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CAPITULO II
MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, SISTEMA,
MEJORA CONTINUA, COMPETITIVIDAD.

A.

ADMINISTRACIN

1.- Generalidades:
La administracin aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que
aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de acto
administrativo. Toda organizacin debe llevar a cabo una administracin adecuada
en la empresa, para lograr un eficiente funcionamiento, debido a que es responsable
de darle buen uso a los recursos de los cuales se dispone.
La definicin etimolgica de administracin se forma del prefijo ad, que significa
hacia y de ministratio, que proviene de minister, vocablo compuesto de minus
que es un comparativo de inferioridad, se refiere a una funcin que se desarrolla
bajo el mando de otro.
1.1.- La Administracin como ciencia:
La administracin es considerada una ciencia social compuesta de principios
tcnicos y prcticos y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden
alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier
ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. As
se dice que una ciencia tiene conceptos claros, tericos y otros conocimientos
acumulados que se han desarrollado a partir de hiptesis, experimentacin y
anlisis.

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La ciencia de la administracin es un cuerpo de conocimientos sistematizados,

acumulados y aceptados con referencia a la comprensin de las verdades
generales relativas a la administracin.

1.2.- La Administracin como arte:

La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas, es un arte. Se
trata de conocer y aplicar la tecnologa. Consiste en hacer cosas a la luz de las
realidades de una situacin. Sin embargo, los directivos pueden trabajar mejor
usando el conocimiento organizado acerca de la administracin, y es este
conocimiento, elemental o avanzado, exacto o inexacto, el que constituye una
ciencia en la medida en que est bien organizado y pertinente. Por lo tanto la
administracin como una prctica o actividad es considerada como un arte.
A medida que la ciencia avanza, lo mismo debera ser el arte, como ha
sucedido en las ciencias fsicas y biolgicas. Sin lugar a dudas, la ciencia que
sustenta la administracin es muy imperfecta e inexacta. Esto es as porque las
numerosas variables de las que se ocupan los directivos son extremadamente
complicadas, pero el conocimiento administrativo disponible puede mejorar la
prctica administrativa.6
La administracin es el arte de obtener resultados mximos con un mnimo de
esfuerzos, tanto para asegurar un mximo de prosperidad y satisfaccin a
patronos y trabajadores como para dar al cliente el mejor servicio posible.
El arte de administrar es una facultad personal creativa con el agregado de la
habilidad en su desempeo.

Koontz, Weihriwh, Administracin Una Perspectiva Global, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill,
Mxico 1998.

40

2.- Conceptualizacin:
El concepto de administracin en muchos casos es subjetivo, no se puede asegurar
que existe una sola definicin para ella. Pero dentro de las diferentes formas de
definir a la administracin, se puede mencionar los siguientes:
- Proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros
de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales
establecidos.
- Es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y
tcnicos, pretende el logro ptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo
para lograr una mayor utilidad 7.
- Es lograr la mxima eficiencia de un organismo social, es decir, obtener el mximo
resultado con el mnimo esfuerzo o con los mnimos recursos, prescindiendo de
que se oriente a la obtencin de fines econmicos exclusivamente 8.
- Tambin se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en
el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos seleccionados 9.

3.- Antecedentes:
Las personas han sido administradas en grupos y en organizaciones desde los
tiempos de la prehistoria. An las tribus ms simples de cazadores y recolectores
reconocan y obedecan a un lder o a un grupo responsable de tomar decisiones y
del bienestar de esos grupos.
A medida que las sociedades crecieron y se hicieron ms complejas, fue ms notoria
la necesidad de contar con administradores; esto llev a los acadmicos de aquella
poca a ponderar la naturaleza de la administracin en forma intuitiva.
7

Administracin, James Stonner, 6. Edicin, Prentice Hall

Administracin de Empresas, Osmn Daz y Judith Mendoza, Ultima edicin, Offset Ricaldone.
9
Administracin, Harold Koontz y Heinz Weihrich, McGraw Hill, Novena edicin..
8

41

4.- Aspectos Histricos de la Administracin10:

Para comprender la verdadera concepcin de la ciencia administrativa, es necesario
estudiar las distintas etapas en las cuales han sucedido fenmenos administrativos,
con el objeto de agruparlos y llegar a la conclusin de que la administracin es el
producto final de una transformacin paulatina resultante de investigaciones y
experiencias que datan desde los mismos inicios de la humanidad.
La evolucin histrica de la administracin se plantea de la siguiente manera:
4.1.- Administracin en la poca antigua:
Desde la poca antigua existi la necesidad de que el hombre pudiera
asociarse con otros para coordinar sus propsitos y esfuerzos. Esta
coordinacin se dio como resultado de la comprensin del hombre de que por si
solo serian pocos los objetivos a alcanzar. Es as como varios autores
contemporneos (Simn, Smithburg y Thompson) sitan el origen de la
administracin en los tiempos ms remotos, desde cuando los hombres
quisieron mover una piedra que ninguno podra hacerlo por s solo.
Ciertos papiros egipcios del ao 1300 A.C., indican la importancia que se daba
en esa poca a la administracin y a la organizacin en los estados
burocrticos de la antigedad, algo similar se identifica en la antigua China, en
las parbolas del gran filsofo Confucio, el cual sent las primeras bases de un
buen gobierno; encontrndose sugerencias para la administracin pblica, y
recomendaciones sobre la necesidad de seleccionar hombres honestos,
desinteresados y capaces para desarrollar cargos pblicos.11
La administracin como una actividad distinta del conocimiento tcnico y de las
experiencias, definicin socrtica, es muy similar a nuestra concepcin actual.
Es as como en Grecia antigua, en su historia, no se encuentran muchas
referencias a los principios de la Administracin, la propia existencia de la
comunidad de Atenas, con sus concilios, sus cortes populares, sus funcionarios
10

Koontz y Odonnell , Curso de Administracin Moderna, Sexta Edicin. McGraw-Hill, 1982.

42

administrativos y sus juntas generales, indica una comprensin. Segn Scott,

pilar de la teora clsica de administracin, se desarrollaron antes de la
industrializacin, entre ellos

se incluye la divisin del trabajo

y la

especializacin, la estructura organizacional, el alcance del control, el proceso,

escalar o jerarqua de autoridad y la delegacin de autoridad12.
4.2.- Administracin Egipcia:
Los sistemas administrativos conocidos de Egipto datan alrededor de los aos
1300 A.C. segn interpretaciones de los historiadores, Max Weber, Michael
Rostowtzeff y James H. Breasted. La administracin pblica y colectiva
prevaleci en Egipto; los medios de comunicacin martimos y fluviales, as
como el uso de la tierra, fueron administrados a travs de un gobierno central
que tena gran poder, puede decirse y con justa razn que Egipto tena una
economa planeada y un sistema administrativo bastante amplio.
Se planific y se realiz como una perfecta maquinaria, con propsitos bien
definidos, comprendidos y realizados. Para lograr esto fue necesario que el
sistema se basara en la fuerza y la compulsin, con respecto al personal. El
sistema egipcio tuvo gran influencia en la administracin de los gobiernos
vecinos.
4.3.- Administracin China:
El gran filsofo Confucio, sent las primeras bases de un buen gobierno en
China; explicaba que el arte de gobernar consiste en tener presente los asuntos
pblicos sobre todas las dems cosas. Agreg que los que ocupan posiciones
pblicas deben actuar imparcialmente, sin favoritismos, ni partidarismos, con
gran espritu pblico para promover el bienestar econmico del pueblo.
Los chinos tuvieron a travs de varios siglos, un sistema administrativo de
orden y un servicio civil bien desarrollado.
11

Koontz, ODonnell & Weihrich, Administracin, Editorial McGraw-Hill, 8a edicin, Mexico 1985.

43

4.4.- Administracin Griega:

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos:
- Monarqua: tuvo relativamente poca importancia desde de un punto de vista
administrativo.
- Aristocracia: dur hasta el siglo V A.C.. Las dos principales instituciones
pblicas fueron: El Arepago (funcin legislativa) y el Arconato (funcin
ejecutiva).
- La Tirana: sin mucha importancia tambin administrativamente.
- Democracia: el sistema democrtico griego se dio por medio de las
siguientes instituciones o cuerpos pblicos: Ecclesia (asamblea popular),
Bul

(labores

legislativas),

Arconato

(funciones

ejecutivas),

Heliaa

(funciones judiciales).
4.5.- Administracin Romana:
El estudio administrativo romano puede dividirse en dos etapas principales, la
repblica y el imperio; sin embargo, pueden mencionarse la monarqua y la
autocracia militar.
4.6.- Administracin en la Edad Media:
Caracterizada sta poca por un estancamiento y un retroceso de todas las
actividades e influy mucho en el proceso administrativo; adems por las
formas descentralizadas de gobierno, apareci el feudalismo, es decir, un
sistema federal de gobierno y de organizacin de la propiedad. Los reyes y
seores concedan tierras o rentas en usufructo, a cambio de la fidelidad del
vasallo y prestacin personal del que los reciba.
Hay pocos datos sobre los sistemas administrativos que tuvieron los pequeos
estados feudales y luego monrquicos. Dentro de los pocos estn El capitulario
de los estados imperiales de Carlos Magno, que trata sobre la administracin
de
12

sus

dominios

imperiales.

Durante

la

Edad

Organizacin y Administracin, GAR Desle, 1. Edicin, Prentice Hall.

Media,

los

sistemas

44

administrativos tuvieron un notable desarrollo, especialmente en cuanto al

aspecto organizacional, esto aconteci como consecuencia del debilitamiento
del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano.
Haciendo un ligero recuento de lo que sucedi en la edad media, diremos que
el ltimo momento de unidad poltica de la Europa occidental cristiana se vivi
en el Imperio de Carlos Magno, que transmiti la corona a Luis el Piadoso, su
hijo. En el siglo IX D.C., viene despus la desmembracin del imperio y el
surgimiento de algunos nobles que, an en apariencia reconoceran la jerarqua
del emperador, en la prctica negaban su autoridad. Luego sobrevino el
decaimiento comercial de las grandes ciudades, con el cual se lleg al
establecimiento de una economa rudimentaria, de tipo rural, que se conform
con lograr que el campo diera los productos necesarios para cubrir las
necesidades de sus propios habitantes.
En el siglo IX el precarium, pas a constituir el verdadero sistema feudal,
mediante el cual a travs del beneficio y de la comen dacin se cobraba una
cuota vitalicia del deudor o bien a voluntad del latifundista respectivamente.
Posteriormente, el beneficio se convirti en feudo que los vasallos reciban en
ceremonias especiales por servicios especiales prestados, casi siempre de
carcter militar. Estos vasallos a su vez hacan lo mismo con otros y se
estableci as una pirmide feudal, en cuya cspide estaba el rey, y en su
cuerpo diferentes categoras de sbditos.
La principal evolucin del feudalismo a las formas modernas de gobierno fue
ms bien de carcter econmico y social, pues su estructura declin con el
crecimiento de la industria, del comercio y de la vida en comunidad, por ser
todos ellos actividades que no pudieron ser asimiladas por la poca y sus
costumbres.
Durante la Edad Media, los sistemas administrativos tuvieron un notable
desarrollo, especialmente en cuanto al aspecto organizacional, esto aconteci

45

como consecuencia del debilitamiento del poder central, durante los ltimos
das del imperio romano.
Se dice que la Iglesia Catlica, origina el nacimiento de una nueva corriente
llamada tica protestantista que acepta y fomenta la acumulacin de riqueza,
debido a que la iglesia no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta. Dentro de los principales exponentes de la nueva corriente estn Max
Weber, Martn Lutero y Benjamn Francklin.
4.7.- Administracin Moderna:
Se caracteriz por la consolidacin y expansin de los regmenes monrquicos
y por el desarrollo administrativos que se observ en ciertos estados, como
resultado de estudios llevados a cabo por personas interesadas en este
aspecto.
El Cameralismo, era una tecnologa administrativa, sobre aspectos de
administracin financiera y agrcola. Los Cameralistas se interesaron en
asuntos econmicos, muy vinculados en pensamientos con el Mercantilismo
britnico y con los fisicratas franceses que auspiciaban un estado rico, pero
stos proponan reformas y a la vez apoyaron la sistematizacin de la
administracin pblica.
Tambin se dieron las Teoras de Montesquieu, inspiradas en las experiencias
obtenidas en el imperio romano y en la Constitucin de Inglaterra. Para l, el
estado tiene 3 clases de poderes: el legislativo, el ejecutivo y el judicial.
Las teoras de Montesquieu, al respecto Jimnez Castro, en su obra
Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa agrega que es
importantsimo mencionar dentro del estudio de la evolucin del pensamiento
administrativo las teoras del famoso francs Carlos Secondat Montesquieu
(1680-1755), ya que ha tenido gran influencia en la administracin pblica
moderna para la separacin funcional de actividades en la empresa privada.

46

4.8.- Administracin en la Edad Contempornea:

Esta poca nos muestra las bases fundamentales en que descansa en el
presente, la ciencia de la administracin, ya sea aplicada al sector pblico o al
privado.
Muchas de las primeras teoras de esta edad contempornea han sufrido
transformacin o se han superado debido a las constantes investigaciones en
este campo, en ciertos aspectos an conservan su originalidad debido a la
valides de sus datos; por otra parte, es necesario conocer estas primeras
teoras por sus proyecciones en los actuales principios administrativos y en su
aplicacin prctica.
4.9.- Administracin Cientfica:
Para la Administracin cientfica, una empresa es una agrupacin econmica
que existe dentro de la comunidad para satisfacer necesidades, por esta razn
su objetivo es de ndole social el cual puede estar acompaado o no del
objetivo de lucro. Para la consecucin de sus fines debe conjugar ciertos
factores elementales: Elementos Humano, Elementos Materiales y Elementos
Financieros.
Las bases fundamentales del movimiento denominado administracin cientfica
se sustentan en los estudios realizados por el francs Henry Fayol y el
norteamericano

Frederick

Taylor

que

dieron

lugar

la

verdadera

sistematizacin de la administracin.
Frederick Taylor, fue uno de los principales exponentes de la administracin
cientfica, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una
compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depresin en los
EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles
lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que
hacan los obreros a las mquinas. Entre sus obras estn: "Principios de la
Administracin Pblica", "Fundamentos de Administracin Cientfica", "Las

47

Correas" y muchos tratados ms. Dentro de sus principales aportaciones a la

administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de
administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las
caractersticas de los trabajos humanos.
Los principios administrativos que propuso son los siguientes13:
- Sustituir las reglas prcticas por la ciencia (conocimiento organizado);
- Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo;
- Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo
catico;
- Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin
restringida;
- Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925,
entra a trabajar de Gerente General a una compaa de minas de carbn que
se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las
empresas ms importantes a nivel mundial. Sus obras ms importantes son:
Administracin Industrial y General, Principios de Administracin General,
Teora General del Estado.
Entre sus principales aportaciones tenemos: Universalidad de la Administracin,
demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: hogar,
empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin,
cualquiera que sea su tipo, debe de existir administracin.
Fayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan dividirse
en seis grupos14:
- Tcnica, se encarga de la produccin;
13

14

Administracin, Harold Koontz y Heinz Weihrich, McGraw-Hill, Novena edicin.

Administracin, Harold Koontz y Heinz Weihrich, McGraw-Hill, Novena edicin.

48

- Comercial, se encarga de la compra, venta e intercambio;

- Financiera, se encarga de la bsqueda y uso ptimo del capital;
- Seguridad, se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado;
- Contables, se encarga de los datos estadsticos;
- Administrativa, se encarga de la planeacin, organizacin, mando,
coordinacin y control.
4.10.- Revolucin Industrial:
Sus inicios estn a fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX. En sta poca
se da un cambio de los modelos de produccin, ya que la produccin
manufacturera limitada, pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie.
Se presenta con mayor fuerza en Inglaterra, tambin se denotan cambios
grandes en Francia, Italia, Estados Unidos de Norte Amrica y Alemania, entre
otros.
Dentro de los cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:
- Cambios en los sistemas de produccin;
- Reduccin de los costos de produccin;
- Se descubren grandes inventos;
- Aparece la nueva clase social denominada obrero,
- Desaparecimiento del pequeo artesano;
- Aparecimiento de la competencia;
Dentro de las reacciones ms importantes que se pueden destacar estn las de
la iglesia catlica y de los economistas liberales.
La reaccin de los economistas liberales tiene como principales exponentes a
Carlos Marx y Federico Engels, quienes saben que peligran las estructuras por
lo que proponen los siguientes cambios:
- Desaparicin de la propiedad privada;
- La reaccin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del
proletariado;
- Que el proletariado tambin ocupe el poder.

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5.- Precursores de la Administracin:

5.1.- Autores:
El impulso del desarrollo de la administracin se debe a varios autores, dentro
de los que sobresalen por su contribucin, los siguientes:
Roberto Owen.Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostrando que la empresa es
importante para la produccin y la alta calidad, hizo un anlisis de los dos
factores importantes que hay en la empresa: la maquinaria y los seres humanos
que la trabajan. Consider que las personas que trabajan la maquinaria y todas
las personas que trabajan en la empresa se les debe dar un trato especial y
ciertas consideraciones.
Henry Robinson Town.Naci en los Estados Unidos de Norte Amrica, demostr la importancia que
tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y
consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de
la empresa.
Charles Babbage.Matemtico ingls, invent la mquina diferencial (mquina calculadora),
adems hizo estudios profundos sobre divisin del trabajo y la especializacin
del estudio de tiempos y movimientos y el control de costos.

5.2.- Escuelas de la Administracin:

Dentro de las escuelas administrativas que ayudaron a impulsar a la
administracin se encuentran las siguientes:

50

a)

Escuela de Administracin Cientfica.Su principal exponente fue Frederick Taylor15, nace en Filadelfia en el ao
de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes
de acero en la poca de la depresin de los Estados Unidos de Norte
Amrica, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems
niveles llegando al puesto ms alto, lo que le permiti darse cuenta de las
afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Su teora pretenda
determinar en forma cientfica los mejores mtodos para realizar las tareas
administrativas

as

como

seleccionar,

capacitar

motivar

los

trabajadores. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin

estn los principios administrativos, los mecanismos administrativos, el
pago a destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos
humanos.
Entre sus principales obras se mencionan:
- Principios de la administracin pblica,
- Fundamentos de administracin cientfica,
- Las correas.
b)

Escuela de Administracin Moderna.El principal exponente fue Henry Fayol, naci en Francia en el ao de 1841
y muri en el ao de 1925. Entr a trabajar como Gerente General a una
compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra; despus de
25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel
mundial.
Entre las principales obras de Henry Fayol, se mencionan:
- Administracin Industrial y General;
- Teora General del Estado;
- Principios de Administracin General.

15

Administracin, James Stonner, 6. Edicin, Prentice Hall

51

Sus principios administrativos son catorce, los que a continuacin se

mencionan, dndoles una breve explicacin.
- Autoridad, toda empresa debe tener una persona que la dirija.
- Centralizacin, todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona.
- Disciplina, lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
- Divisin del trabajo, indicar a cada cual el trabajo que debe realizar.
- Equidad, los beneficios deben ser compartidos, empresa trabajador.
- Estabilidad, el empleado debe sentir seguridad en su trabajo.
- Iniciativa, permitir al empleado que determine como deben hacer las
cosas.
- Espritu de grupo, todos deben colaborar entre s.
- Jerarqua, respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
- Orden, cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
- Remuneracin, pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
- Subordinacin del inters particular al general, buscar beneficiar a la
mayora.
- Unidad de direccin, un programa para cada actividad.
- Unidad de mando, una sola persona debe mandar a todos los
subordinados.
6.- Proceso administrativo:
Debido a que se le ha dado en llamar a la administracin el arte de hacer las cosas
a travs de los dems16, se destaca el hecho de que los administradores logran los
objetivos organizacionales, disponiendo que otros realicen cualesquiera de las
labores que se consideran necesarias.

16

Administracin, James Stonner, 5. Edicin, Prentice Hall

52

Es ms fcil entender una cosa tan compleja como la administracin si se describe

como una serie de partes separadas, que constituyen un proceso total.
6.1.- Conceptualizacin:
Un proceso es un conjunto de pasos o etapas necesaria para llevar a cabo una
actividad.
A continuacin se mencionan algunas definiciones del proceso administrativo:
- En su concepcin ms simple se puede definir el proceso administrativo
como la administracin en accin, o tambin como el conjunto de fases o
etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas
que se interrelacionan y forman un proceso integral.
- El

proceso

administrativo

puede

considerarse

como

el

esfuerzo

administrativo total operando en un empeo particular y procedimientos

seleccionados y la motivacin de individuos y grupos para lograr objetivos
especficos.
- La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin, y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales para lograr objetivos establecidos.
- El proceso administrativo consta de la planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control 17.
6.2.- Importancia:
La importancia del proceso administrativo puede definirse en los siguientes
trminos:
- Desarrollado

con fidelidad,

permite un

trabajo ordenado,

eleva la

productividad, evita el desperdicio, mantiene la armona y permite el ahorro

de esfuerzo, tiempo y dinero.

17

Administracin, Odonnel Konntz, 11. Edicin, McGrawhill

53

- Proporciona un medio til para comprender mejor lo que debe hacer la

persona que administra una empresa.
- Permite una integracin y coordinacin de las actividades de la empresa y
entender como sus partes se relacionan entre s.

6.3.- Modelo del Proceso Administrativo:

Las 5 etapas fundamentales de la administracin: planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control, constituyen el proceso administrativo y son los
medio por los cuales administra un gerente.
A continuacin se presenta un resumen de estas etapas:
- Planeacin:
Implica que los administradores piensen a travs de sus objetivos y acciones,
con anticipacin, que sus acciones se basen en algn mtodo o plan, ms
que en una mera suposicin.
El primer paso de la planeacin implica la seleccin de metas. Luego pueden
establecerse objetivos para las unidades, divisiones, departamentos.

- Organizacin:
La organizacin significa que los gerentes coordinen los recursos humanos y
materiales de la organizacin. La efectividad de una empresa depende de su
capacidad para poner sus recursos al servicio de sus metas. Obviamente,
cuando ms integrado y coordinado sea el trabajo, ms efectivo ser.
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de la organizacin en una forma tal que puedan lograr los
objetivos de manera eficiente. Los objetivos diferentes requerirn un tipo
especial de estructura de organizacin para poder ser realizados.

54

- Integracin:
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos
aquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios
para eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y
buscando su mejor desarrollo.
- Direccin:
La direccin describe como los gerentes dirigen a sus subalternos e influyen
sobre ellos haciendo que otros lleven a cabo las tareas. Estableciendo la
atmsfera apropiada, ayudan a los subalternos a dar lo mejor de si.
Una vez trazados los planes, determinada la estructura, y dotada de
personal, el prximo paso consiste en hacer que los miembros de la empresa
acten en forma que contribuyan a alcanzar los objetivos establecidos.
Mientras que las funciones de planeacin y organizacin tienen que ver con
los aspectos ms abstractos del proceso administrativo la actividad de
direccin es muy concreta e implica trabajar directamente con las personas.
Implica influir y motivar a los empleados para que realicen las tareas
fundamentales, es decir, dirigirlos a realizarlas.
- Control:
Es la ltima fase del proceso administrativo; es aqu donde el administrador
debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin los
lleven a la obtencin de sus metas, sta funcin de control consta de tres
elementos fundamentales:
-

Establecer normas de desempeo;

Medir el desempeo actual y compararlo con las normas preestablecidas;

Tomar las medidas necesarias para corregir cualquier rendimiento que no

est a la altura de las normas.

A continuacin se representa un esquema del modelo del Proceso

Administrativo, segn Harold Koonts:

55

FIGURA 1
MODELO PROCESO ADMINISTRATIVO
HAROLD KOONTS

Fase mecnica o
estructural

Proceso
Administrativo

Planificacin
Organizacin

Integracin
Fase dinmica u
operativa

Direccin
Control

Fuente del Modelo del Proceso Administrativo de Harold Koonts: Tesis El mtodo presupuestal como elemento
de planificacin y control de las utilidades anuales de la Empresa Constructora de Complejos habitacionales en
el Salvador. Gilberto Duran 1992. Universidad de las Amricas de El Salvador.

B.- GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS

Los sistemas son la forma de cmo es vista la empresa desde la adquisicin de los
productos (insumos), su transformacin, hasta la entrega del producto. Para ello se
ha buscado una definicin que represente o explique lo que son los sistemas,
encontrando lo siguiente:
1.- Conceptualizacin Bsica:
Entre las definiciones encontradas y comnmente usadas para el trmino sistema
son las siguientes:
-

Conjunto de partes o elementos interrelacionados, planeado para alcanzar un

objetivo especifico18.

18

Aplicaciones de la Computadora a los Sistemas Administrativos, Forkner y Mclcod.Jr, Limusa, 1986.

56

Componentes interrelacionados que capturan, almacenan, procesan y distribuyen

la informacin para apoyar la toma de decisiones, el control, anlisis y visin de
una institucin19.

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan entre s.

2.- Antecedentes:
Muchos empresarios no conocen su propia empresa; debido a las ltimas tendencias
de vuelta a lo bsico y cada cual a lo suyo; puede que conozcan muy bien sus
productos, puede que conozcan tambin a sus clientes y a la competencia, sin
embargo, no conocen el suficiente nivel de detalle de la forma en que su producto se
desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye.
Si se le pide a uno de ellos que haga un grfico de su empresa, ya sea que se trate
de todo un consorcio industrial, de una fbrica o de un solo departamento,
normalmente trazar algo parecido a un organigrama tradicional de la empresa,
mostrando la relacin jerrquica vertical de una serie de departamentos.
En las empresas nuevas o pequeas, esta concepcin vertical no supone un grave
problema, ya que todos los que trabajan en ella se conocen y necesitan comprender
otras funciones; pero a medida que el tiempo pasa la empresa se hace ms
complicada debido a los cambios en el entorno y a la mayor complejidad de la
tecnologa, este concepto de empresa no es ms que una pesada carga.

3.- Caractersticas de los sistemas20:

Las particularidades que son propias de un sistema son:
-

Todo sistema tiene otros sistemas (subsistemas o procesos) y a la vez est

contenido en otro sistema de carcter superior esto da como resultado una
categorizacin de suprasistemas, sistemas y subsistemas.

19

Administracin de los Sistemas de Informacin, Organizacin y Tecnologa, Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, Prentice
Hall, Tercera Edicin.
Sistemas Administrativos, Guillermo Gmez Ceja, McGraw-Hill, 1997.

20

57

Todos los componentes de un sistema, as como sus interrelaciones, actan y

operan orientados en funcin de los objetivos del sistema. Se puede deducir que
los objetivos constituyen el factor que direccionan todas las partes del conjunto.

La alteracin de una de las partes o de sus relaciones incide en las dems y en el

conjunto.

4.- Tipos de sistema:

Como se ha visto, el sistema es amplio, contiene elementos que interactan en entre
s y en toda la empresa. Por ello es tipificado segn el siguiente detalle:
4.1.- De acuerdo a su constitucin:
- Sistema fsico:
Cuando est compuesto por equipo, por maquinaria y por objetos y cosas
reales.
- Sistemas abstractos:
Cuando est compuesto por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
4.2.- De acuerdo a su naturaleza:
- Sistema cerrados:
Son aquellos cuyo comportamiento es totalmente determinado y programado
y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el
medio ambiente.
- Sistemas abiertos:
Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el
medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es que para
sobrevivir deben ajustarse constantemente a las condiciones del medio.
5.- Elementos del sistema:
El sistema consta de cuatro elementos esenciales, sin los cuales no se puede hablar
de un sistema: entrada, proceso, salidas y retroalimentacin. Estos son los
elementos que interactan en toda la empresa, y que a continuacin se definen:

58

Entrada:
Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema y/o sus necesidades operativas.

Proceso:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea
realizada por un miembro de la organizacin, etc.

Salida:
Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las
entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin.
Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente,
el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en
entrada de otro sistema que la procesar para convertirla en otra salida,
repitindose este ciclo indefinidamente.

Retroalimentacin:
Producto regresado a los miembros adecuados de la institucin para ayudarles a
evaluar que el insumo sea el correcto.

6.- Leyes fundamentales de los Sistemas:

Dentro del estudio de un sistema, deben adoptarse ciertos decretos para el logro del
buen funcionamiento de las actividades de la empresa. Estos decretos denominados
leyes, son fundamentales y deben ser consideradas dentro del mbito del sistema,
las cuales son las siguientes:
- Para conocer y comprender la actividad de la empresa es necesario plasmar por
escrito los insumos, los procesos, la produccin y los clientes que constituyen la
empresa.
- Los sistemas empresariales se adaptan o mueren.

59

- Cuando un componente del sistema empresarial mejora, la empresa en su

conjunto, a menudo se resiente.
- Si se aplica fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendr repercusin
en otras partes del sistema.
- Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se est
gestionando como un sistema.
- Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor a la perfeccin frente a un
mal sistema, el sistema vencer casi siempre
7.- La empresa vista como un Sistema:
El concepto de empresa como sistema, se enfoca desde una perspectiva diferente a
la de costumbre. A continuacin se presentan los aspectos principales que hacen ver
a la empresa como un sistema:
- Contiene los tres elementos que suelen faltar en un organigrama: cliente, producto
y el flujo del trabajo.
- Permite observar el modo en que se ejecutan realmente las tareas: por medio de
procesos que traspasan las fronteras funcionales.
- Muestra las relaciones internas cliente / proveedor, por medio de las cuales se
producen los bienes y servicios.
Una empresa es un sistema procesador que transforma una serie de recursos en
productos y servicios que suministra a otros sistemas receptores o mercados. La
empresa se gua por sus propios criterios internos e informacin ascendente. La
competencia est usando esos mismos recursos y suministrando tambin sus
propios productos y servicios al mercado. Toda esa situacin empresarial tiene lugar
en un determinado entorno econmico, poltico y social.
Dentro de la empresa se observa la existencia de funciones, cuya labor consiste en
transformar los diversos insumos en productos o servicios. Estas funciones internas
tienen las mismas caractersticas como sistema, que las de la empresa en su
conjunto.

60

8.- Los Procesos:21

Dentro de un sistema encontramos actividades y funciones que interactan entre
ellos, y a eso se le denomina proceso. Estos son complementos dentro del sistema,
apoya y gua las actividades que hay que realizar. Dentro de sus definiciones
podemos mencionar las siguientes.
8.1.- Concepto:
- Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
- Son un conjunto de actividades o procedimientos lgicamente relacionados
que se desempean para alcanzar un resultado empresarial definido.
- Es un conjunto de actividades:

Que cruzan diferentes departamentos.

Que tienen una duracin determinada de tiempo.

Que es realizado en un lugar, y que cuentan con un inicio y un fin.

Que tiene identificada sus entradas y sus salidas

Que produce un resultado

Que tienen una razn de existir (propsito)

Que sus actividades pueden ser desempeadas en forma secuencial o

en paralelo.

8.2.- Modelo bsico de un proceso:

Al mencionar modelo, es referirse a una forma de cmo es visto un sistema,
donde existen elementos que son considerados importantes en el desarrollo de
las actividades empresariales, y que contienen insumos y resultados, dentro del
cual existe un inicio y un fin, una entrada y una salida, una serie de pasos que
se dan entre ellos que constituyen la transformacin de los insumos para
obtener los resultados planeados.

21

Administracin por procesos, feb 2001, Ing. Julio Valle, FEPADE

61

8.3.- Caractersticas:
Entre algunas caractersticas con los que cuentan los procesos son:
- Atraviesan las fronteras organizacionales.
- Son independientes de la estructura organizacional.
- Un conjunto de procesos forman un sistema empresarial.
- Puede dividirse en subprocesos, procedimientos, actividades y tareas.
- El valor agregado es una condicin natural de los procesos.
- Su naturaleza polifuncional permite integrar las relaciones de trabajo.
- Tiene clientes (internos y externos), es decir, que tienen resultados
empresariales definidos y existen beneficiarios de estos resultados.
- Tiene proveedores (internos y externos) que proveen los insumos.
- Deben ser medibles y controlables.
- Debe contener actividades con alto valor agregado.
- Se deriva de actividades repetitivas en el proceso de negocio.
- Debe contener puntos de decisin.
- El emisor (proveedor) y el receptor (cliente) deben estar interrelacionados.
8.4.- Administracin de procesos:
Para poder administrar correctamente los procesos, deben considerarse los
siguientes aspectos:
- Que se puedan comprender.

- Que se puedan Caracterizar.

- Que puedan Mejorar.

- Que puedan Automatizarse.

8.5.- Mapeo de procesos:

El mapeo de procesos es una herramienta grfica que diagrama en niveles los
procesos y las actividades de la organizacin con el objeto de comprenderlos,
analizarlos y mejorarlos, para crear una mayor satisfaccin de los clientes y un
mejor rendimiento del negocio: nivel 1 - nivel 2 - nivel 3 -... .

62

FIGURA 2
MODELO DE MAPEO DE PROCESOS POR NIVEL

1.0

2.0

3.0
FUENTE: Seminario Administracin por Procesos, FEPADE, febrero 2003

Para el mapeo de los procesos debe considerarse lo siguiente:

- Llevar numeracin correlativa por procesos-actividades.
- El mapeo siempre se realiza en orden jerrquico: de primer nivel hasta los n
niveles necesarios.
- El mapa de primer nivel representa el proceso de negocio completo, es decir,
la empresa.
- En el mapeo pueden realizarse acciones en paralelo y bifurcaciones a travs
de decisiones.
- Los mapas de segundo nivel en adelante podrn ser denominados
subprocesos.

8.6.- Simbologa para el mapeo de procesos:

Dentro de la elaboracin de los procesos son usados comnmente unas figuras
que ilustran y representan grficamente las etapas del proceso. Es por ello que
a continuacin se sealan algunos de ellos:

63

FIGURA 3
SIMBOLOGA PARA MAPEO DE PROCESOS
CONCEPTO

SMBOLO

Entidad:
Proveedor y/o clientes (internos y externos)
Proceso / actividad:
Primer nivel, segundo nivel y ms.
Flujo de datos:
Relacin entre las entidades y los procesos (insumos y resultados)
Decisin:
De acuerdo a una condicin a realizar. Formulada por una pregunta:
existiendo dos alternativas denotadas por SI y NO.
Conector:
Indicador que el proceso continua en otra seccin
Demora:
Tiempo inactivo o de espera. Pude ser un cuello de botella.
Medicin:
Medicin de las variables del proceso

En el Anexo 5 se muestra un ejemplo de diagrama de flujo que representa el

proceso para reproducir un documento.

8.7.- Medicin, control:

Por qu hacer mediciones?; se establecen mediciones para poder supervisar,
controlar y mejorar el sistema de actividad en la organizacin.
Sin mediciones, la direccin de la empresa no tendra base para:

64

- Comunicar a los niveles inferiores, de forma concreta y especfica lo que se

espera de su actividad de trabajo.
- Saber lo que est pasando en la empresa.
- Detectar las desviaciones de actividad que deben ser analizadas y
corregidas.
- Ofrecer informacin que compare la actividad real y la prevista o estndar.
- Determinar la actividad que debe ser recompensada.
- Tomar y respaldar efectivamente decisiones respeto a los recursos, planes,
normas programas y estructuras.
Sin medicin los empleados de todo rango no tienen base para:
- Saber de forma concreta y especfica lo que se espera de ellos.
- Supervisar su propia actividad y generar sus propia informacin.
- Generar sus propias recompensas y comprender que actividad se necesita
para merecer recompensas de los dems.
- Identificar los campos en que se puede mejorar la actividad.
Para poder medir lo que requerimos se adoptan los siguiente pasos:
- Primer paso:
Identificacin, el cual consiste en segmentar el proceso objeto de estudio
hasta encontrar resultados o factores causales cuya unidad resulte
inconfundible.
- Segundo paso:
Observacin, una vez aislada la variable objeto de observacin se debe ser
capaz de apreciar su recorrido a lo largo del proceso en un momento
especfico del mismo.
- Tercer paso:
Cuantificacin, es donde se establece un sistema de medida, que contando
con su unidad claramente establecida, nos permite enumerar las veces que
se presenta la variable bajo observacin.
- Cuarto paso:

65

Registro, consiste en anotar los datos de cuantificar en formatos diseados

para el efecto.
- Quinto paso:
Acumulacin, los registros anotados debern ser agrupados en perodos.
- Sexto paso:
Representacin, los datos acumulados debern anotarse en una tabla,
cuadro, grfica, otros. Es crucial efectuar esta representacin de la manera
ms accesible al grupo de involucrados en la medicin.
- Sptimo paso:
Interpretacin, todo el trabajo previo slo tiene sentido si es fcil de
interpretar y sus lectores derivar conclusiones acerca del proceso observado.
9.- Indicadores de los procesos:
Un indicador es lo que sirve para sealar lo que se busca, es una gua. Entre los
indicadores para un proceso se mencionan como ejemplos los siguientes:
Indicadores de los clientes y del mercado:
-

Satisfaccin al cliente

Retencin de cliente

Quejas de los clientes

Satisfaccin relativa a la competencia

Ventas completadas

Participacin en el mercado grado de competitividad

Indicadores de desempeo de la empresa

-

Calidad del producto o servicio

Productividad y crecimiento

Desempeo de proveedores

Responsabilidad pblica

Desempeo financiero

Capacidad del proceso

66

Productividad del proceso

Productividad del personal

Capacidad instalada

10.- Enfoque sistemtico de la empresa:

Este enfoque permite tener una perspectiva de donde se encuentra un proceso
dentro de un sistema. Permite visualizar la jerarqua, el rango de accin y que es
lo que lo compone.

FIGURA 4
ENFOQUE SISTEMTICO DE LA EMPRESA
SISTEMA:
conjunto de procesos
PROCESO:
Conjunto de procedimientos
PROCEDIMIENTO:
Conjunto de actividades
ACTIVIDAD:
Conjunto de tareas

FUENTE: Seminario Administracin por Procesos, FEPADE, febrero 2003

Como se observa en el esquema anterior, el sistema es un todo, en el cual estn

inmersas todas las partes de una empresa.

67

C.- MEJORA CONTINUA

A travs de los aos, algunos empresarios han manejado sus negocios trazndose
slo metas limitadas, que les han impedido ver mas all de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar
niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus
negocios.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad es
una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una
organizacin, y sta implica un proceso de Mejoramiento Continuo. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia
y la innovacin que llevaran a los empresarios a aumentar su competitividad,
disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos e involucrndose en todos los
procesos de la cadena productiva.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, debe tomarse en consideracin que dicho
proceso debe ser econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras, a la vez, que se garantice un mejor
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
1.- Conceptualizacin:
A continuacin se presentan algunas definiciones de lo que significa el mejoramiento
continuo para algunos autores:

68

Para James Harrington, mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo ms

efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul, define el mejoramiento continuo, como una conversin en el
mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D., se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.
L. P. Sullivan, define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de la organizacin de lo que se entrega a los clientes.
Edward Deming (1996), la administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que sera llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
2.- Antecedentes:
Despus de la Segunda Guerra Mundial (1945), los Japoneses se embarcaron en un
programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en vez de
por medios militares. Los fabricantes ms importantes, que haban estado muy
ocupados en la produccin nacional, se enfrentaron a la conversin de productos
civiles.

69

Uno de los obstculos primordiales para vender estos productos en los mercados
internacionales era la reputacin de hacer malos productos, que fueron ganados por
la exportacin de artculos de mala calidad antes de la Segunda Guerra Mundial.
Para resolver los problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender como
otros pases gestionaban la calidad, por lo que enviaron equipos a visitar empresas
extranjeras. Tambin invitaron a asesores extranjeros para que visitaran Japn y
dirigieran cursos de formacin para los directivos.
A partir de estas otras entradas, los japoneses idearon algunas estrategias sin
precedentes para crear una revolucin en la calidad. Algunas de estas estrategias
eran decisivas:
- Los altos directivos formaron parte personalmente en liderar la revolucin.
- Las funciones se sometieron a formacin en la gestin para la calidad.
- Se someti la mejora de la calidad a un ritmo continuo revolucionario.
- La mano de obra se enrol en la mejora de la calidad.
En el periodo inmediato posterior a la Guerra, las empresas norteamericanas
afectadas consideraron lgicamente que la competencia japonesa se deba al precio
ms que a la calidad. Su respuesta consisti en desplazar la fabricacin de
productos de mano de obra intensiva a reas de bajo costo de mano de obra, a
menudo en el extranjero.
Durante los aos 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementaron su
participacin en el mercado norteamericano. Una razn fundamental era su calidad
superior. Algunos observadores hicieron sonar seales de alarma: Los japoneses
se dirigen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo seguiran dentro de las dos
prximas dcadas, porque nadie se mueve en la misma direccin al mismo ritmo
(J.M.Juran 1967).

70

3.- Kaizen:
Los japoneses en su incesante conviccin de alcanzar la mxima calidad, fueron
transformndola hasta tratar de no asociarla nicamente con el producto, sino en el
nfasis de alcanzar la calidad en el servicio y sobretodo en la calidad de las
personas, penetrando a otra tendencia que da origen a la tcnica de Kaizen.
Kaizen es una palabra japonesa que significa:

KAI = Cambio + ZEN = Mejor

El precursor de esta nueva tcnica japonesa es el seor Masaaki Imai, quien define
que KAIZEN consiste bsicamente en ejecutar cambios pequeos y continuos en el
lugar de trabajo, con los recursos existentes. El mejoramiento continuo llega a ser
parte de una necesidad y el inicio del Kaizen comienza con pequeos actos
planeados y hechos en forma constante.
Kaizen es un proceso que brinda una estructura organizativa complementaria a la
empresa, con la finalidad de buscar la solucin a problemas habituales de operacin,
as como contribuir en la implementacin de proyectos de mejora a travs de la
participacin de todo el personal en equipos de trabajo.
En el KAIZEN, llamado tambin Mejora Continua, descansa en el deseo de
alcanzar la calidad en el interior de la empresa.

3.1.- Las seis preguntas tiles para KAIZEN:

Preguntas claves para identificar los problemas, y en ocasiones el KAIZEN
puede hacer uso de ellas:

71

FIGURA 5
PREGUNTAS TILES PARA KAIZEN
1

QUIN?

QU?

DNDE?

CUNDO?

POR QU?

COMO?

Quin lo hace?, Quin esta hacindolo?, Quin debe estar

hacindolo?, Quin otro debe estar hacindolo?
Qu hacer?, Qu se esta haciendo?,
Qu debe hacerse?, Qu otra cosa debe hacerse?
Dnde hacerlo?, Dnde debe hacerse?,
Dnde se hace?
Cundo hacerlo?, Cundo esta hecho?,
Cundo debe hacerse?
Por que lo hace?, Porque hacerlo?,
Por que hacerlo all?, Por que hacerlo entonces?
Cmo lo hace?, Cmo se hace?,
Cmo debe hacerse?

3.2.- Herramientas del Kaizen22:

El Kaizen usa ciertas herramientas para resolver problemas. Herramientas que
consisten en disponer de datos y analizarlos, para poder lograr resolver un
problema

en

particular.

Estas

herramientas

son

siete

herramientas

estadsticas23:
- Diagrama de Pareto.
Estos tipos de diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y
fenmeno. Son diagramados de acuerdo a la prioridad. Es una herramienta
que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista
italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la
distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin
posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad,
obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este
concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
22
23

Kaizen, Masaaki Imai,

Folleto de principios de administracin Instituto de administracin pblicas. INAP, Mxico.

72

20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas

solo resuelven el 20 % del problema.
Ejemplo:
A continuacin se representa un diagrama de Pareto correspondiente a los
informes para el mejoramiento de la calidad en un centro de llamadas, con la
finalidad de identificar los items ms importantes para el mejoramiento de la
calidad. Se deciden que problemas investigar, se organizan de acuerdo al
conteo de datos obtenidos, de mayor a menor, se construye un diagrama de
barras donde se representan los problemas a investigar, se investigan los
que tengan mayor porcentaje, quedando de la siguiente manera:
100%
98%

Nmero de informes

50

88%
72%

40
48%

30

20

10
lnea
ruidosa

lnea
abierta

alarma

sin
respuesta

sin timbre

Problema

El diagrama anterior muestra que las lneas ruidosas, las lneas abiertas y la
alarma representan el 72% de los informes de problemas en el telfono, y
que

estos

problemas

constituyen

las

mejores

oportunidades

de

mejoramiento. Considerando lo anterior, se busca soluciones a estos

problemas, lo que implica la aplicacin de mejora continua.

73

- Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa-efecto, tambin conocido como diagrama de Ishikawa
fue diseado para investigar las relaciones del tipo causa-efecto entre dos
variables. Su aplicacin es la de analizar las relaciones de causa y efecto,
comunicar dichas relaciones, y facilitar la solucin de problemas mediante el
enfoque sntoma-causa-solucin. Sirve para solventar problemas de calidad
y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo.
La forma de elaborar este diagrama de causa-efecto es la siguiente:
- Elegir el proyecto
- Dibujar una lnea horizontal larga que ser la base del esquema, y
representar con un rectngulo la variable a analizar en el extremo
derecho.
- Dibujar lnea inclinadas que salgan de la base del esquema y que
representaran los principales factores a relacionar.
- Sobre las lneas anteriores, se dibujan pequeas lneas que representan
las ideas que sobre el concepto vaya generando el grupo.
- Analizar el diagrama para decidir las causas ms importantes del
problema representado.
- Elaborar un programa de acciones a realizar para corregir las causas
identificadas del problema analizado.
Ejemplo:
Motivacin

Salud

Compostura
Alimentacin

Espritu de lucha
Ejercicios

Derrota en un
torneo deportivo
Fogueo

Entrenamiento

Acercamiento
paciencia

Estrategia

Cuidado

Concentracin

Tcnica

Prctica

74

En el diagrama anterior se observa que el problema es la derrota en un

torneo deportivo, siendo las causas principales la salud, motivacin,
estrategia, cuidado y la tcnica usada, y cada una de estas causas tienen
sus races, por lo que para resolver el problema principal, se deber atacar a
las races de las causas.
- Histograma
Este mtodo sirve para representar el patrn de variacin; as como el
comunicar informacin en forma visual del comportamiento de un proceso,
tomar decisin y ver en dnde concentrar los esfuerzos de mejoramiento.
Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y
ordenadas, colocando las medidas de manera que formen filas y columnas
El histograma se usa para: obtener una comunicacin clara y efectiva de la
variabilidad del sistema, mostrar el resultado de un cambio en el sistema,
identificar anormalidades examinando la forma, comparar la variabilidad con
los lmites de especificacin, toma decisin es acerca de en dnde
concentrar los esfuerzos de mejoramiento. A continuacin se muestran unos
esquemas de ellos:

MEJORA
PROBLEMA

Ejemplo de histograma de resultados de un examen de fsica:

75
9

NOTA

ALUMNOS

1-2

3-4

5-6

7-8

9-10

No. DE ALUMNOS

8
7

6
5
4

3
2
1

2
1

0
1-2

3-4

5-6

7-8

9 -10

NOTA

- Cartas de control
Son usadas para detectar tendencias anormales con ayuda de grficas
lineales.
Ejemplo de una grfica lineal:
35
30
25
20
15
10
5
0
Prestaciones al personal

Ubicacin geogrfica

Herramientas, maq. y equipo

Otros

- Diagrama de dispersin
Esta tcnica es para estudiar las relaciones entre dos conjuntos de datos
asociados, o el estudio de dos variables, en la cual se descubren las
relaciones que tienen, si son fueres o dbiles. Son muy tiles para estudiar
las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los
costos, los errores y otros datos administrativos.

76

Ejemplo:
Aditivo usado en una maquinaria relacionado con su rendimiento.
Datos de cantidad de un aditivo y el rendimiento resultante.

Aditivo
Gramos
8.7

9.2

91.1

12

8.2

86.4

8.6

91.2

13

9.2

92.2

9.2

89.5

14

8.7

90.9

8.7

89.6

15

9.4

90.5

8.5

89.2

16

8.7

89.6

9.2

87.7

17

8.3

88.1

8.5

88.5

18

8.9

90.8

8.3

88.6

19

8.9

88.6

10

8.7

86.6

20

8.3

92.8

Rendimiento

Lote

88.7

11

Aditivo
Gramos
8.4

Rendimeinto como porcentaje

Lote

Rendimiento
89.4

En el diagrama de dispersin se
muestra una relacin positiva dbil
entre la cantidad del aditivo y el
rendimiento resultante, debido a
que se mantiene una relacin
cercana.

Aditivo en gramos

77

- Grficas de Control
Son los diferentes tipos de grficos usados para los resultados de anlisis
realizados. Existen muchas clases de grficos empleados que dependen de
la forma deseada y del propsito del anlisis, entre los cuales podemos
mencionar, los lineales que muestran variaciones durante un perodo, de
barra que comparan los valores por medio de barras paralelas, circulares que
indican las divisiones por categora.
Ejemplo:
Cmo evala las oportunidades socio-econmicas existente actualmente en
el pas, para mejorar las condiciones de competitividad de la empresa?
Resultado:
Criterio
Adecuadas
Burocrticas
Manipuladoras
Necesitan Mejorar
Total

Necesitan
Mejorar
52.94%

Adecuadas
13.73%

Burocrticas
15.69%

Respuesta
7
8
9
27
51

30
Ne ce sitan
Me jorar

25
20

Manipuladoras

15
10

Ade cuadas

Burocrticas

5
Manipuladoras
17.65%

Adecuadas

Burocrticas

Manipuladoras

Ne cesitan
Me jorar

- Hojas de comprobacin
La Hoja de Comprobacin, Control u hoja de recogida de datos, tambin
llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn
determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias
bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se

78

requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se

registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin
Dicha herramienta consiste en una hoja de papel sin formato definido, se
disea segn la necesidad especfica de cada organizacin. En la parte
superior (como encabezado) se anotan los parmetros del proceso a revisar,
y en el cuerpo de la hola se anotas los registros de una inspeccin o
chequeo de una caracterstica de calidad. Ejemplo de una hoja de registro
para inspeccin:
Hoja de registro:
RESULTADOS DE INSPECCIN

PERIODO: FEB2004

REA RESPONSABLE: Ventas

Operacin: Despacho de productos

26ENERO2004 / 8:00am

Tardanza en inicio de actividades laborales

28ENERO2004 / 10:00am

Distraccin en despacho de productos

02FEBRERO2004 / 10:15am

Duplicidad en la revisin del producto a entregar.

08FEBRERO2004 / 11:00am

Disminucin de tiempos de entrega.

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de

marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos
propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas
importantes de la hoja de control son: investigar procesos de distribucin,
artculos defectuosos, localizacin de defectos, causas de efectos.
La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o
Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo
estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta
el 95% de los problemas. En la practica estas herramientas requieren ser
complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: la
lluvia de ideas (brainstorming), la encuesta, la entrevista, diagrama de flujo,
matriz de seleccin de problemas, como por ejemplo.

79

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a

menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles,
pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de
calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de la
industrial.
3.3.- 5 S del Kaizen24:
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva. A continuacin se describen las 5 S del Kaizen:
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar esto
ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios.
Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un
nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o
slo se necesitarn en un futuro distante. El lugar de trabajo (gemba) est
lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos
defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes,
anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de
documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y
fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
prximos 30 das.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para

24

La clave para incrementar la Rentabilidad, Kaizen ISO 9000, Pedro Roque

80

hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el
nmero mximo de tems que se permite en el gemba (lugar de trabajo).
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de
trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una
mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la
mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier
problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la
mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que
se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice
que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de
partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase
inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje

para

los

operadores,

ya

que

pueden

hacer

muchos

descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los
das.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por
descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los

81

tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente

debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades, y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua.
3.4.- Kaizen y otros enfoques Administrativos:
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una
mejora continua en la organizacin.
Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad
la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran las detalladas
a continuacin:
INSTRUMENTOS, MTODOS Y HERRAMIENTAS QUE CONTRIBUYEN
A LA MEJORA CONTINUA
1. Orientacin al cliente

2. Benchmarking

3. Control Total de Calidad

4. Herramientas de gestin de calidad

5. Robtica

6. Anlisis e ingeniera de valor

7. Crculos de Control de Calidad

8. Coste objetivo

9. Sistemas de sugerencias

10. Costeo Basado en Actividades

11. Automatizacin

12. Seis Sigma

13. Disciplina en el lugar de trabajo

14. Sistema Matricial de Control Interno

15. Inteligencia colectiva

16. Cuadro de Mando Integral

17. Mantenimiento Productivo Total

18. Presupuesto Base Cero

19. Kanban

20. Organizacin de Rpido Aprendizaje

82

21. Mejoramiento de la calidad

22. Curva de Experiencia

23. Just in Time

24. Sistema para la Deteccin, Prevencin

y Eliminacin de Desperdicios

25. Cero Defectos

26. Despliegue de la Funcin de Calidad

27. Funcin de Prdida de Taguchi

28. AMFE

29. Actividades en grupos pequeos

30. Autonomatizacin (Jidohka)

31. Relaciones cooperativas trabajadoresadministracin

32. Ciclo de Deming (PREA - EREA)

33. Mejoramiento de la Productividad

34. Las 5 S

35. Control Estadstico de Procesos

Fuente: Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998

KAIZEN Y OTRAS HERRAMIENTAS

KAIZEN

CALIDAD TOTAL

REINGENIERIA

EMPOWERMENT

Meta

Calidad en el
interior de la
empresa

Solucin de
problemas

Redisear

Facultar a las
personas

nfasis

Mejora gradual y
constante

Mejora incremental

Mejora radical

Mejora continua en
calidad de trabajo

Objetivo

Cambio para
mejorar

Reducir desperdicios

Cambiar los
procesos

Obtener mayor
eficiencia en
productividad

Estilo

Analtico y
creativo

Analtico

Creativo

Creativo y flexible

Fuente Romero, J. Antonio. El Kaizen y otras tendencias del mercado

83

4.- Objetivos de la Mejora Continua:

Entre los objetivos que busca la Mejora Continua se mencionan:
- Mejorar la estabilidad y armona laboral de la empresa.
- Satisfacer las necesidades del cliente.
- Mejorar la productividad de los procesos y servicios de la empresa.
5.- Principios fundamentales de la Mejora Continua:
Los principios son puntos de partidas que deben ser considerados y puestos en
funcionamiento para lograr una Mejora Continua.
Entre los principios fundamentales de la mejora continua estn:
- Las ideas, conocimientos y experiencias del personal;
- La filosofa empresarial exitosa;
- La mejora continua no significa trabajar ms, sino aprender a trabajar mejor;
- Calidad en todo sentido;
- La mejora continua es infinita;
- Universalidad del servicio;
- Anlisis del FODA;
- Hacer bien las cosas desde la primera vez y todas las veces.
6.- Caractersticas de la Mejora Continua:
Las caractersticas son rasgos que identifican a la Mejora Continua, son aspectos
que siempre deben y sern encontrados dentro de ella:
- El efecto es a largo plazo y a larga duracin pero sin dramatismo.
- Pasos pequeos.
- El cambio es gradual y constante.
- El involucramiento es de todos.
- Su enfoque esta basado en el colectivismo y esfuerzos de grupo.
- El modo de operar es de mantenimiento y mejoramiento.
- Conocimiento convencional.
- Requiere poca inversin.

84

- Esta orientado a las personas.

- Adaptabilidad.
- Trabajo en equipo.
- Atencin a los detalles.
- Informacin abierta.
- Retroalimentacin amplia.

7.- Metodologa de la Mejora Continua:

La forma de lograr la Mejora Continua es:
- Convocar los recursos
Dado que un factor critico de xito es la gente, de la misma manera el xito o
fracaso de un equipo de mejoramiento depende de la gente que se convoque a
formar parte del EQUIPO DE MEJORA, de su composicin, capacidad de
interaccin e interpelacin y de su experiencia. Se pretende resaltar la innegable
importancia del nombramiento del auspiciante quien prever de los recursos que
el equipo requiera y alertar a sus participantes hacia el logro de los resultados.
Para identificar los departamentos y las personas que deberan ser convocadas,
es necesario que la situacin seleccionada por el staff, sea sometida por ellos
mismos a un diagrama de impacto.
- Seleccionar la herramienta: Diagrama de Impacto
El diagrama de impacto permite comprender el grado de repercusin que el
problema tiene en la empresa, A quien afecta?, En qu departamentos tiene
repercusiones?, Tiene similitud a los crculos u ondas concntricas que se
reflejan de acuerdo al problema?.
El epicentro es el problema, el cual tiene diferente grado de impacto en las
personas, departamentos o factores crticos: productos, servicios o gente; o esta

85

afectando a la calidad del producto o servicio; al costo es posible eliminar perdidas

o reducir precios; a la entrega, en la calidad correcta, en el lugar y la ora correcta;
a la seguridad, en el uso o en el lugar de trabajo, a la participacin e
involucramiento del personal.
- A quin convocar?
El diagrama de impacto brinda algunos criterios para convocar a las personas a
formar el equipo de mejoramiento.

8.- Pasos para el desarrollo de la Mejora Continua:

Para poder lograr desarrollar la Mejora Continua, se presenta a continuacin los
pasos a seguir:
- Seleccin de situacin a mejorar
Los equipos de mejoramiento surgen cuando las personas de un departamento,
seccin o empresa, confrontan situaciones de dificultad en las que hay
discrepancia entre los que debera estar pasando y lo que realmente esta
sucediendo. A esta situacin, problema u oportunidad, segn la actitud con la que
se reaccione se llama tema o situacin a ser mejorada. Dicho de otra manera, la
situacin o tema a ser resuelto es la materia prima que demanda un esfuerzo
adicional para ser resuelta o mejorada. Ah se da inicio al proceso de
mejoramiento.
- Obtener informacin de la situacin actual
Es importante recalcar la importancia de documentar la situacin actual, no solo
por la credibilidad e impacto que esto conlleva, sino tambin para sistematizar,
analizar y tomar mejores decisiones en base a la informacin obtenida. El rol de
documentacin puede ser llevado a cabo por el lder del equipo, esta
documentacin le servir para las diferentes presentaciones que el equipo deber
hacer a lo largo de todo el proceso.

86

- Localizar las causas principales

Una vez que se ha realizado el anlisis de la situacin, confrontado la situacin
actual con la situacin ideal, para determinar el grado de discrepancia, el propsito
del presente paso es identificar las causas principales y las causas secundarias
que provocan tal situacin, para tal efecto es recomendable utilizar las herramienta
llamada Diagrama de causa y efecto, conocida tambin con el nombre de Espina
de Pescado, por la similitud del grfico con el esqueleto de pescado, lo dise y
lo ha difundido el profesor japons Kaoru Ishikawa, y se utiliza para identificar los
diferentes factores que afectan el resultado, favoreciendo el intercambio de
experiencias entre los miembros del equipo de mejoramiento.
9.- Importancia de la mejora continua:
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la empresa; por otra parte las empresas deben analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser
que las empresas crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser lderes.
La Mejora Continua es un ejemplo de calidad total y de competitividad, ms que una
mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado.
La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser
llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfeccin nunca se logra
pero siempre se busca.

87

La Mejora Continua es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
10.- Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua:
Como toda herramienta o forma de trabajar, existen ventajas y desventajas
encontradas a lo largo de su implantacin, es por ello que a continuacin, se reflejan
ciertas ventajas y desventajas que se dan la Mejora Continua:
10.1.- Ventajas:
- Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
- La reduccin de productos defectuosos, trae reduccin en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
- Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
- Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.
10.2.- Desventajas:
- Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a
todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.

88

D.- COMPETITIVIDAD
Entre mejor sean los conocimientos que tenga la empresa acerca de su
competencia, ms fcil ser evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a
sus competidores. La empresa debera enfocar su atencin sobre la competencia en
la industria en general, y en competidores en particular.
1.- Generalidades:
Actualmente, las empresas enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales
tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los
mercados, los tratados de libre comercio con: Centroamrica, USA, Canad, Mxico,
Chile, Costa Rica, Repblica Dominica, y el desarrollo de la tecnologa y las
comunicaciones, las empresas tienen que identificar y desarrollar ventajas
competitivas y brindar productos (bienes y servicios) de alta calidad.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las empresas, donde se es necesario elevar los estndares
de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. En esta etapa de cambios,
las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes, dueos,
accionistas,

empresarios,

entre

oros,

adopten

modelos

de

administracin

participativa, tomando como base central al capital humano, desarrollando el trabajo

en equipo, para alcanzar la competitividad y as responder de manera idnea la
creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada
vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.
Tradicionalmente se meda la competitividad de una nacin por datos histricos de
crecimiento econmico, sus recursos, su mercado laboral, tasas de inters o valor de
la moneda, pero realmente la competitividad depende ms de la capacidad de sus
industrias de innovar y mejorar, y del ambiente en que se desenvuelven.

89

Se dice que un pas es competitivo cuando las condiciones en las que operan los
productores y en las que vive la poblacin, son conducentes a empresas que pueden
generar prosperidad y que pueden triunfar ante la competencia mundial, sin tener
que recurrir para ello al recurso barato ni a la explotacin de la mano de obra o de la
naturaleza.
Por medio de la competitividad se logran las condiciones que permiten a las
empresas proveer a la enorme mayora una vida satisfactoria, logrando as
prosperidad. Un pas que promueve la competitividad, esta combatiendo la pobreza y
generando mayores oportunidades de desarrollo.
La competitividad va de la mano con la promocin de polticas sostenibles, que
tienen como principales objetivos la preservacin del patrimonio natural, y la
evolucin de plataformas ambientales y sociales.
Los pases que no trabajan para mejorar su competitividad corren el riesgo de que
sus industrias pierdan la oportunidad de posicionarse exitosamente en el mercado
global, restando oportunidades y mejoras a las condiciones para todos sus
habitantes y enfrentando deterioros al nivel de su productividad.
2.- Conceptualizacin:
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar,

sostener

mejorar

una

determinada

posicin

en

el

entorno

socioeconmico.
Se puede tambin definir que competitividad es:
- El proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a travs de
aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es
sostenido, es decir, se mantiene en el mediano y largo plazo;
- Contender con empeo (lidiar, pelear, batallar, disputar, debatir, altercar; discutir,
contraponer opiniones o punto de vista); igualar una cosa anloga en la perfeccin
o en las propiedades.

90

3.- Antecedentes:
Existen palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, especficas y,
al mismo tiempo, extremadamente genricas, ilimitadas; altamente operacionales y
medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente abstractas y extensas. Sin
embargo, cualquiera que sea el caso, estas palabras tienen el privilegio de moldear
conductas y perspectivas, as como, parecindose ms a herramientas de
evaluacin, ejercer influencia en la vida prctica. Una de stas palabras mgicas es
competitividad.
El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo XVII por las
teoras de comercio internacional, cuya esencia est centrada sobre todo en
aspectos econmicos. El principal mentor de estas teoras fue David Ricardo, quien
destac por su metodologa de las ventajas comparativas.
Con la globalizacin y toda una serie de elementos innovadores como tecnologas de
avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre la
conservacin de los recursos naturales, surge toda una reconceptualizacin del
trmino competitividad, donde las ventajas comparativas como motores de
desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de la
reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de innovacin y los factores
especializados son vitales. Los factores especializados no son heredados (como s lo
es la base de recursos naturales), son creados y surgen de habilidades especficas
derivadas del sistema educativo, del legado exclusivo del saber-cmo (know-how)
tecnolgico, de la infraestructura especializada, de la investigacin, de la
capacitacin que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de capitales
desarrollados y de una alta cobertura de servicios pblicos de apoyo, entre otros. Las
ventajas competitivas son nicas y es difcil que competidores de otras regiones
puedan replicarlas o acceder a ellas, ya que adems de responder a las necesidades

91

particulares de una industria concreta, requieren de inversiones considerables y

continuas para mantenerlas y mejorarlas
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de
nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las
de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la
organizacin.
4.- Importancia:
La competitividad es importante para nuestro pas porque en el mbito mundial existe
un mayor nivel de competencia, tanto en los mercados locales como internacionales
debido a la cada de barreras comerciales, los avances tecnolgicos y de
comunicacin entre pases.

92

Actualmente las empresas se ven forzadas a competir contra compaas que

trabajan bajo normas de calidad y eficiencia sumamente desarrolladas y que al
ofrecer productos y servicios de alta calidad, hacen que los consumidores se vuelvan
cada vez ms exigentes y selectivos.
Para lograr un entorno competitivo, los gobiernos deben ser eficientes y trabajar
como facilitadores del cambio, tomar decisiones estratgicas de largo plazo, proveer
certeza jurdica, mejorar la educacin y la capacitacin de las personas, proveer
seguridad a los ciudadanos, desarrollar y mantener la infraestructura del pas y
facilitar las condiciones que brinden estabilidad y seguridad econmica. Guatemala
requiere de un esfuerzo coordinado y focalizado de todos los sectores,
especialmente del gobierno, sector empresarial y acadmico, para impulsar avances
que brinden la oportunidad para crecer rpidamente y mejorar el bienestar social de
su poblacin, proteger su diversidad ambiental y posicionarse de manera nica ante
el mercado internacional.
5.- Elementos claves para la competitividad en la empresa:
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organizacin es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visin de la compaa. Por
ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organizacin como
un todo, como en cada uno de los empleados:
- Flexibilidad y adaptacin a los cambios
- Reflexin y anlisis
- Ruptura de paradigmas
- Cambio e Innovacin
- Proactividad
- Reestructuracin, reorganizacin y rediseo
- Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas.
- Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles
- Capacidad de aprendizaje
- Orientacin a resultados

93

- Integracin de pensamiento accin

- Valores compartidos
- Comunicacin abierta y fluida
- Intercambio de informacin
- Visin global
- Trabajo en equipo
- Enpowerment
- Liderazgo efectivo
- Oportunidades de desarrollo
- Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas
que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y
caractersticas de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un
empleado, logrando un desempeo sobresaliente o efectivo.
Estos elementos reposan en la adopcin de una poltica y valores acordes con ellos,
que permitan su instauracin en la cultura organizacional y su mantenimiento;
siempre con el carcter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organizacin debe
fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a
travs de polticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas,
como de la dinmica e interaccin de sus miembros.
Precisamente, a travs de la cultura organizacional como de sus organismos
reguladores (procesos de seleccin, socializacin formal, induccin, capacitacin,
socializacin informal, ancdotas, rituales, smbolos materiales y el lenguaje) se
puede modificar o continuar con una determinada orientacin o filosofa que puede
permitir o dificultar la flexibilidad, adaptacin a los cambios y la competitividad de la
organizacin. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los
miembros de la empresa y revisar los procesos instaurados para una adecuada
retroalimentacin de las conductas que deseamos.

94

6.- Cmo estimular la Competitividad?:

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una
transnacional, sea ms competitivo, son los resultados de una poltica fomentada por
el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para
crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar,
comunidad, cooperacin y responsabilidad.
Adems, otras de las condiciones requeridas para ser competitivos, es que el Estado
debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la
actividad comercial de estas empresas dedicadas a la construccin.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podran ser:
- La estructura de la industria turstica.
- Las estrategias de las instituciones pblicas.
- La competencia entre empresas.
- Las condiciones y los factores de la demanda.
- Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente
donde las finanzas estn en orden.
- Establecer reglas tributarias adecuadas
- Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales,
dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios
(Precios acordes a la oferta y la demanda).
- Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo
este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas.
- El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector
Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc, a fin de

95

ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas

igualitario para todos.
Competitividad significa un beneficio sostenible para el negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los
atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que
estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
- La estructura de la industria turstica.
- Las estrategias de las instituciones pblicas.
- La competencia entre empresas.
- Las condiciones y los factores de la demanda.
- Los servicios de apoyo asociados.
Marcel Antonorsi Blanco, define la competitividad de una empresa como la capacidad
imprescindible, vital y necesaria de una organizacin para imaginar, disear,
desarrollar y mercadear productos con mejor precio, calidad y oportunidad que los
competidores a travs de un esfuerzo sostenido e inteligente para el xito en
mercados abiertos y globales.
Sin embargo, no basta simplemente competir. Es necesario lograr ventajas
competitivas; Julin Villalba, sostiene que:
Las empresas competitivas son aqullas capaces de ofrecer continuamente
productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de
caractersticas que distinguen al producto de una empresa de sus competidores se le
denomina ventaja competitiva.
Lo nico seguro acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados
pueden cambiar sus exigencias o la tecnologa de la empresa puede verse

96

desplazada por las de la competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas,

remozarlas, tarde o temprano estar condenada a perderlas.
Existen dos categoras de ventajas competitivas: de costos y de valor.
- Las ventajas de costos estn asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes
un producto al mnimo costo.
- Las ventajas competitivas de valor; por su parte, estn basadas en la oferta de un
producto o servicio con atributos nicos, discernibles por los clientes, que
distinguen a un competidor de los dems.
Esta filosofa de la competitividad y sus ventajas de costo-calidad ha trado consigo
la modificacin de los "mercados de trabajo" al igual que de los procesos de
produccin, comercializacin y distribucin de los bienes-servicios de las industrias
que se desempea en el sector de las telecomunicaciones. Ahora bien, el acelerado
desarrollo de esta mutacin tecno-organizacional que se concentra en la
competitividad y la innovacin, con sus productos sustitutos en el sector de las
tecnologas de informacin y comunicaciones, particularmente en lo referente a los
bienes de consumo intermedio ha alterado la estructura de las antiguas ramas de las
industrias culturales/comunicacionales generando nuevos participantes (riesgo de
competencia) y sustitutos (riesgo de sustitucin).
Probablemente para hablar de competitividad, como bien lo dice Porter, habra que
irse a la empresa, y al sector, e identificar cules son los factores que determinan
que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y
si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.
7.- La competitividad y la estrategia empresarial:
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se
crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos
colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa,

97

como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia

y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos
procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de "planificacin estratgica".
La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.
8.- Michael Porter en El Salvador:
El 20 de febrero de 1998 Porter expuso en San Salvador "Centroamrica y El
Salvador a las puertas del siglo XXI. Perspectivas y desafos", por invitacin de
INCAE. Para el pensamiento de Porter, un lder es aquel que redefine la industria. No
se debe reaccionar a la estructura actual, sino que previamente hay que tomar
decisiones para influir en ella.
Si la competencia gira alrededor del mismo conjunto de variables, afirma Porter,
ninguna empresa se pondr a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y mantenerse all es la
base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. Bsicamente se refiere a hacer
las cosas en forma diferente a los dems.
El xito de Porter radica en que ha podido conocer y entender de primera mano el
sentido empresarial de las multinacionales y la filosofa neoliberal que seduce a la
economa internacional. En El Salvador seala que se tienen dificultades en mano de
obra no calificada, infraestructura ineficiente y bajos estndares educativos. Tambin
se incluye la inseguridad y el peligro de los juegos polticos.

98

Entre los puntos crticos a la postura de Porter se encuentra que defiende el hecho
de que en un pas con fuerte intervencin estatal no hay productividad, pero por otra
parte no deja de mencionar que el gobierno debe crear estabilidad, infraestructura,
incentivos y planes para la economa. En realidad, cualquier pas debilitado por las
corrientes de privatizacin difcilmente podra tener el poder suficiente para hacerlo,
en vista que la gran inversin se siente atrada slo por aquellas actividades
altamente rentables que son clave para las economas, como electricidad y telefona,
durante dcadas administradas por el estado.
Los defensores de la Economa Social de Mercado -ESM- exponan ya en los 80's
que la fortaleza del estado no reside en su tamao, sino en su capacidad de
concertador de los principales agentes econmicos y sociales. Aunque la ESM
pretende mediar entre competencia/eficacia -aspecto econmico- y el equilibrio social
-aspecto poltico- se esfuerza en justificar un no al intervencionismo daino estatal y
deja en un ltimo trmino el problema del desequilibrio social, que ha sido causa de
movimientos revolucionarios durante siglos. La incertidumbre de dejar que el
mercado regule los recursos de una sociedad se incrementa cuando nos damos
cuenta que en la regin los mercados son especialmente imperfectos. Como bien
advierte la disciplina econmica, no existen los mercados perfectos, pero en los
pases subdesarrollados el proteccionismo y los sectores privilegiados defienden una
estructura altamente desequilibrada. Dentro de este panorama, es fcil determinar lo
difcil que es establecer un ambiente de competitividad, cuyo componente principal
es el principio de democracia en el mercado.