Guide Gestion RH Foresterie

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

pour les entreprises du secteur
de lamnagement forestier
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

pour les entreprises du secteur de lamnagement forestier
dition et diffusion
Comit sectoriel de main-doeuvre
en amnagement forestier (CSMOAF)
965, Newton, bureau 254
Qubec (Qubec) G1P 4M4
Tlphone : 418-864-7126
Tlcopieur : 418-864-7136
Courriel : dg@csmoaf.com
Site Web : www.csmoaf.com
Recherche, rdaction et supervision

Audrey Simon, CSMOAF
Collaboration
Cline Plourde, CSMOAF
Christian Andr, CSMOAF
Conception graphique et ralisation

Tommy Ferland, La Fabrik
Photographe
Marc-Andr Grenier, Photomag
Impression
Formulogic inc.
Le CSMOAF tient remercier toutes les personnes et tous les organismes

qui ont contribu la ralisation de ce guide.
ISBN - 978-2-922986-00-6
Dpot lgal - Bibliothque et Archives Canada - 2006
Dpot lgal - Bibliothque et Archives national du Qubec - 2006
Note : Tout au long de ce document, le masculin est utilis
dans le seul et unique but dallger le texte.
La production et la publication de cet ouvrage ont t rendues possibles grce la

contribution financire dEmploi-Qubec
Table des matires
Table des matires

AVANT-PROPOS
INTRODUCTION
VI
LENTREPRISE FORESTIRE
VII
1. LA PLANIFICATION DE LA MAIN-DOEUVRE
1.1 La rflexion stratgique
.............................................................................................................................................
1.2 La planification de la main-duvre
............................................................................................................
1.3 La disponibilit de la main-duvre ............................................................................................................. 5

1.4 Lanalyse de lcart entre le besoin et la disponibilit
de main-duvre dans lentreprise ................................................................................................................. 6
1.5 La planification des actions entreprendre
1.6 Loutil
........................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. LEMBAUCHE
11
2.1 Lanalyse du besoin en main-duvre

2.2 Le recrutement
.........................................................................................................
13
.....................................................................................................................................................................
14
2.3 La prslection des candidats

2.4 Lentrevue
17
18
2.5 La rflexion
...............................................................................................................................................................................
21
2.6 Lembauche
................................................................................................................................................................................
22
2.7 Les rfrences
........................................................................................................................................................................
2.8 Lentente de travail

2.9 Les outils
23
..........................................................................................................................................................
24
....................................................................................................................................................................................
25
3. LORGANISATION DU TRAVAIL
35
3.1 Les conditions de travail
..........................................................................................................................................
36
3.2 Les tches des employs
...........................................................................................................................................
37
.................................................................................................................................................
38
3.3 Les groupes de travail
4. LE MANUEL DE LEMPLOY
41
4.1 La rflexion
..............................................................................................................................................................................
42
4.2 La rdaction
............................................................................................................................................................................
43
4.3 La diffusion
..............................................................................................................................................................................
44
..............................................................................................................................................................................................
45
4.4 Loutil
.............................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | TABLE DES MATIRES
Table des matires
5. LACCUEIL ET LINTGRATION
49
5.1 La prparation laccueil
.........................................................................................................................................
50
.......................................................................................................................................................................................
52
5.2 Laccueil
............................................................................................................................................................................
5.3 Lintgration
53
.........................................................................................................................................................................................
54
.............................................................................................................................................................................................
55
5.4 Le suivi
5.5 Loutil
6. LVALUATION DU RENDEMENT
59
6.1 Les rglements et politiques de lentreprise

6.2 Le but
.......................................................................................
60
............................................................................................................................................................................................
61
6.3 La rencontre individuelle

6.4 Le suivi de lentente
......................................................................................................................................................
6.5 Le bilan du rendement

6.6 Les outils
...........................................................................................................................................
64
................................................................................................................................................
65
....................................................................................................................................................................................
66
7. LES RELATIONS DE TRAVAIL
71
7.1 Les facteurs influenants
72
7.2 Les causes de conflit
.........................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
7.3 La gestion des conflits
................................................................................................................................................
8. LA COMMUNICATION
8.2 La communication des rprimandes
..............................................................................................
80
..............................................................................................................
82
...........................................................................................................................
83
.....................................................................................................................................................................
84
8.3 Le harclement psychologique

8.4 La ngociation
9. LE LEADERSHIP
9.1 Les types de leadership
89
.............................................................................................................................................
9.2 La dlgation des responsabilits

9.3 Lorganigramme de lentreprise
90
..................................................................................................................
92
...........................................................................................................................
93
9.4 La gestion des mouvements de personnel

9.5 Loutil
73
76
79
8.1 Les tapes dune communication efficace
.............................................................................................
94
.............................................................................................................................................................................................
96
10. LA MOTIVATION
99
10.1 La dfinition des besoins fondamentaux

10.2 La motivation au travail
.................................................................................................
100
.............................................................................................................................................
101
10.3 Les facteurs de labsentisme

10.4 Le roulement de personnel
II
62
...............................................................................................................................
102
......................................................................................................................................
104
107
11.1 Les types de rmunration

11.2 Lanalyse des emplois
.....................................................................................................................................
108
...................................................................................................................................................
110
11.3 Ltablissement des salaires
..................................................................................................................................
11.4 Les augmentations salariales
112
.......................................................................................................................................
113
.......................................................................................................................................................
114
11.5 La rmunration indirecte

11.6 Lanalyse du march
111
................................................................................................................................
12. LA FORMATION
117
12.1 Lanalyse des besoins en formation

12.2 Les types de formation
...............................................................................................................
118
................................................................................................................................................
119
12.3 La mise en uvre dun plan de formation
............................................................................................
121
13. LA SANT ET SCURIT AU TRAVAIL
125
13.1 Identifier
....................................................................................................................................................................................
126
........................................................................................................................................................................................
127
13.2 Prvenir
13.3 Contrler
....................................................................................................................................................................................
13.4 Sensibiliser
Table des matires
11. LA RMUNRATION
...............................................................................................................................................................................
128
129
_____________________________________________________________________
CONCLUSION
131
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
III
Avant-propos
Avant-propos
Le Comit sectoriel de main-duvre en amnagement forestier (CSMOAF)
est un organisme de concertation dont la mission est de concevoir et de faciliter
la ralisation des stratgies de dveloppement et de mise en valeur de la mainduvre de lindustrie qubcoise de lamnagement forestier. Il joue un rle
majeur de soutien et de rflexion pour toutes les questions relies la formation,
la main-duvre et lemploi dans le secteur de lamnagement forestier.
Parmi ses rles spcifiques, se retrouve celui dappuyer les entreprises forestires
dans la gestion des ressources humaines et dans lorganisation du travail. Cest dans
ce cadre quil a t convenu de mettre sur pied le Guide de gestion des ressources
humaines pour les entreprises du secteur de lamnagement forestier.
| GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | AVANT-PROPOS
Introduction
Introduction
Ladministration dune entreprise forestire repose sur plusieurs lments, tels que la
gestion des oprations, une gestion financire rigoureuse, de mme quune gestion
des ressources humaines efficace. Les questions lies la gestion des ressources
humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter pour les gestionnaires.
Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de
soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il
sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises uvrant dans
le secteur de lamnagement forestier. La proccupation dune saine gestion des
ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et
stimulant, mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de lorganisation,
maximise lengagement des employs et assure ladhsion la mission.
Ce guide vise essentiellement approfondir et proposer des faons de mettre en
pratique les principes de gestion modernes des ressources humaines dans lentreprise
forestire. Il veut aussi apporter un soutien quotidien aux gestionnaires en dveloppant leurs rflexes. Enfin, il offre des outils concrets pour permettre damliorer
lefficacit et la cohrence des interventions.
Les questions
lies la gestion
des ressources
humaines sont parmi
les aspects les plus
difficiles traiter
pour les gestionnaires.
Le guide est divis en douze chapitres. Chaque chapitre traite dun aspect essentiel
pour une saine gestion des ressources humaines. Il sagit dune proposition de
mthode de gestion. Les chapitres sont classs dans un ordre logique et, une fois
tous les chapitres complts, le gestionnaire dentreprise forestire sera en mesure
dassurer une gestion des ressources humaines de manire plus efficace.
VI
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | INTRODUCTION
Lentreprise forestire
Avant mme de penser faire une gestion efficace de ressources humaines, le gestionnaire dune entreprise forestire nouvelle ou non doit possder certaines connaissances
de base sur la foresterie au Qubec, notamment les principaux acteurs et les types
dentreprise forestire existants.
Le CSMOAF vous prsente, dans un premier temps, la dfinition des principaux acteurs du
monde forestier au Qubec, et ce, tant au plan patronal que syndical. Dans un deuxime
temps, vous retrouverez les diffrents types dentreprise forestire.
1. Principaux acteurs
1.1 Partie patronale
1.2 Partie syndicale
2. Types dentreprise forestire
2.1 Cooprative forestire
2.2 Entreprise prive
2.3 Groupement forestier
2.4 Bnficiaire de contrats dapprovisionnement en amnagement
forestier (CAAF)
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | LENTREPRISE FORESTIRE
VII
1. Principaux acteurs
1.1 Partie patronale
Association des entrepreneurs en travaux sylvicoles du Qubec (AETSQ)
L'AETSQ est le regroupement d'une quarantaine d'entrepreneurs qui excutent plus de
50 % des travaux sylvicoles au Qubec. Sa mission est de reprsenter ses membres
auprs des instances gouvernementales et de protger les intrts de l'industrie.
Conseil de lindustrie forestire du Qubec (CIFQ)

Le CIFQ est le porte-parole de lindustrie forestire du Qubec. Il est appel
reprsenter les entreprises de sciage rsineux et feuillus, de droulage, de ptes,
papiers, cartons et de panneaux uvrant au Qubec. Il se consacre la dfense
des intrts de ces entreprises, la promotion de leur contribution au dveloppement socio-conomique, la gestion intgre et lamnagement durable des forts,
de mme qu lutilisation optimale des ressources naturelles. Le Conseil uvre
auprs des instances gouvernementales, des organismes publics et parapublics,
des organisations et de la population.
Fdration qubcoise des coopratives forestires (FQCF)

La FQCF a comme mission de regrouper l'ensemble des coopratives forestires afin
de mieux les reprsenter dans leurs domaines d'intrts communs. Elle intervient
au nom de ses membres, notamment auprs des gouvernements, des diverses
associations du monde forestier, des organismes de la coopration et des socits
d'tat, tels SGF REXFOR ou Investissement Qubec.
Regroupement des socits damnagement forestier (RESAM)

Le RESAM est un organisme but non lucratif qui a pour mission la reprsentation
et la dfense des intrts des groupements forestiers du Qubec ainsi que l'appui
au dveloppement de ceux-ci dans une perspective de promotion de la gestion en
commun, d'amnagement intensif des ressources forestires et de dveloppement
durable rgional.
1.2 Partie syndicale

Fdration des travailleurs et des travailleuses du papier et de la fort
(FTPF-CSN)
Les fdrations rassemblent les syndicats dun mme secteur dactivit ou
de secteurs dactivit connexes. Elles constituent un lieu de solidarit et regroupe
un ensemble de moyens et dexpertises considrables pour les syndicats quant
llaboration de politiques de ngociation et lapplication des conventions
collectives. La CSN est actuellement compose de neuf fdrations et la FTPF
est lune dentre elles.
VIII
Syndicat canadien des communications, de lnergie et du papier (SCEP-FTQ)
Le SCEP est l'un des plus vastes syndicats du Canada. Il reprsente des personnes
de presque tous les mtiers qui travaillent partout travers le Canada.
Les secteurs sont ceux des usines de ptes et papiers, des compagnies de tlphone
et des industries du ptrole, du gaz, des produits chimiques et de l'exploitation
minire. Ils sont des imprimeurs, des journalistes, de gens de la radio et de la
tlvision, des graphistes, des travailleurs hteliers, des programmeurs, des
infirmiers, des camionneurs. Des membres du SCEP fournissent de tout sur le march.
Le SCEP est n en 1992 de la fusion de trois syndicats plus petits et n'a jamais
cess dvoluer depuis. Il compte actuellement 160 000 membres.
2. Types dentreprise forestire

2.1 Cooprative forestire
La cooprative est une personne morale regroupant des personnes qui ont
des besoins conomiques et sociaux communs et qui, en vue de les satisfaire,
s'associent pour exploiter une entreprise forestire conformment aux rgles
d'action cooprative.
2.2 Entreprise prive

Lentreprise prive est une entreprise qui nest pas rgie par le gouvernement.
Elle est mise sur pied par un ou plusieurs gestionnaires, et ceux-ci dcident
de lorientation et des actions de lentreprise. Elle peut tre syndique ou non.
2.3 Groupement forestier

Les propritaires de forts prives sont au nombre de 130 000 au Qubec.
Professionnels, travailleurs ou agriculteurs, ils font appel un spcialiste pour
protger et mettre en valeur leur bois. Le propritaire est confront des lois
et des rglements de plus en plus complexes. Il dispose souvent de peu de temps
pour travailler en fort et ne possde pas les quipements adquats.
Les groupements forestiers permettent de surmonter ces difficults. La cration
de massifs forestiers, par le regroupement des proprits forestires, est la cl du
succs de la formule. C'est une solution au morcellement des terres qui garantit aux
propritaires l'entire jouissance de leur droit de proprit, tout en augmentant la
quantit et la qualit des ressources forestires de leur proprit. Ce regroupement
permet ainsi de grer et d'exploiter les ressources forestires sur une base rentable.
Par ailleurs, cette formule n'exclut pas l'octroi de services titre individuel.
IX
2.4 Bnficiaire de contrats dapprovisionnement en
amnagement forestier (CAAF)
Le contrat damnagement forestier confre son bnficiaire le droit dobtenir,
annuellement, sur une ou plusieurs units damnagement qui y sont dsignes,
un permis dintervention pour la rcolte dun volume de bois ronds, dune ou
plusieurs essences, en vue de mettre ces bois en march pour lapprovisionnement
dusines de transformation du bois, charge par le bnficiaire dexcuter les
obligations qui lui incombent en vertu de la prsente loi et du contrat et sous
rserve de latteinte des rendements annuels et des objectifs assigns aux units
damnagement en cause et de lapprobation par le ministre de leur plan annuel
dintervention.
1)
La planification
de la main-duvre
1)
La planification
de la main-duvre
OBJECTIF :
planifier
lorientation
future de
lentreprise
Pour la majorit des entreprises du secteur de lamnagement forestier, la

planification de la main-duvre reprsente une importante charge de
travail. Cependant, cet exercice peut devenir une tche haute valeur
ajoute si elle est ralise de faon efficace. La main-duvre reprsente
pour plusieurs entreprises un facteur de succs dterminant. La qualit
des travaux effectus et la capacit de production en dpendent directement. Une planification adquate et une gestion claire de la mainduvre sont donc essentielles.
La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits
dont lobjectif est dvaluer la demande et loffre de travail. La premire
tape consiste examiner les divers facteurs qui influencent loffre
de la main-duvre sur le march et valuer les besoins en ressources
humaines de lentreprise court, moyen et long termes. Ainsi, il
sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources
comptentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin
datteindre les objectifs de lentreprise.
Ce prsent chapitre est divis en six sections. Les cinq premires sections sont des
tapes raliser pour latteinte de lobjectif du chapitre 1. La dernire section contient des outils que le CSMOAF met la disposition des gestionnaires pour faciliter
latteinte de lobjectif. Les sections sont les suivantes :
1.
La rflexion stratgique
2.
La planification de la main-duvre
3.
La disponibilit de la main-duvre
4.
Lanalyse de lcart entre le besoin et la disponibilit

de main-duvre dans lentreprise
5.
La planification des actions entreprendre
6.
Loutil
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 1) LA PLANIFICATION DE LA MAIN-DUVRE
1) La planification de la main-duvre
1.1)
1.1 La rflexion stratgique
La premire section vise amener le gestionnaire rflchir sur lavenir de son
entreprise : que se passera-t-il dici deux ans? Dici cinq ans? Il sagit ensuite dlaborer un plan de dveloppement de la main-duvre qui comportera les actions
ncessaires entreprendre afin datteindre les objectifs de croissance long terme.
Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce
bilan seffectue par lanalyse de lenvironnement interne et externe. Lopration
consiste identifier les lments qui influenceront le dveloppement de lentreprise.
Le gestionnaire pourra alors identifier les forces, les avantages concurrentiels et les
aspects amliorer au sein de son entreprise.
Environnement interne
Mission et valeurs
Champs dactivit
Situation financire
Forces et faiblesses de lentreprise
Changements prvoir
Dparts planifis
Profil des employs actuels
Convention collective
Etc.
Lactivit de
rflexion stratgique
permet de faire
le bilan de la
situation actuelle.
Environnement externe
March du travail
Concurrence
Avenir dans le secteur forestier
Rle de ltat dans le
fonctionnement des entreprises
forestires
Mobilit et profil de la
main-duvre
Etc.
Par la suite, le gestionnaire dentreprise forestire doit dterminer les objectifs de

lentreprise. La dtermination de ces objectifs permettra dvaluer en cours de route
si lvolution de lentreprise va dans le sens dsir. Il se peut que le gestionnaire
soit amen les rajuster.
Les objectifs doivent tre concrets et mesurables. Cest un outil prcieux dans les
relations patron/employs. Si les objectifs sont clairs et prcis, il sera facile pour
lemployeur de les communiquer clairement et de prvoir des priodes dajustement
et dvaluation du travail ralis.
moyen
court, ur le
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n
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o
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Prcise long termes employs, uns
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f
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c
je
-Ob
de 6 m
moins
Dans le but de faciliter la dfinition des objectifs de

lentreprise, le CSMOAF propose aux gestionnaires un
plan divis en quatre phases.
PHASE 1
Le gestionnaire doit dabord identifier les rsultats quil dsire atteindre long terme
pour son entreprise (priode de 2 5 ans). Cette tape lui permettra de comparer,
danne en anne, les prvisions et les rsultats obtenus. Cest le plan de dveloppement.
PHASE 2
Le gestionnaire doit ensuite planifier sur une base annuelle. Pour ce faire, il doit :
analyser les rsultats et les procds de lanne coule,
se donner des objectifs pour lanne qui vient,
ne pas oublier dintgrer les prvisions budgtaires.
Il serait souhaitable que le gestionnaire profite de cette tape pour rviser ses
objectifs long terme. Toute planification ou prvision ncessite que le gestionnaire
de lentreprise la rvise rgulirement. Le meilleur moment pour raliser la planification annuelle se situe la fin de lanne fiscale ou la suite de la saison intensive
des travaux.
PHASE 3
Une fois que les objectifs annuels de lentreprise sont dtermins, le gestionnaire
doit se crer un calendrier dexcution. Celui-ci doit tre le plus raliste possible et
doit prciser les besoins de lentreprise.
PHASE 4
Le gestionnaire doit dresser une liste des principales difficults prvisibles. Le plan
de dveloppement doit prvoir des solutions en cas dvnements fortuits (accidents
de travail, intempries, feux de fort, etc.).
1.2)
1.2 La planification de la main-duvre
Une fois que les objectifs annuels sont dfinis en lien troit avec les objectifs
long terme, une planification de la main-duvre simpose. Cette tape consiste
identifier clairement les besoins de lentreprise :
le type de comptences requises pour lexcution des tches,
la main-duvre ncessaire lentreprise,
le moment le plus appropri pour lembauche de personnel.
Cette tape
consiste identifier
clairement
les besoins de
lentreprise.
Par la suite, il sera possible de crer et de mettre en uvre les actions qui
permettront datteindre la situation idale, selon lchancier tabli prcdemment.
Questions facilitant lidentification des besoins de lentreprise
Quelles sont les postes combler?
Quel type de comptences est requis pour lexcution de la tche?
Combien de personnes seront ncessaires pour effectuer le travail?
quel moment et pour combien de temps dans lanne?
Quelles seront les ressources financires ncessaires?
Y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail au sein
de leffectif actuel?
Y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail avec
du perfectionnement?
Y a-t-il des dparts la retraite prvoir?
1.3)
1.3 La disponibilit de la main-duvre
Le gestionnaire
doit connatre les
comptences et les
habilets de ses
employs actuellement en poste.
Avant dembaucher de nouveaux travailleurs, le gestionnaire doit analyser la

disponibilit de leffectif en place. En valuant les comptences disponibles et
la mobilit du personnel en place, il lui sera possible didentifier les employs
qui sont en mesure de rpondre aux nouveaux besoins ou qui, aprs un
perfectionnement ou une formation approprie, seraient en mesure dy rpondre.
Pour ce faire, le gestionnaire doit connatre les comptences et les habilets
de ses employs actuellement en poste.
Comptences et habilets connatre
Son exprience professionnelle
Son rendement
Sa formation et ses qualifications
Ses champs dexpertise
Ses intrts, ses aspirations et ses projets de carrire
Ses activits dapprentissage russies
Cette analyse peut aussi tre ralise lors de lvaluation du rendement de lemploy.
Le gestionnaire profite dun moment privilgi avec lemploy pour explorer les
possibilits de dveloppement de sa carrire.
tenir
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c
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c
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yen eff
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Un mo iste des empl es partir due
l
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l
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t
e
le
l
l
e
s
t
jour
ponsab
doit touent par le res
el.
vem
exclusi du personn
1.4)
1.4 Lanalyse de lcart entre le besoin et la
disponibilit de main-duvre dans lentreprise
Une fois les besoins et la disponibilit de main-duvre clairement tablis, le
gestionnaire doit comparer ces informations afin de vrifier sil existe des carts.
Cette tape consiste comparer le nombre de postes prvus (demande future) dans
chaque catgorie demplois, en tenant compte des exigences du poste, avec le
nombre demploys susceptibles de rpondre ces exigences. Lanalyse permettra
ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif ou qualitatif.
cart quantitatif
Un manque
de main-duvre est
cart
quantitatif
constat.
C'est--dire
que le est
un manque de main-duvre
nombre demplois
au
constat.
C'est--diredisponibles
que le nombre
sein
de
lentreprise
est
suprieur
demplois disponibles au sein de au
nombre
personnes
lentreprisedeest
suprieurcomptentes
au nombre
pour
combler comptentes
les postes. pour
de personnes
combler
Un surplus
de main-duvre est
les postes.
constat. Cest--dire que le
nombre de personnes qualifies est
un surplus de main-duvre est
suprieur au nombre de postes
constat. Cest--dire que le
combler.
nombre de personnes qualifies est
suprieur au nombre de postes
Le quantitatif fait
combler.
cart qualitatif
Le personnel na pas les
comptences et les habilets
ncessaires pour combler les postes
pourvoir.
Le personnel est surqualifi par
rapport aux postes pourvoir.
Le qualitatif fait
rfrence aux qualits.
rfrence au nombre.
1.5)
Le gestionnaire
doit laborer un
plan daction afin
datteindre les
buts et les objectifs
fixs.
1.5 La planification des actions

entreprendre
Lorsque le type dcart est bien tabli, il est plus facile de choisir les meilleures
actions poser pour combler lcart constat. Le CSMOAF propose aux gestionnaires
des actions possibles mettre en uvre :
cart quantitatif
Embauche
Programme de recrutement
interne et externe
Rduction (mise pied temporaire
ou permanente)
Le quantitatif fait
rfrence au nombre.
cart qualitatif
Restructuration
valuation de la performance
Raffectation des ressources
Apprentissage, formation,
compagnonnage et
perfectionnement
Le qualitatif fait
rfrence aux qualits.
Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, le gestionnaire doit

laborer un plan daction afin datteindre les buts et les objectifs fixs.
Ce plan doit comporter :
les objectifs viss,
les personnes responsables,
les chances prvues pour chacune des actions de planification
de la main-duvre.
emment, dfs de
e
t
u
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Quil s ou simpleme fectionnemen
bauche tion et de perj en place, il
forma essources d par crit les
des r t de mettre e afin den
convien entreprendr prcis.
i
actions urer un suiv
ass
1.6) L outil
PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
Prvision de la demande de ressources humaines

Titre de lemploi
Abatteur manuel
Ouvrier sylvicole
Oprateur de
machinerie
dabattage
mcanis
Oprateur de
dbardeur /
porteur
Oprateur de
machinerie lourde
en voirie forestire
Marteleur
Mesureur
Technicien
forestier
Ingnieur
forestier
Effectifs
Actuels
Dparts
prvus
Avancement
potentiel
Demande
future
Dsquilibre
Surplus Manque
2)
Lembauche
2)
Lembauche
OBJECTIFS :
1- inciter les
personnes
comptentes
poser leur
candidature
2- augmenter
le bassin de
connaissances
et dhabilets
La premire partie portant sur la planification a permis au gestionnaire

dentreprise forestire de dfinir ses objectifs court, moyen et long
termes pour ensuite dterminer le type et le nombre demploys requis
dans lentreprise. Il sagit de la premire tape fondamentale dans
le processus dembauche qui favorise un dveloppement harmonieux
de lentreprise forestire.
Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines
consistent embaucher une main-duvre comptente et affecter
les employs des postes o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs
conomique et social dune entreprise en dpend. cette fin, les
dirigeants doivent se doter doutils concrets afin de cibler les bons
candidats. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement ses besoins en
main-duvre, le gestionnaire dentreprise forestire doit dnicher
des candidats qui possdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi quun
savoir-tre et des valeurs cohrentes avec la mission de lentreprise.
Les recrutements les plus russis se font avec lappui des dirigeants de
lentreprise et des spcialistes (formateur, compagnon, contrematre) qui
connaissent le poste combler. Pour effectuer adquatement le processus,
il faut prvoir quatre six semaines avant la date prvue dentre en fonction
du futur travailleur. Cette priode offre le temps ncessaire pour passer au
travers des huit tapes de la dmarche et, ainsi, embaucher le meilleur candidat.
Les tapes seront traduites en huit sections distinctes dans le prsent chapitre :
1.
Lanalyse du besoin en main-duvre
2.
Le recrutement
3.
La prslection des candidats
4.
Lentrevue
5.
La rflexion
6.
Lembauche
7.
Les rfrences
8.
Lentente de travail
9.
Les outils
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GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 2) LEMBAUCHE
11
Le processus de recrutement
rfre lensemble
des moyens par lesquels on incite des personnes
susceptibles doccuper un poste dans lentreprise poser
leur candidature.
Le processus de slection est celui par lequel

on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui
correspondent le mieux aux critres tablis.
Lembauche est le fait doffrir formellement le travail

au candidat recrut et slectionn.
12
2) Lembauche
2.1)
2.1 Lanalyse du besoin en main-duvre
Il est important de bien dfinir le besoin de lentreprise forestire en matire de
main-duvre avant de procder aux tapes du recrutement. Cette tape est
habituellement ralise lors de la planification des besoins en ressources humaines.
Par la suite, il faut dcrire le plus fidlement possible lemploi disponible au sein
de lentreprise.
Dcrire un emploi, cest dfinir avec le plus de prcision possible lensemble
des tches raliser par une personne.
La description dun emploi doit :
indiquer la nature du poste
expliquer le genre et la porte des dcisions que le titulaire aura prendre
faire part de ltendue et des limites des responsabilits
informer des conditions de travail
prciser les connaissances techniques requises
exposer les qualits personnelles souhaites
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La description du poste disponible est trs importante dans la planification des

projets et lorganisation du travail. Elle constitue un aide-mmoire prcieux en ce
qui a trait lapprciation du rendement, car elle prsente les rsultats attendus.
Pour laborer un profil de poste, il est suggr dinterroger une personne qui
exerce dj les fonctions de lemploi. En effet, ce sont les employs qui sont
les mieux placs pour parler de ce quils font.
Questions pouvant servir de guide dlaboration du poste
Quel est le titre du poste disponible?
Quelle est la description de lemploi?
Comment rsumer le poste en une seule phrase?
Quelles sont les trois principales tches?
Qui est le suprieur immdiat?
Quelles sont les responsabilits lies ce poste?
Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail?
Quelles sont les caractristiques recherches lembauche?
13
2) Lembauche
2.2)
2.2 Le recrutement
Aprs avoir dtermin le profil du travailleur recherch, il est ncessaire denvisager
toutes les avenues possibles afin de crer une banque de candidats intressants. Il
est conseill de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand
ventail de candidats potentiels.
Il existe trois principaux types de recrutement :
Identifier les
endroits o trouver
un maximum de
candidats afin
de procder une
prslection.
le recrutement interne
le recrutement par contacts
le recrutement externe
Il sagit, pour le gestionnaire de lentreprise forestire, didentifier les endroits

o il pourra trouver un maximum de candidats afin de procder une prslection.
Recrutement interne
Les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de lentreprise.
Il sagit dune avenue intressante pour le gestionnaire car il connat le potentiel de
ses employs. Cest aussi une marque de reconnaissance pour le travail accompli par
lemploy. Cette option favorise la promotion interne souvent considre comme un
lment de motivation pour les employs. Le recrutement interne contribue maintenir et dvelopper un climat de travail favorable.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes
comporte quelques inconvnients. Dabord, il restreint lapport de sang neuf et de
nouvelles perspectives. De plus, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de
candidats externes potentiellement plus expriments et plus qualifis.
Recrutement par contacts

Cette faon de recruter se situe mi-chemin entre le recrutement interne et le
recrutement externe. Il est rapide et peu coteux. Il sagit pour le gestionnaire
de se faire prsenter des candidats par son rseau de contacts (entreprises
forestires, RESAM, FQCF, AETSQ, CIFQ, OIFQ, etc.).
Recrutement externe
Le recrutement externe, cest rendre public un poste vacant. Il suppose une
planification adquate et des contrles efficaces. Voici quelques pistes qui pourront
guider le gestionnaire dans le recrutement externe :
Emploi-Qubec
Emploi-Qubec est une agence au sein du ministre de lEmploi et de la Solidarit
sociale (MESS) ne de la fusion des services demploi et de main-duvre provinciaux
(CTQ) et fdral (CRH). En plus doffrir des services de placement, il gre les
programmes de retour en emploi offerts aux prestataires de lassurance-emploi
et de lassistance-emploi.
14
2) Lembauche
Emploi-Qubec a mis sur pied un service de placement (Placement en ligne) via
internet. Les employeurs peuvent y inscrire gratuitement leurs offres demploi qui
seront consultes par les futurs candidats. Le service permet aussi aux entreprises
de rechercher et consulter des candidatures de chercheurs demploi. Placement en
ligne est disponible sur le site www.emploiquebec.net ou sur le site du CSMOAF
www.csmoaf.com.
Centres locaux demploi (CLE)
Il y a plus de 150 CLE rpartis sur le territoire de la province de Qubec. Les CLE
offrent une assistance et des outils pour les chercheurs demploi de mme quun
service personnalis qui facilitera lintgration des travailleurs sur le march
du travail. Ils sont aussi disposs supporter les entreprises en recherche de
main-duvre et ils leur proposent une vaste gamme de services-conseils en matire
de gestion des ressources humaines.
Carrefours jeunesse-emploi (CJE)
Organismes communautaires, les CJE sont prsents partout dans la province de
Qubec. Ils existent grce lengagement de partenaires privs, communautaires
et institutionnels de diffrents milieux. Les CJE ont t crs pour guider les jeunes
adultes de 16 35 ans dans leurs dmarches dinsertion sociale. Ils les accompagnent dans leur cheminement vers lemploi, vers un retour aux tudes ou dans le
dmarrage dune petite entreprise. Il sagit dun bassin de candidats potentiels
pour les gestionnaires dentreprise forestire.
Placement tudiant du Qubec
Si le gestionnaire dentreprise forestire dsire embaucher des tudiants, notamment
pour les travaux de plantation, il pourrait bnficier dune aide financire via le
Placement tudiant du Qubec du ministre du Dveloppement conomique,
Innovation et Exportation.
coles forestires
Le gestionnaire dentreprise forestire peut inscrire son entreprise auprs des
institutions denseignement. Il sera donc possible pour le gestionnaire daccueillir
chez lui, titre de stagiaires, des tudiants en situation dapprentissage. Cette faon
de faire permet aux tudiants de mettre en application les techniques apprises dans
leurs cours, de vivre les situations et les exigences du travail en entreprise, et ce,
pendant la dure de leurs tudes.
De cette manire, lentreprise forestire sera connue des milieux de formation et
des tudiants. Au moment de louverture de poste au sein de lentreprise, le gestionnaire pourra bnficier de lassistance des coles qui offrent souvent des services
de placement leurs tudiants.
15
2) Lembauche
Mdias dinformation
Le gestionnaire dentreprise forestire peut faire publier des annonces dans les
journaux locaux, rgionaux ou spcialiss en foresterie de mme que sur internet.
Le message doit tre court, tout en donnant des prcisions sur le poste
(description de lemploi, comptences requises, conditions de travail).
Lieux publics, foires et salons de lemploi
Il est possible pour le gestionnaire dafficher des offres demploi dans des endroits
publics, de mme que dans les foires et salons de lemploi de sa localit. Ces
dernires doivent prsenter une approche stimulante et intressante pour se
distinguer des autres offres et attirer les candidats potentiels.
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Les candidats du
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Les candidats du
groupe b pourront tre
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candidats dans le
groupe a.
2) Lembauche
2.3)
2.3 La prslection des candidats
La prslection des candidats consiste faire le tri dans tous les dossiers reus. Il
est important de se reporter au profil labor en premier lieu afin de sen tenir aux
critres dvaluation choisis. Lobjectif est de parvenir liminer les candidatures
peu prometteuses et de ne retenir que les meilleures.
Pour effectuer une prslection juste et quitable, le gestionnaire doit analyser
lensemble des curriculum vitae reus selon la mthode suivante :
relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables
et essentiels, afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des curriculum vitae;
lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts :
a. correspond au profil recherch
b. assez prs du profil recherch
c. non pertinent
valuer les curriculum vitae des groupes a. et b. afin de confirmer le classement.
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17
2) Lembauche
2.4)
2.4 Lentrevue
Lentrevue est le moment o le gestionnaire tablit le premier contact direct avec le
candidat. Il est important dtre bien prpar et de crer un climat agrable.
Avant les rencontres, il faut laborer une grille dentrevues de slection qui permettra au gestionnaire dvaluer les diffrents candidats. Lentreprise peut mettre sur
pied un comit de slection afin dobtenir des opinions diffrentes sur les candidats.
Par la suite, le gestionnaire tablit la liste des attitudes et des comptences quil
recherche chez le nouvel employ. Pour ce faire, il peut se reporter la section
Analyse du besoin en main-duvre de ce prsent chapitre.
Lentrevue est
le moment o
le gestionnaire
tablit le premier
contact direct
avec le candidat.
Il est souhaitable que le gestionnaire dresse davance une liste de questions qui lui
permettront de vrifier les comportements et les qualifications du candidat. Le
gestionnaire pourra alors mieux couter les rponses le moment venu. Il est
important de formuler des questions ouvertes qui vont amener dautres rponses
que le oui ou le non. Il est noter que, au Canada, il existe La Charte des droits
et liberts pour assurer les liberts fondamentales, comme la libert de conscience,
de religion, de pense, de croyance et dexpression.
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18
2) Lembauche
Questions viter en entrevue
Race / Origine
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Demander
Pouvez-vous fournir une photo?

Quel est votre lieu de naissance?
quel endroit avez-vous demeur?
Pouvez-vous travailler au Canada?

Possdez-vous les permis de travail
ncessaires pour travailler au Canada?
Quelle est votre date de naissance?

Pouvez-vous fournir un certificat
de naissance?
Quel est votre numro dassurance-maladie?
Quel est votre numro de permis
de conduire?
Grossesse
Avez-vous lintention davoir des enfants?

tes-vous enceinte prsentement?
tes-vous disponible pour travailler

durant la priode?
tat civil
Quel tait votre nom de famille

la naissance?
tes-vous mari?
tes-vous divorc?
tes-vous clibataire?
Avez-vous des personnes votre charge?
Avez-vous un lien de parent avec une
personne dj lemploi?
Accepteriez-vous de travailler en camp

forestier?
Religion
Quelle religion pratiquez-vous?
Accepteriez-vous de faire du temps

supplmentaire?
tes-vous disponible pour travailler le soir
ou la fin de semaine?
Langue
Quelle est votre langue maternelle?
tes-vous capable de travailler avec la

langue requise pour lemploi?
Handicap
Passe-temps
tes-vous prestataire de la Commission

de la sant et de la scurit du travail?
Avez-vous dj subi des traitements
mdicaux?
Avez-vous t hospitalis plusieurs fois?
Quelles sont vos activits en dehors
du travail?
Qui sont vos amis?
Pratiquez-vous des activits

paraprofessionnelles lies lemploi postul?
Avez-vous un ou des antcdents judiciaires
pour lesquels vous navez pas obtenu de
rhabilitation?
Antcdents
judiciaires
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Avez-vous des questions relatives

laccomplissement physique dun travail?
Finalement, mme lors dune entrevue plusieurs personnes, une seule dentre
elles doit diriger et poser les questions. Cette personne est, en quelque sorte,
la porte-parole de lentreprise.
19
2) Lembauche
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20
2) Lembauche
2.5)
2.5 La rflexion
la suite de
lentrevue, le
gestionnaire doit
saccorder une
priode de
rflexion.
la suite de lentrevue, le gestionnaire doit saccorder une priode de rflexion afin

de confronter les perceptions de chaque membre du comit de slection, si comit
de slection il y a. Le candidat peut tre convoqu pour une deuxime entrevue.
Lors de cette seconde entrevue, le gestionnaire utilisera des techniques de mise en
situation et des tests pratiques lis lemploi. Ces tests maison visent examiner
les connaissances et les habilets des candidats en regard des exigences du poste.
Finalement, si le gestionnaire souhaite valuer le savoir-tre de faon plus
informelle, il est possible de raliser la deuxime entrevue dans un contexte
convivial (lunch dans un restaurant, rencontre avec le personnel, activit sociale,
etc.). Il est question ici dobserver le comportement du candidat en situation de
groupe et avec lquipe de travail.
21
2) Lembauche
2.6)
2.6 Lembauche
Ltape qui suit la priode de rflexion est la dcision dembaucher ou non le
candidat. La prise de dcision repose principalement sur les dimensions
suivantes :
les comptences professionnelles (ducation, formation, savoir-faire,
exprience, savoir)
les caractristiques personnelles (savoir-tre)
la motivation (attitudes, comportement)
la facult dadaptation
la capacit physique
les rfrences
En respectant les tapes du processus, le gestionnaire sassure de diminuer sa marge
derreur. Le gestionnaire dentreprise forestire doit absolument tenir compte de la
capacit physique des candidats. Le travail en fort en est un difficile physiquement.
Il est donc important que la personne choisie ait la capacit deffectuer le travail
demand.
22
2) Lembauche
2.7)
2.7 Les rfrences
Lors de lentretien
avec un ancien
employeur, il est
primordial que le
gestionnaire soit
attentif aux rponses
et au ton de la
personne.
Avant de complter le processus dembauche, il y a lieu de vrifier les rfrences

du candidat. Il est possible de faire les vrifications par tlphone. Cependant,
la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur priv stipule,
larticle 13, quil est interdit de fournir des renseignements personnels sur autrui
sans son consentement, moins que le candidat lautorise. Il est donc ncessaire
que le gestionnaire fasse signer au candidat un formulaire de consentement qui
lautorise contacter les employeurs antrieurs.
Lors de lentretien avec un ancien employeur, il est primordial que le gestionnaire
soit attentif aux rponses et au ton de la personne. Cette dmarche napporte pas
ncessairement des informations objectives sur le candidat, mais il sagit dun indice
tenir compte pour le choix final du candidat. Le CSMOAF propose une banque de
questions quil est possible de poser lancien employeur.
Questions destines lancien employeur
1. Quel poste occupait ce candidat dans lentreprise et quelles
taient ses responsabilits?
2. tait-il un employ assidu et fiable?
3. tait-il un employ motiv et autonome?
4. tait-il prt prendre des responsabilits?
5. A-t-il reu une formation dans lentreprise?
6. Acceptait-il dtre supervis et de recevoir des critiques?
7. Quelle est la raison de son dpart?
23
2) Lembauche
2.8)
2.8 Lentente de travail

Le gestionnaire doit communiquer le rsultat dfinitif chacun des candidats.
Le dlai de rponse ne doit pas tre long.
Le gestionnaire doit commencer sa dmarche par celui qui il veut offrir le poste.
Pour viter toutes ambiguts possibles, le gestionnaire doit lui retourner la
description demploi et dfinir si ncessaire une priode dessai. Finalement,
le gestionnaire doit expliquer clairement les horaires de travail ainsi que lensemble
des avantages proposs.
Le candidat doit avoir la possibilit de poser des questions sur tout ce qui le
proccupe.
Le gestionnaire et le candidat doivent aussi tablir une entente de travail. Il faut
prciser que les clauses ne sont pas figes sans possibilit dy revenir, et que le
travail dans lentreprise ncessitera parfois des rvisions.
Le gestionnaire
doit communiquer le
rsultat dfinitif
chacun des candidats. Le dlai de
rponse ne doit pas
tre long.
Lentente de travail doit tre claire et comprendre minimalement :

lidentification du travailleur
le titre de son emploi ainsi quun rsum de ses principales tches
et responsabilits
la dure de lemploi
la rmunration et les autres avantages offerts
les heures de travail et les congs
les signatures des deux parties et la date de lentente.
Le gestionnaire doit aussi communiquer avec les candidats non choisis. Il y va de la

bonne image de lentreprise et aussi du lien quil dsire conserver avec certains
dentre eux pour un poste futur.
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24
2.9) Les outils

Description demploi
NOM ET COORDONNES DE LENTREPRISE FORESTIRE
Description du poste
Titre de lemploi
Description gnrale
Date dentre en fonction
Salaire
Horaire de travail
Tches et responsabilits
Qualifications requises
Scolarit
Exprience de travail
Caractristiques recherches
Qualits
Habilets
Type de personnalit
2.9) Les outils

PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
Grille dlaboration du profil du candidat recherch

Critre
Essentiel
Souhaitable
Pondration
1 = insatisfait
5 = trs satisfait
Qualification(s)
1 2 3 4 5
tudes et formation
1 2 3 4 5
Annes dexprience
1 2 3 4 5
Comptences
pour le poste
1 2 3 4 5
Autres comptences
1 2 3 4 5
Attitude en gnral
1 2 3 4 5
Qualits personnelles
1 2 3 4 5
Disponibilit
1 2 3 4 5
Autres critres :
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2.9) Les outils

PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
Questions dentrevue de slection

Questions pour rvler lintgrit/lhonntet/la loyaut
Parlez-moi dune occasion o votre intgrit a t mise lpreuve.
Comment vous en tes-vous sorti?
Si vous voyez un collgue agir de faon non scuritaire, le diriez-vous votre employeur?
Questions pour rvler la personnalit/le temprament/la convivialit

Comment dcririez-vous votre personnalit?
Dans quel genre denvironnement aimez-vous travailler?
Avec quels types de personne prfrez-vous ne pas travailler?
Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pourquoi?
Quel est celui de vos emplois qui vous a apport le plus de difficults et pourquoi?
En tant que membre dune quipe, comment vous comportez-vous?
Questions pour rvler les erreurs passes

Parlez-moi dun objectif que vous navez pas atteint dans votre dernier emploi?
Comment avez-vous ragi?
Quavez-vous appris de vos erreurs?
Autres questions pertinentes

De quelle ralisation professionnelle tes-vous le plus fier?
Quelle est la chose la plus intressante que vous ayez faite ces trois dernires annes?
Quels sont vos objectifs professionnels court et long termes?
Pourquoi devrions-nous vous embaucher?
Dsirez-vous me poser des questions?
2.9) Les outils

PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
Grille dvaluation des candidats

Poste combler :
Date :
Cote de performance : 1 = trs faible
Nom :
Qualifications et comptences
tudes et/ou formation

Exprience
Comptences
Qualits personnelles
Communication et coute
Dextrit manuelle
Capacit dadaptation
Prsence desprit
Ouverture lapprentissage
Sens de la collaboration
Esprit dquipe
Engagement
Esprit dappartenance
Initiative
Motivation
Autres facteurs :
-
5 = trs fort
2.9) Les outils
Formulaire de consentement
Logo et nom de lentreprise
Diffusion de linformation
Par la prsente, je, ___________________________, donne mon consentement libre et manifeste ce que tous
les renseignements que jai communiqus (nom de lentreprise) soient consigns dans un dossier qui sera cr
propos de ma candidature au poste de _____________________________ ou pour tout autre poste similaire.
Jai t inform que le dossier qui sera constitu sur ma candidature sera accessible aux personnes de lentreprise
engages dans le processus de slection dembauche. Il sera ensuite conserv dans la banque de candidats de
lentreprise selon les normes de scurit et de confidentialit requises, moins que jen demande par crit le
retrait et la destruction.
Date : __________________
Signature :__________________________
Vrification des rfrences

Par la prsente, jautorise (nom de lentreprise) communiquer avec les personnes nommes ci-dessous afin
dobtenir des donnes factuelles ainsi que des opinions sur mon travail chacun de ces endroits.
Entreprise
Contact
Coordonnes
__________________________
____________________________
____________________________
__________________________
____________________________
____________________________
__________________________
____________________________
____________________________
__________________________
____________________________
____________________________
Signature : __________________
Date :__________________________
2.9) Les outils
Lettre de promesse dembauche

lieu, date
Madame/Monsieur (Nom du candidat)
Coordonnes postales compltes
Objet : Promesse dembauche
Madame, Monsieur,
Nous avons le plaisir de vous annoncer que votre candidature a t retenue pour occuper le poste de
_______________________________ au sein de notre entreprise.
Sous lautorit du directeur gnral, vous aurez les responsabilits suivantes :
La date de votre entre en fonction a t fixe au ___________________. Vous serez en priode de probation
jusquau _________________.
Votre salaire annuel sera de _________. De plus, vous bnficierez davantages sociaux concurrentiels. Vous deviendrez admissible au rgime dassurance collective le _______.
Nous esprons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succs dans lexcution de
vos nouvelles fonctions. Acceptez, Madame, Monsieur, lexpression de nos salutations les meilleures.
(Signature)
p.j. Description de lemploi
2.9) Les outils
lettre de refus
lieu, date
Madame/Monsieur (Nom du candidat)
Coordonnes postales compltes
Objet : (titre du poste)
Madame, Monsieur,
Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste de____________________________________________
au sein de notre entreprise.
Nous avons examin votre candidature avec attention. Malgr sa grande valeur, elle ne rpond pas entirement nos
critres de slection pour ce poste. Nous conserverons tout de mme votre curriculum vitae dans nos dossiers au cas
o un poste correspondant votre profil devenait vacant.
Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure des chances
dans votre dmarche de recherche demploi.
Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distingues.
(Signature)
3)
Lorganisation
du travail
3)
Lorganisation
du travail
OBJECTIF :
favoriser un
environnement sain
dans lentreprise,
tant sur le plan
physique que sur le
plan psychologique
Pour assurer une bonne gestion des ressources humaines dans

lentreprise, le gestionnaire doit amnager lenvironnement de travail et
les conditions de production des employs. Cet exercice lui permettra
datteindre avec efficacit ses objectifs, tels que dcrits au chapitre 1,
tout en satisfaisant ses employs et en prservant leur sant et leur
scurit. Le gestionnaire doit entre autres sassurer davoir clairement
dfini le rle de chacun au sein de lentreprise forestire. Par rle, il
est question ici de description de tches, comme prsente au chapitre
prcdent.
La scurit doit faire partie des priorits du gestionnaire. Les employs
doivent rpondre en tout temps aux exigences de la Commission de
la sant et scurit au travail. Le gestionnaire doit aussi sassurer que
les quipements sont scuritaires et que les travailleurs sont bien forms
pour les tches quils ont effectuer. Le gestionnaire peut modifier des
tches pour accorder plus de responsabilits aux travailleurs. Ainsi, il sera
possible dorganiser adquatement le travail des employs en fonction des
objectifs de lentreprise.
Pour ce faire, le CSMOAF propose, dans le prsent chapitre, trois moyens pour
parvenir organiser le travail en fonction des objectifs :
1.
Les conditions de travail
2.
Les tches des employs
3.
Les groupes de travail
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 3) LORGANISATION DU TRAVAIL
35
3) Lorganisation du travail
3.1)
3.1 Les conditions de travail
Lamnagement des conditions de travail au sein dune entreprise varie en fonction
de la nature des postes et le niveau de qualification exig. Le gestionnaire doit crer
un climat de travail harmonieux. Lorsquil est question de lamnagement des
conditions de travail, le gestionnaire doit penser la varit des tches, la sant
et la scurit des travailleurs ainsi qu lautonomie quil souhaite laisser ses
employs.
Dans le secteur de lamnagement forestier, la scurit doit tre une priorit pour
tout gestionnaire. Elle doit constituer le point de dpart de lamnagement de
travail. Le gestionnaire doit sassurer dun quilibre dans les efforts physiques que
doivent fournir les travailleurs. Il doit porter une attention particulire aux emplois
qui exigent une concentration particulire et/ou une grande vitesse dexcution et
qui peuvent causer du stress et de la fatigue. Enfin, il est important que le gestionnaire ait une attitude de prvention par rapport aux accidents de travail et aux
maladies professionnelles.
Dans le secteur de
lamnagement
forestier, la scurit
doit constituer le
point de dpart de
lamnagement de
travail.
Toujours dans le but damnager les conditions de travail, le gestionnaire doit amnager les horaires de travail de ses employs. Pour ce faire, il peut se reporter la
planification labore dans le chapitre 1. Il aura une bonne ide du nombre dheures
requises pour atteindre ses objectifs. Il sagira pour lui, par la suite, de btir des
horaires en fonction du nombre demploys ncessaires pour accomplir diffrentes
tches.
Enfin, il doit planifier la coordination du travail au sein de son entreprise. Qui seront
les suprieurs? Quel sera le meilleur horaire de travail pour assurer une production
efficace et viter les pertes de temps? Lorganigramme de lentreprise peut savrer
un outil prcieux pour cette planification.
Il doit cependant garder lesprit les rgles dcoulant de la Loi sur les normes
du travail qui impose des journes fries, les priodes de repos et une priode
de vacances pour tous les salaris du Qubec.
36
Le gestionnaire
a le souci dassurer
une rotation et une
varit dans les
tches que les
employs doivent
accomplir.
3.2 Les tches des employs
3.2)
Le gestionnaire doit penser au degr de spcialisation et la complexit des tches.
Il doit donc sassurer que les travailleurs sont bien forms pour raliser correctement
et efficacement le travail demand.
Le gestionnaire a le souci dassurer une rotation et une varit dans les tches que
les employs doivent accomplir. Cependant, il est possible daller encore plus loin en
accordant davantage de responsabilits un travailleur qui se distingue. Il est
question ici denrichissement dune tche.
Ce changement aura ncessairement des implications directes sur la description du
poste de lemploy en question et peut en avoir sur son salaire.
Les avantages denrichir les tches de certains employs sont

nombreux. Le gestionnaire lve ainsi la motivation et la satisfaction
au travail de lemploy, il lui offre de nouveaux dfis, il accrot
ses possibilits dinitiatives et il dveloppe chez lui un sentiment
dappartenance face lentreprise.
La meilleure faon de faire est dabord didentifier les individus qui dmontrent une
volont de prendre plus de responsabilits. Ensuite, choisir des postes qui peuvent
tre modifis, en dressant une liste de changements qui peuvent enrichir le travail
et tre bnfiques pour lentreprise. Il faut informer le personnel du changement
de tches de lemploy concern et valuer rgulirement le travail de ce dernier.
37
3.3)
3.3 Les groupes de travail

Le gestionnaire a la possibilit dorganiser des groupes de travail et/ou damnager
des postes de travail en groupe au sein de son entreprise. Ce modle dorganisation
peut se raliser principalement de deux faons : les groupes de production et
les cercles de qualit.
DE PRO
UC
TION
Mettre en place des groupes de production

consiste laisser un ensemble de travailleurs
le soin dorganiser et de rpartir librement
le travail accomplir.
Ils se partageront le travail en tenant
compte des limites fixes par le gestionnaire.
Groupes de production
GROUPE
Ces deux modles peuvent influencer grandement sur la motivation des travailleurs
de lentreprise.
Ces deux modles

peuvent influencer
grandement sur
la motivation des
travailleurs de
lentreprise.
Cercles de qualit
CLES
Les cercles de qualit sont constitus de groupes

QUALIT
demploys qui se rencontrent en vue de dceler
et de rsoudre les problmes qui surviennent dans
le travail. Les membres dun cercle de qualit
analysent un problme, conoivent une solution
et prsentent le rsultat au gestionnaire de
lentreprise.
Pour arriver crer un cercle de qualit efficace,
le gestionnaire doit avoir communiqu ses exigences ainsi que les mthodes
de travail appliquer, les possibilits et les contraintes. Le gestionnaire
doit manifester sa confiance dans le groupe de travail.
DE
CER
Il sagit dun moyen efficace pour

dvelopper le sentiment dappartenance lentreprise.
Il sagit dun moyen efficace pour stimuler

la motivation et linitiative des employs.
38
4)
Le manuel
de lemploy
4)
Le manuel
de lemploy
OBJECTIF :
laborer un manuel
de lemploy
Les travailleurs sont sensibles aux influences externes, telles que les
tendances du march et la concurrence entre les entreprises. Les attentes
des travailleurs sont bien prcises, ce qui exige de la part de lemployeur
des conditions de travail bien dfinies. Pour rpondre aux attentes du
gestionnaire dentreprise forestire, le CSMOAF lui propose de crer un
manuel de lemploy. Ce dernier constitue un outil utile pour favoriser
lattraction et la rtention du personnel.
Le manuel de lemploy est un outil de gestion qui permet aux employs de mieux
connatre lentreprise et ses attentes. Il assure une quit et une rigueur dans
lapplication des rgles de fonctionnement, des procdures et des conditions de
travail. Lentreprise dmontre ainsi une structure interne cohrente. Ce manuel
peut galement tre utilis comme moyen de communiquer linformation utile
lintgration, lengagement et au dveloppement du sentiment dappartenance
des employs. Source de renseignement importante pour lemploy, il est primordial
de prendre le temps dlaborer ce manuel. Ce chapitre est divis en quatre sections :
1.
La rflexion
2.
La rdaction
3.
La diffusion
4.
Loutil
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 4) LE MANUEL DE LEMPLOY
41
4) Le manuel de lemploy
4.1)
4.1 La rflexion
La conception dun manuel de lemploy exige, de la part du gestionnaire, une
rflexion et de nombreux questionnements sur chacun des thmes dvelopper.
En effet, il importe que le gestionnaire slectionne les lments essentiels
communiquer son personnel. Lors de cette tape, il ne faut pas hsiter
consulter des personnes de confiance, des employs cls, des spcialistes ou
toutes autres personnes qui pourraient contribuer choisir les thmes inclure
dans le manuel.
Il importe que le
gestionnaire
slectionne les
lments essentiels
communiquer son
personnel.
Rubriques insrer dans le manuel de lemploy

Message du gestionnaire
Le message du gestionnaire prsente brivement lorganisation. Il doit tre adapt un contexte
daccueil des nouveaux employs. Il doit tre stimulant et invitant.
Historique de lentreprise
Lhistorique doit contenir les grandes lignes du dveloppement de lentreprise depuis sa cration, les
tapes de son dveloppement et les principaux dfis relever.
Mission
La mission doit faire tat de la raison dtre de lentreprise et cerner adquatement son champ
dactivit spcifique. Elle doit tre nonce simplement.
Philosophie et valeurs
Les valeurs doivent tre ralistes et cohrentes pour susciter lengagement
(mthodes de travail, relations interpersonnelles, etc.).
Attentes de la direction
Il sagit de communiquer les attentes en ce qui a trait la responsabilit, la collaboration,
lesprit dquipe, etc. Bref, il faut prciser ce qui compte pour le succs de lentreprise.
Organigramme
Lorganigramme prsente un schma de la structure organisationnelle, comprenant les postes,
les responsabilits et les rles de chacun.
Rmunration
Cette section comprend la politique de rmunration, les avantages sociaux, les priodes
de versement du salaire et la frquence des rvisions salariales.
Conditions de travail
Se reporter au chapitre 3
Politiques internes
Il est question ici des rgles, des limites et des formalits lies aux politiques internes.
Sant et scurit au travail
Les principales rgles de sant et scurit au travail doivent tre brivement prsentes,
de faon ce que les employs reconnaissent les obligations et les engagements de lemployeur
vis--vis des politiques en vigueur.
valuation de rendement
Il sagit de prsenter la dmarche dvaluation rgissant les employs. Se reporter au chapitre 6.
42
4.2 La rdaction
4.2)
Le manuel de lemploy doit tre rdig en termes simples et concis. Chacune des
phrases doit exprimer clairement la pense du gestionnaire. La collaboration dun
spcialiste en ressources humaines peut tre souhaitable afin de rdiger le manuel
selon les lois et les normes en vigueur. Le gestionnaire pourra ainsi orienter les
rflexions et sassurer de la pertinence des informations inscrites dans le manuel.
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43
4.3)
4.3 La diffusion
La diffusion du manuel de lemploy doit saccompagner dune prsentation au
personnel dj en place. Puisque cet outil sadresse aux employs, il est important
que chacun dentre eux en possde un exemplaire.
Lors de laccueil et de lintgration des nouveaux employs, la prsentation
du manuel de lemploy est essentielle. Il permet ces derniers davoir un aperu
de lentreprise dans laquelle ils vont voluer. Le manuel est un outil de rfrence
qui rpond aux questions qui sont gnralement poses au sujet du fonctionnement
et des politiques internes.
Le manuel est un
outil de rfrence qui
rpond aux questions
qui sont gnralement poses au sujet
du fonctionnement
et des politiques
internes.
44
4.4) Loutil
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CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
Manuel de lemploy
Table des matires
1.
MOT DE BIENVENUE
6.
RMUNRATION
6.1. Taux de salaires et primes

2.
HISTORIQUE ET DESCRIPTION DE LENTENTE
6.2. Avantages sociaux
2.1. Survol de lentreprise
6.3. Primes de soir et de nuit
2.2. Mission de lentreprise
6.4. Rmunration des heures supplmentaires
2.3. Philosophie et valeurs de lentreprise
6.5. Augmentation de salaire
2.4. Attente de la direction

2.5. Organigramme de lentreprise
7.
VACANCES ET CONGS DIVERS
7.1. Vacances
3.
INFORMATION GNRALE
7.2. Congs fris
3.1. Babillard
7.3. Congs sociaux
3.2. Environnement de travail
7.3.1 Dcs
3.3. valuation de rendement
7.3.2 Maternit
3.4. Politique de remboursement de frais
7.3.3 Cong parental
3.5. Processus de gestion positive des mesures

disciplinaires
7.3.4 Cong pour naissance ou adoption
3.6. Sant et scurit
7.3.5 Cong de maladie

7.3.6 Cong pour vnements familiaux
3.7. Politique dquit

3.8. Politique contre le harclement au travail
3.9. Politique de formation
3.10. Politique interne
4.
EMBAUCHE ET MOUVEMENT DE MAIN-DUVRE
4.1. Affichage de postes

4.2. Mise pied/Congdiement
5.
HORAIRE DE TRAVAIL
5.1. Horaire de travail

5.2. Heures supplmentaires
5.3. Semaine de travail
8.
AVANTAGES SOCIAUX
8.1
Description sommaire
8.2
Allocation pour quipement de scurit
9.
NOTES
5)
Laccueil
et lintgration
5)
Laccueil
et lintgration
OBJECTIF :
faciliter et favoriser lintgration
sociale et professionnelle de
lemploy dans son
nouveau milieu de
travail.
Laccueil et lintgration des nouveaux employs devraient tre des

proccupations importantes pour tous les gestionnaires dentreprise
forestire. Un des dfis des entreprises forestires repose sur la capacit
de rtention des employs et sur ladhsion de ceux-ci la mission de
lentreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employs et leur permettre
de dvelopper un sentiment dappartenance face lentreprise, le
gestionnaire doit transmettre toutes les informations ncessaires au
moment de lembauche.
La mise en place dune stratgie daccueil et dintgration a gnralement un impact
important sur la dure demploi, lengagement de lemploy au sein de lentreprise,
ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission. Il importe donc de
donner aux nouveaux employs un maximum de renseignements sur la culture, les
valeurs, la philosophie et les attentes de lorganisation au moment de lembauche.
1.
La prparation laccueil
2.
Laccueil
3.
Lintgration
4.
Le suivi
5.
Loutil
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 5) LACCUEIL ET LINTGRATION
49
5) Laccueil et lintgration
5.1)
5.1 La prparation laccueil
Une des tapes de la prparation laccueil dun nouvel employ est la cration dun
dossier demploy. Il sagit dun systme de classement qui permettra au gestionnaire
de regrouper tous les documents concernant le travailleur.
Lorganisation du dossier de lemploy permet daider le gestionnaire maintenir une
rigueur dans son systme de classement. Le systme permet de trouver linformation
de faon efficace. Il permet aussi duniformiser la tenue des dossiers et damliorer
la gestion de linformation.
Le dossier dun employ est confidentiel en accord avec la Loi sur la protection des
renseignements personnels. Le gestionnaire doit dterminer les personnes qui y ont
accs.
Le CSMOAF propose une mthode de classification par sujet dans des chemises de
couleurs diffrentes.
Chemise verte
Chemise bleue
Document dembauche
Document de relations
de travail
Notes personnelles au dossier
de lemploy
Mesures disciplinaires
Justification des absences
valuation de rendement
Grief
Entente de travail
Curriculum vitae
Rsum de lentrevue
Formulaire de rfrences
Documents relis la paie
Chemise rouge
Chemise jaune
Document de formation
Documents sant
et scurit
Formulaire de dclaration daccident
Formulaire dassignation temporaire
Avis de lemployeur et demande de
remboursement
Demande de remboursement pour
un retrait prventif ou une
affectation de la travailleuse
enceinte ou qui allaite
Pr-emploi
Toutes formations suivies dans

lentreprise et lextrieur
Fiche de prsence lors de formation
et/ou dattestation de formation
50
(...) le gestionnaire
doit organiser
lenvironnement de
travail du nouvel
employ. Cette tape
est importante car
lemploy constate
quil est attendu et
que son arrive est
planifie.
Par la suite, le gestionnaire doit organiser lenvironnement de travail du nouvel

employ. Cette tape, pralable laccueil, est importante car lemploy constate
quil est attendu et que son arrive est planifie. Il doit disposer, ds son premier
jour de travail, de tous les documents, outils et quipement de scurit dont il aura
besoin pour effectuer sa tche.
Le gestionnaire de lentreprise forestire peut aussi choisir de jumeler le nouvel

employ un employ dj en place. Il sagit dinstaurer une sorte de parrainage.
Le fait de jumeler larrivant un parrain permet de faciliter lintgration dans le
contexte spcifique du travail. Le choix du parrain doit tre dtermin lavance.
Il sagira dun employ expriment qui sera en mesure de rpondre toutes les
questions que pourrait se poser le nouvel employ. Idalement, la personne choisie
sera une personne autre que le superviseur afin dviter les liens hirarchiques. En
effet, le parrain nest pas un suprieur et il na aucune autorit sur le nouvel
employ. Son rle consiste accompagner le nouvel employ dans son environnement de travail. Il peut le guider, lui faire profiter de son exprience au sein
de lentreprise et faciliter son intgration auprs des autres travailleurs. Rprimander
ou effectuer un rapport auprs du gestionnaire ne relveraient pas du rle du
parrain. La personne charge de faire appliquer les rgles aux employs est le
superviseur, le contrematre ou le gestionnaire lui-mme.
Le systme de parrainage permet la cration dun lien de confiance entre lemploy
et le parrain, augmente lefficacit et la qualit de lapprentissage et diminue
lanxit du nouvel employ.
51
5.2)
5.2 Laccueil
Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail est trs
important, car il conditionne son rapport avec lentreprise. Lemploy doit se sentir
encadr et pris en considration. Il rencontrera dabord son suprieur immdiat.
Ce dernier lui dressera en premier lieu le profil de lentreprise.
Lemploy doit se
sentir encadr et pris
en considration.
Accueil par le responsable du secteur

1- Mot de bienvenue
Prsentation de la mission
Dfis de lentreprise
3- Prsentation de
la documentation
Manuel de lemploy
Organigramme de lentreprise
5- Visite du milieu
de travail
Lieu de travail
Espaces de repos
2- Prsentation des
attentes de lentreprise
Valeurs privilgies
Horaire
Attentes organisationnelles
4- Signature des
documents ncessaires
Dossier de lemploy
Assurance collective
Fiche de paie
6- Dsignation des outils

disponibles
Outils de travail
quipement de scurit
7- Intgration
Prsentation du personnel
Prsentation de lquipe
de travail
52
5.3 Lintgration
5.3)
Au cours de cette phase, lemploy acquiert les connaissances, les habilets, les
aptitudes et les valeurs requises pour sadapter son nouveau milieu (prsentation
des rles, des responsabilits, des tches lies lemploi, des mthodes de travail,
etc.). Le nouvel arrivant peut ainsi sintgrer dans lquipe et connatre ce qui est
attendu de lui. Lintgration peut tre enrichie par une formation directement lie
aux tches effectuer.
53
5.4)
5.4 Le suivi
Le dernier volet consiste sassurer que le gestionnaire et lemploy sont satisfaits
de laccueil et de lintgration de ce dernier. la suite de la priode dintgration
dans les nouvelles fonctions, une rencontre de mise au point et dvaluation de
rendement (voir chapitre 6) doit tre prvue avec le responsable du secteur, afin
de soutenir et rpondre aux questions de lemploy.
ssant
t intre sur sa
s
e
l
i
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e
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cette tionner lemp n intgrao
s
s
e
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de q ction face
-tre au
satisfa , sur son bienerceptions
tion t sur ses p
e
travail actuelles.
54
5.5) Loutil
PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
valuation de la priode de probation

Identification de lemploy
Nom et prnom :
Entre en fonction :
Titre :
Suprieur immdiat :
Fiche remplie par :
Forces de lemploy
Aspects amliorer
Atteinte des objectifs de lintgration
Critres sommaires dvaluation

1
Atteinte des rsultats
Qualit du travail
Sens de lorganisation
Capacit dadaptation
Autonomie et initiative
Notes complmentaires
Commentaires
6)
Lvaluation
du rendement
6)
Lvaluation
du rendement
OBJECTIF :
valuer lemploy
de manire juste
et efficace
Lvaluation du rendement est une activit de gestion des ressources

humaines qui permet de prendre du recul et de crer un temps darrt
privilgi pour regarder lvolution de lemploy, en fonction de lenvironnement, du contexte et de la culture de lentreprise. Ce moment donne
loccasion au gestionnaire de souligner les points positifs tout en
abordant galement les lments qui ncessitent une amlioration.
valuer le rendement, cest analyser la performance du personnel en
misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant
la progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire
et lemploy doivent sentendre sur les normes de rendement et les
critres dapprciation. Ces derniers sont dfinis de faon claire et raliste
dans la premire phase du processus dvaluation, afin de pouvoir obtenir
une apprciation fidle. Il est conseill de faire participer lemploy
son valuation de rendement.
Il ne sagit pas seulement dinstaurer une valuation annuelle mais bien plusieurs
valuations au cours de lanne. Cette faon de faire permet deffectuer un suivi plus
efficace de la progression des employs et de reconnatre plus spcifiquement leur
contribution. Pour ce faire, lemploy doit tout dabord connatre les rgles de
lentreprise. Le CSMOAF vous propose une mthode reconnue pour son efficacit
dans le suivi des employs. Ce chapitre est divis en six sections. Les cinq premires
sections concernent les tapes du processus dvaluation. La dernire section
rassemble les outils crs par le CSMOAF pour faciliter lvaluation des employs.
1.
Les rglements et politiques de lentreprise
2.
Le but
3.
La rencontre individuelle
4.
Le suivi de lentente
5.
Le bilan du rendement
6.
Les outils
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 6) LVALUATION DU RENDEMENT
59
6) Lvaluation du rendement
6.1)
6.1 Les rglements et politiques
de lentreprise
Le gestionnaire doit tenir informs les employs des rglements et politiques de
lentreprise qui rgissent les conditions de travail. Afin de sassurer que lemploy les
ont bien compris, il y aurait lieu de prvoir cet effet une priode de temps durant
lintgration afin quil puisse en prendre connaissance et poser des questions. Il est
suggr de lui faire signer une dclaration leffet quil accepte de se conformer aux
rglements et politiques de lentreprise.
Le gestionnaire
doit tenir informs
les employs des
rglements et politiques de lentreprise
qui rgissent les
conditions de
travail.
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60
Procder
lvaluation du
rendement des
employs assure
une relation
professionnelle
saine.
6.2 Le but
Procder lvaluation du rendement des employs assure une relation professionnelle saine. En effet, valuer le rendement des employs permet latteinte de
diffrents objectifs, tant pour le gestionnaire que pour les employs. Le CSMOAF
vous propose une liste de ces diffrents objectifs :
Pour le gestionnaire
Clarifier certains sujets
Valoriser lindividu dans lexcution
de son travail
Valoriser lindividu dans ses
relations interpersonnelles
Fixer avec lemploy des
objectifs atteindre
Connatre les attentes des employs
valuer les besoins de formation
Dvelopper une relation dchange
avec les employs
6.2)
Pour lemploy
Connatre ses responsabilits
Connatre les attentes face
son rendement
Connatre les objectifs atteindre
Discuter des possibilits de
progression
Prciser le type de soutien dont
il a besoin
61
6.3)
6.3 La rencontre individuelle
Le processus dvaluation commence avec lorganisation dune rencontre individuelle
entre le gestionnaire de lentreprise forestire et lemploy. Cette rencontre permettra
aux deux parties de dfinir des objectifs professionnels et personnels pour la prochaine
priode et offrir le soutien ncessaire pour arriver atteindre les rsultats escompts.
Cette mthode permet lemploy de dterminer des critres de performance valides et
reprsentatifs pour lui.
Lors
les
les
les
les
62
de cette premire rencontre, il serait souhaitable dexplorer :

objectifs atteindre pour lanne venir
besoins de formation du travailleur
aspirations professionnelles
objectifs de carrire du travailleur
Se prparer la
rencontre permet au
gestionnaire de
prciser les objectifs
et daugmenter
ses chances de
les atteindre.
La rencontre
Se prparer la rencontre permet au

gestionnaire de prciser les objectifs
et daugmenter ses chances de les
atteindre.
Le gestionnaire doit :
dterminer le but de la rencontre
choisir le lieu et lheure de
cette rencontre
tablir les sujets de la rencontre
prparer des notes complmentaires
Avant de commencer la rencontre, il

est prfrable de prendre les moyens
ncessaires pour viter dtre drang
par des appels tlphoniques ou des
visites impromptues. Les premiers
moments de la rencontre dterminent
souvent son droulement. Cest
pourquoi il est souhaitable de dbuter
dune faon dynamique et positive :
tablir un climat de confiance
rappeler le but de la rencontre
susciter lintrt
prsenter le droulement
de la rencontre
obtenir laccord de lemploy
sur le droulement de la rencontre
Les changes
Llaboration de
lengagement
Lors de la rencontre, il est primordial

que lemploy puisse participer activement la dmarche. Le gestionnaire
doit adopter une attitude empathique :
discuter avec lemploy des objectifs
personnels pouvant tre mis de
lavant en plus des objectifs
professionnels
couter les ides de lemploy
linciter donner son opinion
pratiquer lcoute active en
reformulant les commentaires de
lemploy
sassurer dune bonne comprhension
avant dapporter un commentaire
etc.
Le gestionnaire doit aussi tre attentif
au non verbal de lemploy : les
gestes, les expressions faciales, lintonation de la voix. Il doit souvent
vrifier ses perceptions pour sassurer
quil ne subsiste aucun point nbuleux
dans la rencontre.
La prparation
La rencontre doit se conclure par

llaboration dobjectifs et dengagements crits, autant de la part de
lemploy que du superviseur. Les
points cls de la rencontre et les
objectifs atteindre doivent faire
partie du document crit.
Avant de laisser partir lemploy, il
est recommand de recueillir ses
commentaires au sujet de la
rencontre. Enfin, le gestionnaire doit
remercier lemploy. Il sagit dun petit
geste qui contribue la valorisation
des individus au sein de lentreprise.
63
6.4)
6.4 Le suivi de lentente
La deuxime tape dune valuation de rendement efficace consiste faire un
suivi de lentente initiale. Il est conseill de faire ce suivi trois mois aprs la
premire rencontre afin de valider les actions entreprises et dexaminer les besoins
de soutien supplmentaires. Le gestionnaire et lemploy discutent de faon continue
de leurs contributions respectives latteinte des objectifs fixs lors de la premire
rencontre.
La deuxime
tape dune valuation de rendement
efficace consiste
faire un suivi de
lentente initiale.
64
Le but de cette
rencontre ne vise
pas la discipline
mais plutt lamlioration du niveau
de rendement
de lemploy.
6.5 Le bilan du rendement

La dernire tape est la plus formelle. Il sagit du bilan du rendement Il permet
lemploy et au gestionnaire de faire le point sur les tches de lemploy et sur latteinte des objectifs fixs en revenant sur le contenu de la premire rencontre. En
gnral, la rencontre a lieu 12 mois aprs lvaluation initiale. Cette rencontre vient
donc clturer le cycle dvaluation puisque le rendement a t observ tout au long
de lanne.
6.5)
Le bilan du rendement porte plus spcifiquement sur lvaluation :
des comptences (savoir)
des tches de lemploy (savoir-faire)
des attitudes (savoir-tre)
des habilets (savoir-faire)
Le gestionnaire doit avant tout mettre laccent sur les aspects positifs. Le but
de cette rencontre ne vise pas la discipline mais plutt lamlioration du niveau
de rendement de lemploy. Le gestionnaire doit donc formuler des critiques prcises
en fournissant des exemples rels qui sont survenus en cours danne et qui ont t
mentionns lors des suivis prcdents. Il doit se concentrer sur les actions et sur les
rsultats de lemploy plutt que sur la personnalit de celui-ci. Il doit permettre
lemploy dexprimer ses ractions et ses besoins. Il est prfrable que le gestionnaire privilgie une approche solutionner ensemble les problmes plutt que
valuer et convaincre .
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l
65
6.6) Les outils

PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
valuation de rendement / Rencontre individuelle

Nom et prnom :
Entre en fonction :
Titre :
Suprieur immdiat :
Fiche remplie par :
Quels sont les objectifs pour lanne venir?
Quels sont les besoins de formation?
Quels sont les objectifs de carrire court et moyen termes?
Signature de lemploy
Signature du suprieur
6.6) Les outils

PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
valuation de rendement / valuation continue

Nom et prnom :
Entre en fonction :
Titre :
Suprieur immdiat :
Fiche remplie par :
Forces de lemploy
Aspects amliorer
Atteinte des objectifs
Soutien supplmentaire fournir
6.6) Les outils
valuation du rendement / Rencontre annuelle

Nom et prnom :
Entre en fonction :
Titre :
Suprieur immdiat :
Fiche remplie par :
Lgende
(cochez la colonne approprie)
A= trs satisfaisant B= satisfaisant C= besoin damlioration D= insatisfaisant N/A= ne sapplique pas

chelle de notation
D N/A
Commentaires
Savoir
Lemploy connat les principales caractristiques de lorganisation et possde les qualifications requises pour son poste.
Savoir-tre
Lemploy dmontre des attitudes et affiche des comportements qui permettent dentrer en relation avec les autres et de
bien effectuer ses fonctions.
Savoir-faire
Lemploy possde les comptences techniques et les habilets ncessaires pour excuter les tches exiges dans
ses fonctions.
PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
7)
Les relations
de travail
7)
Les relations
de travail
OBJECTIF :
grer efficacement
les relations de
travail au sein
de lentreprise
Les relations de travail sont rvlatrices de latmosphre qui rgne au sein

de votre entreprise. Le gestionnaire qui dsire obtenir de saines relations
de travail se doit dtre proactif dans ses actions. Fermer les yeux sur
certaines situations peut avoir des consquences ngatives sur lenvironnement de travail. Une entreprise qui entretient de bonnes relations
de travail sassure gnralement des besoins de ses employs, possde
une faon efficace de communiquer linformation et dmontre un souci
de transparence. Ces pratiques serviront tablir un lien de confiance
entre les employs et le gestionnaire.
La nouvelle ralit du march du travail fait en sorte que lemployeur
doit collaborer avec ses employs sil veut sassurer une place de choix en
affaire. Ensemble, ils pourront concentrer leurs nergies sur la recherche
de nouvelles perspectives daffaires.
Le prsent chapitre guidera le gestionnaire dans lobtention dune saine gestion des
relations daffaires, notamment la gestion des conflits.
1.
Les facteurs influenants (relations de travail)
2.
Les causes de conflit
3.
La gestion des conflits
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 7) LES RELATIONS DE TRAVAIL
71
7) Les relations de travail
7.1)
7.1 Les facteurs influenants
La qualit des relations de travail nest pas le fruit du hasard. Plusieurs facteurs ont
un impact sur la qualit des relations de travail.
Plusieurs facteurs
ont un impact sur la
qualit des relations
de travail.
Facteur
72
Influences positives
Influences ngatives
Culture de lentreprise
Collaboration, respect, initiative,

entraide, atteinte dobjectifs
communs
Confrontation ou valorisation
des diffrences entre les employs
Communications internes
Informations transmises aux

employs provenant des mmes
sources (direction et reprsentants
des employs)
Communication des rsultats de
lentreprise et de ses objectifs
Rumeur, qualit de langage

utilis au travail
Mconnaissance des priorits
de lentreprise par les employs
Niveau de respect
Respect tous les niveaux

de lorganisation
Situations irrespectueuses
non corriges
Processus de rsolution
de conflits
Implantation dun processus

clair et compris de tous
Recherche de solutions gagnantes
Absence de processus
Participation latteinte des

objectifs
Invitation aux employs soumettre

des suggestions damlioration
continue
Non-considration des suggestions

demploys
Reconnaissance des employs
Succs de lentreprise partag

avec les employs
Absence de reconnaissance
Atmosphre de travail
Plaisir travailler ensemble
Manque de collaboration
Relation gestionnaire/employs
Complicit positive entre le

gestionnaire et les employs
Manque de collaboration
7.2 Les causes de conflit
7.2)
Il existe deux grandes causes de conflit dans une entreprise :
1- les causes organisationnelles
2- les causes humaines
1- Les causes organisationnelles

Elles touchent directement lorganisation de lentreprise. Il existe
trois causes organisationnelles :
les attentes diffrentes
linterdpendance des tches
les variations dans les modes de rmunration
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lorganentreprise.
Les attentes diffrentes

Dans une entreprise forestire, plusieurs employs exercent des mtiers et des
tches diffrentes requrant un degr plus ou moins lev de responsabilit. Plus
le nombre demploys au sein de lentreprise est lev, plus lmergence des
sous-groupes est probable. Puisque les valeurs, les perceptions et les fonctions
dans lentreprise sont distinctes, les objectifs viss peuvent aussi ltre. Des
employs peuvent dtenir un certain pouvoir en fonction de leur exprience, de
leur expertise, de leur ge ou de leurs annes danciennet dans lentreprise. Ainsi
se crent des attentes diffrentes.
Linterdpendance des tches

En foresterie, les tches sont lies du dbut la fin de la chane. La ralisation
des tches dun employ dpend souvent des tches des autres employs. Cette
relation peut savrer tre une source de conflit. Une saine gestion de linterdpendance des tches repose sur la planification et le contrle adquat des
ressources humaines et matrielles. Une communication entre le gestionnaire
et les employs est indispensable.
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Les variations dans les modes de rmunration

Dans les entreprises forestires, les employs sont pays aux taux horaire,
la semaine ou forfait, et les bonis ou ristournes peuvent varier selon chaque
situation particulire. Les variations dans les modes de rmunration et de
rcompense peuvent susciter des ractions ngatives et de lincomprhension.
La cohrence et lquit sont de mise. Elles doivent tre la priorit des
gestionnaires.
73
Les causes humaines

Elles sont souvent plus difficiles dfinir et grer. tre objectif et impartial peut
savrer difficile pour le gestionnaire. Souvent, le conflit survient pour des raisons
didologie, de croyance ou de personnalit. Le CSMOAF a dnombr six causes de
conflit relies aux causes humaines :
les valeurs diffrentes
les intrts diffrents
les malentendus
les conflits de personnalit
la comptition dans un groupe
les tensions entre les groupes
Les valeurs diffrentes

Les valeurs varient dun individu lautre. Le gestionnaire et les employs nont
pas la mme conception en ce qui a trait la quantit dheures de travail
excuter dans une journe ou dans une semaine. Ici aussi, pour viter les
malentendus et demeurer le plus objectif possible, le gestionnaire devrait
se reporter lentente de travail et la description de poste.
Les intrts diffrents

Le conflit dintrt entre deux employs dune mme entreprise peut mener
la comptition. Par exemple, si plusieurs employs postulent pour un poste
et que le gestionnaire doit retenir un seul candidat, cette situation peut devenir
une source de conflit. Dans une situation pareille, le gestionnaire doit rencontrer
les individus en cause et discuter franchement avec eux.
Les malentendus
La nature de ces conflits peut engendrer des pertes de temps et dargent
pour lentreprise. Le gestionnaire doit communiquer des messages clairs et
demeurer lcoute des ractions des travailleurs. Cest pour lui le seul moyen
dviter ces situations.
Les conflits de personnalit

Lorsque survient un conflit de personnalit dans lentreprise, le gestionnaire
doit rester calme et tenter de cibler le vrai problme. Il doit rencontrer
individuellement chacune des personnes impliques et, par la suite, proposer
une rencontre trois. Lobjectif de cette rencontre sera de trouver des solutions
aux problmes.
La comptition dans un groupe

Parfois, la comptition est prsente lintrieur dun groupe de travail. Lorsque
cette dernire sintensifie, elle peut devenir une source de conflit dans le groupe.
Un indice important de la prsence de comptition est lorsque les membres du
groupe demandent au gestionnaire une organisation plus structure de leur
travail.
74
Les tensions entre les groupes

Le gestionnaire de lentreprise peut dtecter un conflit entre les groupes lorsque
les communications verbales sont moins prsentes. Un groupe identifie les
faiblesses de lautre et le ridiculise. Dans le cas de conflit entre les groupes
de travail, chaque groupe se referme sur lui-mme et linformation circule
vase clos.
Le gestionnaire peut, pour viter pareille situation, assurer une rotation des
quipes de travail, dans la mesure du possible. Il peut aussi offrir la possibilit
aux groupes dchanger sur leur travail et sur la perception quils ont du travail
des autres.
Il est remarquer que la formation des groupes ne se fait pas seulement en vertu
de la division des tches, mais aussi en fonction de lexprience, de lanciennet,
de lge, de la communication ethnique, de la provenance gographique, etc.
75
7.3)
7.3 La gestion des conflits
Les conflits au sein dune entreprise peuvent se prsenter sous deux formes :
un conflit entre employs ou un conflit entre le gestionnaire et un ou plusieurs
employs.
Lapproche choisie par le gestionnaire afin de rsoudre le conflit influence
grandement les chances de succs. Le respect des dlais et une relle intention
de comprendre lemploy ne sont que deux des lments de base une saine
rsolution de conflits. Le gestionnaire doit comprendre que lemploy qui croit avoir
t ls peut dmontrer un degr dirritation ou de frustration qui peut varier selon
sa perception du problme. Peu importe la ou les causes dun conflit, le gestionnaire
ne doit pas oublier que, pour lemploy, il y a un rel problme. La faon de grer
les conflits aura donc une influence importante sur le climat des relations de travail.
La faon de grer
les conflits aura donc
une influence importante sur le climat
des relations de
travail.
Le CSMOAF propose aux gestionnaires dentreprise forestire une mthode

simple et efficace pour grer les conflits qui peuvent survenir dans les
entreprises :
Mthode simple et efficace pour grer les conflits

qui peuvent survenir dans les entreprises
1
Identifier le problme; connatre la source de la
situation conflictuelle pour sassurer de faire
une gestion efficace et quitable de ce conflit
2
Prciser les facteurs organisationnels et/ou
humains qui ont conduit au conflit
3
Proposer des solutions juges correctes et efficaces pour
le bien-tre de tous et pour le bon fonctionnement des
oprations dans lentreprise; sassurer de bien prciser
aux employs concerns la manire dont ils peuvent
participer pour mettre un terme au conflit et favoriser
une ambiance de travail positive
4
Assurer un suivi auprs des employs touchs
par le conflit de travail
76
8)
La
communication
8)
La
communication
OBJECTIF :
sassurer dune
communication
saine au sein
de lentreprise
La communication entre le gestionnaire et le personnel de lentreprise

forestire est essentielle un bon climat de travail, la motivation des
employs et la productivit de ces derniers.
Le principal mdium de communication dans lentreprise est la parole.
Bien entendu, le gestionnaire peut aussi tre amen communiquer un
message par crit. Il est primordial que le gestionnaire soit capable de
bien transmettre son message, de donner des consignes et de faire
connatre les priorits respecter. Il doit aussi porter une attention
particulire ce que les employs ont lui communiquer.
Une communication saine consiste, bien sr, faire efficacement passer les
messages, mais aussi sassurer du bon climat de travail dans lentreprise
et grer les conflits qui peuvent survenir loccasion, comme mentionn
au chapitre prcdent. Ce chapitre est divis en quatre sections :
1.
Les tapes dune communication efficace
2.
La communication des rprimandes
3.
Le harclement psychologique
4.
La ngociation
90% s
flit
des con cause
ent
surgiss anque de
du m nication.
commu
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 8) LA COMMUNICATION
79
8) La communication
8.1)
8.1 Les tapes dune communication efficace
Le gestionnaire doit, en premier lieu, prciser son message.
Il doit se poser les questions suivantes :
- Quel est le point signaler?
- Quest-ce que je veux obtenir avec ce message?
Pour sassurer dune bonne communication, le gestionnaire doit communiquer un message clair
Le gestionnaire doit, par la suite, se demander qui sadresse son message.

Cela implique quil pense au rcepteur du message. Chaque individu ragit sa faon aux diffrentes
situations. Il est important que le gestionnaire tienne compte du rcepteur du message pour sassurer
dune bonne comprhension des intentions du gestionnaire lors de la transmission de ce message.
Le gestionnaire doit choisir son mdium de communication. Quel est le canal de transmission le plus
appropri dans ce cas? Diffrents moyens de communication sont mis la disposition du gestionnaire :
personne personne, correspondance, etc. Lequel de ces moyens savrera le plus efficace?
Une fois le canal de transmission cibl, le gestionnaire doit choisir le moment et le lieu de
la communication pour sassurer dune rtention du message. Il doit aussi dceler les facteurs
qui peuvent perturber ou troubler la signification du message.
La premire journe et la premire semaine de travail sont des moments privilgis pour tablir
une bonne communication entre le gestionnaire et son employ. Cependant, il ne faut pas oublier
quune bonne communication doit se pratiquer au quotidien.
Le gestionnaire doit observer la personne qui reoit les informations pour sassurer de la bonne comprhension du message. Le verbal et le non-verbal sont des indices de la comprhension ou non du
message. Une communication mal reue est une communication inutile.
Le gestionnaire doit son tour devenir le rcepteur. Il doit avoir une ide claire de ce que pensent
et ressentent ses employs. Cette tape est cruciale dans le dveloppement de lentreprise, car elle
permet au gestionnaire de sajuster rapidement, de rectifier son message et, enfin, de sassurer
dune communication mutuelle.
80
8) La communication
Quelques recommandations
Comme mentionn prcdemment, il est souhaitable que le gestionnaire organise
rgulirement de courtes runions avec ses employs. Par exemple, une runion
hebdomadaire, en dbut ou la fin de la semaine de travail, permet de faire le
point et de prparer la prochaine semaine.
Il est recommand que le gestionnaire ait pralablement prpar une liste

des points discuter en ayant, si possible, consult ses employs sur les sujets
quils voudraient aborder.
Le gestionnaire doit encourager les changes, faire part de son ouverture

aux nouvelles propositions et dmontrer sa confiance dans le potentiel
de ses employs.
la fin de la rencontre, le gestionnaire doit faire un rsum de chaque point

discut pour sassurer de la bonne comprhension de tous. Il peut aussi par
la suite rdiger un compte rendu sur les points discuts et leur conclusion
et le distribuer aux employs.
81
8) La communication
8.2)
8.2 La communication des rprimandes
Il nest pas facile pour un gestionnaire de communiquer un employ quil nest pas
satisfait de son travail. Il est important que le gestionnaire communique rapidement
et exactement ce qui est corriger. Il doit comprendre que de ne pas exprimer les
rprimandes peut provoquer des consquences sur le climat de travail.
Le CSMOAF propose aux gestionnaires quelques conseils mettre en pratique :
Conseils pratiques
Il est important
que le gestionnaire
communique
rapidement et
exactement ce qui
est corriger.
Rflchir au message transmettre

---------Cerner dans la critique ce qui peut aider au maximum
lemploy samliorer
---------Ne jamais critiquer en public
---------Critiquer les faits et non les personnes
---------Faire attention aux excs de langage, aux jugements cinglants
et aux attaques personnelles
---------Discuter avec lemploy pour trouver ensemble la meilleure solution
---------Remettre par crit lobjet de la rprimande : ainsi, sil ny a pas
damlioration, un document crit pourra soutenir une dmarche
de prise de sanction.
82
Lintention du
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8.3 Le harclement psychologique
8) La communication
8.3)
La Loi sur les normes du travail dfinit le harclement psychologique comme tant :
Une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles,
des actes ou des gestes rpts qui sont hostiles ou non dsirs, laquelle porte
atteinte la dignit ou lintgrit psychologique ou physique du salari et qui
entrane, pour celui-ci, un milieu de travail nfaste .
Cette dfinition inclut le harclement sexuel au travail ainsi que la discrimination
lie un des motifs contenus dans larticle 10 de la Charte des droits et liberts de
la personne.
Exemples de facteur de risque
Le manque de respect entre
les personnes
Les conflits mal grs ou non grs
Lenvie, la jalousie ou la rivalit
Labsence de communication
entre lemployeur et les employs,
et entre les employs
La comptition excessive
Exemples de ce qui ne constitue

pas du harclement psychologique
Exercice normal du droit de gestion
Conflits de travail
Stress reli au travail
Conditions de travail et contraintes
professionnelles difficiles
Exemples de manisfestation
Empcher une personne
de sexprimer
Isoler une personne
Dconsidrer une personne
Discrditer une personne
Menacer, agresser une personne
Dstabiliser une personne
La Loi sur les normes du travail cre deux obligations spcifiques lemployeur :
prendre les moyens raisonnables pour prvenir le harclement,
faire cesser le harclement, sil y a lieu.
Le gestionnaire doit donc tre proactif et vigilant. Llaboration dune politique
lencontre du harclement psychologique est lun des moyens raisonnables
sa porte et constitue une dmonstration de sa volont denrayer le problme en
sensibilisant tous les employs limportance et lobligation de maintenir un
climat de travail exempt de harclement psychologique.
Le CSMOAF sest dot dune politique sur le harclement psychologique quil met
la disposition des gestionnaires dentreprise forestire sur son site internet
www.csmoaf.com.
83
8) La communication
8.4)
8.4 La ngociation
La ngociation est un processus au cours duquel un syndicat et un employeur
ngocient une premire convention collective ou son renouvellement. Au cours
de ce processus, les parties se concentrent en gnral sur les salaires, les conditions
de travail, la procdure de rglement des griefs et les avantages sociaux.
Depuis les dernires annes, lapproche de la ngociation des conventions
collectives a fait lobjet de changements ou dinnovation visant modifier les types
de relation entre les parties patronale et syndicale. Les grands courants marquants
dcoulent encore aujourdhui de lapproche traditionnelle et classique. Cependant,
il est de plus en plus question de ngociation raisonne et continue.
Le CSMOAF dfinit les types de ngociation qui existent entre les parties patronale et
syndicale :
La ngociation
est un processus au
cours duquel un
syndicat et un
employeur ngocient
une premire
convention
collective ou son
renouvellement.
Approche traditionnelle/classique
Les parties adoptent des stratgies et tablissent un rapport de force afin de faire
flchir lautre partie, quitte sengager dans un conflit. Cette mthode est souvent
base sur les concessions dcroissantes des parties. Lors de la ngociation, les
positions adoptes et les rles sont bien dfinis.
Ngociation raisonne
Cette approche est base sur les intrts communs et la recherche de consensus.
La communication, la coopration et la confiance sont des valeurs essentielles pour
russir une ngociation raisonne. Il est impratif que chaque partie comprenne
les objectifs de lautre tout en vitant lmotivit dans les rapports.
Ngociation continue
Le but de la ngociation continue est de rsoudre des problmes en recherchant
des solutions efficaces lextrieur de la ngociation collective. Lors de la
ngociation de la convention, il est difficile de prvoir toutes les situations. En
consquence, lorsquil y a ngociation continue, les parties dmontrent de
la flexibilit et de louverture pour rsoudre les msententes laide dtudes
de cas et dchanges sur des problmatiques qui surviennent en cours de
convention collective.
La prparation des ngociations comporte un certain nombre dtapes que les parties
doivent franchir pour atteindre leurs objectifs. Ces tapes se dfinissent comme suit :
fixer les enjeux de la ngociation, quils soient salariaux ou normatifs
tablir clairement le mandat du comit de ngociation
dterminer les entreprises qui serviront danalyse comparative, tant
pour les conditions de travail que pour les avantages sociaux
84
8) La communication
recueillir toute linformation pertinente la ngociation, lindice des prix la

consommation, le taux dinflation et les diffrentes tudes sur le pourcentage
des augmentations de salaire accordes durant lanne en cours
identifier les problmes dapplication et dinterprtation de la prsente
convention collective, tels que les griefs dposs, rgls, perdus et gagns,
les lettres dentente particulires
rviser les lois pertinentes qui dfinissent les modalits entourant lavis de
ngociation, du droit de grve ou de lock-out afin de pouvoir agir de la bonne
faon dans les moments de tension
laborer un plan de communication et durgence afin de faire face toute
situation de crise
Lors des ngociations, les parties doivent chercher combler le mieux possible leurs
besoins et rsoudre les problmes. La ngociation collective est un outil puissant
dintervention dans les rapports humains. Son efficacit varie suivant les enjeux,
les personnes et les processus en cause.
Le ministre du Travail a dvelopp un outil portant sur la vulgarisation du Code
du travail. Cet outil est trs intressant. Il prsente 130 questions-rponses
inspires de situations typiques de la vie courante dun travailleur ou de
son employeur. Il est possible de consulter le document ladresse suivante :
www.travail.gouv.qc.ca/faq/codedutravail/index.html.
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85
9)
Le
leadership
9)
Le
leadership
OBJECTIF :
dvelopper
son leadership
Le gestionnaire de lentreprise forestire est celui qui planifie, organise,

dirige et contrle les activits. Il doit aussi communiquer avec les
employs, les motiver et les stimuler dans leurs tches quotidiennes.
Un bon gestionnaire possde du leadership.
Avoir du leadership est une base fondamentale pour une gestion
efficace des ressources humaines. En effet, le leadership permet
de maximiser la crativit des employs, la satisfaction, la production
et lefficacit, tout en dveloppant un environnement de travail positif et
un climat de confiance au sein de lentreprise. Avoir du leadership, cest
aussi avoir la capacit de dlguer des responsabilits et favoriser
les initiatives individuelles.
Le prsent chapitre se divise en cinq sections distinctes. La premire section
explique les sortes de leadership existantes. Les sections 2 4 proposent des
moyens de faire valoir le leadership du gestionnaire dans diffrentes situations.
La dernire section propose un outil de travail pour les gestionnaires.
1.
Les types de leadership
2.
La dlgation des responsabilits
3.
Lorganigramme de lentreprise
4.
La gestion des mouvements de personnel
5.
Loutil
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 9) LE LEADERSHIP
89
9) Le leadership
9.1)
9.1 Les types de leadership
Il existe quatre styles de leader :
le dirigeant
lautoritaire
le dmocratique
le dlguant
Certaines caractristiques, pour chacun des leaders, ont t releves dans lexercise
qui suit. Pour chaque leader, vous retrouverez une description sommaire des
avantages et dsavantages, et un exemple de raction la mise en situation.
Mise en situation
Un employ dexprience qui a lhabitude dtre fiable, intgre et efficace sabsente souvent du travail pour diffrentes raisons :
maladie, rendez-vous, enfants, etc. Le gestionnaire souponne quune insatisfaction envers ses conditions de travail est en fait
la vritable raison de ses absences.
Le dirigeant
Le dirigeant est celui qui priorise lavancement et le bon rendement de lentreprise
au dtriment parfois des relations humaines et de la communication.
Avantages
Il vise la productivit
Il est clair, net et bref dans la
transmission dinformation
Il explique efficacement ses
attentes face aux employs
Dsavantages
Il ne favorise pas les discussions
Il informe mais sens unique
Il provoque des insatisfactions
auprs des employs
Il dcide daugmenter le salaire de

lemploy sans raison prcise,
croyant que lemploy ne pensera
plus quitter lentreprise.
Lautoritaire
Lautoritaire est une personne stricte et peu ouverte aux ides des employs. Il est
nergique et trs proactif au sein de lentreprise. Il na pas peur de relever des dfis.
Avantages
Il centralise les dcisions
Il est efficace
Il fait gagner du temps
court terme
90
Dsavantages
Il est port labus dautorit
Il ne permet pas aux employs de
dvelopper leur crativit
Il provoque de grandes
insatisfactions auprs des employs
Il prend le temps de discuter avec

lemploy de ses motifs dabsence en
lui dmontrant son insatisfaction
ce propos. Il lui propose de discuter
de certaines conditions de travail
en lui mentionnant de ne pas
oublier qui est le patron.
9) Le leadership
Le dmocratique
Le dmocratique est celui qui fait participer ses employs aux dcisions et lorientation de lentreprise. Il passe souvent beaucoup de temps sur les dtails et risque
de ngliger le rendement de lentreprise. Il a de la difficult asseoir son autorit.
Il tlphone lemploy, chez lui,

lors dune absence au travail, pour
sinformer de sa sant. Il profite du
moment pour lui rappeler quil
compte sur lui pour le bon fonctionnement de lentreprise. son retour,
il discute avec lemploy des
insatisfactions possibles face
ses conditions de travail.
Avantages
Il implique les employs
Il permet le dveloppement de
nouvelles ides
Il fait crotre le sentiment
dappartenance face lentreprise
Dsavantages
Il prend du temps pour rendre
des dcisions
Il oublie les objectifs initiaux
de lentreprise
Il a de la difficult
trancher
Le dlguant
Le dlguant priorise la responsabilisation des employs. Il travaille en fonction
des objectifs long terme quil sest fixs pour lentreprise.
Il laisse les choses aller. Il se dit que

cest passager et que tout rentrera
dans lordre sous peu.
Avantages
Il encourage le dveloppement
des employs
Il consacre davantage
de temps ses dossiers
Dsavantages
Il ne peut conserver cette approche
avec les gens qui ne veulent pas
de responsabilits
Il occasionne des abus de pouvoir
en dlguant trop facilement
Il provoque des conflits entre
employs
91
9) Le leadership
9.2)
9.2 La dlgation des responsabilits
La dlgation est avant tout une attitude dorganisation du travail. Lorsque le
gestionnaire dlgue des responsabilits, il transmet avec confiance des responsabilits un employ. Cela lui permet de se consacrer au dveloppement de son
entreprise et aux tches plus haut rendement. Il dveloppe aussi la confiance
de ses employs, maintient le niveau de comptence lev et stimule la motivation
de ses employs.
En somme, la dlgation permet dutiliser au mieux les capacits des travailleurs
de lentreprise dans un climat satisfaisant pour tous. Cela permet aussi de btir une
quipe de travail motive et comptente. Pour le gestionnaire, dlguer cest surtout
lui faire gagner du temps pour vaquer ses dossiers.
Cependant, bien que lemployeur soit ouvert dlguer des responsabilits
ses employs, il peut arriver que des problmes surgissent. Par exemple, il se peut
quau sein de lentreprise, plusieurs employs prfrent ne pas prendre davantage
de responsabilits par crainte dtre critiqus ou blms sils prennent des initiatives,
ou encore parce quils ne souhaitent pas augmenter leur charge de travail. Il se peut
aussi que le manque de confiance en soi empche certains employs accepter
de nouvelles responsabilits. Dans ce cas, le gestionnaire doit user de patience
et de comprhension afin de renverser la situation. Finalement, il se peut que le
gestionnaire noffre pas suffisamment de stimulant pour favoriser lacceptation
de nouvelles responsabilits. Il faut que les deux parties retirent du positif dans
cet change.
La dlgation
permet dutiliser au
mieux les capacits
des travailleurs de
lentreprise dans un
climat satisfaisant
pour tous.
Pour aider le gestionnaire dlguer efficacement, le CSMOAF propose quelques

conseils pratiques pour permettre au gestionnaire de dlguer efficacement des
responsabilits.
Dlguer efficacement - Conseils pratiques

tre attentif aux travailleurs qui dmontrent une grande motivation
et qui semblent vouloir davantage de responsabilits
Sassurer que les superviseurs sont des motivateurs, des animateurs
et quils nhsitent pas aider les autres en cas de besoin
Communiquer les objectifs de faon claire et prcise
Sassurer de la bonne comprhension des objectifs atteindre
et des responsabilits octroyes
tablir avec lemploy les nouvelles priorits dans le travail
et sassurer quil reoit la formation requise
Encourager les initiatives
Dterminer un dlai prcis pour lexcution des tches
Respecter les ententes prises avec les employs
92
Il sagit de faire
une reprsentation
schmatique des
divers services de son
entreprise.
9.3 Lorganigramme de lentreprise
9) Le leadership
9.3)
Afin dobtenir une vue globale de lentreprise, le gestionnaire peut raliser
un organigramme de son entreprise. Il sagit de faire une reprsentation schmatique
des divers services de son entreprise. Ceci permettra de visualiser lensemble
de lorganisation du travail, la distribution des responsabilits, la rpartition
des pouvoirs de dcision, la division des tches, la place de chacun des travailleurs
et les mesures de contrle.
non
alit et doit
r
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oit refl
mme dindre. Le gest rise voluera
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Lorga ctifs atte que lentrep rajuster
les obje rer conscient faudra donc e.
demeu tamment. Il rganigramm
cons souvent lo
93
9) Le leadership
9.4)
9.4 La gestion des mouvements de personnel
Le dpart volontaire
Un bon leader est capable de grer efficacement un dpart volontaire. Peu importe le
secteur dactivit ou le type dentreprise, les principaux motifs de dpart volontaire
sont les mmes :
le besoin de changement
le besoin de nouveaux dfis
le salaire insatisfaisant
le manque davantages sociaux
le plafonnement dans lavancement de carrire
lisolement
labsence de soutien
le travail routinier
etc.
Les raisons peuvent tre encore nombreuses.
Face un dpart volontaire, le gestionnaire doit idalement rencontrer le travailleur
en question et avoir une discussion franche pour les aspects qui motivent son
dpart. Il est important que le gestionnaire accepte les commentaires de lemploy
pour solutionner le problme immdiat ou pour viter que pareille situation ne se
reprsente dans le futur.
La mise pied
Aucun gestionnaire ne souhaite faire des mises pied, quelles soient temporaires ou
non. Les principaux motifs qui justifient une mise pied sont :
le ralentissement conomique
lincapacit de payer
les surplus de main-duvre
les changements technologiques
la ncessit davoir du personnel plus spcialis
Si le gestionnaire dnote un surplus de main-duvre, il faut dabord que celui-ci
analyse les causes et la dure probable de ce surplus. Sil est prvu sur une courte
priode, le gestionnaire peut rorganiser autrement les postes de travail. Il peut
affecter momentanment les travailleurs dautres tches dans le but de garder les
travailleurs expriments. Ceux-ci sont une valeur prcieuse pour lemployeur.
94
9) Le leadership
Si, malheureusement, le surplus de main-duvre est prvu sur une longue priode et
que le gestionnaire doit faire des mises pied, il doit tre particulirement soucieux
de quelques points :
respecter lentente de travail conclue avec lemploy
suivre les directives de la Loi sur les normes de travail en ce qui concerne lobligation de fournir un pravis crit un employ qui a plus de trois mois de service
communiquer humainement la dcision, surtout si le gestionnaire souhaite que
lemploy revienne ventuellement travailler au sein de lentreprise
tre attentif aux ractions de lemploy
remplir le relev demploi afin que lemploy peroive rapidement des prestations
dassurance-emploi
laborer une procdure de rappel simple et en informer les employs
Le congdiement
Le congdiement se diffrencie de la mise pied puisquil constitue une rupture
avec le travailleur concern. En fait, le gestionnaire dcide de mettre fin de faon
permanente lentente de travail avec un employ. Les principaux motifs qui
justifient un congdiement sont :
lincomptence ou le mauvais rendement de lemploy
lincapacit physique ou mentale dun employ accomplir son travail
mauvaise conduite grave
insubordination
Cependant, le gestionnaire ne peut congdier un employ sans un motif vritable.
Il doit sassurer que son motif de congdiement nest pas interdit par les diffrentes
lois et chartres adoptes par le Canada. Par exemple :
dans la Loi sur les normes du travail, il est prcis quil est interdit de congdier
un employ pour des motifs extrieurs au travail comme tel
dans la Charte des droits et liberts de la personne, il est stipul que nul ne peut
exercer de discrimination dans le renvoi dune personne
dans la Charte de la langue franaise, il est convenu quaucun employeur ne peut
congdier pour la seule raison que lemploy ne parle que le franais
dans la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles, il est
clairement dfini quil est interdit de congdier un employ parce quil a
t victime dun accident et/ou dune maladie dus au travail
Normalement, le congdiement survient aprs que des efforts aient t faits de part
et dautre pour rsoudre les problmes, et limplication du gestionnaire est majeure
ds le moment o il embauche un travailleur
95
9.5) Loutil
PHOTOCOPIER
CETTE PAGE
POUR LUTILISER
PLUSIEURS
REPRISES
Gestion dun dpart volontaire

Nom et prnom :
Date dembauche :
Date de dpart :
Titre de lemploi :
Quelles sont les raisons de votre dpart? (cochez)
[
] Je ne peux pas dvelopper mes comptences.
] Je nai pas la formation requise pour le travail.
] Les tches sont trop difficiles physiquement.
] Je nai pas assez de responsabilits.
] Je ne peux pas travailler en groupe.
] Je quitte pour un autre emploi.
] Je ne partage pas lorientation de lentreprise.
] Le contrat de travail na pas t respect.
] Je nai pas assez davantages sociaux.
] Je nai pas suffisamment de congs.
] Je nai pas un assez bon salaire.
] Jai reu des rprimandes injustes.
] Je ne suis pas bien apprci.
] Je vis un conflit de personnalit.
] Jaurais aim changer de poste.
] Je pense que la supervision est trop autoritaire.
Commentaires
10)
La
motivation
10)
La
motivation
OBJECTIF :
comprendre la
motivation
des travailleurs
Pour le gestionnaire, la motivation de ses employs est un gage de

rtention de main-duvre. Afin de crer un climat de travail motivant,
le gestionnaire doit cerner ce qui est important pour ses employs. Les
cinq points fondamentaux qui animent les tres humains, mis en vidence
par Abraham H. Maslow dans sa thorie des besoins hirarchiques de
lhomme, constituent le point de dpart du bien-tre de ltre humain.
En effet, la satisfaction dun besoin ne peut tre ralise que si les
besoins de niveaux infrieurs sont eux-mmes raliss.
Bien entendu, aucun gestionnaire ne peut combler les besoins fondamentaux de ses employs cent pour cent. Cependant, il est prouv que
lorsque les besoins de base sont insatisfaits, il est difficile de motiver
un employ dvelopper un sentiment dappartenance envers lentreprise,
de mme quaugmenter sa productivit.
Ce chapitre se divise en quatre sections :
Besoins de
ralisation
de soi
Besoins destime
Besoins sociaux
Besoins
de scurit
1.
La dfinition des besoins fondamentaux
2.
La motivation au travail
3.
Les facteurs de labsentisme
4.
Le roulement de personnel
Besoins
physiologiques
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 10) LA MOTIVATION
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10) La motivation
10.1)
10.1 La dfinition des besoins fondamentaux
Pyramide des besoins Maslow
Il sagit du dsir dtre reconnu et

dtre respect par les autres
personnes de lentreprise (collgues,
suprieur, patron). Il est question
aussi de la reconnaissance
des savoirs : savoir, savoir-tre
et savoir-faire.
Les besoins de ralisation de soi varient

dun employ lautre. Il sagit de
laccomplissement personnel. Le
gestionnaire peut facilement motiver
ses employs en leur permettant
dexercer leur crativit et leur
exprience dans son entreprise.
Besoins de
ralisation
de soi
Besoins destime
Besoins sociaux
Besoins
de scurit
Les besoins de scurit
des employs peuvent
sexprimer par la crainte
de perdre leur emploi, de voir
diminuer leur revenu ou leurs
avantages sociaux. La plupart
des employs cherchent
dabord et avant tout
un emploi stable et un salaire
dcent. Si le gestionnaire
rpond ces besoins, il risque
de voir la motivation de
ses employs augmenter.
100
Il est question ici du

sentiment dappartenance
lentreprise : se sentir
accept et tre support
par son quipe de travail,
son gestionnaire et son
suprieur immdiat augmentent systmatiquement
la motivation du travailleur.
Besoins
physiologiques
Il sagit des besoins fondamentaux de survie comme,
par exemple, manger, se vtir et se loger. Si ces
besoins indispensables ne sont pas satisfaits,
il est impossible que le travailleur souvre dautres
intrts. Par contre, le fait davoir combl ces besoins
nest pas un facteur automatique de motivation.
Le gestionnaire emploie des gens et leur accorde un
salaire. Ainsi, ils ont les moyens de satisfaire leurs
besoins physiologiques.
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 10) LA MOTIVATION |
10.2 La motivation au travail
10) La motivation
10.2)
La motivation des employs peut se manifester dans plusieurs sphres du travail.
Plusieurs employs seront satisfaits et motivs particulirement par les facteurs qui
touchent le contenu mme du travail, cest--dire la nature mme des tches, les
possibilits davancement et la reconnaissance pour le travail accompli.
Dautres seront davantage influencs par les facteurs touchant le contexte du travail,
comme les conditions de travail, la scurit demploi ou le salaire.
Le gestionnaire doit garder en tte que la motivation est intimement lie aux
conditions dexistence de chacun des employs ainsi qu leur tat desprit.
Malgr toute la bonne volont du gestionnaire, les travailleurs forestiers
dcident dorienter leur carrire de diffrentes faons. On retrouve ceux qui :
choisissent vraiment de travailler en foresterie
aiment lide dun emploi saisonnier
cherchent un emploi lanne
craignent les tches rptitives, leffort physique et les conditions difficiles
considrent un emploi en fort comme une simple source de revenu
supplmentaire ou un emploi de dpannage
nhsitent pas changer de travail si une autre offre leur semble plus avantageuse.
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101
10) La motivation
10.3)
10.3 Les facteurs de labsentisme
Labsentisme est souvent directement reli la motivation des travailleurs. Plus linsatisfaction et la dmotivation sont leves, plus le taux dabsentisme augmente.
Les causes de labsentisme sont dordre personnel ou organisationnel.
Les facteurs personnels rfrent :
au mauvais tat de sant
aux attentes non combles
aux conflits de personnalit
Les facteurs organisationnels, quant eux, se manifestent

dans le contenu de lemploi :
le manque dautonomie
la rptition des tches
le manque de considration
le contexte de lemploi (la rmunration et les avantages sociaux
insuffisants, les conditions de travail physiques difficiles ou une
supervision trop autoritaire)
Le gestionnaire
doit garder en tte
quun employ
motiv et satisfait de
sa condition est un
employ qui ne
sabsentera pas
frquemment.
Dautres facteurs peuvent expliquer le taux dabsentisme :

le transport
lloignement
le logement (camp forestier)
Le gestionnaire doit garder en tte quun employ motiv et satisfait de sa condition

est un employ qui ne sabsentera pas frquemment.
102
10) La motivation
Labsentisme est un grave problme en entreprise et, malheureusement, il nest pas

toujours facile de fermer les yeux lorsquun employ est rgulirement absent. Pour
un gestionnaire, grer labsentisme de faon abusive peut avoir comme effet de
dmotiver les employs. Il faut donc toujours valuer les causes de labsentisme
dans lentreprise et tenir un registre des absences.
Un meilleur suivi des absences permettra au gestionnaire de sinterroger sur son
mode de gestion. La sensibilisation aux consquences de labsentisme est certainement une bonne voie exploiter. Le calcul du taux dabsentisme savre un outil
efficace pour aider le gestionnaire dvelopper des mesures qui incitent les gens
viter de sabsenter inutilement. Plusieurs systmes de rcompense peuvent tre mis
de lavant.
Calcul du taux dabsentisme :

Heures planifies par mois Heures travailles par mois
Heures planifies par mois
X 100
Le gestionnaire doit tablir le pourcentage dsir en fonction de son contexte organisationnel. En gnral, le taux dabsentisme se situe entre 3 et 5 %. videmment, le
gestionnaire devrait viser le taux le plus bas possible.
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ntism omme effet
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Grer peut avoir c ploys.
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abusiv motiver les em
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103
10) La motivation
10.4)
10.4 Le roulement de personnel

Le roulement de personnel est aussi un important indicateur de ltat de motivation
des employs de lentreprise. Le gestionnaire doit donc porter une attention particulire, surtout dans le secteur forestier, pour motiver ses employs. En effet,
il est reconnu que les emplois rptitifs, non et semi-spcialiss, sans grandes
responsabilits, difficiles physiquement et o les conditions de travail laissent
parfois dsirer, sont susceptibles de provoquer un haut taux de roulement. De
plus, le gestionnaire doit savoir que les emplois avec peu de possibilit davancement ont un taux de roulement deux fois plus lev que les autres.
Au-del des conditions de travail, les attitudes des gestionnaires, des suprieurs
et des autres employs peuvent aussi provoquer un taux de roulement lev au
sein dune entreprise.
Le roulement de
personnel est aussi
un important indicateur de ltat
de motivation
des employs
de lentreprise.
Des injustices lgard des travailleurs, le manque de comprhension, le manque

de considration, la rigidit dans la gestion, des mesures disciplinaires exagres
et le manque dquit sont des exemples dattitude qui peuvent mener un fort
taux de roulement.
Des analyses ont prouv quun leadership autoritaire en matire de gestion et
de supervision provoque un taux de roulement deux fois plus lev quun autre
style de leadership.
Le taux de roulement est une donne essentielle pour analyser la rtention et
la stabilisation de la main-duvre. Le taux de roulement est un indicateur utilis
couramment par les gestionnaires, afin de mesurer la satisfaction des employs
et de connatre le motif de leur dpart de lentreprise. Il se calcule en prenant en
considration les dparts permanents et les embauches. Il peut seffectuer sur
une base mensuelle ou annuelle. Si le taux de roulement est lev, le gestionnaire
doit lanalyser afin dapporter des correctifs pour stabiliser sa main-duvre. Un
taux de roulement acceptable se situe entre 4 et 5 %.
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Au-del l, les attitudeprieurs

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Calcul du taux de roulement :

Nombre de dparts au cours du mois
Dossiers actifs la fin du mois
104
X 100
11)
La
rmunration
11)
La
rmunration
OBJECTIF :
instaurer une
politique de
rmunration
La rmunration est lun des moyens quune organisation possde pour

retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre
ses effectifs. Elle rpond au besoin lgitime des travailleurs de recevoir un
salaire quitable pour leurs efforts et leurs nergies dploys. Il y a donc
un lien troit faire avec la motivation des employs. Avoir un systme
de gestion efficace est donc dune grande importance dans le secteur
forestier, particulirement si lon considre que la main-duvre est trs
mobile.
Il est souligner que la variable de la rmunration est dune grande
complexit et quelle ne touche pas seulement le fait dmettre un chque.
Il faut, dans un premier temps, dterminer la capacit de payer de
lorganisation, ensuite le montant de la rmunration quelle dsire
affecter aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march
et effectuer des choix quant la rmunration directe et indirecte.
galement, il faut tablir des chelles salariales et connatre les
facteurs lis la dtermination des augmentations.
Le prsent chapitre est divis en sept sections :
1.
Les types de rmunration
2.
Lanalyse des emplois
3.
Ltablissement des salaires
4.
Les augmentations salariales
5.
La rmunration indirecte
6.
Lanalyse du march
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 11) LA RMUNRATION
107
11) La rmunration
11.1)
11.1 Les types de rmunration
Il existe deux types de rmunration : la rmunration directe et la rmunration
indirecte. La rmunration directe comprend le salaire de base, les compensations et
les primes. La rmunration indirecte, quant elle, comprend les avantages sociaux
et les services offerts.
Rmunration directe
Salaire de base
Boni ou prime de rendement
Participation aux profits
Octroi doptions ou dactions
de lentreprise
Rmunration indirecte
Assurance collective
REER collectif
Prime aux initiatives
Allocation de dpenses daffaires
Lobjectif du
gestionnaire doit
faire en sorte que
tous se sentent
quitablement
traits.
Lobjectif du gestionnaire, lorsquil souhaite tablir une politique de rmunration au

sein de son entreprise, doit faire en sorte que tous se sentent quitablement traits,
autant linterne (entre employs) qu lexterne (le march), le tout devant
respecter la capacit de payer de lentreprise.
Comme mentionn prcdemment, la rmunration directe comprend le salaire
de base, les compensations et les primes. Il est difficile datteindre une quit
et un quilibre parfaits. En ce sens, il vaut mieux tablir le salaire de base en
fonction du poste plutt quen fonction des individus. Par la suite, des variables,
comme lexprience et lexpertise, rajustent le niveau salarial. Lvaluation du
rendement peut aussi aider le gestionnaire ajuster les salaires.
Lorsque le gestionnaire tablit une politique de rmunration, certaines contraintes
externes doivent tre prises en considration. Il suffit de penser la Loi sur les
normes du travail et la Charte des droits et liberts de la personne. Les contraintes
gouvernementales sont aussi prsentes sur le plan des retenues la source que le
gestionnaire doit prlever sur le salaire des employs.
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Les contraintes internes, quant elles, sont de deux ordres. Premirement, cest
la capacit de lentreprise de payer et, deuximement, ce sont les attitudes et les
choix du propritaire de lentreprise. Chose certaine, la politique salariale doit viser
attirer et garder les meilleurs employs qui feront le succs long terme de
lentreprise. La politique de rmunration doit tre quitable et tre perue
comme telle par les employs pour esprer quelle soit motivante.
Plusieurs facteurs influencent directement le choix des lments qui
composeront la politique de rmunration. Il sagit donc dinventorier toutes
les possibilits de rmunration qui permettront lentreprise datteindre
les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis.
108
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 11) LA RMUNRATION |
11) La rmunration
Le CSMOAF vous propose une brve description de chacune de ces possibilits.
Rmunration lheure
Rmunration mixte
Primes de groupe
La rmunration lheure est plus

scurisante autant pour les employs
que pour lentreprise. Elle est dailleurs
prfrable lorsque la quantit de travail
est difficile mesurer. Il ny a donc pas
de surprise; un montant fixe est
dbourser pour le mme nombre
dheures chaque semaine. Vous devez
fournir, sur les lieux de travail, un
registre dans lequel le travailleur
indiquera ses heures ralises.
La rmunration mixte est une formule

intressante, parce quelle combine le
salaire de base fixe et la rmunration
forfait. Avant de faire son choix, le
gestionnaire doit regarder srieusement
les conditions de chacune des options.
La coexistence de plusieurs formes de
rmunration ne gnre pas ncessairement des problmes ou des ambiguts
de part et dautre, en autant que le tout
soit clairement tabli ds le dpart.
Les primes de groupe encouragent la

collaboration lintrieur dune quipe.
Le gestionnaire doit les utiliser seulement lorsque les fonctions du travail
sont interdpendantes. Au moment
dimplanter une prime de groupe, le
gestionnaire doit tre attentif certains
remous possibles au sein mme de
lquipe de travail.
..............
..............
Gratifications
Rmunration la semaine
Compensations
La rmunration la semaine apporte

au gestionnaire une scurit par rapport
la planification globale puisquelle est
fixe. Par contre, il y a des dsavantages
non ngligeables. En effet, indpendamment des efforts et du rendement,
lemploy reoit le mme salaire.
Les compensations sont des avantages

financiers que le gestionnaire accorde
pour un travail de nuit, de fin de
semaine ou ncessitant un dplacement
particulier. Le gestionnaire doit bien
en informer ses employs et sassurer
de lquit pour chacun deux.
Les gratifications permettent de

remercier particulirement les employs
dont le rendement dpasse les objectifs
fixs et ainsi de motiver les autres.
Cette option demande quil y ait un bon
climat de travail au sein de lentreprise.
..............
..............
Rmunration forfait
Primes
La rmunration forfait est privilgier lorsque la quantit de travail

se mesure facilement et que le gestionnaire mise davantage sur la quantit
que sur la qualit. Elle sapplique facilement lorsque le travail est rgulier
et mme standardis. La rmunration
forfait est un des lments moteurs
pour motiver les employs, puisque
le salaire est directement reli au
rendement de chacun.
Le gestionnaire doit tenir compte des

primes lorsquil voit que les conditions
de rmunration peuvent influencer
directement le rendement des employs
ou leur loyaut envers lentreprise.
..............
..............
..............
..............
Participation aux profits
La participation aux profits permet
aux employs de recevoir une prime
proportionnelle aux profits pour une
priode donne. En choisissant cette
option, le gestionnaire dmontre quil
dsire reconnatre la contribution des
employs au dveloppement de
lentreprise.
..............
Achat de parts ou dactions
dans lentreprise
Lachat de parts ou dactions suscite
invitablement le dveloppement dun
plus grand sentiment dappartenance
envers lentreprise.
..............
109
11) La rmunration
11.2)
11.2 Lanalyse des emplois
Afin dtablir le salaire pour chaque poste, la description des tches savre un
outil prcieux. Le gestionnaire fixe le salaire, dans sa planification long terme,
en fonction de la nature mme du travail, soit sa complexit, les connaissances
techniques, les exigences physiques, etc. Il doit sassurer que le salaire offert rend
bien compte des responsabilits assumes. Il doit aussi tenir compte de la moyenne
des salaires dans le mme secteur dactivit et pour un poste semblable. Le gestionnaire se doit dtre comptitif, puisquil recrute rgulirement la main-duvre dans
le mme bassin que ses comptiteurs.
Il est trs difficile datteindre une quit et un quilibre parfaits sur le plan
de la rmunration. Par contre, afin datteindre le plus haut niveau dquit possible,
ltablissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les
tches de chaque poste, et non en fonction des individus qui occupent ces
postes. Afin dviter ce pige, il est recommand dutiliser des mthodes danalyse
quitables et objectives des emplois, comme le classement des emplois ou la
comparaison par facteur.
Les mthodes danalyse ont toutes les mmes principes : valuer lensemble
des emplois selon les mmes facteurs de faon objective. Les facteurs les plus
souvent utiliss sont :
les qualifications et lexprience
les responsabilits
les efforts intellectuels et physiques
les conditions de travail
Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de limportance relative que lon
veut leur accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir
des degrs qui seront faciles choisir selon les exigences des postes.
Lanalyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres
selon le degr dexigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les
emplois valus, il est possible de dterminer des classes demploi selon limportance
qui leur a t accorde.
110
La grille salariale
vise tablir une
structure dquit
interne et non pas
externe.
11.3 Ltablissement des salaires
11) La rmunration
11.3)
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille
salariale. Pour ce faire, il faut dterminer le minimum et le maximum verss sur le
march pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction des capacits de
lentreprise payer. Une fois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut
dterminer le facteur daugmentation de lchelle salariale et rpartir les niveaux en
fonction de ce facteur. La grille salariale vise tablir une structure dquit interne
et non pas externe.
Le CSMOAF propose ici quelques dfinitions-cls.
quit en emploi
Lquit en emploi nest pas synonyme dquit salariale. Elle rfre plutt aux
pratiques qui visent identifier et liminer les obstacles lemploi pour les
membres des groupes dsigns. Lquit en emploi, cest permettre toutes les
personnes (femmes, autochtones, handicaps, minorits visibles) davoir accs
lemploi.
galit salariale
Lgalit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire
correspondant. Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal .
Autrement dit, les personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie
demploi doivent recevoir un salaire gal.
quit salariale
Lquit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail quivalent .
Le travail peut tre diffrent, mais jug de valeur quivalente dans lentreprise.
Il ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par des
personnes de sexes diffrents. Dans la ralisation de lquit salariale, lexercice
peut consister comparer des emplois aussi diffrents que ceux de secrtaire
et de mcanicien. Lide est dattribuer un mme salaire dans le cas o les
emplois seraient jugs quivalents en termes dengagement, de formation, etc.
111
11) La rmunration
11.4)
11.4 Les augmentations salariales
Ltablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps
lintrieur de la grille salariale, en attribuant des niveaux de salaire pour un mme
poste. Cest laide de critres mesurables et observables, comme lexprience,
lanciennet, les habilets et les connaissances particulires, que la diffrence entre
les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les facteurs daugmentation
qui marqueront le passage dun niveau lautre.
Il existe diffrentes faons daugmenter les salaires.
Ltablissement
des augmentations
salariales se fait dans
un premier temps
lintrieur de la grille
salariale.
Le CSMOAF dfinit les mthodes les plus appliques.
Augmentation statutaire
Le gestionnaire peut augmenter
les salaires de faon statutaire,
cest--dire en accordant un montant
fix lavance la fin dune priode,
ce qui est scurisant pour les deux
parties.
112
Ajustement au cot de la vie

Le gestionnaire peut ajuster les
salaires lindice du cot de la vie
dtermin officiellement. Cette
option a pour but de maintenir
la valeur relative du salaire de
base des employs.
Augmentation proportionnelle
Le gestionnaire peut prfrer
laugmentation proportionnelle,
cest--dire de verser un boni en
rapport avec une augmentation de
la productivit. Cette augmentation
doit tre relie une augmentation
des profits ou une baisse des cots
de production. Pour ce faire, il doit
y avoir un excellent climat de
confiance et une grande complicit
au sein de lentreprise.
La moyenne
gnrale de la
rmunration
indirecte est
denviron 35 %
du salaire brut.
11.5 La rmunration indirecte
11) La rmunration
11.5)
La rmunration indirecte est trs importante dans ltablissement de la politique
de rmunration. Compose essentiellement des avantages sociaux et des services
offerts, la moyenne gnrale de la rmunration indirecte est denviron 35 % du
salaire brut.
Une entreprise qui offre des rmunrations indirectes attire les travailleurs. Cela
donne une image positive de lentreprise, augmente la confiance des travailleurs
et diminue le taux de roulement, particulirement pour les postes exigeant
davantage de qualifications et de lexprience.
Il existe des avantages sociaux obligatoires et dautres volontaires. Les avantages
sociaux obligatoires que doivent respecter tous les employeurs du Qubec sont
les suivants :
lassurance-emploi
le rgime des rentes du Qubec
la sant et scurit au travail (CSST)
lassurance-maladie
la lgislation sur les normes du travail
Les avantages sociaux volontaires sont ceux que le gestionnaire dcide dinstaurer
sans obligation lgislative. Le gestionnaire peut offrir des cours de perfectionnement
pays ou dfrayer les cots dinscription, de dplacement et de repas, par exemple
pour une soire dinformation ou un colloque. Cest une faon indirecte daugmenter
les salaires.
Le gestionnaire peut aussi considrer diffrents programmes de protection
du revenu : les programmes dassurance-vie, dassurance-salaire, dassurance
collective, de rgime de retraite, etc. Les compagnies dassurance et les institutions
financires offrent certaines possibilits intressantes tudier pour le gestionnaire.
Il y aussi la possibilit de convertir les congs de maladie en journes de vacances
supplmentaires.
113
11) La rnumration
11.6)
11.6 Lanalyse du march
La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit
du march. Il est important deffectuer cette vrification, car les organisations
du mme secteur dactivit recrutent souvent par lentremise du mme milieu,
ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer
les diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit valable, il faut
tenir compte de diffrents facteurs dans linterprtation des rsultats de lanalyse
comparative, tels la taille de lentreprise, lemplacement gographique, lvaluation
des postes, la rmunration globale et le secteur dactivit.
Plusieurs entreprises qui uvrent dans le secteur de lamnagement forestier sont
de petites tailles et doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent,
peuvent mieux rmunrer leurs employs. Ces entreprises doivent donc miser sur
des lments de rmunration indirecte originaux et proposer un environnement
de travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux
yeux des candidats.
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114
12)
La
formation
12)
La
formation
OBJECTIF :
augmenter
lefficacit
et lefficience
de lorganisation
par limplantation
dune culture de
formation
Au Qubec, il existe un fort consensus sur la ncessit daugmenter la formation dans les entreprises en gnral, afin daccrotre la
comptitivit et pour dvelopper une main-duvre de plus en plus
comptente.
Or, malgr certaines avances du Qubec en matire de formation au cours
des dernires annes avec, entre autres, ladoption de la Loi favorisant
le dveloppement de la formation de la main-duvre, celle-ci demeure
un dfi constant. Le but est de bien enraciner dans les entreprises et
auprs de la main-duvre qubcoise la culture de la formation
continue .
Une culture de formation peut savrer un incontournable pour concrtiser la
mission de lorganisation. Le fait daugmenter les habilets et les connaissances
des travailleurs augmente systmatiquement la motivation au travail. Le prsent
chapitre est divis en trois sections :
1.
Lanalyse des besoins en formation
2.
Les types de formation
3.
La mise en uvre dun plan de formation
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 12) LA FORMATION
117
12) La formation
12.1)
][
12.1 Lanalyse des besoins en formation

Cette premire phase du cycle de la formation permet de connatre les comptences
des employs qui devront tre modifies ou dveloppes. Lidentification des besoins
en formation seffectue habituellement en dbut danne, afin dlaborer la
planification de la formation qui se droulera dans lentreprise le reste de lanne.
Il sera donc essentiel pour le gestionnaire didentifier les besoins en formation,
de les planifier et de voir au bon fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est dfini comme la diffrence entre ce qui est et ce
qui devrait tre . Un tel besoin apparat lorsque lon peut observer un cart entre
une situation actuelle et une situation souhaite, et que cet cart est d une
absence ou a un manque de comptences essentielles ou requises.
Quelle est la situation actuelle?

Quel est le rendement des
employs?
Quels ont t les obstacles
rencontrs dans la ralisation des
projets?
Quelles ont t les difficults
rencontres dans lutilisation des
outils?
CART
Lidentification
des besoins en
formation seffectue
habituellement en
dbut danne.
Quelle est la situation souhaite?

Quelles sont les amliorations
venir?
Quels sont les rsultats souhaits?
Quelles sont les comptences que
devrait possder lemploy?
Il existe diffrents moyens didentifier les besoins en formation :
Observation et coute
Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des employs en les observant

et en coutant leurs commentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen lui permet davoir une vue globale de la situation et de connatre les aspects amliorer.
Entrevue individuelle
Cette rencontre est bnfique car elle permet au gestionnaire de connatre les
besoins particuliers des individus.
valuation du rendement
Cette activit du cycle de gestion des ressources humaines permet didentifier

des besoins en formation en fonction des indicateurs de performance et des
attentes lies au poste.
118
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 12) LA FORMATION |
12.2 Les types de formation
12) La formation
12.2)
Il existe plusieurs possibilits dintgrer des travailleurs dans une dmarche
de formation. Pour se perfectionner et amliorer leur scolarit, il leur est possible
de suivre des cours visant aussi des diplmes aux niveaux secondaire, collgial et
universitaire. Ils peuvent aussi suivre des cours ponctuels, compris dans des
programmes de formation professionnelle, ou encore sur mesure, conus partir
des besoins exprims.
Le CSMOAF met la disposition des entreprises forestires, en annexe, la liste des
institutions denseignement au Qubec qui offrent des cours ou de la formation en
amnagement forestier.
Niveau secondaire
Le diplme dtudes professionnelles (DEP) prpare ltudiant exercer un des
mtiers du secteur de lamnagement forestier :
abatteur manuel
ouvrier sylvicole
oprateur de machinerie dabattage mcanis
oprateur de dbardeur/porteur
Niveau collgial
Le diplme dtudes collgiales (DEC) prpare lexercice de toutes les tches relies
au technicien forestier.
Niveau universitaire
Le diplme dtudes universitaires (baccalaurat) prpare lexercice de toutes les
tches relies au mtier lingnieur forestier.
Il y a possibilit de continuer ses tudes universitaires en foresterie la matrise
et au doctorat.
Formation professionnelle sur mesure
Les travailleurs forestiers peuvent aussi profiter de formation sur mesure oriente
vers des besoins prcis. Malheureusement, il nexiste pas, pour le moment, en
foresterie, de collectif de formation qui regroupe tous les intervenants impliqus
dans la formation forestire, comme cest le cas, par exemple, en agriculture.
Cependant, le gestionnaire peut communiquer ses besoins de formation une
institution denseignement ou dans un centre local demploi (CLE).
Ces organismes pourront guider le gestionnaire dans le choix de programmes,
de cours ou doptions qui correspondent ses besoins prcis dentrepreneur
et/ou ceux de son personnel.
119
12) La formation
Formation en milieu de travail

Les programmes dapprentissage en milieu de travail
Il existe depuis 1999, dans le secteur de lamnagement forestier, une formule pour
qualifier la main-duvre en emploi, soit lapprentissage en milieu de travail. Il
sagit dune stratgie de dveloppement de main-duvre dfinie par les partenaires
du march de travail et supporte par Emploi-Qubec. Elle permet aux salaris, dans
certains mtiers, de dvelopper des comptences en emploi et de se les voir
reconnatre en vertu dune norme professionnelle.
Ainsi, en suivant un plan dapprentissage dtermin, un ouvrier-apprenti acquiert les
connaissances et le savoir-faire de son mtier grce lencadrement dune personne
exprimente, cest--dire un compagnon dapprentissage. Au terme de sa dmarche,
louvrier qui rpond toutes les exigences du programme reoit un certificat officiel
de qualification professionnelle de ltat. En foresterie, il existe une norme dans deux
corps de mtier, soit ouvrier sylvicole dbroussailleur depuis 1999 et abatteur
manuel depuis 2004.
Ce programme est coordonn rgionalement. Le gestionnaire peut donc sadresser
son centre local demploi (CLE) ou au bureau rgional dEmploi-Qubec de sa rgion,
afin dobtenir de plus amples informations ce sujet.
120
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 12) LA FORMATION |
12.3 La mise en uvre dun plan de formation
Le gestionnaire
doit se demander
quelles comptences
les employs doivent
acqurir.
12) La formation
12.3)
Afin dintgrer la formation dans la planification de lentreprise, le gestionnaire doit
identifier les besoins en formation par rapport aux objectifs de celle-ci. Il doit se
demander quelles comptences les employs doivent acqurir. Pour ce faire, il
doit produire un court bilan de la productivit de ses employs et de la scurit
au travail.
Par la suite, le gestionnaire doit mesurer les investissements en argent et en temps
que lentreprise est prte investir dans le dveloppement des ressources humaines.
Le gestionnaire doit examiner les possibilits de formation qui lui sont offertes et
choisir le type de formation le plus adquat partir des offres de cours ou de
programmes de formation :
cours et programmes visant un diplme particulier
formation sur mesure
formation en milieu de travail
formation distance par correspondance
colloque, congrs, etc.
Une fois le type de formation choisi, le gestionnaire dtermine les priodes de
formation les plus propices tout au long de lanne.
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t
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porta
anis
Il est imarticipe lorges activits
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nair ralisation l les value
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de formne fois termi
u
Lvaluation du gestionnaire
Est-ce que les objectifs sont atteints?
Quel est le pouls des employs?
Quelles sont les amliorations apporter?
Bilan investissement argent/temps
Lvaluation avec les employs

Est-ce quils sont satisfaits?
En quoi la formation a-t-elle t bnfique?
Y a-t-il dautres points amliorer?
121
13)
La sant et scurit
au travail
13)
La sant et
scurit au travail
OBJECTIF :
liminer toutes
les sources de
danger pour la
sant, la scurit
et lintgrit
physique des
employs
Le bien-tre des employs est une proccupation quotidienne pour les

entreprises forestires, car ceux-ci travaillent dans un environnement
difficile; ils doivent effectuer des tches qui peuvent savrer dangereuses,
manipuler divers outils et utiliser de la machinerie.
En lien avec la Loi sur la sant et la scurit du travail, les entreprises ont
lobligation de veiller, par des mesures concrtes, la sant et scurit
des employs. Cette section du guide de gestion des ressources humaines,
en matire de sant et scurit au travail, veut appuyer les entreprises
dans leur volont dassurer leurs employs un milieu de travail sain.
Ce chapitre permettra au gestionnaire didentifier les dangers potentiels lis
la sant et scurit dans leur travail. Ensuite, le gestionnaire pourra prvenir
et contrler les dangers, ainsi que sensibiliser le personnel la sant et scurit
au travail :
1. Identifier
2. Prvenir
3. Contrler
4. Sensibiliser
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 13) LA SANT ET SCURIT AU TRAVAIL
125
13) La sant et scurit au travail
13.1)
13.1 Identifier
Il est important que le gestionnaire incite les employs signaler les dangers lis
la sant et scurit dans leur environnement de travail ds quils les identifient,
ce qui devrait tre une proccupation quotidienne. Selon la Commission de la sant
et scurit du travail, les sources possibles de danger relies aux mtiers du secteur
de lamnagement forestier sont les suivantes :
machinerie, outillage, etc.
transport et manutention de charges de toutes sortes
organisation du travail
mouvements rptitifs
Il est important
que le gestionnaire
incite les employs
signaler les dangers
lis la sant et
scurit dans leur
environnement.
environnement de travail inadquat

mission de poussires, de gaz, de vapeur
produits dangereux
absence de mesures durgence
Le gestionnaire doit ensuite tablir les priorits visant llimination de ces sources
potentielles de danger.
126
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 13) LA SANT ET SCURIT AU TRAVAIL |
13.2 Prvenir
Un ou des employs dans lentreprise doivent tre habilits donner les premiers
soins. Par exemple, si un travailleur se blesse, cette personne doit prodiguer
les premiers soins pendant quune autre personne contacte les secours.
13.2)
127
13.3)
13.3 Contrler
Cette phase est malheureusement souvent oublie lorsque la source de danger est
limine. En fait, ltape du contrle est cruciale car elle vite le retour du danger.
De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en uvre ainsi que
deffectuer les correctifs, si ncessaire. Bien contrler lenvironnement
de travail amne lentreprise rgler les problmes au fur et mesure quils
surviennent et, ainsi, tre proactive.
Inscription la Commission de la sant et de la scurit au travail (CSST)

Selon la CSST (www.csst.qc.ca), toute entreprise ayant un tablissement au Qubec
et comptant au moins un travailleur, temps plein ou temps partiel, est oblige
de sinscrire la CSST titre demployeur. Par contre, le travailleur na pas
sinscrire la CSST pour tre protg par la loi et na rien dbourser en change
de cette protection, car il est automatiquement assur.
Le site internet de la CSST indique que lemployeur doit, dans les 14 jours suivant
le dbut de ses activits, sinscrire la CSST. Le dbut des activits correspond
gnralement la date dembauche du premier travailleur. Dans les 60 jours suivant
le dbut de ses activits, lemployeur doit fournir les renseignements relatifs
la nature de son entreprise et aux salaires quil prvoit verser au cours de lanne.
Ces renseignements servent dterminer la prime. Lemployeur qui tarde sinscrire
est tout de mme tenu de verser la prime due compter de la date de dbut de
ses activits. Des frais de retard correspondant 5 % de la prime qui aurait d
tre paye lui sont imposs et, pour chaque jour de retard, des intrts sur
la somme due seront exigs.
Lemployeur qui nest pas inscrit ou qui na pas fourni les renseignements ncessaires
au calcul de sa prime peut aussi tre tenu, lorsquun de ses travailleurs est victime
dune lsion professionnelle, de payer la CSST une somme gale 10 % du cot des
prestations verses.
Linscription la CSST donne le droit lemployeur de recevoir des services de
formation, dinformation et de conseil en matire de sant et de scurit du travail.
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128
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 13) LA SANT ET SCURIT AU TRAVAIL |
leur arrive au
sein de lentreprise,
les nouveaux
employs doivent
recevoir de
linformation
concernant les rgles
de sant et scurit
de lentreprise.
13.4 Sensibiliser
Les employs sont invits travailler de faon scuritaire en suivant les rgles
de prvention des accidents et en vitant de mettre leur scurit et celle dautrui
en danger.
13.4)
leur arrive au sein de lentreprise, les nouveaux employs doivent recevoir de
linformation concernant les rgles de sant et scurit de lentreprise. En cours
demploi, il faut que le gestionnaire incite les employs tre prudents.
Des documents informatifs sont mis la disposition des employs. Ces derniers
sont responsables den prendre connaissance et de savoir comment les utiliser.
Les documents contiennent notamment le plan dvacuation durgence et le
document sur les principes dergonomie.
En cas daccident, lemploy est responsable daviser immdiatement son suprieur.
Un constat est alors rdig et une enqute est mene afin de connatre lorigine
du problme.
Des secouristes sont habituellement forms au sein de lentreprise. Les employs
doivent les connatre et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de
premiers soins doit tre mise la disposition des employs
129
Conclusion
Conclusion
Le dsir damlioration continue et la volont de crer un milieu de travail
quitable, sain et valorisant doivent alimenter les dmarches pour mettre
en uvre les principes de gestion des ressources humaines. Dans cette
optique, le Guide de gestion des ressources humaines destin aux
entreprises forestires se veut un outil pour aider sorienter correctement dans la gestion du personnel et, par le fait mme, favoriser la
cration dun environnement de travail stimulant pour les employs.
Lentreprise forestire qui aura le souci de se doter des outils de
ressources humaines prsents dans ce guide aura une longueur davance
pour attirer des candidats potentiels. Le fait de dmontrer que la qualit
de vie des employs et une gestion structure des ressources humaines
sont des priorits pour le gestionnaire contribuera la rtention du
personnel.
videmment, les outils proposs lintrieur de ce guide mritent dtre
teints par la couleur et la culture de lentreprise. Lapplication concrte
des outils sera possible si les gestionnaires consacrent du temps cet
aspect stratgique, croient en la valeur de sa main-duvre et misent sur
le dveloppement des ressources lintrieur de lentreprise.
La gestion des ressources humaines

est sans aucun doute le secret pour une
entreprise forestire forte et qui se
dmarque de la concurrence!
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | CONCLUSION
131
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages de rfrence
Blais Ren, Les ressources humaines : latout concurrentiel, Presses Inter
Universitaire, 1996.
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Cascio W. F., Thacher J.W., Blais R. La gestion des ressources humaines,

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Chambre de commerce de Montral, Lemploi en mutation : les comptences cls,

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Chicha Marie-Thrse, Lquit salariale, Mise en uvre et enjeux,

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Maisonneuve Danielle, Lamarche Jean-Franois et St-Amand Yves, Les relations

publiques dans une socit en mouvance, Presses de luniversit du Qubec, 2000.
Ouvrage coordonn par Cabin Philippe, La communication : tat des savoirs,

ditions Science Humaines, 1998.
Pich Robert, Abattage manuel CSST, Commission de la sant et de la scurit

du travail du Qubec, 1998.
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Traduit de langlais et adapt par Imbeau Louis M., Statistiques sociales,

Les Presses de lUniversit Laval, 1999.
Tremblay Robert, Savoir faire : prcis de mthodologie pratique,

Chenelire/McGraw-Hill, 1994.
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
Publications de rfrence
CAPITAL HUMAIN, septembre 2004, vol 10 no 1, publi par FRP Groupe-conseil.
CAPITAL HUMAIN, novembre 2004, vol 10 no 2, publi par FRP Groupe-conseil.
CAPITAL HUMAIN, fvrier 2005, vol 10 no 3, publi par FRP Groupe-conseil.
CAPITAL HUMAIN, avril 2005, vol 10 no 4, publi par FRP Groupe-conseil

Comit paritaire de prvention du secteur forestier, Sant et scurit du travail en
fort abattage manuel, 3me dition,
FERIC, Bien tenir ses dossiers, Institut canadien de recherches en gnie

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FERIC, Gestion dAffaires pour entrepreneurs : plan de cours gnral,

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FERIC, Le rle des services professionnels, Institut canadien de recherches en gnie

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Rseau ANACT, Travail & changement, no 295, avril-mail 2004.
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GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES |
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
Sites internet de rfrence

Agence de revenu du Canada : www.ccra-adrc.gc.ca
Assurance-emploi : www.hrdc-hrhc.gc.ca
Charte des droits et liberts : http://lois.justice.gc.ca/fr/charte/
Commission de lquit salariale : www.ces.gouv.qc.ca
Commission des normes du travail : www.cnt.gouv.qc.ca
Commission des relations du travail : www.crt.gouv.qc.ca
Commission de la sant et scurit au travail : www.csst.qc.ca
Emploi-Qubec : www.emploiquebec.net
Gestion des ressources humaines : www.gestionrh.gc.ca
Gouvernement du Canada : www.canada.gc.ca
Gouvernement du Qubec : www.gouv.qc.ca
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
Comits sectoriels de rfrence

Comit sectoriel de main-duvre
des communications graphiques
du Qubec
8150, boul. Mtropolitain Est,
bureau 350
Montral (Qubec) H1K 1A1
Tlphone : (514) 387-0788
Sans frais : (877) 387-0788
Tlcopieur : (514) 387-9456
www.impressionsgraphiques.qc.ca
csmocgq@icgq.qc.ca

conomie sociale et action
communautaire
4200, rue Adam
Montral (Qubec) H1V 1S9
Tlphone : (514) 259-7714
Sans frais : 1 866 259-7714
Tlcopieur : (514) 259-7189
www.csmoesac.qc.ca
info@csmoesac.qc.ca

de l'industrie textile du Qubec
789, rue St-Pierre
Drummondville (Qubec) J2C 3X2
Tlphone : (819) 477-7910
Tlcopieur : (819) 477-2013
www.comitesectorieltextile.qc.ca
info@comitesectorieltextile.qc.ca

de la production agricole
555, boulevard Roland-Therrien,
bureau 535
Longueuil (Qubec) J4H 4E7
Tlphone : (450) 679-0530
Tlcopieur : (450) 679-0471
www.cose.upa.qc.ca
cose@upa.qc.ca
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES |
BIBLIOGRAPHIE
TechnoComptences
Comit sectoriel de main-d'uvre
en technologies de l'information
et des communications
550, rue Sherbrooke Ouest, bureau 100
Montral (Qubec) H3A 1B9
Tlphone : (514) 840-1237
Tlcopieur : (514) 840-1244
www.technocompetences.qc.ca
info@technocompetences.qc.ca
Conseil qubcois des ressources

humaines en tourisme
2751, boulevard Jacques-Cartier Est,
bureau 200
Longueuil (Qubec) J4N 1L7
Tlphone : (450) 651-1099
Tlcopieur : (450) 651-1567
www.cqrht.qc.ca
info@cqrht.qc.ca

en transformation alimentaire
1480, 80e rue Est, bureau 103
C.P. 59040
Charlesbourg (Qubec) G2L 2W6
Tlphone : (418) 623-5335
Tlcopieur : (418) 623-1343
www.csmota.qc.ca
info@csmota.qc.ca
Annexe
Annexe
Lamnagement forestier lcole
Bas Saint-Laurent (1)
Centre de formation et dextension en foresterie de lEst-du-Qubec
165, rue Saint-Luc, C.P. 878 Causapscal (Qubec) G0J 1J0
Tl. : 418.756.6115 Tlec. : 418.756.3113
Internet : www.cfor.qc.ca
Diplmes dtudes professionnelles :
Protection et exploitation de territoires fauniques
Rcolte de la matire ligneuse
Sylviculture
Abattage et faonnage des bois
Amnagement de la fort
-------------------Cgep de Rimouski
60, rue de l'vch Ouest, Rimouski (Qubec) G5L 4H6
Tl. : 418.723.1880, poste 2158
Internet : www.cegep-rimouski.qc.ca
Diplme dtudes collgiales :
Technologie forestire
--------------------
Saguenay-Lac-Saint-Jean (2)
Centre de formation professionnelle de Dolbeau-Mistassini
400, 2e Avenue, Dolbeau-Mistassini (Qubec) G8L 3C6
Tl. : 418.276.8654 Tlec. : 418.276.2298
Internet : www.cspaysbleuets.qc.ca
Conduite de machinerie lourde en voirie forestire
Travail sylvicole
-------------------Centre de formation professionnelle de Roberval
181, boul. de la jeunesse, Roberval (Qubec) G8H 2N9
Tel. :418.275.5546 Tlec. :418.275-5634
Internet : www.cspaysbleuets.qc.ca
Les formations se donnent Dolbeau-Mistassini
-------------------GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | ANNEXE
Cgep de Chicoutimi
534, rue Jacques-Cartier Est, Chicoutimi (Qubec) G7H 1Z6
Internet : www.cegep-chicoutimi.qc.ca
Technologie Forestire
-------------------Cgep de Saint-Flicien
1105, boul. Hamel, C.P. 7300, Saint-Flicien (Qubec) G8K 2R8
Tel. :418-679.5412 Tlec. : 418.679.9261
Internet : www.cstfelicien.qc.ca
Technique du milieu naturel
--------------------
Capitale Nationale (03)

cole de foresterie et de technologie du bois de Duchesnay
143, route Duchesnay, Sainte-Catherine-de-la-Jacques-Cartier (Qubec) G0A 3M0
Tel. : 418.875.3467 Tlec. :418.875.1444
Internet : www.cscapitale.qc.ca
Protection et exploitation des territoires fauniques
Abattage manuel et dbardage forestier
Travail sylvicole
-------------------Cgep de Sainte-Foy
2410, chemin Sainte-Foy, Sainte-Foy (Qubec) G1V 1T3
Tel. : 418.659.6600 Tlec. : 418.659.4563
Internet : www.cegep-ste-foy.qc.ca
-------------------Universit Laval
Facult de foresterie et de gomatique
Pavillon Abitibi-Price, Universit Laval, Qubec (Qubec) G1K 7P4
Tel. : 418.656.2131 Tlec. : 418.656.3177
Internet : www.ffg.ulaval.ca
Baccalaurat : Amnagement et environnement forestier
Baccalaurat coopratif: Opration forestire
Possibilit dtudes universitaires de 2e et 3e cycles
--------------------
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | ANNEXE
Annexe
Tl. :418.549.952 Tlec. : 418.549.1315
Mauricie (04)
Annexe
cole forestire de La Tuque

461, rue Saint-FranoisLa Tuque (Qubec) G9X 1T8
Tel. : 819.676.3006 Tlec. : 819.676.3008
Internet : www.csenergie.qc.ca
Protection et exploitation de territoire faunique
--------------------
Estrie (05)
Centre de formation professionnelle Le Granit
3800, rue Cousineau, Lac-Mgantic (Qubec) G6B 2A3
Tel. : 819.583.3300 Tlec. : 819.583.3588
Internet : www.csch.qc.ca
Abattage manuelle et dbardage forestier
Travail sylvicole
Production acricole
--------------------
Abitibi-Tmiscamingue (08)
Centre de formation Harricana
cole de foresterie, 751, 4e Rue Est, Amos (Qubec) J9T 3Y7
Tel. : 819.732.1717 Tlec. : 819.732.5459
Internet : www.csharricana.qc.ca
Protection et exploitation des territoires fauniques
-------------------Cgep de lAbitibi-Tmiscamingue
425, boul. du Collge, Rouyn-Noranda (Qubec) J9X 5E5
Tel. : 819.762.0931 Tlec. : 819.762.3815
--------------------
Centre de formation professionnelle de Forestville

34, 11e Rue, C.P. 1348, Forestville (Qubec) G0t 1E0
Tel. : 418.587.4735 Tlec. : 418.587.4016
Internet : www.csestuaire.qc.ca
Travail sylvicole
-------------------Cgep de Baie-Comeau
537, boul. Blanche, Baie-Comeau (Qubec) G5C 2B2
Tel. : 418.589.5707 Tlec. : 418.589.9842
--------------------
Gaspsie-les-de-la-Madeleine (11)
Cgep de la Gaspsie et des Iles
96, rue Jacques-Cartier, Gasp (Qubec) G4X 2S8
Tel. : 418.368.2201 Tlec. : 418.368.7003
Internet : www.cgaspesie.qc.ca
--------------------
Laurentides (15)
Centre de formation professionnelle Mont-Laurier
850, rue Tach, Mont-Laurier (Qubec) J9L 2K2
Tel. : 819.623.4111 Tlec. : 819.623.3049
Internet : www.cfpml.qc.ca
Travail sylvicole
Annexe
Cte-Nord (09)
La production et la publication
de cet ouvrage ont t rendues
possibles grce la contribution
financire dEmploi-Qubec
Copyright 2006
Par le Comit sectoriel de
main-doeuvre en amnagement forestier
(CSMOAF)
965, Newton, bureau 254
Qubec (Qubec) G1P 4M4
Tlphone : 418-864-7126
Tlcopieur : 418-864-7136
Courriel : dg@csmoaf.com
Site Web : www.csmoaf.com

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GUIDE DE GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Recherche, rdaction et supervision

Conception graphique et ralisation

Le CSMOAF tient remercier toutes les personnes et tous les organismes

La production et la publication de cet ouvrage ont t rendues possibles grce la

Table des matires

Table des matires

1.1 La rflexion stratgique

1.2 La planification de la main-duvre

1.3 La disponibilit de la main-duvre ............................................................................................................. 5

2.1 Lanalyse du besoin en main-duvre

2.3 La prslection des candidats

2.7 Les rfrences

2.8 Lentente de travail

3.1 Les conditions de travail

3.2 Les tches des employs

3.3 Les groupes de travail

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | TABLE DES MATIRES

Table des matires

5.1 La prparation laccueil

6.1 Les rglements et politiques de lentreprise

6.3 La rencontre individuelle

6.5 Le bilan du rendement

7. LES RELATIONS DE TRAVAIL

7.1 Les facteurs influenants

7.2 Les causes de conflit

7.3 La gestion des conflits

8.3 Le harclement psychologique

9.2 La dlgation des responsabilits

9.4 La gestion des mouvements de personnel

8.1 Les tapes dune communication efficace

10.1 La dfinition des besoins fondamentaux

10.3 Les facteurs de labsentisme

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | TABLE DES MATIRES

11.1 Les types de rmunration

11.3 Ltablissement des salaires

11.4 Les augmentations salariales

11.5 La rmunration indirecte

12.1 Lanalyse des besoins en formation

12.3 La mise en uvre dun plan de formation

13. LA SANT ET SCURIT AU TRAVAIL

Table des matires

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | TABLE DES MATIRES

| GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | AVANT-PROPOS

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | INTRODUCTION

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | LENTREPRISE FORESTIRE

Conseil de lindustrie forestire du Qubec (CIFQ)

Fdration qubcoise des coopratives forestires (FQCF)

Regroupement des socits damnagement forestier (RESAM)

1.2 Partie syndicale

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | LENTREPRISE FORESTIRE

2. Types dentreprise forestire

2.2 Entreprise prive

2.3 Groupement forestier

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | LENTREPRISE FORESTIRE

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | LENTREPRISE FORESTIRE

Pour la majorit des entreprises du secteur de lamnagement forestier, la

Lanalyse de lcart entre le besoin et la disponibilit

La planification des actions entreprendre

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 1) LA PLANIFICATION DE LA MAIN-DUVRE

Par la suite, le gestionnaire dentreprise forestire doit dterminer les objectifs de

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES | 1) LA PLANIFICATION DE LA MAIN-DUVRE