos de estimular a las ventas.
El cliente situado en el epicentro de las operaciones de las empresas, pretende
un nivel elevado de satisfaccin por lo que las compaas areas de aviacin
deben hacer un doble esfuerzo.
Por un lado tienen que vigilar los costos por lo que los mrgenes de utilidad son
cada vez ms estrechos; y por otro lado los clientes quieren los precios ms bajos,
horarios convenientes para viajar y mejores destinos en un ambiente libre de
problemas. Sin embargo, las empresas y directivos corren serios peligros cuando
se centran casi exclusivamente en el pequeo mundo de su empresa y se
despreocupan por completo de cuanto acontece en su exterior.
Un producto que objetivamente es idntico al de la competencia se convierte en
uno bien diferenciado a travs de distintas formas, como por ejemplo el transporte
en diferentes clases, la utilizacin de equipos de vuelos ms veloces y espaciosos,
como as tambin los servicios adicionales.
Son cuatro los parmetros detectados que tienden a mejorar la competitividad,
siempre y cuando funcionen de manera interrelacionada: horarios, itinerarios,
equipo de vuelo y servicios.

PARAMETROS

HORARIOS

ITINERARIOS

EQUIPO DE VUELO

SERVICIOS

CARACTERISTICAS
Es el registro de todos los servicios de vuelos
regulares que ofrece una compaa. La forma en
que se confecciona un horario es un factor
importante en la competencia interna. Las
caractersticas especficas que hacen a la calidad
de un horario son:
*Horario de arribo y salidas
*Frecuencia y equipo de vuelo
*Nmero y tipo de escalas
*Conexiones
Es la formacin de la red de vuelos. La calidad de
la ruta depende de que sea servida non stop, con
escalas o con trasbordo. Es de singular
importancia adecuar:
*Itinerario
*la densidad de trayectos
*frecuencia
*capacidad
El equipo utilizado incide de manera directa en la
calidad de la prestacin que ofrece una compaa
area. Se logra a travs de propiedades como
*velocidad
*capacidad
*alcance
*comodidad
Est definido como la atencin al pasajero antes,
durante y despus del vuelo. El servicio antes
comprende:
*informacin general
*emisin de pasajes
*reservas, despacho de equipaje
El servicio de a bordo comprende:
*alimentacin
*lectura
*atencin del pasajero durante el vuelo
Los servicios despus del vuelo comprenden la
posibilidad de brindar
al pasajero otros servicios adicionales como por
ejemplo:
*alquiler de auto

*reserva de alojamiento
*transfer
*conexiones con vuelos de otras compaas

Utilizacin de las Cinco Fuerzas Competitivas del Modelo de Michael Porter


Estudios sobre el anlisis de rivalidad ampliada propuesto por Michael Porter, han
demostrado la utilidad del mismo para la mejora de las condiciones de
competitividad en diversos sectores.
Para poder subsistir en un mercado competitivo, las empresas deben
necesariamente, superar a sus competidores y, para ello, necesitan crear y
consolidar ventajas competitivas sostenibles. Ser competitivos implica crear,
permanentemente, barreras frente a los competidores, buscando que esa
competitividad debe estar sustentada por un adecuado, coherente, continuado y
sistemtico esfuerzo planificado de la empresa a medio y a largo plazo. Segn se
ha podido indagar en este estudio, la afirmacin planteada slo queda en una
expresin de deseo por parte de los gerentes, excusndose en la coyuntura como
el principal impedimento de la planificacin.

En el caso particular de las empresas areas, stas han considerado que las
barreras a la entrada de nuevas compaas son bajas, dado que sostienen que es
posible el ingreso de una empresa ya constituida, a la que slo le faltara solicitar
el tramo de Neuqun a Buenos Aires. Por esto se plantea la necesidad de crear
ventajas competitivas sostenibles, que funcionen como verdaderas barreras altas
al ingreso de nuevos competidores.
Es cierto que por mltiples razones del contexto como las que actualmente viven
nuestras empresas, y a la que no escapan las de aviacin comercial propuestas
para este estudio, pueden encontrarse en cierto momento con una situacin que
presenta claramente una ventaja competitiva que le permite superar

momentneamente a sus competidores, pero las nicas ventajas competitivas que


pueden sostenerse a lo largo del tiempo son las que se crean como resultado de
un esfuerzo consciente y debidamente planificado (Michael Porter, 1999). As la
empresa podr crear condiciones externas e internas que le permitan elevar los
niveles de preferencia hacia sus productos o servicios o elevar barreras que
impidan que sus posiciones de mercado sean erosionadas por sus competidores.
Para que una ventaja competitiva sea realmente til, es necesario que, adems,
sea sostenible, es decir que la empresa pueda mantenerla durante cierto tiempo.
Para ello, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios:
*Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa; no en un
evento coyuntural pasajero. A tal efecto se propuso la creacin de un servicio
competitivo basado en cuatro parmetros diferentes, los cuales son controlados
por la propia empresa.
*Debe poseer caractersticas tales que sea difcil que la competencia las copie a
corto plazo.
Reactualizacin constante de las ventajas competitivas
En los mercados nada es esttico. Todos los mercados y sus segmentos viven en
un continuo proceso de transformacin, lo que implica que pueden cambiar las
condiciones que en un determinado momento, permitieron a una empresa generar
una ventaja competitiva. Si esto sucede (y sucede con mucha frecuencia), la
empresa pierde su posicin de privilegio. Estos procesos son vividos actualmente
por las empresas areas en estudio, que como bien se dijo anteriormente, estn
sufriendo cambios de gerencias, nuevos dueos, etc.
Adems, la ventaja competitiva desarrollada por una empresa puede ser copiada o
superada por un competidor, lo que conduce a las mismas a una prdida de la
ventaja competitiva inicial.
En el caso de las empresas areas objeto de este estudio, podemos ver cmo han
cado en una simple imitacin de servicios, sin diferenciacin ni ventaja
competitiva alguna, slo han cambiado los nombres de los servicios post areos,
pero en su esencia son los mismos que presta una compaa que la otra. De esta
realidad de los mercados, surge la necesidad de que las empresas deban
mantenerse en un continuo proceso de reactualizacin de las ventajas
competitivas que hayan podido crear o consolidar. Esto puede entenderse pues al
mismo tiempo que la empresa explota a su favor una determinada ventaja
competitiva, debe aprovechar la posicin de privilegio que esta le da para
desarrollar nuevas y ms ventajas perfeccionadas.
Orientacin general de la bsqueda de Ventajas Competitivas
Una primera forma de generar ventajas competitivas con el fin de alcanzar una
posicin de primaca en el mercado es actuando en los sistemas, procesos y
enfoques de gestin que caracterizan al sector en el que opera la organizacin, y

en las condiciones en las que se producen, dentro del rea, las relaciones
empresa-mercado.
Estas son las que se conocen como ventajas externas o ventajas del sistema de
negocio. Con el fin de generar ventajas para la empresa, se puede actuar en
aspectos tales como: nuevas necesidades detectadas en los consumidores o
clientes; surgimiento de nuevos segmentos de mercado; surgimiento de nuevas
actividades de negocios; aplicacin de nuevas tecnologas; cambios en los hbitos
de compra del consumidor; tendencias sociales y econmicas de la poblacin;
nuevas estructuras y posiciones competitivas; debilidades de los competidores,
entre otras.
Cmo aplicar el modelo de Michael Porter?
Es importante que los empresarios y directivos de las empresas areas que
operan en la ciudad de Neuqun, dispongan de un instrumento que les permita
dirigir, de forma ms precisa y no intuitivamente, sus esfuerzos de bsqueda de
ventajas competitivas; como as tambin dotar a la empresa de las bases que
requiere para desarrollar las estrategias con las que explotar esas ventajas.
Es conveniente recordar que el Modelo de Porter no fue diseado para analizar de
entrada la situacin de las empresas en forma individual, sino las de los sectores
en los que stas actan. Sin embargo, es obvio que una vez analizado el sector,
las empresas podrn determinar cul es su situacin dentro de l.
Ahora, para los fines de guiar a los empresarios de las compaas areas, stos
no slo debern determinar la forma en que esas cinco fuerzas inciden en su rea
de negocio, sino tambin como actuar en ese contexto.
FUERZAS
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS
COMPRADORES
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS
PROVEEDORES
AMENAZA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
NIVEL DE RIVALIDAD DEL
SECTOR

CARACTERISTICAS
Determina si en el sector los compradores
tienen mayor poder de decisin que los
vendedores que actan en l.
Determina si, por el contrario, en el sector los
proveedores son quienes determinan las
reglas de juego.
Se refiere a la menor o mayor facilidad que
tienen otras
empresas, externas al sector, para ingresar en
l
Plantea la mayor o menor posibilidad de que
un producto o servicio nuevo, sustituya al que
ofrece la empresa
Est determinado por el tipo de competencia
que llevan a cabo las empresas que participan
en el sector

Ayuda a determinar la forma en que las empresas pueden utilizar a su favor, las
cinco fuerzas que determinan la estructura del sector y, en especial, cmo generar
ventajas competitivas sostenibles, basndose en las definiciones realizadas dentro
del marco conceptual del presente trabajo.
Una vez definidas cada una de estas fuerzas, el objetivo bsico de las empresas
deber ser invertir el efecto de las mismas cuando inciden negativamente en las
empresas, y consolidar y/o potenciar las fuerzas que inciden positivamente en las
empresas.
Para proceder al anlisis del sector siguiendo el Modelo de Porter, es necesario
aislar y evaluar por separado los factores que determinan el nivel o la influencia
que tiene cada una de las cinco fuerzas que influyen en el sector. Este anlisis
debe realizarse centrndose en los factores determinantes. Es decir, los
elementos que causan la aparicin y/o el nivel de impacto que alcanzan las cincos
fuerzas en el sector.
1
REDUCIR EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES
Al disminuir las presiones y exigencias que pudiesen hacer los clientes a la
empresa, la organizacin mejora su posicin y las posibilidades de gestionar a
su favor la relacin empresa mercado. Para ello se estudi mediante una
encuesta, cules eran esas necesidades.
2
REDUCIR EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES
De esta forma la empresa puede obtener insumos a ms bajo precio y/o en
mejores
condiciones, con lo que mejora su posicin en costos en el sector
3
LEVANTAR BARRERAS PARA EVITAR O HACER MS DIFCIL EL
INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES
La empresa, si lo logra, puede mantener alejadas del sector empresas que
podran poner en peligro su participacin en el mercado. Esto es importante
tener en cuenta, a partir de la opinin de los gerentes, quienes opinan que las
barreras de entrada de nuevos competidores es baja.
4
LEVANTAR BARRERAS PARA EVITAR EL INGRESO DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

La incursin de un producto sustituto podra, incluso, hacer desaparecer la


empresa u obligarla a realizar medidas de defensa, posiblemente, muy
costosas.
5
MANTENER BAJO EL NIVEL DE RIVALIDAD
El propsito es evitar que se desaten actitudes de competencia de muerte,
guerra de precios, y acciones similares, siempre muy peligrosas. Esto hoy ms
que nunca debe tomarse como una alerta, las empresas areas han vuelto a
utilizar a la baja en las tarifas como herramienta competitiva.
Esto ayudar a las empresas a lograr ventajas que la coloquen en situacin
privilegiada respecto a sus competidores actuales o futuros
Generacin de ventajas competitivas
En realidad se trata de determinar cules son los puntos fuertes de la empresa
con el fin de aprovecharlos. La indagacin acerca de la rivalidad existente entre
los competidores actuales del sector ha podido demostrar que en realidad no hay
una clara estrategia de cmo diferenciarse entre ellas. Es necesario conocer que
las necesidades de los clientes cambian, surgen nuevos segmentos de mercados,
cambian los hbitos de los clientes, pero esto slo puede lograrse mediante una
segmentacin del mercado, de lo contrario el cliente no percibe diferencia entre un
servicio u otro.
La experiencia ha demostrado, que muchas veces, emprender una guerra contra
la competencia es la mejor manera de que todos terminen perdiendo. Es
importante que las empresas cooperen para crear y promover un mercado ms
amplio y competir en el momento de querer tomar una parte de ese mercado.
La caracterizacin del Mix de Marketing de las empresas, mediante el anlisis de
su producto, su distribucin, su logstica y su nivel de precios ha demostrado que
prcticamente entre las empresas no existe lo que se conoce como valor
agregado, concepto clave para comprender quin tiene el poder en la prestacin
del servicio. Esto puedo verse claramente expresado a travs del anlisis de las
encuestas a los pasajeros, ya que los mismos valoran servicios similares entre
una y otra empresa. Otro factor que debe aparecer en escena es construir la
lealtad de los clientes a travs de una relacin a largo plazo. Esta relacin es
sumamente importante porque da a la empresa un mayor valor agregado y
muchas veces es la clave del xito.
Esta estrategia tambin ayudara a crear barreras altas que impidan el ingreso de
nuevos competidores, lo cual es vislumbrado como una probabilidad cierta por los
gerentes de las empresas entrevistadas, afirmando que esto sera posible
mediante el ingreso de otras empresas ya consolidadas en el mercado del
transporte areo.
Crear un producto competitivo por parte de las empresas, significa reconocer
cuales son las necesidades ms importantes, que segn las detectadas mediante

las encuestas realizadas a los pasajeros que hacen uso del transporte areo,
demostraron ser la puntualidad y la seguridad lo que se logra a travs de dotar a la
empresa con el equipo de vuelo apropiado y en condiciones para poder satisfacer
estas necesidades que para el pasajero son bsicas.
Reconocer cules son las fortalezas de la empresa significa poder construir una
ventaja que por sobre todo sea sostenible en el tiempo y que por sobre todo le sea
difcil a la competencia poder copiar. Esta posicin de privilegio le permitir a la
empresa desarrollar ventajas cada vez ms perfeccionadas.
El conocimiento del entorno debe llevar a la empresa a responder de manera
rpida al mercado en el cual est actuando, especialmente teniendo en cuenta
que los cambios que se producen actualmente tienen la caracterstica de ser
rpidos y a los cuales la empresa deber actuar en forma inmediata a fin de no
correr el riesgo de ser reemplazada por competidores que saben actuar con mayor
rapidez
Es importante elevar los niveles de eficiencia en la capacidad de direccin y
organizacin, ya que de esta manera se lograr una mejor gestin de los recursos,
por lo que la intuicin y el manejo familiar ya no seran vlidos, ms an si la
empresa se propone buscar ventajas competitivas basadas en la diferenciacin.
Si bien el tema precio en el transporte areo es un factor importante para atraer a
aquellos segmentos que son sensibles al mismo, ste no debe ser tomado como
la nica herramienta diferenciadora a seguir dado que a largo plazo slo se
lograra afectar la rentabilidad del sector. Si la empresa logra determinar una clara
segmentacin de sus mercados podr ir en bsqueda de ventajas para cada
segmento con un valor agregado apropiado a cada uno y que los clientes lo
perciban como tal. Se puede decir que la situacin ideal es que la empresa
desarrolle o consolide sus ventajas competitivas a partir de sus puntos fuertes, no
de situaciones coyunturales externas, ya que stas son las ventajas que tienen
mayores probabilidades de mantenerse a medio y largo plazo; es decir, de
convertirse en ventajas competitivas sostenibles.
Claves de la Competitividad
Racionalidad Econmica

Capacidad de
adecuacin y

Para que los recursos de la Empresa se gestionen


bajo
criterios econmicos, con el fin de alcanzar altos
niveles de
productividad y, en consecuencia, que no se
produzca
despilfarro de esos recursos y puedan ser aplicados
con xito
en la estrategia competitiva de la empresa
Si la empresa no responde de manera rpida y
flexible a sus mercados, corre el riesgo de ser

coordinacin con el
entorno
Capacidad de direccin y
organizacin
Preferencia

Percepcin

Determinante

reemplazada por competidores ms agresivos.


Para elevar los niveles de eficiencia en los aspectos
relacionados con la direccin y gestin de los
recursos.
La bsqueda de ventajas competitivas debe estar
basada en
provocar la diferencia de los clientes hacia la
empresa y/o a
sus servicios, tratando de crear nuevas armas para
competir de forma ms eficaz en los mercados que
sean
tiles para la misma
No se trata de que exista una diferencia
objetivamente
Cuantificada o medible, basta con que los clientes la
perciban como tal.
El factor diferencial debe constituir un elemento que
sea determinante en el proceso de decisin de
compra de los clientes.

Recomendaciones
A continuacin se propone retomar cada una de esas fuerzas a los efectos de
determinar las recomendaciones, luego de haber analizado la incidencia de cada
una de ellas. Para intentar disminuir el poder de negociacin de los compradores,
las posibles son las siguientes:
* No concentrar las ventas en muy pocos compradores: como regla general las
empresas areas debieran no depender en ms de un 50% de sus ingresos de un
nico comprador.
* Mantener una informacin fluida con los compradores, evitando que tengan que
recurrir a otras fuentes de informacin.
* Generar diferenciacin a travs de un valor superior del producto. Utilizar la
innovacin como herramienta clave de la diferenciacin.
* Si bien se ha comprobado que en el sector del transporte areo, la demanda es
sensible al precio, ste no debe ser el nico elemento de marketing a utilizar para
reactivar la demanda. Las promociones de precios son una estrategia que debe
ser utilizada en ciertos momentos y circunstancias, pero nunca en forma
permanente ya que se afecta la rentabilidad del sector en su conjunto.
* Generar imagen de marca. Esta estrategia es quiz la ms adecuada para
generar una de las ventajas ms sostenibles en el tiempo para una empresa
prestadora de servicios. Esto se logra con comunicacin adecuada, pertinente,
sistemtica con los diferentes pblicos de la organizacin, pero tambin se
alcanza un posicionamiento adecuado cuando la promesa del servicio se

corresponde con lo efectivamente brindado. Para evitar el ingreso de nuevos


competidores al sector, las empresas areas podran considerar algunas de las
siguientes alternativas:
* Plantear una clara estrategia de diferenciacin basada en el producto, pero no
slo en los aspectos tangibles del mismo sino tambin en los intangibles,
entendiendo por tales los vinculados a cmo se presta el servicio.
* La presencia de una marca fuerte, ya posicionada en el mercado, acta como
barrera para el ingreso de nuevos competidores. La inversin en comunicacin y
calidad en la prestacin de los servicios son factores importantes a determinar
como as tambin generar poder de marca.
* Si bien un primer anlisis nos permite afirmar que el sector de transporte areo
requiere de una inversin inicial importante, en los ltimos aos la realidad nos ha
demostrado que con formas de adquisicin de equipos como el leasing, el capital
necesario para emprender un negocio areo no resulta una barrera tan fuerte
como lo era en pocas anteriores. La reinversin permanente en equipos ha de
ser parte de la poltica empresaria para disminuir los efectos de esta barrera. El
tema del equipo de vuelo es una de las herramientas importantes a la hora del
armado del producto transporte areo, segn la propuesta efectuada
oportunamente en el esquema de un producto competitivo.
* El lograr ventajas competitivas, entendiendo por tales el poseer un nivel de
rentabilidad por encima de la media del sector, significa quizs la barrera de
ingreso ms importante que puede generar una empresa area frente a esta
amenaza del ingreso de nuevos competidores.
La presencia de los productos sustitutos es tambin una variable que las
empresas areas deben considerar. Ya se ha demostrado anteriormente, que
frente a una baja en los precios, la demanda que habitualmente viaja en colectivo,
se dirige al transporte areo. Cmo evitar no perder este segmento y neutralizar
as al producto sustituto ms importante del transporte areo?. Algunas opciones
estratgicas, pueden ser:
*Utilizar las promociones de precios para los segmentos ms sensibles a esta
variable del marketing, pero siempre evitando la guerra de precios con los
competidores. El foco debe estar centrado en el sustituto, no en el sector areo,
desde la mirada del precio promocional.
*Mantener permanentemente la relacin precio/calidad, ms all de las
promociones de precios que se efecten.
*Recordar siempre que asientos vacos en un avin no se pueden recuperar. Las
compaas areas americanas han comprendido esto hace tiempo, ofreciendo
posibilidades de descuentos en aeropuerto antes de embarque para evitar
situaciones como la planteada ms arriba, salir con asientos vacos.
*Actuar sobre las preferencias de los usuarios. El estudio ha demostrado que los
pasajeros poseen una favorable propensin al cambio. Si pueden acceder al
avin, lo prefieren como medio de transporte. Con respecto a la rivalidad existente
en el sector, segn se expusiera oportunamente, las empresas areas que
actualmente conviven en el mercado, no han sabido diferenciar sus servicios,
siendo similares unos de otros. La nica estrategia diferenciadora es la banda
horaria. En el caso de servicios pre y post areos como el nivel tarifario, an con la

baja reciente de tarifas, podra decirse que existe un constante monitoreo de la


competencia a fin de tratar de copiar los servicios. Algunas estrategias posibles
pueden ser:
* Considerar la adopcin de un sistema de medicin de calidad de servicios de
forma sistemtica, considerando la propuesta de relacionar el servicio esperado
con el servicio recibido.
* No circunscribir el anlisis de calidad a la simple medicin del grado de
satisfaccin con el servicio ya que conduce poco a conocer la verdadera calidad
e identificar claramente las deficiencias del mismo.
* Evaluar en forma simultnea las expectativas y las percepciones de los
pasajeros de manera tal que se puedan generar estrategias destinadas a mejorar
el valor global del servicio.
* Implementar un estudio que permita concretar una segmentacin del cliente del
transporte areo, a los efectos de poder detectar que existen distintos niveles de
necesidades, que van desde la puntualidad y un buen servicio a bordo por lo que
al pasajero no le interesa una tarifa baja, hasta las necesidades de aquel pasajero
que valora un tiempo corto de viaje, no se preocupa por recibir un servicio de
catering y que por sobre todo prefiere pagar una tarifa baja.
Con respecto al tema del poder de negociacin de los proveedores, los mismos no
son visto como una fuerza competitiva, segn se ha expuesto anteriormente.
La Razn se fundamenta en que en el caso de los proveedores del sector de la
aviacin comercial, cada compaa elige la empresa que actuar de proveedora,
como es el caso del catering, por lo que la aerolnea elige a la que mejor precio y
servicio le ofrece. Sin embargo sera importante tener en cuenta las siguientes
estrategias posibles a implementar:
* Establecer alianzas estratgicas con los proveedores, evitando las batallas para
lograr que sus proveedores bajen sus precios
* Aplicar una relacin dinmica entre competencia y cooperacin, logrando lo que
se denomina Co- opeticin, entendiendo por tal a la situacin en que no es
necesario aniquilar a la competencia para lograr el xito, sino aliarse y cooperar.
* Monitorear la influencia que pueden llegar a ejercer los distintos sindicatos que
agrupan a los distintos trabajadores del sector, los cuales sin lugar a dudas
presentan una fuerte influencia a la hora del planteamiento de estrategias internas
Tambin es importante destacar, segn se afirmara en prrafos anteriores de la
presente tesis, que las barreras que efectivamente la empresa debe levantar a los
efectos de crear verdaderas barreras que impidan el ingreso de nuevos
competidores y que en definitiva producen los resultados esperados a largo plazo,
son la valorizacin de sus recursos humanos, potenciando sus capacidades a
travs de la capacitacin constante y como parte activa de la empresa, sus
relaciones con el cliente, a los efectos de conocer cules son sus necesidades y
por sobre todo logrando la fidelizacin del mismo, teniendo en cuenta que es ms
fcil mantener a un cliente que buscar nuevos clientes.
Para esto la empresa debe conocer quin es su cliente y acordar que a partir de
necesidades diferentes, las cuales fueron planteadas a travs de las encuestas, se
puede lograr una variedad de servicios que abarque desde tarifas bajas a servicios
VIP. Por ltimo, el poder de sus redes utilizarlos para llegar mejor a ese mercado,

haciendo una severa seleccin de sus canales de distribucin, los que deben
comprometerse con un servicio de calidad, en especial atencin a las Agencias de
Viajes, principal distribuidor de las empresas areas.
Conclusin
Segn se ha planteado en el resumen del presente trabajo, en los ltimos tiempos
se ha podido observar un inters por parte de las empresas del sector del
transporte areo en mejorar la competitividad; sin embargo hay una notoria falta
de conocimiento acerca de cmo generar estrategias conducentes a tal fin. Debido
a la situacin del entorno y a los cambios del contexto propiamente dicho, las
empresas se ven obligadas a replantear sus estrategias y la eleccin ms comn
recae en la reduccin de las estructuras, conocida con el nombre de ajuste. Esta
reduccin aparece como condicin necesaria, pero no suficiente para el
mejoramiento de la competitividad.
La bsqueda de ventajas competitivas puede producirse orientando la visin hacia
adentro de la empresa o hacia su exterior. Este proceso debe ser el objeto y el
resultado de la aplicacin de forma permanente y continuada de los principios de
la planificacin a medio y a largo plazo, conformando un esfuerzo que debe estar
basado en la racionalizacin econmica del uso de los recursos y en la
adecuacin de la empresa a las caractersticas y condiciones imperantes en el
entorno. Esto puede lograrse si existen criterios claros y precisos en los niveles de
direccin de la organizacin.
Las empresas areas comerciales de la ciudad de Neuqun, constituyeron la
unidad de anlisis para el presente trabajo, y las mismas no escapan a la situacin
anteriormente planteada. El principal problema quizs radique en que en muchas
ocasiones las empresas y sus directivos no se preocupen lo suficiente como para
detectar y mantenerse atentos a los cambios que se producen en su entorno. El
monitoreo del contexto competitivo es fundamental para detectar esos cambios
que constituyen la fuente ms relevante de oportunidades para lograr el desarrollo
de verdaderas y estables ventajas competitivas que aseguren la subsistencia y
permanencia de la empresa a largo plazo.
El porqu del planteamiento de las Fuerzas Competitivas del modelo de Porter se
tom como base para que las empresas puedan crear barreras los
suficientemente fuertes como para superar a sus competidores mediante una
planificacin a medio y largo plazo.
Tambin es importante destacar que las barreras que efectivamente la empresa
debe levantar a los efectos de crear verdaderas barreras que impidan el ingreso
de nuevos competidores y que en definitiva producen los resultados esperados a
largo plazo, son la valorizacin de sus recursos humanos, potenciando sus
capacidades a travs de la capacitacin constante y como parte activa de la
empresa, sus relaciones con el cliente, a los efectos de conocer cules son sus
necesidades y por sobre todo logrando la fidelizacin del mismo.
Referencias Bibliogrficas
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Aerocomercial.
Caso Patagonia