Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Sika Portugal SA
Nuno Miguel da Silva Frias
Dissertao de Mestrado
2010-07-29
ii
iii
Resumo
O mercado alvo da Sika Portugal SA cada vez mais se caracteriza por uma significativa
instabilidade na procura, conduzindo a que quaisquer previses sejam acompanhadas por uma
forte incerteza. Por outro lado, a crescente presso competitiva fora manuteno de um
elevado nvel de servio que se traduz frequentemente pela capacidade de responder com
celeridade a grandes encomendas. Conciliar estas duas realidades de incerteza acentuada na
procura e elevado nvel de servio, significava at recentemente, manter um alto nvel de
stock (com custos consequentemente avultados) e frequentemente nem esta estratgia impedia
os atrasos na entrega.
Para enfrentar esta realidade a Sika Portugal SA e o Instituto Kaizen instituram uma parceria,
com vista a redesenhar o sistema de planeamento e controlo da produo da Sika. O objectivo
global ser assim transitar de um sistema de planeamento tipicamente push para um sistema
pull. Um pressuposto basilar desta transio a criao de fluxo ao longo da cadeia de valor.
Este projecto, que se desenvolve no contexto desta parceria, estuda assim o desenho e a
implementao do novo sistema de controlo e planeamento da produo, abordando as
solues direccionadas para a criao de fluxo nas reas da produo e logstica interna.
As solues propostas ao nvel da criao de fluxo na produo centram-se exclusivamente no
redesenho dos bordos de linha e na implementao de SMED (Single Minute Exchange of
Die) para tal foi instrumental analisar o funcionamento de cada um dos sectores da fbrica e
identificar as respectivas fontes de desperdcio. Relativamente s solues de criao de fluxo
ao nvel da logstica interna, estas focam-se principalmente na implementao de mecanismos
destinados a fomentar e a controlar o fluxo de informao e material, donde se destaca o:
desenho de um operador logstico que concentre toda a circulao de material e informao e
a implementao de um sistema de sincronizao com o objectivo de gerir o fluxo de
informao. Ainda dentro do domnio da criao de fluxo na logstica interna, as solues
incluram a criao de ferramentas com vista ao nivelamento da produo (protegendo-a de
picos inesperados da procura), bem como o dimensionamento do planeamento em pull (i.e. o
calculo dos parmetros base para o funcionamento em pull Lead Time, stock de segurana,
etc.).
Com a concretizao das solues propostas, prev-se alcanar o objectivo de reduzir em 20%
o nvel de stock actual e, numa primeira fase, aumentar o OTD (On Time Delivery) dos
actuais 87%, para os 90%.
A Sika Portugal SA pioneira ao nvel do grupo Sika na implementao de um projecto desta
natureza e com esta ambio e dimenso, o sucesso deste projecto garantir no s
significativos benefcios econmicos, mas sobretudo far da Sika Portugal SA uma
plataforma de benchmarking das novas metodologias, para o resto do grupo.
iv
Agradecimentos
Ao orientador da empresa, o Sr. Joo Lobo, por todo o apoio prestado, assim como ao Eng.
Ricardo Gomes, pela orientao e conhecimentos transmitidos.
A toda a equipa do Kaizen nomeadamente ao Eng. Antonio Sotto Mayor e ao Eng. Gonalo
Duarte, por todo o conhecimento transmitido, pela constante disponibilidade e por toda a
ajuda que prestaram.
Ao orientador da faculdade, pela compreenso que sempre demonstrou e pelos preciosos
conselhos que transmitiu.
Aos meus pais, pelo apoio e motivao que sempre transmitiram.
vi
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 O projecto ............................................................................................................................................. 1
1.2 A Sika Portugal SA ............................................................................................................................... 1
1.2.1
1.2.2
Princpios ........................................................................................................................... 4
2.2.2
2.2.3
5S ....................................................................................................................................... 5
2.2.4
Normalizao ..................................................................................................................... 5
2.2.5
2.3.2
3.2.2
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
4.2.2
4.2.3
4.3.2
Sincronizao................................................................................................................... 43
4.3.3
4.3.4
ANEXO B:
ANEXO C:
ANEXO D:
ANEXO E:
ANEXO F:
ANEXO G:
ANEXO H:
ANEXO O:
ANEXO P:
ANEXO Q:
ANEXO R:
ANEXO S:
ANEXO T:
ANEXO U:
ANEXO V:
ANEXO W:
ANEXO X:
Indicadores para o equipamento do sector das TBA com planeamento em Pull ........ 99
ANEXO Y:
das TBA.
ANEXO Z:
100
Matriz produto-equipamento para o sector das TBS ................................................ 101
ANEXO AA: Indicadores para o equipamento do sector das TBS com planeamento em Pull ........... 103
ANEXO AB: Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurana para as referncias das
TBS. ................................................................................................................................................ 105
ANEXO AC: Nvel de stock com planeamento em pull Vs. Nvel de stock com planeamento
actual (sector das TBA) .................................................................................................................. 106
ANEXO AD: Norma de preenchimento da folha de registo das causas de atraso das linhas de
encomenda ..................................................................................................................................... 108
ix
Siglas
AE:
Armazm de Embalagens
AMP:
Armazm de Matrias-Primas
APA:
IBC:
IPT:
Inpail Tinting
MP:
Matria Primas
OTD:
On Time Delivery
SMED:
TA:
Tinta Aquosa
TBA:
TBS:
TS:
Tinta Solvente
Introduo
1.1
O projecto
A Sika Portugal SA
Apresentao da Sika Portugal SA
Fundada em 1957 a Sika Portugal, parte integrante do grupo internacional Sika, dedica-se
produo e comercializao dos produtos Sika no nosso pas. Actualmente a actividade da
Sika organiza-se volta de duas grandes reas: a construo (responsvel pelo grosso das
vendas) e a indstria. Estas reas esto divididas em quatro grandes unidades de negcio: o
beto (que se centra no comrcio de aditivos para o beto, sendo responsvel pelo grosso das
vendas em volume), os aplicadores (que comercializa produtos das reas da construo s
empresas aplicadoras, por exemplo aos grandes empreiteiros), a indstria (que tal como o
nome indica comercializa os produtos da rea indstria) e a distribuio (que responsvel
pela comercializao de uma gama transversal de produtos aos grandes retalhistas).
1
Apresentando como grandes trunfos competitivos a grande variedade e qualidade das solues
que apresenta, a Sika Portugal est bem estabelecida no mercado nacional, sendo inclusive
lder de mercado em vrias gamas de produtos, donde se destacam a ttulo exemplificativo as
tintas para pavimentos.
1.2.2
A realidade do mercado
Apesar da posio privilegiada que ocupa no panorama nacional, a Sika tem cada vez mais
estado exposta crescente indisciplina que pauta os dois grandes mercados em que actua: a
construo (o principal mercado alvo da Sika e aquele aonde a instabilidade mais
pronunciada) e ultimamente tambm a indstria (aonde a instabilidade decorre
fundamentalmente da crise no sector automvel). Adicionalmente a Sika tem sofrido uma
crescente presso competitiva, com a entrada de novos concorrentes em sectores
tradicionalmente dominados por ela.
A conjugao destes factores coloca uma presso acrescida ao actual sistema de planeamento
e controlo de produo da Sika Portugal SA, que tem que conciliar a crescente variabilidade
da procura com a necessidade manter e at elevar o nvel de servio com a certeza que todos
os clientes que a Sika perder vo ser captados pelos concorrentes.
1.3
2
2.1
A metodologia Kaizen
Introduo
Serve o presente captulo para apresentar brevemente a teoria que fundamentou a anlise e as
ferramentas desenvolvidas nos captulos subsequentes. Como foi referido, o projecto foi
desenvolvido em parceria com o Instituto Kaizen, tendo beneficiado de toda a sua experincia
e conhecimentos tcnicos no redesenho do sistema de planeamento e controlo produo. O
template base desta reorganizao foi o Kaizen Management System, que assenta em cinco
pilares base (ver figura 2.1): (i) Total Productive Management, que engloba o conjunto de
metodologias destinadas a optimizar a utilizao dos equipamentos (tem na maximizao da
eficincia dos equipamentos o seu principal objectivo); (ii) Total Quality Management, que
engloba o conjunto de metodologias destinadas a melhorar o nvel de qualidade; (iii) Total
Service Management, que compreende as metodologias referentes eliminao do
desperdcio nas reas de servios; (iv) Total Flow Management, (o pilar subjacente a este
projecto), que inclui o conjunto de metodologias destinadas a criar fluxo produtivo; (v) Total
Change Management, que constitui a ferramenta bsica e transversal responsvel por apoiar e
gerir a mudana.
Subjacente a estes cinco pilares esto os fundamentos Kaizen, que sendo transversais a todas
as metodologias referidas, lhes providenciam suporte e orientao. O objectivo ltimo da
aplicao destas ferramentas consiste em atingir Quality, Cost e Delivery nas relaes com
clientes e fornecedores.
3
2.2
2.2.1
Fundamentos Kaizen
Princpios
(i)
Processos e resultados
Sistemas globais
No julgar e no culpar
2.2.2
Muda uma palavra japonesa que significa perda ou desperdcio, e um conceito central na
filosofia Kaizen que defende a sua eliminao. De facto de acordo com a filosofia Kaizen
valor acrescentado inclui apenas as actividades pelas quais o cliente est disposto a pagar. Os
mudas caiem em 7 categorias distintas (Imai, 2000a):
2.2.3
Muda de espera: inclui todas as esperas dos operadores, quer por informao ou
materiais, quer pelo fim de processamento por parte da mquina.
5S
Normalizao
Tal como o nome indica a normalizao constitui o processo de construo de normas, que
por seu lado constituem o padro para efectuar uma determinada tarefa. Construdas de forma
iterativa as normas reflectem a melhor maneira encontrada at ao momento, de desempenhar
essa tarefa. Adicionalmente as normas permitem reduzir a variabilidade dos processos e
democratizam o conhecimento, que no assim exclusivo de determinados indivduos.
2.2.5
Gesto visual
Ciente de que a viso sentido pelo qual o ser humano capta a maioria da informao, a
gesto visual procura simplificar e tornar visual a informao por via a fomentar a sua
comunicao. Assim elementos como procedimentos de segurana, normas e instrumentos de
trabalho devero ser sempre extremamente visuais.
5
2.3
O pilar do Total Flow Management (gesto total de fluxo) aborda a criao e a gesto do
fluxo de materiais e informao ao longo da cadeia de valor. Este pilar inclui assim todas as
actividades de produo e logstica bem como as actividades de fluxo de informao.
Includos no pilar do Total Flow Management esto os seus cinco alicerces base (ver Figura
2.3). Destes, apenas o desenho do bordo de linha, o SMED (pertencentes ao pilar da criao
de fluxo na produo), o Mizusumashi, a sincronizao e o nivelamento (pertencentes ao pilar
da criao de fluxo na logstica interna vo ser abordados)
2.3.1
Bordo de Linha
O bordo de linha o local onde esto dispostos todos os materiais que o operador necessita
para as operaes de fabrico. A considerao base no desenho do bordo de linha a
eliminao do muda, particularmente o muda de movimento, os materiais devem assim estar,
dentro do possvel, ao alcance do operador. Tipicamente os abastecimentos do bordo de linha
no podem ser feitos em paletes (o que no claramente o caso no projecto desenvolvido),
preferindo-se tipicamente unidades como pequenos contentores ou caixas, facilmente
transportados mo.
Esta ferramenta destina-se a analisar e as mudanas de srie, com vista a reduzir o tempo
perdido nestas, e consequentemente a perda de eficincia da decorrente. O esquema da Figura
2.4 ilustra precisamente as vantagens da aplicao desta ferramenta.
Resumo
O presente captulo fez uma breve referncia aos fundamentos tericos que por um lado
suportam a anlise presente no captulo 3 e por outro fundamentam a soluo apresentada no
captulo 4. Destaca-se assim desta teoria a referncia ao muda, que se revelou instrumental na
identificao da perda de valor nos sectores actuais, e que consequentemente orientou o
desenho dos bordos de linha propostos. Adicionalmente tambm crucial destacar a seco
relativa criao de fluxo na produo e na logstica interna j que constitui a base da soluo
de criao de fluxo proposta.na segunda parte do captulo 4.
3
3.1
Tendo j tratado a teoria fundamental para o projecto no anterior captulo, interessa antes de
mais analisar pormenorizadamente a situao inicial do sistema de produo da Sika. De
facto, um correcto reconhecimento e caracterizao da situao inicial, que possibilite a
identificao de todos os defeitos e virtudes do sistema actual, central no desenvolvimento
de uma soluo mais eficiente e consistente de acordo com o princpio de tomar decises
baseadas em factos (Kaizen 2009).
Assim, no presente captulo, explanar-se- o funcionamento dos principais sectores i.e. o
sector das tintas de base aquosa (TBA) e o sector das tintas de base solvente (TBS) no que
diz respeito s operaes que neles decorrem, apresentar-se-o um conjunto de indicadores
representativos dessas mesmas operaes (nomeadamente o Lead Time para as referncias
mais significativas e o tempo de setup) e ilustrar-se- a evoluo da procura para cada um
desses sectores. Adicionalmente para cada uma das operaes destes sectores crticos listarse- os mudas presentes. Esta anlise ser tambm estendida, embora de uma forma mais
resumida, aos restantes sectores da fbrica.
Embora cruciais, os restantes sectores, ou tm uma capacidade instalada excedentria
relativamente procura, a qual por sua vez apresenta um comportamento bastante estvel
(como o caso do sector dos mstiques), ou so de tal forma automatizados que o redesenho
das operaes se revela um exerccio ftil (caso do sector dos adjuvantes). Relativamente a
estes sectores, a anlise focar-se- na explanao das operaes que neles se processam e no
registo dos mudas.
3.2
Os sectores das TBA e TBS corresponderam, em 2009 a cerca de 8% e 47% das vendas em
valor (para produtos produzidos na fbrica), respectivamente sendo esperado que cota
correspondente s TBS venha a aumentar a curto prazo, fruto do aumento das exportaes de
uma das suas principais linhas de produtos.
A atestar a importncia destes dois sectores nas vendas est tambm o facto das referncias
produzidas nestes sectores totalizarem cerca de 90%, em quantidade, de todo o stock
correspondente s referncias produzidas pela Sika Portugal e cerca de 17% de todas as
referncias em armazm (i.e. o total constitudo pelas referncias produzidas internamente e
aquelas importadas).
Por outro lado uma vez que os produtos aqui produzidos se destinam exclusivamente ao
mercado da construo civil, estes sectores esto especialmente vulnerveis elevada
variabilidade da procura que caracteriza este mercado. Esta variabilidade da procura torna-se
por demais crtica nas pocas altas, durante as quais a capacidade instalada se revela
insuficiente para satisfazer os picos da procura, o que s pode ser contornado pelo recurso
constituio de stocks avultados.
Compreende-se ento que um dos objectivos fundamentais do projecto, a reduo de 20% do
stock, passe invariavelmente pela reestruturao destes dois sectores.
9
3.2.1
Descrio do sector
O sector das T.B.A composto por duas reas distintas (ver esquema da Figura 3.1): (i) uma
rea que inclui os equipamentos de plataforma e aonde so fabricadas as referncias com
maior tamanho de lote; (ii) e uma rea aonde se processa o fabrico em caldeiros e que
responsvel pela produo das referncias com tamanhos de lote mais reduzidos.
DIS01
DIS02
MD01
MEA02
Da esquerda
para a direita:
MDF03, MDF02 e
MDF01
Por motivos de confidencialidade os verdadeiros nomes dos produtos tm que ser mantidos confidenciais.
10
Uma vez que constituem cerca de 76% das vendas em quantidade de todas as referncias
produzidas neste sector, as seis referncias principais (TA A, TA B, TAC e TAD)
condicionam decisivamente a evoluo do indicador da procura global para este sector. De
facto, os vrios picos na procura global das vrias referncias deste sector podem ser
directamente relacionados com os picos ocorridos na procura individual do das principais
referncias (ver grfico da Figura 3.2), o que permite inferir, com segurana, que as causas
por detrs da evoluo do indicador global da procura, correspondem s mesmas que motivam
os picos.
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Vendas totais
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Figura 3.2 Procura agregada das vrias referncias do sector Vs. Procura total
das principais referncias (dados de 2009).
Focando a anlise no histrico de encomendas dos referidos produtos4 pode-se ento
evidenciar as seguintes causas para a sazonalidade:
O pico de Maro, Abril e Maio pode ser explicado em larga medida pelo aumento
da procura de todas as principais referncias, principalmente parte dos aplicadores e
retalhistas o perodo que precede o fim do Inverno normalmente o escolhido
para obras de manuteno, nomeadamente para pinturas de exterior, para as quais
estas tintas esto direccionadas.
Existem rupturas de stock nos perodos correspondentes aos picos de Maro, Abril
e Maio (nomeadamente neste ltimo ms) e sobretudo ao de Setembro Outubro e
Novembro.
Descrio do Sector
Para efeitos de anlise podemos considerar este sector como sendo composto por trs reas
distintas (ver esquema da figura 3.3): (i) uma rea contendo cinco dispersores, ou Diafs7
(DIS03, DIS03, DIS05, DI06 e DIS08), para o fabrico em caldeiros; (ii) uma outra rea
contendo trs mquinas de plataforma (DIS09, MD02 e MD03) aonde se produz o substrato
para as Tintas Solventes (TS) A e, sempre que as quantidades por lote o justifiquem, se
pigmenta o substrato fazendo ento os componentes A8; (iii) na terceira rea, que conta com
duas mquinas de plataforma, so produzidos os endurecedores, ou componentes B (no
reactor DIS11), e sempre que as quantidades por lote o justifiquem qualquer outro produto
(usando para tal o reactor DIS10, apelidado de reactor multiprodutos)9.
DIS09
MD02
MD03
DIS10
DIS10
DIS11
Ver anexo C para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
Apesar da polivalncia deste equipamento, ele tipicamente utilizado para produzir um conjunto relativamente
reduzido de produtos, nomeadamente a TS B, a TS C e a TS D.
13
O sector conta ainda com dois misturadores de parede (MIS10 e MIS05), utilizados
principalmente para efectuar a mistura de pequenas quantidades e para agitar previamente
pigmentos e solues intermdias, aquando da sua adio aos fabricos.
O sector das TBS responsvel pelo fabrico de 351 artigos distintos. Destes, 76 so
responsveis por cerca de 80% das vendas em quantidade de facto, dentro deste grupo de
artigos a esmagadora maioria tem um peso no total de vendas da ordem dos 1%.
Devido grande disperso do peso dos artigos no total de vendas, interessa, para efeitos da
descrio do sector e da sua anlise futura, agrupar os produtos. Neste sentido decidiu-se
associar as referncias correspondentes s vrias cores de um mesmo produto e os seus
componentes10.
Tendo por base esta reorganizao verifica-se que apenas 6 grupos de produtos concentram a
maioria das vendas: as TS A, nomeadamente a TS A1e a TS A4, a TS B (incluindo a verso L
e a verso N), o TS C e o TS D.
Para a maioria dos produtos deste sector existe uma grande flexibilidade relativamente
quantidade por lote, j que estes podem ser produzidos nos reactores ou nos caldeiros. Assim
por exemplo, para lotes at 2000kg, o componente A da TS B, pode ser feito em caldeiros
(dependendo do tamanho do caldeiro pode-se produzir lotes desde os 200kg at aos 2000kg),
e para lotes de maior dimenso pode ser produzido no reactor DIS11.
Igualmente no caso dos componentes A das TS A existe uma elevada flexibilidade na
determinao do tamanho de lote. A produo destas referncias envolve essencialmente a
mistura do substrato com o pigmento. Para lotes entre os 50 e os 200Kg esta mistura pode ser
feita em caldeiro, nos misturadores de parede; para lotes entre os 200 e 2000kg a mistura
continua a ser feita em caldeiro, mas agora nas Diafs; para lotes entre 1500 e 3000kg pode
ser utilizada a MD03; e finalmente para lotes acima dos 4000kg a MD02. Adicionalmente,
com a introduo dos novos equipamentos de Inpail Tinting, verifica-se para o caso das TS A
e de outras TBS a possibilidade de flexibilizar ao extremo o tamanho de lote, podendo-se no
limite misturar o equivalente a uma lata de tinta11.
Para determinados produtos, o tamanho dos lotes condicionado pela capacidade dos
equipamentos produtivos. Por exemplo, uma grande parte dos endurecedores (componentes
B) necessita de ser produzida no reactor DIS11, que o nico que possui um sistema de
controlo da temperatura essencial para a reaco desta forma, todos os lotes destes
endurecedores tero de ser pelo menos de 1500kg (a capacidade mnima do reactor). J no
caso dos substratos12 para as TS A1 e A4, como as quantidades por lote so geralmente muito
elevadas13 a produo normalmente feita no reactor DIS09.
Os equipamentos de plataforma, como o reactor DIS09, apresentam ainda outras duas
vantagens face aos caldeiros: (i) o fabrico automatizado e tm adies directas da maioria
10
11
12
Substrato: produto intermdio que pode ou no ser misturado com pigmento para obter o componente A.
13
Estes produtos intermdios esto na base de quase todas as TS A produzidos, pelo que a sua procura elevada.
14
das MP lquidas, facilitando o processo de fabrico; (ii) garantem uma maior uniformidade na
qualidade dos produtos14;e (iii) possvel fazer o enchimento directo do reactor15.
O sector das TBS conta actualmente com trs operrios em permanncia. Dois dos operrios,
esto normalmente responsveis pela adio das MP enquanto o terceiro est encarregue de
operar o empilhador. Contudo, estas posies no so muito rgidas e, frequentemente, os
operadores substituem-se nestas tarefas. Apesar de funcionar tipicamente com trs
operadores, este sector opera com bastante regularidade tendo apenas dois operadores.
Considera-se ento que os operadores adstritos a este sector esto encarregues das seguintes
tarefas:
Transporte, de novo com recurso ao empilhador, dos caldeiros ou IBCs (no caso
dos endurecedores) cheios com produto acabado at ao sector de embalamento de
caldeiros.
14
Por exemplo: quando se pretende fabricar uma quantidade tal de um componente A de TS A pigmentada que
seja superior capacidade de um caldeiro, deve-se empregar sempre um dos dois reactores de plataforma ao
invs de dois caldeiros, dado que extremamente difcil garantir a uniformidade da cor em dois fabricos
distintos.
15
Por exemplo: tendo uma mquina de enchimento (como j existe) conectada mquina, o embalamento pode
ser feito directamente no sector, ao invs de ser necessrio transportar os caldeiros cheios para o sector de
embalamento.
16
17
O enchimento, que tambm no caso do sector das TBS se revela uma operao crtica em
termos de tempo, sempre levado a cabo por um operador exterior ao sector.
Identificao do desperdcio (muda) na situao actual
Outros sectores
parte dos sectores crticos j tratados existem cinco outros sectores cujo impacto para os
resultados do projecto menor. Ou seja, tratam-se de sectores, em que a procura
relativamente estvel e previsvel, ou a capacidade instalada excedentria, garantindo assim
uma adequada capacidade de resposta e a consequente manuteno de stocks de produto
acabado pouco significativos.
Os cinco sectores compreendem:
3.3.1
Descrio do sector
O sector dos mstiques (ver Figura 3.4) responsvel pela produo de 8 produtos distintos.
Para tal conta com trs amassadeiras industriais: a AMZ08, a AMZ01 e a AMZ02. Nenhum
destes equipamentos automatizado, i.e. em todos eles o operador tem de pesar previamente e
temporizar as adies. O equipamento com maior capacidade, a AMZ08 ( capaz de processar
lotes at 1500kg), o mais frequentemente utilizado, sendo normalmente empregue na
fabricao dos produtos com maior tiragem, nomeadamente o Mstique A. As amassadeiras
AMZ01 e AMZ02 tm ambas uma capacidade inferior do anterior equipamento (apenas
conseguem processar lotes at aos 750kg) e uma utilizao bastante infrequente (foram
unicamente utilizadas em 21% dos fabricos). Tipicamente estes equipamentos so empregues
18
Ver anexo D para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
16
AMZ08
AMZ02 e
AMZ01
Fazer a pr-preparao da receita, o que envolve a pesagem prvia de cada uma das
MP
Fazer a adio das vrias MP, o que envolve controlar o tempo de cada uma das
fases do fabrico com vista a temporizar cada uma das adies de MP
Nas raras ocasies em que vrios fabricos esto a decorrer em simultneo colocado outro
operador no sector para controlar e executar as adies num dos fabricos. Tambm a operao
de enchimento dos caldeiros conta com a participao de um dos operadores do embalamento
de mstiques. Este operador ajuda na remoo do PA e responsvel por alisar o material
ainda quente e malevel, por via a criar uma superfcie nivelada e uniforme no caldeiro que
vital para o processo de extruso.
17
Dentro das tarefas actuais do operador destacam-se os seguintes exemplos de muda19: (i)
deslocao do operador na pesagem dos bides das resinas lquidas (muda de movimento);
(ii) transporte das MP desde o AMP at ao sector (muda de transporte); e (iii) a espera do
operador pela disponibilidade do empilhador (muda de espera).
3.3.2
Descrio do sector
Tal como o nome indica no sector do embalamento de mstiques (ver Figura 3.5) procede-se
ao embalamento da produo do sector mstiques. Este sector constitudo por duas linhas de
embalamento: (i) uma linha aonde se procede ao enchimento dos cartuchos e que constituda
pela prensa PEM02 e pela mquina de enchimento MEC02; e (ii) uma outra linha aonde se
procede ao enchimento de sacos e que constituda pela prensa PME01 e pela mquina de
enchimento MEC01. O enchimento de bides levado a cabo em ambas as linhas.
PEM02
Linha de enchimento de sacos
PEM01
19
Preparar os caldeiros vazios para receber material: o que envolve revestir as suas
superfcies com plstico.
Preparar os caldeiros cheios para a extruso: o que envolve alisar o material dentro
do caldeiro e colocar um anel de borracha no rebordo deste.
Ver anexo E para uma explicao mais detalhada das mudas do sector.
18
A anlise das tarefas do operador evidencia o muda de transporte como, o principal problema
do sector. De facto, no muda de transporte podemos incluir todas as deslocaes do operador
com os caldeiros cheios, assim como as deslocaes ao armazm de embalagens para repor o
stock de material de embalamento.
3.3.3
Descrio do sector
Neste sector (ver Figura 3.6), o mais recente da fbrica, so efectuadas as afinaes das
TBA20. As afinaes so feitas numa mquina completamente automtica que mistura as
quantidades exactas de pasta de pigmento na embalagem final contendo substrato. A mistura
do substrato com as pastas feita posteriormente pela aco do agitador21. Para o fabrico das
diferentes cores so necessrios trs substratos ou bases distintas (a base incolor, a mdia e a
branca), para alm das pastas de pigmentos. Estes materiais so armazenados apenas neste
sector.
Mquina
IPT TBA
Por afinao entende-se o processo de misturar vrios pigmentos num determinado substrato com vista a
produzir tintas de cor complexa.
21
Agitador: equipamento que como o nome indica agita a lata de tinta promovendo uma mistura uniforme dos
seus constituintes.
19
As pastas de pigmento so, na sua maioria, produzidas na fbrica, tal como os substratos.
Todavia, ao contrrio das pastas de pigmento, que podem ser produzidas em quantidades
adequadas s necessidades, as bases que so produzidas em caldeiro numa quantidade mnima
rgida de 200kg.
Este sector tem uma procura mdia mensal de apenas 80kg em afinaes de Passivol e 9kg em
afinaes de TA E, estando por isso grandemente desocupado. O grande diferencial entre a
procura e a quantidade mnima de base que se consegue produzir, motiva o stock muito
avultado que se acumula no sector.
Presentemente existe um operador parcialmente dedicado a este sector, sendo que as tarefas
pelas quais responsvel neste contexto so:
Preparao das afinaes: i.e., colocao da lata com capacidade exacta (6L ou
20L) na mquina de InPail Tinting, insero dos parmetros da afinao no
controlo da mquina e posterior colocao da lata no agitador.
Repor o stock de pigmentos do sector, o que envolve, na maioria dos casos, fabricar
as pastas de pigmento em falta.
Analisando o estado actual do sector, tendo por base os 7 mudas, possvel identificar o muda
de inventrio como o problema crtico do sector. O muda de inventrio manifesta-se
sobretudo pelo excesso de stock de bases que fica frequentemente retido no sector durante
longos perodos (em determinados casos perto de um ano). Paralelamente a este muda, pode
ainda verificar-se o muda de movimento que se manifesta sobretudo pelas ocasionais
deslocao do operador ao AMP para trazer as MP necessrias para produzir as pastas de
pigmento.
3.3.4
Sector do Embalamento
Descrio do sector
No sector do embalamento (ver Figura 3.7) procede-se ao vazamento dos caldeiros e IBCs
provenientes do sector das tintas de base solvente, do sector das TBA, do sector dos
adjuvantes e do sector dos mstiques22.
22
Grua de prtico
Suportes
elevados
Elevar os caldeiros ou IBCs para vazar, quer por utilizao da grua (no caso dos
caldeiros) quer por utilizao dos suportes ou mesmo do porta-paletes.
De entre os mudas identificados neste sector destacam-se: (i) as esperas dos operadores pela
disponibilidade dos equipamentos, nomeadamente do porta-paletes com elevao (muda de
espera); (ii) as constantes deslocaes de materiais de e para o sector destacando-se sobretudo
21
Descrio do sector
Em termos de quantidade vendida o sector dos adjuvantes (ver Figura 3.8) revela-se o mais
profcuo da fbrica sendo responsvel por 74% do total das vendas. Os produtos aqui
fabricados so na sua maioria vendidos a granel (84%) directamente ao cliente final
tipicamente as grandes construtoras e cimenteiras.
D1
MEA01
SIG01
MAL02
MAL03
23
Ver anexo F para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
22
Tendo em conta as 7 mudas possvel destacar neste sector os seguintes exemplos de muda:
deslocaes do operador da plataforma at ao nvel do cho para repor MP (muda de
movimento) e movimentaes de materiais, nomeadamente de MP (muda de transporte)24.
3.3.6
Sector do SikaG
Descrio do sector
Enchimento do PA.
Actualmente o sector conta trs tipos fundamentais de muda: (i) o muda de inventrio, que se
manifesta pelo excesso de stock de PA25; (ii) o muda de movimento, concretizado pelo
operador nas inmeras deslocaes que efectua com as latas de PA desde a mquina de
enchimento at aos locais onde constri as paletes26; (iii) e o muda de espera motivado pela
espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para empilhar as paletes de PA,
criando mais espao stock no sector (de referir que este muda pouco significativo).
24
Ver anexo G para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
25
Embora este problema seja comum a muitos outros sectores, neste ele especialmente visvel.
26
Convm clarificar que actualmente o operador dispe as vrias paletes vazias pelo sector e completa-as
sequencialmente, o que significa, que tem de se movimentar entre cada uma das paletes vazias e a mquina de
enchimento.
23
3.4
Actualmente a Sika funciona de acordo com um tpico sistema de planeamento em push. Este
orientado pelas previses, fornecidas pelos responsveis das vrias reas de negcio e
colmatadas pela anlise do histrico levada a cabo pelo director de operaes. Estas previses
auxiliam na definio dos nveis de stock mnimos, e conjuntamente com estes, orientam as
produes. Ou seja, uma produo pode ser despoletada, quer se o nvel de stock passar
abaixo de um dado mnimo27 (determinado com base nas previses), quer se se previr um
grande aumento da procura.
O actual sistema de planeamento fortemente influenciado pelos paradigmas da maximizao
da capacidade do equipamento, que se traduzem na opo por lotes mximos (limitados
unicamente pela capacidade do equipamento). E pela realizao de campanhas (produo de
referncias consecutivas que dispensam a realizao de setups de lavagem.
A opo por esta metodologia implica assim grandes lotes, que contribuem para avultados
investimentos em stock e tempos de resposta longos (que prejudicam o OTD). Alis estes
problemas sobressarem imediatamente na anlise dos dados do OTD recolhidos no armazm
(este ponto ser desenvolvido na seco 6.1).
3.5
Resumo
27
Curiosamente este aspecto da metodologia de planeamento actual tem claras reminiscncias do sistema pull.
24
Soluo Proposta
4.1
Introduo
Tendo por base a caracterizao do estado inicial dos vrios sectores da fbrica efectuada no
anterior captulo, agora possvel desenhar uma soluo adaptada a cada um dos sectores que
colmate as suas falhas e que reforce as suas mais-valias.
A soluo proposta abrange dois domnios complementares e interdependentes, a criao de
fluxo ao nvel da produo e a criao de fluxo ao nvel da logstica interna.
No domnio da criao de fluxo na produo a soluo passou pelo desenho de bordos de
linha e criao de solues de SMED para os sectores crticos fundamentalmente para o
sector das Tintas de Base Aquosa.
O segundo domnio da soluo passou pela criao de fluxo na logstica interna, o que incluiu
as seguintes etapas: (i) o desenho de um operador logstico, o Mizusumashi (responsvel pela
circulao dos materiais e informao); (ii) a criao de processos de sincronizao (que
garantam a gesto e controlo dos abastecimentos); (iii) o nivelamento da produo
(responsvel por balancear a produo em termos de mix e volume); e (iv) o planeamento em
Pull, que visa redimensionar o tamanho de lote, por via adaptar a produo ao nvel de
procura real do mercado e em consequncia disso reduzir o nvel de stock.
4.2
Tal como no ponto 3.2 em que se focou a anlise da situao actual nos sectores crticos,
tambm no presente ponto a anlise da soluo de criao de fluxo vai-se centrar nestes
sectores.
Os restantes sectores, por enfrentarem uma procura previsvel, apresentarem uma capacidade
excedente (como o caso da produo de mstiques ou o sector do Inpail Tinting
respectivamente) ou, ento, por estarem directamente relacionados com os sectores crticos
(sendo a criao de fluxo criada quase que por arrastamento), vo ser unicamente alvo de
uma anlise mais ligeira focada quase fundamentalmente no redesenho dos respectivos bordos
de linha.
4.2.1
Relativamente soluo de criao de fluxo na produo para o sector das TBA foram apenas
focadas duas etapas: a criao da soluo de SMED para o setup de lavagem do misturadordispersor MD01 e o redesenho do bordo de linha. Etapas tambm importantes como a
normalizao do trabalho foram relegadas para uma fase posterior do projecto e por isso no
constam na soluo proposta. Outras ainda como o redesenho do layout e a automao de
baixo custo, no constam sequer dos objectivos do projecto.
SMED nos processos de Setup
Um dos requisitos essenciais para tornar vivel o planeamento em Pull no sector das tintas de
base aquosa consistia na diminuio do tempo do setup de lavagem do misturador-dispersor
MD01. De facto, com o anterior tempo de setup de 4 horas, no s era impossvel efectuar
25
mais de um setup de lavagem por dia28, como o setup consumiria cerca de meio dia, forando
certos fabricos, que demoram mais de meio-dia a completar, a serem prolongados pelo dia
seguinte.
Foi assim necessrio redesenhar o processo de setup de modo a reduzir o tempo nele
empregue. Inicialmente, o setup de lavagem decorria da maneira ilustrada no esquema da
Figura 4.1.
1 Etapa
Lavagem inicial com a mangueira do interior do
misturador-dispersor MD01
Esta lavagem destina-se a remover a maior
sujidade
2 Etapa
Vazamento da primeira gua muito
contaminada para o caldeiro.
Levar posteriormente o caldeiro ETAR
(estao de tratamento de guas residuais) da
fbrica
3 Etapa
Lavagem secundria do misturador-dispersor
MD01atravs da adio automtica de gua e da
agitao desta recorrendo aos agitadores da
mquina.
4 Etapa
Limpeza da tubagem de ligao entre o
misturador-dispersor MD01 e o depsito
intermdio MDF03 com a gua resultante da
segunda lavagem do MD01.
Lavagem da MDF03 utilizando a mesma gua
5 Etapa
Lavagem do depsito intermdio MDF03 com
uma mangueira.
Vazamento desta gua num IBC.
Vazar continuamente gua limpa no MDF03,
com a vlvula de sada aberta, e esperar que
esta saia limpa.
28
O que se revelaria um factor impeditivo dado que a cada 21 dias seria necessrio efectuar dois setups por dia,
como preconizava o planeamento em Pull.
26
O novo processo de setup (ver esquema da Figura 4.2) evita precisamente que o sistema tenha
de ser integralmente limpo de cada vez que for necessrio efectuar um novo fabrico. De facto,
basta unicamente proceder lavagem do misturador-dispersor MD01 entre fabricos, pelo que
o tempo de setup fica reduzido ao tempo que este demora a vazar e a lavar 10 e 20 minutos
respectivamente.
1 Etapa
Lavagem inicial com a mangueira do interior do
misturador-dispersor MD01
Esta lavagem destina-se a remover a maior
sujidade
2 Etapa
Vazamento da primeira gua muito
contaminada para o caldeiro.
3 Etapa
Lavagem secundria do misturador-dispersor
MD01atravs da adio automtica de gua e da
agitao desta recorrendo aos agitadores da
mquina.
4 Etapa
Vazamento da gua correspondente segunda
lavagem para um IBC.
Tem-se assim que o tempo total de setup seria de 30 minutos o que difere significativamente
do tempo utilizado nos clculos do Pull-Planning, 55 minutos. Tal diferena deveu-se
fundamentalmente a dois motivos: (i) a necessidade de acautelar quaisquer atrasos por parte
do operador no processo de setup; (ii) e principalmente, ao facto de futuramente se passar a
recorrer a uma mquina de lavagem presso para a primeira fase do setup de limpeza o
que, tendo em conta um teste realizado, garantir uma melhor, embora mais demorada,
limpeza do equipamento.
Redesenho do Bordo de Linha
O redesenho do bordo de linha (ver Figura 4.3) e, por consequncia, do posto de trabalho,
obedeceu a dois princpios bsicos: (i) o mais importante foi eliminar a muda (desperdcio)
presente no trabalho do operador; (ii) sendo o segundo, construir um bordo de linha que
permitisse uma articulao simples com o Mizusumashi i.e. que simplificasse as operaes
de descarga de M.P, carga de PA, troca de informao e a comunicao entre o operador do
Mizusumashi e o operador do sector.
27
Plataformas de rolos
para o abastecimento
de paletes de MP
Estante com
pigmentos e
outras MP
Nvel com
Bides
Nvel com
IBCs
Plataforma de rolos
para a recolha de
paletes vazia
Espaos para
material de
embalamento
Espaos para
estacionamento dos
carros com paletes de PA
Estante com
IBCs de
baixa rotao
O novo bordo de linha visa ainda a reduo, a todos os nveis, dos movimentos que o
operador tem que efectuar no sector. Deste modo, a colocao das MP feita ao nvel em que
vo ser empregues e o mais perto possvel do local de utilizao29, por via a eliminar do sector
29
A soluo para o sector das tintas de base solvente assentou unicamente no redesenho do
bordo de linha. De novo, etapas como a normalizao do trabalho foram relegadas para uma
fase posterior do projecto, enquanto que outras como o redesenho do layout e a automao de
baixo custo no foram sequer consideradas.
Os processos de SMED no foram focados nesta soluo fundamentalmente devido a dois
motivos: quer a aquisio de novos equipamentos de limpeza com solventes (essenciais dado
que as tintas so de base solvente), quer a melhoria dos existentes representa um investimento
muito avultado, para alm de que a diminuio do tempo de setup no muito relevante para
a reorganizao do sector.
Redesenho do Bordo de Linha (TBS)
Atendendo anlise da situao actual levada a cabo no ponto 3.2.2, redesenhou-se o Bordo
de Linha (ver Figura 4.4) de modo a minimizar a muda registada e a facilitar a articulao
com o Mizusumashi. Tal como no novo bordo de linha das tintas de base aquosa, a prioridade
na concepo deste bordo de linha foi a eliminao das diferentes causas de muda e s depois
se procurou adaptar o novo layout para facilitar a interaco com o Mizusumashi. Tambm
neste bordo de linha o Mizusumashi ficar responsvel pelo abastecimento de MP, recolha de
PA e transporte de informao.
29
Espao para as MP
utilizadas nas mquinas de
plataforma (DIS10 e DIS11)
Supermercado
de pigmentos
Estacionamento
de IBCs para o
vazamento de
endurecedores
30
Relativamente a muda movimento que afecta as operaes dos operadores de produo foram
tomadas as seguintes medidas para a eliminar:
Reduzir as deslocaes dos operadores do sector das TBS rea das adies
automticas ao absolutamente necessrio i.e. apenas para substituir os IBCs e
bides vazios; para tal procurou-se reduzir o numero de solues intermdias que
so fabricadas no sector das TBS, especificamente para um fabrico e que so
levadas para a rea das adies automticas no incio de cada um desses fabricos.
Ao invs, apostou-se em ter essas solues intermdias permanentemente na rea
das adies automticas e ligadas aos sistemas de doseamento automtico.
A soluo para colmatar as mudas de transporte, partiu, como no sector anterior, por criar no
sector espaos para o armazenamento temporrio das MP30 necessrias aos vrios fabricos. O
sector conta para isso com duas estantes a estante A e B.
A estante A, composta por apenas um mdulo, comporta nos trs primeiros nveis as MP
utilizadas na produo da soluo 900, um componente que actualmente integra as TA A1,
A2, A3 e A6, e que a curto prazo se tornar a mais importante produo (em termos de
quantidade) do sector; o quarto nvel utilizado no armazenamento de duas solues
intermdias produzidas no sector e empregues em vrios fabricos.
A estante B composta por dois mdulos de quatro nveis cada, sendo que apenas podemos
considerar os trs nveis do topo, j que o primeiro ao nvel do cho est ocupado com os
caldeiros com pigmentos. O segundo e terceiro nvel esto reservados para MP vrias, sendo
que o quarto nvel utilizado para as paletes de MP utilizadas.
Neste sector, exceptuando para as M.P da soluo 900 e para as solues intermdias,
colocadas na estante A, no existem posies fixas. De facto, uma vez que a variedade de
referncias produzidas neste sector elevada, seria impraticvel, em termos de espao
30
Ver Figura I.1 do anexo I com a disposio das vrias MP no bordo de linha.
31
ocupado, ter posies fixas para todas as MP utilizadas. Optou-se assim por criar posies
variveis nos segundos e terceiros nveis, aonde as MP a utilizar proximamente (nos 4 ciclos
seguintes do Mizusumashi) so armazenadas. As paletes, consumidas apenas parcialmente,
so colocadas no quarto nvel da estante para serem retornadas ao armazm pelo
Mizusumashi).
O facto de o novo bordo de linha conter todas as MP necessrias ao fabrico diminui
significativamente a deslocao do operador do empilhador este no mais tem de se
deslocar ao armazm de MP para as trazer para o sector e depois de novo de volta ao
armazm de MP (logo aqui eliminando as mudas de movimento e transporte na procura e
movimentao das MP). Apesar de tudo, este sector continua a necessitar do empilhador
fundamentalmente porque todas as operaes que envolvam a movimentao de caldeiros
(transporte dos caldeiros at balana para pesagem e da balana at Diaf) tm que ser
levadas a cabo com empilhador31. Adicionalmente, o empilhador constitui o mtodo mais
flexvel e menos oneroso para elevar as MP at s plataformas32; a alternativa, uma
plataforma elevatria, seria muito menos flexvel e representaria um custo acrescido, dado
que o empilhador um equipamento j existente.
Quanto s mudas de espera, vo ser em parte suprimidas simplesmente pela eliminao das
mudas de movimentao e transporte, nomeadamente a espera dos operadores de produo
enquanto o operador do empilhador vai buscar novas MP.
A espera pelo fim do fabrico para proceder ao enchimento foi tambm adereada, embora o
processo no tenha envolvido nenhum redesenho do sistema existente. De facto, constatou-se
a possibilidade de fazer o enchimento da soluo 900 indirectamente a partir do depsito,
utilizando qualquer um dos reactores MD02 ou MD03. Como estes equipamentos esto
ligados ao depsito de soluo 90033 e como se pode fazer o enchimento directo a partir de
qualquer um deles, basta vazar a soluo do depsito para qualquer um dos reactores e
proceder ao enchimento.
Apesar de tanto a MD02 como a MD03 estarem aptas a fazer o enchimento de soluo 860, a
primeira, pela menor eficcia dos setups de limpeza que permite, no de todo aconselhada a
este papel, restando somente a MD03. Todavia, como este equipamento efectuou apenas 56
fabricos durante o ano de 2009 correspondendo isto a uma ocupao de cerca de 60% do
tempo total disponvel, existe uma margem confortvel para ocupar o equipamento com o
enchimento de soluo 900. Coordenando os ciclos de fabrico e os ciclos de enchimento na
DIS09 (o reactor aonde produzida e tradicionalmente cheia a soluo 900) com os ciclos de
fabrico da MD03, possvel sempre que a DIS09 est a produzir, encher a partir da MD03 e
quando a DIS09 no produzir ou a MD03 estiver ocupada, fazer o enchimento a partir da
primeira.
31
Devido ao elevado peso dos caldeiros estes so extremamente difceis de arrastar, mesmo quando assentes em
bases com rodas.
32
33
A soluo 900 utilizada no fabrico dos componentes A pigmentados de certas TS A, que so levados a cabo
nos reactores MD02 e MD03.
32
4.2.3
Outros sectores
A soluo para o sector dos mstiques passou exclusivamente pelo redesenho do bordo de
linha. O motivo para isto baseou-se no facto de a procura para este sector ser, em grande
medida, previsvel e da capacidade do mesmo ser excedente, pelo que o sistema de
planeamento actualmente implementado (uma variante do sistema push) se adapta
perfeitamente s necessidades do sector. Isto no invalida contudo que futuramente se alargue
o planeamento pull a este sector da fbrica, todavia nesta fase inicial, tal no revelou crtico.
Tambm a implementao de SMED foi relegada para uma segunda fase, dado que o sector
tem uma capacidade excedente e as vrias referncias j esto distribudas pelos
equipamentos de modo a minimizar os setups necessrios de facto a AMZ01 e a AMZ02
esto dedicadas a dois nicos produtos (respectivamente Mstique A branco e o Mstique B
cinzento) dispensando por isso quaisquer setups de limpeza, enquanto a AMZ08, que produz
apenas quatro produtos distintos (Mstique A cinzento e preto e Mstique C cinzento) apenas
necessita de setups na transio de referncias pretas para cinzentas.
O redesenho do bordo de linha (ver Figura 4.6) propriamente dito respeitou os mesmos
preceitos que o redesenho dos bordos de linha das TBA e TBS, i.e. reduzir e se possvel
eliminar a muda presente (o que constitui o objectivo prioritrio) e providenciar uma boa
articulao com o Mizusumashi.
Espao para o
estacionamento de
caldeiros cheios
Espao para a
construo de
palete
Espao para o
estacionamento de MP
34
Criao de espaos junto de cada uma das amassadeiras para a colocao do IBC ou
do bido com o solvente e para a colocao do bido com a resina lquida. A
colocao e recolha do IBC ou bido com o solvente feita directamente pelo
Mizusumashi, bem como a recolha dos bides vazios da resina lquida, eliminando
assim a movimentao do operador.
Quanto muda causada pela necessidade de transportar os bides de resina por pesar e o IBC
ou bido para encher com solvente para o sector das TBS, esta pode ser adereada
transferindo para o Mizusumashi estas tarefas, libertando desta forma o operador.
A muda de transporte, causada principalmente pela necessidade de trazer as MP desde o
armazm de MP at ao sector (e eventualmente pelo retorno das quantidades no
consumidas), foi adereada atravs da criao de espaos no bordo de linha para armazenar as
MP, muito semelhana daquilo que foi feito nos outros bordos de linha. As MP com maior
consumo, ou que necessitam de ser pr-pesadas noutro sector so abastecidas por junjo,
enquanto as MP de baixo consumo so-no por Kanban. Uma vez que o abastecimento dessas
MP levado a cabo pelo Mizusumashi, a muda de transporte existente absorvida por este.
A muda de espera tem duas grandes componentes: a espera pela disponibilidade do
empilhador e pelas vrias fases de adio da mquina. No bordo de linha actual o empilhador,
para alm de efectuar o transporte das MP, utilizado para elevar as paletes contendo as
receitas pr-preparadas para as plataformas (a partir das quais a adio feita) e o IBC/bido
com o solvente e os bides com resinas lquidas at aos respectivos suportes. Como todas
estas operaes dependem do empilhador, sempre que este est indisponvel necessrio
adi-las, causando atrasos nos fabricos.
O novo bordo de linha pretende reduzir ao mnimo a necessidade de empilhador atravs da
utilizao de bombas para elevao do solvente e da resina lquida (que se conservam assim
ao nvel do cho dispensando a utilizao do empilhador). O Mizusumashi fica encarregue da
inevitvel tarefa de elevar as paletes com as receitas preparadas para as plataformas.
A espera pelas diferentes fases do fabrico, que j hoje aproveitada pelo operador para tarefas
como a pesagem de bides, pode continuar a ser canalizada para actividades semelhantes. A
prpria pesagem dos bides de resina que envolve uma significativa muda de espera (j que
necessria a utilizao do empilhador e o prprio vazamento da resina um processo lento),
pode ser francamente melhorada pela utilizao da bomba dispensando a utilizao do
empilhador e acelerando o vazamento.
Sector do SikaG
34
Estacionamento
dos carros vazios
Espao para a
colocao de
latas vazias
rotuladas
Armazenamento
de latas vazias
rotuladas
Espao para
colocao de
paletes vazias
aquando do
enchimento
Corredor de
espera aonde
so estacionados
os carros com
paletas de PA j
filmadas
Stock local de
paletes
A concepo do bordo de linha para sector do Inpail Tinting revelou-se um maior desafio na
medida em que, como estava planeado expandir o sector com dois novos equipamentos (a
mquina de IPT para as tintas de base solvente e a mquina de IPT para as TS A), foi
necessrio ter em conta uma srie de pressupostos, nomeadamente a futura procura pelas
referncias produzidas no sector e o consumo de MP (no caso substratos e pigmentos). Estas
variveis, essenciais na definio dos espaos reservados para as MP e para os PA, afectam
decisivamente o desenho do novo bordo de linha.
35
Uma vez que a referncia do sector antigo relativamente ao muda era maioritariamente intil,
o redesenho do novo bordo de linha (ver Figura 4.8) teve como princpio a eliminao da
generalidade do muda.
Espaos para
a colocao
das latas de
MP vazia
Espao para
estacionamento
do caldeiro com
substrato
Espaos para a
construo de paletes
35
Por motivos de qualidade um operador no poder coordenar mais de dois fabricos em simultneo.
36
O caldeiro com substrato destina-se a reabastecer o depsito de substrato da mquina de IPT das TS A.
36
O muda de espera, foi atacado pela introduo da possibilidade de o operador poder efectuar
um segundo fabrico enquanto um primeiro est a ser processado.
O muda de retrabalho, no de todo relevante, uma vez que, partindo do princpio que os
substratos e os pigmentos so aprovados pelo controlo de qualidade, a mistura automtica
destes, feita nas mquinas de IPT, tambm aprovada. Tambm o muda de produo em
excesso no significativo uma vez que a maioria das produes deste sector corresponde a
referncias MTO, ou seja as quantidades produzidas so mesmas pedidas pelo cliente.
Sector do Embalamento de Mstiques
Na anlise a este sector, levada a cabo no ponto 3.4.4, identificaram-se dois tipos
fundamentais de muda: o muda de movimento e o muda de transporte (como de resto vem
sendo sintomtico nos vrios sectores). Com vista a eliminar estas fontes de desperdcio
incluiu-se no novo bordo de linha (ver Figura 4.9) as seguintes caractersticas: (i) pequena
estante para a colocao dos vrios materiais de embalamento e dos carros com as paletes de
PA; (ii) e espaos para o estacionamento de caldeiros cheios.
A existncia da estante com o seu pequeno stock de material de embalamento37, que
regularmente reposto pelo Mizusumashi, evita as frequentes deslocaes dos operadores ao
armazm de embalagens para suprir as necessidades do sector. Por outro lado, os espaos para
o estacionamento de caldeiros permitem ao Mizusumashi deixar periodicamente caldeiros
cheios no sector evitando que os operadores se tenham de deslocar ao sector dos mstiques
ou, alternativamente, estufa para os trazer. Adicionalmente os espaos para carros paletes de
PA, que so periodicamente recolhidos pelo Mizusumashi, retiram aos operadores o encargo
de ter que requisitar um operador com o empilhador para fazer o transporte de material do
sector.
Espao para a
construo de
paletes
Espaos para a
colocao de
material de
embalamento
Espaos para o
estacionamento
dos carros com
PA.
Espaos para o
estacionamento
dos caldeiros
cheios / vazios
37
Ver Figura K.1 do anexo K com a disposio das MP no bordo de linha do sector.
37
Sector do Embalamento
Tal como nos restantes bordos de linha o esforo no sentido de eliminar os mudas e conseguir
uma boa articulao com o Mizusumashi foi instrumental no redesenho do bordo de linha (ver
Figura 4.10). No captulo dos mudas destacam-se os de movimentao e transporte como
mais crticos.
Espao para o
estacionamento
de caldeiros e
IBCs vazios
Espao para o
estacionament
o de caldeiros /
IBCs cheios
Espao para
a construo
de paletes
Espaos para o
estacionamento do
material de embalamento:
carros com latas
Espao para
a paletes de
PA
Para a primeira etapa determinou-se inicialmente o output dirio de cada um dos sectores38,
quer inquirindo directamente os operadores, como no caso do sector das TBA, dos adjuvantes
e do embalamento de mstiques, quer calculando a produo diria do sector39 como no caso
dos sectores das T.B.S e da produo de mstiques. Para este clculo, utilizaram-se os dados
relativos produo de 2009 de cada referncia.
Apesar de futuramente o tamanho e o nmero dos lotes a produzir vir a ser alterado, pelo
menos para os sectores das TBA e das TBS, admitiu-se como sendo mais seguro utilizar a
informao relativa s produes actuais do que confiar nos clculos de Pull-planning o que
acabou por revelar-se uma deciso acertada em virtude dos ajustamentos de que foram alvo.
38
Ver anexo L.
39
O clculo da produo diria foi feito atravs da desambiguao da produo anual por sector (resultante da
agregao da produo anual das referncias do sector) por dia.
39
O clculo dos inputs40 para cada sector revelou-se significativamente mais complexo devido
grande variedade de MP consumidas nomeadamente no sector das TBA e, principalmente,
no sector das TBS Para o sector das TBA e dos adjuvantes um valor aproximado dos
consumos de MP pde ser obtido atravs da inquirio do operador este constitui uma fonte
relativamente segura uma vez que actualmente ele quem faz o reabastecimento de todas as
referncias do sector. Para o sector das TBS e da produo de mstiques o valor para o
consumo de MP foi inferido atravs do clculo dos lotes mdios para cada referncia a
produzida e pela determinao, com base nas receitas, da quantidade de MP utilizada na sua
preparao41. Para sectores como o embalamento e o embalamento de mstiques, os inputs
foram em parte determinados pela inquirio dos operadores e em parte pelo clculo dos
outputs dos sectores de onde provm o material a embalar, i.e., se no sector de embalamento
se procede ao vazamento dos caldeiros ou IBCs provenientes do sector das TBA e das TBS,
ento o input deste sector em termos destas unidades tem de ser igual ao output dos sectores
anteriores.
Tanto os resultados dos inputs como dos outputs so apresentados em unidades genricas que
sejam comuns a todos os sectores como por exemplo: paletes de MP, paletes de PA, caldeiros,
IBCs e carros de latas. Deste modo no s possvel estabelecer aces genricas para o
Mizusumashi42 independentes de cada bordo de linha, mas tambm se torna possvel
determinar o nmero de carros do Mizusumashi necessrios para efectuar o transporte dessas
unidades43.
Sabendo partida a capacidade de cada carro do Mizusumashi, possvel traduzir os inputs e
outputs de um sector, no nmero de carros necessrios para os transportar. Este indicador do
nmero de carros por sector fundamental na definio das rotas e consequentemente do
tempo de ciclo, feito na terceira etapa seguinte.
(v)
Na segunda etapa definiu-se uma soluo inicial para as rotas do Mizusumashi foram
estabelecidas 3 rotas por ciclo. Estas rotas servem apenas de base para auxiliar na
determinao do tempo de ciclo e como ponto de partida para definir as rotas finais na quinta
etapa. O princpio orientador na criao destas rotas a distribuio uniforme (na medida do
possvel) da carga de trabalho do operador do Mizusumashi, respeitando naturalmente as
precedncias entre sectores44.
As trs rotas foram definidas para que os sectores com maior carga de trabalho ficassem
concentrados em duas rotas, enquanto todos sectores com menor carga de trabalho ficavam
concentrados na terceira rota. As duas rotas com maior carga de trabalho so mais curtas que
40
Ver anexo M.
41
Posteriormente estes dados foram comparados com registos de consumo feitos pelos prprios operadores do
sector, tendo-se revelado suficientemente fiveis.
42
43
Por exemplo: sabendo que cada carro carrega uma palete mais simples determinar o nmero de carros
necessrios para transportar 2500Kg de uma dada MP para um dado sector se se tratar essa quantidade como 2
paletes.
44
i.e.: sectores cujos inputs correspondem a outputs de outros sectores e que por isso convm serem includos na
mesma rota na sequncia correcta.
40
45
Ver anexo N.
46
Ver anexo O.
47
Por exemplo: o nmero de paletes deixadas no APA ditado pela rota que o Mizusumashi percorreu.
48
Ver anexo P.
49
Ver anexo Q.
41
carros do comboio para os desatrelar (este tempo pode ser razoavelmente aproximado pelo
tempo que o operador demora a percorrer a p, metade do comprimento do comboio).
O valor do tempo obtido pressupe uma eficincia mxima por parte do operador, que muito
improvvel verificar-se na realidade, sobretudo durante os primeiros tempos da
implementao do Mizusumashi. Neste sentido multiplicou-se um factor de eficincia de 90%
ao somatrio dos tempos para cada rota para obter um valor mais aproximado do tempo
efectivo.
Depois de determinado o tempo efectivo por rota necessrio redefinir as rotas de modo
distribuir uniformemente os tempos por rota durante o ciclo de 60 minutos o que equivale a
que as trs rotas durem cerca de 20 minutos cada. muito importante nivelar os tempos das
rotas, j que a existncia de rotas muito dspares fomenta o aparecimento e a propagao de
atrasos50. Este processo de redefinio das rotas na verdade um processo iterativo em que se
testa diferentes rotas procurando, como foi referido, nivelar a durao das rotas e respeitar o
tempo de ciclo definido.
De entre os vrios sectores que o Mizusumashi vai ter de servir destacam-se dois como sendo
mais crticos em termos do tempo consumido: o sector das TBS e o sector do embalamento de
caldeiros (respectivamente 5,52 e 2,52 minutos) para agravar a situao estes dois sectores
tm uma relao de precedncia entre si pelo que tm de ser includos na mesma rota. Tem-se
assim que qualquer rota onde sejam includos ficar significativamente sobrecarregada em
termos de tempo e, consequentemente, carga de trabalho, relativamente s outras.
A soluo para contornar este problema passou por incluir estes sectores em duas das rotas,
obtendo-se assim um tempo de ciclo de 30 minutos. Reduziu-se deste modo os inputs e
outputs requeridos e, consequentemente, a carga de trabalho e o tempo consumido pelo
Mizusumashi em cada um dos sectores, equilibrando as trs rotas.
O passo final aps definir as rotas consistiu em criar as normas que definem o fluxo de aces
a realizar pelo Mizusumashi (ver anexo R).
Desenho dos carros do Mizusumashi
50
Por exemplo: numa rota muito longa com uma maior carga de trabalhos h uma grande tendncia para que se
verifiquem atrasos, inversamente, numa rota relativamente curta com uma carga de trabalho ligeira h maior
margem para desleixe por parte do operador, resultando em atrasos adicionais
42
Tipo de
Carro
Carro
Plataforma
Aplicao
Este carro utilizado no transporte de paletes (de MP e PA), IBCs, bides e
material de embalamento diverso (embalagens vazias, tampas, paletes e
cartes).
Este carro tem um corrimo em forma de T amovvel, de forma a permitir
a filmagem das paletes de PA em cima do carro.
Carro
Estante
Carro para
Caldeiro
Este carro utilizado para o transporte dos vrios caldeiros. A sua estrutura
em forma de grelha permite que as rodas dos caldeiros, ou dos suportes
destes encaixem, providenciando um transporte seguro para os caldeiros.
Durante o processo de desenho do Mizusumashi levaram-se a cabo 3 ensaios (ver anexo T). O
primeiro ensaio destinou-se a determinar a capacidade do empilhador para actuar como tractor
do comboio de carros, e apesar de no ter sido concludo, permitiu inferir que pelo menos o
empilhador a diesel poderia ser empregue. Os outros dois ensaios destinaram-se a testar a
capacidade de manobrabilidade do comboio de carros na fbrica, tendo ficado demonstrado a
importncia de uma ligao sem folgas entre os vrios carros e entre estes e o empilhador51.
Destes ensaios pde-se retirar que os carros e as respectivas ligaes teriam de ser fabricados
com grande preciso, o que motivou a deciso de os comprar em vez de os fabricar
internamente e de que a ligao entre os carros deveria ser fcil de engatar e desengatar,
tendo-se por isso optado por um mecanismo de engate de esfera.
4.3.2
Sincronizao
Para a criao de fluxo na logstica interna vital a criao de fluxos de informao que
envolvam toda a fbrica e, como tal, a existncia de sistemas para manter e gerir esses fluxos.
O Kanban o componente por excelncia destes sistemas, sendo transversal a todos eles. O
fluxo global de informao que se prope criar nesta soluo na verdade constitudo por
uma srie de fluxos discretos cada qual envolvendo sectores distintos e estando associado a
um Kanban especfico.
51
Uma folga mnima era suficiente para causar um movimento oscilatrio muito pronunciado nos ltimos carros
do comboio.
43
(i)
Caixa de
Nivelamento
Kanbans
Produo
Armazm de P.A.
Expedio
Palete
P.A.
Sector
Embalamento
Sector de
Produo
Palete
P.A.
44
Este fluxo concludo, por assim dizer, com o retorno dos Kanbans ao armazm de PA.
Como este processo decorre ciclicamente, os Kanbans de produo so permanentes, ou seja,
completam repetidamente o ciclo at que seja necessrio substitu-los, o que pode ocorrer por
degradao ou pela alterao da informao neles cosntante.
Os Kanbans de produo esto definidos apenas para as referncias MTS. No caso das
encomendas para referncias MTO, estas so transportadas pelo Mizusumashi do armazm de
MP para o planeamento assim que so recepcionadas. No planeamento gerada uma ordem
de produo assim como um conjunto de etiquetas. A ordem de produo e as etiquetas so
colocadas na caixa de nivelamento de acordo com o planeamento definido. A ordem de
produo e as respectivas etiquetas seguem, de novo transportadas pelo Mizusumashi, at ao
sector, aonde aguardam juntamente com as outras ordens (e respectivos Kanbans ou etiquetas)
no sequenciador. Depois de despoletar o fabrico a encomenda descartada, enquanto que as
etiquetas so coladas nas paletes de PA. As paletes de PA etiquetadas seguem depois para o
armazm de PA e seguidamente para o cliente.
(ii)
Sector de Produo
Necessidade
repor
referncia por
Kanban
ii
iii
Kanbans
Reposio
M.P.
Kanbans
Reposio
M.P.
iv
M.P.
i. O operador do Mizusumashi
recolhe o Kanban de
Reposio de M.P., quando
houver sinal de reposio
Armazm M.P.
v
Sequenciador
A.M.P.
Nivelamento da Produo
Planeamento Pull
A classificao das referncias como ABC, o passo inicial da anlise de Pull-Planning, foi
efectuada tendo unicamente por base as quantidades vendidas por referncia. Seguidamente,
analisou-se para cada referncia a frequncia das respectivas vendas aplicando a frmula:
Frequncia = N Guias de Remessa (ms ) 53. A partir de um valor de frequncia de 600, o
qual foi adoptado pela anlise caso a caso, as referncias eram classificadas com MTS, caso
contrrio ficavam como MTO. Esta classificao era depois cruzada com a anterior anlise
ABC, resultando a classificao final da ponderao descrita na Tabela4.2.
52
53
Guia de Remessa: Documento gerado aquando da venda e que lista para um dado cliente todas as referncias
pedidas.
47
referncias em
quantidade vendida)
volume da quantidade
quantidade vendida)
MTS/MTO
Referncia MTS
vendida)
MTS
MTS
(frequncia de
MTO
MTO
54
De facto para cada referncia os sucessivos ciclos de retrabalho e controlo de qualidade tm que ser
contabilizados.
48
enchimento superam o tempo total de ciclo, adicionou-se um tempo extra para compensar o
diferencial entre estes tempos.
Tendo definido os tempos de ciclo, a prxima etapa consistiu em determinar os tamanhos de
lote para as referncias MTO, tendo-se empregue a regra explanada na Tabela 4.3.
Tamanho de lote a
produzir
equipamento
equipamento
Lote equivalente
equipamento
equipamento
encomenda
O passo seguinte consistiu em determinar o tempo mdio gasto por dia para produzir cada
referncia MTO (Tempo MTO). Para tal empregou-se a seguinte frmula:
total Kg ref .
Tempo MTO por ref.( min dia) =
tempo ciclo ref.(min) (N dias trabalho)
Com base nesta informao, assim possvel determinar o tempo dedicado produo de
referncias MTO (Tempo prod. de MTO) para cada equipamento, recorrendo frmula:
Tempo prod . de MTO (equipamento) = Tempo prod . por ref . MTO (equipamento)
Seguidamente determinou-se o tempo necessrio, por dia, para efectuar os setups necessrios
produo das referncias MTO por via da frmula:
total Kg ref .
( N dias trabalho )
Setups por ref . por dia =
tamanho lote ref . ( Kg )
Uma vez que a produo de um lote corresponde a um setup, esta frmula que devolve o
nmero de lotes MTO por dia, devolve tambm por equivalncia o nmero de setups por dia
necessrios para a produo destas referncias. O tempo de setups dirio resulta muito
simplesmente da multiplicao do nmero de setups num dia pelo tempo que demora cada um
deles.
Agregando as referncias por equipamento consegue-se determinar o tempo de setups de um
equipamento na produo de referncias MTO como ilustra a seguinte frmula:
49
A deciso sobre o tamanho de lote parte assim de um processo iterativo em que arbitrando os
tamanhos de lote (favorecendo sempre que possvel lotes menores) se procura atingir um
tempo conjunto de produo de referncias MTS e de setups inferior ao tempo disponvel para
referncias MTS (ver Figura 4.13).
Situao Inicial
Fase iterativa
Diminuio
do tamanho
dos lotes
Tempo
disponvel
para
Setups
Tempo
disponvel para
referncias
MTS
Aumento do
tempo de
setup
Diminuio
tempo de
produo
Tempo de
produo
de ref.
MTS
Situao Final
Diminuio
tempo setup
Aumento do
tempo de
produo
Tempo
disponvel
para
Setups
Tempo de
produo
de ref.
MTS
Tempo
disponvel
para
referncias
MTS
Soluo de equilbrio
favorecendo lotes
menores
Aumento do
tamanho
dos lotes
total Kg ref .
Tempo MTS por ref . (min/ dia ) =
tempo ciclo (min) N dias trabalho
O nmero de setups dirios calculado utilizando uma frmula semelhante quela empregue
para as referncias MTO; sendo o tempo total empregue nos setups, para a produo de
referncias MTS num dado equipamento, determinado pela frmula:
50
Stock de Segurana
a entregar a ordem de produo. Tem-se ento que no pior caso, demora um ciclo inteiro (trs
rotas de 20 minutos cada) a entregar a ordem de produo.
Caso existam ordens j em espera no sequenciador, necessrio complet-las antes de se
poder iniciar o fabrico da ordem em causa. Admitiu-se assim, tendo em conta a carga mdia e
o bom senso por parte do planeador, que no pior dos casos estariam dois lotes da referncia
com maior tempo de ciclo em espera correspondendo este intervalo de tempo ao perodo de
espera.
O quarto perodo corresponde naturalmente ao tempo de ciclo da prpria referncia. Enquanto
o quinto perodo corresponde ao segundo ciclo do Mizusumashi. Este perodo diz respeito ao
ciclo, i.e. s trs rotas, que na pior situao vai ser necessrio concluir antes que o
Mizusumashi retorne ao sector para levar o produto acabado o que ocorre sempre que o
produto acabado de embalar momentos depois do Mizusumashi passar pelo sector. Neste
caso ser necessrio aguardar que o Mizusumashi complete a rota actual (a que passa pelo
sector em causa), para alm das duas rotas seguintes (40 minutos) e retorne ao sector55 o que
perfaz um tempo de 60 minutos.
Para alm de incluir a procura durante estes perodos o Lead Time Stock engloba tambm um
stock de segurana, que nos termos do projecto foi definido como devendo acomodar at 80%
da variao mxima da procura.
A procura em cada um dos perodos descritos, o stock de segurana e o Lead Time Stock para
cada referncia produzida neste sector esto presentes na tabela do Anexo Y.
Anlise de Pull-Planning (TBS)
55
O tempo total de demora corresponde ao tempo que o Mizusumashi demora a completar o percurso entre o
sector e o ponto final/inicial da rota actual (1), mais o tempo que demora a completar as duas rotas seguintes,
mais o tempo que demora a finalizar o percurso entre o ponto final/inicial da rota e o sector (2). Como
adicionando os tempos 1 e 2 tem-se o tempo de uma rota completa, ento no global este perodo do Lead Time
corresponde a um ciclo (trs rotas).
52
56
Os Lotes mdios so em quilogramas por dia no caso das referncias MTS, ou em quilogramas por encomenda
no caso das referncias MTO.
57
Tempo total de funcionamento da mquina por dia admitiu-se igual ao tempo de abertura do sector (8 horas).
53
Este tempo de ciclo reflecte assim mais fielmente a situao real do sector, para alm de
constituir uma base slida para orientar a atribuio dos equipamentos. Isto porque o tempo
de ciclo, nomeadamente os sucessivos tempos de retrabalho, depende do equipamento
utilizado na produo. Ou seja, sempre que determinada referncia produzida em caldeiro est
a ser submetida a sucessivos ciclos de retrabalho apenas o caldeiro est ser ocupado o
equipamento produtivo (a Diaf ou o misturador de parede) est livre para outros fabricos. Por
outro lado, se for produzida num reactor, o equipamento ficar ocupado durante o tempo dos
sucessivos ciclos de retrabalho. Tem-se assim que, para aquelas referncias mais crticas em
termos de retrabalho (que necessitam de muitos ciclos sucessivos), dever-se- preferir o
fabrico em caldeiros.
Tendo definido as diferenas da anlise de Pull-Planning relativamente ao sector das tintas de
base aquosa, determinaram-se os indicadores globais para cada um dos equipamentos do
sector (ver Anexo AA).
A determinao do Lead Time Stock , na generalidade, feita de modo semelhante da anlise
de Pull-Planning para as tintas de base aquosa. As nicas diferenas significativas esto no
mtodo de clculo do tempo de espera e no tempo de ciclo do Mizusumashi. De facto, na
anlise das tintas de base aquosa considerou-se para tempo de espera o perodo
correspondente ao ciclo de 2 lotes da referncia com o fabrico mais demorado,
independentemente do equipamento em que era produzida. Esta questo relevante dado que
uma determinada referncia tem que aguardar que um equipamento especfico esteja livre.
Assim, e utilizando o mesmo critrio que as tintas de base aquosa, o tempo de espera
corresponde ao tempo de ciclo de 2 lotes das referncias com fabricos mais demorados que
partilhem o mesmo equipamento.
Relativamente ao tempo de ciclo do Mizusumashi importa referir que se considerou apenas 30
minutos, ao invs dos 60 admitidos no sector das tintas de base aquosa. Isto explicado pelo
facto de mais rotas do Mizusumashi passarem por este sector.
Os resultados da procura para cada um dos perodos do Lead Time, nomeadamente os
perodos correspondentes aos ciclos do Mizusumashi, ao dia de planeamento, ao tempo de
espera e de processamento, bem como o stock de segurana (calculado como anteriormente
i.e. 80% da variao mximo da procura mensal, relativamente mdia do ano), so
explanados no anexo AB.
Exceptuando o caso j mencionado da TS A1, a anlise de Pull-Planning continua vlida para
todas as outras referncias. De facto mesmo para o caso da TS A1 pode muito facilmente
adaptar-se esta anlise.
Uma abordagem simplista para adaptar anlise efectuada situao futura, poderia consistir
na adio das procuras das referncias pertencentes linha TS A1, s correspondentes
referncias da linha TS A4 admitindo claro que a futura procura de TS A4 absorver a
actual procura de TS A1. Bastaria depois, repetir unicamente a anlise para as referncias da
famlia TS A4.
Como tanto os produtos da linha TS A1, como os da linha TS A4, utilizam os mesmos
equipamentos produtivos, verificar-se- inclusiv que os indicadores globais para os
equipamentos se mantero idnticos. De facto a nica alterao mais significativa ser na
classificao MTS/MTO das futuras referncias do grupo de produtos TS A4. Esta alterao
motivada pelo facto de a agregao das procuras alterar as quantidades e sobretudo a
frequncia, da procura das novas referncias TS A4.
54
4.4
Resumo
Este captulo abordou por inteiro a soluo para a criao de fluxo. Iniciando com a criao de
fluxo na produo, a qual envolveu fundamentalmente o redesenho dos bordos de linha
(exceptuando no caso do sector das TBA aonde se estendeu ao SMED), o captulo focou-se
mais intensamente na criao de fluxo ao nvel da logstica interna. De facto, a soluo
apresentada abrangeu e interligou todas as ferramentas e componentes da criao de fluxo ao
nvel da logstica interna (exceptuando os supermercados).
55
5
5.1
Tendo apresentado as vrias solues de criao de fluxo no anterior captulo, interessa agora
quantificar o benefcio para Sika destas alteraes. Os resultados apresentados centram-se
fundamentalmente em trs domnios: reduo do desperdcio de tempo (contabilizado em
termos do custo horrio da mo-de-obra).
De referir que nesta fase, muitos dos indicadores de melhoria apresentados so incipientes, i.e.
so sustentados num nmero reduzido de dados. No obstante, estes dados sugerem melhorias
no sistema de planeamento, e em certa medida, no sistema de controlo da fbrica, tanto mais
que surgem numa altura crtica em termos de procura.
Em projectos como o Mizusumashi que data da concluso do presente relatrio ainda
estavam em fase de testes, os resultados apresentados no passam de estimativas. Ainda
assim, como neste caso espectvel que os resultados reais no se desviem significativamente
das estimativas decidiu-se inclu-los.
Importa referir que no se realizaram quaisquer benefcios do planeamento em pull para o
sector das TBS (embora estes se pudessem revelar muito significativos), uma vez que este
projecto foi protelado para uma fase posterior.
5.2
58
Nem sempre um operador ter de esperar pela disponibilidade de um empilhador (poder t-lo imediatamente
disponvel) assim como s ocasionalmente o operador ter que aguardar pelo fim do fabrico (se tiver mais do
que um fabrico a decorrer em simultneo ou se tiver outras actividades a desenvolver o operador poder ocupar
estes tempos de espera).
56
Poupana em
(1) Tempo
Tempo
termos de
poupado com a
com a eliminao da
poupado com a
poupado em
deslocaes
eliminao das
manipulao dos
eliminao do muda
relao ao
(metros)
deslocaes
materiais (minutos)
de transporte
tempo total do
(minutos)
sector (%)
(minutos)
TBA
532
11
16
3%
TBS
1890
36
18
54
12%
Produo de
509
12
21
4%
144
2%
Embalamento
873
24
32
6%
Adjuvantes
241
1%
Mstiques
Embalamento
de Mstiques
59
Admite-se por simplificao o custo anual do operador como sendo o seu custo horrio multiplicado pelo
tempo total de trabalho durante um ano.
57
5.4
Apesar de ainda estar numa fase incipiente o planeamento em pull trs j vantagens evidentes
ao nvel da reduo de stock das referncias das TBA e ao nvel da reduo do tempo de
resposta.
Relativamente ao nvel de stock destaca-se uma reduo previsvel de 20% face ao stock
mdio durante o perodo de Junho de 2009 a Maio de 201060 (e que correspondia ao stock
definido com base no anterior sistema de planeamento). De facto, o nmero mdio de paletes
previstas em stock previstas com o planeamento em pull situa-se nas 83, enquanto que a
mdia durante o perodo de Junho de 2009 a Maio de 2010 era de 103 paletes. Cruzando a
reduo do stock por referncia com o respectivo preo de custo possvel realizar um
benefcio da ordem dos 4000.
De referir que esta diferena significativa entre os nveis de stock, no s se deve reduo
do tamanho de lote mas tambm ao facto de um nmero significativo de referncias,
anteriormente classificadas como MTS (e que por isso contriburam para o aumento do nvel
de stock) terem sido reclassificadas como MTO.
A redefinio do tamanho dos lotes e a eliminao do fabrico em campanhas contriburam
tambm para diminuir significativamente o tempo de resposta. Com o sistema de planeamento
anterior este tempo cifrava-se em cerca de 6 dias61, por oposio aos 4 dias que na pior
situao se obtero com o sistema de planeamento em pull62. Na realidade tem-se observado
que estas estimativas so at demasiadamente conservadoras tendo-se obtido na prtica
tempos de resposta de apenas 2 dias.
Outra vantagem inerente ao planeamento pull a diminuio das rupturas de stock. Nesta fase
inicial adoptou-se como objectivo, a reduo em 30% das rupturas de stock de uma das
principais referncias do sector (a TA A). Baseado nos dados relativos ao stock de segurana
com planeamento em pull, conjuntamente com o comportamento real do nvel de stock (na
ltima semana de Junho e primeira de Julho) conclui-se que este objectivo ser alcanvel. S
esta melhoria de 30% no nmero de rupturas de stock desta referncia representar uma
melhoria de 6% no indicador do OTD (principalmente pelo facto de esta ser uma das
principais referncias do sector).
5.5
Resumo
60
Ver anexo AC
61
Mdia do Lead Time durante perodos de ruptura de stock das principais referncias para o sector das TBA.
62
Por outro lado a eliminao dos desperdcios de transporte e o colmatar da necessidade por
operadores de empilhador concretizaria ganhos ainda mais significativos, da ordem dos
36000.
59
Projectos Complementares
O registo das linhas de encomenda em atraso e consequente anlise de causas dos atrasos teve
como objectivo determinar os principais factores que influenciavam negativamente o
indicador do OTD (On Time Delivery)63.
At ao presente, o indicador do OTD tem-se baseado em dados fornecidos pelo sistema ERP
da empresa, todavia, o modo como a informao tratada, desvirtua a medio do OTD, por
exemplo: (i) a classificao de uma encomenda como atrasada depende unicamente da
diferena em dias consecutivos entre o prazo de entrega previsto e a data de entrega planeada,
o que no leva em conta o facto de o armazm funcionar apenas nos dias teis, e
consequentemente ter na realidade menos dias disponveis para responder encomenda; (ii)
por outro lado, o sistema elimina da contagem do OTD todas as ordens anuladas, mesmo
quando a anulao destas se deve a incumprimento por parte da empresa.
Assim, tem-se que por um lado o sistema subestima o valor do OTD, ao trabalhar com dias
consecutivos em vez de dias teis e por outro sobrestima o valor do OTD, ao eliminar as
encomendas anuladas por falha na entrega.
Para alm da medio do OTD atravs do sistema se apresentar como pouco fivel, ela no
permite inferir as causas por detrs das falhas. Neste sentido desenvolveram-se procedimentos
para o registo dos atrasos nas linhas de encomenda ao nvel do armazm.
De acordo com estes novos procedimentos implementados o registo das linhas de encomenda
em atraso e da respectiva causa levado a cabo pelo responsvel pela preparao das
encomendas, o chefe do armazm. Com o objectivo de orientar o registo dos atrasos, foi
63
Muito simplesmente este indicador calculado como o quociente entre a diferena entre o nmero total de
linhas de encomenda e o nmero de linhas de encomenda em atraso sobre o nmero total de linhas de
encomenda, para um mesmo perodo de tempo.
60
criada uma norma64 com as causas recorrentes dos atrasos, nomeadamente: (i) inexistncia de
stock para referncias MTS; (ii) inexistncia de referncias MTO ( data da entrega da
encomenda); (iii) prazo de entrega incorrecto para referncias MTS65; (iv) prazo de entrega
incorrecto para referncias MTO; (v) e atraso dos clientes no levantamento das encomendas66.
Adicionalmente a norma conta ainda com o detalhe dos passos necessrios para determinar se
a referncia constante na linha de encomenda atrasada MTS, ou MTO e o respectivo prazo
(o que feito pela consulta de uma simples base de dados em Excel). A norma fornece
tambm alguns exemplos de preenchimento.
Dos dados registados durante um perodo de trs semanas (ver Figura 6.1) foi possvel inferir
as seguintes concluses: (i) a inexistncia de stock de referncias MTS (causa A1) a
principal causa dos atrasos na entrega das encomendas (respondendo por 73% das falhas); (ii)
a maioria (69%) dos atrasos por inexistncia de stock correspondem a referncias importadas;
(iii) a maioria (60%) das inexistncias de stock esto concentradas volta de um mesmo
conjunto de referncias.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
A1
Non-existent
stock of MTS
products
72,4%
B1
B2
A2
Incorrect
schedule
for MTS
products
Non-existent
MTO
products
Incorrect
schedule
for MTO
products
Other
Causes
Incorrect
schedule
for MTS
products
14,3%
6,5%
5,5%
1,4%
0%
64
65
66
Existe a possibilidade do cliente vir recolher directamente a encomenda. Nesse caso, qualquer atraso do cliente
corresponderia tambm a um atraso da encomenda. Destaca-se todavia o facto de o nmero de ocorrncias
correspondentes a esta causa ser marginal motivo pelo qual esta causa ser eliminada de normas futuras e
includa no domnio de outras causas.
61
de cumprimento do prazo de entrega de uma linha de encomenda) e o registo dos atrasos pelo
sistema (que s regista o atraso de uma linha de encomenda aquando da expirao do prazo se
entrega previsto); (ii) e o facto de o sistema no contabilizar as encomendas anuladas (como
de resto j foi referido), mesmo quando a anulao se deve ao atraso na entrega da linha.
Aps trs semanas de recolha de dados avanou-se para reunies de Kobetsu, destinadas a
determinar quais os principais problemas a aderear e o modo como isso deveria ser feito. O
problema seleccionado para atacar foi naturalmente a inexistncia de stock de referncias
MTS (de resto o principal problema encontrado) e dentro deste decidiu-se abordar mais
concretamente a inexistncia de stock de referncias MTS produzidas internamente. No
obstante corresponderem a apenas 31% dos atrasos dentro desta causa, ao nvel da fbrica este
problema muito mais fcil de combater do que a inexistncia de stock de referncias
importadas (o que implicaria alterar procedimentos comerciais e renegociar prazos
estabelecidos corporativamente com inmeras unidades do grupo Sika).
A referncia que constitui o alvo central da aco do Kobetsu foi a TA A. Esta referncia,
produzida no sector das TBA, responsvel por cerca de 83% das inexistncias de stock entre
as referncias internas.
Com vista a determinar as causas base para a inexistncia de stock de TA A, concebeu-se um
diagrama se Ishikawa (ver Figura 6.2) e classificaram-se as tais causas base por grau de
importncia.
Machine
Method
Long response time
to production changes
Long setup
time (washing
setup)
Inadequate
production planning
Delays from
Sikagroup
Lack of RawMaterial
Environment
Absence of stock
of TA
Sikagard
570W
A
Very Important
Material
Man
Of little Importance
Definiu-se assim, que as principais causas a aderear para a resoluo do problema da falta de
stock de TA A so: (i) melhorar a comunicao entre o departamento comercial e a produo
de modo a permitir para picos de vendas (quer devido a campanhas do marketing quer devido
a grandes encomendas pontuais); (ii) melhorar o planeamento da produo por via a permitir
uma resposta mais clere s necessidades de mercado; (iii) diminuir o tempo de setup do
62
equipamento para conjuntamente com a alterao do sistema de planeamento (de push para
pull) promover tempos de resposta mais curtos.
6.2
67
Por exemplo era bastante moroso consultar o histrico de manutenes de um equipamento especfico.
63
68
A inexistncia desta informao levou a que toda a anlise subjacente ao planeamento em pull tivesse que ser
revista no ltimo momento atrasando a implementao deste.
69
Foi necessrio desambiguar manualmente as vendas dos produtos compostos para determinar as vendas dos
seus componentes.
70
De referir que o ponto de partida para a melhoria do OTD foi o valor extrado do sistema que correspondia a
87%.
64
71
Referncias e Bibliografia
Coimbra, E. Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply
Chains. New Zealand, Kaizen Institute, 2009
66
Misturador-dispersor MDF03
Dotado de uma reduzida capacidade de disperso,
este equipamento (ver Figura A.2) no est
qualificado para a produo. Ele assim utilizado
como depsito intermdio (buffer) entre o
misturador-dispersor MD01 e a mquina de
enchimento MEA02.
67
68
69
Misturador-Dispersor MD03
semelhana do anterior, tambm este equipamento
(ver Figura A.8) se destina produo dos
componentes A pigmentados das TS A1 e TS A4.
De novo, tambm este equipamento completamente
automatizado, sendo todas as adies controladas
pelo autmato.
Tempo de setup: 40 minutos
Tamanho de lote: 1500 at 3000Kg
produo
dos
endurecedores
(componentes B), este equipamento (ver Figura A.9)
completamente automatizado, com as adies da
maioria das MP controladas pelo autmato. Este
reactor possui uma serpentina de arrefecimento que
lhe permite controlar a temperatura dos fabricos
Tempo se setup: 40 minutos
Tamanho de lote: 1500 at 2500Kg
70
71
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
Jan
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Figura B.2 - Procura das principais referncias vs. Respectivo stock (TBA)
Fev
Stock das
prncipais
referncias
Procura das
prncipais
referncias
Figura B.1 - Evoluo da procura das principais referncias do sector das TBA durante o ano de 2009
72
Muda de Transporte de M.P. e preparaes intermdias desde a estante local at entrada da mquina.
Transporte
Transporte das M.P. desde o armazm de M.P. at estante local ou ao suporte de IBCs.
Retorno das paletes e dos IBCs vazios ao armazm de M.P.
Transporte das latas rotuladas, das tampas e das paletes desde o armazm de embalagens at
linha de enchimento.
Transporte de cada palete cheia desde a linha de enchimento at rea de armazenamento
intermdio e retorno.
Transporte dos caldeiros com tinta at ao sector de embalamento de caldeiros.
Muda de Para o produto TA A verifica-se percentagem de retrabalho de 68%, i.e. 68% dos lotes
Retrabalho produzidos no espao de um ano tiveram de ser retrabalhados pelo menos uma vez.
73
Deslocao do operador at rea das adies automticas para fazer as ligaes entre as
Muda de Transporte das solues intermdias desde o sector das T.B.S at rea das adies
Transporte automticas.
Transporte, com o empilhador, das MP desde o AMP at ao local de adio e retorno do
excedente ao AMP
Transporte do caldeiro at balana para se efectuar a adio de MP; retorno do caldeiro Diaf
para retomar o fabrico.
Transporte dos caldeiros e IBCs (no caso dos endurecedores) para o sector de embalamento de
caldeiros.
Transporte das latas vazias desde o armazm de embalagens at ao sector das T.B.S.
Transporte dos bides vazios desde a rea de armazenamento anexa ao sector do SikaG, at ao
sector das TBS.
Transporte das paletes de produto acabado deste sector at rea de armazenamento intermdio.
Muda de Espera dos operadores responsveis pela adio de MP enquanto o operador do empilhador vai
Espera retornar o eventual excedente de MP e buscar nova MP
Espera do operador do empilhador enquanto os outros operadores fazem a adio de MP isto
ocorre porque tipicamente a palete ou IBC em adio so suspensos nos garfos do empilhador,
inviabilizando qualquer outro uso do empilhador durante este perodo.
Espera pelo aval do departamento de controlo de qualidade para proceder ao enchimento do
produto acabado isto significa que a mquina ou caldeiro no qual a produo foi efectuada
ficaro necessariamente ocupados durante o processo de controlo da qualidade e caso o produto
no seja aprovado, durante os subsequentes ciclos de controlo da qualidade e retrabalho.
O enchimento dos substratos feito exclusivamente atravs do reactor DIS09, pelo que, apesar
de existir produto acabado com o aval do controlo de qualidade num depsito anexo a este
equipamento, este no pode ser embalado. De facto s terminado o fabrico que o produto pode
ser embalado.
Muda de Para os produtos da famlia TS A a percentagem de retrabalho situa-se genericamente nos 11%.
Retrabalho
74
Muda de Deslocao do operador at balana (localizada na rea das Diafs) com os bides de resinas
Movimento liquidas para efectuar o vazamento e a pesagem destas.
Deslocao do operador at balana (localizada na rea das Diafs) com o IBC ou bido
vazio para efectuar o seu enchimento com solvente.
Deslocao do operador da zona de pr-preparao da receita at s vrias posies do stock
local de MP (e.g.: borrachas e pigmentos).
Deslocao pelo operador, dos suportes elevados do IBC e do bido, das mquinas at rea
de armazenamento intermdia deste sector.
Deslocao dos caldeiros revestidos com plstico da zona de armazenamento intermdia do
sector at s mquinas.
Deslocao do operador na procura de empilhador
Muda de Transporte das MP desde o AMP at ao sector dos mstiques mais precisamente, at ao local
Transporte de preparao. Retorno do excedente ao armazm MP
Transporte dos bides de resinas j pesados desde o seu stock local at s mquinas.
Muda de Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para efectuar o transporte das MP
Espera desde o armazm at ao sector dos mstiques.
Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para elevar as paletes com as prpreparaes at s plataformas das mquinas.
Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para elevar os bides de resina at
entrada da mquina e o IBC ou bido de solvente at ao respectivo suporte.
Espera do operador pela disponibilidade da balana para pesar as resinas lquidas e o solvente
Espera do operador pelas vrias fases de adio.
Muda de
Produo
em
Excesso
75
Muda de Transporte dos caldeiros e IBCs de PA desde os vrios sectores at este sector.
Transporte
Muda de Espera do operador pela disponibilidade do porta-paletes com elevao. Por exemplo: sempre
Espera que o operador quer elevar um caldeiro at um dos suportes e o referido equipamento est a
ser utilizado para suportar um caldeiro ou IBC que esteja a ser vazado;
Espera do operador pela disponibilidade de um porta-paletes para transportar as paletes de PA
at rea de armazenamento intermdio.
Espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para carregar caldeiros ou IBCs
dos outros sectores para o embalamento.
Como cada caldeiro ou bido apenas pode ser vazado por um operador, se o outro operador
estiver desocupado no existe possibilidade de auxiliar o primeiro i.e. fica espera que surja
outro caldeiro ou IBC para encher.
76
Muda de Transporte dos IBCs de MP de adio automtica e das MP de adio manual desde o AMP
Transporte at ao sector.
Transporte das unidades de PA (IBCs, bides e paletes de embalagens) desde o sector at ao
armazm de PA
Transporte das embalagens vazias desde o armazm de embalagens at ao sector, bem como
dos IBCs e bides vazios desde a sua rea de armazenamento at ao sector estas
deslocaes so pouco significativas uma vez que este sector adjacente ao armazm de
embalagens.
Muda de Espera do operador pelas vrias fases da adio manual em cada fabrico.
Espera
Espera do operador pela concluso dos fabricos.
77
Embalagem
Consumo dirio
Figura H.1 - Disposio das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposio das mesmas e frequncia de consumo
Posio da frente na
estante (1 a consumir)
Posio de trs na
estante (2 a consumir
Cdigo da MP
Modo de
reposio
Carro do
Mizusumashi a
utilizar
ANEXO H: Disposio das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposio das mesmas e frequncia de
consumo
78
Cdigo da MP
Carro do
Mizusumashi a
utilizar
Modo de
reposio
Embalagem
Consumo dirio
Figura I.1 - Disposio das MP no bordo de linha das TBS, tipo de reposio das
mesmas e frequncia de consumo
79
80
81
Figura L.1- Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o nmero de carros do
Mizusumashi necessrios para as transportar.
ANEXO L: Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o nmero de carros do
Mizusumashi necessrios para as transportar.
82
83
Figura M.1 - Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o nmero de carros do Mizusumashi necessrios para as transportar.
ANEXO M: Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o nmero de carros do Mizusumashi
necessrios para as transportar.
Figura N.1- Clculo do nmero de carros por rota e por tempo de ciclo do
Mizusumashi
84
85
86
Figura P.1 - Tempo total por rota e suas componentes. De cima para baixo: determinao do tempo total por rota, do tempo de deslocao
do operador e do tempo de deslocao do Mizusumashi.
Pontos de paragem
A.Ponto de paragem para
Armazm de M.P. e
Lavagem de Caldeiros
B. para os sectores das
Tintas de Base Solvente e
Produo de Mastiques
C.para o sector SG700
D.para os sectores das
Tintas de Base Aquosa,
Embalamento de Caldeiros e
Embalamento de Mastiques
E.para os sectores dos
Adjuvantes e Armazm de
Embalagens
F. para os sectores do
InpailTinting e Caldeiros p/
Lavar
G.para o Armazm de P.A.
Definiram-se trs rotas para o Mizusumashi: a rota 1, 2 e 3 (ver Figuras S.2, S.3, S.4).
Todas estas rotas passam pelo APA, AE e pelo AMP. As rotas 1 e 3 servem os sectores
com inputs e outputs mais significativos como as TBS, TBA e embalamento. Por seu
lado, a rota 2 serve os sectores com necessidades e produes menos significativas
como o sector da produo de mstiques, o embalamento de mstiques e os adjuvantes.
87
89
90
91
92
93
96
97
98
MD01
Caldeiro
(1)
Tempo de abertura
(funcionamento)
480
480
(2)
18,22
0,73
(3)
11,66
71,44
(4)
(5)
Tempo de Setup
55
25
(6)
2,67
9,68
447,45
398,15
(8)
302,71
319,49
(9) = (7)-
144,74
78,66
2,63
3,14
(11)
(12)
EPE72
4,5
=(4)(5)
(7) = ((1)(2)-(3)-(6)
(8)
(10)
(9)/(5)
72
EPE (Each Part Each): constitui um indicador da rotao das referncias MTS em cada equipamento,
i.e. indica qual o perodo de tempo que medeia entre a produo de duas referncias MTS.
99
100
ANEXO Z:
Referncias MTO
Lote Mdio
TS A1 ou TS A4
Outros
TS F, TS G,
(quilogramas
componente A
tipos de TA
TS H e TS T
por
com cor
Endurecedores
Outras
Referncias
encomenda)
50 200Kg
IPT TS A
Fabrico em
Fabrico em
Fabrico em
caldeiro no
caldeiro nas
caldeiro no
Diafs
misturador
misturador
de parede se
IPT TBS
de parede se
Fabrico na
possivl
possivl
DIS10 de
200 300Kg
referncias com
requisitos de
Fabrico em
caldeiro nas
300 1500Kg
Diafs
produo
Fabrico em
caldeiro nas
Fabrico em
Diafs
caldeiro nas
especiais
Fabrico em
caldeiro nas
Diafs
Diafs
1500
2400Kg
2400
3000Kg
3000
7000Kg
MD03
DIS10
MD03
DIS11
DIS11
DIS11
MD02
DIS11
DIS11
DIS11
101
Referncias MTS
Lote Mdio
TS A1 ou TS A4
Outros
TS F, TS G,
Endurecedores
Outras
(quilogram
componente A
tipos de TA
TS H e TS T
Referncias
as por
com cor
Fabrico em
Fabrico em
Fabrico em
caldeiro no
caldeiro no
caldeiro no
misturador
misturador de
misturador
de parede se
parede
encomenda)
50 200Kg
Fabrico em caldeiro
no misturador de
parede
possivl
Se o tempo
disponvel para
200
300Kg
Se o tempo
a produzidas
Fabrico em
de parede se
caldeiro nas
possvel
Diafs
MTS do IPT TS
Fabrico na
A for suficiente
DIS10 de
ento estas
referncias com
referncias
requisitos de
podem ser a
produo
Fabrico em
produzidas
especiais
caldeiro nas
Diafs
Fabrico em
300
Fabrico em
Fabrico em
caldeiro nas
caldeiro nas
Diafs
Diafs
MD03
DIS11
DIS11
MD02
DIS11
DIS11
1500Kg
1500
2400Kg
2400
3000Kg
3000
7000Kg
MD03
DIS10
DIS11
DIS11
102
Indicadores
DIS10
DIS11
MD02
MD03
Diaf
(minutos/dia)
(1)
Tempo de
Misturador
IPT TS
IPT
de parede
TBS
480
480
480
480
480
480
2400
2400
1,75
1,75
1,36
1,36
0,83
0,66
48
26
10,2
62,7
278
223
15
33
0,06
0,08
0,02
0,13
0,16
0,96
0,51
40
40
40
40
15
15
15
15
432
454
470
417
2161
2176
464
446
221
108
80,5
111,98
263,8
20,1
300
300
2156
164,9
146,9
abertura
(2)
Tempo total
de paragem
(3)
Tempo de
produo das
referncias
MTO
(4)
Nmero de
Setups
necessrios
produo das
referncias
MTO
(5)
Tempo de
Setup
(6) = (4)
Tempo
(5)
necessrio
2,4
para os
Setups
(MTO)
(7) = (1) -
Tempo de
(2) - (3) -
abertura para
(6)
referncias
MTS
(8)
Tempo de
produo das
referncias
MTS
(9) = (7) -
Tempo
209
344
387
303
1856
103
(8)
disponvel
para os
Setups
necessrios
produo das
referncias
MTS
(10) = (9)
Nmero de
/ (5)
Setups (MTS)
8,6
9,7
7,7
123,7
143,7
9,8
11
43
13
1,9
1,3
0,62
1,3
0,2
7,5
possveis
(11)
Nmero de
Setups
necessrios
(MTS)
(12)
EPE
104
105
106
107
108