Informe Final de Tesis

UNIVERSIDAD DE HUNUCO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL
DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
INFORME FINAL DE TESIS

POTENCIAL HUMANO Y EL RENDIMIENTO LABORAL DE
LOS COLABORADORES DE LA TRAGAMONEDA LA TORRE
DE BABEL EN LA CIUDAD DE HCO 2016.
Para optar el ttulo Profesional de

Licenciada en Administracin de Empresas
ELABORADO POR:
GARCIA FABIN, LESLIE MILAGROS
ASESOR
Lic. CHRISTIAN PAOLO MARTEL CARRANZA
HUNUCO PER
2016
-1-
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios quin supo guiarme por el
buen camino, darme fuerzas para seguir adelante,
ensendome a encarar las adversidades sin perder nunca
la dignidad ni desfallecer en el intento. A mi familia
quienes por ellos soy lo que soy. Para mis padres por su
apoyo, consejos, comprensin, amor, ayuda en los
momentos difciles, y por ayudarme con los recursos
necesarios para estudiar. A mi docente del curso tesis
quien me asesoro a realizar esta investigacin poniendo
mi empeo, mi perseverancia, mi coraje para conseguir
mis objetivos.
-2-
ii
AGRADECIMIENTO
El agradecimiento de mi tesis es principal es a Dios quien me
ha guiado y me ha dado la fortaleza de seguir adelante. A los
catedrticos de la Universidad de Hunuco por quienes he
llegado a obtener los conocimientos necesarios para poder
desarrollar la tesis de manera especial a mis docentes de esta
asignatura de tesis; Lic, Erica Luz Ventura Crispin y El Lic.,
Christian Paolo Martel Carranza, que por ellos he culminado
profesionalmente con el desarrollo eficiente de esta
investigacin.
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iii
INDICE
CAPITULO I ................................................................................................................................................................... - 8 PROBLEMA DE INVESTIGACIN ......................................................................................................................... - 8 1.1.
DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA ...................................................................... - 8 -
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................................................... - 11 -
1.3.
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................... - 11 -
1.4.
OBJETIVOS ESPECFICOS...................................................................................................................... - 11 -
1.5.
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................................................... - 12 -
1.6.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN ....................................................................................... - 13 -
1.7.
VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN ............................................................................................ - 13 -
CAPITULO II ................................................................................................................................................................ - 14 MARCO TEORICO ....................................................................................................................................................... - 14 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ....................................................................................................... - 14 2.1.
BASES TERICAS ................................................................................................................................... - 18 -
2.2.
DEFINICIN DE CONCEPTOS BSICOS ............................................................................................. - 47 -
2.3.
SISTEMA DE HIPOTESIS ........................................................................................................................ - 48 -
2.4.
SISTEMA DE VARIABLES ...................................................................................................................... - 48 -
2.5.
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES .......................................................................................... - 49 -
CAPITULO III ................................................................................................................................................................... 50

MATERIALES Y MTODOS ..................................................................................................................................... 50
3.1.
MTODO Y DISEO ............................................................................................................................... 50
3.2.
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN .................................................................................................... 50
3.2.2.
NIVEL DE INVESTIGACIN ............................................................................................................ 51
3.3.
POBLACIN / MUESTRA....................................................................................................................... 52
3.4.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN .......................................................................... 53
3.5.
TECNICAS DE PROCESAMINETO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ....................................... 53
CAPITULO IV................................................................................................................................................................... 54
RESULTADOS.................................................................................................................................................................. 54
4.1.
PROCESAMIENTO DE DATOS .................................................................................................................. 54
TABLA DE FRECUENCIA Y GRFICO DE BARRAS ...................................................................................... 55

4.2.
CONTRASTACIN DE HIPTESIS Y PRUEBA DE HIPTESIS ............................................................ 75
CAPITULO V .................................................................................................................................................................... 76
DISCUSIN DE RESULTADOS ................................................................................................................................ 76
5.1.
CONTRASTACIN DE RESULTADOS DE TRABAJO CAMPO ......................................................... 76
5.2.
CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS GENERAL EN BASE A LA PRUEBA DE HIPTESIS ...... 77
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................. 78
RECOMENDACIONES .................................................................................................................................................... 79
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ................................................................................................................................... 80
ANEXOS ........................................................................................................................................................................... 81
-4-
iv
INTRODUCCIN
El potencial humano se define como lo que el hombre es capaz de hacer, el potencial que
tiene una persona en su interior y obviamente dicho potencial se puede entrenar. El
concepto del Potencial humano es importantsimo porque hay que ser consciente de que
todos tenemos un gran potencial humano y podemos utilizarlo para mejorar nuestra vida y
por qu no mejorar el mundo, de hecho desarrollar nuestro potencial humano es mejorar el
mundo porque si nosotros somos mejores personas el resto del mundo lo va a notar.
En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como mecanismo

para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que representa un
fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad.
Muchas empresas, fbricas e instituciones estatales se quejan del rendimiento laboral de
sus trabajadores, aluden que no se identifican con su centro de labores, cambian de
personal, al darse cuenta que sus trabajadores realizan un trabajo deficiente que perjudica
la productividad y las finanzas de la empresa.
Por su parte miles y miles de colaboradores se quejan de sus superiores y expresan que los
ven nicamente como recursos para generar riqueza para los dueos y no como el
verdadero potencial que ellos significan con sentimientos, emociones y necesidades de
reconocimiento.
Para ello comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin

humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general,
motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que
da origen a un comportamiento especfico.
-5-
RESUMEN
La utilizacin del Potencial Humano indica que la empresa desea que sus colaboradores se
conviertan en su activo ms importante para la empresa. Utilizar una metodologa que
permita mejorar el potencial humano, identificando todos los subsistemas que posee el rea
de RRHH que ayudar a definir la seleccin de personal, la capacitacin y la remuneracin
de los colaboradores, por la cual mencionaremos los indicadores correspondientes y un
enfoque cualitativo.
De esta manera, se identifican los efectos directos e indirectos que causan los subsistemas
entre s, y se planifican objetivos que integren todas las herramientas que posee el rea,
alinendolos con los objetivos generales y los objetivos especficos de la empresa. El
potencia Humano son un activo fundamental para la empresa que est relacionado con el
rendimiento laboral de los colaboradores, siendo as que ambas variables de manejan
mutuamente en dicha empresa, ya que contribuyen con las mejoras de procesos e
innovaciones que ocasionan que la empresa contine siendo competitiva antes los dems.
Actualmente el potencial humano es muy til e importante para el buen funcionamiento de

la empresa y por el xito que obtienen sern gracias al rendimiento laboral de los
colaboradores.
-6-
vi
ABSTRACT
The use of human potential indicates that the company wants its employees to become
their most important asset to the company. Using a methodology to enhance human
potential, identifying all subsystems that owns the HR area that will help define the
recruitment, training and remuneration of employees, of which mention the corresponding
indicators and a qualitative approach.
Thus, the direct and indirect effects caused by the sub-systems are identified, and
objectives that integrate all the tools that owns the area, aligning them with the overall
objectives and specific objectives of the company are planned. Human power is a key to
the company that is related to work performance of employees active and being that both
variables handled each in the company, contributing to process improvements and
innovations that cause the company to remain competitive before others.
Currently the human potential is very useful and important for the proper functioning of
the company and the success they are thanks to the work performance of employees.
-7-
vii
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

El trmino recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, y tambin conocido
como capital humano) se origin en el rea de economa poltica y ciencias
sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de
produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital).
El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en

reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en
empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los
trabajadores en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms que
como partes intercambiables. Este movimiento creci a lo largo del siglo XX,
poniendo cada da mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad
jugaban un papel importante en el xito de la organizacin. Hacia finales del siglo
XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "recurso humano"
han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms importantes en
comparacin con otros activos tangibles.
De all que el rea de Recursos Humanos se haya convertido en un rea vital para
el xito de la organizaciones. A medida que el mundo empresarial se daba cuenta
que un empleado era mucho ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a
la empresa y a la sociedad, se utiliz "el recurso humano", generalmente se refiere
a las personas empleadas en una empresa u organizacin. Cuando se habla en
plural, "recursos humanos", suele referirse al rea de la administracin que se
ocupa de gerenciar al personal de la empresa.
Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones. El

objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos, est compuesta por
reas tales como Reclutamiento y Seleccin, contratacin, capacitacin, induccin
de personal y su permanencia en la empresa.
-8-
La Administracin de recursos humanos, hablaremos sobre la administracin de

recursos humanos ya que es un tema importante la cual sirve para poder conocer
al personal de una organizacin, para que podamos llegar a nuestras metas
establecidas.
Se encarga de verificar el trabajo de una organizacin para
desempear las actividades y funciones de cada trabajador, realiza al personal

para analizarlo, recluta a los candidatos que quieres desempear el puesto
selecciona al mejor candidato para el puesto establecido, comunicarse con los
empleados a travs de entrevistas, y una buena capacitacin por parte de la
empresa para que los empleados puedan tener una mejor prctica y experiencia en
su trabajo. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en
concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la
organizacin.
Para poder obtener un alto rendimiento laboral de los trabajadores de la

organizacin es fundamental los Recursos humanos, para lo cual se deben
considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el
trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. Los Recursos
Humanos hacen posible que los trabajadores laboren conjuntamente de forma
eficaz.
Tradicionalmente se ha considerado que la satisfaccin en el trabajo aumenta la

productividad, pero diversos estudios han demostrado que ambas cuestiones no
guardan una relacin muy estrecha, de tal forma, que personas insatisfechas
laboralmente pueden ser altamente productivas y viceversa. Aunque con carcter
general, un buen rendimiento laboral influye de forma positivamente en la
actividad laboral de dos maneras:
Una buena administracin empresarial de Recursos Humanos, debe propiciar

que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y que la
moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima
laboral.
La implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos Humanos,

redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin, un
-9-
mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores

oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de
dignificacin.
En la actualidad, la mayora de los trabajadores pertenecientes a la funcin de

ofrecer servicios a los pblicos, los cuales, son personas comprometidas de
manera intensa, a realizar su rendimiento en lo laboral, que en la cual ellos
consideran as como su principal recompensa el trabajo en s; donde en el
transcurso de nuestra vida diaria exigimos recibir un buen servicio por parte
de los trabajadores de diferentes empresas ya sea privada o pblica. Que cada
cliente hacia la empresa va exigir un buen servicio como el buen trato y ver la
buena la motivacin del deseo de los trabajados para que ellos se siente
cmodo en dicha empresa.
Demostrando as la buena motivacin de los trabajadores en su rendimiento

laboral. Por la cual se pueden observar muchas organizaciones pblicas y
privadas donde su personal no es motivado, y esto trae consigo que el trabajo
sea ms lento y muchas veces hasta ineficiente.
Es as como esta investigacin profundizara en buscar la raz del problema,

determinando en su cuales de la Administracin de Recursos Humanos que
hace falta aplicar en esta organizacin para mejorar el rendimiento ms y de
esta manera lograr elevar la calidad del trabajo pero sobre todo el bienestar de
los trabajadores, transformando la realidad actual en el deber de ser toda
organizacin empresarial de la empresa para obtener xitos y retencin hacia
los clientes.
- 10 -
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL:
De qu manera influye el Potencial Humano en el Rendimiento Laboral de los

colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre de Babel de la ciudad de Hunuco
2016?
1.2.2. PROBLEMA ESPECIFICOS:
De qu manera influye el reclutamiento y la seleccin del personal en el

Rendimiento Laboral de los colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre
de Babel de la ciudad de Hunuco 2016?
De qu manera influye la capacitacin en el Rendimiento Laboral de los

colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre de Babel de la ciudad de
Hunuco 2016?
De qu manera influye la compensacin y remuneracin en el Rendimiento

Laboral de los colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre de Babel de
la ciudad de Hunuco 2016?.
1.3. OBJETIVO GENERAL
Determinar de qu manera el Potencial Humano en el Rendimiento Laboral de

los colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre de Babel de la ciudad de
Hunuco 2015.
1.4.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar de qu manera influye el reclutamiento y la seleccin de personal en el

Rendimiento Laboral de los colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre de
Babel de la ciudad de Hunuco 2016.
- 11 -
Establecer de qu manera influye la capacitacin en el Rendimiento Laboral de

los colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre de Babel de la ciudad de
Hunuco 2016.
Analizar de qu manera influye la compensacin y remuneracin en el

Rendimiento Laboral de los colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre
de Babel de la ciudad de Hunuco 2016.
1.5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
El trabajo se justifica por las siguientes razones:
Justificacin Terica: Este presente investigacin se justifica en el campo

terico porque se constituye en antecedentes que cuenta con la ayuda de
explicar esta teora concerniente a las relaciones interpersonales en lo laboral,
que buscan describir, explicar y predecir los diferentes hechos de la realidad; para
este fin desarrollar leyes y modelos que tratan de representar la realidad de
manera simplificada y objetiva.
Justificacin Prctica: Este trabajo de investigacin es buscar en solucionar el

problema de las motivaciones de los trabajadores, que se lograr resolver
mediantes prcticos de la realidad dando una solucin correspondiente para
alcanzar el bienestar general, y
el buen Rendimiento laboral de
los
colaboradores en la empresa.
Justificacin Metodolgica: Este trabajo de investigacin est constituido por

distintos conjuntos de procedimientos que permite descubrir, de manera ordenada
y a los nuevos aportes tcnicos y estrategias para establecer conocimientos
cientficos, terico de la investigacin.
Los resultados obtenidos a travs de esta investigacin permitirn mejorar el

potencial humano para as poder obtener un buen Rendimiento laboral.
- 12 -
1.6.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
El desarrollo de esta investigacin presenta las siguientes limitaciones:
Esta investigacin se llevar a cabo en la ciudad de Hunuco, tomndose como

muestra la empresa Tragamoneda Torre de Babel.
En lo cual ser realizado bajo diversas modalidades de investigacin. Se llevar a

cabo los das tiles de la semana para poder reunir la informacin necesaria para
la investigacin.
1.7.
VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN
Este trabajo de investigacin es viable, ya que se cuenta con la colaboracin

de los trabajadores y a los clientes para el desarrollo de esta investigacin.
Si es posible llevar a cabo, porque se cuenta con tcnicas, mtodos y

procedimientos para enfocar este proceso de investigacin.
- 13 -
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
A. NIVEL LOCAL:
1) TITULO: Administracin de Recursos humanos en el Instituto superior
Pedaggico Marcos Duran Martel-Hunuco Periodo 2002, tesis para optar
el ttulo profesional de licenciado en Administracin
AUTOR: Argenis Germn Quispe Huanca
UNIVERSIDAD: Universidad Hermilio Valdizn
AO: 2003
CONCLUSIONES: Llega a las siguientes conclusiones:
Queda demostrada y confirmada la hiptesis formulada con el estudio de

campo realizado.
El ISP M.D.M no cuenta con un plan de Administracin de Recursos

Humanos
debidamente
estructurado
que
le
permite
administrar
eficientemente los Recursos Humanos.
No se lleva a cabo adecuada y eficientemente el proceso de reclutamiento,

seleccin, capacitacin y desarrollo, rotacin, remuneraciones, seguridad
e higiene y relaciones laborales. El ISP M.D.M ha alcanzado una
ventaja competitiva con relacin a los dems institutos.
2) TITULO: Los estilos de liderazgo y su influencia en el Rendimiento laboral

de los trabajadores de la tienda de artefacto Curacao Sucursal Tingo Mara
periodo 2013-2014, tesis para optar el ttulo profesional de licenciado en
Administracin.
AUTOR: Fiorela Esperanza Ramos Poma
UNIVERSIDAD: Universidad Hermilio Valdizan.
AO: 2014
- 14 -
De acuerdo a los resultados obtenidos de la investigacin se ha confirmado

las hiptesis planteadas, es decir existe influencia significativa entre los
estilos de liderazgo y el rendimiento laboral.
Se ha determinado que el rendimiento laboral de los trabajadores e alto, es

decir son productivos para la empresa. Los trabajadores con rendimiento
medio son el 20% de los trabajadores los que requieren ser capacitadas.
B. NIVEL NACIONAL
1) TITULO: Anlisis y diseo de la arquitectura de procesos de una
microfinanciera: procesos de gestin de recursos humanos y marketing, tesis
para optar el ttulo profesional de licenciado en marketing
AUTOR: Rivera Lazo, Orlando Alonso; Alvarado Alor, Sandra Milagros
UNIVERSIDAD: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC
AO: 27 de agosto de 2013
CONCLUSIONES: Llegan a las siguientes conclusiones:
El proyecto Anlisis y Diseo de la Arquitectura de Procesos de una

Microfinanciera Procesos de Gestin de Recursos Humanos y
Marketing, se enfoca principalmente en elaborar una propuesta de
arquitectura de procesos de apoyo y estratgico respectivamente.
La memoria est diseada en cuatro partes, con la finalidad de obtener la

descomposicin funcional, el cual servir para identificar los posibles
casos de uso y productos para la administracin del portafolio.
En el captulo 1, se presenta el rol y la importancia que tienen las

microfinancieras en el mercado peruano. Tambin, se analiza el
crecimiento en cuanto a los productos otorgados por las microfinancieras.
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2) TITULO: Un Acercamiento A La Medicin E Impacto De La Confianza En

El Desempeo Empresarial, tesis para optar el ttulo profesional de
licenciado en Administracin
AUTOR: Maquera Colque, Henry Miguel ngel, Negrini Mvila, Fedra
Fabiola
UNIVERSIDAD: Universidad Peruana de ciencias Aplicadas.
AO: 1998
La confianza como factor que afecta positiva o negativamente en el

desempeo de un equipo, grupo u organizacin, es de mucha importancia
porque permite construir no slo las relaciones con los clientes y
proveedores internos o externos, optimizando costos, (eficiencia de
costos), o generando ventas, (fidelizando clientes), sino que puede
constituirse como una base para generar ventajas competitivas.
C. NIVEL INTERNACIONAL
1) TITULO: Determinacin de los perfiles de competencias y roles en el
profesional de recursos humanos en Venezuela para optar el ttulo
profesional de licenciado en economa
AUTOR: Faras Castro, Daniel O., Villalba Raphael, Matilde M. contando
con sus tutores Bowen M, Elionel
UNIVERSIDAD: Universidad Catlica Andrs Bello (Venezuela).
AO: 1999
La investigacin se concentr en la identificacin de los perfiles de las

competencias ideales requeridas por el profesional de recursos humanos y
en determinar cul es su nivel de presencia actual, para luego establecer
una comparacin entre ellas.
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As mismo en este trabajo se requiere identificar los roles actuales y su

tendencia hacia el futuro.
2) TITULO: Creacin De Una Empresa Para La Externalizacin De Servicios

De Recursos Humanos, Entre Ellos El Del Desarrollo De Habilidades Para La
Adaptacin Multicultural
AUTOR: Fabiola Ojeda Bnz
UNIVERSIDAD: Universidad De Chile Facultad De Ciencias Fisicas Y
Matematicas Departamento De Ingenieria Industrial.
AO: 2012
Identificacin de las necesidades del mercado potencial de Global People &

Ideas, orientadas a la externalizacin de servicios de recursos humanos.
Estimacin de precios y demanda de los servicios de recursos humanos para

un perodo de 5 aos.
Evaluacin de la factibilidad y rentabilidad de Global People & Ideas.
- 17 -
2.1.
BASES TERICAS
2.1.1. ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

(POTENCIAL HUMANO)
Los orgenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad
de las tareas organizacionales, se remontan a los inicios del siglo XX bajo la
denominacin de Relaciones Industriales, despus del gran impacto de la
revolucin industrial. La ARH nace como una actividad mediadora entre
personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial
entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas,
considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables.
Era como si las personas y las organizaciones, aunque estuvieran estrechamente

interrelacionados, vivieran en compartimientos rgidamente separados, con
fronteras cerradas y trincheras abiertas, requiriendo un interlocutor extrao a
ambas partes para poder entenderse o, por lo menos, reducir sus enormes
diferencias.
ste interlocutor era un rgano denominado Relaciones
Industriales, que intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdependientes

aunque en conflicto permanente.
Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambi de
manera radical y sufri una gran ampliacin pasando, alrededor de los aos
1950, a ser denominado Administracin de Personal. Ahora no slo debera
mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con
la legislacin laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de
modo espontneo. Poco despus, alrededor de la poca de 1960, el concepto
volvi a ampliarse.
La legislacin laboral permaneci inalterada y se torn gradualmente obsoleta,

puesto que los desafos organizacionales crecieron de modo desproporcionado.
Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito
organizacional, y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con los que
contaban las organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran.
- 18 -
As, surgi el concepto de Administracin de Recursos Humanos (ARH), que

an sufra el vicio de ver a las personas como recursos productivos o simples
agentes pasivos, cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo con
las necesidades de la organizacin.
Aunque la ARH abarca todos los procesos de gestin de personas que hoy se
conocen, parten del principio de que las personas deben ser planeadas y
administradas en la organizacin por un rgano central de la ARH.
La Administracin de Recursos Humanos y el Enfoque de Sistema
Para facilitar el estudio de la ARH, relacionaremos las organizaciones, grupos y
personas como clases de sistemas abiertos en interaccin continua con el
ambiente que los rodea.
Se recurre al concepto sistemas porque permite abordar, con ms amplitud y con
un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y
la administracin de sus recursos. Este concepto visualiza no solo los factores
ambientales internos y externos como un todo integrado, sino tambin las
funciones de los subsistemas que lo conforman. Adems, el concepto permite
adoptar una manera de pensar que sobre pasa la complejidad y reconoce la
naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones.
El enfoque sistmico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de
anlisis:
1.
Nivel de comportamiento social (La sociedad como macrosistema): Permite

visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de
interacciones entre estas. El nivel social se toma como una categora
ambiental en el estudio del comportamiento organizacional.
2.
Nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como sistema):

Visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con el ambiente
dentro del cual tambin interactan sus componentes entre si, y con las
partes pertinentes del ambiente.
3.
El nivel organizacional se toma como una categora ambiental del

comportamiento individual.
4.
Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema):

Permite
sintetizar
varios
conceptos
sobre
comportamiento,
motivacin, aprendizaje, etc., y comprender mejor la naturaleza humana.

- 19 -
Estos niveles pueden superponerse en algunos aspectos ya que abarcan varios

elementos que son comunes a todos desde esta perspectiva sistmica, la
interaccin entre personas y organizaciones adquiere una dimensin ms
amplia y dinmica.
DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Para Bohlender G., Snell S. y Sheerman A. (2001:4), sealan que: La
Administracin de Recursos Humanos es definir al personal de la organizacin,
disear puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores,
identificar mtodos para mejorar el desempeo laboral y recompensar los xitos
de los empleados, todas estas actividades que se identifican genricamente como
aspectos de la ARH, son tan pertinentes para los gerentes de lnea como para los
gerentes del departamento RH.
Para Chiavenato I. (2007:112), seala que: La administracin de recursos
humanos (ARH), es un rea de estudio relativamente nueva. Que el profesional
de Recursos Humanos es un ejecutivo que se encuentra en organizaciones
grandes y medianas. Sin embargo, la Administracin de Recursos Humanos
(ARH), es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organizaciones.
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Dessler G. (2009:2) Define que: La Administracin de Recursos Humanos son
polticas y las practicas que se requieren para cumplir los aspectos relativos al
personal o los recursos humanos, que cometen a un puesto de la organizacin
e incluyen el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, las recompensas y la
evaluacin.
PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN
Planeacin: Establecer metas y normas, elaborar reglas y procedimientos;
desarrollar planes y pronsticos.
Organizacin: Asignar una tarea especfica a cada subordinado; establecer
departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de
autoridad y comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados.
Integracin: Determinar qu tipo de personal se debe contratar, reclutar a
posibles empleados, seleccionarlos, establecer normas de desempeo para
- 20 -
ellos, remunerarlos, evaluar su desempeo, asesorarlos, capacitarlos y hacer

que se desarrollen.
Direccin: Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen
estado de nimo y motivar a los subordinados.
Control: Establecer normas como cuotas de ventas y estndares de calidad
con niveles de produccin; comparar el desempeo real con esos estndares,
y tomar las medidas correctivas necesarias.
Por lo tanto, para desempear los asuntos relacionados con el personal o las
personas de su puesto administrativos. Estos incluyen a:
Realizar anlisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada
empleado).
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para los
puestos.
Seleccionar a los candidatos para los puestos.
Orientar y capacitar a los nuevos empleados.
Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados).
Proporcionar incentivos y prestaciones.
Evaluar el desempeo
Comunicar (entrevista, asesorar, disciplinar).
Capacitar y desarrollar a los gerentes.
Crear un compromiso en los empleados.
Lo que un gerente debe saber respecto a:

La igualdad de oportunidades y la accin afirmativa.
La salud y la seguridad de los empleados.
El manejo de los conflictos individuales y colectivos, as como las relaciones
laborales.
Aspecto del personal de lnea y del personal administrativo (staff) en la
administracin de recursos humanos
Todos los gerentes son administradores de recursos humanos, pues todos
participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin
embargo, la mayora de las empresas tambin cuentan con departamentos de
- 21 -
recursos humanos con sus propios gerentes. La autoridad es el derecho de tomar

decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar rdenes. En la administracin, por lo
general, se distingue a la autoridad de lnea y a la autoridad de staff.
La autoridad de lnea otorga a los gerentes el derecho (o la autoridad) de dar
rdenes a otros gerentes o empleados, y crea una relacin entre superior y
subordinado. La autoridad de staff le confiere al gerente el derecho (la autoridad)
de asesorar a otros gerentes o empleados; adems crea una relacin de asesora.
Los gerentes de personal poseen autoridad de staff, y por lo general no pueden
dar rdenes hacia abajo de la estructura jerrquica (con excepcin de sus propios
departamentos).
Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de lnea
La administracin directa del personal siempre ha sido integral de las
responsabilidades de todo gerente de lnea, desde el presidente hasta el superior
del nivel ms bajo. Por ejemplo una importante empresa describe las
obligaciones de sus supervisores de lnea, para una administracin eficaz de
recursos humanos, bajo los siguientes:
1. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto.
2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organizacin (induccin).
3. Capacitar a los empleados para relazar trabajos que son nuevos para ellos.
4. Mejorar el desempeo laboral de cada persona.
5. Lograr una cooperacin creativa y desarrollar buenas relaciones laborales.
6. Interpretar las polticas y lo procedimientos de la empresa.
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las habilidades de cada persona.
9. Fomentar y mantener el buen estado de nimo del departamento.
10. Proteger la salud y la situacin fsica de los empleados.
Responsabilidades del gerente de recursos humanos
El gerente de recursos humanos realiza tres funciones:
1. Funcin de lnea: El gerente de recursos humanos dirige las actividades
del personal en su propio departamento y en las reas de servicio
relacionadas (como la cafetera de la planta). Ejerce la autoridad de lnea
dentro del departamento de RH.
- 22 -
2. Funcin de coordinacin: Los gerentes de recursos humanos tambin

coordinan las actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia
se conoce como autoridad funcional (o control funcional). Aqu el gerente
acta como el hazlo derecho del ejecutivo mximo para asegurarse de
que los gerentes de lnea pongan en marcha las poltica y las prcticas de
recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus polticas contra
el acoso sexual).
3. Funciones de personal (ayudar y asesorar): Ayudar y asesorar a los
gerentes de lnea, es el ncleo del trabajo del gerente de recursos humanos.
El gerente asesora al director general para que comprenda mejor los
aspectos relacionados con el personal y la planeacin estratgica. RH ayuda
a contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, ascender y despedir
a los empleados.
CARCTER
MULTIVARIADO
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
RECURSOS HUMANOS (ARH)

La Administracin de Recursos Humanos (ARH), es un rea indisciplinara:
comprende necesariamente conceptos de psicologa industrial y organizacional,
de sociologa organizacional, de ingeniera industrial, de derecho laboral, de
ingeniera de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniera de sistemas, de
informtica, etc.
Los asuntos que se suelen tratar en Administracin de Recursos Humanos

(ARH) se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento:
Se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y de
entrevista,
de
tecnologa
del
aprendizaje
individual
de
cambios
organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y enfermera servicio

social, planes de vida y carrera, diseos de puestos y de la organizacin,
satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio,
incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales,
eficiencia y eficacia, estadsticas y registros / certificacin, transporte para el
personal, responsabilidad a nivel de supervisin, auditoria y un sinnmero de
asuntos diversos.
- 23 -
Los asuntos tratados por la Administracin de Recursos Humanos (ARH), se

refiere tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introvertido de la
ARH), como a aspectos externos o ambientales (enfoque extravertido de la
ARH).
EL CARCTER SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es situacional, es decir,
depende de la situacin organizacional: del ambiente, la tecnologa empleada en
la organizacin, las polticas y directrices vigentes, la filosofa administrativa
preponderante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca de
hombre y de su naturaleza y sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos
humanos disponibles. A medida que varan estos elementos, cambia tambin la
forma de la organizacin. Se debe a ello el carcter situacional de la ARH, que
no se compone por tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas altamente
flexible y adaptable, sujeto a un desarrollo dinmico.
Un esquema de la Administracin de Recursos Humanos (ARH), exitoso de una
organizacin en una poca determinada puede no tener xito en otra poca,
debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y la
Administracin de Recursos Humanos (ARH) debe tener en consideracin el
cambio constante que se presenta en las organizaciones y en sus ambientes. Por
otro lado, la Administracin de Recursos Humanos no es un fin en s mismo,
sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones
mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que estas
ltimas logren sus objetivos individuales.
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad organizacional, de la filosofa
y cultura organizacional. Las polticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y garantizar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituyen una orientacin administrativa para evitar que las
personas desempeen funciones indispensables o pongan en riesgo el xito de
sus funciones especficas.
- 24 -
De este modo, las polticas son guas para la accin. Sirven para dar respuestas a
las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia y se evita que
los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para la aclaracin
o solucin de cada problema.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las

organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los
objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro d los
objetivos individuales. Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos
humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades. En estricto sentido,
una poltica de recursos humanos debe abarcar qu objetivos tiene la
organizacin respecto de los siguientes aspectos principales:
1.
Polticas de integracin de Recursos humanos: cmo socializar
los
nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin, con rapidez y

eficacia.
2.
Polticas de organizacin de Recursos humanos: Determinar los

requisitos bsicos del personal (requisitos intelectuales, fsicos, etc.), para
el desempeo de las tareas y obligaciones del universo de puesto de la
organizacin.
3.
Polticas de retencin de los Recursos humanos: Mantener una fuerza de

trabajo motivada, con una moral elevada, participativa y productiva dentro
de un clima organizacional adecuado.
4.
Polticas de desarrollo de Recursos humanos: Creacin y desarrollo de

condiciones capaces d garantizar la salud y excelencia organizacionales,
mediante la modificacin de la conducta de los participantes.
5.
Polticas de auditora de Recursos humanos: Mantener un banco de

datos capaz de proporcional las informaciones necesaria para el anlisis
cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la
organizacin.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La Administracin de Recursos humanos consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo, coordinacin y control de las tcnicas capaces de
- 25 -
promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la

organizacin constituye el medio que permite a las personas, que en ella
colaboran
logran
sus
objetivos
individuales
relacionados
directa
indirectamente con el trabajo.
Los objetivos principales de la Administracin de Recursos humanos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,

motivaciones y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y ara el logro de los
objetivos individuales.
3.
Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. (Segn Chiavenato I.

(2007: 112; 114; 120-122)
DIFICULTADES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS
Lo que distingue a la ARH de otras reas de la organizacin e su singular
ambiente de operaciones. Administrar recursos humanos es diferente a la
administracin de cualquier otro recurso organizacional, ya que implica algunas
dificultades. Las dificultades bsicas de la Administracin de Recursos
humanos:
a) La ARH trata con medios, con recursos intermedios y no con fines.
b) La ARH trata con esos recursos vivos, extraordinariamente complejos,
diversos y variables que son las personas.
c) Los recursos humanos no se encuentran slo dentro del rea de ARH, sino
que se ubican principalmente en los diversos departamentos de la
organizacin y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes.
d) La ARH se preocupa principalmente de la eficiencia y de la eficacia.
e) La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ella no determina y sobre
los cuales posee un grado de poder o de control muy pequeo. Por ello, est
destinada a la dependencia, adaptacin y transigencia.
- 26 -
f) La ARH no trata directamente con las fuentes de ingreso econmico. Por

otro lado, existe la idea de que tener personal forzosamente implica tener
gastos.
g) Uno de los aspectos ms crticos de la ARH estriba en la dificultad para
saber si hace o no un buen trabajo. La ARH tiene muchos desafos y
riesgos no controlados o no controlables.
RECURSOS HUMANOS Y SUS FUNCIONES
Una empresa est compuesta de seres humanos que se unen para beneficio en
comn, y la empresa se crea o se destruye por la calidad su personal, es a travs
de los recursos humanos que todos los dems recursos se pueden explotar con la
mayor efectividad gracias a las decisiones de personal realmente comprometido
con los valores de la sociedad y de la empresa.
Toda empresa, independientemente de su tamao, la actividad econmica que
realice y su naturaleza requieren de una ptima
gestin de sus recursos
humanos.
En esta ocasin me enfocare en las principales funciones que desempea el rea
de Recursos Humanos dentro las empresas.
A. FUNCIN DE EMPLEO: Esta funcin tiene como objetivo proveer a la

empresa de los recursos humanos idneos en base a una adecuada
planeacin, tanto en cantidad como en calidad, para desarrollar todos los
procesos del negocio. Comprende la ejecucin de los procesos siguientes:
Reclutamiento: consiste buscar y atraer solicitantes capaces para

cubrir las vacantes que se presenten.
Seleccin: Analizar las habilidades, aptitudes, capacidades y

cualidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas,
cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organizacin.
Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de

trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa.
- 27 -
Induccin: Proporcionar al empleado de nuevo ingreso informacin

relativa a las instalaciones de la empresa, puesto de trabajo y grupos
sociales existentes a fin de lograr una identificacin con la
organizacin.
Vencimiento de contrato de trabajo y despido: Gestionar la

desvinculacin del empleado con su puesto de trabajo y la empresa.
B. FUNCIN ADMINISTRACIN DEL PERSONAL: Consiste en

gestionar los trmites de carcter jurdico y administrativo relacionados con
el personal, se integran actividades entre las que destacan:
Seleccin y formalizacin de los contratos que se suscriben con los

trabajadores.
Tramitacin de nminas y seguros sociales.
Control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos,

vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el trabajo,
etc.).
Control de asistencia
Aspectos relativos a la disciplina del personal.
Calificacin de mritos.
Esta funcin persigue mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y

laborales entre empleado y empleador.
C. FUNCIN
DESARROLLO
DIRECCIN
DE
RECURSOS
HUMANOS: Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un recurso

humano con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para
conseguir los objetivos y metas de la organizacin. El desarrollo de los
recursos humanos comprende las siguientes actividades:
Establecer planes de carrera
Evaluar el potencial del personal, gestionar la motivacin y controlar el

desempeo de tareas.
Crear planes de formacin y realizarlos.
Estudiar el clima laboral
Alcanzar eficiencia y eficacia con los empleados disponibles.

- 28 -
La formacin de los trabajadores se realiza de cara a promocionarlos a

puestos de mayor responsabilidad.
D. FUNCIN RELACIONES LABORALES: La funcin de relaciones

laborales est formada por las actividades que hacen referencia al contacto
con los representantes de los trabajadores (comits de empresa, delegados
de personal y secciones sindicales), as como a todo lo relativo a las
condiciones colectivas del trabajo (negociacin de convenios colectivos,
etc.), a los conflictos colectivos que se pudieran originar y a sus vas de
solucin (huelgas, mediacin, arbitraje, etc.)
E. FUNCIN SERVICIOS SOCIALES: Esta funcin se ocupa de gestionar

los servicios y la realizacin de actividades enfocadas a proporcionar
beneficios al empleado mediante el establecimiento de medidas voluntarias
por parte de la empresa para la mejora del clima laboral. Dentro de estos
servicios podemos citar:
Economatos
Residencias
Comedores
Seguros complementarios de jubilacin, accidentes y enfermedad
Otros
F. FUNCIN DE RETRIBUCIN: A menudo, la funcin de retribucin

suele integrarse en la de administracin de personal, con la que se
encuentra ntimamente ligada, a pesar de tener sustantividad propia.
La finalidad de la funcin de retribucin consiste en establecer las frmulas
salariales (estructura de la nmina, componentes fijos y variables, pagos en
especie, etc.), la poltica de incentivos y los niveles salariales para las
distintas categoras. En definitiva, se trata de disear el sistema de
retribucin y de medir los resultados obtenidos con el mismo.
G. FUNCIN SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO: Es el

conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y
controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que
- 29 -
provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o

deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos
para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. A
grandes rasgos estas representan las principales funciones que desempea
el rea de Recursos Humanos, sin embargo existen otras ms.
IMPORTANCIA
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
RECURSOS
HUMANOS
Hoy en da, las empresas buscan ser ms competitivas en todos los aspectos,
desde la calidad de producto hasta el crear un buen ambiente laboral para el
desempeo productivo del personal que trabaja, ya que de ellos el xito o fracaso
de la empresa. Para esto, se debe contar con un departamento de Recursos
Humanos, quien se encarga, entre muchas otras cosas, de reclutar al personal que
labora en una empresa buscando siempre personas con las capacidades, actitudes
y habilidades adecuadas para cada puesto de trabajo.
El departamento de Recursos Humanos es uno de los ms importantes por todas
las responsabilidades que recaen sobre ese departamento. Sus obligaciones son
diversas, entre las que se puede encontrar el planear los requisitos para el
personal, reclutar a los mejores candidatos, seleccionar nuevos empleados,
orientarlos, capacitarlos, atender su seguridad y salud, retener el personal, entre
muchos otros. No se puede hablar de un buen funcionamiento o servicio por
parte de hotel cuando no se tiene a las personas correctas ni capacitadas para
desempear su funcin.
EL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCION DE PERSONAL
El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso: consecucin
de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento tiene como objetivos
especfico suministrar materia prima para la seleccin: los candidatos. El
objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.
La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin,
puesto que de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que
proveer y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales
compiten por el empleo.
- 30 -
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Es posible proveer el proceso de reclutamiento y seleccin como una serie de
obstculos.
1. Decida cuales puestos cubrir, por medio de la planeacin y el pronstico

de personal.
2. Integre una reserva de candidatos para tales puestos, reclutando candidatos
internos o externos.
3. Pida a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y
que pasen por una entrevista inicial de seleccin.
4. Use herramientas de seleccin como pruebas, investigacin de antecedentes
y exmenes mdicos para identificar a los candidatos viables.
5. Decida a quien har un ofrecimiento, pidiendo al supervisor y quizs a
otras personas, que entrevisten a los candidatos.
PLANEACIN Y PRONSTICO
El proceso de reclutamiento y seleccin se inicia con la planeacin de empleo o
de personal, que es el proceso por medio del cual la empresa decide cuales
puestos cubrir y como lo har.
La planeacin de personal abarca todos los puestos futuros, desde el de
empleado de mantenimiento hasta el de director general.
Sin embargo, la mayor parte de las compaas denominan planeacin de la
sucesin al proceso de planear como se ocuparan los puestos ejecutivos. La
planeacin del empleo debe surgir de los planes estratgicos de la empresa, tales
como entrar en negocios nuevos, construir plantas o reducir cotos, que afectan
los tipos de puestos que la firma necesita cubrir o eliminar.
RECLUTAMIENTO EFICAZ
Suponiendo que la empresa lo autoriza a cubrir un puesto, el siguiente paso
consiste en formar una reserva de candidatos a travs del reclutamiento. El
reclutamiento de empleados implica encontrar y atraer candidatos para los
puestos vacantes del patrn.
- 31 -
DIFICULTADES DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento no solo implica colocar anuncios o llamar a agencias de
empleo. Existen varias cosas que lo hacen ms complejo.
1. En primer lugar, las actividades de reclutamiento deber ser lgicas en
trminos de los planes estratgicos de la empresa. Por ejemplo, la decisin
de expandirse al extranjero o de cubrir un gran nmero de puestos
proyectados supone que el gerente ha pensado con cuidado en cuando y
como har el reclutamiento.
2. En segundo lugar, veremos que algunos mtodos de reclutamiento son
mejores que otros dependiendo del tipo de puesto en cuestin.
3. En tercer lugar, el xito del reclutamiento depende mucho de temas y
polticas que no estn relacionados con esa actividad. Por ejemplo, el hecho
de pagar 10% ms que la mayora de las empresas en su localidad debe (si
todo se mantiene igual) ayudarle a formar una reserva de candidatos con
mayor rapidez.
4. En cuarto lugar, un buen reclutamiento requiere que, de preferencia, se
preseleccione a los empleados al mismo tiempo, describiendo los requisitos
del puesto en el anuncio o proporcionando una imagen realista del puesto
durante la primera entrevista o el primer contacto. Es intil perder tiempo en
candidatos sin un inters real por el puesto.
CAPACITACIN
Es el proceso para ensear a los empleados nuevos las habilidades bsicas que
necesitan para desempear su trabajo. Capacitar significa proporcionar a los
empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempear su
trabajo.
En cualquier caso la capacitacin es una de las bases de una buena

administracin y una tarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener
empleados con un alto potencial no garantiza su xito, ellos deben saber lo que
usted desea que hagan y como quiere que lo hagan.
- 32 -
PROCESOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

Los programas de capacitacin consisten de cinco pasos:
1. Anlisis de las necesidades, identifica las habilidades especficos que se
requieren para desarrollar el trabajo, evala las habilidades de los empleados
y desarrolla objetivos especficos y medibles de conocimiento y desempeo
a partir de cualquier deficiencia.
2. El diseo de la instruccin, se renen y se producen los contenidos del
programa de capacitacin, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y
actividades.
3. La validacin, en el cual se eliminan los defectos del programa y este se
presenta a un reducido publico representativo.
4. La implantacin del programa, en el que se aplica la capacitacin al grupo d
empleados elegido
5. La evaluacin, en la cual la administracin evala los xitos o fracasos del
programa.
Capacitacin, aprendizaje y motivacin
La capacitacin es intil si el aprendiz carece de la habilidad o motivacin para
beneficiarse de sta. En trminos de habilidades, el aprendiz necesita (entre otras
cuestiones) habilidades de lectura, escritura y matemtica, as como el nivel
educativo, la inteligencia y los conocimientos bsicos. Es evidente que para ellos
se requiere una seleccin de empleados eficaz.
Principios de motivacin para los capacitadores
Las personas aprenden mejor con la prctica. Trate de proporcionar la mayor

cantidad de prctica realista posible.
Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de

inmediato las responsabilidades correctas, quiz con un rpido bien hecho.
Los empleados aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que

establezcan su ritmo.
Consiga que los participantes perciban en su mente la necesidad d

capacitarse.
El horario tambin es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia

el final del da de modo que un da completo de capacitacin no es tan
eficaz como si se toman la mitad o tres cuartas partes del da. (Segn
Dessler G. 2009:166;172;294-297)
- 33 -
COMPENSACIN Y REMUNERACIN
La compensacin (salarios, sueldos, prestaciones, etc), es el conjunto de las
gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su
administracin est a cargo del departamento de recursos humanos y su fin de
garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Cuando la compensacin no se administra adecuadamente, los resultados de la
insatisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral. Sin embargo, las compensaciones
insuficientes no son el nico problema.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de
rentabilidad y competitividad de la organizacin.
La compensacin adecuada es el logro de las metas personales, Identificacin
con la organizacin, Mayor atractivo del puesto, Mejores tasa de asistencia y
reduccin del absentismo y Reduccin de la tasa de rotacin.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
Para William B. Werther, Keith Davil; 2008: 344) Define que: La
administracin de las compensaciones debe lograr ciertos objetivos.
Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin

no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula

como un objetivo esencial lograr la igualdad interna, as como la
externa.
Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades, para que el desempeo contine
siendo adecuado en el futuro.
Controlar los costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa.
- 34 -
REMUNERACIN (ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS)

La remuneracin es la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar
las tareas de la organizacin. Se trata, bsicamente, de una relacin de
intercambio entre las personas y la organizacin. Cada empleado negocia su
trabajo para obtener un pago econmico y extraeconmico. La remuneracin
puede ser directa e indirecta.
LA REMUNERACIN ECONMICA DIRECTA

Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones. El salario representa el elemento ms importante. El salario se
entiende como la remuneracin monetaria o la paga que el empleador entrega al
empleado en funcin del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante
determinado tiempo. El salario puede ser directo e indirecto.
El salario directo, es el dinero que se percibe como contraprestacin por el

servicio brindado en el puesto ocupado. En el caso de los empleados por
horas, el salario es equivalente al nmero de horas que hayan laborado de
hecho, durante el mes (con la exclusin del descanso semanal renumerado).
En el caso de los empleados por mes corresponde al salario mensual que
perciben.
LA REMUNERACIN ECONMICA INDIRECTA

Es el salario indirecto que se desprende de las clusulas del contrato colectivo de
trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organizacin.
El salario indirecto, incluye las vacaciones, gratificaciones, bonos, extras

(peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, aos de servicio, etc.),
participaciones de utilidades, horas extras, as como el dinero
correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la
organizacin (como subsidios para alimentacin y transporte, seguro de
vida grupal, etc.) La suma del salario directo e indirecto constituye la
remuneracin.
El salario para las personas, Es salario es una de las transacciones ms

complicadas ya que, cuando una persona acepta el puesto, se est
comprometiendo a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de
- 35 -
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una

organizacin y por ello, recibe un salario. De este modo, el hombre empea
parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento
simblico (el dinero) e intercambiable.
El salario para las organizaciones, Para las organizaciones, el salario

representa un costo y al mismo tiempo una inversin. Costo porque el
salario se refiere al costo del producto o del servicio final. Inversin porque
representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo) en un
intento por conseguir un rendimiento mayor al corto o mediano plazo.
(Segn Chiavenato Idalberto (2007:283;285)
2.1.2. EL RENDIMIENTO LABORAL

La idea de rendimiento est asociada al vnculo existente entre los medios
que se utilizan para obtener algo y el resultado que se logra finalmente. De
este modo, puede relacionarse el rendimiento con el beneficio o con el
provecho. Laboral, por su parte, es lo que est vinculado con el trabajo (la
actividad que implica un esfuerzo fsico y/o mental y que se desarrolla a
cambio de una contraprestacin econmica).
Estas definiciones nos permiten comprender la idea de rendimiento laboral: el

resultado alcanzado en un entorno de trabajo con relacin a los recursos
disponibles. El concepto depender de los objetivos o de las metas fijadas
para el trabajador en cuestin.
Muchas veces rendimiento laboral se emplea como sinnimo de

productividad. Si una persona es contratada para fabricar zapatos, su
rendimiento laboral estar determinado por la cantidad de zapatos que
produce en una cierta cantidad de tiempo. De todas formas, tambin entran en
juego otros factores, como los recursos tcnicos disponibles (maquinaria,
materiales, etc.) y la calidad del producto (no es lo mismo producir cinco
zapatos de mala calidad en una hora que dos zapatos de mxima calidad en el
mismo lapso).
- 36 -
Suele asociarse el rendimiento laboral a cuestiones como la estrategia, la

capacitacin, la remuneracin y el entorno. Una persona que cuenta con
conocimientos, recibe indicaciones precisas, est bien remunerada y trabaja
en un contexto agradable, es probable que alcance un rendimiento laboral
muy superior al que puede lograr un trabajador mal pagado, sin formacin y
que se desempea en un entorno insalubre.
Segn la Real Academia Espaola, el rendimiento laboral o productividad es
la relacin existente entre lo producido y los medios empleados, tales como
mano de obra, materiales, energa, etc. Sin embargo, esta no es la nica
definicin de estos trminos, existen otras un poco ms especficas:
Como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para

obtenerlos: as, cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema.
El indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados

con la cantidad de produccin obtenida.
En el mundo empresarial, la productividad vendra dada por el

rendimiento laboral, que es la relacin entre los objetivos/metas/tareas
alcanzadas y el tiempo (en horas trabajadas de calidad) que se han
necesitado para lograrlo; teniendo en cuenta que la variable ms
importante son las personas; es decir, los recursos humanos, que son los
encargados de ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo.
Uno de los mayores problemas existentes hoy en da tanto en las empresas

privadas como en las instituciones pblicas es la falta de rendimiento laboral,
que perjudica la productividad y las finanzas de la empresa en cuestin.
Cuando hablamos de rendimiento laboral nos referimos a la relacin existente

entre los medios empleados para obtener algo y el resultado que se consigue.
Sera como el beneficio o el provecho. Pero como en todos los contextos un
factor muy importante a tener en cuenta es la motivacin como motor para
obtener los objetivos y llegar a las metas establecidas.
- 37 -
RENDIMIENTO LABORAL EN LA HISTORIA

Que la motivacin desempea un papel esencial en el rendimiento de los
trabajadores no es algo nuevo, podemos encontrar esta relacin entre
motivacin y rendimiento en diversos autores a lo largo de la historia.
Gary Blau (1993: 4) descubri que los componentes de la motivacin

contribuan al rendimiento laboral, pero tambin que la combinacin de
ambos era muy importante.
Muchas veces conocer cul es nuestro rendimiento conseguido puede

favorecer la motivacin futura. Hay que motivar a los trabajadores para que
quieran y para que puedan realizar convenientemente su cometido, la
motivacin laboral es parte importante en el xito de la eficiencia
empresarial. Aumentar el rendimiento laboral de tu organizacin debe
convertirse en uno de los pilares principales de la estrategia del negocio.
CARACTERSTICAS DEBE TENER UN EMPLEADO DE ALTO
RENDIMIENTO
Seguramente muchos directos de organizaciones y gerentes de recursos

humanos se han preguntado ms de una vez las siguientes interrogantes
Cmo lograr que todos los colaboradores tengan un mximo rendimiento?
Cules son las caractersticas principales de un trabajador con mximo
rendimiento? Cmo podra un trabajador normal aprender o adquirir esas
caractersticas? Segn varios estudios realizados, se ha podido determinar que
los trabajadores con alto rendimiento, independientemente de la profesin u
ocupacin a que se dediquen, comparten un conjunto de caractersticas
comunes y que, afortunadamente, un trabajador normal puede desarrollar un
mximo rendimiento emulando estos rasgos compartidos.
A continuacin presentamos las nueves caractersticas compartidas por todos

las personas que tienen un rendimiento mximo.
- 38 -
1. Fuerte orientacin hacia las metas

Las personas con alto rendimiento usualmente se fijan metas claras y
definidas desde temprano en su vida (desean ser directores de cine,
escritores, deportistas, cientficos, etc.) y todos los elementos de sus
vidas lo dirigen hacia esa meta.
Tal vez el aspecto clave al establecer metas consiste en escribirlas, ya que
pareciera que de esta forma se cumplen con mayor facilidad. Pareciera
que la accin de anotar las metas nos hace pensar claramente hacia dnde
vamos y qu actividades debemos realizar para alcanzarlas.
2. Constancia y persistencia
Las personas con alto rendimiento no se doblegan ante la derrota
usualmente siguen adelante y persisten hasta lograr su meta.
En la
historia podemos observar muchas personalidades que, a pesar de

enfermedades y accidentes, no desistieron de sus deseos y continuaron
luchando con constancia hasta lograr su meta.
En un estudio efectuado en los Estados Unidos donde se entrevist a un

gran nmero de personas exitosas.
Muchos de ellos sealaron que
obtuvieron sus mayores xitos justo despus de sufrir grandes fracasos.

Pareciera que los fracasos permiten que las personas puedan adquirir
valiosa experiencia que le permite afinar las acciones que les conduzca
hacia el xito.
3. Destrezas interpersonales.
Las personas con mximo rendimiento usualmente se llevan bien con los
dems lo que les permite, en un momento determinado, obtener ayuda y
colaboracin de los dems hacia el logro de la meta.
Un estudio
entrevist a personas muy exitosas quienes indicaron, en su mayora, que

sus logros se deban ms a sus destrezas interpersonales que sus
conocimientos y experiencia.
- 39 -
De all la importancia de desarrollar destrezas personales que les permita,

a pesar de las diferentes personalidades que puedan existir alrededor,
llevarse bien con todos.
4. El correr riesgos
Las personas con alto rendimiento usualmente corren riesgos con el fin de
romper con lo establecido permitiendo obtener resultados positivos que
los aproxima hacia la meta.
El otro aspecto se refiere a la posibilidad de perder en el intento y es que

las personas con alto rendimiento evalan cuidadosamente el riesgo en s
antes de tomarlo y slo lo asumen si pueden vivir en el peor de los
escenarios. En caso contrario, no se arriesgan.
5. Administracin del tiempo

Usualmente las personas con alto rendimiento, en especial aqullos que se
desempean en el rea de negocios, dominan a la perfeccin el arte de
administrar su tiempo para poder dedicar todo su esfuerzo a alcanzar su
meta. Sin embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar en lo
posible las interrupciones (reuniones, las visitas y el telfono) lo cual
muchas veces no resulta fcil.
Una reciente encuesta seal que una gran cantidad de ejecutivos se

quejan de desperdiciar un tiempo equivalente a dos meses de cada ao en
reuniones innecesarias. Otro estudio demuestra que cuando un trabador
es interrumpido requiere un tiempo promedio de 15 minutos para regresar
a una eficiencia mxima.
6. El manejo del estrs

Las personas de alto rendimiento confiesan que a pesar de estar sometidos
constantemente a situaciones estresantes para alcanzar sus metas,
mantienen adems de una dieta balanceada, un medio que les ayuda a
relajarse evitando as los efectos nocivos del estrs.
- 40 -
Ejemplos de medios que ayudan a reducir el estrs son el desarrollar un

ejercicio diario como salir a caminar, meditar, leer, darse un bao de tina
caliente, etc. Lo importante es hacerlo todos los das.
7. La bsqueda de desafo
Las personas de un mximo rendimiento no se sienten conformes con lo
que tienen buscan desafos que les acerque a sus metas.
Un estudio descubri que las personas con un mayor grado de satisfaccin

laboral se sentan continuamente desafiadas ms all de sus capacidades.
Inclusive muchos de ellos informaron que tenan miedo de quedar
atrapados en la zona de confort y que su mayor motivacin para seguir
adelante era el sentirse desafiados.
8. Visualizacin de la meta
Muchas personas de mximo rendimiento informaron que visualizaban en
sus mentes hasta los ms mnimos detalles sobre su meta particular. Esta
tcnica ayuda a la mente a crea un mapa mental que permite seguir la
misma. La visualizacin involucra cerrar los ojos y vernos a nosotros
mismos realizando las actividades que deseamos ejecutar.
9. Creer firmemente en su causa.

Para ser una persona de alto rendimiento que logra sus metas es necesario
lgicamente creer en uno mismo y en las metas. Si usted no cree en usted
mismo lo ms probable que no pueda alcanzar a su meta porque le faltar
la energa necesaria para ello. Indican que las personas comunes que
ponen en prctica las caractersticas antes descritas terminan logrando un
alto rendimiento lo cual resulta un descubrimiento en esa rea.
VALORACIN DEL REDIMIENTO
La valoracin del rendimiento, es la identificacin, medicin y gestin del

rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones.
- 41 -
La Identificacin: Es determinar qu reas del trabajo tiene que analizar

el directivo cuando trata de medir el rendimiento.
La Medicin: Implica la realizacin de un juicio sobre la bondad o

maldad del rendimiento del empleado. Una buena medida del
rendimiento deber ser algo coherente en toda la organizacin, es decir,
todos los directivos de la organizacin deben mantener estndares de
calificacin comparables.
La Gestin: Es el objetivo general de cualquier sistema de valoracin. La

valoracin tiene ser algo ms que una actividad retrospectiva que critica o
alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el ao anterior, debe
adoptar una visin orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores
pueden hacer para alcanzar su potencial en la organizacin.
LAS APLICACIONES DE LA VALORACIN DEL RENDIMIENTO

Las organizaciones suelen realizar una valoracin del rendimiento con fines
administrativas y/o de desarrollo. La valoracin del rendimiento se utiliza
administrativamente cada vez que se tiene que utilizar como punto de partida
para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado,
considerando como tales las promociones, los despidos y las recompensas,
entre otras.
Las aplicaciones de desarrollo de una valoracin, que estn dirigidas hacia la
mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades
laborales, deben incluir consejos sobre los comportamiento laborales eficaces
y enviar a los empleados a cursillos de formacin, si fuese necesario.
VENTAJAS DE VALORAR EL RENDIMIENTO
Desde el punto de vista del empresario:
1. A pesar de las tcnica de esa edad de las imperfectas para la medicin, las
diferencias individuales del rendimiento de pueden constituir la diferencia
distintiva del rendimiento de una empresa.
2. La documentacin e informacin sobre la valoracin del rendimiento
pueden ser necesario para una defensa jurdica.
3. La valoracin ofrece una base racional para construir un sistema de
primas o mritos.
- 42 -
4. Las dimensiones y estndar de valoracin pueden ayudar a aplicar

objetivos estratgicos y clasificar las expectativas del rendimiento.
5. Parte del proceso de gestin del rendimiento consiste en informar a los
individuos sobre su propio rendimiento.
6. A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios de
valoracin pueden la realizarse sobre el trabajo en equipo.
Desde el punto de vista del empleado:

1. La informacin sobre rendimiento obtenido no solo es necesario sino
tambin deseada
2. La mejora del rendimiento requiere una valoracin previa.

3. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias del rendimiento de
los empleados y que estas afectan a los resultados.
4. La valoracin y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los
trabajadores para mejorar su rendimiento.
MEDICION DE RENDIMIENTO
La medicin de rendimiento del empleado implica asignar una cifra para
reflejar el rendimiento de un empleado en las caractersticas o dimensiones
previamente identificadas. Tcnicamente, las cifras no son imprescindibles.
Se pueden utilizar en
su lugar clasificaciones de tipo excelente, bueno,
normal o malo. Pero aunque clasificaciones se puede enumerar de 1 a 4,

seguir siendo necesario saber cul es el grado adecuado para cada empleado.
Obstculos para medir eficazmente el rendimiento
Cmo pueden los directivos garantizar una medida precisa de rendimiento
de un trabajador? El medio ms importante consiste en entender los
obstculos que hay que superar. Los directivos se enfrentan al menos e
tercera edad da cinco desafos a este sentido:
Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluacin.
La influencia de los gustos.
La poltica de la organizacin.
El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo.
Las cuestiones legales.

- 43 -
Gestin Del Rendimiento

La gestin del rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones
exige algo ms que unos informes formales y calificaciones anuales. El
proceso de valoracin completo incluye relaciones cotidianas informales
entre los directivos y los trabajadores, as como entrevistas formales cara a
cara. Aunque las calificaciones son de por s importantes, es incluso ms
importante lo que hacen los directivos con ellas.
La entrevista de valoracin:
El supervisor suele realizar una entrevista con el trabajador para informarle
sobre su rendimiento. Esta es una de las partes ms importantes del proceso
de valoracin. Muchos directivos temen valorar el rendimiento sobre todo
cuando no tienen buenas noticias que comunicar. El departamento de RR.HH,
o un grupo externo, como una asociacin empresarial o una empresa de
asesora, pueden ayudar a los directivos ofrecindoles formacin para realizar
entrevistas, con prcticas de juegos de rol y aconsejarles sobre asuntos
espinosos.
Mejora del rendimiento
Puesto que las entrevistas formales de valoracin suelen realizarse una vez al
ao, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero
sobre el rendimiento del trabajador. Mucho ms importante que la entrevista
anual es la gestin cotidiana e informal del rendimiento. Los supervisores que
gestionan eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro caractersticas:
Anlisis de las causas de los problemas de rendimiento.
Atencin directa a las causas de los problemas.
Desarrollo de un plan de accin para facilitar que los trabajadores

alcancen una solucin.
Comunicar directa sobre el rendimiento e informacin eficaz.

(Cada una de estas caractersticas resulta fundamental para mejorar y
mantener el rendimiento).
- 44 -
Retribucin Basada En El Rendimiento Obstculos

La mayora de los trabajadores cree que los que ms trabajan y producen
deberan ser mejor remunerados. Si los empleados entienden que la
remuneracin no se distribuye en funcin de los mritos, probablemente se
comprometern menos con la organizacin, reducirn sus esfuerzos y
buscaran oportunidades laborales en otras empresas.
Los sistemas de retribucin basadas en el rendimiento tambin denominados
sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados
apoyndose en tres suposiciones:
1. Los empleados individuales y los equipos de trabajo en lo que respeta a su
aportacin a la empresa: no slo en lo que hacen, sino tambin en lo bien
que lo hacen.
2. El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del
rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
3. Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los
empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en
funcin de su rendimiento relativo.
PRACTICAS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO.
El fin de todas las compaas es obtener los mayores beneficios, y ellos se
logran teniendo un equipo de trabajo que permita alcanzarlos. Las prcticas
de trabajo de alto rendimiento pueden conducir a un rendimiento elevado,
tanto de los individuos como las organizaciones. Segn parece, la
caracterstica comn de las prcticas de trabajo de alto rendimiento es un
firme compromiso de mejorar los conocimientos, destrezas y habilidades de
los empleados actuales y potenciales de la organizacin, incrementando su
motivacin, reduciendo la holgazanera en el trabajo y propiciando la
conservacin de los empleados de calidad, al tiempo que se alienta a
abandonar la organizacin a los que no tienen un buen rendimiento.
Ejemplos de prcticas de trabajo de alto rendimiento
Equipos de trabajo autodirigidos
Rotacin de puestos.
Altos niveles de capacitacin en ciertas habilidades.
Grupos para la solucin de problemas.

- 45 -
Procedimiento y procesos de administracin de la calidad total.
Fomento del comportamiento innovador y creativo.
Participacin y capacitacin extensivas de los empleados.
Implementacin de las sugerencias de los empleados.
Gua y tutora, Integracin multidisciplinaria.
Informacin compartida en forma apreciable.
Utilizacin de encuestas de actitudes de los empleados.
Procedimientos completos para reclutamiento y seleccin.
Independientemente de que una compaa u organizacin decida implementar

prcticas de trabajo de alto rendimiento o no, hay una serie de actividades de
recursos humanos que deber llevar a cabo con el fin de asegurarse de que
pondr contar con personas capacitadas para llevar a cabo el trabajo que es
necesario realizar. Estas actividades constituyen el proceso de administracin
de recursos humanos.
RELACIN DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y
EL RENDIMIENTO LABORAL
ARH, suelen estar a cargo de especialistas en cuestiones de personal o en
recursos humanos. Sin embargo, no todos los gerentes trabajan en
organizaciones que cuenten con departamentos formales de recursos
humanos, e incluso los que estn en ese caso tienen que participar en ciertas
actividades relacionadas con esos recursos. Por ejemplo, los gerentes de
pequeos negocios son un ejemplo de los individuos que deben realizar a
menudo sus actividades de contratacin sin contar con la ayuda de un
departamento de recursos humanos.
Para poder alcanzar el xito competitivo por medio de los recursos humanos,
es preciso introducir un cambio fundamental en la forma en que los gerentes
conciben a la fuerza de trabajo de una organizacin y en su punto de vista
sobre las relaciones de trabajo. Esto implica tambin trabajar con y a travs
de las personas y considerar a ests como socias, y no tan slo como un costo
que es necesario minimizar o suprimir por completo.
- 46 -
2.2.
DEFINICIN DE CONCEPTOS BSICOS
Rendimiento laboral: Nos referimos a la relacin existente entre los

medios empleados para obtener algo y el resultado que se consigue. Sera
como el beneficio o el provecho.
Remuneracin: Pago, compensacin o recompensas por un servicio o por

un trabajo realizado en trminos monetarios.
Reconocimiento social: Los trabajadores que se mueven por este motivo,

tendern a buscar prestigio personal y profesional, preocupndoles su
reputacin y lo que los dems piensen de ellas.
Dinero: Conjunto de billetes o monedas corrientes que tienen valor ante

las personas y la sociedad.
Gratificaciones: Es lo que se da para agradecer o recompensar algo,

especialmente por un servicio eventual.
Felicitacin: Constituye el reconocimiento al esfuerzo de un trabajador, el

cual se plasma mediante un documento, puede ser un oficio o una
resolucin, como mrito para acciones administrativas.
Incentivo. Se refiere a la valoracin que el trabajador atribuye a hechos,

acciones y situaciones, que pueden motivar la conducta.
Mejora el Desempeo: Mediante la retroalimentacin sobre el

desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones
adecuadas para mejorar el desempeo.
Desempeo: Es la capacidad de un trabajador que se desenvuelve en su

rea de trabajo para alcanzar sus objetivos mediante el uso eficaz y
eficiente.
- 47 -
2.3.
SISTEMA DE HIPOTESIS
2.3.1. HIPOTESIS
Si se llev a cabo un adecuado Potencial Humano en la empresa

tragamoneda Torre de Babel, entonces el Rendimiento laboral ser
satisfactoriamente.
2.3.2. HIPOTESIS GENERAL:
El Potencial Humano influye significativamente en
el rendimiento
laboral de los colaboradores de la empresa Tragamoneda Torre de

Babel de la ciudad de Hunuco 2016.
2.3.3. HIPOTESIS ESPECIFICOS:
El reclutamiento y seleccin del personal, La capacitacin y La

compensacin, remuneracin;
influye significativamente en el
rendimiento laboral de los colaboradores de la empresa Tragamoneda

Torre de Babel de la ciudad de Hunuco 2016.
2.3.4. HIPOTESIS NULA:
(HO): El Potencial Humano no influye significativamente en el

rendimiento laboral de los colaboradores trabajadores de la empresa
Tragamoneda Torre de Babel de la ciudad de Hunuco 2016.
2.4.
SISTEMA DE VARIABLES
2.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE (X)
Potencial Humano
2.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE (Y)
Rendimiento Laboral
2.4.3. VARIABLE INTERVINIENTE
Tragamoneda Torre de Babel
- 48 -
(Z)
2.5.
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
VARIABLES
DIMENSIONES
Reclutamiento y
Seleccin de
personal
ITEMS
INDICADORES
a. Organizacin
Intento manejar mi organizacin en orden?
b. Presentacin de perfil del
Me voy bien presentable en mi trabajo?
colaborador
c. Responsabilidades
Demuestro responsabilidades con mis tareas que

me corresponde realizar?
a. Habilidades
Soy hbil con mis tareas asignadas en el trabajo?
b. Talleres
La
VARIABLE
INDEPENDIENTE:
empresa
cuenta
con
talleres
de
capacitaciones?
POTENCIAL
c. Charlas
HUMANO
Recibo
charlas
favorables
para
realizar
eficientemente mis trabajos?

Capacitacin
d. Desarrollo laboral
La empresa demuestra tener inters en m para

tener un mejor desarrollo laboral?
a. Salarios
Compensacin y
Remuneracin
Me siento satisfecho con el salario que recibo

por la empresa?
b. Reconocimientos
Recibo reconocimientos laborales por mi jefe?
c. Gratificaciones
Recibo gratificaciones por mis actividades

laborales que realizo?
a. Accin
Fuerte orientacin
VARIABLE
hacia las metas
Realizo acciones favorables durante en mi

trabajo
b. Logros
DEPENDIENTE:
Mi jefe reconoce mis logros que obtengo por

mi trabajo?
RENDIMIENTO
c. Actividades
Realizo con empeo mis actividades laborales?
d. Conocimiento
Tengo conocimiento en todas las reas de mi
LABORAL
trabajo?
a. Relacin social
Destrezas
interpersonales
En mi trabajo tengo una buena relacin social

con mis compaeros de trabajo?
b. Meta
Cumplo con mis metas propuestas en mi

trabajo?
c. Experiencias
Obtengo experiencias por los trabajos que

realizo con mis clientes?
a. Satisfaccin laboral
La bsqueda de
desafo
Me siento satisfecho en la labor que realizo en

la empresa?
b. Capacidades
Cuento con capacidades para resolver cualquier

problema que se puede presentar en mi trabajo?
c. Motivacin
Me siento motivado con las cosas que realizo

dentro de la empresa?
- 49 -
CAPITULO III
MATERIALES Y MTODOS
3.1.
MTODO Y DISEO
3.1.1. MTODO DE INVESTIGACIN
El enfoque Cuantitativo: Usa la recoleccin de datos para probar hiptesis,
con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer
patrones de comportamiento y probar teoras.. Sampieri R.H., Collado CF.,
Baptista Ma. P. (2010). Metodologa de la Investigacin. ( 5 ed.)
o El presente proyecto de investigacin se utiliz el enfoque cuantitativo.
3.1.2. DISEO DE INVESTIGACIN

El presente proyecto
de investigacin es el: DISEO DESCRIPTIVO
SIMPLE: Porque el investigador busca y recoge informacin en forma

directa para tomar decisiones. Es la forma ms simple y elemental Por lo
que no se usa mucho.
3.2.
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN
3.2.1. TIPO
a) Segn finalidad
LA INVESTIGACIN APLICADA: son la respuesta efectiva y
fundamentada a un problema detectado, descrito analizado y analizado
descrito.
Del presente trabajo de investigacin tiene la finalidad de:
Describir detallamente la forma como se viene funcionando el

potencial humano de la empresa Tragamoneda Torre de Babel.
Describir y comprobar la posible asociacin de las variables de

investigacin, es decir nos permitir describir el potencial humano y
el Rendimiento Laboral de
los colaboradores de la empresa
Tragamoneda Torre de Babel de la ciudad de Hunuco 2016.

- 50 -
b) Segn el tipo de diseo

NO EXPERIMENTAL: En el presente trabajo de investigacin se
analizar y se observa la realidad. Sampieri, Metodologa de la
Investigacin, Captulo 7, Diseos no experimentales.
c) Tipo de ocurrencia
Prospectiva: El presente trabajo de investigacin se realizar segn el
tiempo de ocurrencia de los hechos y registros de la informacin de los
datos.
d) Segn el periodo
Longitudinal: En el presente trabajo de investigacin se recolectaran
datos a travs del tiempo en puntos o periodos especificados, para hacer
inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias.
3.2.2.
NIVEL DE INVESTIGACIN
Segn
Hernndez
Sampieri,
C.
FernndezCollado
2006:81;
La
Investigacin descriptiva busca especificar propiedades, caractersticas y

rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice. Describe
tendencias de un grupo o poblacin.
Este alcance de investigacin que se realiz en el presente proyecto es

Descriptivo Correlacional porque buscan encontrar las razones o causas
que ocasionan ciertos problemas.
Su objetivo ltimo es explicar porque ocurre el bajo potencial humano en el

rendimiento laboral de
los colaboradores de la empresa Tragamoneda
Torre de Babel de la ciudad de Hunuco 2016 y en qu condiciones se da

este problema.
51
3.3.
POBLACIN / MUESTRA
3.3.1.
POBLACION: Segn Arias F, (2006: 81). Se entiende por poblacin el

"conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes, para los
cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda
limitada por el problema y por los objetivos del estudio". Es decir, se
utilizar un conjunto de personas con caractersticas comunes que sern
objeto de estudio.
La poblacin de este trabajo de investigacin est constituida por todos

los colaboradores que laboran dentro de la empresa tragamoneda Torre
de Babel de la ciudad de Hunuco, en este caso el total del personal es
de 40 trabajadores.
3.3.2. MUESTRA: Segn Hernndez (2006:2). Es como un sub conjunto de la

poblacin. Es la parte de la poblacin que se selecciona, de la cual
realmente se obtiene la informacin.
No probabilstica: Se elige en funcin de las caractersticas de la

investigacin. Sampieri 2010.
Por lo tanto mi muestra es de 20 colaboradores solo las azafatas y

operadores que laboran en la empresa tragamoneda Torre de Babel.
MUESTRA
MUJERES
VARONES
TOTAL
10
10
20
10
10
20
Trabajadores azafatas y
operadores que laboran
en la empresa
tragamoneda Torre de
Babel.
TOTAL
52
3.4.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

3.4.1. RECOLECCIN DE DATOS
Este trabajo de investigacin se ha utilizado tcnicas para obtener

informacin tales como:
TCNICAS
INSTRUMENTOS
Sistematizacin
Fichas Bibliogrficas
bibliogrfica
Fichas de Resumen
Fichas de Transcripcin
Gua o formulacin de
Observacin
observacin
-
Lista de Cotejo
Ficha de anlisis de contenido

del tema
3.5.
Encuesta
Cuestionario
Entrevista
Gua de entrevista
TECNICAS
DE
PROCESAMINETO
INFORMACION
Tabulacin
Excel
SPSS
53
ANALISIS
DE
LA
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1.
PROCESAMIENTO DE DATOS
En este trabajo de investigacin hemos sometido el instrumentos de encuesta
dirigido a los colaboradores de la empresa tragamoneda Torre de babel de la
ciudad de Hunuco, en la cual obtuvimos los resultados de las dos variables
estudiados que son: el potencial humano y el rendimiento laboral, buscando
as el mejoramiento de ambas variables para la empresa; planteado en la fecha
11 de mayo del presente ao que se realiz las encuestas tomadas de las
siguientes preguntas a los 20 individuos (colaboradores) de la empresa.
La evaluacin del Potencial humano y el rendimiento laboral de los

colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral
realizada por parte de los jefes de la empresa ellos valoran las actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, y calidad de los servicios producidos.
Los grficos y estadsticas obtenidas en el estudio de esta investigacin es por

medio de las tabulaciones y por el registro de los datos de las preguntas
planteadas en las encuestas, en el programa de SPSS que fueron respondidos
para los colaboradores de la dicha empresa.
Por lo que presentaremos los resultados obtenidos por medio de tabla de

frecuencia, grficos y
porcentajes por cada pregunta empleada en las
encuestas.
54
TABLA DE FRECUENCIA Y GRFICO DE BARRAS

PREGUNTA N 001: MANEJO MI ORGANIZACIN EN ORDEN?
CUADRO N 001
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
5,0
5,0
5,0
Casi Siempre
15,0
15,0
20,0
Siempre
16
80,0
80,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIN: PROPIA DEL INVESTIGADOR
GRAFICO N 001
FUENTE: CUADRO N 001

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin,
se les informo si
manejan en orden su organizacin; en la cual se obtuvo de las siguientes

escalas: Siempre el 80% que se dedican a trabajar en orden de su organizacin
dentro la empresa y A veces el 5%; que manejan poco el orden de su
organizacin dentro de su trabajo, obteniendo as el resultado que la mayora de
los colaboradores saben trabajar en orden en sus actividades laborales.
55
PREGUNTA N 002: ME VOY BIEN PRESENTABLE EN MI TRABAJO?

CUADRO N 002
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
10,0
10,0
10,0
Siempre
18
90,0
90,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 002

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les informo si van bien
presentable en sus trabajos; en la cual se obtuvo de las siguientes escalas: Siempre
el 90% que van bien presentable en sus trabajos y A veces 10%; que van poco
presentable. Ya obtenido el resultado nos da que los colaboradores si les importan
ir presentable a sus trabajos por lo que el perfil de los colaboradores llama la
atencin a los clientes.
56
PREGUNTA N 003: DEMUESTRO RESPONSABILIDADES CON MIS

TAREAS QUE ME CORRESPONDE REALIZAR?
CUADRO N 003
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
5,0
5,0
5,0
Casi Siempre
30,0
30,0
35,0
Siempre
13
65,0
65,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 003

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les informo si son

responsables en sus tareas; en la cual se obtuvo: Siempre el 65% que son mas
responsables en sus tareas que realizan y
A veces 5%; que son menos
responsables. No da que la mayora de los colaboradores son responsables en sus

actividades que les corresponde.
57
PREGUNTA N 004: SOY HBIL CON MIS TAREAS ASIGNADAS EN EL

TRABAJO?
CUADRO N 004
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
10,0
10,0
15,0
Casi Siempre
30,0
30,0
45,0
Siempre
11
55,0
55,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 004

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si son hbiles
en sus tareas de trabajos; en la cual se obtuvo de las siguientes escalas: Siempre el
55% que son muy hbiles en sus trabajos y Rara vez 5%; que van poco hbil. No da
que los colaboradores se adaptan rpido en las tareas que les pueda tocar en sus
trabajos para cualquier desarrollo de actividades.
58
PREGUNTA N 005: LA EMPRESA CUENTA CON TALLERES DE

CAPACITACIONES?
CUADRO N 005
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
10,0
10,0
10,0
A Veces
5,0
5,0
15,0
Casi Siempre
12
60,0
60,0
75,0
Siempre
25,0
25,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 005

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si cuentan

con talleres de capacitaciones; en la cual se obtuvo de las siguientes escalas: Casi
Siempre el 60% que cuentan con capacitaciones y Rara vez el 10% que reciben
pocos talleres de capacitacin. Por lo cual las empresas emplean taller de
capacitacin en la cual es til para los colaboradores y para la empresa tambin.
59
PREGUNTA
006:
RECIBO
CHARLAS
FAVORABLES
PARA
REALIZAR EFICIENTEMENTE MIS TRABAJOS?

CUADRO N 006
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
10,0
10,0
10,0
Casi Siempre
16
80,0
80,0
90,0
Siempre
10,0
10,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 006

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si reciben

charlas eficientes en sus trabajos; en la cual se obtuvo de las siguientes escalas:
Casi Siempre el 80% que si reciben constantemente charlas favorables para su
trabajo y A veces el 10%; que van reciben poco charlas. Por la cual las charlas es
til y muy favorable tanto para la misma empresa, colaboradores y para los
clientes.
60
PREGUNTA N: LA EMPRESA DEMUESTRA TENER INTERS EN M

PARA TENER UN MEJOR DESARROLLO LABORAL?
CUADRO N 007
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
10,0
10,0
15,0
Casi Siempre
25,0
25,0
40,0
Siempre
12
60,0
60,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 007

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si la empresa

tiene inters para el mejor desarrollo laboral de los trabajadores; en la cual se
obtuvo de las siguientes escalas: Siempre el 60% que tiene mucho inters en el
mejor desarrollo laboral y Rara vez 5% que reciben poco inters para el desarrollo
laboral. As mismo para la empresa si tiene inters en el desarrollo laboral de sus
colaboradores.
61
PREGUNTA N 008: ME SIENTO SATISFECHO CON EL SALARIO QUE

RECIBO POR LA EMPRESA?
CUADRO N 008
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
10,0
10,0
15,0
Casi Siempre
14
70,0
70,0
85,0
Siempre
15,0
15,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 008

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si se sienten

satisfechos con el salario que reciben; en la cual se obtuvo de las siguientes
escalas: Casi Siempre el 70% que se sientes satisfechos con sus salarios y Rara vez
5%; que se sienten satisfechos por el salario. Asi mismo el salario motiva a los
colaboradores en su rendimiento laboral.
62
PREGUNTA N 009: RECIBO RECONOCIMIENTOS LABORALES POR

MI JEFE?
CUADRO N 009
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
45,0
45,0
45,0
Casi Siempre
35,0
35,0
80,0
Siempre
20,0
20,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 009

INTERPRETACIN

reconocimientos laborales por sus jefes; en la cual se obtuvo de las siguientes
escalas: A veces el 45% que reciben poco reconocimientos laborales y Siempre
20%; que reciben poco reconocimiento laboral por su jefe. El reconocimiento
laboral es importante para que motive ms en el rendimiento para los colaboradores
63
PREGUNTA
010:
RECIBO
GRATIFICACIONES
POR
MIS
ACTIVIDADES LABORALES QUE REALIZO?

CUADRO N 010
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
15,0
15,0
15,0
A Veces
30,0
30,0
45,0
Casi Siempre
10
50,0
50,0
95,0
Siempre
5,0
5,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 010

INTERPRETACIN

gratificaciones por sus labores que realicen; en la cual se obtuvo de las siguientes
escalas: Casi Siempre el 50% que reciben gratificaciones ocasionalmente y
Siempre el 5% que reciben pocos sus gratificaciones. La gratificacin impulsa mas
en el mbito laboral de los colaboradores.
64
PREGUNTA N 011: REALIZO ACCIONES FAVORABLES DURANTE

EN MI TRABAJO?
CUADRO N 011
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
5,0
5,0
10,0
Casi Siempre
10
50,0
50,0
60,0
Siempre
40,0
40,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 011

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si realizan

acciones favorables en sus trabajos; en la cual se obtuvo de las siguientes escalas:
Casi Siempre el 50% que realizan sus acciones favorables en sus trabajos y Rara
vez 5%; A veces 5% que son pocos que realizan sus acciones favorables. Asi que
las buenas acciones trae mejor resultado para la empresa.
65
PREGUNTA N 012: MI JEFE RECONOCE MIS LOGROS QUE

OBTENGO POR MI TRABAJO?
CUADRO N 012
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
25,0
25,0
30,0
Casi Siempre
35,0
35,0
65,0
Siempre
35,0
35,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 012

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si sus jefes
les reconoces sus logros durante sus trabajos; en la cual se obtuvo de las siguientes
escalas: Casi Siempre el 35%; Siempre el 35% que sus jefes les reconocen por sus
logros y Rara vez el 5%; son pocos que sus jefes les reconocen por su trabajo.
66
PREGUNTA N 013: REALIZO CON EMPEO MIS ACTIVIDADES

LABORALES?
CUADRO N 013
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
10,0
10,0
10,0
Casi Siempre
20,0
20,0
30,0
Siempre
14
70,0
70,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 013

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si realizan

con empeo sus trabajos; en la cual se obtuvo de las siguientes escalas: Siempre el
70% que son mas empeados en sus trabajos y A veces el 10%; que son menos
empeados por su trabajo. Por lo tanto el empeo es importante para la empresa.
67
PREGUNTA N 014: TENGO CONOCIMIENTO EN TODAS LAS REAS

DE MI TRABAJO?
CUADRO N 014
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
15,0
15,0
15,0
Casi Siempre
10
50,0
50,0
65,0
Siempre
35,0
35,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 014

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si tienen

conocimientos para todas las reas dentro de su trabajo; en la cual se obtuvo de las
siguientes escalas: Casi Siempre el 50% que cuentan conocimientos para todas las
reas y A veces el 15%; son menos que no tienen conocimientos para distintas
reas de su trabajo. As que el conocimiento depender mucho en el rendimiento
laboral.
68
PREGUNTA N 015: EN MI TRABAJO TENGO UNA BUENA RELACIN

SOCIAL CON MIS COMPAEROS DE TRABAJO?
CUADRO N 015
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
Casi Siempre
10
50,0
50,0
55,0
Siempre
45,0
45,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 015

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si tiene

buena relacin con sus compaeros de trabajo; en
la cual se obtuvo de las
siguientes escalas: Casi Siempre el 50% que tiene buenas relaciones con sus
compaeros de trabajo y Rara Vez el 5%; son pocos que no tienen buena relacin
con sus compaeros de trabajo.
69
PREGUNTA N 016: CUMPLO CON MIS METAS PROPUESTAS EN MI

TRABAJO?
CUADRO N 016
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
10,0
10,0
15,0
Casi Siempre
45,0
45,0
60,0
Siempre
40,0
40,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 016

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si cumplen

con sus metas de sus trabajos; en la cual se obtuvo de las siguientes escalas: Casi
Siempre el 45% que si cumplen con sus metas que se proponen en su trabajo y
Rara Vez el 5%; que son pocos que no cumplen con sus metas propuestas en su
trabajo.
70
PREGUNTA N 017: OBTENGO EXPERIENCIAS POR LOS TRABAJOS

QUE REALIZO CON MIS CLIENTES?
CUADRO N 017
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
10,0
10,0
10,0
Casi Siempre
15,0
15,0
25,0
Siempre
15
75,0
75,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 017

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si obtienen

experiencias con sus clientes por los trabajos que realizan; en la cual se obtuvo de
las siguientes escalas: Siempre el 75% que obtienen mayor experiencias con sus
clientes en la hora de su trabajo y A veces el 10%; son pocos que no obtienen
buena experiencias con ellos.
71
PREGUNTA N 018: ME SIENTO SATISFECHO EN LA LABOR QUE

REALIZO CON MIS CLIENTES?
CUADRO N 018
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
5,0
5,0
10,0
Casi Siempre
25,0
25,0
35,0
Siempre
13
65,0
65,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 018

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si se sienten

satisfechos con los trabajos que realizan con sus clientes; en la cual se obtuvo de
las siguientes escalas: Siempre el 65% que si se sientes mayor satisfechos por sus
trabajos con sus clientes y Rara Vez el 5%; que no se sienten a satisfechos. Por lo
tanto la satisfaccin impulsa en los quehaceres laborales de los colaboradores.
72
PREGUNTA N 019: CUENTO CON CAPACIDADES PARA RESOLVER

CUALQUIER PROBLEMA QUE SE PUEDE PRESENTAR EN MI
TRABAJO?
CUADRO N 019
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Rara Vez
5,0
5,0
5,0
A Veces
5,0
5,0
10,0
Casi Siempre
40,0
40,0
50,0
Siempre
10
50,0
50,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 019

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si cuentan

con capacidad para resolver cualquier problemas en su trabajo; en la cual se obtuvo
de las siguientes escalas: Siempre el 50% que si cuentan con mayor capacidad para
resolver cualquier problema que se presenta y Rara Vez el 5%; A veces del 5% que
no resuelven sus problemas que se presentan en su trabajo.
73
PREGUNTA N 020: ME SIENTO MOTIVADO CON LAS COSAS QUE

REALIZO DENTRO DE LA EMPRESA?
CUADRO N 020
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
A Veces
5,0
5,0
5,0
Casi Siempre
25,0
25,0
30,0
Siempre
14
70,0
70,0
100,0
Total
20
100,0
100,0
FUENTE: ENCUESTA
GRAFICO N 020

INTERPRETACIN
Los colaboradores encuestados para esta investigacin, se les inform si son

motivados en lo que realizan en la empresa; en la cual se obtuvo de las siguientes
escalas: Siempre el 70% que estn motivados en las cosas que realizan dentro de la
empresa y A veces el 5%; que son desmotivados en lo que realizan dentro de la
empresa. Por lo tanto la motivacin es una fuente importante para la realizacin de
todas las actividades laborales que pueden desarrollar los colaboradores en la emp.
74
4.2. CONTRASTACIN DE HIPTESIS Y PRUEBA DE HIPTESIS
La variable independiente influye en la variable dependiente lo cual se demuestra

en el siguiente cuadro de correlaciones de hiptesis.
Correlaciones
Correlacin de Pearson
VAR1
VAR2
0,814**
VAR1 Sig. (bilateral)
,000
20
20
Correlacin de Pearson
0,814**
VAR2 Sig. (bilateral)
,000
20
20
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
FUENTE: ENCUESTA
INTERPRETACIN
Una vez sometido los datos en la contratacin de hiptesis hemos obtenido a travs
de la prueba de Correlacin de Pearson el 0,814 para los dos variables que son
estudiante para esta investigacin:
Variable1: Potencial Humano
Variable 2: Rendimiento Laboral
Por la cual existe una correlacin alta y positiva de esta manera aceptamos la
hiptesis alterna.
75
CAPITULO V
DISCUSIN DE RESULTADOS
5.1.
CONTRASTACIN DE RESULTADOS DE TRABAJO CAMPO
Las siguientes dimensiones estudiadas mediante esta investigacin que es el

potencial humano y el rendimiento laboral
hemos obtenido que los
colaboradores en sus actividades laborales trabajen satisfactoriamente en su

organizacin. Po lo cual los colaboradores en una organizacin constituyen el
recurso ms valioso para desarrollar estrategias competitivas con base en el
conocimiento, una buena seleccin de personal debe ser el objetivo
fundamental de las organizaciones, para garantizar que estarn en capacidad de
generar ventajas competitivas con base en el potencial humano. As mismo la
capacitacin para el personal en la cual realizamos actividades concretas para
llevarlo a la prctica, evaluar los resultados de la capacitacin y medir sus
efectos en la productividad, tambin es til los incentivos para el personal con
el fin de motivar su participacin y compromiso con los planes propuestos.
La evaluacin estudiada del rendimiento laboral en la investigacin es con el

objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos.
Las organizaciones modernas utilizan la evaluacin de los colaboradores para
determinar incrementos de sueldos, necesidades de capacitacin y desarrollo,
as como ofrecer la documentacin para apoyar las acciones de rotacin de
personal. En los planes de las empresas, a corto, mediano y largo plazo deben
especificarse las estrategias que se llevarn a cabo para aprovechar al mximo
el potencial de sus colaboradores. En relacin, el potencial humano y el
rendimiento laboral, sirve como instrumento de supervisin y desarrollo de
personal.
76
5.2.
CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS GENERAL EN BASE A LA

PRUEBA DE HIPTESIS
En los datos sometidos del estudio de investigacin de las dos variables

estudiante en esta investigacin se ha obtenido la contratacin de hiptesis a
travs de la prueba de Correlacin de Pearson el 0,814 para los dos variables
que son:
Variable1: Potencial Humano

Variable 2: Rendimiento Laboral.
En la cual existe una correlacin alta y positiva de esta manera aceptamos la

hiptesis alterna.
Por lo que el resultado obtenido es favorable y positivamente para la empresa

tragamoneda que nos hace entender que tienen una relacin mutua para las
ambas variables de esta investigacin.
77
CONCLUSIONES
En el trabajo de investigacin se les asigno encuestas a los colaboradores para

conocer un poco ms como manejan el potencial humano en la empresa y como
est el rendimiento laboral de los trabajadores.
La seleccin del personal, la capacitacin, y la remuneracin es importancia para el

manejo eficiente del potencial humano en el rendimiento laboral.
Existe relacin con la variable independiente (Potencial Humano) y dependiente

(Rendimiento Laboral) debido que ambas variables son muy importante en la
empresa.
En el trabajo se ha obtenido los resultados favorables en el estudio de las

respectivas variables de la investigacin por la cual se depende mutuamente las
ambas variables el potencial humano y el rendimiento laboral, que ser til para el
buen funcionamiento de la empresa hacia los clientes.
El crecimiento y desarrollo de la empresa depende del potencial humano que las

conforme.
78
RECOMENDACIONES
Brindarles seguimiento sobre el cumplimiento de las dos variables el potencial

humano y el rendimiento laboral de la empresa tragamoneda por medio de sus
colaboradores.
Elaborar los objetivos departamentales que apoyan a los de la empresa, con la

participacin y colaboracin del personal.
Verificar la elaboracin y actualizacin constante de normas, polticas y

procedimientos de las reas vitales de la organizacin.
Implementar un sistema claro de definicin de responsabilidades por departamentos y

puestos que corresponde a cada colaborador.
Concientizar a los lderes de las organizaciones que para mandar no se requiere

nicamente la autoridad, es necesario tambin un liderazgo. Un buen lder demuestra
en su actuacin diaria en el trabajo.
Establecer un sistema de reconocimiento que sirva para resaltar comportamientos que

evidencien el compromiso con los objetivos de la empresa, que reconozca esfuerzos'
y premie resultados.
79
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Autor CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos.

McGraw-Hill. Quinta edicin.2003, Colombia. Autor:Elizabeth C. UDO Ncleo
Anzotegui 2006
Autor Bohlender George, Snell Scott, Sherman Artur 2001; libro Administracin de
Recursos Humanos, Dcino segundo edicin, Mxico coryright, pg. 4
Autor CHIAVENATO, Adalberto 2007.Administracin de Recursos Humanos. El
capital Humano de las organizaciones, Octava edicin. pg.1
Autor Dessler Gary (2009), libro Administracin de Recursos Humanos, Dcima
primera edicin, Pearsoneducacion; Mxico. Pg. 2
Autor Chiavenato Idalberto 2007, libro: Administracin de Recursos Humanos El
capital humano de las organizaciones Octava edicin (Pg. 112;114; 120-122)
Autora
Cristina
Prez
15
Mayo
2012
http://www.eoi.es/blogs/cristinaperez1/2012/05/15/recursos-humanos-y-susfunciones/ (consultado en 21/06/15 20:32pm)
Autor Mondy, W., & M., R. (2005). administracin de recursos humanos. Mxico:
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Autor Dessler Gary (2009), libro Administracin de Recursos Humanos, Dcima
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Autor: William B. Werther,Keith Davil;Libro Administracin de Recursos
Humanos-Capital Humano de las empresas-Sexta Edicin 2008-pg.331-344)
Copyright 2008-2015) http://definicion.de/rendimiento-laboral/
Posted
on
20
junio
2013
blog
de
Workmeter
http://es.workmeter.com/blog/bid/295127/Qu-es-el-rendimiento-laboral (consultado
20/06/15- 16:07pm)
http://es.workmeter.com/blog/bid/291345/Rendimiento-laboral influencias-de-lamotivaci-n-y-el-presencialismo - Posted on 15 mayo 2013 - Blog de
Workmeter;;(consultado 20/06/15 - 15:56pm)
Copyright
(c)
2006
rrhh-web.com
(http://www.rrhhweb.com/caracteristicas_ato_rendimiento.html (consultado 30/06/15 - 19:55pm)
(Luis R. Gomz Meja,David B. Balkin, Robert L. Cardy- Libro: Direccin y
Gestin de Recursos Humanos, Tercera Edicin S.A Madrid 2007,Pg. 244246;254;261;263;392-393)
Autor Idalberto Chiavenato Libro: Administracin de Recursos Humanos-Capital
humano de las Organizaciones-Octava Edicin 2007-Pg. 283;285)
Autor Arias, Fidias (2006). El proyecto de investigacin: Introduccin a la
metodologa cientfica. (5. ed.) Caracas - Venezuela: Episteme
http://tesisdeinvestig.blogspot.com/2012/01/poblacion-y-muestra.html (consultado
03/07/15 - 10:03am)
http://es.slideshare.net/carmenrosa1/resumen-de-metodologa-de-la-investigacinsegn-sampieri-h
http://es.slideshare.net/HermiasMontess/diseos-de-investigacion-hms
Autor R. Hernndez Sampieri, C. FernndezCollado y P. Baptista Lucio, libro
Metodologa de la investigacin, 4 edicin, McGraw-Hill; Mxico 2006. Pg. 81
80
ANEXOS
81
MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

Ttulo: POTENCIAL HUMANO Y EL RENDIMIENTO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
TRAGAMONEDA LA TORRE DE BABEL DE LA CIUDAD DE HCO 2016
INVESTIGADORA: Garca Fabin, Leslie Milagros
PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL:
De qu manera influye el
Potencial Humano en el
Rendimiento Laboral de los
colaboradores
de
la
Tragamoneda
Torre de
Babel de la ciudad de
Hunuco 2016?
PROBLEMA ESPECIFICOS:
De qu manera influye el
reclutamiento y la seleccin
del personal
en el
colaboradores de la empresa
Tragamoneda
Torre de
Hunuco 2016?
De qu manera influye la
capacitacin
en
el
Tragamoneda
Torre de
Hunuco 2016?
De qu manera influye la
compensacin
y
la
remuneracin
en
el
OBJETIVOS
HIPTESIS
OBJETIVO GENERAL
HIPOTESIS
Si se llev a cabo un
adecuado Potencial Humano
en la tragamoneda Torre de
Babel,
entonces
el
Rendimiento laboral ser
satisfactoriamente.
Determinar de qu manera
influye
el Potencial
Humano
en
el
Rendimiento Laboral de
los colaboradores de la
Tragamoneda Torre de
Hunuco 2016.
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Analizar de qu manera
influye el anlisis de
puesto del personal en el
empresa
Tragamoneda
Torre de Babel de la
ciudad de Hunuco 2016.
Conocer de qu manera
influye el reclutamiento y
la seleccin de personal
en
el
Rendimiento
Laboral
de
los
colaboradores
de
la
empresa
Tragamoneda
VARIABLES
DIMENSIONES
VARIABLE
DE
INVESTIGACIN
VARIABLE
(X)
LA
INDEPENDIENTE
INDICADORES
Para
la
Variable
Independiente:
Reclutamiento
y
seleccin
de
personal.
Capacitacin
Compensacin
Remuneracin
HIPOTESIS GENERAL:
Rendimiento Laboral
VARIABLE INTERVINIENTE (Z)
c.
Organizacin
Presentacin de perfil
del colaboradores
Responsabilidades
a.
b.
c.
d.
Habilidades
Talleres
Charlas
Desarrollo laboral
a.
b.
c.
Salarios
Reconocimientos
Gratificaciones
a.
b.
c.
d.
Accin
Logros
Actividades
Conocimiento
a.
b.
d.
Relacin social
Meta
Experiencias
a.
b.
c.
Satisfaccin laboral
Capacidades
Motivacin
Potencial Humano
VARIABLE DEPENDIENTE (Y)
El Potencial Humano influye

significativamente en
el
rendimiento laboral de los
Tragamoneda
Torre
de
Hunuco 2015.
a.
b.
Tragamoneda
Babel
Torre
de
Para
la
Variable
Dependiente
Fuerte orientacin
hacia las metas
HIPOTESIS
ESPECIFICOS:
El anlisis de puestos, El
reclutamiento y la seleccin
del personal, La capacitacin
y La
compensacin, la
remuneracin;
influye
significativamente
en
el
rendimiento laboral de los
Tragamoneda
Torre
de
Hunuco 2016.
- 82 -
Destrezas
interpersonales
La bsqueda
desafo
de
METODOLOGA
TCNICAS E
INSTRUMENTOS
METODOS
DE
INVESTIGACIN
Y
TCNICAS
TIPO DE INVESTIGACIN
LA
INVESTIGACIN
APLICADA, Son la respuesta
efectiva y fundamentada a un
problema detectado, descrito
analizado y analizado descrito.
Del presente trabajo de
investigacin tiene la finalidad
de:
Describir detallamente la forma
como se viene funcionando el
potencial humano de la
empresa Tragamoneda Torre
de Babel.
ALCANCE O NIVEL
Este alcance de investigacin
que se realiz es Descriptivo
Correlacional porque buscan
encontrar las razones o causas
que
ocasionan
ciertos
problemas. Su objetivo ltimo
es explicar porque ocurre el
bajo potencial humano en el
rendimiento laboral de
los
Tragamoneda Torre de Babel
de la ciudad de Hunuco 2016.
Tragamoneda
Torre de
Hunuco 2016?
Establecer de qu manera
influye la capacitacin en
el Rendimiento Laboral
de los colaboradores de
la empresa Tragamoneda
POBLACIN / MUESTRA
POBLACION:
o La poblacin de este
trabajo de investigacin
est constituida por todos
los colaboradores que
laboran dentro de la
empresa
tragamoneda
ciudad de Hunuco, en este
caso el total del personal es
de 40 trabajadores.
HIPOTESIS NULA:
(HO):
El Potencial Humano no
influye significativamente en
el rendimiento laboral de los
Tragamoneda
Torre
de
Hunuco 2016.
Analizar de qu manera
influye la compensacin
y la remuneracin en el
empresa
Tragamoneda
MUESTRA:
o No probalistico
Por lo tanto mi muestra es
de 25 colaboradores solo
las azafatas y operadores
que laboran en la empresa
tragamoneda Torre de
Babel.
TIPO O ALCANCE DE LA
INVESTIGACIN
TCNICAS
DE
PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIN
Tabulacin
Excel
SPSS
- 83 -
ENCUESTA DE EL POTENCIAL HUMANO Y EL RENDIMIENTO LABORAL
Facultad de Ciencias Empresariales Universidad de Hunuco

Tragamoneda La Torre de Babel
Estudio del Potencial Humano y el Rendimiento Laboral
La presente encuesta tiene por finalidad conocer el potencial humano de los colaboradores de la tragamoneda La
Torre de Babel, cuenta con el conocimiento y autorizacin del Gerente, y de los jefes de los diferentes
departamentos. Por lo cual agradecemos anticipadamente su colaboracin y sinceridad al responder
Indique con una marca (x) con cada una de las siguientes preguntas usando las siguientes escalas:
Sexo:
1.
Edad:
2. F
1. Entre 18 y 22aos
2. Entre 23 y 27 aos
3. Entre 28 y 32 aos
4. Ms de 33 aos
Estado Civil:
1. Soltero (a)
2. Casado (a)
3. Divorciado (a)
4. Viudo (a)
5. Otro
Condicin laboral:
1. Nombrado
2. Contratado
3. Otros
Turno de trabajo
1. Maana
2. Tarde
3. Noche
Tiempo de Servicio
1.
2.
3.
4.
Hace unos das

Hace un mes
Hace tres meses
Hace seis meses o ms
84
PREGUNTAS
Rara
Vez
1
Intento manejar mi organizacin en orden?
Me voy bien presentable en mi trabajo?
Demuestro responsabilidades con mis tareas que me
A veces
2
Casi
siempre
3
Siempre
4
corresponde realizar?
4
Soy hbil con mis tareas asignadas en el trabajo?
La empresa cuenta con talleres de capacitaciones?
Recibo charlas favorables para realizar eficientemente

mis trabajos?
La empresa demuestra tener inters en m para tener un

mejor desarrollo laboral?
Me siento satisfecho con el salario que recibo por la

empresa?
Recibo reconocimientos laborales por mi jefe?
10
Recibo gratificaciones por mis actividades laborales que

realizo?
11
Realizo acciones favorables durante en mi trabajo
12
Mi jefe
reconoce
mis logros que obtengo por mi
trabajo?
13
Realizo con empeo mis actividades laborales?
14
Tengo conocimiento en todas las reas de mi trabajo?
15
En mi trabajo tengo una buena relacin social con mis

compaeros de trabajo?
16
Cumplo con mis metas propuestas en mi trabajo?
17
Obtengo experiencias por los trabajos que realizo con

mis clientes?
18
Me siento satisfecho en la labor que realizo en la

empresa?
19
Cuento con capacidades para resolver cualquier problema

que se puede presentar en mi trabajo?
20
Me siento motivado con las cosas que realizo dentro de la

empresa?
Muchas gracias por el tiempo brindado. Que tenga un buen da
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Informe Final de Tesis

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UNIVERSIDAD DE HUNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INFORME FINAL DE TESIS

Para optar el ttulo Profesional de

DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA ...................................................................... - 8 -

FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................................................... - 11 -

OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................... - 11 -

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................................................... - 12 -

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN ....................................................................................... - 13 -

VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN ............................................................................................ - 13 -

BASES TERICAS ................................................................................................................................... - 18 -

DEFINICIN DE CONCEPTOS BSICOS ............................................................................................. - 47 -

SISTEMA DE HIPOTESIS ........................................................................................................................ - 48 -

SISTEMA DE VARIABLES ...................................................................................................................... - 48 -

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES .......................................................................................... - 49 -

CAPITULO III ................................................................................................................................................................... 50

MTODO Y DISEO ............................................................................................................................... 50

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN .................................................................................................... 50

NIVEL DE INVESTIGACIN ............................................................................................................ 51

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN .......................................................................... 53

TECNICAS DE PROCESAMINETO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ....................................... 53

PROCESAMIENTO DE DATOS .................................................................................................................. 54

TABLA DE FRECUENCIA Y GRFICO DE BARRAS ...................................................................................... 55

CONTRASTACIN DE HIPTESIS Y PRUEBA DE HIPTESIS ............................................................ 75

CONTRASTACIN DE RESULTADOS DE TRABAJO CAMPO ......................................................... 76

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS GENERAL EN BASE A LA PRUEBA DE HIPTESIS ...... 77

En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como mecanismo

Para ello comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin

Actualmente el potencial humano es muy til e importante para el buen funcionamiento de

1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en

Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones. El

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Es as como esta investigacin profundizara en buscar la raz del problema,

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL:

De qu manera influye el Potencial Humano en el Rendimiento Laboral de los

1.2.2. PROBLEMA ESPECIFICOS:

De qu manera influye el reclutamiento y la seleccin del personal en el

De qu manera influye la capacitacin en el Rendimiento Laboral de los

De qu manera influye la compensacin y remuneracin en el Rendimiento

1.3. OBJETIVO GENERAL

Determinar de qu manera el Potencial Humano en el Rendimiento Laboral de

Analizar de qu manera influye el reclutamiento y la seleccin de personal en el

Establecer de qu manera influye la capacitacin en el Rendimiento Laboral de

Analizar de qu manera influye la compensacin y remuneracin en el

1.5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

El trabajo se justifica por las siguientes razones:

Justificacin Terica: Este presente investigacin se justifica en el campo

Justificacin Prctica: Este trabajo de investigacin es buscar en solucionar el

el buen Rendimiento laboral de

Justificacin Metodolgica: Este trabajo de investigacin est constituido por

Los resultados obtenidos a travs de esta investigacin permitirn mejorar el

El desarrollo de esta investigacin presenta las siguientes limitaciones: