O que Gesto

Gesto significa gerenciamento, administrao, onde existe

uma instituio, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a
ser gerida ou administrada.
O objetivo de crescimento, estabelecido pela empresa
atravs do esforo humano organizado, pelo grupo, com um
objetivo especifico. As instituies podem ser privadas,
sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos.
A gesto surgiu quando aps a revoluo industrial, os
profissionais decidiram buscar soluo para problemas que no
existiam antes, usando vrios mtodos de cincias, para
administrar os negcios da poca o que deu inicio a cincia da
administrao, pois necessrio o conhecimento e aplicao de
modelos e tcnicas administrativas.
A gesto um ramo das cincias humanas porque tratam com
grupo de pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a
estrutura da empresa e os recursos existentes.
A gesto administrativa alm da tcnica de administrar,
ainda se utiliza de outros ramos como o direito, a contabilidade,
economia, psicologia, matemtica e estatstica a sociologia, a
informtica entre outras. A gesto de pessoas uma parte essencial
da gesto administrativa ou de empresas.
As funes do gestor so em princpio fixar as metas a
alcanar atravs do planejamento, analisar e conhecer os
problemas a enfrentar, solucionar os problemas, organizar recursos
financeiros, tecnolgicos, ser um comunicador, um lder, ao dirigir

e motivar as pessoas, tomar decises precisas e avaliar, controlar o

conjunto todo.
Gesto o ato de administrar, de gerir. Gesto ainda
sinnimo de administrao, gerenciamento, direo.
Gesto
latim gestione.

um

substantivo

feminino

derivado

do

O conceito de gesto usado amplamente no campo

empresarial, em diferentes setores; dentro de cada um dos setores,
gesto o ato de gerenciar os recursos de forma eficiente para que
as metas pr-estabelecidas sejam alcanadas.
Uma boa gesto deve estar baseada nos conhecimentos da
cincia econmica, conhecida por ser a cincia que estuda a
alocao eficiente dos recursos escassos. O conhecimento sobre as
leis tambm importante, assim como a matemtica. As cincias
humanas so tambm imprescindveis.
A partir desta base, o grupo encarregado da gesto precisa
ainda ter acesso a todas as informaes sobre a rea da empresa
que deve gerir para poder planejar as estratgias que levem a
empresa aos resultados esperados.
Gesto empresarial - conceito

Foi o engenheiro Henry Fayol que, no incio do sculo

XX, criou a teoria da gesto administrativa, aplicvel a empresas
de quaisquer portes.
De acordo com a teoria de Fayol,
empresarial deveria ser dividida em seis funes:
2

a gesto

-gesto administrativa;
-gesto financeira;
-gesto comercial;
-gesto de segurana;
-gesto de contabilidade;
-gesto de produo.
Sendo a gesto administrativa a responsvel por coordenar
as demais.
Dentro de cada uma das funes, as cinco categorias que
deveriam fazer parte do processo de gesto so:
Planejamento
O planejamento a fase em que so definidos os objetivos e as
metas da empresa e a forma como cada um deles deve ser
alcanado.
Organizao
Esta a fase de colocar e prtica o que foi planejado, destinando
os recursos para as diferentes reas de acordo com o planejamento
feito anteriormente.
Comando ou liderana
Cabe autoridade responsvel pela empresa a funo de delegar
as tarefas que cada um dos colaboradores deve desempenhar com
vistas a atingir os objetivos e alcanar a metas estabelecidas.
3

Coordenao
o coordenar a implantao do projeto, harmonizando os
diferentes grupos com a finalidade de unir seus esforos num s: o
cumprimento dos objetivos definidos no planejamento.
Controle
O controle o acompanhamento de todo o processo, para que as
normas da empresa sejam respeitadas e as decises realmente
estejam de acordo com os objetivos planejados. Para isso, so
utilizados os indicadores de desempenho.
Demais reas da gesto empresarial

Com o desenvolvimento das teorias da administrao ao

longo do sculo XX, outras reas das empresas foram includas na
gesto empresarial:
-gesto de pessoas ou gesto de recursos humanos;
-gesto do conhecimento;
-gesto ambiental;
-gesto de marketing e branding;
-gesto da qualidade;
-gesto estratgica;
-gesto de negcios internacionais;
-gesto da informao gerencial;
-gesto de tecnologia e inovao;
4

-gesto de vendas;
-gesto de projetos.
Gesto ambiental

A gesto ambiental surgiu a partir da preocupao que o

consumidor moderno tem com a preservao do meio ambiente.
Hoje, no so apenas atributos como preo e qualidade que guiam
as escolhas dos consumidores. Empresas que do ateno
questo da sustentabilidade conquistam a preferncia de muitos.
A gesto ambiental , ento, esse novo vis administrativo,
que visa tambm reduo do impacto ambiental.
Gesto do conhecimento

A gesto do conhecimento uma nova forma de investir no

crescimento de uma empresa, atravs da valorizao do capital
intelectual.
Gesto pblica

A gesto pblica a especialidade na administrao de

instituies governamentais e no desenvolvimento e
gerenciamento de polticas pblicas.
Gesto escolar

Esta a rea da administrao voltada para o gerenciamento

das instituies de ensino.

O que gesto Educacional?

A gesto escolar como a concebemos hoje passa por uma

transformao. Pois hoje se fala em gesto com os seguintes
integrantes; diretor de escola, coordenador pedaggico, assessor
pedaggico, orientador educacional e vocacional, supervisor
educacional e gestor de sala de aula como concebido o professor
hoje em dia e todos os funcionrios que existem dentro de uma
escola.
Todos estes profissionais esto envolvidos juntos para
efetivar uma unidade de ao no estabelecimento de ensino,
voltada para a construo de excelncia, em torno dos seus
objetivos, nesse sentido ela pode revestir-se de caractersticas
como: Gesto participativa; gesto democrtica e educativa.
Vale lembrar que a famlia tambm tem um papel importante
dentro deste conjunto de gestores.
E quando se fala em gesto no podemos esquecer do
pensamento pedaggico, sociedade e currculo que so: currculo
acadmico, currculo humanstico, currculo tecnolgico, currculo
reconstrucionista social.
Estes so os formais e tem tambm o currculo oculto.
Todos estes elementos fazem parte da gesto escolar, e cada uma
destas pessoas sabe de suas funes ( o que se espera, mas temos
que ser flexveis quando um destes falhar e teremos o plano b),
e juntos planejam as avaliaes, mtodos didticas, eventos enfim
tudo o que estiver relacionado ao processo de ensinoaprendizagem. E nos tempos atuais este planejamento feito
atravs do PPP, projeto poltico pedaggico. Este tem o objetivo
de orientar a todos inclusive as famlias tanto na construo
quanto da aplicao efetiva dos mesmos.
6

O que faz e o que pensa o gestor

escolar
Pesquisa mostrou que esses profissionais ainda se preocupam muito mais com a
burocracia que com o pedaggico

Os diretores de escolas pblicas no Brasil trabalham

aproximadamente dez horas por dia. Eles tm, em mdia, 46 anos
de idade - e menos de oito no exerccio da funo. Em seu
cotidiano, as prioridades da agenda so cuidar da infraestrutura,
conferir a merenda, vigiar o comportamento dos alunos, atender os
pais, receber as crianas na porta, participar de reunies com as
secretarias de Educao e providenciar material. Sobra pouco
tempo para conversar com professores, prestar ateno nas aulas e
buscar a melhoria do ensino, a meta essencial da escola.
Essas so as principais concluses de uma pesquisa indita
realizada pelo Ibope entre maio e junho deste ano, a pedido da
Fundao Victor Civita. Foram ouvidos 400 diretores de escolas
pblicas em Belm, Belo Horizonte, Braslia, Curitiba, Fortaleza,
Goinia, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador,
So Lus e So Paulo. Cada entrevista durou cerca de 50 minutos e
abordou desde caractersticas pessoais at a relao com as redes
de ensino e com as equipes dentro das escolas. Nesta reportagem,
voc vai conhecer um pouco mais do perfil desses profissionais,
com base em sete aspectos:
- rotina de trabalho,
- formao inicial e continuada,
- responsabilidades pedaggicas,
7

- autonomia na funo,
- relao com as polticas pblicas,
- perspectivas para a Educao
- formas de seleo para o cargo.
No dia a dia, os diretores passam muito tempo cuidando de tarefas
administrativas - e pouco tempo com questes pedaggicas.
Segundo a pesquisa, 90% verificam a produo da merenda todos
os dias. O mesmo vale para a superviso dos servios de limpeza
(84%), o fornecimento de lpis e papel (63%) e a conferncia das
condies das carteiras (58%). Ainda entre as tarefas que so
desempenhadas diariamente, 92% afirmam dedicar tempo para
atender pais, 74% para receber os alunos na porta e 89% para
observar o relacionamento entre os funcionrios e a comunidade.
Porm 50% no acompanham as reunies semanais entre os
professores e a coordenao pedaggica. E 25% reconhecem que
nunca olham os cadernos dos estudantes para verificar a evoluo
da aprendizagem.
Uma parte dos diretores ouvidos reconhece que tem negligenciado
as atividades pedaggicas, mas a maioria aprova a rotina que
adota. Para Maria Luiza Alessio, diretora de Fortalecimento
Institucional e Gesto da Secretaria de Educao Bsica do
Ministrio da Educao (MEC), o gestor que cuida apenas de
administrao e infraestrutura esquece que isso s faz sentido
quando utilizado como meio para melhorar o desempenho das
turmas. " por isso que frente de quase todas as unidades h
diretores que foram professores e deveriam se lembrar da
importncia do trabalho de sala de aula", afirma.
45% tratam de questes burocrticas e de oramento todos os
dias.
8

Isso mostra que, em vez de prevenir, eles remediam e acabam

comprometendo cada vez mais tempo com questes sem ligao
direta com o pedaggico.
Formao e responsabilidade
Questionados sobre a formao, os diretores apontam uma
preocupante contradio: 93% acham que sua primeira formao
foi boa ou excelente, mas s 15% consideram que o curso
(Pedagogia ou licenciatura numa das disciplinas do Ensino
Fundamental) os preparou para o exerccio da funo de diretor.
Ou seja, a faculdade boa, mas no serve para o que acontece nas
escolas... Talvez por isso os cursos especficos de gesto escolar
oferecidos pelas redes pblicas sejam to bem avaliados: 89% dos
diretores dizem que essas atividades colaboraram muito para a
melhoria de seu trabalho.
89% dizem que os cursos de gesto escolar oferecidos pelas
redes contriburam muito para melhorar seu trabalho na
escola.
O nmero refora a forte demanda dos diretores por aulas de como
gerir uma unidade escolar, que no so dadas em sua formao
inicial de educador.
Outra contradio aparece quando os diretores so questionados
sobre quem o responsvel pelas notas baixas no ndice de
Desenvolvimento da Educao Bsica (Ideb). Pela ordem, os
"culpados" so o governo (48%), a comunidade (16%) e o
professor (13%). O aluno, que vtima do mau ensino, aparece
com 9% das citaes. Em seguida, vem a escola, com 7%. E o
prprio diretor, o que ele tem a ver com o mau desempenho dos
estudantes? S 2% dos consultados acham que tm
responsabilidade nisso. Numa viso distorcida, se veem como

"importantes para a aprendizagem" (66%), mas no se colocam

em cena quando o ensino fracassa.
Quem o responsvel
A maioria diz que a responsabilidade pela nota baixa no Ideb do
governo e o diretor aparece como o menos responsvel

O mesmo vale para a questo da autonomia no dia a dia. Diante de

mltiplas opes, 57% afirmaram que, se pudessem ter mais poder
na conduo da escola, melhorariam as condies do prdio.
Outros 53% escolheram mais liberdade para contratar ou demitir
professores. E os aspectos pedaggicos simplesmente inexistem,
segundo a pesquisa do Ibope.
57% escolheriam melhorar as condies do prdio se tivessem
mais autonomia sobre a escola.
A opo por investimentos estruturais foi a que mais apareceu e
mostra a percepo dos diretores de que as reformas e ampliaes
das escolas so insuficientes.

10

Polticas pblicas e a Educao

Apesar de culparem o governo pelos maus resultados no Ideb, os
diretores reconhecem avanos na poltica educacional.
Questionados sobre os principais avanos nos ltimos dez anos, as
respostas (espontneas) mais citadas foram: a oferta de cursos de
formao em servio (30%), o surgimento das avaliaes externas
(22%), a distribuio de materiais didticos (22%), a compra de
equipamentos (17%) e a criao do Bolsa Famlia (13%).
Graas a isso, os diretores brasileiros tm uma viso
razoavelmente otimista sobre a Educao - hoje e, sobretudo, no
futuro. Para 13%, a situao atual boa - 53% opinam que
regular, 24% que ruim, e 9%, pssima. E como estar o pas
daqui a dez anos nesse setor? Os gestores preveem um cenrio
ainda mais animador: 6% acham que o sistema educacional estar
excelente, 58% bom, 24% regular, 5% ruim e 7% pssimo. "A
princpio, esses nmeros chegam a causar estranheza, diante de
tantos problemas no dia a dia das escolas. Mas provavelmente os
diretores fazem comparaes com a realidade dos anos 1980 e
1990, quando as escolas recebiam muito menos ferramentas e
formao de parte dos governos", acredita Adriana Cancella
Duarte, do Departamento Escolar da Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG).
Viso otimista
A maioria v a situao atual da Educao no Brasil como regular
e acha que daqui a dez anos ela estar boa ou at excelente.

11

Seleo para o cargo

Finalmente, as formas de seleo para ocupar o cargo de diretor
escolar tambm fizeram parte do levantamento encomendado pela
Fundao Victor Civita ao Ibope. A eleio para diretor passou a
ser (nas cidades pesquisadas) a principal forma de seleo para o
cargo: 45% dos ouvidos foram eleitos, ante 25% que fizeram
concurso pblico especfico para a funo e 21% nomeados ou
indicados pelo secretrio de Educao. Outros 5% afirmaram que
passaram por uma seleo tcnica e 4% por sistemas mistos, como
um concurso prvio que seleciona aqueles que podem ser
nomeados.
Em seguida, perguntou-se qual a melhor forma de contratao de
um diretor. E, para 49% dos entrevistados, a eleio,
principalmente porque ela garante o respaldo da comunidade e
porque a presso poltica menor. Na opinio de 35%, o caminho
deveria ser o concurso pblico, enquanto a nomeao foi apontada
por apenas 5% do total (ou seja, nem mesmo os atuais indicados
reconhecem que essa uma boa forma de escolha).

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Trio gestor: quem faz o qu

Conhea as responsabilidades de cada funo do trio gestor

Diretor
- Responde legalmente, judicialmente e pedagogicamente pela
escola
- Assegura, acompanha e controla os materiais e os recursos
financeiros da escola
- Articula o relacionamento com a comunidade interna e externa
escola
- Colabora nas decises da rede e concretiza as polticas pblicas
na escola
- Lidera a elaborao e reviso do projeto poltico-pedaggico
- Garante as condies para o cumprimento do projeto
- Assegura e acompanha os momentos de planejamento e estudo
da equipe
- Cuida do desenvolvimento dos profissionais
- Levanta, analisa e acompanha o desempenho dos alunos
- Desenvolve projetos institucionais em parceria com os
coordenadores e equipe
- Articula a equipe para o planejamento e a realizao das reunies
de pais
- Elabora o cronograma e realiza reunies regulares com os
diferentes segmentos da escola
- Orienta a organizao do espao e assegura a exposio das
produes dos alunos
- Garante o acesso ao acervo da escola
Coordenador pedaggico
- Coordena os momentos de formao em servio dos professores
- Participa junto com os professores do planejamento das
atividades e acompanha sua realizao
13

- Observa aulas dos professores para ajud-los no

desenvolvimento das atividades
- Realiza com os professores nas reunies de pais
- Colabora na elaborao do projeto poltico-pedaggico
- Cuida para que o projeto seja cumprido no dia a dia
- Acompanha e analisa junto com os professores o desempenho
dos alunos
- Realiza, organiza e mantm os registros do trabalho pedaggico
- Realiza reunies regulares com o diretor para analisar as
condies e o processo de ensino e da aprendizagem
- Organiza junto aos professores a exposio das produes dos
alunos
- Analisa e divulga o acervo da escola
Supervisor
- Sistematiza as diretrizes curriculares da rede
- Coordena e acompanha a formao de coordenadores e diretores
- Acompanha, organiza e mantm registros da formao
continuada na rede
- Realiza e levanta estudos e pesquisas
- Articula a troca de experincias entre os profissionais das escolas
- Acompanha e articula a execuo dos projetos polticopedaggicos das escolas com o Pano Educacional da Secretaria
- Acompanha e auxilia o trabalho dos gestores e coordenadores
- Avalia o desempenho dos alunos e indicadores de aprendizagem
das escolas
- Participa de comisses sindicantes
- Acompanha o cumprimento dos dias letivos
Fonte: Secretaria da Educao do Estado de So Paulo

O que gesto escolar?

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Um dos elementos mais importantes para desenvolver o nvel de

aprendizado em uma instituio de ensino a gesto escolar. Ela
responsvel por estimular o ensino de qualidade, oferecer uma
viso ampla do desenvolvimento da escola e, consequentemente,
impulsionar seu desenvolvimento como um todo.
Sendo assim, o gestor deve dedicar-se com empenho a reas de
atuao que vo desde a gesto pedaggica at a gesto dos
resultados escolares, passando por itens como capacidade
administrativa, gesto financeira e at relaes pessoais entre
funcionrios, pais e estudantes.
Esses so alguns dos pilares que orientam a engrenagem de ensino
da comunidade escolar. E tudo isso deve ser levado em
considerao por quem assume o comando da escola. Garantir um
aprendizado de nvel excelente aos alunos, assim como gerir
adequadamente os recursos disposio da escola so tarefas do
gestor. Confira outros elementos que podem garantir uma gesto
escolar eficiente:

Gesto pedaggica
A gesto pedaggica est relacionada com a organizao e
planejamento do sistema educacional. importante que o gestor
esteja em contato aberto com os educadores para estabelecer o
foco da aprendizagem e promover a educao como um todo,
dando ateno ao currculo escolar e metodologia de ensino em
vigor e sugerindo eventuais mudanas.

Gesto administrativa e financeira

Cuidar da rotina de uma instituio de ensino tambm tarefa de
um bom gestor. A gesto administrativa refere-se tanto parte
fsica da escola, como o edifcio, os equipamentos e materiais de
15

ensino, quanto parte institucional. Nesse caso, necessrio

conhecer bem a legislao escolar, as atividades especficas de
cada funcionrio e os direitos e deveres de todos que se inserem na
instituio.
Tambm insere-se neste pilar da gesto escolar itens como
planejamento financeiro. A gesto financeira tem uma importncia
extrema, pois ela crucial para o crescimento e amadurecimento
da instituio. Uma gesto financeira bem feita permite que a
escola consiga controlar suas contas a pagar e a receber, possa
administrar seus custos fixos e, principalmente, possa controlar o
nmero de alunos inadimplentes para tomar medidas corretivas
antes que o problema se agrave.

Gesto de recursos humanos

Alm da gesto pedaggica e administrativa, ser necessrio
cuidar da parte de recursos humanos. Essa , provavelmente, a
parte mais sensvel de toda a gesto escolar por lidar diretamente
com o relacionamento de pessoas. Alunos, funcionrios,
educadores e a comunidade de pais e responsveis deve ser uma
preocupao constante no trabalho do gestor escolar.
importante manter o bom relacionamento entre todas as partes.
No que diz respeito aos funcionrios, o gestor deve buscar sempre
um cenrio positivo no qual todos sintam-se estimulados para
contribuir com o rendimento da escola como um todo. Cada
vitria da instituio deve ser encarada como uma vitria de todos
que se relacionam com ela. Assim como eventuais problemas e
fracassos devem ser divididos por todos.

Economia de tempo

16

Uma gesto escolar organizada traz escola algo de muito valor:

economia de tempo. O alinhamento das etapas dos processos faz
com que tarefas sejam feitas em um tempo muito mais curto, de
forma bem mais eficiente. Isso traz muitos benefcios para a
escola como um todo. Os funcionrios passam a ter o tempo mais
otimizado, o que gera mais satisfao, e os gestores passam a ter
mais tempo para se preocuparem com a parte estratgica e cuidar
do que realmente importa: a educao.
Eficincia dos processos

Todos os processos que integram a instituio de ensino podem ser

melhorados a partir de uma gesto escolar eficiente: desde
elementos pedaggicos at princpios administrativos presentes no
dia a dia da escola. O peso de uma gesto que conhea bem a
rotina da escola e saiba interagir entre as diversas reas de forma
positiva faz a diferena na viso ampla do desenvolvimento
da instituio de ensino. Quando os processos internos passam a
fluir melhor, a escola cresce como um todo.

Viso geral do desempenho da escola

importante que o gestor tenha uma viso ampla sobre o
desempenho da escola como um todo. Uma gesto escolar bem
feita permite que isso ocorra de forma estruturada, pois o
acompanhamento feito de forma contnua atravs de indicadores
que mostram como a instituio vem se comportando em
determinado perodo. Atravs desse acompanhamento de
resultados possvel identificar os pontos em que a escola est
com deficincia, para que o problema possa ser trabalhado e
corrigido. Todo esse esforo permite que a instituio tenha
resultados muito mais satisfatrios ao longo do ano, interferindo
na qualidade do ensino oferecido, como um todo.

Integrao de setores
17

A escola pode ser pensada como uma organizao complexa que

se organiza a partir da integrao de diferentes reas. Nesse
sentido, para o desenvolvimento da unidade escolar como um
todo, preciso que o gestor promova uma integrao entre os
setores. O gestor deve, por exemplo, ter conhecimentos
pedaggicos especficos e ao mesmo tempo ter bom
relacionamento com a comunidade interna (professores, alunos e
funcionrios) e tambm atrair confiana externa de pais e
eventuais investidores ou profissionais externos instituio.
Outra forma de gerir a escola mantendo a satisfao e eficincia
de todos que trabalham na instituio.
Esses so os pilares da boa gesto escolar. Uma boa gesto capaz
de impactar positivamente todos os processos presentes em uma
instituio de ensino. Ter uma viso global da escola tambm pode
ajudar o gestor a adquirir ferramentas para lidar com os desafios
da gesto. Mas ateno: s um gestor organizado, motivado e
alinhado com as demandas e necessidades de quem faz parte da
comunidade escolar pode elevar a instituio a nveis de
excelncia.

Como liderar uma escola nos dias

atuais
Se no houver mudanas fundamentais na maneira como as
pessoas pensam, agem e interagem, assim como na forma como
elas exploram ideias novas, toda reorganizao, todas as
estratgias do mundo no faro muita diferena.
(Peter Senge)
A afetividade com o aluno est ligada ao corao, mas o
conhecimento de tcnicas que acrescenta ao gestor o Saber para
liderar uma escola. Entre elas, o Repertrio Prtico, o qual
permite descobrir a essncia da liderana atravs de exerccios e
18

vivncias que coloquem em prtica novos conceitos almejados

pela direo e coordenao; o Planejamento de Ao, que trata
das propostas de mudanas definidas por uma equipe (nesse
sentido, veja a srie de artigos que publicamos em 2011, no
link http://www.direcionalescolas.com.br/marcia-regina-docarmo-claro-oliveira); e a Finalizao e Estudos, que juntamente
com as referncias bibliogrficas, contribuiro para o
enriquecimento dos profissionais dedicados Educao com
vistas a realizar um sonho coletivo. Vamos ento, a seguir,
desdobrar alguns desses conceitos apresentados acima, nos links
que seguem.

Conceito e Liderana
Liderar uma equipe promover novas maneiras de pensar e agir.
Esta prtica desenvolvida pelos gestores no deve ser imposta ao
corpo docente. Primeiramente, necessrio que ele analise a
situao, compartilhe com os seus colaboradores para que esses se
preparem para dialogar com os professores, porque assim
efetivamente acontecer a mudana, quando atingir o aluno. A
transformao s ocorrer aps se conscientizar de que alguns
princpios e procedimentos bsicos devero ser adotados:
1. Pessoas: promover a conscientizao da necessidade de mudar
2. Tempo: ter clareza que muitas etapas devero ser desenvolvidas
3. Espao: envolver toda cultura organizacional da escola
O gerenciamento de uma escola se d atravs das inteligncias
mltiplas, de acordo com Gardner, quando usamos o lado racional
(verbal, lingustico e lgico-matemtico), e, essencialmente,
quando usamos o corao (intrapessoal: autoconhecimento; e
interpessoal: se colocar no lugar do outro).

19

Partindo desses conceitos, o lder ser a referncia pelo que faz e

como faz. Ele necessita de muita clareza e entendimento para
transmitir as diretrizes e tomadas de decises diante da sua equipe.
Se existe a insegurana, entre o que se sabe ou o que pensa que
sabe, o procedimento saber o que o outro pensa, e somente o
dilogo, perguntas e investigaes possibilitaro o que fazer. Isto
aumentar a eficcia do resultado e a credibilidade do papel do
gestor na equipe.
Se o gestor compartilha com os membros da sua equipe, no far
com que os participantes sejam seguidores sem vontade prpria. A
resoluo dos problemas em grupo permite a formao do
raciocnio das pessoas, sem que ela assuma a situao para si. A
receptividade do lder em ouvir essencial, compreender melhor o
outro e ter a convico que o aprendizado de todos deve ser
crescente. Portanto, no h o dono da verdade, e a posio
isolada diante da equipe torna-se prejudicial para o trabalho
coletivo.
O foco do trabalho do gestor primordial, investir o seu tempo em
coisas importantes aumentar o seu reconhecimento por parte da
equipe e quais sero suas atitudes diante de algumas
circunstncias. A previsibilidade facilita para que as coisas
aconteam, como a implantao de algo novo pela equipe, no
desanimar os integrantes sem antes ter colocado em prtica.
A habilidade de liderar um grupo ter a direo definida e
expressar os objetivos claramente do que se quer atingir, ou seja, a
meta. O domnio aliado participao em todos os aspectos,
juntamente com os conhecimentos bsicos e as qualidades
pessoais. As habilidades podem ser adquiridas atravs de leituras,
grupos de estudos, anlise de situaes vividas na escola, onde os
integrantes passaro a refletir e desenvolvero o senso crtico,
logicamente com opinies diferenciadas. A cultura profissional e a

20

comunicao requerem disciplina e aceitao que o outro pode

contribuir para o seu desenvolvimento.

Repertrio Prtico
Nesta etapa, as aes do gestor no processo de mudanas s
acontecero atravs do procedimento prtico, como mostra o
quadro a seguir:
Regras de Ouro
Visibilidade
Planeje
ao

Implica na presena fsica

sua Tome a iniciativa de procurar a pessoa

Receptividade

Tenha uma comunicao aberta e clara

Elogios

Faa elogios especficos para o trabalho

realizado

Relao pessoal Deixe claro que os comentrios so relativos

ao trabalho
Exemplos

Comente situaes motivadoras ao grupo

Dilogo

Comunicao aberta

Assuntos

Concentrar no mais importante e sintetizar

Atitudes

Fale com clareza

Ideias

Colocar em prtica com moderao

21

Escolas so organismos vivos, onde cada uma das partes

essencial para o bom desempenho do conjunto. Existem escolas
em que os funcionrios no tm clareza a respeito da finalidade do
seu trabalho, nem esto conscientes das diferentes formas de
atuao: transformar em cidados e seres humanos melhores cada
uma das crianas e jovens sob seus cuidados. Escolas que no tm
um sonho, um ideal de excelncia a atingir, acabam estagnadas, e
a equipe gestora tem um papel essencial , que a construo do
sonho coletivo.
O sonho coletivo precisa partir do que a equipe deseja que a escola
seja no futuro. Trs iniciativas precisam ser tomadas:
1. Viso: Ao projetar o seu futuro, a escola dar um passo
significativo para mudar a sua cultura conjunto de crenas,
valores e comportamentos que norteiam as aes de seus
membros;
2. Misso: Os objetivos e metas precisam ser expressos de forma
sinttica para que sejam comunicados direta e rapidamente a todos
os interessados;
3. Mote: Ao divulgar o propsito da misso da escola junto
comunidade, s famlias e aos alunos, atravs de um slogan,
concretizar a essncia da escola.
A prospeco s acontecer com a retrospeco. Um simples meio
de refletir e impulsionar as pessoas a pensarem sobre o futuro
analisar quatro qus.
Educar a funo primordial da escola e o feedback o alimento
que faz o profissional crescer. H aspectos profissionais que so
conhecidos por ns e pelos outros, mas h aspectos que todo
mundo conhece, mas no enxergamos. o nosso ponto cego. A
condio bsica de um feedback ser desejado, os educadores
22

precisam confiar uns nos outros, compreendendo que podero

aprender mais sobre a sua forma de atuar e aperfeio-la.
Conquistada a adeso, a equipe deve constituir pr-requisitos para
a observao de uma sala de aula, e ter em mente um padro de
qualidade que permita fazer um julgamento de valor. (Por Mrcia
Regina do Carmo Claro Oliveira)
Procedimentos para um feedback adequado

Planejando para a Ao
Uma das habilidades de quem exerce a liderana na escola saber
como ajudar a equipe a cooperar na implementao de aes que
contribuam para a melhoria da aprendizagem dos alunos. A
elaborao do plano de ao deve acontecer coletivamente e
partindo dos itens abaixo:
R E M AR
Realista > As condies existentes na instituio determinam o
sucesso da ao.
Especfico > O objetivo e as etapas devem ser concretos e
transparentes.
Mensurvel > Os resultados podero ser quantificados.
Atraente > Os profissionais se veem como transformadores dos
problemas existentes.
Realizao > Plano a ser colocado em prtica precisa de
credibilidade.
A avaliao do plano necessria para um redirecionamento das
aes, que no deram certo, mas comemorar tambm faz parte.
23

Todos os envolvidos no plano de ao precisam conhecer o

objetivo alcanado como o problema resolvido e a equipe
programar uma comemorao especial para o sucesso de todos.
Uma organizao social, tal como a escola, constituda por uma
variedade de foras que se influenciam reciprocamente, definindo,
segundo as tendncias, uma personalidade. Isto evidenciado pela
maneira como as pessoas agem e reagem atravs de crenas,
valores e modos convencionais.
Essas convergncias podem ser destruidoras para o processo
educacional. Acredito que a gesto participativa, conforme
parmetros abordados no livro Mestres da mudana - Liderar
escolas com a cabea e o corao - Um guia para gestores
escolares (Editora Artmed, 2005), possibilita a transformao que
a escola precisa.
Pode-se afirmar que com as intervenes realizadas atravs de um
plano de ao, o compromisso dos integrantes da equipe em
aprimorar os seus conhecimentos, a coeso interna da escola
estabelecida nos interesses dos alunos, a escola atingir os
princpios almejados pelos lutadores da Educao.
por Mrcia Regina do Carmo Claro Oliveira*

*Mrcia Regina do Carmo Claro Oliveira graduada em

Pedagogia e Letras e possui MBA em Gesto Escolar pela
Universidade Anhembi Morumbi, em So Paulo. mantenedora e
diretora do Colgio mega, de Ensino Infantil, Fundamental e
Mdio, localizado em Santos e no Guaruj (Baixada Santista, So
Paulo).
Escola - Lugar onde se aprende
Escrito por Mrcia Claro

24

Depende de todos ns,

Na infncia, o caminho feito de mos dadas com quem nos leva
ao aprender
Mais tarde, j possvel carregar a mochila e buscar o saber
Na prxima etapa, o aluno organiza o seu conhecimento
Tudo fica diferente, a deciso influenciar na vida profissional.
Lugar que se aprende .... tudo
Brincar, respeitar, conviver, experimentar, sonhar, vivenciar.
Lugar que se aprende .... muito
Ler, somar, interpretar, escrever, criar, pesquisar.
Lugar que se aprende ..... para sempre
Amizade, valores, conhecimentos, responsabilidades,
compromissos.
A escola lugar para todos aprenderem
O tempo de escola crescente na vida do ser humano
Hoje, a famlia aprende na escola tambm
A evoluo realizada a cada dia.
Nas mos que foram levados ao lugar para aprender,
Saem lapidadas pelos mestres,
Depende de ns
Todos que do suas mos para o aprender na escola.
25

Procedimentos para um bom feedback

Escrito por Mrcia Claro

26

27

Autonomia e Liderana
Estar juntos um comeo;
continuar juntos progresso,
trabalhar em conjunto sucesso.
(Napoleon Hill)

Uma vez que as escolas buscam pela qualificao profissional e

contnuo aperfeioamento de fundamental importncia que
tenham educadores conscientes, proativos em uma gesto escolar
em rede. A capacitao profissional de grande relevncia na
atualidade, a partir da apresentao de resultados dos profissionais
que levam para o seu ncleo educacional, a base para a formao
dos educandos, atravs de conhecimento ou aprimoramento
obtidos no programa oferecido pela sua escola. Um alicerce para
que o profissional possa obter novas formas de abordagens
educacionais pela disseminao de boas prticas e vivncias.
As aes de desenvolvimento pessoal esto ligadas cultura
organizacional. A atividade profissional dos professores est
inserida em uma organizao, em seus modos de ser e de agir,
cujas regras so aprendidas e produzidas pelos membros do
mbito escolar.
Autonomia e Liderana
Liderana a capacidade de influenciar, motivar, integrar pessoas
e grupos, a fim de trabalharem para os mesmos objetivos. No
basta ter na equipe integrantes que administrem a realizao das
metas e a utilizao dos recursos a robotizao. preciso que se
consiga na equipe o compartilhamento de ideias, valores,
interesses canalizados para o mesmo resultado e que vrias
pessoas assumam a liderana desenvolvendo suas habilidades.
28

Um lder que pensa grande se diferencia.

Enxerga coisas que os outros no conseguem ver. Os lderes tem
listas do que criar. Os lderes que pensam grande so visionrios.
A viso ultrapassa os limites da imaginao. Viso um sonho
acordado. Tanto verdade que entre os educadores h reatores e
atores. Reatores esperam os acontecimentos. Atores usam a
imaginao dirigem e controlam os acontecimentos. O pensar
grande precede grande realizao.
Um lder mestre em mudana
A mudana mais importante aquela acontecida com o prprio
lder. Depois, deve ser capaz de processar as mudanas nos outros.
Quase sempre as mudanas implicam em abrir mo do passado.
Sabe acompanhar o crescimento dos outros, em cada emoo h
uma reao. O medo das mudanas, ao contrrio, ocasiona a perda
de identidade pessoal.
Um lder corre risco
claro que o risco pode induzir ao erro, mas o lder que tenha a
responsabilidade pelos erros e falhas ganham credibilidade, sem
nenhuma dvida. O lder que diferenciado ajuda os outros a se
arriscarem e h duas maneiras de faz-lo. Uma a da participao
dos envolvidos nas decises. A segunda maneira aceitar que as
outras pessoas possam cometer erros.
Um lder sabe comunicar-se
Para um lder diferenciar-se, sempre h necessidade de
comunicao efetiva. A comunicao eficiente aumenta e melhora
29

o relacionamento entre as pessoas. o poder da comunicao que

certamente aumenta a liderana.

Confiar para transformar

Segundo socilogo holands que coordena projeto de mudana em escolas pblicas, o
maior desafio da educao a falta de confiana entre gestores e professores

Dedicado a transformar as escolas, seja no currculo, na

estrutura ou nas relaes pessoais, o socilogo Boudewijn van
Velzen v no Brasil um grande desafio: vencer as barreiras da
desconfiana.
Para ele, "diretores e professores precisam provar para seu
pblico que so confiveis". E, para ganhar confiana, precisam
B
ono s merec-la, mas fazer dela o primrdio de seus
u
drelacionamentos. Esse um dos lemas do holands, que, desde
e1998, dirige o Centro Internacional de Aperfeioamento de
w
i Escolas (APSInternational), entidade que atua em colgios da
j
rede pblica brasileira, em parceria com o Centro de Criao de
n
Imagem Popular (Cecip). Ao adaptar o modelo da Holanda para a
v
arealidade brasileira, as duas instituies criaram um treinamento
nespecfico para os diretores de escolas pblicas, considerados por
Veles, no s gestores, mas lderes de pessoas. Alm das melhoras
e
objetivas j alcanadas nas escolas envolvidas nesse projeto, a
l
zdobradinha entre os dois pases resultou no livro Mestres da
e
Mudana: Liderar Escolas com a Cabea e o Corao (Artmed,
n
112 p.), em que autores brasileiros e holandeses mostram como os
educadores podem repensar seus fazeres na escola. Um guia que
30

vai ao encontro da opinio de Velzen: "se voc quer melhorar a

educao, a soluo no dinheiro, mas a relao entre os
educadores e os alunos". Em conversa com Carmen Guerreiro, o
socilogo fala sobre o papel do gestor escolar, a importncia da
unio da equipe e a necessidade de planos a curto prazo para
atingir um objetivo maior.
O que mais importante nas funes de um diretor?
Confiar em seus professores. Um lder precisa acreditar nas
pessoas com quem trabalha, para juntos criarem o tipo de poder e
energia que permitir a confiana nos alunos. Assim, milagres
acontecem.
Em muitos sistemas, especialmente em governos, feito um
esforo para implementar mecanismos de controle. Na escola, se
os diretores tentam controlar os professores, estes fazem o mesmo
com os estudantes. Por isso que, nas salas de aula de hoje, os
alunos esto to ocupados evitando os professores que no tentam
comunicar-se com eles.
Apenas a confiana basta para melhorar as relaes na
escola?
Se existe a confiana, ns temos um acordo. Se h um
combinado sobre comear a aula no horrio, o diretor tem o direito
de perguntar ao professor por que ele est chegando todo dia
atrasado. Isso no controle, porque existe um pacto de confiana.
Segundo aspecto: se voc quer melhorar a educao, a soluo no
dinheiro, mas a relao entre os educadores e os alunos. E
acredite que, se h uma ligao com os estudantes, possvel fazer
um bom trabalho com poucos equipamentos, e as notas sero
31

altas. O livro Mestres da Mudana fala sobre os procedimentos

para modificar as escolas, mas eles so apenas ferramentas.
Se no h confiana nos professores, simplesmente no
funcionam.
Esse tipo de pacto trabalhado no treinamento de gestores
que o centro holands desenvolve junto ao Cecip?
Sim, e, como treinadores, quando nos envolvemos no projeto
com escolas de So Paulo, confiamos nos diretores e combinamos
de voltar em dois meses para verificar os resultados. No havia
nenhum mecanismo de controle e, ainda assim, 80% deles
apresentaram os resultados. Ento por que destacar os 20%? Em
sistemas de controle, as pessoas sempre se focalizam naqueles que
falham. Ns continuamos a trabalhar com aqueles que tiveram
xito, assim haver uma melhora na prxima vez, porque sucesso
gera sucesso. Ento podemos ignorar os 20%. O mesmo modelo
pode ser aplicado em uma sala de aula com 35 crianas, quando
toda a ateno do professor vai para cinco alunos que se recusam a
acompanhar a aula. O educador no tem a conscincia de que,
naquele momento, ele est ignorando os 30 estudantes que esto
dispostos a trabalhar. Ento os princpios bsicos so: confiana,
investir no positivo, trabalhar com quem quer, organizar- se bem e
no ter medo de checar, verificar se algum no est cumprindo o
acordo que foi feito.
O alvo do treinamento so os diretores.
Como as mudanas chegam aos professores?
Esse o trabalho dos "facilitadores de mudanas", que
conectam os diretores aos professores. Se o trabalho feito apenas
32

com os professores, gradualmente podero ser notadas mudanas

na sala de aula, mas o gestor no saber o que est acontecendo
em sua prpria escola. O ideal que ele apie os educadores, mas
isso no fcil em um sistema como o brasileiro.
Quais so as caractersticas desses facilitadores de mudanas?
So pessoas que eu tento instruir o mximo que posso sobre
formas de estabelecer o contato com as escolas, de construir
confiana, de fazer perguntas antes de tirar concluses. Para ser
um facilitador de mudana tambm preciso ter atitude e estar
preparado para ser ao mesmo tempo rgido e muito aberto para
discusses. Deve haver flexibilidade, mas no desviar do caminho.
A pessoa precisa ser prxima daqueles com quem trabalha, mas,
no final do processo, ter distncia suficiente para agir de maneira
racional.
A base do treinamento o conceito Smart. No que consiste
essa teoria?
Eu gostei que, para a verso brasileira, foi traduzido para
Remar, porque smart uma palavra americana que no tem um
significado exato em portugus. O significado do conceito que,
quando h um planejamento, os objetivos no devem ser perdidos
de vista. No meras intenes, mas metas especficas, que possam
ser medidas. Dizer "eu quero que meus alunos leiam mais isso"
uma inteno, mas "eu sei que apenas 5% deles agora lem isso, e
daqui a seis meses quero que 15% delem consigam" um objetivo
especfico.
Como atingir esses objetivos?

33

Os diretores precisam desenvolver atividades atrativas para as

pessoas que as conduziro. Esse o motivo pelo qual o dilogo
com os professores necessrio. Eles no faro algo de que no
gostam. Porm, nem todo o exerccio interessante ao educador
realista, por causa do oramento. Ns tambm sabemos, por
experincia, que se so trabalhadas atividades atrativas e
realsticas, mas que demoram muito, a equipe esquece qual o
propsito do que esto fazendo. por isso que ns recomendamos
que o plano no dure mais que seis meses, assim as pessoas sabem
que esto trabalhando com um objetivo. A grande vantagem do
tempo limitado que voc tem pelo menos duas vezes por ano
para comemorar o sucesso. Assim, depois da celebrao, parte-se
para um novo plano.
Quais so os resultados apresentados pelo projeto?
Eu achei incrvel. Pelos relatrios que os diretores fizeram,
pde-se perceber que conseguiram mobilizar a equipe a faz-la se
entusiasmar rapidamente com novas formas de aprendizado. Os
prprios gestores ficaram surpresos que os professores estivessem
abertos para dialogar, e decidiram que poderiam mudar o currculo
no de uma vez s, mas plano aps plano. Fiquei impressionado
com o trabalho que fizeram sem precisar de ajuda complementar.
Os resultados foram semelhantes entre as escolas?
No, elas tiveram suas solues especficas, o que foi a
melhor parte. Considerando o nmero de escolas no Brasil, eu no
acho possvel encontrar uma soluo que se encaixe nas
necessidades de todas elas. Cada colgio deve ser tratado
separadamente. Ns precisamos permitir que cada escola encontre
seu prprio caminho, tempo e solues.
34

Se existe essa liberdade, elas sero donas da mudana e

ningum joga fora algo que seu. isso o que acontece quando
tentam forar uma soluo similar, ela descartada. Essa a arte
da reforma em grande escala.
Aps as mudanas, o senhor continua trabalhando com as
escolas?
Eu tento continuar a trabalhar com os facilitadores de
mudana, porque eu no posso manter o contato direto com as
escolas, mas espero que os agentes continuem o projeto a longo
prazo. Ns precisamos estar prontos para trabalhar durante
dcadas. um processo muito devagar, porque h muitas pessoas
envolvidas, substituindo os velhos hbitos.
O sucesso na educao pode ser visto, ento, a curto prazo?
Eu, pessoalmente, no acredito em vises a longo prazo. O
presidente Lula refletiu sobre o progresso de mudanas
educacionais no pas, e disse que ns precisamos de, pelo menos,
20 anos para remediar o que h de errado no sistema. Eu acho que
ele est certo, mas isso no um incentivo para os professores.
realstico, mas vamos atingir esse objetivo passo a passo,
sendo que cada passo um plano de mudana que deve durar de
trs a seis meses. Assim, no devemos pedir que as escolas
pensem 20 anos frente, mas que planejem o que acham possvel
realizar nos prximos meses.
Dentro desse processo de mudana, qual o maior desafio no
Brasil?
Da minha perspectiva, a confiana nos professores. No sei
por que, mas existe no pas uma enorme desconfiana em relao
35

aos educadores. bem estranho, porque todos sabem que para

combater a violncia preciso comear pela educao, para
desenvolver a economia preciso investir na educao. Ento, h
uma enorme demanda por educao, mas os profissionais do
sistema no so confiados. No so sequer tratados como
profissionais. Na verdade, nos pases com as melhores economias,
pelo menos os educadores so bem pagos, recebem apoio, e a
populao sabe que, sem eles, seria um desastre. Os diretores e
professores precisam provar para seu pblico que so confiveis, e
confiana no algo que se ganha. preciso merec-la.
Quais princpios deveriam nortear os diretores?
Os diretores devem refletir sobre sua prpria posio, e
entender que no so apenas administradores, mas lderes.
Ento eles devem ter a capacidade de traduzir conceitos da
reforma escolar de tal modo que os professores entendam sua
importncia educacional. Desse modo, os gestores precisam
aprender que so mais do que professores especialistas.
Como assim?
Antigamente, na Holanda, um profissional era escolhido para
ser diretor depois de um determinado tempo sendo professor.
Tornava-se automaticamente um veterano e, assim, um diretor.
Hoje em dia isso no mais o suficiente.
As escolas precisam de uma real liderana. No ditadores,
nem chefes, mas lderes muito bons. Ento uma transio muito
difcil para os gestores, porque no h um modelo a seguir, algum
que conseguiu. um trabalho realmente complicado.
36

Os professores podem ler o livro Mestres da Mudana

tambm ou ele dedicado inteiramente a diretores?
Foi escrito para diretores, mas professores tambm podem
ler. Por que no? A questo que o livro focaliza a equipe, e no
so muitos professores que tm acesso ao time todo. Na maioria
dos casos, um educador sozinho no tem poder em relao aos
outros, e o diretor sempre tem.
Mas existem algumas atividades que os professores podem
fazer juntos e realizar, em pequena escala, pequenos planos.
Mas, se o projeto tiver continuidade, eles devem ter
conscincia de que o gestor precisa tomar conhecimento sobre o
que est acontecendo na sala de aula. Ento eu no tenho certeza
sobre as reais possibilidades de aplicao pelos professores, mas
eles podem ler o livro, apesar de que eu estou mais interessado no
uso da obra do que na sua simples leitura.
www.cecip.com.br
www.apsinternational.nl
Livro Mestre da mudana Liderar escolas com a cabea e o
corao Um guia para gestores escolares

37

AUTOR/COLABORADOR
EDNIR, MADZA
CECCON, CLAUDIUS
NOGUEIRA, MADZA EDNIR
CARDOSO, BEATRIZ
ROBERTSON, M. P.
CECCON, CLAUDIA
CECIP
EMST, ALEX VAN
ETTEKOVEN, SIMON
38

VELZEN, BOUDEWIJN VAN

GESTO ESCOLAR: Regulamentao,

Definies e Organizao
por Mrcio Santos Rodrigues

RESUMO
O presente artigo pretende contemplar as principais
discusses acerca da gesto democrtica e participativa,
enfatizando principalmente a gesto escolar. Procuramos
abordar as leis da LDB (Lei de Diretrizes e Bases/1996) no que
diz respeito gesto escolar e gesto democrtica nas unidades
de ensino. Na LDB existem os Art. 12 e 18 que contempla de
forma explicita as regulamentaes acerca da gesto. Buscamos
analisar algumas definies e concepes de gesto. Destacamos
os dois principais enfoques tericos sobre a organizao escolar.
A participao popular na escola de extrema relevncia para a
construo de uma gesto democrtica e participativa dentro e
fora da instituio. So destacados os principais argumentos que
confirmam a importncia da comunidade escolar.
Introduo
Existem em nosso pas diversas polticas pblicas aplicadas
educao pblica nos nveis federais, municipais e estaduais
de ensino. Dentre as regulamentaes, principalmente na LDB
(Lei de Diretrizes e Bases), das quais envolve as unidades de
ensino que so as escolas.
Todas as unidades federativas tm completa autonomia
para aplicar suas propostas pedaggicas de acordo com os seus
mtodos e objetivos. Para que as escolas possam desenvolver-se
dentro da organizao, estrutura e da proposta pedaggica, de
39

fundamental importncia a gesto no processo de organizao

da escola.
A gesto escolar o foco principal da discusso deste
artigo. Assim como descrevemos acima, h regulamentaes
jurdicas que legitimam a gesto na escola como uns trabalhos
especficos nas unidades federativas. No podemos deixar de
destacar a questo da gesto democrtica.
Nas escolas municipais e estaduais existe gesto
democrtica no interior delas? O que gesto escolar e gesto
democrtica? Como realizado esse processo dentro e fora das
instituies? At que ponto a comunidade envolvida no
processo de planejamento e organizao da escola? Tentamos
responder estas questes de forma fundamentada teoricamente e
por meio de dados de pesquisa que foi realizada com os
diretores nas escolas das redes municipais e estaduais.
A legitimao da gesto escolar
Todo o sistema de educao no Brasil legitimado por leis
especficas que tentam viabilizar polticas que possam contribuir
para o crescimento da educao pblica no pas. Essas leis esto
contidas na LDB (Leis de Diretrizes e Bases/1996). De acordo
com elas a gesto da educao no Brasil est organizada em
sistemas de ensino federal, municipal e estadual.
Na LDB, Art. 12, Incisos I a VII, esto s principais
delegaes que se referem gesto escolar no que diz respeito
as suas respectivas unidades de ensino:
Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas
comuns e as do seu sistema de ensino, tero a incumbncia de:
I - elaborar e executar sua proposta pedaggica;
II - administrar seu pessoal e seus recursos materiais e
financeiros;
III - assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula
40

estabelecidas;
IV - velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada
docente;
V - prover meios para a recuperao dos alunos de menor
rendimento;
VI - articular-se com as famlias e a comunidade, criando
processos de integrao da sociedade com a escola;
VII - informar os pais e responsveis sobre a frequncia e o
rendimento dos alunos, bem como sobre a execuo de sua
proposta pedaggica;
Como est escrito acima, para a LDB, o planejamento, a
elaborao e a execuo de uma proposta pedaggica a
principal das atribuies das unidades de ensino, devendo ela,
assim, na sua gesto trilhar um caminho orientado por esta
finalidade. (VIEIRA, 2008, p. 43).
A proposta pedaggica a bssola da escola. Ela define os
caminhos e trajetos que a escola vai tomar para alcanar os seus
objetivos. Por isso, muito importante que ela seja bem
formulada e estruturada pela escola e seus representantes.
obrigao da escola a gesto das pessoas que integram a
unidade. Alm da gesto dos recursos financeiros e materiais, a
escola precisa gerir o seu maior patrimnio que so as pessoas
que trabalham na unidade de ensino. As pessoas so as
responsveis pela cultura de ideias que surgem no interior das
escolas. Lidar com o patrimnio pessoal tarefa primordial na
gesto escolar.
Dentre os sete incisos descritos acima, interessante observar
a dimenso da gesto escolar na relao com a comunidade
escolar. A relao escola-comunidade uma relao onde ambas
requer a visibilidade e transparncia da participao tanto da
41

escola quanto da comunidade no processo de educao de

qualidade.
A legitimao da gesto democrtica
Assim como descrevemos algumas leis para mostrar como a
gesto escolar tem finalidades jurdicas e todas as suas aes so
legitimadas por elas, a gesto democrtica tambm tem sua
legitimao na constituio e na LDB.
No artigo 18 da LDB, a democratizao da gesto se reduz a
um ideal de orientao de atividades de escolas e universidades e
ao incentivo participao da comunidade. Os principais incisos
do artigo so:
A gesto democrtica constitui princpio fundamental da
organizao e da administrao das instituies pblicas de
ensino, compreendendo:
I - a existncia de mecanismos de co-participao na gesto
das instituies de ensino, com representao dos segmentos que a
integram, includos, no caso das instituies destinadas educao
e ao ensino de crianas e adolescentes, os pais ou responsveis;
1 - o cumprimento do disposto neste artigo dar-se- com
observncia dos seguintes preceitos:
I - existncia de rgos colegiados e conselhos escolares,
com competncia sobre o conjunto de todas as atividades
desenvolvidas pela instituio;
III - avaliao permanente da qualidade de servios prestados
e dos resultados das atividades educacionais oferecidas
sociedade;

42

V - utilizao de mtodos participativos para a escolha de

dirigentes, ressalvado o provimento de cargos por concurso
pblico;
VI - incentivo para a criao de associaes de profissionais
do ensino, alunos, ex-alunos e pais, alm das de carter
acadmico, assegurada sua participao nos processos decisrios
internos das instituies.
Todas as atividades desenvolvidas pelas instituies pblicas
visam o avano dos indicadores nos sistemas de avaliao e a
contribuio da comunidade escolar (diretores, coordenadores,
professores, alunos, ex-alunos, pais, etc.).
A gesto democrtica definida com os princpios de
integrao do sistema/escola com a famlia, comunidade e
sociedade, descentralizao, participao democrtica no processo
educacional, maioria dos professores em colegiados e comisses.
(SAVIANI, 1997).
Mas, a gesto democrtica no est restrita apenas as
unidades escolares. Ela um valor pblico definido em forma de
lei que remete tanto a gesto escolar quanto, no nvel mais geral,
gesto educacional. A gesto democrtica um eixo
importantssimo de aes pblicas. Para Rosar (1992, p. 12), isso
significa:
(...) a redefinio da estrutura de poder, desde o nvel macro
do Ministrio da Educao na sua forma de organizao e
funcionamento, at o nvel micro de cada escola. As aes do
MEC deveriam est adequadas s deliberaes de um Frum
Nacional de Educao que pudesse definir, a partir de amplo
debate nacional, as diretrizes poltico-pedaggicas, as prioridades
43

educacionais, a garantia de recursos para todos os nveis de ensino

considerados como um todo, e as formas de avaliao dos
mesmos, com a participao de diversos setores sociais.
A LDB regulamenta a gesto democrtica do ensino pblico
em geral, contribuindo de forma transparente para que as leis
sejam aplicadas na educao bsica oferecendo autonomia as
unidades federativas para um planejamento adequado as
pretenses de cada unidade.
Trabalhando os conceitos e definies de gesto escolar
A gesto escolar se constitui em uma dimenso e um aspecto
de atuao dos seus agentes (diretores, supervisores,
coordenadores, professores, pais, alunos, comunidade, etc.) que
objetiva promover a organizao, a estrutura, o planejamento, a
mobilizao e a articulao de todas as condies materiais e
humanas necessrias para garantir o crescimento e avano das
questes scio-educacionais dos estabelecimentos de ensino que
so as escolas.
Considerando as origens terminolgicas das palavras, a
palavra gesto ganha um significado que enriquece o termo gesto
escolar e confirma o que est descrito acima. Para Cury (2002,
p.165), gesto "(...) a gerao de um novo modo de administrar
uma realidade e , em si mesma, democrtica j que traduz pela
comunicao, pelo desenvolvimento coletivo e pelo dilogo".
Isso s confirma que na gesto escolar a atuao intensa dos
agentes escolares o que valida processo de desenvolvimento para
o avano da escola.

44

A importncia da gesto escolar para o sucesso dos alunos

Vivemos diante de diversas dificuldades que a escola
apresenta na sociedade desde as polticas pblicas implementadas
at aos conflitos existentes internos.
necessrio considerar a escola como o espao prprio da
difuso do conhecimento sistematizado e formal. A escola a
instituio que foi criada para a socializao do saber
sistematizado. Para que a escola avance nos seus objetivos
primordiais que dentre eles est aprendizagem daqueles para
quem foi criada ? crianas, jovens, adultos, necessrio que exista
uma boa gesto por trs deles.
Na gesto importante a participao de todos os agentes que
contribuem de forma direta ou indireta nos processos de
organizao da escola. O sucessor escolar dos alunos est
inteiramente relacionado com a gesto da escola. Para VIEIRA
(2007):
(...) o sucesso de uma gesto escolar, em ltima instncia, s
se concretiza mediante o sucesso de todos os alunos. Da porque
preciso manter como norte a gesto para uma comunidade de
aprendizes.
importante compreender que o sucesso escolar justifica a
gesto democrtica, pois o trabalho realizado feito por todos os
setores que auxiliam a escola desde o professor ao pai do aluno.
No basta, pois, apenas incluir. necessrio o trabalho e a
busca pela qualidade que se expressa de maneira ou de outra nos
resultados (indicadores) que sero obtidos pela escola.

45

Organizao e gesto da escola

Como est organizada a escola nos dias de hoje? A maneira
como est organizada a escola vem de concepes e estudos
acerca da escola como uma instituio que requer vrios
elementos constitutivos no processo organizacional e elementos
no processo tcnico-administrativo da escola. A maioria das
escolas no Brasil tem na sua organizao aproximaes com
relao organizao empresarial, com concepes objetivas,
funcionalistas e burocrticas.
Existe uma distino entre estudos que trabalham com
enfoques bem diferentes a respeito da organizao e gesto da
escola. Na realidade existem duas concepes. Um enfoque
cientfico-racional e um enfoque crtico, de cunho scio-poltico.
A primeira concepo v a organizao da escola como sendo
tomada uma realidade objetiva, neutra, tcnica, que funciona
racionalmente, ou seja, pode ser planejada, organizada, controlada,
de modo a alcanar maiores indicadores de eficcia e eficincia. A
maioria das escolas atua nesse modelo de organizao. Tem
organogramas de cargos e funes, normas e regulamentos. Este
o modelo mais comum de funcionamento da organizao escolar.
A segunda v a organizao da escola como um sistema de
agregao de pessoas, onde existe uma intencionalidade de
trabalhar com as interaes sociais que acontecem dentro e fora da
escola. A organizao seria uma construo social atribuda aos
professores, alunos, pais e integrantes da comunidade mais
prxima. (LIBNEO, 2001).
Sabemos que toda escola tem uma estrutura de organizao
interna, normalmente regida por regimentos escolares ou
legislaes especficas estaduais ou municipais. Nas organizaes
46

 comum a inter-relao entre vrias funes e servios. Segue

abaixo um exemplo de como est estruturada a maioria das
escolas.
SETOR TCNICO-ADMINISTRATIVO

Secretaria escolar

Servios de zeladoria, limpeza, vigilncia

Multimeios (biblioteca, laboratrio, videoteca, etc.)

CONSELHO ESCOLAR DIREO

Assistente de direo ou coordenador

PROFESSORES,
ALUNOS,
SETOR PEDAGGICO

Conselho de classe

Coordenao

PAIS,

COMUNIDADE

Geralmente as escolas seguem um modelo parecido com o

que est descrito acima. A estrutura se diferencia conforme a
legislao dos Estados e Municpios e, obviamente, conforme as
concepes de organizao e gesto adotada.
A participao popular na gesto escolar
Na gesto escolar de extrema relevncia a participao da
comunidade escolar. Nessa esfera de gesto se estabelecem
trabalhos especficos no cotidiano da escola para alcanar o
desenvolvimento da aprendizagem. De acordo com VIEIRA:
47

Nesta esfera da gesto, situam-se professores, alunos e outros

membros da comunidade escolar - funcionrios que trabalham na
escola, docentes que ocupam cargos diretivos, famlias e
integrantes da rea de abrangncia geogrfica onde se localiza a
escola.
O trabalho escolar uma ao de carter coletivo, realizado a
partir da participao conjunta e integrada dos membros de todos
os segmentos da comunidade escolar. Portanto, afirmar que sua
gesto pressupe a atuao participativa representa uma
redundncia de reforo a essa importante dimenso da gesto
escolar. Assim, o envolvimento de todos os que fazem parte, direta
ou indiretamente, do processo educacional no estabelecimento de
objetivos, na soluo de problemas, na tomada de decises, na
proposio, implementao, monitoramento e avaliao de planos
de ao, visando os melhores resultados do processo educacional,
imprescindvel para o sucesso da gesto escolar participativa.
Esta modalidade de gesto se assenta no entendimento de que
o alcance dos objetivos educacionais, em seu sentido amplo,
depende da direo e emprego das relaes interpessoais que
ocorrem no contexto da escolar, em torno de objetivos
educacionais, entendidos e assumidos por seus membros com
empenho coletivo em torno da sua realizao.
A participao d s pessoas a oportunidade de controlar o
prprio trabalho, sentirem-se autoras e responsveis pelos seus
resultados, construindo, portanto, sua autonomia. Ao mesmo
tempo, sentem-se parte da realidade escolar e no apenas
instrumento para realizar objetivos institucionais. Mediante a
prtica participativa, possvel superar o exerccio do poder
48

individual e de referncia e promover a construo do poder da

competncia, centrado na unidade social escolar como um todo.
A participao deve ser estendida como processo dinmico e
interativo que vai muito alm da tomada de deciso, pois
caracterizado pelo inter-apoio na convivncia do cotidiano da
escola, na busca, pelos seus agentes, da superao das
dificuldades e limitaes e do bom cumprimento da sua finalidade
social.
Registram-se vrias formas de participao, com significado,
abrangncia e alcance variados: da simples presena fsica em um
contexto, at o assumir responsabilidade por eventos, aes e
situaes. Assim, coerente o reconhecimento de que, mesmo na
vigncia da administrao cientfica, preconiza-se a prtica da
participao: em toda e qualquer atividade humana, por mais
limitado que seja seu alcance e finalidade, h a participao do ser
humano, seguindo-a, sustentando-a, analisando-a, revisando-a,
criticando-a.
Metodologia: a pesquisa em ao
Na tentativa de avaliar, analisar e compreender,
empiricamente, todo o corpo terico que acabamos de descrever,
realizamos uma pesquisa em 34 escolas das redes municipais e
estaduais de ensino.
Utilizamos como instrumentos de pesquisa roteiros de
entrevistas e questionrios abordando vrias questes acerca da
gesto participao dentro e fora da escola.
Questes como a forma de escolha dos diretores, a
participao da comunidade, a gesto democrtica e a gesto
escolar foram contempladas no questionrio de pesquisa.
49

Os sujeitos da pesquisa foram os diretores das escolas,

porque era necessrio algum da gesto para analisar e responder a
respeito da gesto democrtica e participativa na instituio.
Anlise e discusso dos questionrios e entrevistas
O primeiro dado de anlise a questo da vivenciada na
escola em que trabalha. De acordo com os diretores entrevistados,
a maioria das escolas vivencia uma gesto participativa,
transparente, dialgica e atuante. Esses dados aparentam uma boa
resposta para as nossas discusses acerca da gesto na escola.
Uma questo analisada o quanto essa relao de gesto na
escola tem com a qualidade do trabalho pedaggico desenvolvido
na escola. O resultado dessa questo muito complexo, pois no
d para definir o que a maioria dos diretores analisava. Muitos
colocaram o envolvimento dos diversos atores comunitrios nas
reunies pedaggicas, relao de parceria com avanos nos
resultados nas aes pedaggicas, afinidade e reunies semanais
para desenvolver trabalhos corretos e acompanhar a atuao
docente nas suas atividades pedaggicas expressas atravs dos
contedos curriculares, das metodologias utilizadas e dos
processos avaliativos do desenvolvimento escolar desenvolvidas
pela escola, como tambm nos grupos de estudo, nos
planejamentos, enfim em todos os eventos desenvolvidos pelas
mesmas.
Os aspectos positivos e negativos com relao forma de
escolha dos diretores nas escolas. Dentre os aspectos positivos
mais apontados pelos diretores nos questionrios foram a
elaborao de planos de aes, a participao da comunidade, o
conhecimento da realidade da escola pelas pessoas envolvidas no
50

trabalho. Isso mostra como importante perceber que a

participao da comunidade na escola ajuda a conhecer a realidade
que cada tem, principalmente na escolha da direo da escola. Isso
primordial para comear um trabalho longo e eficaz com uma
nova direo. Dentre os aspectos negativos mais apontados foram,
segundo os diretores, os alunos a partir de doze anos votarem e
consequentemente, a falta de maturidade dos alunos e pais nas
escolhas dos diretores. Apesar dos dados negativos, podemos
verificar uma democracia na escolha da gesto, onde os alunos e
pais tm direito de voto.
A participao da comunidade na escola de fundamental
importncia para verificar o quanto a gesto democrtica est ou
no presente na unidade escolar. Para isso preciso primeiro
entender o que comunidade escolar. Isso foi colocado no
questionrio para os diretores responderem de acordo com as suas
concepes.
Essa foi uma das questes que houve uma quase unanimidade
no que se refere ao conceito de comunidade escolar de acordo com
os diretores entrevistados. Para a maioria, comunidade escolar
entendida com sendo o espao onde a escola est inserida
juntamente com diretores, coordenadores, professores, alunos, pais
e funcionrios. So todas as pessoas que compem a escola e seus
segmentos que acompanham de perto os avanos e as dificuldades
da escola e ajudam a solucionar as mesmas.
Aproveitando as definies e concepes que os diretores
colocaram, tambm trabalhamos a importncia e o papel da
comunidade escolar. Houve diversas respostas como participar
abertamente nas das decises da escola, contribuir na interrelao com a escola, pois assim os gestores sabero as
51

necessidades da comunidade e o que pode ser feito para melhorar

a educao sem esquecer as necessidades bsicas. Grande parte
dos entrevistados colocou a participao nas decises da escola e a
participao na elaborao de projetos como o principal papel da
comunidade escolar.
Ser que a escola tem tomado medidas para estimular a
participao da comunidade? Isso foi colocado para os gestores
responderem acerca de suas escolas. O estmulo fundamental
para a comunidade, principalmente para os pais que, muitas vezes
s se envolverem nas questes a respeito dos seus filhos e
esquecem os trabalhos, problemas e projetos da escola que
necessitam do apoio deles. Colocamos essas questes para os
gestores no questionrio. Nas respostas obtidas, 100% disseram
que sim. A escola tem tomado medidas para estimular a
participao da comunidade. Quais as principais medidas tomadas
pelas escolas? Dentre as principais esto os avisos e convites aos
pais, reunies, palestras, convites para participar de decises e
atravs de cursos para colegiados.
Como j foi colocada a respeito da participao da
comunidade na escola, a sua contribuio no se resume apenas a
aceitao de convites ou participao em reunies. necessrio
assumir responsabilidades junto com a escola para avanas nos
projetos e encarar os principais problemas que a escola pode
enfrentar.
Consideraes finais
Ao avaliarmos os dados da pesquisa realizada nas escolas de
redes municipais e estaduais, verificamos que a gesto escolar
ainda necessita de vrias recapitulaes acerca das concepes e
52

definies dos gestores das escolas pesquisadas. A comunidade

tem uma participao superficial na escola. Essa participao
consiste em reunies, palestras, etc. de fundamental importncia
que a escola e a comunidade assumam compromissos e
responsabilidades para avanas nos projetos, planejamentos,
trabalhos, metas e encarar os principais problemas que a escola
pode enfrentar na sua trajetria.
A pesquisa nos fez perceber como importante que as
escolas tenham uma gesto bem qualificada no processo de
estrutura e organizao da instituio. Lembramos que uma gesto
qualificada precisa da contribuio da comunidade escolar. Sua
participao intensa nos mais variadas questes do cotidiano da
escola.
Afirmamos, enfim, que a gesto democrtica e participativa;
que a organizao estrutural e administrativa das escolas; que a
participao popular, precisa de um olhar mais bem apurado e
crtico no que diz respeito, principalmente as regulamentaes que
vem de cima para baixo, bem como a prpria estrutura social que
est presente nos arredores das escolas.
Referncias bibliogrficas
CURY, C.R.J. "Gesto democrtica" da educao:
exigncias e desafios. Revista brasileira de poltica e
administrao da educao, So Bernardo do campo,
julho/dezembro, 2002.
LIBNEO, Jos Carlos. "O sistema de organizao e
gesto da escola" in: LIBNEO, Jos Carlos. Organizao e
gesto da escola - teoria e prtica. 4 Ed. Goinia: Alternativa,
2001.
53

ROSAR, Maria de Ftima Flix. A dialtica entre

concepo e a prtica da "gesto democrtica" no mbito da
educao bsica no Brasil. Educao & Sociedade, Campinas,
Dezembro, 1992.
SAVIANI, D. A nova lei da educao - LDB: trajetria e
limites. Campinas: autores associados, 1997.
VIEIRA, Sofia Lerche. Educao Bsica: poltica e gesto
escolar. Lber livro, fortaleza, 2008.
VIEIRA, Sofia Lerche. Gesto, avaliao e sucesso escolar:
recortes da trajetria cearense. Estudos avanados. V. 21, n. 60,
So Paulo, 2007.

GESTO EDUCACIONAL E GESTO ESCOLAR

por Emanuelle Oliveira

A gesto educacional nacional baseada na organizao dos

sistemas de ensino federal, estadual e municipal e das
incumbncias desses sistemas; das vrias formas de articulao
entre as instncias que determinam as normas, executam e
deliberam no setor educacional; e da oferta da educao pelo setor
pblico e privado.
Cada sistema tem um papel a desempenhar no contexto
educacional do Pas. No que diz respeito a educao bsica, cabe
aos Estados, Distrito Federal e Municpios ofert-la, por sua vez, o
ensino mdio um dever dos Estados e do Distrito Federal e a
educao infantil dos Municpios.

54

As instituies de ensino cuja Unio responsvel so as

escolas particulares e rgos federais, j aos Estados e Distritos
Federais compete as instituies de ensino mantidas por eles, as de
nvel superior mantidas pelos Municpios, as particulares de
ensino fundamental e mdio, os rgos estaduais de educao e as
instituies municipais de ensino particulares de educao infantil.
Aos Municpios compete as instituies de educao infantil e de
ensino fundamental e mdio mantidas pelos municpios, as
instituies particulares de educao infantil e os rgos
municipais de educao.
Como podemos perceber, embora os entes federativos
compartilhem responsabilidades, cada um possui atribuies
prprias, tendo a Unio o papel de coordenar e articular os nveis
de sistemas, os Estados e o Distrito Federal o de elaborar e
executar polticas e planos educacionais e os Municpios de
organizar, manter e desenvolver seu sistema de ensino atravs da
sua integrao com as polticas e planos educacionais da Unio e
dos Estados.
Diferente da gesto educacional, a gesto escolar, trata das
incumbncias que os estabelecimentos de ensino possuem,
respeitando as normas comuns dos sistemas de ensino. Cada
escola deve elaborar e executar sua proposta pedaggica;
administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros;
cuidar do ensino-aprendizado do aluno, proporcionando meios
para a sua recuperao; e articular-se com as famlias e a
comunidade, proporcionando um processo de integrao.
Outro ponto importante na gesto escolar a autonomia que a
escola possui e que estar prevista na Lei de Diretrizes e Bases da
55

Educao Nacional (LDB) de 1996. Atravs dessa autonomia as

escolas conseguem atender as especificidades regionais e locais,
assim como as diversas clientelas e necessidades para o
desenvolvimento de uma aprendizagem de qualidade.
Com base nisso, podemos perceber que a gesto educacional
compreendida atravs das iniciativas desenvolvidas pelos
sistemas de ensino. J a gesto escolar, situa-se no mbito da
escola e trata das tarefas que esto sob sua responsabilidade, ou
seja, procura promover o ensino e a aprendizagem para todos.
Referncias:
BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, n.
9.394, de 20 de dezembro de 1996. Acessado em 16 de abril de
2009. Disponvel em: http://portal.mec.gov.br.
VIEIRA, Sofia Lerche. Educao e gesto: extraindo
significados da base legal. In: Cear. SEDUC. Nos paradigmas de
gesto escolar. Fortaleza: edies SEDUC, 2005.

A realizao do planejamento imprescindvel

no processo de ensino-aprendizagem
por Miriam Mota Rodrigues

O planejamento est presente em quase todas as nossas aes,

pois ele norteia a realizao das atividades.
E, por isso, ele essencial em diferentes setores da vida
social, tornando-se imprescindvel tambm na atividade docente.

56

O planejamento de aula de fundamental importncia para

que se atinja xito no processo de ensino-aprendizagem.
A sua ausncia pode ter como consequncia aulas montonas
e desorganizadas, desencadeando o desinteresse dos alunos pelo
contedo e tornando as aulas desestimulantes.
De acordo com Libneo, o planejamento escolar uma
tarefa docente que inclui tanto a previso das atividades didticas
em termos de organizao e coordenao em face dos objetivos
propostos, quanto a sua reviso e adequao no decorrer do
processo de ensino.
Desta forma, o planejamento de aula um instrumento
essencial para o professor elaborar sua metodologia conforme o
objetivo a ser alcanado, tendo que ser criteriosamente adequado
para as diferentes turmas, havendo flexibilidade caso necessite de
alteraes.
Porm, apesar da grande importncia do planejamento de
aula, muitos professores optam por aulas improvisadas, o que
extremamente prejudicial no ambiente de sala de aula, pois muitas
vezes as atividades so desenvolvidas de forma desorganizada,
no havendo, assim, compatibilidade com o tempo disponvel.
Entre os elementos que devem compor um plano de aula
esto:
- Clareza e objetividade.
- Atualizao do plano periodicamente.
57

- Conhecimento dos recursos disponveis da escola.

- Noo do conhecimento que os alunos j possuem sobre o
contedo abordado.
- Articulao entre a teoria e a prtica.
- Utilizao de metodologias diversificadas, inovadoras e que
auxiliem no processo de ensino-aprendizagem.
- Sistematizao das atividades com o tempo.
- Flexibilidade frente a situaes imprevistas.
- Realizao de pesquisas, buscando diferentes referncias,
como revistas, jornais, filmes, entre outros.
- Elaborao de aulas de acordo com a realidade sociocultural
dos estudantes.
Assim sendo, o bom planejamento das aulas aliado
utilizao de novas metodologias (filmes, mapas, poesias,
msicas, computador, jogos, aulas prticas, atividades dinmicas
etc.) contribui para a realizao de aulas satisfatrias em que os
estudantes e professores se sintam estimulados, tornando o
contedo mais agradvel com vistas a facilitar a compreenso.
Referncias bibliogrficas
BRASIL.
Ministrio
da
Educao
e
do
Desporto. Parmetros Curriculares Nacionais: Matemtica/
Secretaria da Educao Fundamental. Braslia: MEC/SEF,
1997.
58

DUHALDE, Maria Elena; CUBERES, Maria Teresa

Gonzles. Encontros Iniciais com a Matemtica: contribuies
Educao Infantil. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1998.
KAMII, Constance. A criana e o nmero: implicaes
educacionais da teoria de Piaget, para a atuao junto a
escolares de 4 a 6 anos, 8 ed. Campinas; Papirus, 1988.
Miriam Mota Rodrigues Coordenadora do Programa
Matemtica Descomplicada em Guaratinguet, So Paulo.

A IMPORTNCIA DO
ENSINO FUNDAMENTAL

PLANEJAMENTO

NO

O planejamento escolar um dos elementos essenciais para

prtica pedaggica docente. Pois, a partir dele possvel levantar a
situao atual, estabelecer o que se deseja e organizar as aes
futuras.
Por meio do planejamento escolar possvel a origem de
planos pedaggicos (planos gerais, plano de ensino, plano de aulas
e semanrios), bem como a origem projetos pedaggicos.
A realizao do planejamento docente favorece uma maior
eficincia, melhores resultados e a maximizao dos esforos
gastos.
Conforme LUCK (2008, p. 64), sem planejamento as aes
passam a ser simples intervencionismo, constituindo-se em
atividades aleatrias e assistemticas.
Partindo da introduo acima, PARTICIPE DA DISCUSSO
elaborando um comentrio referente a:
1. Voc considera o planejamento importante para a
realizao das atividades pedaggicas?
59

2.
3.
escola?

Como voc produz seus planos de aulas?

Qual sua opinio na realizao de projetos educativos na

Resenha: Gesto Escolar, democracia e qualidade do ensino

PARO, Vitor Henrique. Gesto escolar, democracia e

qualidade do ensino. So Paulo: tica, 2007.
Vitor Henrique Paro professor titular no Departamento de
Administrao Escolar e Economia da Educao da Faculdade de
Educao da USP, onde exerce a docncia e a pesquisa na
graduao e na ps-graduao.
Sobre o conceito de qualidade do ensino e sua relao com a
democracia (18 pginas) de Vitor Henrique Paro, publicado (2007)
pela Editora tica de So Paulo, sendo este o primeiro captulo
componente da obra Gesto Escolar, Democracia e Qualidade do
Ensino.
Em primeiro momento o autor apresenta duas dimenses da escola
para uma educao para a democracia, o individual e o social
sendo eles interligados pois o primeiro diz respeito ao viver bem
o bem-estar social, o segundo visa a contribuio do indivduo
para a sociedade numa realizao da liberdade
Embora o que tem se visto no Ensino Fundamental que a escola
est muito longe dessas duas dimenses, pois o ato de aprender
nesse espao est desvinculado a qualquer sentimento de prazer. A
escola se nega a propor um currculo que abrange o educar para a
democracia, isto , ela se limita a no formar os seus educandos
60

sob a perspectiva da tica expondo a um jogo de empurra, a

escola espera da famlia e a famlia espera da escola essa formao
tica para os educandos.
Parece contraditria, uma instituio educacional que a escola
ignorar essa necessidade de capacitar seus alunos para exercerem
sua cidadania de forma democrtica. Para esclarecer essa falta de
ao da escola o autor prope que seja feita uma ressignificao
do papel da escola rompendo com o paradigma neoliberal que
conceitua a escola como formao de mo-de-obra.
O que se entende como uma formao democrtica, est muito
alm de uma simples transmisso de informaes, ela engloba que
a educao deve fazer parte da vida do indivduo numa construo
histrico-cultural.
Paro ressalta tambm que um indivduo completo de informaes
e seguro dos conhecimentos de disciplinas tradicionais da escola
corresponde apenas aos interesses neoliberalistas de concorrer e
serem aprovados por exames e provas concedidas pelo sistema
educacional se torna irrelevante numa viso democrtica que
defende a educao como um ato de amor e construda dia-a-dia.
O autor ainda salienta que a escola democrtica no se coloca
como a nica forma de transformao social, a idia de que esse
tipo de discurso seja apropriado a todos os mbitos culturais,
polticos e, sobretudo educacional da sociedade.
A concretude da escola depende das aes que estabelecida
direta ou indiretamente no interior da escola. Qualquer ao e/ou
projetos realizados com qualidade pela escola deter como
protagonistas diversas pessoas envolvidas do ambiente escolar.
61

Alm disso, preciso considerar a concretude da escola, a sua

realidade para compreender a escola no apenas como uma
reprodutora daquilo que j vem pronto, definido por terceiros, sem
ter qualquer elo com a realidade atual da escola.
imprescindvel que a escola no deveria estar apenas
condicionada a corresponder as estatsticas do sistema educacional
capitalista, logo ela deveria estar engajada num processo de
qualificar os educandos na sua formao moral, tica e intelectual,
sendo nesse caso a qualificao profissional apenas consequncia
de um trabalho bem feito desenvolvido com base num ensino de
qualidade e democrtico.

62