Plan Estratégico - Tesis

UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

HUMANSTICAS
CARRERA INGENIERA COMERCIAL
TESIS DE GRADO
TEMA:
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA
GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO.
Tesis presentada previa a la obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial.
AUTORA:
Chacn Chacn Maricela Enriqueta
Directora.
Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara
Latacunga Ecuador
2013
AUTORA
Los criterios emitidos en el presente trabajo de investigacin, DISEO DE UN
PLAN
ESTRATGICO
PARA
MEJORAR
LA
GESTIN
ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO

SAN ANTONIO DE TOACASO, son de exclusiva responsabilidad de la
autora.
La Autora.
Chacn Chacn Maricela Enriqueta

CI. 0503257339
ii
AVAL DE LA DIRECTORA DE TESIS

En calidad de Directora del Trabajo de Investigacin sobre el tema:
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN

ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
SAN ANTONIO DE TOACASO, de Chacn Chacn Maricela Enriqueta,
postulante de Ingeniera Comercial, considero que dicho Informe Investigativo
cumple con los requisitos metodolgicos y aportes cientficos tcnicos
suficientes para ser sometidos a la evaluacin del Tribunal de Grado de la Unidad
Acadmica de Ciencias Administrativas y Humansticas que la Universidad
Tcnica de Cotopaxi designe, para su correspondiente estudio y calificacin.
Latacunga, marzo del 2013
Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara

DIRECTORA
iii
APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

En calidad de Miembros del tribunal de Grado aprueban el presente Informe de
Investigacin de acuerdo a las disposiciones reglamentarias emitidas por la
Universidad
Tcnica de Cotopaxi, y por la Unidad Acadmica de Ciencias
Administrativas y Humansticas; por cuanto la postulante: CHACN CHACN

MARICELA ENRIQUETA con el ttulo de tesis: DISEO DE UN PLAN
ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE
TOACASO, han considerado las recomendaciones emitidas oportunamente y
renen los mritos suficientes para ser sometida al acto de defensa de tesis.
Por lo antes expuesto, se autoriza realizar los empastados correspondientes, segn
la normativa institucional.
Latacunga, mayo del 2013
Lic. Libia Almeida
Dra. Cecilia Chancusig.
PRESIDENTA
MIEMBRO
Ing. Rosario Cifuentes.

OPOSITORA
iv
AGRADECIMIENTO
Al creador de todas las cosas, l que
me ha dado fortaleza para continuar
cuando a punto de caer he estado; por
ello, con toda la humildad que de mi
corazn
puede
emanar,
agradezco
primeramente a Dios.
De manera especial expreso mi ms
sincero
agradecimiento
la
Universidad Tcnica de Cotopaxi por

abrirme sus puertas, y a los docentes
universitarios por haberme socializado
su conocimiento, con infinita gratitud a
la Mgs. Ing, Ibett Jcome, directora de
tesis por guiar el presente trabajo y
brindarme su tiempo y conocimiento.
Maricela Enriqueta
v
DEDICATORIA
A m esposo que ha sido el impulso
durante mi carrera y el pilar principal
para la culminacin de la misma, que
con su apoyo constante y amor
incondicional
ha
sido
amigo
compaero inseparable.
A mis amados hijos Matas y Misahid,
para quienes ningn sacrificio es
suficiente,
que
con
su
luz
han
iluminado mi vida y hacen mi camino

ms claro.
A mis padres que con su amor y
enseanza han sembrado las virtudes
que se necesitan para vivir con anhelo
y felicidad.
A mi familia en general, porque me han
brindado
su
apoyo
incondicional,
gracias de todo corazn a todas las

personas
que
ayudaron
directa
indirectamente en la realizacin de este

trabajo.
Maricela Enriqueta
vi
NDICE GENERAL
Portada: ............................................................................................................................... i
Autora ............................................................................................................................... ii
Aval de la directora de tesis .............................................................................................. iii
Aprobacin ....................................................................................................................... iv
Agradecimiento .................................................................................................................. v
Dedicatoria ........................................................................................................................ vi
ndice general ................................................................................................................... vii
ndice de grficos ............................................................................................................. xii
ndice de cuadros ............................................................................................................ xiii
Aval de traduccion .......................................................................................................... xvi
Introduccin ....................................................................................................................... 1
CAPTULO I .......................................................... 3
FUNDAMENTACIN TERICA ....................................................................................3
1.1.
Antecedentes. ..............................................................................................3
1.2.
Marco terico ...............................................................................................5
1.2.1
Administracin. ...........................................................................................5
1.2.1.1. Objetivos de la administracin. ...................................................................9

1.2.1.2. El papel del administrador ........................................................................10
1.2.1.3. Campo de aplicacin. ................................................................................11
1.2.1.4
Funciones o reas funcionales de las organizaciones: ..............................11
1.2.1.5 Los once mandamientos para la administracin del siglo XXI (Matthew
Kiernan).12
1.2.2.
Proceso Administrativo .............................................................................14
1.2.3.
Gestin Administrativa. ............................................................................15
1.2.3.1. Concepto de Gestin. ................................................................................15

vii
1.2.4.
Planificacin Estratgica. ..........................................................................18
1.2.4.1. Beneficios del Plan Estratgico. ................................................................21

1.2.4.2. Etapas de un Plan Estratgico. .................................................................22
1.2.4.3. Definicin de la Misin. ............................................................................22
1.2.4.4. Definicin de Visin. .................................................................................24
1.2.4.5. Los valores empresariales. ........................................................................25
1.2.4.6. Los objetivos empresariales. .....................................................................25
1.2.4.7. El anlisis externo. ....................................................................................26
1.2.4.8. El Anlisis Interno.....................................................................................27
1.2.4.9. Determinacin de Objetivos Estratgicos. ................................................27
1.2.4.10. Matriz de anlisis FODA. .........................................................................28
1.2.4.11. La orientacin estratgica. ........................................................................29
1.2.4.12. Determinacin de Metas y Proyectos ........................................................30
1.2.4.13. Limitaciones y Recomendaciones ..............................................................32
1.2.5.
Plan Estratgico. ........................................................................................33

CAPTULO II ...................................................... 42
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO

SAN ANTONIO DE TOACASO.....................................................................................42
2.1.
Identificacin de la empresa. .....................................................................42
2.1.1.
Razn social. .............................................................................................42
2.1.1.1. Misin. ......................................................................................................42

2.1.1.2. Visin. .......................................................................................................42
2.1.1.3. Valores Corporativos. ...............................................................................43
2.1.2.
Actividad. ..................................................................................................43
2.1.3.
Resea histrica. .......................................................................................43
2.1.4.
Estructura organizacional ..........................................................................44
2.1.5.
Descripcin del servicio. ...........................................................................44

viii
2.1.6.
rea de mercado cobertura. ....................................................................46
2.1.7.
Portafolio de clientes. ................................................................................46
2.1.8.
Proveedores. ..............................................................................................46
2.2.
Anlisis interno. ........................................................................................46
2.2.1.
Categorizacin anlisis interno. .................................................................46
2.3.
Anlisis externo. ........................................................................................52
2.3.1.
Macroambiente. .........................................................................................52
2.3.2.
Categorizacin. .........................................................................................52
2.3.2. 1. Factor Demogrfico...................................................................................52

2.3.2. 2. Factor Econmico. ....................................................................................53
La Inflacin ...............................................................................................54
Tasa de Inters Activa y Pasiva. ................................................................55
El Producto Interno Bruto. ........................................................................56
2.3.2.3. Factor Social - Cultural ............................................................................57

2.3.2. 4. Factor Poltico - Legal ..............................................................................60
2.3.3.
Microambiente ..........................................................................................61
2.3.4.
Categorizacin ..........................................................................................61
2.3.4. 1. Factor Clientes ..........................................................................................61

2.3.4. 2. Factor Competencia...................................................................................62
2.3.4. 3. Factor Proveedores ...................................................................................64
2.3.4. 4. Factor Tecnolgico. ..................................................................................65
2.4.
Matriz de cruce de anlisis foda ................................................................68
2.5.
Investigacin de mercado ..........................................................................69
2.5.1.
Problema. ..................................................................................................69
2.5.1.1. Formulacin del problema. .......................................................................70

2.5.1.2. Objetivo General. ......................................................................................70
ix
2.5.1.3. Objetivos especficos: ................................................................................70

2.5.2.
Fuentes de informacin. ............................................................................71
2.5.3.
Diseo metodolgico.................................................................................71
2.5.4.
Tipo de investigacin. ...............................................................................71
2.5.5.
Mtodos tericos. ......................................................................................71
2.5.6.
Poblacin universo .................................................................................72
2.5.7.
Muestra. ....................................................................................................73
2.5.8.
Tcnicas. ...................................................................................................73
2.5.9.
Instrumentos. .............................................................................................73
2.5.10.
Anlisis y tabulacin. ................................................................................73
2.5.11.
Informe......................................................................................................73
2.6.
Anlisis e interpretacin de resultados. .....................................................74
2.6.1.
Anlisis de encuesta aplicada a los/as clientes de la CAC. ........................74
PREGUNTA N 1 ...................................................................................................74
PREGUNTA N 7 ....................................................................................................82
2.6.2.
Anlisis de informacin y datos de la entrevista aplicada a Directivos y
empleados de la CAC. ..............................................................................................83
PREGUNTA N 1 ....................................................................................................83
PREGUNTA N 7 ....................................................................................................89
Conclusiones: ...........................................................................................................90
Recomendaciones:....................................................................................................91
CAPTULO III ..................................................... 92
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO .....................................................................92
3.1.
Objetivo general ........................................................................................93
3.1.1.
Objetivos especficos: ...............................................................................93
3.2.
Justificacin ..............................................................................................93
3.3.
Descripcin de la propuesta.......................................................................94
x
3.3.1.
Plan estratgico. ........................................................................................94
3.3.2.
Direccionamiento estratgico ....................................................................95
Misin. ......................................................................................................95
Visin. .......................................................................................................95
3.3.3.
Objetivos estratgicos ..............................................................................95
Principios ..................................................................................................96
Valores. .....................................................................................................97
3.3.4.
Productos y servicios. ................................................................................98
3.3.5.
Socios y clientes. .......................................................................................99
3.3.6.
Mapa de procesos. ...................................................................................100
3.3.7.
Planeamiento estratgico .........................................................................101
3.3.7.1. Objetivos comerciales. ............................................................................101

3.3.7.2. Estrategias de comercializacin: ............................................................101
3.3.7.3. Servicio de calidad. .................................................................................102
3.3.7.4. Satisfaccin del cliente. ...........................................................................103
3.4.
Matrices de estrategias. ...........................................................................104
3.4.1.
Plan de accin de la Cooperativa de ahorro y crdito San Antonio de
Toacaso .108
Conclusiones ..................................................................................................................109
Recomendaciones ..........................................................................................................111
Bibliografa ....................................................................................................................113
ANEXOS .....................................................................................................................
Anexo N 1 ..................................................................................................................
Anexo N 2 ..................................................................................................................
Anexo N 3 ..................................................................................................................
Anexo N 4 ..................................................................................................................
xi
NDICE DE GRFICOS
CUADRO N 1
CUADRO N 2
Visin Estratgica ....................................................................7

Diagrama de gestin .................................................................. 16
xii
NDICE DE CUADROS
CUADRO N 1
Categorizacin .....................................................................46
CUADRO N 2
Anlisis Interno Factor Empresa ..........................................47
CUADRO N 3
Anlisis Interno Talento Humano ........................................48
CUADRO N 4
Anlisis Interno Marketing ..................................................49
CUADRO N 5
Matriz de microambiente .....................................................51
CUADRO N 6
Categorizacin .....................................................................52
CUADRO N 7
Anlisis Externo Factor Demogrfico .................................52
CUADRO N 8
Anlisis Externo Factor Econmico ....................................53
CUADRO N 9
Anlisis Externo Factor Socio Cultural ...............................57
CUADRO N 10
Anlisis Externo Factor Poltico Legal ................................60
CUADRO N 11
Categorizacin .....................................................................61
CUADRO N 12
Anlisis Interno Factor Clientes ..........................................61
CUADRO N 13
Lista Socias Fundadoras .......................................................62
CUADRO N 14
Anlisis Interno Factor Competencia ..................................62
CUADRO N 15
Fortalezas de la competencia ................................................63
CUADRO N 16
Anlisis Interno Factor Proveedores ....................................64
CUADRO N 17
Lista de proveedores .............................................................65
CUADRO N 18
Anlisis Externo Factor Tecnolgico ..................................65
CUADRO N 19
Matriz macroambiente ........................................................67
CUADRO N 20
Matriz de cruce de anlisis FODA ........................................68
CUADRO N 21
Matriz de cruce y elaboracin de estrategias ........................69
CUADRO N 22
Unidades a observar ............................................................72
CUADRO N 23
Iniciativas y estrategias .......................................................105
xiii

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS
ESPECIALIZACIN INGENIERA COMERCIAL
Autora: Maricela E. Chacn CH.
RESUMEN
Todas las empresas deben tener un plan estratgico, grande o pequeo, las ONG e
incluso cada persona debe contar con ella como este plan define la direccin en la
que se pretende alcanzar, ya que este instrumento para determinar con claridad y
de la misin tcnica y visin de la empresa. Desde esta perspectiva, la
planificacin estratgica en la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de
Toacaso es una herramienta que permite a la administracin gerencia la captura
objetivamente la direccin a seguir, lo mismo que siendo generalizada en todas las
sinergias generadas personal el logro de los objetivos, el conocimiento del
producto y el compromiso con las metas y los objetivos que persigue. Al
abordarla planificacin de proyectos de capital financiero que opera en el campo
de vital importancia, como es la administracin del dinero, de un modo u otro los
depositantes, clientes externos confiar la gestin de la organizacin y que es
responsable de entregarla seguridad, la utilidad y el servicio que satisfacer las
necesidades de consumo o de inversin. Para ello, este estudio del conocimiento
real de la institucin en el marco financiero, estableciendo claramente el uso de
matrices de anlisis y diagnsticos internos (MADI), y el anlisis externo de
diagnstico(MADE) y finalmente la Matriz FODA. A continuacin, formular
estrategias, a partir de establecer metas, objetivos finales, para llegar a esa visin
final, siempre tomando el controla travs de indicadores, por el nivel ejecutivo o
gerente para ver si se reduce el nivel de cartera vencida, lo que es de su
competencia, los clientes potenciales, aumentar la socios, proveedores, cmo el
mercado en general, la industria, el medio ambiente, etc. Este canal mediante una
gestin adecuada y eficiente y la inversin y la comunicacin activa entre la
direccin y los subordinados.
xiv

Autora: Maricela E. Chacn CH.
ABSTRACT
All companies should have a strategic plan, along or short time, NGOs and even
each person should count on it, this plan defines the direction in which it is
intended to reach, this instrument lends to determine of a clear and technical form,
the companys mission and vision. From this perspective, the strategic planning in
the Savings and Credit Cooperative of San Antonio from Toacaso is a tool that
allows the management administration to carry out of a objectively form the
direction to remain, same to be widespread generates synergies with all the
personnel to achieve the objectives; as product of knowledge and commitment
with the objectives and goals it pursues. By addressing planning, a financial
operating in the field of vital importance is projected, as it is managing money,
resources that the depositors, external clients which of one or another way are
trusting on the management of the organization and that it has the responsibility to
deliver safety, profit and service that satisfy the consumption or investment needs.
To it, this study comes from the actual knowledge of the institution in the
financial framework by establishing clearly the uses of matrices of analysis and
internal diagnostics (MADI), and external diagnostic analysis (MADE) and finally
the FODA Matrix. Then, formulate strategies, starting to set goals, the end goals,
to reach that final vision, always taking control through indicators, by the
executive or manager level, to see if the level of nonperforming loans has been
reduced, what is its competition, potential customers, increase partners, suppliers,
how is the market in general, the industry, the environment, etc. All of that,
making use of the appropriate channel, efficient management and investment and
active communication between management and subordinates.
xv

AVAL DE TRADUCCION
En calidad de Docente del Centro Cultura de Idiomas de la Universidad Tcnica
de Cotopaxi.
Lic. Msc. JACKELINE HERRERA con cdula de cuidadana No. 0502277031,

CERTIFICO que he realizado la respectiva revisin del ABSTRACT.
TEMA:
LA
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR
GESTIN
ADMINISTRATIVA
EN
LA
COOPERATIVA
DE
AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO, a cargo de la

asesora, Ing. Msc. Ibett Jcome, cuya autora es: Chacn Chacn Maricela
Enriqueta.
Latacunga, 11 de marzo del 2013
Lic. Msc. JACKELINE HERRERA

DOCENTE C.C.I. U.T.C
xvi
INTRODUCCIN
La presente investigacin tiene relevancia en el campo financiero, asociativo y
privado, por cuanto es un estudio que posibilita establecer la realidad en que viene
operando la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, del cantn
Latacunga, provincia de Cotopaxi. A la misma que se le realiza un anlisis interno
y externo que hace posible determinar sus fortalezas y debilidades, as como las
amenazas y oportunidades a las que puede allanarse para poder corregir procesos
y mejorar la gestin administrativa y operativa.
De igual manera, fundamentada en el anlisis de los resultados obtenidos de la

aplicacin de los instrumentos de recoleccin de informacin y datos se destaca la
necesidad de implementar estrategias que permitan la recuperacin financiera de
la institucin, se transparente la gestin y se dinamice la labor de los empleados
que trabajan en la entidad.
Para ello, este trabajo investigativo est dividido en tres captulos:
El Captulo I contiene la Fundamentacin Terica del estudio a travs de

establecer los antecedentes investigativos, el Marco terico que comprende lo que
es: Administracin, Proceso administrativo, Gestin administrativa, Planificacin
estratgica, Matriz de anlisis FODA, Plan estratgico que abraca el aspecto
terico conceptual del estudio.
El Captulo II est conformado por el diagnstico situacional de la Cooperativa de

Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, mediante el Anlisis Interno y
Externo, la Investigacin de mercado el Diseo metodolgico, Anlisis e
interpretacin de resultados y Conclusiones de la aplicacin de los instrumentos
de recoleccin de informacin y datos.
El Captulo III est compuesto por el Direccionamiento Estratgico que se

propone a la institucin para tener una recuperacin y poder posicionarse en el
1
mercado, a travs de los antecedentes de la propuesta, la Justificacin, el Objetivo

general de la propuesta, la descripcin de la propuesta que comprende: el Plan
estratgico, las Matrices de estrategias el Plan de accin de la cooperativa de
Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso y las conclusiones y recomendaciones,
se termina con la bibliografa y los anexos.
CAPTULO I
FUNDAMENTACIN TERICA
1.1. Antecedentes.
El plan estratgico es un programa operativo, de actuacin que contiene los

objetivos y polticas que se pretende alcanzar, adems del cmo nos proponemos
lograrlo. Se lo plasma en un documento de consenso que contiene las decisiones
macro que van a orientar la gestin empresarial.
Esto implica que se debe trazar un mapa de la organizacin, un tablero de control

administrativo, etc. que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin a travs
de operatilizar los proyectos en acciones: tendencias, metas, objetivos, reglas,
verificacin y resultados.
Desde el contexto empresarial, un plan estratgico fomenta la vinculacin entre

los rganos de decisin o administrativos y los distintos grupos de trabajo. Busca
comprometer a todos mediante la participacin y valoracin de las situaciones y
del personal en pro de mejorar, ayudndonos a identificar los problemas y
oportunidades.
Tambin es un instrumento que coadyuva en aclarar ideas o propuestas futuras

como organizacin y sobre todo racionaliza el tiempo en cuanto a cumplir metas
previamente establecidas y debidamente contempladas en un cronograma de
trabajo. Por todo ello, un plan estratgico es un instrumento netamente tcnico que
permite a la Gerencia o Administracin de las empresas contar con una gua que
direcciona la gestin y accin empresarial en pro de articular, en un contexto de
compromiso y de la forma de cmo se deben cumplir los procesos y el tiempo en
que se deben cumplirlos, bajo estndares de calidad, eficiencia, eficacia y
economa.
Por tanto, desde esta perspectiva fue necesario para el presente estudio, revisar e
investigar si la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso cuenta o
tiene un plan estratgico que est plenamente actualizado y que permita cumplir
con las expectativas de la misma.
Es as que, luego de revisar la documentacin y archivos bibliogrficos en las

diferentes universidades se destacan investigaciones realizadas sobre la
elaboracin de planes estratgicos, como: el Plan Estratgico de la Cooperativa de
Ahorro y Crdito Mano Amiga, perodo 2009 2013, cuyo propsito es lograr
un cambio exitoso, a travs de establecer objetivos claros y alcanzables,
estrategias
proactivas,
capacidad
de
recursos
humanos, econmicos
tecnolgicos. Cuya conclusin establece la necesidad de: Mejoramiento del

producto de microcrdito ya que esto permitir a la cooperativa mejorar la
posicin competitiva de la cooperativa en el mercado con los productos y servicio
que posee, llegando a los clientes con mayor nmero de vendedores,
incrementando los gastos en publicidad ofreciendo productos con amplias
promociones o aumentando los esfuerzos por difundir informacin favorable
sobre la empresa.
Otro trabajo corresponde a: Elaboracin de un plan estratgico de marketing para
la cooperativa de ahorro y crdito xito Ltda., realizado por Gissela Mercedes
Chacn Torres, que busca incrementar la competitividad y posicionarse en el
mercado financiero de la regin. Del estudio realizado a la Cooperativa de Ahorro
y Crdito xito Ltda. Se determina que sta an se halla en el ciclo de vida de
introduccin, por lo que la aplicacin de estrategias de marketing activara su
4
crecimiento en el mercado local esto se debe a: La falta de promocin y

publicidad a provocado que la imagen de la cooperativa sea poco difundida,
limitado su participacin en el mercado por lo que su nivel de posicionamiento
resulta reducido en el sector de referencia.
Adems, se determina que la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de
Toacaso, no tiene antecedente alguno sobre la temtica planteada. Por lo tanto,
este trabajo de investigacin constituye una propuesta alternativa nueva e
innovadora para la Cooperativa por lo que se considera factible e importante la
realizacin de la misma. Para ello, se analizan y toman en cuenta fuentes
primarias: documentacin que reposa en la empresa y Fuentes Secundarias:
ediciones y textos bibliogrficos y editados que tienen referencia con el tema y
que sirven como referente terico para el presente trabajo investigativo.
1.2.
MARCO TERICO
1.2.1
Administracin.
La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la

ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin,
organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de
obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.
Su importancia radica en que: La visin empresarial permite disear el futuro en

base a decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas ms
convenientes y propicias para el xito productivo a alcanzar.
En cambio la estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de

orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un
derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas
las acciones, tcticas y operativas de aquella. Es el marco de referencia que
5
delimita el campo de accin corporativo y que permite integrar las actividades y

los propsitos de las diversas reas de la empresa, y del personal en particular, al
sealarle los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial
y su incidencia en las actividades de cada uno.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea
o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes
se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende
en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica.
MINTZBER, H. in George C. (1998). Describe a la visin y estrategias

empresariales bajo los siguientes aspectos:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del N 1 de

la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las
estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta
el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del
contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo
(de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el
corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms
detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados
por
factores
tecnolgicos,
sociales,
generan
polticos,
un
entorno
climticos,
turbulento
econmicos,
donde
la
planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y

obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en
forma sistemtica y permanente.
Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la

tarea, implica disear el organigrama de la organizacin
definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a
realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de
Procesos de negocio, Cursograma que establecen la forma en que
se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en
definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
6
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por

medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de
los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando
modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado,

comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los
desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El
control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel
operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema
de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan
auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes
reas funcionales de la organizacin.(Pg. 23-25)
GRFICO N 1
Visin Estratgica.
Fuente: www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.png:
Elaborado por: Maricela Chacn
La tesista argumenta que la administracin consiste en seguir un sinnmero de

pasos como el de planificar, organizar, dirigir y controlar con el fin de que las
organizaciones cumplan a cabalidad sus objetivos y vayan midiendo as su
crecimiento en el mbito econmico, poltico, social y cultural.
7
Para CHIAVENATO Idalberto (2004) en la obra: Introduccin a la teora

general de la Administracin, expresa que: Etimolgicamente, la palabra
Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y
MINISTRARE significa servicio de; de lo cual se deduce la idea de estar al
servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad,
hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos
(eficacia). (Pg. 3)
Manifiesta que en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado
distinto y mucho ms complejo porque incluye trminos como: proceso, recursos,
logro de objetivos, eficiencia, eficacia, entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original.
Por tanto, segn CHIAVENATO Idalberto (2004), la administracin es: El
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr
los objetivos organizacionales. (Pg. 11)
En cambio, para DEZ de Castro, GARCA del Junco, MARTN Jimnez y

PERIEZ Cristbal, en la obra Administracin y Direccin, administracin
es: El conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin.
(Pg. 4)
Establecindose de ello que la administracin comprende: el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con
el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente
y eficaz. Es decir, la administracin implica realizar un conjunto de actividades o
funciones de forma secuencial, que incluye:
Planificacin: Que consiste bsicamente en decidir con anticipacin lo que se

quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las

hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las
decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a

favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Control: Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la

deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la
correccin de stas.
Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos

que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de
informacin.
Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se

realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables
para el logro de los objetivos establecidos.
Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de
actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin.
Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos

y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de
recursos.
La tesista expone que administrar implica lograr los objetivos o metas

establecidos y para ello se debe decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y
el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar
las actividades planificadas con la utilizacin de la menor cantidad de recursos
posible.
1.2.1.1.
Objetivos de la administracin.
Segn Juan Pablo Amador (jamador@multivisionhn.net): Un objetivo administrativo es

una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la
orientacin para los esfuerzos de un dirigente.
9
Por lo tanto se establece que para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un
objetivo, mismo que debe tener un significado y valor, lo que da un propsito al esfuerzo.
Todo objetivo en el campo de la administracin implica cuatro elementos que son:
Meta.
Campo de accin.
Definicin de la Accin.
Orientacin.
1.2.1.2.
El papel del administrador
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se

site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo
que la empresa pretende servir. Razn lo por lo que:
Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se

ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de
la empresa.
Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para

actuar en el nivel institucional de la empresa.
De ello se establece que, un administrador debe conocer cmo se prepara un

presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un
organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la
planificacin y el control de produccin, etc. Estos conocimientos son valiosos
para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber
cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Todo ello
derivado de una eficiente planificacin estratgica, en la cual estn las estrategias
estructuradas de una manera que tenga una visin de efectividad y optimice la
gestin.
10
1.2.1.3.
Campo de aplicacin.
Un profesional de la administracin tiene un vasto campo, en el contexto

empresarial para ocupar una plaza o empleo, en el cual ponga en prctica su
liderazgo y competencias, como:
Organizar los recursos materiales y humanos.
Detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las

personas.
Ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivo en su

trabajo.
Desempearse de manera efectiva y eficiente en el campo de trabajo del

administrador, como: organizaciones humanas, pblicas y privadas,
despachos de asesora y servicios, como emprendedor independiente.
1.2.1.4
Funciones o reas funcionales de las organizaciones:
Desde la perspectiva de la administracin, las reas funcionales en las cules se

dividen una organizacin son:
Direccin de Recursos Humanos.
Direccin de operaciones o Administracin de la produccin.
Direccin estratgica.
Direccin de Mercadotecnia.
Direccin Financiera.
Administracin de las tecnologas de la informacin.
Por lo tanto, el campo en que opera la administracin es amplio y lo ms

importante, est supeditado a la exigencia de contar con profesionales que estn
plenamente preparados, capacitados y sobre todo, sus competencias tengan un
elevado dominio, destrezas, sentido humano y liderazgo. Ya que el objetivo
principal de una organizacin o empresa es que el administrador logre obtener
utilidades (econmicas), proporcionar buenos productos o servicios, mantener a la
11
empresa a la cabeza de los competidores, crear bienestar para los empleados, ser
eficiente, y sobre todo, lograr progreso.
La tesista refleja que el objetivo de la administracin es alcanzar de manera

eficiente y eficaz una serie de objetivos planteados o simplemente conseguir lo
que se ha propuesto.
1.2.1.5
Los once mandamientos para la administracin del siglo XXI
(Matthew Kiernan)
Segn este autor, la tendencia de los negocios para el tercer milenio es la

valoracin del capital intelectual.
Establece que, si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital

intelectual, al menos, de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la produccin de sus firmas; entonces, las compaas que administran
estarn mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas se comprometern
para ser los mejores.
Los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital

intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:
No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu

empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
Innovar o Morir!: Implica desarrollar estrategias y mecanismos conscientes

para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la
empresa.
Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos

escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una
empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los
procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y
apalancar.
12
Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El

anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin
llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te
adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por
qu tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.
Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no

sabes cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si
dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.
Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn

desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente,
departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus
colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios,
formas de compensacin y de capacitacin, etc.
Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: A travs del
empoderamiento de tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de
decisin, si t los contrataste es porque son los mejores cree en ellos.
Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los

mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados
Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un
dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen
crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.
Admite que la revolucin eco-industrial est sobre nosotros: Los

resultados financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y
nietos, los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a
da.
Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si el

aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y
tecnologas antes que tu competencia, sers lder.
Por lo tanto, acota que el Administrador debe desarrollar herramientas estratgicas

para medir su desempeo; ya que no basta con mediciones estticas de las
finanzas o el desempeo de mercados, debe saber de manera tcnica detectar los
13
factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en

general, el entorno de la empresa. Para ello debe valerse de herramientas tcnicas
como el estudio de mercado, aplicacin de instrumentos de control y seguimiento
etc.
1.2.2.
Proceso Administrativo
La Administracin es un proceso a travs del cual se logran determinados

objetivos previamente establecidos, mediante la utilizacin racional de recursos
humanos, materiales, tcnicos y financieros. Consiste en el conjunto de fases o
etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin misma que se
interrelacionan y forman un proceso integral. Siendo las fases del proceso
administrativo cuatro:
1) Planeacin.
Cules son las metas de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos?
Qu objetivos se deben de formular a corto plazo?
Quines deben de formular la planeacin?
2) Organizacin.
Qu nivel de centralizacin o descentralizacin debe adoptarse?
Cmo debe disearse las tareas y los puestos?
Quines son las personas idneas para ocuparlos?
Qu mtodos y procedimientos deben ser utilizados?
Cul es el diseo del trabajo?
3) Direccin.
Cmo dirigir el talento de las personas?
Qu estilo de conduccin es el adecuado?
Qu nivel de autoridad o responsabilidad asigna a cada persona?
Cmo orientar a las personas hacia el cambio?
Cmo solucionar los problemas y los conflictos?

14
Cmo se deben tomar las decisiones?
4) Control.
Qu actividades necesitan ser controladas?
Qu criterios deben aplicarse para determinar los resultados?
Qu medios de control deben de utilizarse para controlar?
Qu herramientas o tcnicas se pueden utilizar para, medir el

desempeo?
Qu actividad es relevantes deben controlarse?
La tesista
argumenta que la administracin, es esencial para el adecuado
funcionamiento de cualquier grupo social, pues a travs de ella se prevn las

contingencias y cambios a futuro y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas. Adems que de ella depende la coordinacin de los recursos para
lograr la mxima productividad.
1.2.3.
Gestin Administrativa.
1.2.3.1.
Concepto de Gestin.
El Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y James Ilustrado, seala que la gestin

es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar es hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
El trmino Gestin proviene del latn Gestio = ONIS: conjunto de acciones y

medios que se emplean para conseguir alguna cosa o resolver algn asunto accin
y efecto de administrar o dirigir algn asunto; resultados positivos en cuanto a su
funcionamiento y rentabilidad.
El concepto de Gestin se lo puede precisar bajo dos criterios elementales de

informacin al alcance. As, en el Diccionario de la Real Academia Espaola la
15
palabra gestin significa "accin y efecto de administrar: encargarse de la gestin

de una empresa".
El segundo concepto es el que aparece en los diversos textos y publicaciones

sobre organizacin, direccin y administracin de empresas o instituciones. Por
ejemplo: KOLER Eric L. en su obra Diccionario para Contadores, en relacin a
la gerencia, nos dice: Gerencia (o administracin) management-: Autoridad
ejecutiva en campos combinados de polticas y administracin, cabeza de una
organizacin (el superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega
responsabilidad.
El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua explica que

administracin es la accin de administrar (del latn Administrativo ONIS).
Es as que, partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin
administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos.
Ya que, el enfoque moderno de la Gerencia implica que la Gestin comprende la
planificacin estratgica, fijacin de objetivos y metas, coordinacin y acuerdos,
trabajo en equipo, estableciendo crculos de calidad y aplicando la filosofa de la
organizacin horizontal en las empresas o instituciones.
Para el autor CRUZ Lezama Osan (2007), en su obra Indicadores de gestin.
La Gestin Administrativa es un: Conjunto de decisiones y acciones requeridas
para hacer que una organizacin cumpla su propsito formal, de acuerdo a su
misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos.
Comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la
solucin de tareas eficientemente. (Pg. 5)
16
GRFICO N 2
Diagrama de gestin
GESTI
GESTIN
Accin para llevar

adelante un propsito
... Y toda accin
Implica un Plan
Fuente: CRUZ Lezama Osan

Elaborado por: Maricela Chacn
Desde esta perspectiva, entonces se puede establecer que la Gestin

Administrativa es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la
experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y
control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Destacndose que sta es una accin que tiene como fin llevar a delante un
propsito mediante la implementacin de un plan de accin que est encaminado
a lograr las metas y objetivos de la empresa de una manera eficiente y de calidad.
Segn la Direccin Web: www.respondanet.com: La gestin administrativa es un
proceso de coordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para
establecer y alcanzar objetivos y metas precisos.
Comprende todas las actividades organizacionales que implican:
El establecimiento de metas y objetivos.
El anlisis de los recursos disponibles.
La apropiacin econmica de los mismos.
La evaluacin de su cumplimiento y desempeo institucional.
Una adecuada operacin que garantice el funcionamiento de la organizacin.
La Tesista expone, que la gestin administrativa consiste en la accin y efecto de

administrar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros de una organizacin,
con la finalidad de cumplir los objetivos y metas de la misma. En si es la accin
17
que se realiza para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto, es accin

y efecto de administrar, es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y
evaluar sus propsitos con el adecuado uso de los recursos disponibles y
conseguir determinados objetivos.
1.2.4.
Planificacin Estratgica.
Segn el autor CERN Mantilla Jorge (2002), conceptualiza a la Planificacin

Estratgica como: El proceso mediante el cual quienes toman decisiones,
obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin
de evaluar la situacin presente, dentro de su respectiva rea de gestin, as como
su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la situacin hacia el futuro. (Pg. 2).
El autor tambin establece que los componentes fundamentales de la planificacin

estratgica son seis:
1) Los estrategas.
2) El direccionamiento.
3) El diagnstico.
4) Las opciones.
5) La formulacin estratgica.
6) El monitoreo estratgico. (Pg. 2)
Para el escritor RODRGUEZ Pottella, Marlene (1997) en su obra Manual de

Planificacin Estratgica para Instituciones Universitarias, manifiesta que: La
Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza
de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y
objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. (Pg. 14)
Por lo tanto, la Planificacin Estratgica es una herramienta que se ocupa a nivel

organizacional para: diagnosticar, analizar, interpretar y tomar de decisiones
18
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro

la empresa u organizacin, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr su viabilidad. Por lo que, la planeacin estratgica
implica:
Planificar.
Consiste en prever y decidir las acciones que direccionan las acciones de la

gestin y los procesos para llevar a la organizacin desde el presente hasta un
futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar
las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
Estrategia.
Comprende el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin

se orienta hacia el logro de sus objetivos; es decir, involucra su propsito general
y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, la empresa, en este
caso la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, se transforma y
se adapta al dinmico medio en que se encuentra inserta.
Esto implica, que el concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad

de observacin y de anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan,
tanto de las condiciones externas a la Cooperativa, como de su realidad interna.
Establecindose que, como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso
es tambin dinmico.
Desde la perspectiva de la Administracin moderna, la planificacin estratgica

debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las
incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en
consecuencia, ordenadamente, estructuralmente.
De all que, la conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la

construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el
19
proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas
propuestas y ello se determina en la visin.
Por lo tanto, se debe comprometer a todos los miembros de una organizacin en el

delineamiento de las estrategias y en el aporte de ideas que permitirn asumir
decisiones, ya que su legitimidad y grado de adhesin, depender del nivel de
participacin con que se implemente y se logren cumplir los objetivos y metas
empresariales.
Es as que la planificacin estratgica se la puede conceptualizar como un proceso

y un instrumento:
Proceso: Puesto que la Planificacin Estratgica es un conjunto de acciones

y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de
claridades respecto a su quehacer.
Instrumento: Porque se comprende un Marco conceptual que fundamente y

oriente de manera tcnica la toma de decisiones, mismas que encaminan a la
empresa a implementar los cambios que se hagan necesarios.
Por eso, se debe tener siempre presente, que la planeacin estratgica no es un

recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de la
organizacin. Es el desarrollo de una visin de futuro.
Esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (2 a 3 aos). Esto

implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los
recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.
Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre

tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
20
Misin de la organizacin: Cul es la razn de ser de la organizacin?
Oportunidades y amenazas:Cules sern las demandas que plantear el

entorno?Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra
capacidad de respuesta?
Fortalezas y debilidades de la organizacin:Qu es lo que somos capaces

de hacer?Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados
frente a una mayor exigencia productiva?
La tesista argumenta que la misin de la organizacin tiene que tener conciencia

social dentro y fuera de la organizacin ya que de lo contrario la misma
desconocer su realidad.
Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las

decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules desechar. Ya
que, un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.
1.2.4.1.
Beneficios del Plan Estratgico.
Mejora el desempeo de la organizacin: Pues tiene un efecto estimulante

en las personas, ya que permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de
manera efectiva su rumbo, facilitando la direccin y liderazgo.
Segn el caso, optimizando la produccin de productos o servicios a travs de

establecer procesos eficientes, efectivos y de calidad que permitirn, de igual
manera obtener beneficios econmicos, o sea, rentabilidad de la inversin y
utilidades para el trabajador, dado su elevado desempeo laboral.
21
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: Como

la asignacin de recursos humanos, financieros, etc. Puesto que a la vez
introduce una forma moderna de gestin, misma que exige un conocimiento
profundo de la organizacin, ayuda a tomar el control sobre s mismas y no
slo a reaccionar frente a estmulos externos. Adems, requiere mayor
participacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos
niveles y mejorar las habilidades de administracin, entre otras.
1.2.4.2.
Etapas de un Plan Estratgico.
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin

estratgica:
Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el

xito o fracaso de una organizacin.
Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan
diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de
funcionarios en las horas de mayor demanda.
Disear un proceso de planificacin que sea realista.
Evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y

eventualmente pedir asesora; evaluar el tiempo disponible para realizar el
proceso; como tambin la disposicin y compromiso de directivos y
funcionarios; y los posibles problemas polticos y organizacionales que
pueden aparecer; etc.
1.2.4.3.
Definicin de la Misin.
Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la declaracin

fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.
22
Es hallar la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera

ser en el futuro?
La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de asignacin

de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.
Al disear la misin se deben considerar el escenario real de la empresa u

organizacin, ya que no es posible reformular la misin permanentemente, pero
eso no implica que sta deba
ser considerada absoluta y esttica.
Por eso, mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus
potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades
de mejorar la gestin sern crecientes.
Una estrategia a considerar y muy conveniente de aplicar es responder a un

conjunto de preguntas:
Para qu existe la organizacin?
Cules son los principales productos y/o servicios que genera?
Quines son nuestros clientes?
Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es as, cul es

nuestra especificidad?
Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o

servicios?
Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en

torno a nuestra situacin?
Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o funcin?

Coincide la percepcin de la gerencia con la de los empleados?
Se deduce de ello que, la misin impone una frontera al accionar de la

organizacin, es decir, hace explcito para todos los involucrados, aquello que la
organizacin no debe hacer. Puesto que, muchas empresas destinan grandes
recursos a actividades que no estn comprendidas entre sus objetivos. Como por
23
ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de

mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.
Ejemplo de Misin:
Servicio de Impuestos Internos: Aplicar y administrar el sistema de impuestos
internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones
tributarias y facilitar dicho cumplimiento.
1.2.4.4.
Definicin de Visin.
La Visin, tal como lo define Fleitman Jack en su obra Negocios exitosos

(McGraw Hill, 2000) viene a ser: El camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad.
Desde esta perspectiva, la visin no corresponde al presente, corresponde a

considerar lo que la empresa pretende como objetivo conseguir a futuro para
satisfacer las necesidades de sus clientes y cmo deber evolucionar la
configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. En suma una visin
puede definirse como una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la
empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto
de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
Entre las ventajas que tiene el establecer una visin esta:
Que fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran

la organizacin.
Adems incentiva y direcciona a que el talento humano, realicen acciones

conforme a lo que indica la visin.
24
Evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio

esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable,
fomentando la inseguridad general.
La tesista expresa que la visin en s no es otra cosas que la imagen de lo que los
miembros de la empresa quieren que esta sea o llegue a ser en el futuro,
mejorando la calidad de lo enfocado.
1.2.4.5.
Los valores empresariales.
Son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier

organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de
una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes y que se visualizan en el trato preferente y eficiente que se da a los
clientes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Las caractersticas a las cuales se deben ajustar los valores pueden son, que:
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
1.2.4.6.
Los objetivos empresariales.
Son los resultados que una empresa pretende alcanzar a futuro, producto de su
gestin y de la produccin empresarial. Su importancia radica en que a travs de
estos se establecen los logros esenciales para el xito de una empresa, mediante
25
ellos se establece el curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos
los miembros de la empresa.
Segn varios autores, existen muchas consideraciones para establecer objetivos:
Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.
Sirven de gua para la formulacin de estrategias.
Sirven de gua para la asignacin de recursos.
Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.
Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.
Generan coordinacin, organizacin y control.
Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan

un grado de satisfaccin.
Revelan prioridades.
Producen sinergia.
disminuyen la incertidumbre.
1.2.4.7.
El anlisis externo.
Consiste en la identificacin de los factores exgenos que inciden o tiene relacin,

ms all de la organizacin, condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). Estos factores incluyen: la
evolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las relaciones
internacionales, los tratados de comercio, la situacin poltica, etc. Tambin se
deben tomar en cuenta los cambios demogrficos y culturales que alteran los
niveles de demanda.
Otros factores son: el desarrollo tecnolgico y los avances cientficos que la

organizacin debera conocer y eventualmente adoptar.
El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequa).

Aspectos polticos y legales, etc.
26
La tesista manifiesta que el anlisis de estos factores permite identificar amenazas

y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operacin de la organizacin.
Adems considera que estos factores, lograrn que la Cooperativa logre

determinar las decisiones ms adecuadas, oportunas y eficaces para alcanzar las
metas definidas.
1.2.4.8.
El Anlisis Interno.
Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo

pasado, la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en
relacin con la misin.
Comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los

recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal,
sus redes de comunicacin, su capacidad financiera, etc. Por ello, es vlido
reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de
cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y
profesional de todos los implicados.
Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto

de cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le d
espacio a la creatividad. Qu somos? y En qu estado nos encontramos?
Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la

organizacin, debe cubrir:
Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo.
Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.
27
Procesos:
Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones,
Comunicacin, etc.
Sistemas: Informacin, Incentivos, Control de Gestin, Remuneraciones, etc.
La tesista manifiesta que en s el anlisis interno consiste en el anlisis de los

factores o elementos que existen dentro de la organizacin teniendo en fin de
evaluar los recursos y detectar las fortalezas y debilidades que se presente.
1.2.4.9. Determinacin de Objetivos Estratgicos.
Son los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado.

Deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno.
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin,

junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis
combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los
objetivos estratgicos.
1.2.4.10. Matriz de anlisis FODA.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Potencialidades
Desafos
AMENAZAS
Riesgos
Limitaciones
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades

sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos,
determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una
cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable. Puesto que, existe una diferencia entre el estado
presente y el estado deseado de la organizacin, por lo que la determinacin de los
28
objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus reas, y

estabilizacin o consolidacin para otras.
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu

debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organizacin tenga
un accionar coherente con su misin?
El anlisis FODA permitir definir lo que queremos ser a futuro y para ello se
debe disear ste en funcin de definir en qu negocios se estar, qu tipo de
organizacin se desea para hoy y el maana, qu nivel de excelencia se pretende
lograr, entre otras. Es decir, el diseo de futuro exige generar procesos eficientes y
efectivos para lograr las metas. Para eso, en el diseo de objetivos estratgicos se
pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se
alcanzan:
1.2.4.11. La orientacin estratgica.
Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de

transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la
imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, u otros.
Las actitudes hacia el cambio.
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los
cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin
presente. En este caso influye su "condicin cultural" con respecto al cambio.
La amplitud estratgica.
La variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atencin

en un aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la
capacitacin del personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin.
29
Oh bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones

ms leves en cada una de ellas.
Ejemplos de Objetivos Estratgicos:
Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la

organizacin.
Mejorar la posicin competitiva de la empresa.
Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su

motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales.
Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la

tramitacin y otorgamiento de beneficios.
Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al

usuario.
Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones

legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus
usuarios.
1.2.4.12. Determinacin de Metas y Proyectos
Las metas de produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en

trminos de productos o servicios.
Las metas de gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a
la obtencin de dichos productos.
Los proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
Las Metas de Produccin:
Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de

actividad o estndares de productividad.
Se refieren a las preguntas qu? y cunto?
Se proyectan a plazos ms cortos (un ao).

30
Pueden ser de tipo cuantitativo.
Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo:
Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso

de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones
exteriores; o
Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar

un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.
Las Metas de Gestin:
Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a

la obtencin de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:
Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en

alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa.
Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin

interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de
actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.
Los Proyectos:
Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una

combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados
a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los
objetivos formulados.
Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas

de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que
estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo
del proyecto.
El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir

los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese
necesario, y recurrentemente medir su impacto.
31
La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que

pueden funcionar de un modo cclico:
Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin.
Definicin de las metas de produccin y de gestin.
Diseo de los proyectos necesarios para su logro.
Constatacin del logro de las metas propuestas.
La tesista argumenta que la medicin de la gestin aparece como la culminacin

de un proceso de planificacin estratgica. Para ello es fundamental que la
informacin sea apropiada para el cumplimiento de metas y proyectos.
1.2.4.13. Limitaciones y Recomendaciones
La implementacin de una Planificacin Estratgica implica que sus costos

pueden ser mayores que sus beneficios, puesto que sta consume tiempo y dinero,
recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podran ser gastados ms
productivamente en otros objetivos. Por ello, previamente es bueno preguntarse,
cules son los beneficios y cules son los costos del proceso especfico que se
quiere implementar?
No es una herramienta de manejo de crisis.
Est asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las

organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y amenazas,
antes de involucrarse en un proceso de este tipo.
No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.
No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han

sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el
rol del consultor en la Planificacin Estratgica. Este puede resolver una serie de
dificultades, pero si su rol se limita a un mbito particular, sin verdadera
32
interaccin con toda la organizacin, se corre el riesgo de obtener un bonito

documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional.
Los propios miembros de la organizacin son quienes generalmente mejor saben
lo que se debe hacer. Un consultor puede desempear el rol de facilitador del
proceso. La restriccin ms grande se produce cuando los directivos de la
organizacin no estn comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre lo que
se planifica. Por lo tanto, se puede conceptualizar a la Planificacin Estratgica
como un instrumento importante dentro del marco operativo y administrativo de
una empresa u organizacin, ya que, establece el direccionamiento, las metas,
objetivos, polticas y estrategias que a nivel corporativo debe alcanzar la
organizacin en pro de ser competitiva y eficiente, con calidad en cuanto a
productos y servicios.
Desde este mbito la Cooperativa de ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso,

entre sus objetivos est el diseo e implementacin de un Plan Estratgico que
permita operar su administracin de tal forma que a ms de insertarse en la
colectividad, su marca se posicione, a la vez que sea competitiva y los procesos
de inversin y negociacin fortalezcan su liquidez, brindando seguridad y
confianza en sus asociados.
1.2.5.
Plan Estratgico.
Un Plan estratgico es un documento tcnicamente elaborado bajo estndares que

permiten determinar la misin, visin y los objetivos, polticas y estrategias a
implementar una organizacin para posicionarse en un mercado competitivo,
como:
Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa: Se construye sobre la

produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la
comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de
distribucin.
33
Estrategia de Cercana al Cliente: Se construye con la creacin de

productos y servicios como un traje a medida para lograr la relacin y
sintona cada vez ms clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad
del cliente a largo plazo. Es decir, mantener la cercana al cliente, y no perder
de vista sus necesidades y deseos.
Estrategia de Liderazgo del Producto: Supone en producir productos

siempre actuales y tiles e implica la comercializacin. Por tanto, se debe
estar enfocado en el mercado y tener una organizacin gil y flexible.
Estrategia para definir tareas de Gestin en los niveles de la

Organizacin: Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la
misma e incluso, convirtindose en una referencia coherente e integradora de
las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es:
Desarrollo de las competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de

capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno
cambiante.
Propsito Estratgico, Segn Hamel y Prahalad, consiste en:
Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la

Inteligencia competitiva.
Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos.
Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben

considerar las iniciativas.
Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.
Estrategias Gerenciales:
Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de

accin y prioridades.
34
Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en

la que actuar en cada segmento del mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva

basndose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades
de su entorno.
Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles

de la organizacin, integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo
comn.
Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la

organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para
la inversin en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los
propsitos organizacionales.
Todas esta dinamia exige la planeacin e instrumentalizacin de un Plan de

Accin que segn el autor JARAMILLO, Jos Carlos (1992) expresa: Disear un
Plan de Accin es formular estrategias especficas de corto y mediano plazo;
mismas que estn articuladas con la estrategias maestras, macro o anuales que
delineo la empresa. (Pg. 72).
Acota que, las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y

disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin
de una nueva planta, agencia o expansin de la infraestructura, etc.Un plan de
accin es un documento escrito que describe los pasos que los/as supervisores/as,
capacitadores/as, alumnos/as y sus compaeros/as de trabajo llevarn a cabo para
ayudar a maximizar la transferencia del aprendizaje.
Un plan de accin se inicia antes de la intervencin de capacitacin a fin de que
cada persona que pueda apoyar la transferencia del aprendizaje est involucrada
desde el comienzo. El plan se refina durante el evento de capacitacin y por lo
general no se completa sino hasta despus del evento, cuando los/as alumnos/as
estn implementando nuevas habilidades en el trabajo. Como ver, los planes de
accin son un tema recurrente en toda esta gua. El contenido y la diagramacin
de un plan de accin deben apoyar a los/as usuarios/as del plan, especialmente a
35
los/as alumnos/as. Al desarrollar un plan de accin, tenga en cuenta estos puntos

importantes:
Escriba las actividades como pasos discretos que sean realistas, mensurables y
alcanzables.
Identifique responsabilidades claras para los/as alumnos/as, supervisores/as,

compaeros/as de trabajo y capacitadores/as.
Desarrolle un cronograma especfico para completar las actividades.
Identifique los recursos necesarios para completar las actividades, incluyendo

los planes para adquirir estos recursos.
Instruya a los/as alumnos/as para que usen un diario de aprendizaje que les
permita facilitar el desarrollo de un plan de accin. Un diario de aprendizaje
es un registro en el cual los/as alumnos/as documentan temas, problemas,
necesidades adicionales para el desarrollo de habilidades y preguntas que
surgen a medida que se aplican los conocimientos y las habilidades nuevos en
el trabajo.
Un Plan de accin incluye muchas caractersticas que se deben considerar al

disearlo. Por ejemplo: es muy detallado, pero tal grado de detalle puede no ser
siempre necesario, dependiendo del problema de desempeo y la intervencin de
aprendizaje que se est desarrollando.
La tesista argumenta que en s, un plan de accin es un tipo de plan que prioriza

las iniciativas ms importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta
manera, un plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un
marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.
En el contexto empresarial, un plan de accin puede involucrar a distintos

departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se
encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma.
36
Por lo general, tambin incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y

control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el
camino correcto.
El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva
de una idea o propuesta. Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren
hacerse y cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las
consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias.
El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como
al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la
oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo
esperado.
En cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y

confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos. Un ejecutivo o dirigente
que se maneja sin un plan de accin perder tiempo ya que necesitar examinar
cada paso para descubrir si marcha en la direccin correcta.
Definiciones relacionadas:
Es as que los planes de accin se pueden elaborar en base a su especificidad,

como:
Plan de vida.
Plan operativo.
Plan de trabajo.
Plan de contingencia.
Plan de negocios.
37
Plan de vida.
El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dnde le
gustara estar dentro de cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a
desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida tambin es un plan de vida, con
pasos a seguir y plazos.
Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera
peridica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento
de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el
individuo est en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones.
Plan Operativo.
Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una

organizacin, ya sea una empresa, una institucin o una oficina gubernamental,
establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir.
En este sentido, este tipo de plan est vinculado con el plan de accin, que prioriza
las iniciativas ms importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos
planes son guas que ofrecen un marco para desarrollar un proyecto. Entonces, por
lo general, un plan operativo tiene una duracin de un ao. Por eso, suele ser
mencionado como Plan Operativo Anual (POA).
El POA pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir
con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y
subordinados en el trabajo cotidiano. Como toda esta clase de planes, un plan
operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso
que los objetivos estn lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la posibilidad de
proponer nuevas medidas.
El POA tambin presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el Plan
Estratgico. As, si el objetivo estratgico de una empresa es, por ejemplo, obtener
una facturacin de 100.000 dlares antes de 2012, el POA establecer cada
38
objetivo anual: 25.000 dlares en 2009, 25.000 dlares en 2010, 25.000 dlares en
2011 y 25.000 dlares en 2012. Por otra parte, mencionar cunto debera aportar
al ao cada rea de la compaa.
Plan de trabajo.
Todo plan es un conjunto sistmico de actividades que se lleva a cabo para

concretar una accin. De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o
resolver ciertas situaciones.
Por lo tanto, un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y

sistematizar informacin relevante para realizar un trabajo. Es una especie de gua
que propone una forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnolgicos disponibles.
Como instrumento de planificacin, el plan de trabajo establece un cronograma,

designa a los responsables y marca metas y objetivos.
Por eso, las acciones que aparecen incluidas dentro del plan de trabajo pueden ser
seguidas, controladas y evaluadas por el responsable; de esta manera, cuando la
organizacin est lejos de cumplir con sus objetivos, es posible dictaminar un
cambio en la conducta y rectificar las acciones
El plan de trabajo suele ser vlido para un determinado perodo de tiempo. De esta
manera, las acciones que propone deben desarrollarse en un cierto plazo y los
objetivos tienen que ser cumplidos antes de una fecha lmite.
Al concluir un plan de trabajo (que puede ser mensual o anual, por ejemplo), ste
es remplazado por uno nuevo.
39
Plan de contingencia.
Un plan de contingencia es un tipo de plan preventivo, predictivo y reactivo.

Presenta una estructura estratgica y operativa que ayudar a controlar una
situacin de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas.
El plan de contingencia propone una serie de procedimientos alternativos al

funcionamiento normal de una organizacin, cuando alguna de sus funciones
usuales se ve perjudicada por una contingencia interna o externa.
Esta clase de plan, por lo tanto, intenta garantizar la continuidad del

funcionamiento de la organizacin frente a cualquier eventualidad, ya sean
materiales o personales. Un plan de contingencia incluye cuatro etapas bsicas: la
evaluacin, la planificacin, las pruebas de viabilidad y la ejecucin.
Los especialistas recomiendan planificar cuando an no es necesario; es decir,

antes de que sucedan los accidentes.
Por otra parte, un plan de contingencia debe ser dinmico y tiene que permitir la
inclusin de alternativas frente a nuevas incidencias que se pudieran producir con
el tiempo. Por eso, debe ser actualizado y revisado de forma peridica.
Un plan de contingencia tambin tiene que establecer ciertos objetivos

estratgicos y un plan de accin para cumplir con dichas metas. En la informtica,
un plan de contingencia es un programa alternativo para que una empresa pueda
recuperarse de un desastre informtico y restablecer sus operaciones con rapidez.
Estos planes tambin se conocen por la sigla DRP, del ingls Disaster Recovery
Plan.
Un programa DRP incluye un plan de respaldo (que se realiza antes de la

amenaza), un plan de emergencia (que se aplica durante la amenaza) y un plan de
40
recuperacin (con las medidas para aplicar una vez que la amenaza ha sido
controlada).
Plan de negocios.
Un plan de negocio es una gua para el emprendedor o empresario. Se trata de un

documento donde se describe un negocio, se analiza la situacin del mercado y se
establecen las acciones que se realizarn en el futuro, junto a las correspondientes
estrategias para implementarlas.
De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una

idea de negocio para venderla u obtener inversiones. Tambin se trata de una
herramienta de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la
viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha.
As como seala los objetivos a cumplir, un plan de negocios debe incluir el

detalle del plan de accin necesario para alcanzarlos. Por otra parte, es importante
que el plan de negocios est elaborado de forma tal que permita ser actualizado
con los cambios propios del dinamismo del mercado y de la situacin de la
empresa.
La elaboracin de planes supone uno de los aspectos ms importantes de la

gestin empresarial. El hecho de contar con una gua es una especie de seguro
ante los inconvenientes que surgen durante el trabajo cotidiano, ya que ofrece
posibles soluciones y alternativas.
Por lo tanto, un Plan de Accin precisa desarrollar planes a corto plazo con base
en los planes a mediano plazo. Son planes operativos mucho ms detallados cuya
caracterstica principal es que deben estar estrechamente vinculados con los
planes de programacin a mediano y largo plazo.
41
CAPTULO II
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO.
2.1. Identificacin de la empresa.
2.1.1.
RAZN SOCIAL.
Es una Cooperativa de carcter Limitada, con fines sociales y financieros

reconocida y autorizada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, cuyo
propsito es negocio financiero, a travs de captar ahorro a la vista y plazo fijo y
la colocacin de dinero mediante crditos dirigidos sus asociados y microempresa,
en el sector agropecuario.
2.1.1.1.
Misin.
San Antonio de Toacaso es una entidad cooperativa financiera con visin social
que busca el desarrollo de sus asociados y clientes a travs de la prestacin de
servicios financieros, ticos, justos y accesibles.
2.1.1.2.
Visin.
Ser una Cooperativa slida, eficiente y tica que contribuye con el desarrollo
econmico y social de los sectores de la provincia de Cotopaxi.
42
2.1.1.3.
Valores Corporativos.
Responsabilidad:
En el cumplimiento de sus funciones y objetivos.
Eficiencia:
Para con su rol y servicios.
Solidaridad:
A travs de atender de forma solicita las demandas

de sus asociados y clientes.
Amabilidad.
En la atencin personalizada a sus asociados y

clientes.
Confianza.
En la seguridad de las acciones y manejo de

inversiones.
2.1.2.
ACTIVIDAD.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso entrega servicios de

carcter financiero y crediticio a un amplio sector agropecuario de la zona de
Toacaso.
2.1.3.
RESEA HISTRICA.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso nace como una

Asociacin que busca a travs del ahorro colectivo de un conjunto de personas
que se dedican a actividades agropecuarias e informales, establecer formas de
contar con un fondo comn que les permita en su momento acceder a crditos que
posibilite solucionar situaciones de gasto o de inversin.
Esta entidad cuenta entre sus fortalezas, con el aporte de sus asociadas y en el
presente de clientes que confan en su administracin y que aportan con sus
dineros para la operatividad de la Cooperativa. Tiene una ubicacin excelente, con
43
un personal plenamente comprometido en prestar la mejor atencin al cliente y

que generalmente proviene del sector agropecuario y artesanal.
En la actualidad, est tramitando la CAC el reconocimiento legal respectivo por

parte del MIESS, pero ello no ha obstaculizado el trabajo y presencia de la entidad
en el mercado financiero de la zona de Toacaso.
2.1.4.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Consejo de
Administracin
Consejo de Vigilancia
Comisin de Asuntos
Sociales
Comit de Crdito
Gerencia
Cajas
Agente de Crdito
REFERENCIAS
Directivo
Unidad de
Mando
SUBORDINADO
Fuente: CAC San Antonio de Toacaso
2.1.5.
DESCRIPCIN DEL SERVICIO.
Los servicios que oferta son:
Ahorro a la vista: Es una cuenta para depsitos de ahorro cuyas

caractersticas comercial es: ofrecer las mejores tasas del mercado, mayor
seguridad, disponibilidad de dinero y respaldo financiero que permite a los
44
clientes disponer de su dinero en cualquier momento, ganar intereses o

constituir un fondo como reserva para una futura inversin.
Certificacin a plazo fijo: Corresponde a depsitos a un plazo mnimo y a

una tasa de inters fija que puede ser mayor dependiendo del monto y el plazo
de la inversin.
Colocaciones: Son todos los recursos que la Cooperativa obtiene a travs de

sus instrumentos de captacin (cuenta de ahorros, depsitos a plazo fijo, etc.),
que conforman los pasivos del sistema bancario e incluyen recursos en
moneda nacional y extranjera.
Pago de Bono de Desarrollo Humano: Consiste en un programa de

transferencias monetarias, de parte del Estado, a madres de nios y
adolescentes considerados pobres a travs la Cooperativa.
Crdito agropecuario: Con el cual se pueden encarar inversiones de mano de

obra, compra de insumos, o financiacin de activo fijo para todo tipo de
emprendimiento agropecuario. Tambin se puede usar este prstamo
rural para comprar maquinaria o animales, as como para realizar
ampliaciones o mejoras de las instalaciones de su establecimiento con
intereses cmodos y en plazos negociables.
Crdito a la Microempresa (PYMES): Son crditos para la financiacin

de capital de trabajo y la adquisicin de bienes activos, categora en la que
entran las compras de inmuebles, as como la refaccin, ampliacin y
terminacin de locales. Tambin se los emplea para adquirir maquinaria,
insumos, materias primas, etc. Con una tasa de inters cmoda y a corto,
mediano y largo plazo.
45
2.1.6.
REA DE MERCADO COBERTURA.
Los servicios financieros que presta la CAC San Antonio, estn dirigidos a
clientes que se dedican a actividades agrcolas, pecuarias, artesanales y
microempresa, de la parroquia Toacaso, cantn Latacunga, a travs de crditos de
consumo y de inversin.
2.1.7.
PORTAFOLIO DE CLIENTES.
La Cooperativa cuenta con un portafolio de clientes correspondiente a

agrupaciones como: El Grupo de mujeres San Antonio de Padua, el grupo de
mujeres Campo Verde y Loma de Monjas. Mismas que tiene el carcter de socias
en un nmero de 44 y cuanta con 297 clientes.
2.1.8.
PROVEEDORES.
Entre los proveedores de servicios cuenta con:
Fondo Ecuatoriano Populorum Progessio.
Codespa.
2.2.
ANLISIS INTERNO.
AIFE
AITH
AIM
NOMENCLATURA
Anlisis Interno Factor Empresa
Anlisis Interno Talento Humano
Anlisis Interno Marketing
Elaborado por: Investigadora
2.2.1.
Categorizacin anlisis interno.

CUADRO N 1
CATEGORIZACIN
GF
F
GD
D
SIGNIFICADO
Gran Fortaleza
Fortaleza
Gran Debilidad
Debilidad
Elaborado por: Investigadora.
46
CUADRO N 2
ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO
FACTOR EMPRESA
Anlisis Interno Factor Empresa (AIFE)
Cdigo
Factores
Comportamiento
Impacto
Posibilidades de
incrementar los
socios y clientes
Las empleadas de la
CAC cumplen
funciones
eficientemente
Cliente satisfecho
AIFE1
Ubicacin
estratgica
Lugar de elevado
trnsito de gente.
AIFE2
Personal
comprometido
Cumplen con sus

funciones de
manera efectiva
Servicio al
cliente
Servicio al
sector
agropecuario
Resultados
financieros
Atencin
inmediata.
Atencin
financiera y
tcnica.
Resultados
negativos de la
gestin financiera
Incumplimiento
del FEPP.
Descontento por
no haber
utilidades.
Falta de pago de
los crditos.
Inadecuados no
hay Comisin de
Crdito
Falta del
Departamento
legal
AIFE3
AIFE4
AIFE5
AIFE6
AIFE7
Convenios con
ONGs
Aportaciones
de los socios
AIFE9
Cartera
vencida.
Proceso
crediticios
AIFE10
Asesora
Jurdica
AIFE8
Asesora y
capacitacin para
una buena inversin
Desconfianza y
malestar en los
socios
Inversin en riesgo
Bajo nivel de
liquidez.
Perdida financiera.
Dificultad en la
recuperacin de
cartera vencida
Ausencia de
procesos de cobro
de cartera
Categorizacin
2
3
4
GF
GF
F
F
D
D
D
GD
GD
GD
Fuente: Investigacin de campo

La CAC San Antonio de Toacaso, es una entidad que entre sus fortalezas cuenta
con una ubicacin excelente, un personal plenamente comprometido en prestar la
mejor atencin al cliente y que generalmente proviene del sector agropecuario y
artesanal.
Pero, esta informacin contrasta con las debilidades que se observan en los
resultados financieros que no detallan utilidades y que por lo tanto ha generado
desconfianza y resistencia en los asociados para seguir aportando y fortalecer la
liquidez de la cooperativa, sumado al alejamiento de las ONGs que han dejado de
prestar el servicio de asesora tcnica y capacitacin a los clientes, quienes han
tenido que enfrentar situaciones climticas adversas que han afectado al sector y
47
por ende, no han logrado que se articule la inversin con la produccin y la

capacidad de pago.
Un factor altamente preocupante es su elevada cartera vencida producto de

procesos crediticios que no pueden ser cubiertos por sus acreedores debido a la
falta de asesorara jurdica y coactiva que les permita renegociar su deuda o que
demanda el cumplimiento de los crditos.
Cabe destacar que la CAC no cuenta con el reconocimiento legal respectivo por
parte del MIESS, pero que sin embargo no ha obstaculizado el trabajo y presencia
de la Cooperativa de Ahorro y Crdito en el mercado financiero de la zona de
Toacaso.
CUADRO N 3
FACTOR TALENTO HUMANO
Anlisis Interno Talento Humano (AITH)
Cdigo
Factores
Personal que
cumple el perfil
Comportamiento
Comprometido
con su funcin
AITH1
AITH2
AITH3
Gerencia no
aplica tcnicas y
conceptos de
administracin de
personal efectivas
Empleadas
cumplen varias
funciones
No se potencia a
los empleados
AITH4
Administracin
limitada en su
gestin
Cliente interno
con recarga de
trabajo
No se racionaliza
la funcin y el
desempeo
Impacto
Los clientes
internos
cumplen de
manera
eficiente.
Clima organizacional tenso
que repercute en
el desempeo
Bajo nivel
productivo
Se debe
incrementar al
personal: Oficial
de Crdito y
Marketing
Categorizacin
2
3
4
GF

La relacin Directivo empleado en el mbito de la CAC se produce en el marco

del cumplimiento de varias funciones y de la recarga de trabajo, lo cual implica,
48
que el clima organizacional imperante en un momento determinado es tenso y

repercute en el desempeo.
Ello acarrea que exista un bajo nivel de productividad. Por lo tanto se debe
mejorar las tcnicas de la administracin de personal, aplicada para el
departamento de cajas para elevar el impacto en la productividad y el desempeo.
Si el personal no es eficiente es imposible que se logren sus objetivos. Por lo tanto

la Gerencia debe influir en esta relacin para potenciar a sus empleados, pero
desde la perspectiva de la racionalizacin de la funcin y el desempeo;
posibilitando la contratacin de personal que se haga cargo del Departamento de
Marketing y un oficial de Crdito.
CUADRO N 4
FACTOR MARKETING
Anlisis Interno Marketing (AIM)
Cdigo
AIM1
Factores
Se coloca crditos
para sector
agropecuario
Tipo de cartera
Comportamiento
Colocacin de
crditos
agropecuarios
Cartera Vencida
AIM2
AIM3
Falta de personal
para departamento
de Crdito y
Marketing
Crditos que no
son cancelados
oportunamente
Impacto
Clientes
atendidos con
crdito oportuno
Elevado nivel
de morosidad de
los acreedores
Riesgo de
iliquidez de la
CAC
Categorizacin
2
3
4
GF
GD
GD

La gerencia es el ente que entre sus funciones es responsable de la gestin

administrativa y financiera, tanto interna como externa; tiene control y mando
sobre todos los empleados y los bienes de la entidad.
Pero en la actualidad, esta presenta problemas dado que la CAC tiene una elevada
cartera vencida, no cuenta con el personal suficiente para el Departamento de
Marketing, un Oficial de Crdito y un Abogado que se encargue de implementar
los respectivos procesos para recuperar la cartera.
49
Siendo esta funcin la que en la actualidad presenta una debilidad, misma que
debe se atendida asumiendo decisiones que hasta la presente no se las ha tomado,
por diferentes situaciones y que de seguir as la CAC tendr que hacer constar en
sus balances cartera castigada.
La Cooperativa San Antonio de Toacaso, no cuenta con un departamento de

Marketing, ni con una persona especializada que cumpla con esta funcin, de
hecho quien se encarga de realizar esta labor es la responsable de caja y la
Gerente.
Por lo tanto, se requiere contratar un profesional para el departamento de

Marketing con un perfil ajustado a las necesidades de la CAC, como: tener
conocimientos de Marketing, colaborar con el rea de marketing en la elaboracin
del plan estratgico para el lanzamiento de nuevos servicios, disear material
publicitario como medio informativo, ser competente, etc.
50
CUADRO N 5
MATRIZ DEL MICROAMBIENTE DE LA CAC SAN ANTONIO DE
TOACASO
Categorizacin
Cdigo
Factores
Gran
Fortaleza
AIFE1
AIFE2
Fortaleza
Debilidad
Gran
TOTAL
debilidad
Lugar de elevado trnsito de
gente.
Cumplen con sus funciones de
manera efectiva
AIFE3
Atencin inmediata.
AIFE4
Atencin financiera y tcnica.
AIFE5
AIFE6
AIFE7
AIFE8
AIFE9
Resultados negativos de la
gestin financiera
Incumplimiento del FEPP.
Descontento por no haber
utilidades.
Falta de pago de los crditos.
Inadecuados no hay Comisin
de Crdito
AIFE10
Falta del Departamento legal
AITH1
Comprometido con su funcin
AITH2
AITH3
AITH4
AIM1
AIM2
AIM3
Administracin limitada en su
gestin
Cliente interno con recarga de
trabajo
No se racionaliza la funcin y el
desempeo
Colocacin de crditos
agropecuarios
Cartera Vencida
Crditos que no son cancelados
oportunamente
TOTAL
PORCENTAJE TOTAL
17
23,5
11,8
35,3
29,4
100,00

51
2.3.
ANLISIS EXTERNO.
El entorno de incertidumbre en que actualmente se desenvuelve el sector

financiero por la volatilidad de la situacin mundial, su efecto en la economa
nacional y un entorno poltico y regulatorio cambiante hacen necesario ms
que nunca para el sector cooperativo el apoyar la toma de decisiones en base
a anlisis sistemtico y decisiones que no permitan elevar el riesgo financiero.
2.3.1.
MACROAMBIENTE.
NOMENCLATURA
AEFD Anlisis Externo Factor Demogrfico
AEFE Anlisis Externo Factor Econmico
AEFSC Anlisis Externo Factor Socio Cultural
AEFPL Anlisis Externo Factor Poltico Legal
2.3.2.
Categorizacin.
CUADRO N 6
Categorizacin.
CATEGORIZACIN
GO
O
GA
A
SIGNIFICADO
Gran Oportunidad
Oportunidad
Gran Amenaza
Amenaza
2.3.2. 1.
Factor Demogrfico.
CUADRO N 7
ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO

FACTOR DEMOGRFICO
Anlisis Externo Factor Demogrfico (AEFD)
Cdigo
AEFD1
AEFD2
Factores
Incremento
poblacional
Migracin
Comportamiento
Impacto
Posibilidad de
mayor demanda
Disminucin de la
demanda
Aumento de
liquidez
Menor rentabilidad
de la inversin
Categorizacin
2
3
GO
A

52
El crecimiento poblacional permite contar con una gran oportunidad para que se
eleven la cantidad de socios y clientes; pero de la misma manera la migracin
constante de la poblacin hacen que no se cuente con suficiente liquidez para
entregar crditos, reflejndose en una baja inversin y rentabilidad, ello acarrea a
que se deba acudir a otras estrategias para tener resultados o por lo menos cubran
los costos de operacin.
2.3.2. 2.
Factor Econmico.
Permite determinar los ndices y estndares con el cual se maneja la economa en

su contexto global, pero que en caso de los escenarios implica que cualquier
situacin de crisis o de apoyo positivo al negocio financiero va a repercutir y tener
incidencia en la accin que realiza la Cooperativa en el sector de Toacaso.
CUADRO N 8
FACTOR ECONMICO
Anlisis Externo Factor Econmico (AEFE)
Cdigo
AEFE1
AEFE2
AEFE3
AEFE4
Factores
Inflacin
Tasa de inters
activa
PIB
Tasa de inters
pasiva
Comportamiento
Impacto
Racionalizacin
del gasto
Variacin de la
tasa de inters
Produccin anual
del pas
Tasa mnima que
se paga al
ahorrador
Disminuye la
capacidad de ahorro
Limita el acceso a
crditos.
Oportunidad de
venta y utilidades
Desmotiva el
ahorro y fomenta el
consumismo
Categorizacin
2
3
4
GA
A
GO
O

La inflacin es un factor determinante en la capacidad de ahorro, ms aun cuando

nuestro pas utiliza una moneda extranjera como el dlar. El Producto Interno
Bruto (PIB) fue en el ao pasado del 14,20 %, la inflacin acumulada del 5,41 %,
la tasa de desempleo del 5,52 %, la tasa de inters activa a pagarse del 8,17 % y la
tasa pasiva del 4,23 % segn informacin del Banco Central del Ecuador, al 10 de
enero del 2012.
53
Esta informacin permite establecer que las amenazas a las que est enfrentada la
Cooperativa son factores que inciden en la capacidad de pago de las personas; por
ello, acceder a crditos o pagar los mismos hacen que el riego se eleve y por ende
el negocio financiero no resulte tan rentable causando la elevacin del ndice de
morosidad as como de la cartera vencida y castigada de una institucin.
El resultado de este tipo de polticas y de factores que coadyuvan a frenar el

crecimiento y debilita a la organizacin, no hacen ms que encarecer el dinero,
limitar grotescamente la capacidad de endeudamiento, y si de ser el caso, una
persona tiene dinero, lo mejor que hace es invertir en otros sectores ms rentables
o simplemente lo consume.
La Inflacin
La inflacin es un factor que determina el costo del dinero en el Ecuador y

dimensiona los costos de los productos, bienes y servicios. La poblacin se ve
afectada de forma permanente con el incremento semanal de los precios y ello
merma la capacidad de compra y no se habla de pensar en el ahorro.
Segn el INEC esta fue la evolucin de la inflacin en el ao en el perodo

comprendido entre diciembre del 2010 diciembre del 2011.
54
Tasa de Inters Activa y Pasiva.
Es el valor que cobran las instituciones financieros por crditos que se entrega a
los clientes. Implica que los cuenta ahorristas piensen primeramente en que deben
invertir su dinero o si existe la posibilidad de poder acudir a un crdito para cubrir
sus necesidades de dinero y posteriormente tener la capacidad de pago al inters
que se negocio con la banca o cooperativa. En cambio la Tasa de Inters Pasiva es
el pago que recibe el ahorrador por el dinero que deposita en el sistema financiero.
Segn el Banco Central del Ecuador la Tasa Referencial Activa y Pasiva
evolucion de la siguiente manera:
TASA REFERENCIAL ACTIVA
TASA REFERENCIAL PASIVA
55
En este contexto, la participacin del sistema cooperativo en el mundo del negocio

financiero corre riesgos que exigen una inmediata formulacin de estrategias que
les permita sobrevivir y de a poco crecer.
El desempleo tambin coadyuva para afectar al sistema financiero puesto que si

las personas no tiene ingresos, peor an que puedan ahorrar o acceder a un
crdito.
El Producto Interno Bruto.
Es un indicador del crecimiento obtenido por un pas luego de una gestin anual y
que expresa el grado de xito o fracaso de las polticas asumidas por tal o cual
gobierno de forma integral en relacin al comercio interno y externo.
Fuente: Banco Central del Ecuador.
56
2.3.2.3.
Factor Social - Cultural

CUADRO N 9

FACTOR SOCIO-CULTURAL
Anlisis Externo Factor Socio Cultural (AEFSC)
Cdigo
Factores
AEFSC1
Estilos de vida
Consumista
AEFSC2
Costumbres y
tradiciones
AEFSC3
Necesidades
por satisfacer
Acceder a
crditos
Demanda de
dinero a bajos
costos.
Comprometidos
con el ahorro
AFSC4
Cultura de
ahorro
Comportamiento
Impacto
Sociedad
consumista
Incremento de
cartera de crdito.
Mayor nivel de
endeudamiento
Categorizacin
2
3
4
GO
GO
O
Liquidez limitada

Factor Social
Los problemas de la sociedad se dimensionan con ms fuerza y toman ms sentido

desde una valoracin poltica, social, cultural y financiera. Es as que en el
contexto financiero la fisonoma general de los problemas sociales est
representados en los conflictos entre quienes poco o nada tienen y aquellos que
cuentan con algo o mucho ms. Por lo visto, el sistema crediticio en esta
perspectiva, no ha estado ajena a esta cultura y por ello no ha menguado en sus
esfuerzos por ser la entidad preferida, que est en la mente del potencial cliente
para que con la mayor de las confianzas acceda a solicitar su crdito.
Pero en la actualidad factores de desconfianza, ndices elevados de la Tasa Activa

de Inters en relacin a la Tasa Pasiva, hacen que las persona, sus ahorros lo
inviertan en bienes o lo consuman. Ante esta perspectiva, las financieras deben
acudir a convenios y promociones que satisfagan y enlacen al cliente con el
sistema financiero de una u otra manera.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, se desenvuelve en
un entorno netamente agropecuario, por ende enfrenta nuevos y ms complejos
57
desafos. Tradicionalmente este sector ha estado ligado a la produccin de

alimentos para el consumo interno y regional, sin embargo, el contexto actual y
futuro est caracterizado por condiciones de mayor competencia.
En Ecuador, tanto el proceso de apertura al comercio mundial y la voluntad

manifestada por las autoridades econmicas y polticas de participar en los foros
multilaterales de negociacin, han obligado a que el sector agropecuario deba
encarar nuevos desafos.
Factor Cultural.
Durante las tres ltimas dcadas el agro ecuatoriano ha experimentado

significativos procesos de transformacin en sus estructuras productivas y en sus
caractersticas: demogrfica, ecolgica, social, cultural y monetaria. En la
actualidad somos escenario de una dolarizacin agresiva, en donde, la perdida de
grandes capitales resto liquidez y capacidad de inversin, al mismo tiempo gener
desconfianza en quienes podran ser potenciales inversores.
Un marco jurdico nada objetivo, equilibrado y seguro desalienta la inversin y la

elevada dependencia de mercados forneos alimentarios ha puesto a la agricultura
en zozobra y al borde de quebrar. Ya no podemos competir ni podemos mantener
una produccin que no cubre los costos de inversin, menoscaba la capacidad de
crdito y por ende de rentabilidad financiera.
Adems es el escenario de la implementacin de agresivas polticas de

confiscacin de tierras improductivas o que han estado abandonadas, generando
en la poblacin demandas de tierras de parte de organizaciones y movimientos
campesinos e indgenas ligados al gobierno o que fungen de trabajadores que no
han sido satisfechos sus derechos y que ofertan mantener las tierras en produccin
y elevar la productividad alimentaria. Pero la realidad es que en nuestro pas a
diario observamos el encarecimiento de productos de primera necesidad pero en
contradiccin, son poqusimas las guanacias a las que excede el productor. Por
58
ende, es calificado como un sujeto poco adecuado para acceder a un crdito y es

un hecho que no puede mantener un sistema de productividad que posibilite
sustentarse peor ser competitivo.
Los programas de ajuste estructural y de liberalizacin econmica, poco o nada
han contribuido en favorecer al sector agropecuario, promoviendo una
desorientacin y des estimulacin a invertir y mantenerse en este tipo de actividad
y confluyendo en una agresiva migracin que se suma a una ya creciente demanda
de alimentos versus una baja produccin.
Concomitantemente se produce la reduccin del rol econmico del estado en el
agro y su retiro progresivo como protagonista de los procesos de desarrollo rural,
la eliminacin de subsidios a la produccin de alimentos para los mercados
internos y la liberalizacin de los precios de los productos agrcolas y de los
mercados de tierras. Como se observa, estas prioridades han sido "perjudiciales
para la produccin de alimentos bsicos y han afectado negativamente la
economa campesina", incrementando la dependencia de las importaciones de
alimentos de otros pases y socavando la seguridad alimentaria en el pas.
En el contexto de esta estrategia de desarrollo orientada hacia el exterior,
nicamente los productores altamente capitalizados, dada su implementacin
tecnolgica, tienen la posibilidad de mantener su competitividad en los mercados
internacionales, la cual requiere altas inversiones, mientras la agricultura familiar
debe enfrentar enormes restricciones y ven reducidas sus posibilidades de
dinamizacin econmica y de acceder en forma ms equitativa a los recursos
productivos, especialmente la tierra.
Estos aspectos restrictivos y subsidiarios menoscaban la solvencia y capacidad de
pago y por ende de acreencia de quienes acuden al sistema financiero, cooperativo
para acceder a un crdito, ello afecta igualmente a factor inversin y por ende
reduce de manera drstica la rentabilidad, reflejada en los informes de resultados
de las operaciones anuales de la entidad. Por lo tanto, ccorresponde al anlisis de
la situacin externa que inciden en la gestin de la Cooperativa, en funcin a
59
factores como las amenazas y las oportunidades. Para ello partimos de la

elaboracin de la nomenclatura respectiva.
2.3.2. 4. Factor Poltico - Legal
CUADRO N 10
FACTOR POLTICO LEGAL
Anlisis Externo Factor Poltico Legal (AEFPL)
Cdigo
Factores
Comportamiento
Impacto
Categorizacin
2
3
4
AEFPL1
Constitucin
Poltica
Condiciones
Polticas
cambiantes.
Restricciones a la
salida de capitales
AEFPL2
Leyes del
sistema
financiero
Control financiero
Manejo legal de las

operaciones
financieras
AEFPL3
Ley Tributaria
Control contable
y tributario
Pago de impuestos
AEFPL4
Ley de
Inclusin
econmica y
social.
Insercin social y
econmica.
Aprobacin y
autorizacin para
operar.
GO

Entre las amenazas se determina que la CAC San Antonio de Toacaso debe
enfrentar y asumir con decisin las condiciones polticas cambiantes que enfrenta
en materia financiera, como las restricciones a la salida de capitales y el control
sistemtico al manejo legal de las operaciones financieras.
Entre las oportunidades se observa que la CAC, cumple con el pago de sus
contribuciones al Fisco, a travs de las declaraciones oportunas al SRI y los
informes que debe presentar a la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Aunque una gran oportunidad es el que este tramitando la autorizacin ante el ente
Controlador, SBS, que le permitir operar de forma legal a la entidad financiera,
desde esta perspectiva la CAC San Antonio de Toacaso est tramitando la
autorizacin para legalizar su funcionamiento y contar con el carcter jurdico
para recuperar la cartera vencida o renegociar las mismas.
60
2.3.3.
Microambiente
NOMENCLATURA
AEFCL Anlisis Externo Factor Clientes
AEFC Anlisis Externo Factor Competencia
AEFP Anlisis Externo Factor Proveedores
AEFT Anlisis Externo Factor Tecnolgico
2.3.4.
Categorizacin
CUADRO N 11
Categorizacin
CATEGORIZACIN
GF
F
D
GD
SIGNIFICADO
Gran Oportunidad
Oportunidad
Amenaza
Gran Amenaza
2.3.4. 1. Factor Clientes

CUADRO N 12
FACTOR CLIENTES
Anlisis Interno Factor Clientes (AIFC)
Cdigo
Factores
AIFCL1
Asociados
AIFCL2
Clientes
Frecuentes
AIFCL3
Clientes
Satisfechos
Comportamiento
Aportan
mensualmente a
la Cooperativa
Mantiene
cuentas de
ahorro y plazo
fijo
Reconocen el
tipo de atencin
recibida
Impacto
Capitalizan la
Cooperativa
Categorizacin
2
3
4
GO
Clientes que
confan en la
Cooperativa
Publicidad
gratuita.

61
En la CAC San Antonio de Toacaso, las asociadas estn de forma permanente

fortaleciendo e incrementando el capital y liquidez de la Cooperativa, y los
clientes pueden hacer uso de crdito, en tanto y en cuanto cumplan con los
requisitos exigidos para tal efecto. De tal manera que tanto los unos como los
otros, producto de esta relacin, satisfagan sus intereses. A la presente fecha
cuenta entre socios y clientes a unas 400 personas.
CUADRO N 13
LISTA SOCIAS FUNDADORAS
Catota Pallasco Mara Zoila
Chacn Chacn Mercedes Raquel
Alulema Andrango Mara Rosa

Andrango Pallasco Olga Marina
Andrango Morocho Lida Teresa
Andrango Marcalla Mara Olga
Analuisa Prez Fanny Luzmila
Chacn Chacn Mercedes Paulina
Armas Duque Vilma del Rosario
Andrango Velsquez Gloria Yolanda

Catota Chilla Blanca Fabiola
Vilcacundo Yugcha Beatriz Encarnacin
Bermeo Escobar Olga Beatriz
Bermeo Escobar Rosa Mara
Pila Snchez Mara Paula.

La CAC inicia sus operaciones con el aval financiero de 15 asociadas que con su
dinero y aportes capitalizan y dan liquidez a la Cooperativa para que entregue
crditos y atienda los requerimientos de dinero fresco para la inversin en el
sector agropecuario y pecuario del sector de Toacaso, con posterioridad se ha ido
ampliando los servicios hacia la pequea empresa.
2.3.4. 2.
Factor Competencia
CUADRO N 14
FACTOR COMPETETENCIA
Anlisis Interno Factor Competencia (AIFC)
Cdig.
Factores
AIFC1
Nivel
Tecnolgico
AIFC2
AIFC3
Servicios y
productos
Espacios e
Instalaciones
Comportamiento
Mejor desempeo
de manera eficaz y
eficiente.
Mejores ofertas
hacia el mercado
Espacios adecuados
y limpios
Impacto
Reduccin de
tiempo y costos
Preferencia por usar
otros servicios
Buena presentacin
y atencin
Categorizacin
2
3
4
O
GA
O
62
AIFC4
AIFC5
Precios
Marca
AIFC6
Posicionamiento
Ms convenientes.
Mayor promocin
Publicidad y ofertas
atractivas
Pago de intereses
Mejor cobertura
Aceptacin de parte
del ahorrista.
A
A
GA

Desde la perspectiva de la competencia, la CAC tiene fortalezas y debilidades

determinadas en: el limitado nivel tecnolgico que posee, este factor no permite
atender de manera muy eficiente a los clientes lo cual implica mejorar, de igual
manera la presentacin de sus instalaciones es un factor que coadyuva para
posicionar la marca, no es menos cierto que se lo debe adecuar de mejor manera.
Entre las debilidades y gran debilidades de la CAC frente a la competencia se

determina que la Cooperativa San Antonio de Toacaso debera implementar otros
servicios que si los entregan la competencia, as mismo el pago de intereses es
muy bajo en relacin a las otras organizaciones y ello implica que la marca sea de
aceptacin limitada a un sector lo cual incide en la falta de posicionamiento y
mayor cobertura que logre satisfacer los requerimientos de los clientes y lograra
un buen negocio financiero.
CUADRO N 15
FORTALEZAS DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA
Iliniza
Cobertura de servicios: pago de servicios bsicos, bono.
Virgen del Cisne
Cobertura de servicios: pago de servicios bsicos, bono.

63
2.3.4. 3. Factor Proveedores

CUADRO N 16
FACTOR PROVEEDORES
Anlisis Interno Factor Proveedores (AIFP)
Cdigo
AIFP1
AIFP2
AIFP3
Factores
Comportamiento
Impacto
Proveedores
responsables
Variedad de
proveedores
Alianzas
estratgicas
Responsables en
sus entregas
Alternativas para
elegir
Convenios con
ONGs
Demandas de
materiales satisfechas
Acceso a productos
de calidad
Permite asesora
financiera y tcnica
Categorizacin
1
GO
O
GA

Tener satisfechas las demandas de materiales y recursos necesarios para el

funcionamiento de la CAC San Antonio de Toacaso, es una fortaleza que se
cumple a travs de la atencin responsable y oportuna de los proveedores que
trabajan con la Cooperativa. Por lo tanto los proveedores cumplen a satisfaccin
con sus entregas, ello permite contar con las provisiones suficientes en cuanto a
materiales y la logstica de aprovisionamiento que permite que la organizacin
pueda satisfacer los requerimientos de atencin eficiente a los clientes y
asociados.
Una debilidad, en el presente constituye la falta de cumplimiento del convenio

suscrito con la CAC de parte del FPP, puesto que ha dejado de cumplir con el
asesoramiento y capacitacin tcnica a los asociados y clientes de la Cooperativa,
por lo cual, hoy en da carecen de este elemento tan importante para cumplir con
el objetivo para el cual realizan su crdito y por lo tanto ponen en riesgo su
inversin.
64
CUADRO N 17
LISTA DE PROVEEDORES
PROVEEDOR
CNT
Luis Sampedro
Luis Sampedro
Credi Report
PRODUCTO
DIRECCIN
Internet
Software
tiles de oficina
Central de riesgo
Belisario Quevedo y Guayaquil

Belisario Quevedo y Flix Valencia
Belisario Quevedo y Flix Valencia
Quito.

La CAC San Antonio de Toacaso cuenta, para realizar una trabajo efectivo y
eficiente con los medios y recursos necesarios para entregar una atencin de
calidad y oportuna a sus clientes; mediante la utilizacin de Internet, software
adecuado a la organizacin y requerimientos legales.
De igual manera tiene una relacin directa con Credi Report para establecer la
calificacin del cliente en cuanto a la Central de Riesgos, lo cual le permite tener
una calificacin que le permite entregar confianza y seguridad a sus clientes y
asociadas.
2.3.4. 4. Factor Tecnolgico.
CUADRO N 18
FACTOR TECNOLGICO
Anlisis Externo Factor Tecnolgico (AEFT)
Cdigo
Factores
AEFT1
Equipos
informticos
AEFT2
AEFT3
AEFT4
Bajo nivel
tecnolgico en
relacin a la
competencia
Falta inversin
en software y
hardware
NITCs
Comportamiento
Impacto
Categorizacin
1
Implementado en
un 75 % en cada
rea.
Dinamizan la
atencin.
Gestin
tecnolgica poco
eficiente.
No se realizan
transacciones
electrnicas
Paquetes
informticos poco
operativos.
Bajo
aprovechamiento
de las nuevas
tecnologas
Sistemas contables
y operativos poco
eficientes.
Bajo
posicionamiento.
GA

65
Todas las empresas tienen que plantearse prioridades bsicas, en lo que respecta al
adiestramiento y la actualizacin tecnolgica, es por ello que debe hacerse nfasis
en la gestin financiera para poder delimitar as cul es su situacin actual; ya que
el factor tecnolgico representa una oportunidad en el mundo del negocio
financiero.
Tanto el hardware como el software son herramientas importantes que sumadas al

Internet, han globalizado y universalizado la informacin y el conocimiento de
una marca o potencializado la imagen.
La CAC San Antonio de Toacaso ve limitado sus posibilidades de invertir en

nuevas tecnologas versus la competencia que est ms equipada en este rango, lo
cual hace que se establezcan diferencias que se deben acortar para poder
mantenerse en una situacin competitiva y sobre todo generar efectivos servicios
y optimizar la atencin al cliente.
66
CUADRO N 19
MATRIZ MACROAMBIENTE DE LA CAC SAN ANTONIO DE
TOACASO
Categorizacin
Cdigo
Factores
Gran
Oportunid.
AIFCL1
AIFCL2
AIFCL3
AIFC1
AIFC2
Oportunid.
Amenaza
Gran
Total
Amenaza
Aportan mensualmente a la
Cooperativa
Mantiene cuentas de ahorro y
plazo fijo
Reconocen el tipo de atencin
recibida
Mejor desempeo de manera
eficaz y eficiente.
Mejores ofertas hacia el
mercado
AIFC3
Espacios adecuados y limpios
AIFC4
Ms convenientes.
AIFC5
Mayor promocin
AIFC6
Publicidad y ofertas atractivas
AIFP1
Responsables en sus entregas
AIFP2
Alternativas para elegir
AIFP3
Convenios con ONGs
AEFT1
AEFT2
AEFT3
AEFT4
Implementado en un 75 % en
cada rea.
Gestin tecnolgica poco
eficiente.
Paquetes informticos poco
operativos.
Bajo aprovechamiento de las
nuevas tecnologas
TOTAL
PORCENTAJE TOTAL
16
12,5
37,5
25
25
100,0

67
ANLISIS
El 37,5 % permite determinar las oportunidades que tiene la CAC San Antonio de
Toacaso; versus el 25 % de amenazas y gran amenazas exige que se deben
proponer estrategias que permitan mejorar la gestin administrativa, operativa y
eficiencia en funcin de elevar la productividad y competitividad.
2.4. MATRIZ DE CRUCE DE ANLISIS FODA

CUADRO N 20
Matriz de cruce de anlisis FODA
Oportunidades
Amenazas
O1
Contar con la confianza del FEPP,

Codesarrollo y ONGs locales.
A1
O2
Competencia.
A2
O3
Cartera vencida elevada.
A3
Inseguridad social y jurdica.
04
Mercado no saturado
A4
Elevada Competitividad
05
Necesidades insatisfechas de los

clientes
A5
Cooperativas que ofertan productos y

servicios con mejor tasa de inters y
dirigido a consumo e inversin
O6
Sector microempresarial, grupal,

asociaciones, gremios con necesidad
de crdito.
A6
Prefieren otras cooperativas del

sistema financiero.
O7
Grandes campaas publicitarias.
A7
Plan educacin
O8
Servicios de Banca electrnica.
A8
Seguros de vida
O9
Mejorar estrategias de captacin e

inversin
Mejorar las aportaciones de los
asociados
Convenios con medios de
comunicacin
A9
Polticas Inestabilidad climtica.
A10
Servicios personalizados.
A11
Falta de estrategias de publicidad y

promocin.
O10
O11
FORTALEZAS
Situacin econmica mundial y

ecuatoriana
Dos cooperativas que se dedican en
al sector crediticio.
DEBILIDADES
F1
Unin entre los asociados.
D1
Alto ndice de mora en su cartera de

crdito.
F2
Crdito inmediato.
D2
No cuenta con personera jurdica
F3
Personal capacitado en
administracin financiera.
Excelentes relaciones y apoyo de
ONGs
Contar con tecnologa apropiada y
programas de computacin.
Acceso a crdito para la pequea el
sector agropecuario y microempresa
F4
F5
F6
D3
D4
Falta estructura funcional y manuales

operativos.
Falta de capacitacin a socios y
dirigentes.
D5
Deficiente conectividad.
D6
Capacitar al personal en venta de

productos y servicios al cliente.
Elaborado por: La investigadora
68
CUADRO N 21
MATRIZ DE CRUCE Y ELABORACIN DE ESTRATEGIAS
MATRIZ (O- A)
O1-A2
Elaborar un Plan de Marketing
O3-A3
Normar, reorganizar y estructurar el rea de ahorro e inversin
O5-A5
Disear Plan de mejoramiento y nuevos productos y servicios
O9-A6
Implementar estrategias de capacitacin y asesoramiento productivo
010-A10
Realizar un anlisis de costo - beneficios de los gastos y de las

inversiones
011-A11
Conservar una buena imagen institucional

MATRIZ (F D)
F1-D4
Establecer mejores canales de comunicacin con los asociados.
F2-D1
Mejorar los procesos de adjudicacin de crditos.
F2-D6
Obtener rentabilidad en los servicios y productos
F3-D1
Implementar recuperacin de cartera a travs de la coactiva
F3-D2
Contratar Abogado para implementar cobro de cartera vencida
F3-A4
F6-D6
Capacitar al personal para direccionar un servicio de calidad al

cliente
Ofertar crdito seguro y oportuno a nuevos sectores productivos a
travs de visitas personalizadas.
Elaborado por: La investigadora
2.5. INVESTIGACIN DE MERCADO

2.5.1.
PROBLEMA.
La CAC de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso es una organizacin

dedicada a la captacin y colocacin de crditos dirigido a sus asociadas y clientes
que se dedican a la produccin agropecuaria.
Entre sus principales problemas esta l no contar con un Plan Estratgico, en el

cual estn estructurados las estrategias y actividades que le permita ser ms
69
eficiente y efectiva en la atencin a sus clientes externos, con servicios que

satisfagan y den solucin inmediata a sus necesidades.
Es muy importante en el contexto empresarial financiero contar con elemento que

determine la misin que se est cumpliendo, la visin del hacia donde se pretende
llegar, los valores que hacen que potencialice a la institucin, a travs de una
imagen y atencin oportuna y gentil. Por eso, este trabajo busca disear un plan
estratgico que permita mejorar sustancialmente la gestin administrativa en la
Cooperativa en pro de mejorar la gestin y elevar la rentabilidad financiera,
logrando a la vez armonizar una atencin personalizada, dinmica y oportuna
hacia sus clientes.
2.5.1.1.
Formulacin del problema.
El diseo de un Plan Estratgico permitir que se mejore el nivel de gestin,

atencin y de resultados de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de
Toacaso?
2.5.1.2. Objetivo General.
Determinar cmo se est llevando la administracin organizacional tendientes a
establecer los procesos y estrategias a implementarse, en pro de mejorar la gestin
institucional y elevar el nivel de satisfaccin de las necesidades financieras de los
clientes de la CAC San Antonio de Toacaso, a travs de servicios giles y
oportunos.
2.5.1.3.
Objetivos especficos:
Desarrollar nuevos productos y servicios financieros y no financieros

estableciendo convenios y alianzas estratgicas interinstitucionales.
Contar con tecnologa y comunicaciones que sustenten la plataforma de

productos y servicios.
Potenciar sinergias con el grupo meta, socios institucionales y organizaciones

fraternas nacionales e internacionales.
70
Acrecentar la sostenibilidad de su estructura, en la cual el personal es

proactivo, comprometido y calificado.
Proyectar su funcionamiento como institucin slida, tica, eficiente y

solidaria.
2.5.2.
FUENTES DE INFORMACIN.
Se cuenta para ello, con fuentes primarias, como documentos que reposa en la
Cooperativa como: Estatuto de Creacin, balances, nmina de asociadas y
clientes, etc.; as como con fuentes secundarias: Autorizacin de funcionamiento,
Certificacin de la Superintendencia de Bancos y Seguros, Aprobacin del
MIESS, Certificacin de la Central de Riesgos, etc.
2.5.3.
DISEO METODOLGICO.
El presente estudio de mercado tiene como fin, establecer a travs de la

implementacin de herramientas de recoleccin de informacin y datos la
percepcin de los clientes en lo concerniente a: la estimacin de la demanda,
oferta, medicin de actitudes, disear servicios y establecer las necesidades de
mejoramiento en el aspecto estratgico la CAC.
2.5.4.
TIPO DE INVESTIGACIN.
La presente investigacin es de tipo descriptiva porque permite caracterizar y

detallar, a travs de la aplicacin de tcnicas de anlisis y sntesis como es o se
manifiesta el problema o motivo de la investigacin de mercado desde la
percepcin del cliente interno y externo, igualmente, permite establecer la
situacin real en la que encuentra la Cooperativa en la actualidad y sus posibles
soluciones.
2.5.5.
MTODOS TERICOS.
Se utiliza metodologa no experimental, por cuanto no se va a manipular

variables, ya que lo que se va a instrumentar es un estudio de la realidad
71
socioeconmica y financiera y cultural en la que se desenvuelve la Cooperativa

para determinar la problemtica y aportar documentalmente con propuestas de
solucin a travs de estrategias de mejoramiento de la calidad de gestin y
servicio que presta la organizacin:
Analtico Sinttico. Mismos que permiten la realizacin de procesos de

metdicos, razonados y simplificados determinar la incidencia que tiene en la
optimizacin de la gestin administrativa la implementacin del Plan
Estratgico.
Deductivo Inductivo. Ya que se partir de situaciones generales

explicativas en el marco terico que fundamentarn la elaboracin y
aplicacin del Plan Estratgico para el mejoramiento de la gestin y
efectivizar la calidad de servicio que entrega la Cooperativa.
Estadstico Descriptivo. A ser aplicado en la en la tabulacin y graficacin de

la informacin y datos, mismos que servirn para realizar la interpretacin y
elaboracin de estrategias a ser contempladas en el Plan estratgico para la
Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso.
2.5.6.
POBLACIN UNIVERSO
La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, de la parroquia

Toacaso, cantn Latacunga, provincia de Cotopaxi cuenta con una planta
administrativa y social, compuesta por:
CUADRO N 22
UNIDADES A OBSERVAR
DESCRIPCIN
Gerente
2,70
Empleados
10,81
Socios/as fundadores
32
86,49
TOTAL
37
100,00
72
2.5.7.
MUESTRA.
Siendo la muestra reducida, para la aplicacin de la investigacin de campo, se

tomar en cuenta el total de la poblacin, consistente en 37 personas, a quienes se
les aplicar los instrumentos de recoleccin de informacin y datos.
2.5.8.
TCNICAS.
Se aplicarn Encuestas a los clientes internos y externos de la Cooperativa.

2.5.9.
INSTRUMENTOS.
Cuestionario de preguntas dirigidas a establecer las fortalezas, debilidades y

potencialidades a explotar en pro de articular estrategias que permitan mejorar el
desempeo y gestin institucional y un servicio financiero ptimo.
2.5.10. ANLISIS Y TABULACIN.
Se utilizar metodologa estadstica en la tabulacin e interpretacin de
informacin y datos.
2.5.11. INFORME.
Finalmente, se elaborar un informe de las conclusiones derivadas de la aplicacin
de la investigacin de mercado, mismo que servir de base para establecer los
correctivos y disear una propuesta de solucin al problema planteado, a travs de
estructurar estrategias para hacer ms eficiente la gestin administrativa de la
CAC San Antonio de Toacaso.
73
2.6.
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.
2.6.1.
Anlisis de encuesta aplicada a los/as clientes de la CAC.

PREGUNTA N 1-A
El servicio que recibe como cliente es:

Variable
Frecuencia Porcentaje
Satisfactorio
19
Cumple con sus necesidades
19
No cumple con sus necesidades
25
Malo
12
38
32
100
Total
Fuente:Encuesta
Grfico N 1 - A
El servicio que recibe como cliente es:
No cumple
con sus
necesidades
25%
Cumple con
sus
necesidades
19%
Malo
37%
Satisfactorio
19%
Fuente:Encuesta
Anlisis e interpretacin:
Del total de encuestados, el 37 % responde que el servicio que recibe como cliente
es malo; en cambio el 25 % contesta que no cumple con sus necesidades; y para el
19 % que es satisfactorio y que cumple con sus necesidades, respectivamente.
Por lo tanto se establece de forma general que el ser vicio entregado a los clientes
de parte de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso es malo y
es un aspecto que se debe mejorar aplicando estrategias de mejoramiento continuo
y capacitacin en atencin al cliente.
74
PREGUNTA N 1 B
La eficiencia de las mquinas y equipo de cmputo para realizar las transacciones
es:
Variable
Rpido en las transacciones
Lento en las transacciones
Total
10
31
22
69
32
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 1 - B
El desempeo de las mquinas y equipos es:
Lento en las
transaccione
s
69%
Rpido en
las
transaccione
s
31%
Fuente: Encuesta
Un 69 % de los encuestados/as responden que el desempeo de las mquinas y

equipos es lento en las transacciones; en cambio el 31 % contesta que so rpidas.
Determinndose que la tecnologa es un factor que induce a que la atencin sea

lenta y por ende el manejo operativo y transaccional es lento. Para ello es
necesario que se adquiera nueva tecnologa y con respaldos de software adecuado;
pues puede darse el caso que los equipos sean nuevos pero el software no est
adecuado a las necesidades y la realidad financiera actual.
75
PREGUNTA N 1 C
La atencin que le brinda el personal es:
Variable
gil
12
38
Requieren mayor capacitacin
20
63
Total
32
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 1 - C
La atencin que le brinda el personal es:
Requieren
mayor
capacitacin
63%
Personaliza
da
37%
Fuente: Encuesta
El 63 % responde que la atencin que le brinda el personal requiere mayor

capacitacin; mientras que para un 37 % la atencin que recibe es personalizada.
Establecindose que los clientes internos deben mejorar en la forma y atencin
que entrega a los clientes externos; lgicamente que puede incidir la tecnologa,
pero ello no es un determinante para que se supla con la atencin y el esmero.
No debemos olvidar que en el mundo de los negocios, el cliente es el primero y

hay que satisfacer sus requerimientos y que mejor con estrategias de trato amable,
con una sonrisa y demostrando inters de forma permanente.
76
PREGUNTA N 2
Qu servicio utiliza con mayor frecuencia?
Variable
Caja
Asesores
Servicios financieros
Total
Frecuencia
16
7
9
32
Porcentaje
50
22
28
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 2
Servicios
financieros
28%
Caja
50%
Asesores
22%
Fuente: Encuesta
El 50 % contesta que el servicio que utiliza con mayor frecuencia es el de caja;

para el 28 % son los servicios financieros; y para el 22 % atencin de los asesores.
Por lo tanto, se destaca que en el aspecto transaccional directo (depsitos y retiros

de dinero) estn siendo atendidos, pero un negocio financiero es colocacin de
dinero para inversin, y desde esta perspectiva los clientes ocupan en menor grado
los servicios financieros y el asesoramiento para acceder a crditos y en cmo
invertirlos para obtener mayor beneficio de los mismos. Por lo tanto es necesario
implementar estrategias de capacitacin y de inversin.
77
PREGUNTA N 3
Para ser ms competitiva que tipo de producto y servicios que oferta la CAC
cumplen con sus expectativas?
Variable
Crdito
Apertura de cuentas
Giros al y el exterior
Tarjetas de crdito
Inversiones
Cajero automtico
Total
Frecuencia
9
4
2
4
4
9
32
Porcentaje
28
13
6
13
13
28
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 3
Para ser ms competitiva que tipo de producto y servicios que oferta la CAC
Inversiones Banca
13%
electrnica
0%
Tarjetas de
crdito
13%
Giros al y el
exterior
6% Apertura de
Servicio de
Cajero
tarjetas
automtico
0%
28%
Crdito
28%
cuentas
12%
Fuente: Encuesta
Un 28 % responde que para ser ms competitiva la CAC debera implementar un

cajero automtico y entregar ms crditos; el 13 % mayor inversiones y tarjetas de
crdito; el 12 % apertura de nuevas cuentas; y para el 6 % giros al y el exterior.
Una realidad muy concreta es que la CAC no cuenta con el capital y patrimonio
suficiente para implementar estas estrategias, pero cabe que en lo posterior se las
cumpla, de acuerdo a su solvencia y crecimiento. Por lo pronto se debe trabajar en
entregar crditos pero apoyados en garantas reales y objetivamente comprobadas.
78
PREGUNTA N 4
Qu
es lo que considera que le hace falta a la CAC en cuanto a atencin para
mejorar y atraer su atencin como cliente?
Variable
Dar charlas a los clientes
Ninguno
Capacitar al personal
Mayor tecnologa
Atencin de lunes a viernes
Ms liquidez
Ms rpido
Incrementar el personal
Mejor infraestructura
Total
Frecuencia
4
2
8
2
4
4
3
3
2
32
Porcentaje
13
6
25
6
13
13
9
9
6
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 4
Qu es lo que considera que le hace falta a la CAC en cuanto a atencin para
Ms liquidez
13%
Atencin de
lunes a
viernes
13%
Mayor
tecnologa
6%
Ms rpido
9%
Capacitar al
personal
25%
Incrementar
el personalMejor
9%infraestructur
a
6%
Ninguno
6%
Deberan dar
charlas a los
clientes sobre
el beneficio
de los
Fuente: Encuesta
El 25 % considera que se debe capacitar al personal, el 13 % atender de lunes a

viernes, mayor liquidez y charlas a los clientes; el 9 % una atencin ms rpida e
incrementar el personal; el 6 % una mayor tecnologa, mejorar la infraestructura.
Por lo tanto la CAC debe comprometer su mejora en cuanto a: capacitacin al

cliente interno y externo, elevar su liquidez y aumentar los das de atencin.
79
PREGUNTA N 5
Cules son los productos y servicios que le han brindado mayor beneficio?
Variable
Cuenta de ahorros
Plan educacin
Plazo fijo
Seguro de vida
Seguro de enfermedad
Otros
Giros al exterior
Giros del interior
Total
Frecuencia
12
Porcentaje
38
0
9
0
3
0
0
50
100
3
1
0
16
32
Fuente: Encuesta
Grfico N 5
Cules son los productos y servicios que le han brindado mayor beneficio?
Cuenta de
ahorros
38%
Plazo fijo
9% Seguro de
enfermedad
3%
Giros del
interior
50%
Otros
0%
Fuente: Encuesta
Para el 50 % los productos y servicios que les ha brindado mayor beneficio son
los giros al interior; en cambio para el 38 % las cuentas de ahorro; mientras que al
9 % el servicio a plazo fijo; y al 3 % el seguro de enfermedad.
Establecindose, que el costo por realizar los giros capitaliza a la CAC, as como
el ahorro. Pero ello no implica que se obtenga mayor liquidez y por ende se pueda
dar ms crditos. Esto exige que se trabaje en estrategias de captacin.
80
PREGUNTA N 6
Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la CAC
de entre otras instituciones financieras de Toacaso?
Variable
Frecuencia
10
7
10
5
32
Confianza
Seguridad
Horario de atencin
Calidad de servicio
Total
Porcentaje
31
22
31
16
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 6
Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la CAC
de entre otras instituciones financieras de Toacaso?
Calidad de
servicio
16%
Horario de
atencin
31%
Confianza
31%
Segurdad
22%
Fuente: Encuesta
Para el 31 % los factores que influyeron para preferir la CAC son la confianza y el
horario de atencin; para el 22 % la seguridad; para el 16 % localidad de servicio.
Esto permite establecer que la CAC goza de la confianza de sus asociados y
clientes, de igual manera el horario de atencin posibilita que se realicen las
operaciones financieras, aunque existe una tendencia de que se ampli la atencin
de lunes a viernes, esto debe considerarse como un factor potencial que legrar
generar confianza y mejorar el servicio.
81
PREGUNTA N 7
A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para publicitar
sus servicios y productos para captar ms clientes?
Variable
Tv
Radio
Prensa escrita
Personalizado
Total
Frecuencia
8
11
3
10
32
Porcentaje
25
35
9
31
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 7
A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para publicitar
sus servicios y productos para captar ms clientes?
Personalizado
31%
Prensa escrita
9%
Tv
25%
Radio
35%
Fuente: Encuesta
Para el 35 % el medio de comunicacin a publicitario para captar ms clientes es
la Radio; el 31 % considera que debe ser personalizada; en cambio el 25 la TV; y
el 9 % la Prensa Escrita.
Por tanto, la Radio es el medio de comunicacin de uso cotidiano que tiene el
potencial cliente de la CAC, seguido de una accin personalizada y ello se deriva
del trato, atencin y confianza que se entrega al cliente y que este a su vez lo
multiplica a los dems mediante comentarios y conversaciones. Es as que una
buena publicidad ser producto de la calidad de servicio y beneficios recibidos.
82
2.6.2.
Anlisis de informacin y datos de la entrevista aplicada a Directivos

y empleados de la CAC.
PREGUNTA N 1
A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la

comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC San Antonio de
Toacaso?
Variable
Frecuencia
Porcentaje
Si
A veces
Total
4
1
5
80
20
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 9
A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la
Toacaso?
Si
80%
A veces
20%
Fuente: Encuesta
El 80 % responde que la calidad en el servicio al cliente si es un factor esencial

para la comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC, en
cambio para el 20 % no lo es.
Por lo tanto, se debe mejorar la atencin, y para ello, el personal debe estar
permanentemente capacitado y trabajar de una forma personalizada entregando
valor agregado y empata sus clientes y potenciales asociados.
83
PREGUNTA N 2
Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una
manera eficiente?
Variable
Frecuencia
2
3
5
Si
No
Total
Porcentaje
40
60
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 10
Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una
manera eficiente?
Si
40%
No
60%
Fuente: Encuesta
Un 60 % considera que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una

manera eficiente; mientras que el 40 % considera que no.
Por esta razn se debe implementar un trabajo planificado y operativo que

implique contar con el Talento Humano y eficazmente capacitado para que
cumpla una labor efectiva en pro de que la CAC logre negociar y atraer al cliente
potencial, a travs de accionar mecanismos de socializacin, asesoramiento
tcnico y de inversin adecuada, necesaria al obtener un crdito.
84
PREGUNTA N 3
Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?
Variable
Frecuencia
0%a5%
6 % a 10 %
11 % a 15 %
16 % a 20 %
Total
Fuente: Encuesta
Porcentaje
0
100
0
0
100
Grfico N 11
Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?
6 % a 10 %
100%
Fuente: Encuesta
El 100 % responde que el monto de cartera vencida es del 6 al 10 %.
Por lo tanto, dado el capital con que cuenta la CAC, este monto es sumamente
elevado. Se destaca, que de la informacin obtenida del Balance, porcentaje neto
est en el 9,34 % que representa unos $5230,oo. De un capital que no llega a los
$80.000,00. Razn que exige, se debe implementar estrategias de coactiva para
recuperar esta cartera, caso contrario se convertiran en cartera castiga,
irrecuperable y que mermara la utilidades y liquidez de la CAC.
85
PREGUNTA N 4
Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?
Variable
Frecuencia
2
3
5
Si
No
Total
Porcentaje
40
60
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 12
Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?
Si
40%
No
60%
Fuente: Encuesta
El 60 % responde que la CAC no ha tenido resultados que permitan afirmar que

hay rentabilidad; en cambio el 40 % responde que s.
Establecindose de ello, que el estado real de la CAC, desconocen sus clientes y

asociados. Pero sus directivos estn conscientes de la cartera vencida y que esta
informacin no trasciende por cuento no hay rendicin de cuentas ni se hacen
conocer los estados financieros. Ante esta actitud, se debe implementar un trabajo
de recuperacin de cartera, entregar informes peridicos de resultados y sanear el
marco crediticio con garantas y acciones coactivas que transparenten la
operatividad de la CAC.
86
PREGUNTA N 5
Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo
que las de la competencia?
Variable
Aumentar el capital
Total
Frecuencia
5
5
Porcentaje
100
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 13
Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo
Aumentar
el capital
100%
Fuente: Encuesta
El 100 % contesta que el factor ms preponderante para que la CAC no haya

crecido al ritmo que las de la competencia es su falta de aumento de capital.
Esto concuerda con lo analizado anteriormente. Si la CAC, tiene una elevada

cartera vencida, no cuenta por ende con liquidez suficiente para entregar crditos,
al no haber una marco operativo de inversin eficiente no habr rentabilidad y por
ende el capital o liquidez est siendo mermado, el resultado es visible, la
cooperativa no es competitiva y carece de la herramienta principal en el mundo
financiero, capital o sea liquidez para seguir creciendo en el negocio financiero.
87
PREGUNTA N 6
Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor
eficiencia y logre tener una mejor rentabilidad?
Variable
Que los socios fundadores no estn aportando
Promocionar ms los productos y servicios
Total
Frecuencia
4
1
5
Porcentaje
80
20
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 14
Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor
eficiencia y logre tener una mejor rentabilidad?
Que los
socios
fundadores
no estn
aportando
80%
Promociona
r ms los
productos y
servicios
20%
Fuente: Encuesta
El 80 % considera que los asociados no estn aportando; mientras que el 20 %

considera que se debe promocionar ms los productos y servicios.
En este contexto, el cliente y asociado desconoce los resultados de la gestin, esto

crea desconfianza y por ende no aporta y para ello, se debe transparentar la
gestin, recuperando la cartera vencida, haciendo rendicin de cuentas y
generando confianza y seguridad en el asociado para que ste con toda confianza
aporte y ayude a crecer a la CAC a travs de los crditos y la inversin.
88
PREGUNTA N 7
Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como
herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de
obtener resultados satisfactorios y ser competitiva?
Variable
Si
No
Total
Frecuencia
5
0
5
Porcentaje
100
0
100
Fuente: Encuesta
Grfico N 15
Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como
herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de
obtener resultados satisfactorios y ser competitiva?
No
0%
Si
100%
Fuente: Encuesta
El 100 % considera que si hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico,
que sirva como herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos
en pro de obtener resultados satisfactorios y ser competitiva
Por lo tanto, quienes laboran en la cooperativa estn conscientes de la necesidad

de contar con un marco operativo que permita a la CAC San Antonio de Toacaso,
implementar estrategias que le permitan realizar una gestin administrativa y
financiera efectiva y que establezca una situacin de crecimiento institucional,
financiero y competitivo, en bien de sus clientes y la sociedad.
89
Conclusiones:
La CAC San Antonio de Toacaso es una entidad de carcter asociativo y

financiero que presta sus servicios y productos a la poblacin de Toacaso que
se dedica a actividades agropecuarias y artesanales, dentro de la gestin
financiera se ocupa de captar y colocar dinero a travs de cuentas corrientes,
plazo fijo y entregar crditos a sus asociados y clientes.
La CAC, como resultado de su actividad operativa financiera de asociados y

clientes que han recibido crditos, a la presente tiene un elevado ndice de
cartera vencida que debe recuperar implementando acciones coactivas
inmediatas y para ello debe primeramente fortalecer su marco institucional,
administrativo y jurdico.
Los directivos de la CAC, deben transparentar sus acciones a travs de

informar a sus asociados del estado financiero real de la cooperativa, si desean
contar con el aporte econmico y liquidez suficiente para seguir operando;
ms aun si su visin es crecer y estar posicionado, convirtindose en el
competidor directo de las dems cooperativas que operan en el lugar.
De esta informacin se destaca que la CAC San Antonio de Toacaso debe

implementar acciones que estn enmarcadas en un plan que contenga
estrategias direccionadas a reorganizar y redefinir la gestin administrativa y
financiera de las Cooperativa, contemplado en un Plan Estratgico definido de
una manera tcnica y real para hacerla ms eficiente y con servicios de
calidad.
90
Recomendaciones:
La CAC debe ofertar a sus clientes las tasas ms bajas posibles de inters
con el fin de que los cuenta ahorristas inviertan su dinero en actividades
que realizan para obtener utilidades con las que puedan reembolsar
un
nuevo crdito.
La CAC debera incrementar un departamento de cobranzas que se

dedique al cobro de crditos vencidos, para disminuir sustancialmente la
cartera vencida, para que la CAC pueda seguir entregando crditos a sus
clientes y asociados.
Presentar estados financieros mensuales a sus clientes y asociados con el

fin de fortalecer la confianza que la CAC, en todos estos aos se ha ganado
con esfuerzo y responsabilidad.
Elaborar planes estratgicos, de marketing, entre otros, para conocer las

necesidades ms importantes de la comunidad, y con este conocimiento
poder tomar las mejores decisiones en el futuro que sirvan para el
crecimiento poltico, econmico, social y cultural de la CAC.
91
CAPTULO III
TEMA: PLAN ESTRATEGICO PARA LA COOPERATIVA
DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO,
PERODO 2012 2015
La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, est enfrentada a
los permanentes cambios producidos a travs del comportamiento de sus
asociados, las disposiciones del sistema financiero, el marco jurdico tributario, las
decisiones polticas internas y el marco globalizador del entorno mundial que de
una u otra manera afectan el negocio de las captaciones y el ahorro.
Esto implica estructurar de mejor manera la organizacin, modificar sus polticas,

elevar el grado de gestin para hacer de la CAC ms competitiva y genere
utilidades. Por ello, la implementacin de un Plan Estratgico proporcionar las
estrategias para mejorar las fortalezas y aprovechar las ventajas en cuanto a
eficiencia tcnica y de servicios financieros, controles y supervisin del
desempeo ejecutivo y productivo, uniformidad en la interpretacin y aplicacin
de polticas, coordinacin de actividades hacia los asociados y los clientes.
Esta propuesta est dirigida a todas las reas de la CAC, sea administrativa y de
Captaciones, que puedan contar con una herramienta que direccione de mejor
manera su gestin administrativa y el cumplimiento efectivo de sus funciones
producto del conocimiento y dominio de su labor en el puesto de trabajo.
92
3.1.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar estrategias administrativas, financieras y de servicio que eleven el nivel

de gestin gerencial para optimizar y fortalecer el portafolio de productos y
servicios de captaciones y colocaciones con criterios de calidad de la Cooperativa
de Ahorro y Crdito de la Cooperativa San Antonio de Toacaso.
3.1.1.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Revisar la gestin gerencial actual en la Cooperativa de Ahorro y Crdito San

Antonio de Toacaso.
Identificar y dar a conocer los cursos de accin ms factibles para lograr la

competitividad en el mercado financiero.
Elaborar el Plan estratgico para la Cooperativa de Ahorro y Crdito San

Antonio de Toacaso.
3.2.
JUSTIFICACIN
La CAC San Antonio de Toacaso, en la actualidad se enfrenta a factores socioculturales, financieros y competitivos que exigen una administracin eficiente,
efectiva y de calidad en su gestin, a travs de lograr un mayor dinamismo y
atencin hacia los sectores necesitados por obtener servicios y productos
financieros que les permitan agilitar un desarrollo ms competitivo gracias a la
apertura de los mercados y la eliminacin de las barreras arancelarias.
Dado que en la actualidad, toda organizacin debe tener como visin alcanzar la
eficiencia, ser competitivas, estar inmersas en la excelencia organizacional,
calidad de los servicios y excelente atencin a sus asociados y clientes, es decir,
un servicio oportuno y efectivo debe formar una cadena que circule por todos y
cada uno de los departamentos y reas que conforman CAC; creando al mismo
tiempo una cultura de servicio organizacional que permita atraer y conservar
clientes actuales y potenciales.
93
La Gerencia en funcin de mejorar la calidad de gestin y servicio al cliente,

cumple un rol importante ya que con el Plan Estratgico cuenta con un
instrumento que le permitir efectivizar la gestin administrativa en la
organizacin, ya que a la vez que detalla las estrategias, polticas, objetivos y
metas de forma precisa y objetiva, busca crear una cultura de calidad y servicio,
para lograr elevar los estndares de desempeo laboral.
En s, el Plan Estratgico es un documento que describe: la situacin real de la

CAC, las estrategias a implementarse, las polticas, las metas y objetivos para
hacerla ms competitiva. Por esta razn, este trabajo de investigacin, constituye
en un instrumento de apoyo y consulta para la Cooperativa, dadas las necesidades
del personal y condiciones de la misma.
3.3.
DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA
3.3.1.
PLAN ESTRATGICO.
El Plan estratgico es el mapa que gua desde la situacin actual de la empresa

hasta dnde se desea llegar en el futuro.Es una herramienta de planificacin que
permite direccionar de una manera tcnica y objetiva las operaciones de la
Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso para dinamizar y
conducir sus acciones en funcin de fortalecerla y hacerla competitiva en el
mbito financiero del sector y que desarrolle su liderazgo mediante una economa
solidaria; generando bienestar y calidad de vida de sus asociados y clientes,
haciendo uso del desarrollo administrativo y tecnolgico del sector, proyectando y
diversificando sus servicios con pertinencia social y visin humanista.
Este plan estratgico orienta la organizacin hacia el futuro, establece sus

propsitos, propone su manera de actuar y define los medios para lograr la Misin
y la Visin a travs del tiempo, buscando la insercin en el mundo globalizado y
tratando de garantizar la adaptacin de la CAC a un medio competitivo y por
consiguiente, asegurar su supervivencia. Mediante la gestin institucional y un
94
enfoque de mejoramiento continuo que garantice la flexibilidad para adaptarse

con facilidad a los continuos cambios a los que est expuesto el sector financiero.
Para el logro de estos propsitos, el presente Plan se fundamenta en los principios
cooperativos, en los valores ticos, sociales, econmicos y polticos, y en el
desarrollo del espritu de solidaridad, cooperacin y ayuda mutua, la promocin
de la cultura ecolgica, y la optimizacin de recursos, en la perspectiva de facilitar
a aquellos, medios necesarios y suficientes para su bienestar y el de sus familiares.
3.3.2.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Misin.
SAN ANTONIO DE TOACASO es una entidad cooperativa financiera con

visin social que busca el desarrollo de sus asociados y clientes a travs de la
prestacin de servicios financieros y no financieros, ticos, justos y accesibles.
Fuente: CAC San Antonio de Toacaso. (Anexo N 1)
Visin.
Ser una Cooperativa slida, eficiente y tica que contribuye con el desarrollo
econmico y social de los sectores marginados de la provincia de Cotopaxi.
Fuente: CAC San Antonio de Toacaso. (Anexo N 2)
3.3.3.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
El proceso de la bsqueda de maximizacin del rendimiento la Cooperativa San

Antonio de Toacaso conlleva a establecer las estrategias de solucin a travs del
diseo de objetivos estratgicos. A travs de ampliar el mercado de accin de la
Cooperativa San Antonio de Toacaso buscando un crecimiento sostenido en el
periodo 2012 2015, mediante la implementacin de acciones como:
Lograr incrementar el nmero de clientes para el perodo 2012 2015, el cual

debe estar enfocado del 10 % como promedio anual.
Alcanzar una rentabilidad esperada sobre el patrimonio que deber rondar

entre el 5% y 10% como promedio anual.
95
Adoptar la diversificacin en los productos y servicios, dirigida a satisfacer

las necesidades de los clientes nuevos y potenciales.
Mejorar la calidad de los servicios financieros con atencin preferente a la

microempresa y sector agropecuario.
Mantener el programa de crditos como una estrategia e incentivo a los

clientes y asociados que garantice un rendimiento financiero del 10 % anual.
Principios
Como toda organizacin de su naturaleza, la CAC San Antonio es una asociacin

autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus
necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes. Sus
principios son normas objetivas que definen el accionar e invitan a seguir un
comportamiento en la gestin administrativa y operativa, conservando coherencia
con lo planteado en la Misin y la Visin.
Se acoge a los principios cooperativos definidos por la Alianza Cooperativa

Internacional (ACI) para el movimiento cooperativo universal:
Administracin democrtica: Todos somos responsables. Las cooperativas

son entidades de autoayuda, controladas democrticamente por sus
Asociados, quienes participan activamente en la definicin de las polticas y
en la toma de decisiones. Los Asociados elegidos para cargos de
representacin responden ante todos los miembros.
Cooperacin entre cooperativas: La unin hace la fuerza. Las cooperativas

sirven eficazmente a sus Asociados y al movimiento cooperativo, trabajando
unidas por medio de estructuras locales, regionales, nacionales e
internacionales.
Afiliacin voluntaria y abierta: Juntos llegamos lejos. Las cooperativas son

organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar
servicios y dispuestas a aceptar la responsabilidad de su afiliacin, sin
96
discriminacin social, poltica, religiosa, de sexo o de cualquier otra ndole, y

con sujecin al Estatuto y los Reglamentos.
Autonoma e Independencia: Colaboracin con independencia. Las

cooperativas son entidades administradas por sus Asociados. Si entran en
acuerdos con otras organizaciones o reciben recursos de fuentes externas, lo
hacen en trminos que aseguren el control democrtico por parte de sus
miembros y mantengan la autonoma de la cooperativa.
Formacin, capacitacin y divulgacin: Construyendo el futuro. Las

cooperativas brindan educacin a sus Asociados, a sus dirigentes electos,
gerentes y empleados, mediante programas de formacin humana y
capacitacin, de tal forma que puedan contribuir eficazmente a su desarrollo.
Las cooperativas informan al pblico en general, particularmente a jvenes y
creadores de opinin, acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo.
Compromiso con la comunidad: Trabajamos con la comunidad. Las

cooperativas trabajan para el desarrollo sostenible de sus comunidades, por
medio de polticas respaldadas por sus Asociados.
Participacin econmica de los Asociados: Con el esfuerzo de todos. Los

Asociados contribuyen de manera equitativa al crecimiento patrimonial de las
cooperativas y participan democrticamente en su control.
Valores.
El trabajo y servicio de quienes conforman la CAC estn en funcin valores:
Responsabilidad:
En el cumplimiento de sus funciones y objetivos.
Eficiencia:
Para con su rol y servicios.
Solidaridad:
A travs de atender de forma solicita las demandas

de sus asociados y clientes.
97
Amabilidad:
En la atencin personalizada a sus asociados y

clientes.
Confianza:
En la seguridad de las acciones y manejo de

inversiones.
Cooperacin:
A de la obrar conjuntamente con un mismo fin.
Solidaridad:
Dirigido al bien y satisfaccin de las necesidades de

los dems.
Confianza:
Seguridad de la gestin y administracin todo nivel.
Respeto:
Servicio
con
miramiento,
consideracin,
deferencia del asociado y cliente.
Eficiencia:
Capacidad para lograr las metas trazadas por la

organizacin
Eficacia:
Para satisfacer las demandas y expectativas de los

clientes y asociados.
Calidad:
Oportunos, rpidos en la atencin y solucin de las

situaciones en pro del cliente.
Rentabilidad:
Generada de una adecuada y efectiva operacin

financiera.
Innovacin:
Con capacidad para crear o modificar de manera

oportuna para ser competitivos en el mercado.
Democracia:
Sustentada en la participacin libre y voluntaria de

quienes son parte de la organizacin.
Pluralidad:
Respeto irrestricto al gnero.
Igualdad:
Derecho reconocido sin preferencia alguna a todos

los clientes y asociados.
3.3.4.
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
a) Captaciones:
Ahorro a la vista.
Certificados a plazo fijo.
Receptar transferencias desde el interior del pas y del exterior.
Envo de transferencias al interior del pas y al exterior.

98
b) Colocaciones:
Crditos a la agricultura.
Crditos para la ganadera.
Crdito para consumo
Crdito para inversin - comercial.
c) Servicios:
Pago del Bono de Desarrollo Humano.
Asesoramiento tcnico agrcola.
Asesoramiento tcnico pecuario.
d) Productos:
Intermediacin para la adquisicin de insumos agrcolas.
Asesoramiento tcnico para la compra de maquinaria agrcola.
3.3.5.
SOCIOS Y CLIENTES.
La Cooperativa cuenta con 32 socios/as fundadores y 297 clientes. Para ello, los
asociados realizan un ahorro mensual de cinco dlares.
Adems, los clientes varan de acuerdo a la temporada y la satisfaccin econmica

recibida, pues de manera general llegan ms en busca de crdito que de aportar
para fortificar la liquidez de la cooperativa.
99
3.3.6.
MAPA DE PROCESOS.
PROCESOS GOBERNANTES
M:
Gestin de control de
operaciones
N:
Gestin de Planificacin
PROCESOS OPERATIVOS
C
L
I
E
N
T
E
Administrativa:
Manejo de
Captaciones
B.
Gestin de Servicios
C.
Gestin de Caja
C
L
D.
Gestin de Crditos
E.
Gestin de Cobranza
I
E
N
T
E
F.
Gestin de Cierre de Cuentas de Ahorro
PROCESOS DE APOYO
H.
Gestin de
Archivo
I.
Gestin
Administrati
va Contable
J.
Gestin
Recursos
Fsicos
K.
Gestin
Sistemas
Necesidades y
expectativas
L.
Gestin de
talento
Humano
Satisfaccin
RETROALIMENTACIN
Fuente: CAC San Antonio de Toacaso

Elaborado por: Chacn Maricela.
100
3.3.7.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Entre los puntos ms importante en este Plan estratgico tendremos:
Planificacin del desarrollo: Divulgacin de los objetivos y las metas.
Innovacin tecnolgica: Modernizacin total de la Cooperativa.
Capacitacin al personal, mediante el sistema de aprender haciendo.
Desarrollo de un sistema integral de cmputo en red que fortalezcan las

acciones de gestin y control.
Manejo gerencial de las variables econmicas internas y externas.
Incremento de los servicios y beneficios.
Desarrollo de un sistema organizacional eficiente.
Simplificacin de trmites y procedimientos, eliminando tiempos de espera.
Utilizacin total de la infraestructura.
Poltica de inversiones autofinanciadas.
Reduccin de los costos operativos.

3.3.7.1.
Objetivos comerciales.
Llegar a desarrollar un nicho de mercado en el lugar de influencia de la CAC

San Antonio de Toacaso con un gran potencial de crecimiento y estrategias de
competencia eficientes y dinmicas.
Alcanzar el crecimiento de las ventas de productos y servicios de calidad y

eficientes.
Incrementar las captaciones en un 15% en el perodo 2012 e inversiones, as

como las utilidades y ganancias de la institucin.
Atender con servicios y productos de calidad todas las necesidades y

expectativas del cliente.
3.3.7.2.
Estrategias de comercializacin:
a) Ventas y comercializacin:
Capacitacin al personal en ventas y promocin de productos y servicios.
Brindar al cliente un servicio personalizado.

101
Implementacin de un eficiente programa de comunicacin.
Identificacin gerencial y administrativa.
Acceso a crditos en planes de consumo y negocios.
Identificar claramente las necesidades y deseos de los clientes.
Identificar la clase de consumidores de estos productos.
Disear y desarrollar el producto o servicio que el consumidor desee.
Ofrecer los productos donde el consumidor los pueda adquirir fcilmente.
b) Publicidad y promocin.
Diseo de planes de publicidad eficientes y de mayor alcance.
Contratacin de espacios de publicidad en radio y TV en horarios adecuados

de sintona.
Auspicio a eventos sociales, culturales, deportivos, etc., mediante carteles,

trpticos, dpticos, hojas volantes que lleven impreso la variedad de productos
y servicios que vende la CAC con el respectivo logo de la institucin.
Cursos y seminarios a los clientes internos y externos para dar a conocer sobre
la cobertura y servicios que tiene CAC, as como presentar los nuevos
servicios dirigidos hacia los clientes actuales y potenciales.
Ofrecer a travs de la atencin personalizada de calidad y eficiente una

imagen de seguridad y confianza al cliente.
3.3.7.3.
Servicio de calidad.
El servicio al cliente como factor de competencia es una herramienta que

dinamiza la relacin y potencializa al cliente para ocupar los servicios de la
Cooperativa, esto implica que debe ser sujeto de control y seguimiento.
La Calidad de Servicio.
Una mala calidad en el servicio tiene un costo en relacin a los ingresos que se
obtendrn y que ser visible en los resultados de operacin.
102
Auditoria de servicio.
El control debe darse en cuanto a establecer si se cumplen los planes y que las
acciones se desarrollen conforme se han diseado. Debe estar dirigido a examinar
hechos consumados, sobre los cuales se informa y se siguiere las medidas ms
adecuadas para elevar el nivel de efectividad y eficiencia que sean propicios para
satisfacer y mantener a los clientes insatisfechos y desertores.
La velocidad de atencin a las necesidades del cliente es un prerrequisito en toda

accin que se promueva para crear ventajas competitivas. Para ello se realizarn
permanentes:
Monitoreo de Servicio.
Este es un instrumento clave, su efectividad estar condicionada a cumplir con

cada una de las fases correspondientes al proceso de control. Es la oportunidad de
obtener informacin que enriquezca la base de datos de los clientes sobre sus
nuevas necesidades, deseos, expectativas y percepciones de la calidad de servicio
que presta la CAC en cuanto a productos y servicios, como tambin debe incluir
informacin sobre lo que est haciendo la competencia.
La razn, solucionar problemas al cliente y derivar oportunidades inmediatas para

crear valor agregado, conocer nuevas opciones para mejorar y superar el servicio
con la visin de tener clientes satisfechos, lograr ventajas competitivas,
sustanciales y sostenibles.
3.3.7.4.
Satisfaccin del cliente.
Es un juicio acerca de que un rasgo del producto o servicio, proporciona un nivel

placentero de recompensa que se relaciona con el consumo.
Ya que la satisfaccin del cliente es influida por las caractersticas especficas del
producto o servicio y las percepciones de la calidad determinadas a travs de:
103
Las caractersticas del producto y del servicio.
Las emociones de los clientes.
Las atribuciones del fracaso o el xito del servicio.
Las percepciones de equidad o de justicia.
Establece un equilibrio entre la atencin y la satisfaccin de una necesidad.
3.4.
MATRICES DE ESTRATEGIAS.
Estrategias a implementarse para mejorar la eficiencia, eficacia y situacin

financiera de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso.
104
CUADRO N 23
INICIATIVAS ESTRATGICAS
GERENCIA
Diagnstico
Objetivo
operativo
Bajo nivel de
desempeo y
decisiones en
procesos y
gestin
administrativa
y financiera.
Mejorar la gestin
administrativa y
financiera de la
CAC San Antonio
de Toacaso
Recuperar y reducir el nivel

elevado de cartera vencida.
Elevar el nivel de liquidez de la
CAC.
Desarrollar
comportamientos
de alto
desempeo en los
niveles de mando
y equipos de
trabajo
Mejorar la capacidad de liderazgo y

mando.
Mejorar el nivel de efectividad de
la comunicacin entre los
miembros de la organizacin.
Saber gestionar el compromiso y la
motivacin de los asociados y
clientes.
Generar y consolidar una cultura
interna productiva y abierta al
ahorro y la inversin.
Incrementar el nmero de asociados
y clientes.
Contratar los servicios de una
Abogado.
Disear plan de publicidad.
Falta
estructura
funcional y
manuales
operativos.
Estrategia
Responsable
La Gerencia
Oct
Cronograma/mes
Nov Dic Ene Feb
Mar
Presupuesto
$100,00
$50,00
$50,00
$50,00
$600,00
$200,00
$50,00
105
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Diagnstico
Falta de
eficiencia y
rapidez en los
procesos de
atencin al
cliente y
asociado.
Objetivo
operativo
Estrategia
Desarrollar a
travs de proceso
de capacitacin
una cultura
interna abierta al
aprendizaje
organizacional
continuo y
proactiva al
crecimiento de la
Cooperativa
Mejorar el nivel de organizacin

inteligente, que se adapta
permanentemente y con xito a los
cambios del medio financiero.
Fortalecer de manera constante las
habilidades individuales y grupales
de las personas.
Mejorar la capacidad de adaptar los
procesos en la perspectiva del
cliente.
Hacer de la organizacin ms
competitiva y de alto rendimiento
econmico.
Elevar la calidad de servicio al
cliente.
Dinamizar los procesos de
depsitos y de retiros.
Responsable
La gerencia y
Personal de
Caja.
Oct
Cronograma/mes
Nov Dic Ene Feb
Mar
Presupuesto
$50,00
$50,00
$50,00
$50,00
$50,00
$50,00
106
DEPARTAMENTO CAPTACIONES
Diagnstico
No se cuenta
con una
persona
especializada
en Marketing
que promueva
y fomente el
ahorro,
captacin e
inversin o
colocacin de
dinero.
Objetivo
operativo
Crear el servicio
de Oficial de
Crdito mediante
la contratacin de
personal.
Acciones
Responsable
Fomentar el ahorro y el uso de

otros servicios.
Atender las necesidades financieras
de los Cooperativistas,
Negociar crditos.
Ubicar capitales como un proceso
de inversin de la CAC.
Asesorar en el negocio financiero a
los clientes.
Disear e implementar un plan de
marketing.
TOTAL
La Gerencia y
Oficial de
Crdito
Oct
Cronograma/mes
Nov Dic Ene Feb
Mar
Presupuesto
$50,00
$350,00
$1800
Elaborado por: Chacn Maricela
107
3.4.1.
PLAN DE ACCIN DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO
Objetivo
Estrategia
Elaborar un Plan de
Marketing.
Actividad
Reorganizar el rea de
Ahorro e Inversin.
Responsable
Gerencia y
Comisin de
Recuperar cartera
Elaboracin cronograma
Crdito
de recuperacin de
vencida.
Normar,
cartera vencida
reorganizar y
Contratar
estructurar el Sistematizacin
rea de ahorro integral de todas las mantenimiento de todos Gerencia.
los equipos de
e inversin
labores del rea.
informtica.
Firmar convenios de
Conservar una buena servicios mutuos con los
Gerencia.
imagen institucional sistemas publicitarios de
la localidad.
Realizar un
anlisis de
Realizar el anlisis de
costo Anlisis de gastos de costos y beneficios en
Jefe
beneficios de
operacin.
las operaciones
Operativo
los gastos y
financieras.
de las
inversiones
Elaboracin,
ejecucin y
seguimiento de un
Elaborar un plan de
programa de
capacitacin en atencin
capacitacin,
Capacitar al
y servicio al cliente.
Gerencia
personal para fundamentalmente
direccionar un en los aspectos de:
Incrementar el nmero
motivacin, tcnicas
servicio de
de clientes en un 10 %
de calidad,
calidad al
relaciones humanas,
cliente
atencin al cliente.
Eficiente y oportuna
Tratar al cliente con
prestacin de
Empleada
cortesa
servicios al cliente.
Obtener
Mantener
rentabilidad
Realizar una tabla de
Gerencia y
actualizado los
en los
costos y utilidades de
Jefe
estado financieros de
servicios y
operacin.
Operativo.
la institucin
productos
Tener un
mayor
Concientizar al
Gerencia y
acercamiento cliente sobre los
Visitas domiciliarias y
Jefe operativo
y venta de
servicios y productos
conformacin de focus rea de
servicios y
de ptima calidad
group
ahorro e
productos
que se oferta.
Inversiones.
oportunos al
cliente
Supuesto
Contratar
Abogado
Financiamiento
y presupuesto
Financiamiento
y presupuesto.
Estabilidad
econmica.
Evaluaciones
trimestrales
Contratar
Oficial de
Crdito
108
CONCLUSIONES
Toda organizacin o institucin financiera desde el marco operativo y

logstico debe estar provista de un marco filosfico, operativo y
organizacional en donde se plasme la misin y visin que dirige el accionar de
la empresa; por ende, la CAC San Antonio de Toacaso, basa su gestin en la
teora y fundamentos tcnicos que aportan los diferentes autores que se
dedican al anlisis y mejora de las estrategias financieras.
La participacin del rea de Ahorro e Inversin en los procesos de

mejoramiento y desarrollo de productos de captacin e inversin depende de
las polticas y el presupuesto establecido para tal efecto por la Gerencia de la
CAC San Antonio de Toacaso.
La CAC tiene un posicionamiento bajo en el mercado financiero de la

parroquia, puesto que pese a ser una institucin financiera consolidada en
base a los aportes de sus asociados, el incumplimiento de obligaciones afecta
la funcin para la que fue creada la Cooperativa.
Se ha establecido que los clientes que ocupan los servicios de la CAC son
personas que pertenecen a un estrato social que se ocupa en actividades de
pequea empresa, micro empresa, comerciales, profesionales y grupo
artesanal, pero que incumplen en el pago de sus crditos, por esta razn la
Cooperativa ha disminuido drsticamente su liquidez y capacidad de crdito.
No existe un adecuado asesoramiento sobre procesos de recuperacin de

cartera vencida ni cuentan con la legislacin necesaria para ello, de tal manera
que los activos corren el riesgo de convertirse en cartera castigada de difcil
recuperacin y por ende menoscaba la liquidez de la cooperativa producto de
una mala gestin administrativa y financiera.
No existe un programa de capacitacin y socializacin que permita a los

clientes internos y externos tener adecuados canales de comunicacin que
posibilite conocer informacin financiera de resultados operativos de la CAC.
El principal medio con que cuenta CAC para su publicidad adems de la radio
es el cliente satisfecho que multiplica a travs de amigos y parientes la calidad
109
de servicio brindado por la institucin; por ello no se han diseado estrategias

de comunicacin efectiva que fomenten el ahorro de la comunidad.
La CAC San Antonio de Toacaso no cuenta con un plan de marketing y

mercadeo agresivo que contemple estrategias de publicidad y promociones
que haga conocer y llegue al cliente actual y potencial.
110
RECOMENDACIONES
Es importante que se visualice sistemticos procesos que viabilicen la

elaboracin de estrategias que fundamenten las nuevas teoras que rigen la
gestin y negocio financiero.
Se debe implementar estrategias que permitan dinamizar las operaciones de

recuperacin y participacin del rea de Ahorro e Inversin en los procesos
de mejoramiento y desarrollo de productos de captacin e inversin a travs
de asumir decisiones polticas y financieras eficientes.
Se recomienda en el corto tiempo contratar los servicios de una Abogado para

que realice las acciones necesarias procesales para el cobro de la cartera
vencida de la Cooperativa.
Se deben transparentar la informacin que permita al asociado conocer

informacin de los resultados de las operaciones financieras, a la vez tambin
se debe implementar promociones para captar y generar confianza y seguridad
en los socios y clientes para invertir sus ahorros en la CAC.
Es necesario disear estrategias para mejorar y desarrollar polticas y

actividades que permitan captar capitales; puesto que los clientes, tienen una
capacidad de ahorro medio - bajo producto de las actividades comerciales,
productivas y de servicio a las que se dedican, por ello su nivel de ahorro es
igualmente bajo.
Se sugiere disear e implementar un plan de mercadeo para mejorar y

desarrollar productos de captacin e inversin a travs de tcnicas efectivas:
atencin personalizada, visitas puerta a puerta en la venta directa de bienes y
servicios financieros.
En cuanto a los medios de promocin y publicidad es importante considerar

un estudio previo para determinar los medios ms accesibles en cuanto a
costo, cobertura y beneficios que otorgue a la CAC y la inversin est
garantizada.
La CAC San Antonio de Toacaso debera disear un plan de marketing y

mercadeo adecuado a sus necesidades actuales reales que contenga estrategias
111
de publicidad y promociones efectivas derivadas de un estudio de mercado

efectivo.
112
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA CONSULTADA
KOONTZ Harold. Administracin Una perspectiva global, Espaa; Onceava

Edicin. LAMBIN Jean Jacques (1995)Marketing Estratgico. Mxico, Tercera
Edicin.
MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratgico Primera Edicin, Impreso
en Mxico.
MINTZBERG, Henry; JAMES, Brian; JHON, Quinny Voyer (2002) El Proceso
Estratgico. Edicin Breve
STATON William (2001)Fundamentos de Marketing, Dcima edicin, Impreso
en Mxico.
TAYLOR Kinnear (2000)Investigacin de mercados, Mxico, Mc Graw Hill, Ed.
quinta edicin.
BIBLIOGRAFA CITADA:
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Tcnica de Ambato.
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2010)
JARAMILLO, Jos Carlos (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc
Graw-Hill de Management.
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KOOTS, H. y otros (1974) Elementos de la Administracin Moderna. Bogot:
McGraw Hill.
113
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Implementacin y control) 7a. Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico.
Ley General de Cooperativas de Ahorro y Crdito.
MURDICK, R.(1994). Sistemas de Informacin basadas en computadoras .
Mxico: Edit. Diana
RODRGUEZ Pottella, Marlene (1997) "Manual de Planificacin Estratgica
para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.
SALLENAVE, Jean Paul.
"La Gerencia Integral No le
tema
la
Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma.

STEINER, George A. (1998) "Planificacin Estratgica - Lo que todo director
debe saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
STONER, J. y otros (1996) Administracin . Mxico: Prentice- Hall
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TERRY G., Franklin S.(1987) Principios de Administracin. Mxico: CECSA
BIBLIOGRAFA VIRTUAL
www.ipm.com.pe/glosariomktg.htm#c
www.monograjias.com/trabajos12/tepic/tepic.shtm1
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/emp/gesempresarial.htm
www.mujeresdeempresa.com/marketing/marketing001001.html
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm
cruzlezamao@yahoo.com
114
ANEXOS
ANEXO N 1
Cmo?
Para qu?
Dnde?
Qu?
PASOS PARA ELABORAR LA MISIN

A travs de servicios financieros, ticos, justos y accesibles
Con visin social que busca el desarrollo de sus asociados y
clientes
San Antonio de Toacaso
Es una entidad cooperativa financiera
ANEXO N 2
Cmo?
Para qu?
Dnde?
PASOS PARA ELABORAR LA VISIN

Ser una cooperativa slida, eficiente y tica
Contribuya con el desarrollo econmico y social
Parroquia Toacaso, cantn Latacunga, provincia de Cotopaxi
ANEXO N 3

CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS
ENTREVISTA A LOS CLIENTES EXTERNOS
Objetivo: Obtener datos e informacin para conocer qu necesidades existen en el mercado
financiero de la CAC San Antonio de Toacaso, en lo concerniente a la percepcin de los clientes
externos, clientes potenciales, sus caractersticas y grado de predisposicin para ser parte de la
organizacin financiera.
Instructivo: Por favor responda a las preguntas aqu planteadas de una manera clara y sincera. La
informacin brindada por usted se mantendr en la ms absoluta reserva y solo ser usada para los
fines de esta investigacin.
1.
Considera usted que el servicio que brinda la CAC San Antonio de Toacaso en
cuanto al:
EL SERVICIO QUE RECIBE COMO CLIENTE ES:
Satisfactorio
Cumple con sus necesidades y deseos
No cumple con sus necesidades
Malo
LA EFICIENCIA DE LAS MQUINAS Y EQUIPO DE
COMPUTO PARA REALIZAR LAS TRANSACCIONES ES:
Rpido en las transacciones
Lento en las transacciones
LA ATENCIN QUE LE BRINDA EL PERSONAL ES:
gil
Requieren mayor capacitacin.
2.

Caja
3.
Asesores
Servicios financieros
Para ser ms competitiva que tipo de productos y servicios que oferta la CAC
Crdito
Apertura de cuentas
Giros al y el exterior
Tarjetas de crdito
Inversiones
Banca electrnica
Servicio de tarjetas
Cajero automtico
4.
Qu es lo que considera que le hace falta a la CAC en cuanto a atencin para

5.
Cul de los productos y servicios que le ofrece la CAC le ha brindado mayor

beneficio:
CUENTAS
Cuenta de Ahorros
Plan educacin
Plazo Fijo
6.
De vida
De Enfermedad
Otros
Al exterior
Del Interior
Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la
CAC de entre otras Instituciones Financieras de Toacaso?
Confianza
Seguridad
7.
GIROS
SEGUROS
Horario de atencin
Calidad de servicio
A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para

publicitar sus servicios y productos para captar ms clientes?
TV
Radio
Prensa
Personalizado
GRACIAS POR SU COLABORACIN
ANEXO N 4

CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS
FICHA DE ENTREVISTA
Objetivo: Obtener datos e informacin para conocer qu necesidades y

expectativas tienen los clientes internos en relacin a su funcin y compromiso
con la CAC San Antonio de Toacaso.
Instructivo: Por favor responda a las preguntas aqu planteadas de una manera
clara y sincera. La informacin brindada por usted se mantendr en la ms
absoluta reserva y solo ser usada para los fines de esta investigacin.
Organizacin:
Nombre del Entrevistado.
Nombre del Entrevistador
Lugar y fecha:
Objeto de Estudio:
Determinar el conocimiento que poseen los Directivos y Gerente de la Cooperativa
CAC San Antonio de Toacaso, sobre la gestin institucional que se lleva en el negocio
financiero.
1. A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la
Toacaso.
2. Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una

manera eficiente?
3. Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?
4. Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?
5. Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo

6. Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor
eficiencia y logra tener una mejor rentabilidad?
7. Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como
herramienta tcnica para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de obtener
resultados satisfactorios y ser competitiva?
GRACIAS POR SU COLABORACIN

Plan Estratégico - Tesis

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UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CARRERA INGENIERA COMERCIAL

ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO

Chacn Chacn Maricela Enriqueta

AVAL DE LA DIRECTORA DE TESIS

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN

Latacunga, marzo del 2013

Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara

APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

Tcnica de Cotopaxi, y por la Unidad Acadmica de Ciencias

Administrativas y Humansticas; por cuanto la postulante: CHACN CHACN

Lic. Libia Almeida

Dra. Cecilia Chancusig.

Ing. Rosario Cifuentes.

Universidad Tcnica de Cotopaxi por

iluminado mi vida y hacen mi camino

gracias de todo corazn a todas las

indirectamente en la realizacin de este

Marco terico ...............................................................................................5

1.2.1.1. Objetivos de la administracin. ...................................................................9

Funciones o reas funcionales de las organizaciones: ..............................11

Proceso Administrativo .............................................................................14

Gestin Administrativa. ............................................................................15

1.2.3.1. Concepto de Gestin. ................................................................................15

Planificacin Estratgica. ..........................................................................18

1.2.4.1. Beneficios del Plan Estratgico. ................................................................21

Plan Estratgico. ........................................................................................33

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO

Identificacin de la empresa. .....................................................................42

Razn social. .............................................................................................42

2.1.1.1. Misin. ......................................................................................................42

Resea histrica. .......................................................................................43

Estructura organizacional ..........................................................................44

Descripcin del servicio. ...........................................................................44

rea de mercado cobertura. ....................................................................46

Portafolio de clientes. ................................................................................46

Anlisis interno. ........................................................................................46

Categorizacin anlisis interno. .................................................................46

Anlisis externo. ........................................................................................52

2.3.2. 1. Factor Demogrfico...................................................................................52

Tasa de Inters Activa y Pasiva. ................................................................55

El Producto Interno Bruto. ........................................................................56

2.3.2.3. Factor Social - Cultural ............................................................................57

2.3.4. 1. Factor Clientes ..........................................................................................61

Matriz de cruce de anlisis foda ................................................................68

Investigacin de mercado ..........................................................................69

2.5.1.1. Formulacin del problema. .......................................................................70

2.5.1.3. Objetivos especficos: ................................................................................70

Fuentes de informacin. ............................................................................71

Tipo de investigacin. ...............................................................................71

Mtodos tericos. ......................................................................................71

Poblacin universo .................................................................................72

Anlisis y tabulacin. ................................................................................73

Anlisis e interpretacin de resultados. .....................................................74

Anlisis de encuesta aplicada a los/as clientes de la CAC. ........................74

Objetivo general ........................................................................................93

Objetivos especficos: ...............................................................................93

Plan estratgico. ........................................................................................94

Direccionamiento estratgico ....................................................................95

Objetivos estratgicos ..............................................................................95

Productos y servicios. ................................................................................98

Socios y clientes. .......................................................................................99