TP-1.

Profesorado Tcnico UDA

Prof: Mariano Peltz

PRACTICA V.
7/5/16

Alumno: David Collazo

La Escuela que queremos.

Si bien no existe en realidad ,un camino o una receta que nos permita y nos diga
,cmo poder cambiar la escuela para poder lograr mejoras en todo lo referente a
la enseanza y aprendizaje existe una serie de problemas que l/ los docente/s
deben enfrentar y; en lo posible resolver o; lo que sera ms realista, mejorar.
En todas las sociedades existen fuerzas; de las que denominamos fuerzas
impulsoras de cambio y lgicamente en el mbito de la educacin en las
escuelas, sta no sera la excepcin.
Tanto los maestros, profesores , tutores etc. sufren , no pueden o estn
demasiados presionados por esas sobrecargas de tareas que las personas ,dgase
sociedad ; ejercen sobre ellos .
Dichas fuerzas estn en busca de nuevos resultados no tanto en el contenido
tradicional sino en lo referido a la enseanza comprensiva.
La existencia de escuelas auto gestionadas como tambin una menor
dependencia a la burocracia.
La importancia del trabajo en equipo y la capacitacin permanente.
Acceso a las nuevas tecnologas de la informacin y su aplicacin a la enseanza.
Las nuevas polticas multiculturales y de gnero .
La inclusin como poltica de capacitacin a todos los estratos sociales.
Cambios de las nuevas fuerzas de trabajo; donde la educacin y capacitacin
cumple un rol determinante.

A veces nos preguntamos: de donde comienza el cambio para una mejor

educacin?
Y la respuesta no es tan misteriosa: docentes y directores son los que pueden
influir de manera ms notable en el sistema en conjunto. Tanto en las acciones
como en las actitudes, los educadores son los que tienen la posibilidad para el
cambio.
Actualmente observamos que las escuelas no son lugares interesantes ni
gratificantes para los que coexisten en ella; sean: alumnos, docentes, personal
de conduccin etc.

El problema.

Esto sonara como una definicin; pero tiene mucho de realidad; muchas veces
no hay oportunidades ni suficientes ni suficiente aliento o fuerza para que los
docentes trabajen en equipo y puedan aprender los unos de los otros y puedan
mejorar sus saberes como comunidad
Existen muchsimos ejemplos donde los docentes no son tenidos en cuentan en
las decisiones en su trabajo debido a una administracin negligente que no
reconoce su trabajo ni su experiencia (que es a su vez desperdiciada) o dejada de
lado produciendo frustracin.
Tambin est el caso del profesor/ maestro que no solamente est reconocido
por sus pares por su tarea pedaggica que realiza, sino tambin respaldado por
la conduccin de la escuela o establecimiento donde ensea.
En los ltimos tiempos hubo mayores exigencias en lo concerniente a
prioridades curriculares impuestas desde la nacin y las provincias; as como
ms evaluaciones tanto a los docentes como a los alumnos.
Todo esto produce una tensin simultanea en ambos sentidos, tanto de arriba
hacia abajo como de abajo hacia arriba; generada por las aplicaciones de
reformas educativas ,como cambios en la currcula; nuevas leyes de educacin;
sin consenso , normativas sin sustentos etc.
En esta lucha de cambios podemos destacar seis problemas bsicos:

a-La sobrecarga : Se interpreta que la educacin ha cambiado, las obligaciones

de los docentes se han hecho ms difusas debido a que hay muchos problemas
sociales y de conducta la composicin del alumnado ha cambiado con los aos.
Hay que planificar para todos los diferentes niveles de capacidad de cada clase;
entindase por ej: que en un mismo ao el grupo de alumnos es distinto en el
rendimiento; disciplina, organizacin etc.
Tanto la escuela como los educadores soportan o cumplen cierta
responsabilidades o funcines de asistencia social.
A veces las innovaciones que se proponen como soluciones empeoran el
problema de sobrecarga del educador as como tambin las soluciones
fragmentarias, las modas, entusiasmos pasajeros, la sobrecarga de cambios
bruscos, reformas masivas (NES) etc.
b-El aislamiento: Entindase como la limitacin al acceso de nuevas ideas y
mejores soluciones para la enseanza.
Tiene como defecto a una actitud competitiva, rechazo a la crtica, y una
tendencia a no compartir con otros los recursos pedaggicos y experiencias que
tienen como referencias al hbito arraigado en la costumbres y rutinas de
trabajo.
El aislamiento fsico es designado como estructura tradicional que algunos
autores lo llaman huevera escolar (Lortie).
Creemos que derribar los muros del individualismo es uno de los objetivos
bsicos por los cuales vale la pena luchar.
c- El mito colectivo: Hay muchas pruebas de que el trabajo en equipo y la
colaboracin entre los docentes son en efecto, parte esencial de una mejora
sostenida (Little).Son de por si fuerzas poderosas para el cambio (Joyce,
Showers).
En contraposicin a la opinin popular; esto ltimo puede reducir la innovacin y
las soluciones imaginativas; ya que los grupos son ms vulnerables a los
caprichos de la moda(D.Lessing)
A veces la presin del grupo no logra necesariamente los buenos resultados que
uno desea y que si; de manera individual lo logra.

El trabajo individual tiene tambin sus momentos valiosos como; fuentes de

expresin, creatividad personal, innovacin, reflexin interna no tan subordinada
a los que dicen los dems; de lo contrario, fcilmente nos alienaramos de
nuestras propias necesidades y sentimientos ms profundos ( Storr).
d- La competencia desaprovechada: Hay un dicho que dice que cada vez que
muere un anciano muere una biblioteca(un africano). Los docentes veteranos
estn considerablemente desaprovechados, como tambin los nuevos maestros
con su combinacin de idealismo, energa y temor estn subutilizados.
Con relacin a la tarea de ensear; podemos decir que muchos docentes que
recin se inician son muy eficaces, y el problema que tienen es la falta de acceso
y relacin con otros docentes experimentados (Vigovsky).Esto significara que
llegaran a ser aun mejores si los que tienen ms aos compartiran su
experiencia con los docentes ms jvenes.
d- El problema de la falta de movilidad; rol y liderazgo del docente:
Tradicionalmente la docencia ha sido una carrera sin movilidad ,pasar ao tras
ao cumpliendo siempre el mismo rol es desalentador por s mismo.
Para que las clases sean eficaces la escuela tambin debe ser eficaz y los
docentes deben asumir su rol responsable de ir mejorando paso a paso y en su
conjunto la escuela con los dems educadores .
Existe una afirmacin que dice: afirmar el propio liderazgo como docente, a
menudo contra las fuerzas de la resistencia administrativa, exige
comprometerse con un ideal educativo (Barth) y tratar de combatir la propia
inercia que tenemos los docentes causada por el hbito y el trabajo excesivo y
repetitivo.
Si queremos destacar algunos puntos en lo que se refiere a los roles de liderazgo
que deben aparecer en los docentes podemos destacar:
.Las conductas innovadoras de los nuevos maestros.
.Los roles de los tutores para docentes experimentados.
.Proyectos de capacitacin y programas que sustentan y valorizan el trabajo en
equipo

.Capacidad de liderazgo y compromiso del educador para hacer aportes ms all

del aula docente.

e- El problema de las soluciones inadecuadas y la reformas frustradas: Podemos

afirmar que la mayor partes de los intentos de reforma educativa fracasan o no
son muy exitosas.
Muchas veces o; ninguna veces las estrategias que surgen de abajo hacia
arriba o viceversa parece surgir efecto. Las razones son varias.
.Los plazos son irreales porque los planificadores de polticas pretenden
resultados inmediatos.
.Tendencias a adoptar modas y soluciones rpidas
.Se quiere redefinir el curriculum, incrementar la evaluacin y las pruebas sin
aplicarlas al problema bsico de la instruccin y el desarrollo docente.
.La mayora de las estrategias no logra motivar a los docentes para implementar
mejoras.
.La pesada carga de la responsabilidad por el cambio y la mejora en las escuelas
pesa sobre los hombros de los docentes.
Si queremos tratar de llegar una definicin sobre este tema podemos decir que:
un cambio educativo no respaldado por el docente, y que no lo incluya; por lo
general es para peor o no produce cambio alguno, los docentes pueden no
hacer caso y guiarse por su criterio.

Bibliografa: M.Fullan-A.Hargreaves