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Mdulo 2
El rol de gobierno
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Hay un pragmatismo irresponsable que acta siguiendo o respondiendo a la fuerza de las
circunstancias y bajo esa presin no repara en las consecuencias de sus actos. Pero otras
versiones incluyen a dirigentes proactivos que programan sus decisiones y ejercen sus
influencias.
Jorge Etkin
La complejidad de la realidad socio-econmica y poltica en nuestro pas y en
Amrica Latina ha obligado con frecuencia a priorizar cuestiones de mayor
urgencia, que en la prctica cotidiana de las organizaciones sin fines de
lucro 1i1 se ha reflejado en la escasa reflexin sobre qu es lo que ocurre hacia
adentro de ellas mismas.
En la medida en que estas entidades continen trabajando denodadamente como lo viene haciendo la gran mayora de ellas- para mejorar la calidad de
vida de nuestra sociedad y atender las necesidades de los sectores ms
vulnerables de nuestra poblacin pero, por otro lado, hacia adentro
minimicen la importancia de trabajar activamente en fortalecer su
conduccin, desarrollar mecanismos de transparencia en la toma de
decisiones y de rendicin de cuentas, y buscar la excelencia en la ejecucin de
los programas y servicios que operan, las consecuencias a mediano plazo en
trminos de legitimidad poltica y social y credibilidad de la poblacin en su
desempeo pueden comenzar a ser negativas.
Esto obliga a quienes conducen las organizaciones del Tercer Sector a tomar
responsabilidad por su propio desarrollo y a repensar las formas de trabajo
que utilizan en el seno de los Consejos Directivos.
(Berger y Poli, pg 5-6)
Como hemos aclarado anteriormente, el trmino Organizaciones Sin Fines de Lucro, es otra
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Es comn observar que las OSC se encuentren resolviendo las contingencias del da a da, sin poder
detenerse a realizar una planificacin de sus lineamientos fundamentales y del rol de sus
dirigentes. A pesar de esta situacin, es importante comprender que es muy valioso para el
desarrollo de las OSC dedicarle tiempo a pensar, debatir y planificar las formas de llevar a cabo las
tareas que implican la conduccin de una organizacin.
A su vez, es importante sealar que el SNBV cuenta con una gran cantidad de puestos de gobierno
en sus instituciones y es fundamental para aquellos que ocupen estos lugares, conocer las
implicancias que conlleva el gobierno de una OSC, dado que cumplir su funcin de una manera
responsable y eficiente ser determinante para su institucin en particular y para el SNBV en
general.
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El gobierno proporciona liderazgo y direccionalidad, asegurando que la
organizacin tenga una visin clara y compartida de su propsito, es decir,
lineamientos claros sobre qu es lo que se intenta lograr y cmo se alcanzar.
Esta funcin es ejercida por un grupo de personas con roles bien definidos que
tomarn decisiones en conjunto, conformando un rgano de gobierno que
puede denominarse Consejo Directivo o Comisin Directiva.
Por otro lado, la organizacin posee una funcin operativa que se ocupa de tomar las
decisiones y llevar a cabo acciones vinculadas a la implementacin de las polticas y
estrategias centrales definidas por la direccin. Asimismo, se ocupa de la organizacin y
ejecucin de las actividades que se desprenden de stas, y a la integracin, coordinacin y
utilizacin de los recursos de la organizacin para el logro de los fines y objetivos
propuestos por el gobierno de la OSC. Estas tareas corresponden al personal rentado y a los
voluntarios de la organizacin.
Berger y Poli sostienen que las cuestiones de gobierno que competen al Consejo Directivo deben
ser diferenciadas de las tareas cotidianas y de las cuestiones operativas. El funcionamiento de los
rganos de gobierno no debe ser distrado por la resolucin de estas cuestiones. (Berger, Poli pg
16/18).
Dado que las tareas operativas, tcnicas y administrativas dentro de muchas organizaciones son
gestionadas enteramente por los mismos miembros del Consejo Directivo, se produce una
superposicin de roles al tener que ejercer las mismas personas funciones tanto de gobierno como
de gestin de los recursos.
A medida que algunas entidades crecen, los miembros del Consejo Directivo tienen la posibilidad
de emplear personal rentado o de conformar un equipo de voluntarios para ayudarlos, logrndose
as en algunos casos una mejor diferenciacin de roles y funciones. Esto facilita la tarea de los
miembros del Consejo Directivo, puesto que los libera de tener que ocuparse directamente de
estas tareas, para poder concentrarse en los temas de gobierno de estas entidades.
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Sin embargo, aunque en la teora resulte sencillo, diferenciar las funciones de gobierno y las
funciones operativas no resulta fcil, en particular durante los primeros aos de existencia de una
organizacin o en las organizaciones pequeas. Resulta importante durante el proceso
decrecimiento y desarrollo de la organizacin, efectuar una revisin peridica del desempeo del
rgano de gobierno para evitar que las tareas directivas no sean dejadas de lado a favor de tareas
operativas que tienen mayor urgencia e inmediatez.
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relacionan con la satisfaccin intrnseca de asociarse con otras personas, el inters en las
actividades que el grupo lleva a cabo, y la identificacin con las metas que busca cumplir la
organizacin. (Berger, Poli pg 14/16)
Ms all de distintos aspectos legales que no detallaremos aqu, desde la perspectiva misma de
este tipo de organizaciones, mantener el gobierno en manos de voluntarios es necesario por
distintos motivos:
Evitar que sean los mismos directivos quienes se asignen una retribucin por el desempeo
de dicha o de otra funcin en la organizacin.
Las OSC son constituidas y operadas para promover alguna causa que genera un beneficio social o
pblico. Incluso, en aquellos casos dnde los beneficios directos slo alcanzan a sus miembros,
socios, o incluso clientes que abonan servicios, contribuyen a generar un bien pblico.
Estas entidades reciben beneficios impositivos, y en muchos pases las donaciones otorgadas a
stas son deducibles de impuestos a las ganancias por parte de quienes las efectan, con el
argumento de que sirven a toda la sociedad. Como contrapartida a este tipo de beneficio y para
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asegurar que las organizaciones defiendan el inters pblico, deben ser gobernadas por miembros
de la comunidad que voluntariamente acten por el bien comn.
Por lo tanto, la legitimidad pblica de estas organizaciones, que lleva a que el Estado les
brinde autorizacin y ciertos beneficios de orden impositivo, depende de que estas
entidades mantengan ciertos principios en su funcionamiento, tales como contribucin al
bien comn, resguardo moral, transparencia y rendicin de cuentas a quienes aportan
recursos, a sus beneficiarios potenciales, y a la comunidad en general.
Jorge Etkin sostiene que estas instituciones se hacen fuertes en sus principios o valores ticos
porque han resuelto operar en el plano de lo legtimo, lo honesto y lo socialmente aceptable. Sus
directivos se ponen de acuerdo en construir y mantener un ambiente sano, respetando por
conviccin propia los cdigos de comportamiento acordado pero tambin como un rasgo de
inteligencia. Manejarse de esta manera dar fuerza al interior de la organizacin y contribuir a
insertarse en un contexto competitivo o un entorno agresivo. (Etkin pg 17/19)
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En concordancia con esta visin, Berger y Poli sostienen que la relacin entre un rgano de
gobierno y la organizacin a la que sirve se suele caracterizar como una relacin fiduciaria. El
concepto refiere a la situacin en la que ciertas personas son consideradas confiables como para
asignarles la responsabilidad de cuidar los recursos o patrimonio transferidos a o generados poruna entidad. Esto significa que los miembros de un Consejo Directivo acuerdan actuar en
representacin del inters de otros, frente a los cuales se obliga legal y moralmente.
Las obligaciones fiduciarias conllevan los deberes de lealtad, honestidad y de actuar de buena fe en
el mejor inters de la organizacin.
Mientras que los estatutos pueden a veces ayudar a responder a esta pregunta, es conveniente que
quienes ejercen la funcin directiva sean conscientes de que su responsabilidad primaria es actuar
en representacin de quienes le han otorgado la autoridad para gobernar (los miembros de la
organizacin o quienes la han establecido), y al servicio de un conjunto de beneficiarios que deben
ser identificables, aunque se refiera a la comunidad en su conjunto. (Berger y Poli Pg 20)
Asimismo, Etkin seala que la gestin socialmente responsable de una organizacin, adems de una
propuesta movilizadora, que conlleva llevar adelante acciones responsables, es una capacidad
concreta que se relaciona con la calidad de los logros derivados de aplicar valores compartidos,
dentro y fuera de la organizacin (Etkin pg 7)
La visin tica puede generar dilemas en cuanto a los valores a priorizar, pero tambin permite
superar oposiciones y situaciones contradictorias. Los problemas se analizan en trminos de
equidad para el conjunto de la organizacin y no slo de conveniencia para algunos. Esta visin es
superadora, no slo en el plano del anlisis sino tambin de la accin.
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En rasgos generales, hay 4 cargos que se encuentran presentes en una gran mayora de rganos de
gobierno de OSC (AGL pg 11):
Presidente:
Dirige el rgano de gobierno y asegura su funcionamiento como totalidad y controla que cada uno
de sus miembros en particular cumpla con sus obligaciones. Planifica, dirige y convoca a reuniones.
Mantiene una relacin estrecha con el funcionario ejecutivo principal. Promueve el trabajo de la
organizacin y es su portavoz.
Vicepresidente:
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Secretario:
Apoya al presidente con las tareas administrativas, como organizar reuniones, distribuir la orden
del da, convocar a los miembros, comunicar las decisiones del rgano de gobierno, entre otras.
Tesorero:
Las responsabilidades que deben ser cumplidas son independientes de las caractersticas de
cada organizacin.
El modo en que cumplan con sus responsabilidades variar en funcin de factores tales
como el tipo, tamao y grado de desarrollo de cada institucin.
Todas las organizaciones experimentan cambios a lo largo del tiempo que obligan a una
revisin peridica de su estructura de gobierno.
Teniendo presente estos aspectos, enumeraremos las principales responsabilidades que deben
asumir las Comisiones Directivas o Consejos Directivos (Berger y Poli 34-38):
1. Determinar la misin y los objetivos:
El rgano de gobierno debe asegurarse de contar con una definicin clara y concisa de la misin de
la entidad y de que cada uno de sus miembros la comprenda y apoye. La misin debe describir en
forma sucinta en qu consiste la organizacin, quienes la componen, a quin sirve, que es lo que
intenta lograr, y por qu esto es importante. Este enunciado sirve de principal vehculo para
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La proteccin del patrimonio implica tambin la verificacin de las responsabilidades y riesgos que
contrae la organizacin en cualquier contrato o convenio con terceros (concesiones de servicios,
acuerdos con proveedores, auspicios, etc.).
7. Cumplir con los requisitos legales existentes
El gobierno de la organizacin es responsable del cumplimiento de las normas establecidas y de las
leyes vigentes. Debe velar porque todos los documentos de gobierno estn en orden y al da, y que
los archivos institucionales sean revisados y actualizados peridicamente (acta constitutiva,
estatuto, poderes de administracin, actas del Consejo Directivo).
Tambin le corresponde asegurar el cumplimiento de las normas requeridas por la legislacin en
materia regulatoria e impositiva (presentaciones a la Inspeccin General de Justicia o registros del
Estado que correspondan, AFIP, etc.), y en materia laboral, cuando cuenten con personal rentado.
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sta y la sociedad
Si una organizacin es exitosa, pero sus logros no se comunican, no podr recaudar fondos, atraer
nuevos lderes y colaboradores, o servir a un pblico ms amplio. De esta forma, el Consejo
Directivo debe asegurar el desarrollo de una estrategia de comunicacin que incluya la elaboracin
de materiales escritos o visuales, tales como reportes anuales, carpetas de informacin, listados de
trabajos realizados y gacetillas de prensa. Adems, debe mantener informados a actores externos a
la organizacin, tales como empresarios, periodistas, funcionarios pblicos y otros lderes de OSC,
acerca de las actividades y planes de la misma.
A su vez, debe poder vincular a la entidad con su contexto, permitindole una adecuada
identificacin de tendencias, procesos y situaciones coyunturales que presenta la realidad en la que
opera la organizacin.
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Luego de haber desarrollado estas nociones, podemos preguntarnos, por dnde empezar a aplicar
estos conceptos?
La organizacin del trabajo de gobierno debe comenzar por la definicin de prioridades de las
cuestiones estratgicas de mayor importancia para el xito de la organizacin. Estas son cuestiones
que no pueden ser resueltas en forma inmediata, y que deben estar permanentemente en el foco
de atencin del gobierno de la organizacin.
Estas prioridades pueden surgir del debate de la estrategia institucional que todo Consejo Directivo
debe encarar peridicamente, ya sea en un retiro o en una reunin dedicada exclusivamente a
dicho propsito, como tambin del proceso de planeamiento estratgico de la organizacin, en el
cual se determina el conjunto de temas y desafos estratgicos que deben ser enfrentados.
Luego, es necesario que el Consejo Directivo utilice este documento de prioridades como gua para
mantener la estrategia de la organizacin al da. Una nica reunin, o un solo retiro, no son
suficientes para esto. El desempeo del Consejo Directivo suele fallar porque sus miembros no
logran integrar las conclusiones acerca de la estrategia y las metas de la organizacin con sutrabajo
cotidiano.
Para esto, se debe elaborar un segundo documento, cuyo contenido se derive directamente de las
prioridades establecidas, y que provea un puente entre stas y las actividades del Consejo
Directivo.
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Este segundo documento puede tomar la forma de planes de trabajo anuales que se distribuyen
entre todos los miembros del rgano de gobierno, indicando las responsabilidades de cada
comisin y comit. Este mecanismo asegura que el tiempo y la energa del Consejo Directivo
estarn dedicados a la estrategia global de la organizacin. (Berger y Poli, 42)
De esta forma, una vez saldados los debates al interior del rgano de gobierno,
se pueden plasmar pautas concretas a ser cumplidas a travs de la confeccin
de documentos.
Esta tarea es un primer paso simple y puede ser considerada como una meta
inicial para comenzar a profesionalizar una OSC, y a su vez, empezar a traducir
las cuestiones tericas presentadas en este mdulo en tareas y
responsabilidades que lentamente se irn tornando ms sintticas y especficas.
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