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TCNICAS DE PLANEACIN

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador


que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin
ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las
tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo
estudiaremos las tcnicas ms usadas como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Polticas.

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Graficas de Gantt.

PERT.

CPM (Mtodo de Ruta Critica).


Manuales de objetivos y polticas

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo
social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo
plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales
que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil
reunir.

1. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan


supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario
actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que
mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
2. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe
actuar o a que nivel alcanza la decisin o ejecucin.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin
administrativa

evitan

La

formulacin

de

la

excusa

del

desconocimiento de las normas vigentes.


4. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento
de las condiciones que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el
transcurso del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas
delegadas al existir.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar,
mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de
simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
grficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con
las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia
en los trabajos administrativos; y de oficina.

Existe razn para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la


diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan
o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las
herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se
consideran los trmites, las formas de documentos o reportes, las formas de
registro y estadstica, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el
equipo, los tiles, etc.
Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo
requiere adaptacin de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte,
inspeccin,

demora

almacenamiento.

Cuando se realizan tramites administrativos existen tambin estas mismas


etapas, ya que hay:
1. Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, 'c registrar
sellar, etc. Se representan con un circulo ( ).
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un
reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha
(" ).
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar
correspondencia antes de su firma, etc. Su smbolo es ( ).
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en
espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su smbolo es un
triangulo (r ) .
Tiene especial importancia la revisin de los tramites administrativos,
porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la

iniciacin de operaciones no se conoca bien la realidad que por ellas iba a


ser controlada, toda organizacin es dinmica, pudiendo ocurrir que los
sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo
entorpecen o dificultan como tambin que en el afn por llevar la
especializacin a su mayor grado se hayan separado operaciones que
podran estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor
eficiencia, rapidez y control.
No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes
estn ya habituados a ellos. No esta por dems precisar que los instrumentos
de simplificacin, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del
administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensar y sugerir
los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la
funcin de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de
manera grfica esos pasos. Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar
mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta
trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son
numerosos, difciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede
mejorarse, etc.
Los

sistemas

de

simplificacin

del

trabajo

de

oficina

son,

pues,

exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar los


procesos"; lo esencial es el anlisis que se haga. Por ello, no son "recetas"
para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al
criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con
conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio
puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con

estas herramientas, al hacer un anlisis sistemtico sobre graficas, con


ayuda de ciertas reglas.
Tcnica del Diagrama de Proceso
Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya
sealados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera
de simbolizar: las iniciales O T I D - A, que equivalen a Operacin,
Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los
para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego,
fcilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de
identificacin

del

proceso,

tales

como

el

nombre

del

mismo,

departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de


elaboracin, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los
smbolos, otra para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar
las

distancias

de

transporte

los

minutos

de

demora

por

almacenamiento y otra para observaciones.


3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
Correspondientes, unindolos con una lnea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales
de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los
metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de accin que conviene
tomar. As, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son
exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendr que deducirse
que ese proceso puede ser mejorado.

6. Existe aun necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual


cabe preguntarse.
GRFICA DE GANTT
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la
ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el
problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin
conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el
periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y
terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un
trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso
de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de
cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al
plazo previsto.
Historia
Henry L. Gantt (1861-1919)
El tercer principal contribuyente al rea de la administracin cientfica fue
Henry L. Gantt su filosofa administrativa se describe por su afirmacin de
que "las diferencias esenciales entre los mejores sistemas del da de hoy y
los del pasado radican en la forma en que las tareas son programadas y la
forma en la cual su ejecucin es recompensada ". Siguiendo su propio
razonamiento, Gantt trat de mejorar los sistemas o las organizaciones
mediante innovaciones en la programacin de las tareas y compensaciones o
premios.
La grfica de Gantt es unos de los primeros mtodos y el ms utilizado en la
administracin de proyectos de diversa ndole. A travs de esta grfica se
puede planificar diversas actividades, en este caso de mantenimiento, en un
periodo determinado o chequear los avances de un proyecto, ya sea de
mantenimiento o de cualquier otro tipo de actividad, con lo que puede

aplicarse un esfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operacin


antes que se vea amenazado el cumplimiento de la fecha de terminacin
global.
La grfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus
actividades y la culminacin del proyecto planeado de una forma ordenada y
coherente, esta grfica proporciona a los administradores un resumen
fcilmente comprensible del trabajo que ha sido programado para periodos
especficos, el avance de este trabajo y quien los ha realizado.

Definicin.
Este puede definirse como un mtodo grfico de planeacin y control en la
que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones
acerca de cunto tiempo requiere cada una de ellas, as como el total de
tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras palabras,
esta grfica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un
programa.
En qu consiste la tcnica
La grfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un grfico de
barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada
el nombre y la duracin de una tarea del proyecto. En la parte superior del
grfico existe una lnea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan
la tarea correspondiente de la hoja. La ubicacin de una barra de tarea en la
lnea de tiempo muestra cundo comienza y finaliza la duracin de la tarea.
Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarn. La
ausencia de una barra significa que no hay trabajo relacionado con la tarea
durante un periodo de tiempo determinado.

Las grficas de Gantt son tiles para el seguimiento de proyectos


relativamente pequeos, los cuales estn integrados de actividades que se
realicen con consecuencia ordenada; tambin para planear actividades que
se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un
excelente instrumento de comunicacin con los usuarios finales.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que
se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en
trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora,
da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se
acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse
muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los
smbolos bsicos son los siguientes:

Iniciacin de una actividad.

Trmino de una actividad

Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin


prevista de la actividad.

Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en


trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que
representa el plazo previsto.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al


tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando
una abreviatura.

Indica la fecha en que se procedi

a la ltima actualizacin del

grfico, es decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades


previstas y las efectivamente realizadas.

Caractersticas

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya


longitud indica su duracin; la altura carece de significado.

La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de


inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden.

Los

bloques

correspondientes

tareas

del

camino

crtico

acostumbran a rellenarse en otro color


Procedimiento
Para construir un diagrama de Gantt se deben seguir los siguientes pasos:
1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.
2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las
tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el
lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del
proyecto (su inicio).
4. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las
tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el
diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las

tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las


consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del


bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de


los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios


de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia


la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el
caso de retardos negativos.

Ventajas y desventajas de los grficos de gantt.

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere


un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan
que ha de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad
y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en
tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la
formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon
dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas,
etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en
trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en
lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El
Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma
en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de
pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin

de la relacin

entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.


Para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de
Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias,
y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el
desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas.
Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a
los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redescronogramas.
Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

En

este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades,


en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de

claves, sobre la lnea que representan la duracin de la actividad.


Consiste, por lo tanto, en una inversin del caso anterior. El eje
horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

Este

grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por


objeto proporcionar el administrador

una posicin de carga total de

trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el


recurso estar disponible para el trabajo (representado por una lnea
fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado
por una lnea gruesa).
EJEMPLOS

MTODO DEL CAMINO CRTICO

Historia
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico; el mtodo PERT (Program
Evaluacin And Review Technique) desarrollada por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957 para controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. y actualmente se utiliza en todo el
programa espacial. Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta
para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y
tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el
sector

privado.

El mtodo CPM (Critical Path Method)m el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica por un
centro de investigacin de operaciones para las formas Dupont y la Divisin
UNIVAC de la Remington Rand, ) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas qumicas de DuPont, buscando el control y la

optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada del


as actividades componentes de un proyecto.
Ambos Mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando la programacin de
las actividades, el control de los tiempos de ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible. El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo
por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades
del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos.
Con

PERT,

los

tiempos

de

las

actividades

son

probabilsticos

estocsticos.
Definicin.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico y al costo ptimo.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico

al

costo

ptimo.

Usos
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad
y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los
mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo


mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y
edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de
colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de
venta, censos de poblacin, etc.
Diferencias Entre PERT Y CPM
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una
de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades
se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel
de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
1.- El estimado de tiempo ms probable, m;
2.- El estimado de tiempo ms optimista, a; y.
3.- El estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms


probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan
una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo
desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los
materiales y otros factores.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable),
la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la
ruta

crtica.

Estas

propiedades

se

demostrarn

posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se


hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A
medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando

la

asignacin

de

recursos.

Metodologa.
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

1.- Planeacin y Programacin.


1.1.- Definicin del proyecto: En toda actividad a realizar se requieren
conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad,
viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa
aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo.
Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual
tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Es una investigacin
de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles.

1.2.- Lista de Actividades: Es la relacin de actividades fsicas o mentales que


forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta
informacin es obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del
proyecto,

de

acuerdo

con

la

asignacin

de

responsabilidades

nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto. Las actividades


pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la
serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en
forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y
terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecucin.

1.3.- Matriz de Secuencias: Existen dos procedimientos para conocer la


secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes: se les preguntar a los responsables de los procesos
cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las
que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada
una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el
caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero(0).
b.- Por secuencias: se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la
lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando
con la actividad cero(0) que servir para indicar solamente el punto de
partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las
actividades

listadas,

sin

pasar

por

alto

ninguna

de

ellas.

En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones


que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red.
Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz es solamente un

papel

de

trabajo.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una


matriz de secuencias, pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red.
Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes
posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales,
mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.
1.4.- Matriz de Tiempos: En el estudio de tiempos se requieren tres
cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio
(M),

el

tiempo

ptimo

(o)

el

tiempo

psimo

(p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de


las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo
ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible sin importar el
costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es
simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo.
El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse
slo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe
contar

el

tiempo

ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos,


con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los
tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT
obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia
del optimo y del psimo a la vez.

Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo
medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta
frmula est calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor que
los tiempos optimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro(4) a
seis(6).
1.5.- Red de Actividades: Se llama red la representacin grfica de las
actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el
camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin
a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su
terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara
un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que
indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se
representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo
posible,

de

iniciacin

de

terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.


Evento

Evento

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de


una

actividad

ser

el

evento

inicial

de

la

actividad

siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No


interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las

necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales,


verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con
otra se dibujar entre ambas una
lnea punteada, llamada liga, que
tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para


poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo


evento.

(a) Incorrecto,

(b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:


1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el

evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.
Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en
eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.

(a) Incorrecto,

(b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse


con el evento inicial o con el evento final.

1.6.- Costos y pendientes:

En este paso se solicitaran los costos de cada

actividad realizada en tiempo estndar y en tiempo optimo. Ambos costos


deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecucin, en
concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos
se deben anotar en la matriz de informacin.

1.7.- Compresin de la red: El comprimir una red nos ayudara a determinar


que actividades sern las que se optimizaran en tiempo.
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos:
Limitaciones de Tiempo: Se debe determinar el tiempo normal de
ejecucin de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible, se
deber comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo
incrementado. El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede hacerse o
no el proyecto dentro del plazo sealado.
Limitaciones de Recursos: Es posible en cualquier proyecto se suscite
el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos
actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal
diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera
no habra mas que esperar que se termine una actividad para empezar la
siguiente.
Limitaciones econmicas: Se determinara el costo optimo para conocer
si se puede hacer el proyecto con los recursos econmicos disponibles. Si
hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total ms favorable
para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues
simplemente el proyecto deber esperar hasta tener los recursos
econmicos

mnimos

para

poder

realizarlo.

1.9.- Matriz de elasticidad: Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas


durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a la mano los datos de
las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las
actividades, o sea la elasticidad de las mismas.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su


tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se
distinguen

tres

clases

de

holguras:

a)Holgura
b)Holgura

total;
libre;

no
no

afecta
modifica

la

terminacin

la

terminacin

del
del

proyecto;
proceso;

c)Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores


ni la iniciacin de actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene
la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe
de ejecucin de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el
mismo; y la holgura independiente es una informacin que le es de utilidad a
la

persona

que

coordinar

los

trabajos

del

proyecto.

Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido


de avance, como primera lectura y despus en sentido contrario como ltima
lectura. La primera lectura se indicar en cada evento dentro de un crculo y
la ltima lectura se indicar tambin en cada evento dentro de un cuadrado.
Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va
agregando la duracin estndar de cada actividad, acumulndose en cada
evento. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la
duracin mayor para hacer la indicacin del evento.
1.10.- Probabilidad de retraso: Para determinar la probabilidad de que se
retrase una actividad o todo el proyecto, se calcula la cantidad que
corresponde de desviacin estndar a los das de retraso que se desee y se
elabora una tabla.

2.- Ejecucin y Control.


2.1.- Aprobacin del proyecto: Cuando las personas que intervienen en la
ejecucin del proyecto estn plenamente satisfechas con los tiempos,
secuencias, costos y distribucin de los recursos humanos y materiales, debe
aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa
de trabajo con lo siguiente:

a) La lista de actividades
b) El presupuesto general
c) Las especificaciones de actividad
d) El sealamiento de puestos y responsabilidades y organizacin de mando
e) La red de actividades
f) Las condiciones limitantes de trabajo
g) Los procedimientos de trabajo
h) El equipo necesario
i) Los planos y esquema de itinerario y de horario
j) Las matrices de informacin

2.2.- Ordenes de trabajo: Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las
especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de
trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, as
como

ayuda

de

las

matrices

de

informacin.

En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice
por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos
generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.

2.3.- Grficas de control: En el control del proyecto es necesario determinar


con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que
corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de
grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al
efecto se utilizarn dos clases de grficas:

La grfica de avance: La grfica de avance contiene, adems de la red,


una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance
logrado en cada unidad de tiempo.
La grfica de rendimiento: Las ordenadas que se encuentran en las
divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para
cada proceso y para todo el proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:
a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de dasactividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de
la matriz de informacin (66).
b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada
da programado. En cada uno de los cuatro primeros das encontramos 3
actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del sptimo al dcimo
encontramos

actividades,

etc.

c) Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido.


d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de
avance calculado en el inciso a.
2.4.- Reportes y anlisis de los avances: Necesitamos un cuadro de avance
del proceso con los datos del supervisor.
2.5.- Toma de decisiones y ajustes: Cuando las actividades se adelantan en
su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no modifican sus
costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos
generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos
al terminar las actividades antes de la fecha programada.
Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella
terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo

en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se


requieren.
Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas
porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las
secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad
de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las
consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.

Aplicaciones (ejemplo)
Definicin del proyecto y lista de actividades
a. Jefes de mantenimiento y produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.

16. Instalacin de nuevo alumbrado.


17. Instalacin de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una
fabrica.

Matriz por antecedentes

Matriz por secuencias

Matriz de tiempos

Matriz de informacin

Red media
Aqu se muestra la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de
tres, dos, tres y cinco das respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que


se muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de
cero tienen tres das de duracin cada una.

Ahora se buscan las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al


ultimo de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de
la 19. Si una actividad tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea
ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la
red.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3,


14 y 20 deben ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn
para terminar las tres. Por necesidad de construccin, la actividad 14
quedar solamente indicada con el nmero en forma paralela a la actividad
3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer paralela a la
actividad 20.

Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn
convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las
secuencias a estas tres actividades, que partirn lgicamente del mismo
evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en este orden
precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de


seis das; despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das;
despus de la actividad 21 sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la
5 con duracin de seis das; y despus de la actividad 9 sigue la 10 con
duracin de dos das.

Hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es


posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior
y la colocamos despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin
embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una
liga entre las dos. Buscamos la continuacin de las terminales de las
actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son respectivamente la 17 con
dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11 con doce das.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con


cuatro das; la 7 con seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo
colocamos una liga entre la terminacin de la 17 y la iniciacin de la 6 para
indicar continuidad y otra entre la terminacin de la 22 y la iniciacin de la 7
con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6
solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia
de la actividad 6 es la 7 con seis das y la secuencia de la actividad 7 es la 8
con duracin de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las
terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto,
por lo que la duracin del mismo es de 26 das.

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la
terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la
siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:
a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical,
bien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las
actividades

3,

20

8.

b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por

razones de construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que


tiene

las

mismas

caractersticas.

c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades


anteriores aparecen dibujadas a continuacin de la antecedente que
tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la actividad 5 que es
secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21
termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22
y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar,
o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las
actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn
ya

dada.

d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la


actividad 5 es continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7
contina

de

la

22

la

11

acabar

al

concluir

el

proyecto.

e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el


evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir
interrupcin por lo que sealan el tamao o duracin del proyecto, y
est representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas
con

lnea

doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes


responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero
electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del
ingeniero de planta con azul.
Costos y pendientes
Actividades
A. Del Ingeniero de
Planta
1. Proyecto
2. Costo

Normal

Limite

600.00
100.00

800.00
100.00

Actividades
3. Aprobacin
4. Desempaque
5. Colocacin
6. Instalacin
7. Pruebas
8. Arranque
9. Revisin
10. Pintura de Maquinas
11. Pintura de Edificio

Normal
Limite
------200.00
200.00
600.00
800.00
1,400.00
2,800.00
6,100.00
6,300.00
------2,100.00
2,800.00
960.00
960.00
3,160.00
3,520.00
15,220.0 18,280.00
0

B. Del Ingeniero
Electricista
12.
13.
14.
15.

Proyecto
Costo
Aprobacin
Transformador

16. Alumbrado
17. Interruptores

6,000.00
6,500.00
100.00
100.00
------18,600.0 19,000.00
0
8,900.00
9,300.00
4,100.00
4,400.00
37,700.0 39,300.00
0

C. Del Ingeniero
Contratista
18. Proyecto
19. Costo
20. Aprobacin
21. Cimentacin
22. Pisos
23. Ventanas

4,000.00
4,600.00
100.00
100.00
------3,400.00
3,800.00
2,800.00
3,200.00
1,900.00
2,200.00
12,200.0 13,900.00
0

Total de los Tres

65,120.0 71,480.00

Actividades
Presupuestos
Compra Maquinaria

Normal
Limite
0
80,000.0 80,000.00

Nueva
0
Totales....................... 145,120. 151,480.
........

00

00

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las
actividades realizadas en tiempo estndar y el costo limite para las
actividades ejecutadas a tiempo optimo. Los totales de la columna de costo
normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos
estndares, sin embargo los totales de costo limite no nos indican un costo
real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en
tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.

En

el

siguiente

proyecto

nos

aparecen

las

siguientes

limitaciones:

a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma maquina, por lo que


se

hace

necesario

terminar

una

para

poder

empezar

la

otra.

b. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal.

c. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas tambin con la misma


maquina.
Para la solucin de este problema debe hacerse primero una red medida sin
limitaciones, luego se estudiara sobre esa misma red, que actividades de las
limitadas deben realizarse primero y cuales despus. Una vez que se tome la
decisin, se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red
correspondiente con esos ajustes.

Aqu podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11


antes que la 12; la actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8;
por ende adicionamos las secuencias correspondientes a las actividades 11,
2 y 8 en la matriz de informacin:

Limitaciones econmicas

Red con limitaciones de recursos a tiempo normal

Red con limitaciones de recursos a costo optimo

Red con limitaciones de recursos a tiempo optimo

Matriz de elasticidad
En las actividades 4 y 2 con duracin de dos y seis das respectivamente, se
anotar la duracin mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior
dar un tiempo de diez en el evento referido. Ntese estas mismas
indicaciones en los eventos que se encuentran en los das 15, 19 y 21.

Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso, se correr hacia
el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la
liga no indica terminacin de proceso, sino nicamente continuidad entre dos
procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga
tenga fechas diferentes de iniciacin y terminacin.

Luego se inicia la ultima lectura en el evento final, anotndose la misma


cantidad de 21 dentro de un cuadrado; despus se va restando la duracin
de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente.

Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas


de las holguras se pasan a la matriz de informacin.

En la columna 6 se cambi el tiempo estndar t por el tiempo e de ejecucin


programado. El porcentaje de expansin (columna 15) se calcula dividiendo
el nmero de das de holgura total entre el tiempo estndar de cada
actividad.
La clase de actividad (columna 16) se grada tomando el porcentaje anterior
de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crtica las que
requieren la mayor atencin y control. Los das que pueden comprimirse las
actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo ptimo del tiempo
estndar. El porcentaje de compresin (columna 20) es igual a los das
comprimidos divididos entre el tiempo estndar de cada actividad.

La desviacin estndar (columna 21) que representa la probabilidad de


retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo
ptimo dividido entre 6.

Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad


mayor en el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones
estndar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la
actividad se tomarn tres desviaciones estndar. De esta manera, podemos
observar que la actividad 5 tiene un tiempo estndar de seis das y una
desviacin estndar de un da. Esto significa que se podr ejecutar entre
cinco y siete das con el 68% de seguridad; entre cuatro y ocho das con el
95% de seguridad; y entre tres y nueve das con el 99% de seguridad.
Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor
ser la seguridad de acertar. La desviacin estndar del proyecto es igual a la
suma de las desviaciones estndar del camino crtico:

Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por


supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios
caminos crticos dentro del proyecto se tomar la desviacin mayor de ellos
como desviacin estndar del proyecto. En el caso anterior el camino crtico
est dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

o sea entre 21 y 25 das, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de


adelanto en este proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su
tiempo de ejecucin. La desviacin estndar puede sealarse como
tolerancia en el desarrollo del proyecto.
Probabilidades de Retraso
Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el
proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviacin estndar a
los das de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:

BIBLIOGRAFA

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Administracin". Ed. Mc Graw Hill.
HERNNDEZ, Sergio y RODRGUEZ. "Introduccin a la Administracin".
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