Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA UNA EMPRESA

COMERCIALIZADORA DE MATERIALES ELCTRICOS UBICADA EN EL
TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI.
Elaborado por:
Br. Chivico L, Yuliana V.
Br. Guapache S, Genesis I.
C.I: 19.839.217
C.I: 19.329.033
Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito

Parcial para Optar al Ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS
Barcelona, Diciembre de 2014
NCLEO ANZOTEGUI

_____________________
Ing. Mara Guevara

Tutor Acadmico

NCLEO ANZOTEGUI

_____________________
Ing. Mara Guevara

Tutor Acadmico
Ing. Yesenia Persad

Jurado Principal
Ing. Sonia Yu
Jurado Principal

RESOLUCIN
De acuerdo al Artculo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la

Universidad de Oriente:
Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la

Universidad de Oriente, y solo podrn ser utilizados para otros fines
con el consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber
participar previamente al Consejo Universitario, para su autorizacin.
iv
RESUMEN
Mundo Electrnico C.A., es una empresa Venezolana dedicada a la
comercializacin de materiales elctricos, ubicada en El Tigre. Esta
organizacin presenta fallas en la capacitacin, retencin, remuneracin y a
la hora de ofrecer sus servicios. Por consiguiente se realiz un modelo de
gestin de talento humano, dicho estudio comenz con la recopilacin de
informacin a travs de observacin directa, entrevistas no estructuradas y
encuestas. Seguidamente se realiz un estudio de la estructura legal que
regula la relacin patrono-empleado de la empresa y la realidad encontrada
en cada uno de los procesos y subprocesos de la gestin del talento humano
expuesta por Chiavenato (2009). Para luego crear la matriz de comparacin
entre el deber ser y la realidad encontrada, con la finalidad de establecer la
brecha existente entre estos dos factores, la cual fue de 38%. Se reformulo la
visin estratgica de la empresa para incorporar en ella su talento humano
siguiendo los lineamientos de Strickland y Thompson (2008). Se realiz un
anlisis estructural de los factores internos y externos que determinaron las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que perjudican o
favorecen a
la empresa en cuanto a la gestin del talento humano.
Resultando la cantidad de: cuatro (4) fortalezas, Ocho (8) debilidades, cinco
(5) oportunidades y seis (6) amenazas. Finalmente se elaboraron seis (6)
objetivos estratgicos, los cuales se les comparo con trece (13) estrategias
formuladas empleando la matriz de anlisis FODA, propuesta por David
(2008), para luego definir los planes de accin correspondientes a cada
estrategia.
DEDICATORIA
En primer lugar a DIOS todopoderoso por bendecirme todos los das

de mi vida, por permitirme salir adelante ante cualquier adversidad, por ser
mi gua y mi luz en este camino que lleva por nombre vida, a ti te dedico este
logro.
A mi abuelo Marcos Chomon, por ser mi ngel protector y
acompaante de lucha, por brindarme todo tu amor, porque siempre quisiste
velar por mi futuro y mi bienestar, en honor a ti va este triunfo.
A mi abuela Brbara, por ser como una madre para m, eres otro
angelito que la vida me ha regalado, gracias abuela por siempre estar
cuando ms te necesito, por nunca abandonarme, por siempre velar por mis
estudios, por querer que fuese una profesional y aqu estoy cumplindote,
este triunfo es tuyo.
A mis abuelos Juan y Mara, les dedico este logro porque siempre
estuvieron pendientes de que alcanzara esta meta, abuelo te fuiste antes de
tiempo pero s que estars presente en donde quieras que ests.
A mi madre Soley Simonovis, por ser una mujer luchadora, por
sacarme adelante, por apoyarme durante toda mi carrera, por nunca
presionarme y por todo lo que hemos luchado para que esto fuese realidad a
ti te dedico este triunfo.
A mi padre Renee Guapache, por brindarme la oportunidad de
estudiar en la Universidad de Oriente, sin esa ayuda esto quizs no estuviera
ocurriendo para ti va este logro.
vi
A mi ta Ruzela por ser ms que una ta, por brindarme siempre lo

mejor de ti, por ser mi cmplice preferida en todo, sin tu ayuda ta no lo
hubiese logrado para ti va esta meta que hoy estoy alcanzando.
A mi to Jos Marcos por ser incondicional conmigo siempre, a ti te
dedico este logro con mucho cario.
A mi hermano Franklin, a ti te dedico este logro para que te sirva de
inspiracin para que tambin al igual que yo puedas alcanzar esta meta, que
nada te detenga.
A mi hermanita Yerika, te dedico este logro por ser una personita
sper importante para m, porque gracias a dios tenemos una conexin nica
y maravillosa.
A mi amiga Carolina, por haberme ayudado desde que inicie mi
carrera, por ser una persona incondicional, por apoyarme siempre, porque t
tambin has sido parte fundamental en el logro de esta meta, a ti va
dedicado este triunfo.
A mi Gran amiga y compaera de tesis Yuliana Chivico, hemos
recorrido un largo camino de mucha enseanza, de buenas y malas
decisiones, pero a pesar de todo hoy estamos logrando lo que un da
soamos ser y le agradezco a dios que as sea...es por esto que a ti va
dedicado este captulo tan hermoso que hoy estamos culminando, nuestro
trabajo de grado para optar al ttulo de ING. DE SISTEMAS.
A la Sra. Magnolia Pealver y Sr. Ral Rangel, les dedico este

triunfo porque ustedes tambin forman parte fundamental de este logro.
vii
A mis ahijados Martin, Sebastin, Lucia y Luis, les dedico este

logro para que sean testigos de que con constancia, sacrificio y
perseverancia se pueden alcanzar los sueos, luchen por lo que quieran ser
y nunca desistan de lograrlo porque el lmite es el cielo. Dios los Bendiga.
A mis tos, primos, amigos y dems familiares que siempre estuvieron
pendientes de la realizacin de esta meta.
Genesis Guapache Simonovis.
viii
DEDICATORIA
Primeramente a Dios que me ha dado la fuerza necesaria para seguir

adelante y me ha acompaado en aquellos momentos de desesperanza y
angustia. A ti mi Dios te dedico esta tesis porque gracias a tu infinito amor me
sigues fortaleciendo.
A mi madre Ana Liendro, la persona a quien amo con toda mi alma, a
quien le debo mi vida, tu mami que siempre me guias por el buen camino y
me llenas de consejos, a ti mami, con todo mi corazn te dedico esta tesis,
porque fuiste apoyo importante en todo momento a lo largo de mi carrera.
A mi padre Henry Chivico, el ser que me ha consentido siempre, que
con su amor, cario, tenacidad y carcter me ha inculcado el deber ser de la
vida, a ti papi, te dedico esta tesis con todo mi amor hacia ti porque me has
acompaado en mi lucha por ser una profesional, sabes muy bien que sin ti
no hubiese podido ser lo que soy ahora.
A mi hermana Ana Teresa, que a pesar de toooodas las peleas, s
que me quiereeees jaja y s que estas orgullosa de mi, por eso te dedico
esta tesis porque me diste alegras e hiciste que mis das no fueran
montonos, siempre se te ocurra algo para hacerme rer, para obstinarme
xD, a ti hermana te dedico esta tesis, Dios te Bendiga.
A mi ta madrina Maria Teresa Liendo, te dedico mi tesis ya que a
pesar de todo me has acompaado en toda mi carrera universitaria, con tu
amor incondicional hiciste posible el logro de muchas metas en mi vida.
A mis hermanos, Henry, Richard y Sonia, les dedico esta tesis
porque me apoyaron en todo momento, a ti Richard que estuviste pendiente
ix
de m en muchas ocasiones, a ustedes hermanos que a pesar de la

distancia forman parte de mi corazn.
A mi Guapaaaaaa (Gnesis Guapache), en estos 7 aos de amistad
sincera e incondicional, me has acompaado en muchas batallas udistas
jejeje, tu apoyo, tus consejos de amiga, hicieron posible que mi meta este
casi en la recta final, a ti te dedico esta tesis.
A mi amiga Yolisbeth Quijada, tu aporte para la realizacin de esta
tesis fue muy importante, me has apoyado en mi carrera de manera
autentica, sin esperar nada a cambio, esas son las pequeas cosas que
hacen una persona especial, una persona que con sus regaos y consejos
hizo posible el fortalecimiento de esta amistad y gracias a eso merece esta
dedicatoria.
Yuliana Chivico Liendo
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer en primer lugar a DIOS por permitirme alcanzar esta

meta tan anhelada, el camino no fue fcil pero gracias a ti seor pude
lograrlo, gracias por darme la fortaleza necesaria para afrontar tantos
obstculos y que hoy estemos celebrando juntos esta victoria no existen
palabras sino ms que Infinitas gracias!!
A mi abuelo Marcos, donde quiera que ests quiero agradecerte por
tantos momentos de calidad, de entrega y cario que me brindaste, gracias a
ti soy quien soy, como siempre lo he dicho llegaste a mi vida para llenarla de
alegra. Gracias por todo abuelo. Te amo!
A mi abuela Brbara, como te lo dije un da la vida no me alcanzar
para agradecerte todo lo que has hecho por mi abuela, estar eternamente
agradecida contigo, a ti te lo debo todo. Gracias por siempre estar cuando
ms te necesito, no s qu hara sin ti. Te adoro!
Mama Gracias por todo lo que me has dado, por luchar y salir
adelante ante cualquier adversidad, por apoyarme, por ayudarme a lo largo
de mi vida, por estar siempre pendiente de m, por tu cario Gracias! mama
Te quieroooo! Muuuchoo!!
A mi Padre Gracias por ayudarme a lo largo de mi carrera,
por
siempre alentarme a que culminara con xito esta meta. Muchas Gracias!
Por todo el apoyo.
A mi Ru! hermosa, Gracias por tanto cario, por estar siempre para
m, por tu disposicin, por tu entrega, por ayudarme con 300 ejercicios de
matemtica jajaja de verdad ta mil gracias no tengo como pagarte todo lo
que
has
hecho
por
m.
Te
quierooo
muchooo!!
xi
A mi to Jos Marcos, eres ms que un to para m, no todo el mundo

asume esa responsabilidad que siempre has tenido conmigo pero cuando se
quiere se puede, no s cmo
agradecerte todo el apoyo que me has
brindado. Mil Gracias!! :D

A mi Kro hermosaaa, Le doy gracias a dios por haberte puesto en mi
camino, Gracias por haberme ayudado en todo momento en las buenas y en
las malas, eres una persona maravillosa y digna de admirar.. Gracias por
tanto! Te quierooo!.
A mi Manis bellaaa, Gracias por esa conexin tan bonita que
mantenemos, por siempre escucharme cuando me da la bipolaridad (jajaja) y
por darme esos consejos que solo t sabes dar, por tu apoyo, comprensin y
cario infinitas Gracias!!.:D Te quierooo!!
A mi segunda familia Rangel-Pealver, Gracias por brindarme todo su
amor y por hacerme sentir parte de la familia, no tengo como pagarles tanto
apoyo. Mil Gracias!! (Magno, Ral, Aquilino y Coro).
A mis tos Tulio y Corina, a mis primos Merlyn, Nore, Tulio y Luis
Gracias por tanto cario, por creer en m y por siempre formar parte de mis
logros.
A mis amigos Samuel y Frange, le doy Gracias a dios por haberlos
puesto en mi camino, a ti negrita linda gracias por tu amistad, por tu apoyo,
porque a pesar de todo el cario se ha mantenido intacto. Gracias amigos
por tantos momentos vividos. Ustedes son parte fundamental de esta meta.
Los quiero mucho!!
Yolis, te has convertido en una Gran amiga, nunca me imagin
encontrar a un ser con una humildad y con un gran corazn como el tuyo,
xii
Gracias por tu apoyo incondicional y por tu aporte al logro de esta meta. Te

quierooo!!
A mis amigos Robert, Naza, Jhon, Yhoiner, Yusmeri, Teo, Andrea y
los que faltanGracias por haber compartidos momentos inolvidables que
siempre llevare en mi corazn y por formar el mejor grupo de estudios.
A mi compaera de tesis Yuliana Chivico, Al fiiiin lo logramos, te
acuerdas cuando veamos esta meta leeejos jajaja ahora es una realidad,
Gracias por ser parte de este maravilloso sueo que hoy hemos alcanzado
con tanto sacrificio, pero aqu estamos FELICIDADES COLEGA! :D
A mi asesora de tesis Ing. Mara Guevara, por haber aceptado ser
nuestra tutora y ser una gua durante esta investigacin, sin usted esto no
sera posible, gracias por su dedicacin y compromiso para con nosotras y
con la universidad por esmerarse en seguir formando profesionales
integrales.
A la Profesora Gabriela Veracierta, Gracias a usted pude lograr
entender algo que para m era chino jajaja, Gracias por esas clases
motivacionales que hacan que la materia se tornara divertida y diferente.
Usted representa un gran logro para m. Mil Gracias!!
A mis tos, primos, amigos y dems familiares Gracias por todo su
apoyo.
Genesis Guapache Simonovis.
xiii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por darme la fortaleza, las ganas de seguir

adelante, gracias Dios mo por no abandonarme en los das de tristeza,
gracias por darme siempre una razn para vivir. Te Amo.
A mi madre Ana, que me acompaaste en todos los momentos de mi

vida, gracias a ti te debo muchas de mis metas, me has apoyado y
aconsejado siempre, nunca voy a olvidar tus cuidados, tu ternura, tu amor
incondicional, gracias por levantarme siempre, te llevo en mi corazn. Te
Amo mami, por siempre Te amo.
A mi padre Henry, papi gracias por tu amor, porque siempre estuviste

presente en mi vida, gracias por tu apoyo incondicional, nunca voy a olvidar
tu entrega amorosa cuando era una nia, no s qu hara sin ti, no me
imagino este mundo sin ti, sabes que Te Amo con todas mis fuerzas.
Gracias a mi compaera de tesis: Gnesis Guapache, quien ha sido

de apoyo importante no solo en la realizacin de esta meta sino que ha sido
parte de mi crecimiento personal, gracias por tu entrega, tu dedicacin, tu
paciencia. Eres una persona especial, llena de fortaleza, que ha sabido
enfrentar la vida, gracias por estar siempre all, aconsejndome y
brindndome tu amistad incondicional, me has contagiado de esa forma tan
especial de ver la vida y eso es algo que siempre llevare en mi corazn. Te
quiero!
A Carolina Rangel, gracias por apoyarnos siempre tanto a mi como a

Gnesis,
por
ayudarnos
con
el
logro
de
esta
meta,
tu
xiv
Forma tan divertida de ver la vida es la que permiti que siguiramos

adelante pese a las dificultades, gracias mi k-ro por alegrarnos siempre. Un
beso.
A ti Yolisbeth Quijada, gracias por tu hermosa amistad, sinceridad y

honestidad son las palabras que te caracterizan, nunca olvidare tu apoyo en
todo momento. Gracias porque contribuiste a la realizacin de esta meta y
que con tu humildad lograste ser una gua importante en mi vida. Te quiero!
A Yhoyner Marcano, gracias por tu ayuda en aquellos momentos de

desesperacin, jajaja, eres una persona importante en mi vida, eres un sper
amigo, eres uno de esos amigos que ya no se consiguen, te agradezco por
toda tu ayuda sincera, sin esperar nada a cambio. Gracias mi negro. I love U.
A la Ing. Maria Guevara, por ser nuestra asesora de tesis, por estar a
disposicin, prestarnos de su ayuda y colaboracin para la realizacin de
esta tesis. Su valiosa ayuda contribuy al logro de este objetivo importante
en mi vida. Eternamente le estar agradecida y nunca lo olvidare.
Yuliana Chivico Liendo
xv
NDICE GENERAL
RESOLUCIN
RESUMEN
DEDICATORIA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTOS
NDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
CAPTULO I
1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
CAPTULO II
2.1 ANTECEDENTES
2.2 BASES TERICAS REFERENCIALES
2.2.1 GESTIN DEL TALENTO HUMANO
2.2.2 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
2.2.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
2.2.4 MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
2.2.5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
2.2.6 TIPOS DE RECLUTAMIENTO
2.2.7 TCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
2.2.8 SELECCIN DE PERSONAL
2.2.9 TCNICAS DE SELECCIN
2.2.10 ORIENTACIN DE PERSONAS
2.2.11 DISEO DE PUESTOS
2.2.12 EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO
2.2.13 MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO
2.2.14 REMUNERACIN
2.2.15 PROGRAMA DE INCENTIVOS
2.2.16 PRESTACIONES Y SERVICIOS
2.2.17 CAPACITACIN
2.2.18 DESARROLLO DE PERSONAS
2.2.19 RELACIONES CON LOS EMPLEADO
2.2.20 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
2.2.21 BANCO DE DATOS
2.2.22 SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA
2.2.23 AUSENTISMO
2.2.24 ROTACIN DE PERSONAL
2.2.25 ADMINISTRACIN ESTRATGICA
2.2.26 MISIN Y VISIN ESTRATGICA
2.2.27 OBJETIVOS
iv
v
vi
ix
xi
xiv
xix
xxii
23
23
26
26
26
28
28
30
30
30
32
34
35
35
38
39
39
41
42
43
43
45
45
48
52
53
53
54
55
55
55
55
56
56
56
xvi
2.2.28 ESTRATEGIAS
2.2.29 ANLISIS DE LA MATRIZ FODA
2.2.30 PLAN DE ACCIN
2.2.31 PROPSITOS DE UN PLAN DE ACCIN
2.2.32 ELABORACIN DE UN PLAN DE ACCIN
2.2.33 FORMATO DE UN PLAN DE ACCIN
2.2.34 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
CAPTULO III
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIN
3.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN
3.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
3.5 POBLACIN Y MUESTRA
3.5.1POBLACIN:
3.5.2 MUESTRA:
3.6 ETAPAS DEL PROYECTO
3.6.1 RECOPILACIN DE INFORMACIN
3.6.2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL MARCO LEGAL QUE REGULA
LA RELACIN PATRONO-EMPLEADO
3.6.3 REFORMULAR LA MISIN Y VISIN ESTRATGICA DE LA
EMPRESA, A FIN DE QUE SE INCORPORE EN ELLA EL TALENTO
HUMANO.
3.6.4 ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
ORIENTADOS A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
3.6.5 FORMULAR LOS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE
ACCIN DEL MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
3.6.6 ELABORACIN DEL INFORME FINAL.
CAPTULO IV
4.1 DESCRIPCIN ACTUAL DE LA EMPRESA.
4.1.2 UBICACIN DE MUNDO ELECTRNICO C.A
4.1.3 LOGOTIPO DE LA EMPRESA
4.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
4.1.5 VALORES ORGANIZACIONALES
4.2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL MARCO LEGAL QUE REGULA LA
RELACIN PATRONO-EMPLEADO EN LA EMPRESA MUNDO
ELECTRNICO
4.2.1 PROCESOS PARA INTEGRAR PERSONAS
4.2.2 PROCESOS PARA ORGANIZAR PERSONAS
4.2.3 PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS
4.2.4 PROCESOS PARA DESARROLLAR PERSONAS
4.2.5 PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS
4.2.6 PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS
4.3 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
MUNDO ELECTRNICO
4.3.1 PROCESOS PARA INTEGRAR PERSONAS
4.3.1.1 RECLUTAMIENTO
57
57
59
60
61
62
63
66
66
67
67
68
69
69
70
70
70
70
71
71
71
72
74
74
76
78
78
80
81
85
86
87
89
90
93
94
95
95
xvii
4.3.1.2 SELECCIN
4.3.2 PROCESOS PARA ORGANIZAR PERSONAS
4.3.2.1 ORIENTACIN DE PERSONAS
4.3.2.2 DISEO DE CARGOS
4.3.2.3 EVALUACIN DE DESEMPEO
4.3.3 PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS
4.3.3.1 REMUNERACIN
4.3.3.2 PROGRAMA DE INCENTIVOS
4.3.3.3 PRESTACIONES Y SERVICIOS
4.3.4 PROCESOS PARA DESARROLLAR PERSONAS
4.3.4.1 CAPACITACIN
4.3.4.2 DESARROLLO DE PERSONAS
4.3.5 PROCESOS PARA RETENER PERSONAS
4.3.5.1 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
4.3.5.2 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
4.3.6 PROCESOS PARA AUDITAR PERSONAS
4.3.6.1 BANCO DE DATOS
4.3.6.2 SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA
4.4 COMPARACIN DE LOS ASPECTOS TERICOS DEL DEBER
SER EN RELACIN CON LA REALIDAD ENCONTRADA EN LA
ORGANIZACIN
4.4.1 DETERMINACIN DE LA BRECHA EXISTENTE ENTRE EL
DEBER SER Y LA REALIDAD ENCONTRADA
4.5 REFORMULACIN DE LA VISIN ESTRATGICA
4.6. IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS
4.7 FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL MODELO
4.8 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS DEL MODELO
4.9 PLANES DE ACCIN
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
APNDICE
SECCIN A
SECCIN B
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO
95
96
96
97
98
98
99
103
103
105
105
106
106
107
107
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109
109
110
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149
151
162
177
179
180
183
183
186
192
xviii
NDICE DE TABLAS
Tabla: 4.1: Salario de los empleados de Mundo Electrnico C.A.
Tabla 4.2: Matriz de comparacin entre el Deber ser y la Realidad
encontrada (1/14)
encontrada (2/14)
encontrada (3/14)
encontrada (4/14)
encontrada (5/14)
encontrada (6/14)
encontrada (7/14)
encontrada (8/14)
encontrada (9/14)
encontrada (10/14)
encontrada (11/14)
encontrada (12/14)
encontrada (13/14)
encontrada (14/14)
encontrada (1/14)
encontrada (2/14)
encontrada (3/14)
encontrada (4/14)
encontrada (5/14)
99
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113
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xix

encontrada (6/14)
encontrada (7/14)
encontrada (8/14)
encontrada (9/14)
encontrada (10/14)
encontrada (11/14)
encontrada (12/14)
encontrada (13/14)
encontrada (14/14)
Tabla 4.4: Matriz de Anlisis FODA (1/4)
Tabla 4.5: Enlace de Objetivos propuestos Vs. Estrategias formuladas (1/3)
Tabla 4.6: Objetivos Vs. Estrategias prioritarias (1/2)
Tabla 4.7: Objetivos Vs. Estrategias de contingencias (1/2)
Tabla 4.8: Planes de Accin para la estrategia prioritaria DA4 (1/2).
Tabla 4.9: Planes de Accin para la estrategia prioritaria DA2.
Tabla 4.10: Planes de Accin para la estrategia prioritaria DO3.
Tabla 4.14: Planes de Accin para la estrategia prioritaria DO4 (1/2).
138
139
140
141
142
143
144
145
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160
160
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162
163
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168
169
170
170
171
xx
Tabla 4.16: Planes de Accin para la estrategia de contingencia DO6. (1/2)

Tabla 4.17: Planes de Accin para la estrategia de contingencia FO1 (1/2).
Tabla 4.17: Planes de Accin para la estrategia de contingencia FO1 (2/2).
Tabla 4.18: Planes de Accin para la estrategia de contingencia FA1.
Tabla 4.20: Planes de Accin para la estrategia de contingencia DO1 (1/2).
Tabla 4.20: Planes de Accin para la estrategia de contingencia DO1 (2/2).
171
172
172
173
173
174
175
176
xxi
NDICE DE FIGURAS
Figura 3.1: Diagrama Resumen de las etapas del proyecto
73
Figura 4. 1. Macro localizacin de Mundo Electrnico C.A
77
Figura 4.2. Micro localizacin de Mundo Electrnico C.A
77
Figura 4.3. Logotipo de Mundo Electrnico C.A
78
Figura 4.4. Estructura Organizativa de la empresa Mundo Electrnico, C.A
78
103
Figura B.1 Pregunta N 1
186
186
187
187
188
188
189
189
190
190
191
191
xxii
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
El estudio de la administracin de recursos humanos analiza las

diferentes dificultades internas y externas que perjudican a la organizacin,
colocndola en desventaja con respecto al mercado. Hoy en da la gestin
del talento humano se ha convertido en un pilar estratgico de la empresa
moderna ya que el correcto funcionamiento va a depender de la calidad de
recurso humano que la compone, desde el reclutamiento del personal
encargado en cada rea de la organizacin hasta el seguimiento de las
funciones de cada una, por esta razn es necesario que las organizaciones
desarrollen programas de formacin que ayuden a lograr los objetivos
establecidos por las mismas, evaluando a las personas no como recursos
sino como personas valiosas dentro de la organizacin.
El sistema objeto de estudio es la empresa MUNDO ELECTRNICO

C.A, Ubicado en la ciudad de El Tigre, Estado Anzotegui, fue fundada en el
ao de 1987, donde comenz operaciones comerciales con un stock de
repuestos, productos y servicios de gran variedad que incluan desde la
venta de audio y video hasta la reparacin y mantenimiento de equipos.
Actualmente MUNDO ELECTRNICO C.A, presenta problemas en la

calidad del servicio reflejado principalmente en la atencin al cliente, ya que
la empresa no cuenta con al menos una gua para la seleccin de sus
empleados, ni con una adecuada capacitacin de sus miembros; por otra
parte la empresa no realiza un contrato formal con sus empleados para que
23
Los mismos no acumulen antigedad, adems, no ofrecen los

beneficios por alto rendimiento como por ejemplo: bonos mensuales o
premios, todo esto
ocasiona una desmotivacin de los empleados en el
desempeo de sus actividades y aunado a ello la organizacin no tiene la

mejor intencin de desarrollar o incrementar el potencial intelectual de sus
empleados, adems, no existe una cohesin e integracin cooperativa de
ideas entre empleado y patrono.
Lo anterior podra ocasionar que la empresa corra el riesgo de perder

ventaja competitiva con respecto a las dems empresas existentes en el
mercado, puesto que sus servicios se vern afectados por las deficiencias
existentes en el personal y por la desmotivacin de sus empleados.
Por lo antes mencionado, se hizo necesario el diseo de un modelo de

gestin del talento humano para la empresa Mundo Electrnico C.A., que
ofrezca mayores oportunidades de logro a los empleados y que permita
incrementar su rendimiento y productividad, favoreciendo a que la empresa
preste un servicio eficiente y de calidad a los clientes. En tal sentido se
realiz el anlisis de las posibles soluciones o estrategias que permitan
mejorar la gestin del talento humano de manera efectiva y as contribuir al
buen desempeo de la organizacin.
El propsito de esta investigacin fue el diseo de un modelo de

gestin del talento humano para la empresa Mundo Electrnico C.A., para
lograr el objetivo final de este proyecto, se utiliz como marco referencial la
metodologa de Chiavenato (2009), la cual consiste en el estudio del talento
humano como parte de una organizacin y de cmo debe ser visto y tratado
este recurso. Asimismo se realiz un diagnstico del sistema actual con el fin
de conocer la brecha existente entre el deber ser y la realidad encontrada,
24
seguidamente se elabor una descripcin del marco legal actual que regula
la relacin patrono-empleado de la empresa, de acuerdo a las variables
establecidas por Chiavenato (2009), y la LOTTT. Adems se reformul la
Misin y Visin siguiendo los lineamientos de la organizacin a fin de
involucrar el talento humano como parte de su desarrollo estratgico, para
ello se utilizaron los lineamientos establecidos por Strickland-Thompson
(2008), para su redaccin. Del mismo modo se identificaron las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas orientadas a la gestin del talento
humano, tomando como gua la metodologa propuesta por David (2008),
para su redaccin. Igualmente la formulacin de los objetivos de la empresa
estuvieron orientados en concordancia a la misin y visin siguiendo los
lineamientos establecidos por Morrisey (1996), los cuales se utilizaron como
gua para su redaccin. Las estrategias fueron formuladas a travs de la
matriz FODA descrita por David (2008), y por ltimo se elaboraron los planes
de accin para el desarrollo de las estrategias planteadas basados en
Morrisey (1996).
El alcance de este proyecto es brindarle a Mundo Electrnico C.A., y

empresas similares, un plan de estrategias que ayuden a solventar las
situaciones o problemas por las que a menudo atraviesa el sector en la
actualidad, presentando bsicamente un modelo de gestin de talento
humano, con el fin de que el recurso humano se convierta en una ventaja
competitiva para la organizacin y aumentar su participacin en el mercado.
La originalidad del proyecto se concibe como la extensin o

profundizacin de los conocimientos adquiridos por estudios similares de
gestin del talento humano
realizados anteriormente en la empresa,
estudios que no fueron llevados a cabo de manera exitosa, por lo que resulta
un aporte significativo en contribucin con el desarrollo de estos estudios en
25
su capacidad ms amplia y detallada en la bsqueda de su correcta

aplicacin.
La importancia de este proyecto se basa en el diseo de un modelo de

gestin del talento humano, que de ser puesto en prctica mejorar las
necesidades e inquietudes de las personas que forman parte de la
organizacin y de esta manera adaptar al personal a los cambios para el
desarrollo de una buena administracin del recurso humano, proporcionando
a la empresa un nivel ptimo de desempeo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General:

Disear un modelo de gestin del talento humano para Mundo
Electrnico C.A., ubicado en el Tigre Estado Anzotegui.
1.2.2 Objetivos Especficos:

1. Diagnosticar la situacin actual de la empresa en relacin a la gestin
del talento humano.
2. Describir el marco legal que regula la relacin patrono-empleado de la
empresa.
3. Reformular la misin y visin estratgica de la empresa, a fin de que

se incorpore en ella el talento humano.
26
4. Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la

empresa, orientadas a la gestin del talento humano.
5. Formular objetivos estratgicos que conduzcan al mejoramiento de la

gestin del talento humano actual de la empresa.
6. Elaborar estrategias y planes de accin que conlleven al logro de los

objetivos estratgicos planteados.
27
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
En el presente captulo se muestran los trabajos de investigacin que

se presentan como antecedentes alusivos al sistema en estudio que sirvieron
de apoyo para sustentar el modelo de gestin del talento humano en mundo
electrnico, C.A. Seguidamente se detallan los fundamentos tericos
necesarios para el desarrollo de este proyecto.
2.1 Antecedentes
Guevara y Pompa (2013), realizaron un trabajo de grado para una

empresa de proyeccin cinematogrfica CINEX S.A, ubicada en lechera,
Edo. Anzotegui. Donde desarrollaron un plan de gestin del talento
humano, para ofrecer mayores oportunidades de logro a los empleados y
que les permita incrementar su rendimiento y productividad, favoreciendo a
que la empresa preste un servicio eficiente y de calidad a los clientes, para
as poder mantenerse posicionado dentro del mercado generando ms
oportunidad de empleo y beneficios tanto a sus trabajadores como a la
empresa.
Marulanda y Meja (2011), su trabajo de grado consisti en un modelo
de gestin del talento humano y planes de accin y cumplimiento para la
habilitacin y certificacin en buenas prcticas clnicas para una empresa de
salud mental, mediante el cual estas herramientas le facilitarn a la empresa
obtener la habilitacin en calidad y la certificacin en buenas prcticas
clnicas. Un modelo de
gestin del talento humano permitir el
28
posicionamiento en el mercado nacional de la clnica. Este modelo fue

llevado a cabo siguiendo las pautas de la teora de Chiavenato (2002).
Navarrete y Verdezoto (2009), realizaron un trabajo de grado en el que

disearon un modelo de gestin del talento humano para una empresa de
operaciones logsticas, basados en la teora de Chiavenato (2002), referente
a los procesos para gestionar personas, con el fin de establecer un proceso
formal que le garantizara a la empresa, la captacin del personal requerido
mediante una seleccin adecuada, adems de retener al personal valioso
capaz de contribuir al xito de la empresa, ofrecindoles posibilidades de
desarrollo personal acorde a las necesidades de estos y de la organizacin.
Gutirrez (2008), realizaron un trabajo de grado en el que disearon

una propuesta de un modelo de gestin de la calidad para la mejora de las
competencias tcnicas del talento humano de las empresas del sector de
telecomunicaciones, el cual consisti en dar respuesta a las necesidades que
presentan las empresas de telecomunicacin en Venezuela como lo es la
falta de un centro especializado de tecnologa de telecomunicaciones
disponibles para capacitar al personal y evitar as que las organizaciones
capaciten a su gente fuera del pas incidiendo en costos operativos y tiempo
de capacitacin.
Flor y Proao (2009), su trabajo de grado se bas en un modelo de

gestin del talento humano para una empresa encargada de la venta,
distribucin y mantenimiento de
equipos de oficina, el cual consisti en
ofrecer a la empresa una herramienta para mejorar los procesos utilizados e

integrar tcnicas que no haban sido consideradas para el manejo del talento
humano, permitindole a la empresa incrementar la productividad de su
personal y mejorar el desempeo, para as ganar ventaja competitiva. Se
29
utiliz la metodologa de Chiavenato (2002), referente a los procesos de

gestin del talento humano y tomaron en cuenta los conceptos que destacan
los conocimientos del talento humano por la autora Martha Alles.
2.2 Bases Tericas Referenciales
2.2.1 Gestin del Talento Humano

La gestin del talento humano, se define como el conjunto de polticas
y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales,
relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
seleccin,
capacitacin,
recompensas
y evaluacin
del
desempeo.
(Chiavenato 2009).
2.2.2 Administracin de Recursos Humanos

Segn Chiavenato (2009), define la administracin de recursos
humanos como el rea que construye talentos por medio de un conjunto
integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones,
dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su
xito.
Sin
embargo,
son
cinco
los
aspectos
fundamentales
de
la
administracin moderna de recursos humanos, estos son:
1. Las personas como seres humanos: dotadas de personalidad

propia y profundamente diferentes entre s, con un historial personal
particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y
30
competencias indispensables para la debida administracin de los dems

recursos de la organizacin. Las personas como individuos y no como meros
recursos de la organizacin.
2. Las
personas
como
activadores
de
los
recursos
de
la
organizacin: como elementos que impulsan a la organizacin, capaces de

dotarla
del
talento
indispensable
para
su
constante
renovacin
competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas como

fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin y no como agentes
pasivos, inertes y estticos.
3. Las personas como asociadas de la organizacin: capaces de

conducirla al a excelencia y al xito. Como asociadas, las personas hacen
inversiones en la organizacin de esfuerzo, dedicacin, responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc..., con la esperanza de obtener rendimiento de
esas inversiones, por medio de salarios, incentivos econmicos, crecimiento
profesional, satisfaccin, desarrollo de carreras, etc. Toda inversin solo se
justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el
rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente ser
mantener o aumentar la inversin. De ah el carcter de reciprocidad en la
interaccin entre las personas y las organizaciones. Tambin es el carcter
de accin y la autonoma de las personas, y ya no de su pasividad e inercia.
Las personas como asociados activos de la organizacin y no como meros
sujetos pasivos de ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias: las

personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales
para el xito de la organizacin. Cualquier organizacin puede comprar
mquinas y adquirir tecnologas para equiparse con sus competidores; esto
31
es relativamente fcil, pero construir competencias similares a las que

poseen los competidores es extremadamente difcil, lleva tiempo, maduracin
y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organizacin: como el

principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.
2.2.3 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
Los objetivos de la ARH segn Chiavenato (2009) son mltiples; sta

debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organizacin:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar su

misin. La funcin de la ARH es un componente fundamental de la
organizacin de hoy.
2. Proporcionar competitividad a la organizacin. Esto significa saber

crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de
trabajo.
3. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y

motivadas. Cuando un ejecutivo dice que el propsito de la ARH es construir
y proteger el patrimonio ms valioso de la empresa (las personas), se refiere
a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar continuamente a las
personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no solo
monetario. Para mejorar e incrementar su desempeo, las personas deben
percibir justicia en las recompensas que reciben.
32
4. Aumentar la satisfaccin de las personas en el trabajo. Antes se

haca hincapi en las necesidades de la organizacin. Hoy se sabe que las
personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben
sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata
con equidad.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad

de vida en el trabajo (CTV) se refiere a los aspectos que se experimentan en
ste, como el estilo de administracin, la liberta y la autonoma para tomar
decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradera, la seguridad
de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y
agradables.
6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un

periodo turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales
y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles
y agiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las
organizaciones.
7. Mantener
polticas
ticas
comportamiento
socialmente
responsable. Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa,

confiable y tica. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos
bsicos deben estar garantizados. Los principios ticos se deben aplicar a
todas las actividades de la ARH.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con

cuidar a las personas, al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar tambin el
contexto donde trabajan, esto implica la organizacin del trabajo, la cultura
corporativa y el estilo de la administracin. Al lidiar con estas variables, la
33
ARH conduce a la creacin no slo de una fuerza de trabajo fuertemente

involucrada, sino tambin de una empresa nueva y diferente.
2.2.4 Modelo de Gestin del Talento Humano
Chiavenato (2009), plantea que los principales procesos de la nueva

gestin del talento humano son los siguientes:
1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a

nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o
abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y seleccin de personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para

disear las actividades que las personas realizarn en la empresa, para
orientar y acompaar su desempeo. Incluyen el diseo organizacional y de
puestos, el anlisis y la descripcin de los mismos, la colocacin de las
personas y la evaluacin del desempeo.
3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para

incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales ms
elevadas. Incluyen recompensas, remuneracin y prestaciones y servicios
especiales.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para

capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la
formacin y el desarrollo, la administracin del conocimiento y de las
competencias, el aprendizaje, los programas de cambio y el desarrollo de
carreras, y los programas de comunicacin y conformidad.
34
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear
las condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades
de las personas. Incluyen la administracin de la cultura organizacional, el
clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las
relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los
resultados.
Incluyen
bancos
de
datos
sistemas
de
informacin
administrativa.
2.2.5 Reclutamiento de Personas
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organizacin. (Chiavenato 2009).
A travs del reclutamiento se trata no solo de atraer individuos hacia la

organizacin, sino tambin de aumentar la posibilidad de que estos
permanezcan una vez que han sido contratados. (Chiavenato 2009).
2.2.6 Tipos de Reclutamiento

Segn Chiavenato (2009), Para asegurar un buen reclutamiento es
necesario que la empresa recurra a diferentes formas como lo son el
reclutamiento interno y externo, donde el primero de ellos privilegia a los
trabajadores internos para ofrecerles mejores oportunidades, mientras que el
35
segundo busca candidatos externos para nutrir la organizacin de diferentes

conocimientos, experiencias y habilidades.
Reclutamiento Interno: Este reclutamiento acta directamente en los
candidatos que trabajan dentro de la organizacin, ya sea para promoverlos
o transferirlos a otras actividades de mayor complejidad o que sean ms
motivadoras.
Ventajas:
Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.
Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
Incentiva
la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la
organizacin.
Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.
No requiere la ubicacin organizacional de nuevos miembros.
Probabilidades de mejor seleccin, porque los candidatos son bien
conocidos.
Costo financiero menor al reclutamiento externo.
Desventajas:
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
Mantienen
casi
inalterado
el
patrimonio
humano
actual
de
la
organizacin.
Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
36
Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

Reclutamiento Externo: Este reclutamiento acta directamente en
los candidatos que se encuentran fuera de la organizacin, con el fin de
someterlos a un proceso de seleccin.
Ventajas:
Introduce nuevos talentos a la organizacin.
Enriquece el patrimonio humano por la aportacin de nuevos talentos y
habilidades.
Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
Renueva la cultura organizacional.
Incentiva la interaccin de la organizacin con el Mercado de Recursos
Humanos (MRH).
Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de la forma ms
intensa y rpida.
Desventajas:
Afecta negativamente la motivacin de los trabajadores de la
organizacin.
Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a
extraos.
Requiere aplicar tcnicas de seleccin para elegir a los candidatos
externos y eso significa costos de seleccin.
37
Exige
esquemas
de
socializacin
organizacional
para
nuevos
trabajadores.
Es ms costoso, tardo e inseguro que el reclutamiento interno.
2.2.7 Tcnicas de Reclutamiento Externo
Segn Chiavenato (2009), las tcnicas o mtodos ms frecuentes

utilizados en el reclutamiento externo son:
Anuncios en diarios y revistas especializadas: Los anuncios en
diario pueden ser una buena opcin para el reclutamiento aunque depende
del tipo de puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, los supervisores y los
oficinistas se dan bien con los diarios locales o regionales. En el caso de los
empleados especializados, los diarios ms populares son los diarios ms
indicados. Si el puesto fuera muy especfico, se puede acudir a revistas
especializadas.
Carteles o anuncios en lugares visibles: Es un sistema de
reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonable. Se
trata de un vehculo de reclutamiento esttico e indicado para cargos
simples, obreros y oficinistas.
Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores: Es
otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efecto
relativamente rpido, donde la organizacin pide a sus trabajadores que
recomienden a candidatos para una entrevista laboral.
38
Consulta a los archivos de candidatos: Es un banco de datos que

cataloga a los candidatos que se presentan espontneamente y que no
fueron considerados en reclutamientos anteriores.
Reclutamiento virtual: Se hace por medios electrnicos y a distancia
a travs de internet, lo cual ha revolucionado el proceso de reclutamiento. Su
valor reside en que es inmediato y que por medio de este, se puede
interactuar digitalmente con los potenciales candidatos.
Banco de talento: Las organizaciones no aprovechan a los
candidatos en algunos reclutamientos y por ello utilizan un banco de datos en
el
cual
archivan
los
Curriculum
Vitae
para
utilizarlos
en
futuros
reclutamientos.
2.2.8 Seleccin de Personal

Se define como escoger entre los candidatos reclutados los ms
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la
eficacia de la organizacin. (Chiavenato 2009).
2.2.9 Tcnicas de Seleccin
Segn Chiavenato (2009), las tcnicas de seleccin sirven para

conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Dichas tcnicas
se agrupan en 5 categoras, las cuales son:
39
1. Entrevista de seleccin: Es la tcnica ms utilizada en las

organizaciones, es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas
que interactan y en el que a una de las partes le interesa conoces lo mejor
de la otra.
2. Pruebas de conocimiento: Son instrumentos para evaluar el nivel de

conocimiento general y especfico de los candidatos que exige el puesto a
cubrir. Buscando medir el grado de conocimiento profesional o tcnico. Por
otra parte las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan
para constatar el desempeo de los candidatos.
3. Pruebas
psicolgicas:
Representa
un
medio
objetivo
estandarizado de una muestra de comportamiento en lo referente a las

aptitudes de las personas. Estas pruebas se utilizan como medida del
desempeo.
4. Pruebas de personalidad: Pretenden analizar los diferentes rasgos

determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento
(rasgos innatos).
5. Tcnicas de simulacin: Junto con los resultados de las pruebas

psicolgicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situacin de
simulacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro
papel que desempear en la empresa, suministrando una expectativa ms
realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.
40
2.2.10 Orientacin de personas
Segn Chiavenato (2009), la orientacin incluye el aprendizaje, as

como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforme el
reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas,
las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de
trabajo efectivos y las reglas laborales.
Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organizacin,

si sta no sabe hacia dnde va; en este caso lo importante es saber hacia
dnde ir la organizacin, para que las personas ayuden en su trayectoria.
Conocer la misin y la visin de la organizacin es fundamental, y sobre
todo, ajustarse a la cultura organizacional.
La cultura organizacional, es el conjunto de valores, costumbres,

hbitos y creencias compartidas de una empresa.
La socializacin es la forma como la organizacin recibe a los nuevos

empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que
se comporten de acuerdo con las expectativas de la organizacin.
Las empresas deben de invertir el tiempo que sea necesario en cuanto

a efectuar la etapa de socializacin del nuevo empleado y en la forma que
recibe a los mismos, ya que de esto depender que se adapten con mayor
rapidez y mayor facilidad al entorno laboral de manera que se mantengan
motivados y reduzcan sus miedos.
41
2.2.11 Diseo de puestos
Chiavenato (2009), el diseo de puestos especifica el contenido de

cada posicin, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems. Cada
puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempee
bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel jerrquico y el
rea de actuacin. El diseo de puestos es la manera en que cada uno se
estructura y dimensiona. Disear un puesto significa definir cuatro
condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que le ocupante debe

desempear (cul es el contenido del puesto).
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear

(cuales son los mtodos y los procesos de trabajo).
3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad),

es decir quin es su superior inmediato.
4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es

decir quines son sus subordinados o las personas que dependen de l para
trabajar.
El diseo de puestos es la especificacin del contenido, los mtodos

de trabajo y las relaciones con los dems puestos, a efecto de satisfacer los
requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos
personales de su ocupante.
42
2.2.12 Evaluacin del desempeo humano
Chiavenato (2009), la define como una apreciacin sistemtica del

desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas
dependen del esfuerzo, determinan el volumen de esfuerzo individual que la
persona est dispuesta a realizar, una perfecta relacin costo-beneficio. A su
vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la
persona y de su percepcin del papel que desempeara,
2.2.13 Mtodos de evaluacin de desempeo
Segn Chiavenato (2009), Existen diversos mtodos de evaluacin de

desempeo entre los cuales tenemos:
La evaluacin 360: Todos los elementos que tienen alguna
interaccin con el evaluado califican su desempeo. El gerente, los
compaeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos,
los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor que
participan en la evaluacin. Esta evaluacin es ms rica porque produce
informacin distinta, procedente de todas partes y sirve para asegurar la
adaptacin y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que
recibe de su entorno de trabajo y de sus asociados.
Escalas graficas o de puntuacin: evala el desempeo de las
personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados, es un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales
y columnas verticales, las horizontales representan los
factores de
43
evaluacin de desempeo y las verticales representa los grados de variacin

de los factores. Cada factor es definido mediante una breve descripcin
simple y objetiva. Cada factor se dimensiona para que retrate una banda
amplia de desempeo, que va desde el malo o insatisfactorio hasta el ptimo
o excelente. Entre estos dos extremos existen valores intermedios
Una vez definidos los factores de la evaluacin, el segundo paso ser

definir los grados de la evaluacin para establecer las escalas de variacin
del desempeo de cada uno de ellos. Por lo general se utilizan tres, cuatro o
cinco grados de variacin (optimo, bueno, regular, tolerable y malo) para
cada factor. Con los factores de la evaluacin y sus respectivos grados se
prepara la escala grafica de evaluacin,
Eleccin forzada: se evala el desempeo de
los individuos
mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo

individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o ms frases donde el
evaluador est forzado a elegir solo una o dos frases, las que ms se
aplique al desempeo del trabajador. Entre sus ventajas tenemos que reduce
las distorsiones introducida por el evaluador, es de aplicacin sencilla, no
requiere preparacin previa del evaluador.
Investigacin de campo: se basa en entrevistas realizadas por un
especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante las cuales se
evala el desempeo de los subordinados, se buscan las causas, los
orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y
situaciones para emitir un diagnstico del desempeo del evaluado y planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
44
2.2.14
Remuneracin
Chiavenato (2009), argumenta que nadie trabaja gratis. Como socio

de la organizacin cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin
y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribucin
adecuada. As mismo, las organizaciones se interesan en invertir en
compensacin para las personas, si reciben contribuciones que estn al
alcance de sus objetivos. De ah se deriva el concepto de remuneracin total
del empleado, que tiene tres componentes:
La remuneracin bsica: est representada por el salario, ya sea
mensual o por horas. En la jerga econmica, salario es la remuneracin en
dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.
Incentivos
salariales:
que
son
programas
diseados
para
recompensar empleados de buen desempeo. Los incentivos se conceden

en diversas formas, por ejemplo, bonos y participacin en los resultados, a
ttulo de recompensa por alcanzarlos, etc.
Beneficios: casi siempre denominados remuneracin indirecta. Los
beneficios se conceden a travs de varios programas (vacaciones, seguro de
vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.).
2.2.15
Programa de incentivos
Chiavenato (2009), plantea que es necesario remunerar el tiempo que

las personas dedican a la organizacin, pero no es suficiente. Es preciso
incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor posible, superar el
45
desempeo actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formulados

para el futuro. Dichos programas son:
Recompensas y sanciones: Las organizaciones disponen de un
sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular
ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir sanciones y
penas, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento)
para dirigir la conducta de sus miembros.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la

organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos
y procedimientos para distribuirlos. No slo se tienen en cuenta salarios,
bonificaciones, vacaciones, ascensos, sino tambin otras compensaciones
menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a
posiciones ms desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento,
desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeo
excelente. Por otro lado el sistema de sanciones incluye una serie de
medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las
personas para que no se desven de los estndares esperados, a evitar la
repeticin de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas)
y, en casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensin de trabajo), o
incluso a separar al autor de los dems miembros (despido de la
organizacin).
Los sistemas de recompensas o premios constituyen los factores

bsicos que inducen a las personas a trabajar a favor de las organizaciones.
Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:
46
1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo

en la organizacin, es decir, incentiven el espritu de misin de la
empresa
2. Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo
hacia toda la organizacin. En otras palabras, que incentiven el
espritu de equipo y trabajo en conjunto
3. Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la
organizacin. En otros trminos, que incentiven las acciones que
agreguen valor a la organizacin, al cliente y a las propias personas.
Se debe premiar el desempeo excelente.
La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas

financieras:
1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial,

como la ganancia o prdida. La participacin en los resultados
anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio.
2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado,
concedidas automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o
diez aos), si el desempeo del empleado es satisfactorio. Los
quinquenios o decenios son ejemplos de este criterio.
3. Recompensas
excepcional.
relacionadas
Estas
con
recompensas
el
desempeo
exigen
claramente
diferenciacin
en
el
desempeo y mejoramiento salarial con valor de motivacin, es el

aumento por mrito.
4. Recompensas
relacionadas
con
resultados
departamentales,
divisionales o globales objetivamente cuantificables. Se pueden

compartir en el grupo, en trminos de igual porcentaje con relacin a
la base salarial de cada persona. Es la llamada remuneracin variable.
47
Nuevos mtodos en remuneracin : La remuneracin fija, que

todava predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la
homogenizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la obtencin del
equilibrio externo e interno de los salarios, permite el control centralizado de
un rgano de administracin salarial, proporciona una base lgica para la
distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las
personas en funcin que permanecen a disposicin de la organizacin. Sin
embargo la remuneracin fija y estable no consigue motivar a las personas ni
las incentiva la aceptacin de riesgos y responsabilidades, y solo sirve como
factor higinico. En una era de competitividad, la remuneracin fija dej de
ser suficiente para motivar e incentivar a las personas obtener el
comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y
resultados excelentes.
2.2.16 Prestaciones y servicios
Segn Chiavenato (2009), las prestaciones y servicios son ciertas

regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de
los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general,
constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la
remuneracin del personal. Los beneficios y servicios incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin como asistencia
mdico- hospitalaria, seguro de vida, alimentacin y transportes subsidiado,
planes de pensin o jubilacin, etc. En el caso de nivel ms elevado, incluyen
la provisin de automvil, casa, escuela para los hijos, club para la familia,
pagos de pasajes y estada durante las vacaciones, tarjetas de crdito, etc.
Los beneficios, adems de su aspecto monetario o financiero, sirven para
evitar a los empleados una serie de inconvenientes, como bsqueda de
48
medios de transporte hasta la compaa o bsqueda de restaurantes, entre

otros.
Clases de beneficios sociales: Se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. En cuanto a la exigibilidad legal:

Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislacin laboral o de
seguridad social, o incluso por convencin colectiva entre sindicatos.
Entre los principales tenemos:
Vacaciones
Prima salarial
Jubilacin
Seguro contra accidentes de trabajo
Auxilio por enfermedad
Salario- familia (prima por matrimonio)
Salario- maternidad (prima por hijos), etc.
Beneficios espontneos: beneficios concedidos por mera libertad de

las empresas, ya que no son exigidos por ley ni por negociacin colectiva.
Tambin se denominan beneficios marginales o beneficios voluntarios,
incluyen:
Bonificaciones
Restaurantes o cafeteras para el personal
Transporte
49
Seguro de vida colectivo

Prstamos a los empleados
Asistencia mdico- hospitalaria diferente a la del convenio
Complementacin de jubilacin o planes de seguridad social
2. En cuanto a la naturaleza:
Beneficios monetarios: concedidos en dinero, generalmente a travs
de nmina, los cuales generan prestaciones sociales. Los principales son:
Vacaciones
Prima salarial
Bonificaciones
Complementacin del salario en las ausencias prolongadas
por enfermedad, etc.
Beneficios no monetarios: beneficios que dan servicios, ventajas o
facilidades para los usuarios como:
Restaurantes o cafeteras para el personal
Asistencia mdico- hospitalaria
Asistencia odontolgica
Servicio social y consejera
Club o asociacin
Transporte desde la casa a la empresa y viceversa
Horario mvil o flexible, etc.
50
3. En cuanto a los objetivos:

Beneficios
asistenciales:
beneficios
que
buscan
proveer
al
empleado y a su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsin, en

casos de imprevistos o emergencias, fuera de su control o voluntad.
Incluyen:
Asistencia mdico- hospitalaria
Asistencia odontolgica
Asistencia financiera mediante prstamos
Servicio social
Complementacin de jubilacin o planes de seguridad social
Complementacin del salario en las ausencias prolongadas
por enfermedad
Seguro de vida en grupos o de accidentes personales
Guardera para hijos de los empleados, etc.
Beneficios
recreativos:
servicios
beneficios
que
buscan
proporcionar al empleado condiciones fsicas y psicolgicas de descanso,

diversin, recreacin, higiene mental y tiempo libre, algunas veces estos
beneficios se extienden a la familia del empleado. Incluyen:
Asociacin o club
reas de descanso en los intervalos de trabajo
Msica ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Paseos y excursiones programadas
Festividades y celebraciones, etc.
51
Beneficios complementarios: servicios y beneficios que buscan

proporcionar al empleado ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y
utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
Transporte
Restaurante en el sitio de trabajo
Estacionamiento privado
Horario mvil de trabajo
Cooperativa de productos alimenticios o convenio con
supermercados
Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.
2.2.17 Capacitacin
Segn Chiavenato (2009), define la capacitacin como el proceso de

desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparndolos para que
sean ms productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la
organizacin.
El
propsito
de
la
capacitacin
es
influir
en
los
comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su

trabajo, La capacitacin proporciona a los empleados la oportunidad de
adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus
competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera,
tambin resulta ser una importante herramienta motivadora.
52
2.2.18 Desarrollo de personas
Chiavenato (2009), argumenta que el desarrollo de personas a

diferencia de la capacitacin se relaciona ms con la educacin y con la
orientacin hacia el futuro que recibe la persona. El desarrollo est ms
enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la
carrera futura y no se fija solo en el puesto actual. Existen una gran variedad
de mtodos para el desarrollo de las personas, as como tcnicas para
desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo, tales como:
(rotacin de puestos, puestos de asesora, coaching) y fuera del trabajo
(cursos, seminarios, ejercicios de simulacin, capacitacin fuera de la
empresa, entre otros.
2.2.19 Relaciones con los empleados
Chiavenato (2009), plantea que una parte del trabajo de los gerentes
de lnea consiste en supervisar a sus subordinados. Estos requieren de
atencin y seguimiento, porque enfrentan varias contingencias internas y
externas y adems estn sujetos a problemas personales, familiares,
econmicos y de salud, a preocupaciones diversas, a dificultades para
transportarse o atender compromisos. Diversos problemas afectan el
desempeo de las personas, algunas logran manejar tales problemas por
cuenta propia y otras no y se convierten en trabajadores problemticos.
Los administradores deben de invertir una cantidad considerable de

tiempo
para
lidiar,
de
forma
justa
y equitativa,
con
trabajadores
problemticos. Los problemas personales pueden afectar el comportamiento

laboral de los trabajadores. Para si bien, la organizacin debe motivar y
53
proporcionar ayuda a los trabajadores en estas situaciones. Las actividades

para relacionarse con los trabajadores tienen por objeto crear un ambiente
de confianza, respeto y consideracin y pretenden lograr una mayor eficacia
en la organizacin con la eliminacin de las barreras que inhiben la plena
participacin de los trabajadores y el cumplimiento de sus polticas
organizacionales.
2.2.20 Higiene, Seguridad y Calidad de vida
Segn Chiavenato (2009), la higiene laboral se refiere a las

condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud fsica y mental y
las condiciones de salud y bienestar de las personas. Desde el punto de vista
de la salud fsica, el centro de trabajo constituye el campo de accin de la
higiene laboral y busca evitar la exposicin del organismo humano a agentes
externos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la iluminacin y
los equipos de trabajo. As un entorno laboral saludable debe poseer
condiciones ambientales fsicas que acten en forma positiva en todos los
rganos de los sentidos humanos: la vista, el odo, el tacto, el olfato y el
gusto. Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe
tener condiciones psicolgicas y sociolgicas saludables que influyan en
forma positiva en el comportamiento de las personas y que eviten
repercusiones emocionales como el estrs.
La Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) por su parte representa el

grado de satisfaccin de las necesidades de los miembros de la empresa
mediante su actividad en ella, en el trabajo la calidad de vida va a
determinarse por la satisfaccin que el empleado siente con relacin a las
circunstancias que rodean sus actividades laborales
54
2.2.21 Banco de datos
Un banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y

acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el
procesamiento y obtencin de informacin. Chiavenato (2009)
2.2.22 Sistema de informacin administrativa
De acuerdo con Chiavenato (2009), el sistema de informacin ms

amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el anlisis y emprender
las acciones del rea de gestin de personas. Es decir, un sistemas de
informacin de recursos humanos se sustenta en una base de datos y sirve
para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos que necesita la
organizacin sobre
sus recursos
humanos
y difundir
la informacin
resultante del proceso a todos los miembros de la organizacin.
2.2.23 Ausentismo
Segn Chiavenato (2009), es la suma de los periodos en que, por

cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organizacin.
2.2.24 Rotacin de personal
Chiavenato (2009), la define como la fluctuacin de personal entre una

organizacin y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas
entre la organizacin y su ambiente es definido por el volumen de personas
55
que ingresan y salen de la organizacin. La rotacin de personal se expresa

a travs de una relacin porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones con la relacin al nmero medio de participantes de la
organizacin, en el transcurso de cierto periodo de tiempo.
2.2.25 Administracin Estratgica
David (2008), la define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organizacin lograr sus objetivos.
2.2.26 Misin y Visin estratgica
Segn Strickland y Thompson (2008), definen la misin como el

motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin. La declaracin de una misin, determina la evolucin y los
perfiles futuros de la organizacin acerca de: Quines somos?, Qu
hacemos? y Para qu estamos? .Por otra parte la visin proyecta lo que
pretende ser la empresa en un futuro. Se identifica con la pregunta: Hacia
dnde nos dirigimos?
2.2.27 Objetivos
Morrisey (1996), manifiesta que los objetivos involucran una

descripcin de los resultados que se pretenden alcanzar en un horizonte
56
temporal; son herramientas de la administracin cuyo propsito conduce a

alcanzar con eficiencia los fines ltimos de la empresa.
2.2.28 Estrategias
David (2008), establece que son los medios por los cuales se logran
los objetivos. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de
la gerencia de recursos de la empresa, y exige que se tomen en cuenta,
tanto los factores externos, como los factores internos que enfrenta la misma.
2.2.29 Anlisis de la Matriz FODA
Segn David (2008), es un instrumento de ajuste importante que

ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias (FO, DO, FA y
DA). El propsito de una matriz es generar estrategias alternativas viables y
no en seleccionar ni determinar que estrategias son las mejores. No todas
las estrategias desarrolladas en una matriz DOFA sern seleccionadas para
su aplicacin. A continuacin se definir cada tipo de estrategias que deben
generarse en esta matriz:
Las estrategias FO: Usan las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes
querran que sus organizaciones estuviera en una posicin donde pudieran
utilizar sus fuerzas internas para aprovechar la tendencia y los hechos
externos. Por regla general las organizaciones siguen estrategias de DO, FA,
o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes luchara por superarlas y
57
convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas

importantes tratara de evitarlas para concentrase en las oportunidades.
Las estrategias DO: pretenden superar las debilidades internas
aprovechando
las
oportunidades
externas.
En
ocasiones
existen
oportunidades externas claves, pero una empresa tiene debilidades internas

que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA: aprovecha las fuerzas de la empresa para evitar
y disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir
que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo.
Las estrategias DA: son tcticas defensivas que pretende disminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin
que presenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podra estar en una situacin muy precaria.
A continuacin se presenta una serie de pasos para la elaboracin de

la matriz FODA:
Se elabora una lista de oportunidades externas claves y otra de las

amenazas externas presente en la empresa.
De igual forma se realiza otras dos listas, una para la fortaleza y la

otra para las debilidades internas.
58
Se adecuan las fuerzas internas a las oportunidades externas y se

registran las estrategias FO resultante en la celda correspondiente.
Se adecuan las debilidades internas a las oportunidades externas y se

registran las estrategias DO resultante en la celda correspondiente.
Se adecuan las fuerzas internas a las amenazas externas y se

registran las estrategias FA resultante en la celda correspondiente.
Se adecuan las debilidades internas a las amenazas externas y se

registran las estrategias DA resultante en la celda correspondiente.
2.2.30 Plan de accin
Segn Morrisey (1996), son el medio especfico mediante el cual se

logran los objetivos qu se plantean para la organizacin. As mismo,
tambin representan el punto en el proceso de planeacin cuando se
necesita establecer quin los va a implementar y quin va a participar de
manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas
previas de la planeacin. Los planes de accin bsicamente incorporan estos
cinco (5) factores:
Los pasos o acciones especficos que se requerirn.
Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso
o accin.
El programa para realizar los pasos o acciones.
Los recursos que se necesitarn destinar para llevarlos a cabo.
59
Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para

controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones.
2.2.31 Propsitos de un Plan de Accin
Segn Morrisey (1996), El primer propsito y ms importante de un

plan de accin es identificar con claridad lo que necesita suceder para lograr
el objetivo. Aunque esto podra ser o parecer obvio, la importancia de esta
reflexin se manifiesta cuando descubre que ha pasado por alto algo
importante. De manera irnica, es raro que un suceso poco usual cause
problemas importantes que impida el logro de un objetivo. Con ms
frecuencia, dicha falla ocurre porque alguien deja de hacer algo normalmente
esperado. El plan de accin ayuda a asegurarse que no se pase por alto lo
que es obvio.
De igual forma, otro propsito del plan de accin es probar y validar el

objetivo. Con frecuencia se establecen objetivos basados en los resultados
deseados, sin una garanta real de que en efecto se puedan lograr. El plan
de accin crea una base ms racional para establecer si:
1. El objetivo puede lograrse de manera razonable dentro del tiempo

proyectado.
2. Se tiene el conocimiento y la capacidad necesaria para llevar a
cabo el plan.
3. Se tiene o puede obtener los resultados necesarios.
4. Se tiene acceso a toda la informacin necesaria.
5. Se tiene otras opciones que se necesitan tomar en consideracin.
60
El planteamiento de un plan detallado de accin puede llevar a la

conclusin de que el objetivo no es realista. El resultado podra hacer tomar
la decisin de modificar dicho objetivo, de modificar el plan de accin, de
posponer o incluso abandonar su objetivo. La decisin de no perseguir un
objetivo en estos momentos es tan vlida como el seguir adelante y es
mucho menos costoso y traumtico hacer dicha decisin antes de invertir
mucho esfuerzo.
Un tercer propsito de contar con un plan de accin es que sirva como

vehculo de comunicaciones para las dems personas que deban colaborar o
que se vern afectadas por lo que suceda. Esto es especialmente importante
cuando varias partes diferentes de la organizacin tienen un papel especfico
que jugar para realizar el objetivo. Cuando establece la responsabilidad
especfica para cada uno de los pasos de accin, existe una menor
probabilidad de demoras. An ms la comunicacin con las dems personas
mientras plantea o interpreta el plan de accin puede ayudar a motivar y
establecer un sentimiento de propiedad entre aquellos que pueden influir en
el resultado del objetivo.
2.2.32 Elaboracin de un plan de accin
Segn Morrisey (1996), Por lo general, se define un plan de accin

mediante uno de los siguientes tres enfoques o una combinacin de ellos:
1. Una serie de actividades o de sucesos especficos, no necesariamente

interrelacionados, que llevarn al logro del objetivo.
61
2. Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una

serie de sucesos interrelacionados. Mediante este proceso, es
necesario que primero se identifique con claridad los problemas a
solucionarse o las circunstancias a cambiarse. Despus, se analizarn
stos para establecer los cursos adecuados de accin que se
implantan de manera secuencial, para finalmente lograr el objetivo.
3. Una serie de objetivos ms pequeos o a menor plazo, que desglosen

el objetivo en segmentos del resultado total. Tambin se pueden
desglosar los objetivos por regin, por lnea de productos, por
mercado especfico o por una variedad de otros indicadores que
podra ser conveniente rastrear.
2.2.33 Formato de un Plan de Accin
Segn Morrisey (1996), Los factores claves que se necesitan incluir

dentro de un plan deben ser lo suficientemente flexibles para que se
modifiquen de acuerdo con las necesidades de informacin de las personas
que lo estn aplicando.
A continuacin se presenta una descripcin de los parmetros que se

deben incluir dentro de un plan de accin:
Objetivo: el objetivo especfico para el que se est preparando el plan
de accin.
Pasos de la Accin: entre cinco y diez acciones o sucesos
importantes requeridos para lograr este objetivo.
62
Responsabilidad: las personas (o unidades) especficas que sern

las encargadas de observar que cada paso de la accin se lleve a
cabo.
Calendario: el marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el
paso de la accin.
Recursos: los costos totales estimados para terminar cada uno de los
pasos de la accin.
Mecanismos
de
Retroalimentacin:
los
mtodos
especficos
disponibles para proporcionar la informacin requerida para rastrear el

progreso dentro de cada paso. Los mecanismos de retroalimentacin
pueden ser sencillos como una reunin de informacin o tan
complicados como el perfeccionamiento de un sistema de informacin
que produzca informes especficos.
2.2.34 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
La recoleccin de los datos requiere elegir una o ms unidades de

anlisis, as como una o ms tcnicas e instrumentos acorde a dichas
unidades; la eleccin del tipo de anlisis que se habr de realizar depende
de los datos recopilados.
Revisin Documental: Segn Arias (2006), es un proceso basado

en la bsqueda, recuperacin, anlisis, crtica e interpretacin de datos
63
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en

fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrnicas.
Entrevista no estructurada: Segn Arias (2006), es una tcnica
basada en un dialogo o conversacin cara a cara, entre el entrevistador y el
entrevistado. La entrevista no estructurada es aquella que no dispone de una
gua de preguntas elaboradas previamente, sin embargo, se orienta por unos
objetivos establecidos.
La Encuesta: Segn Arias (2006), la encuesta es una tcnica con la
cual se pretende obtener informacin que suministra un grupo o muestra de
sujetos acerca de s mismos o en relacin con un tema en particular.
Observacin: Segn Arias (2006), es aquella que se realiza cuando
el investigador observa de manera neutral sin involucrarse en el medio o
realidad en que se realiza el estudio.
Observacin Directa: Segn Arias (2006), la observacin directa es
una tcnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma
sistemtica, cualquier hecho, fenmeno o situacin que se produzca en la
naturaleza o en la sociedad, en funcin de unos objetivos de investigacin
preestablecidos.
Poblacin: Segn Arias (2006), la poblacin es un conjunto finito o
infinito de elementos con caractersticas comunes por los cuales sern
extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por
problemas y por los objetivos del estudio.
64
Muestra: Segn Arias (2006), la muestra es un sub-conjunto
representativo y finito que se extrae de la poblacin bajo estudio. En este

sentido una muestra representativa es aquella que por su tamao y
caractersticas similares a las del conjunto permiten hacer inferencias o
generalizar los resultados al resto de la poblacin con un margen de error
conocido.
65
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En el siguiente captulo se describen las tcnicas y procedimientos

que ayudaron a interpretar la realidad de mundo electrnico, C.A., en
relacin a la gestin del talento humano para el desarrollo del proyecto, se
muestra el tipo de investigacin que se implement, la poblacin y muestra
involucradas en el estudio; as como las diferentes tcnicas e instrumentos
de recoleccin de datos utilizados para extraer y analizar la informacin de la
organizacin.
3.1 Tipo de investigacin
El tipo de investigacin
que se utiliz para la realizacin de este
proyecto es de campo, ya que se realiz un anlisis sistemtico de

problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus
causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin
conocidos o en desarrollo. Todo esto segn el Manual de Tesis UPEL (2006).
Adems
se
emplearon
recursos
secundarios
sobre
todo
los
provenientes de fuentes bibliogrficas, a partir de los cuales se realiz el

marco terico. No obstante, son los datos primarios, es decir la informacin
obtenida directamente de la realidad encontrada a travs del diseo de
campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la solucin del
problema planteado.
66
3.2 Nivel de la investigacin

De acuerdo a los conceptos de los niveles de investigacin propuestos
por Arias (2006), la presente investigacin es de tipo descriptiva, ya que
radica en formular nuevos planteamientos y profundizar en hechos
existentes, e incrementar los supuestos tericos de los fenmenos de la
realidad observada. Y de esta forma ayuda a mejorar el estudio en cuestin
al establecer contacto con la realidad para observarla, describirla, predecirla
y controlarla con la finalidad de conocerla mejor.
3.3 Diseo de la investigacin

El diseo de investigacin de este trabajo es de tipo proyectiva. Segn
Hurtado (2008), este tipo de investigacin consiste en la elaboracin de una
propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solucin a un problema
o necesidad de tipo prctico, ya sea de un grupo social, o de una institucin,
o de una regin geogrfica, en un rea particular del conocimiento, a partir
de un diagnstico preciso de las necesidades del momento, los procesos
explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir,
con base en los resultados de un proceso investigativo. Este diseo es el que
ms se ajusta al sistema objeto de estudio, debido a que se busca
implementar una mejora a la problemtica de la empresa, por lo que es
necesario elaborar planes de accin que permitan solventar las situaciones
planteadas.
67
3.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Debido a que el diseo de esta investigacin es de campo, las

tcnicas que se utilizaron para la recoleccin de la informacin fueron las
siguientes:
Revisin Documental
Mediante esta tcnica se obtuvo informacin de fuentes bibliogrficas
a travs de datos contenidos en libros, leyes de carcter laboral, trabajos de
grado, publicaciones web y todo aquel material que se encuentra relacionado
con el objeto de esta investigacin, con el propsito de obtener los datos
pertinentes para el diseo del modelo de gestin del talento humano para
Mundo Electrnico, C.A.
Entrevista No Estructurada
Este tipo de entrevista sirvi para conocer el punto de vista del gerente
general y de los empleados de la empresa, estableciendo preguntas de
acuerdo a las respuestas que se vayan realizando. Por medio de esta
tcnica se obtuvo informacin importante de las distintas actividades
laborales que se llevan a cabo actualmente en la empresa en relacin a la
gestin del talento humano en Mundo Electrnico, C.A.
Observacin Directa
Esta tcnica se emple en la primera fase de la investigacin con el

propsito de apreciar los distintos procesos funcionales que se desarrollan
en cada rea de trabajo de Mundo Electrnico C.A. para detectar claramente
68
cualquier anomala. De modo que se utiliz un alto nivel de observacin,

para lograr de forma eficiente la descripcin de la situacin actual que
presenta la empresa.
Encuesta
Este instrumento se utiliz para conocer las distintas opiniones del

personal que labora en la empresa MUNDO ELECTRNICO C.A, con la
finalidad de obtener los datos que permitieron analizar la situacin actual del
sistema de gestin del talento humano y el comportamiento de sus miembros
dentro de la empresa, mediante encuestas que contenan preguntas
previamente formuladas tanto abiertas como cerradas.
3.5 Poblacin y Muestra

3.5.1 Poblacin:
La poblacin a estudiar en este proyecto involucra a todo el personal

operativo de la empresa Mundo Electrnico, C.A, conformado por: Gerente
general (1), Sub-Gerente (1), Gerente de compras (1), Administradora (1),
contador (1), departamento de ventas (5), Departamento de servicio tcnico
(3), personal de limpieza (2).
En resumen, la poblacin conformada por los empleados de la
empresa en estudio, est representada por un total de (15) personas de
ambos sexos. Debido a que la poblacin es finita y manejable se trabajar
con su totalidad.
69
3.5.2 Muestra:
Por su parte Hernndez citado en Castro (2003), expresa que si la
poblacin es menor a cincuenta (50) individuos, la poblacin es igual a la
muestra.
Es decir que la muestra va a ser el 100% de la poblacin en estudio.
3.6 Etapas del proyecto
Para llevar a cabo el desarrollo del proyecto se consider necesario

proponer previamente un conjunto de etapas, las cuales se presentan a
continuacin:
3.6.1 Recopilacin de Informacin

En esta etapa se realiz la bsqueda de informacin concerniente a la
empresa desde su nacimiento hasta su forma operacional, as como tambin
las labores que se llevan a cabo en las distintas reas, observando los
procesos que se relacionan con la gestin del talento humano. De igual
forma se recopilo informacin consultando diferentes fuentes bibliogrficas.
3.6.2 Anlisis y Descripcin del marco legal que regula la relacin

patrono-empleado
En esta etapa se busc toda la informacin necesaria con respecto a

lo estipulado en las leyes de la Repblica Bolivariana de Venezuela, donde
70
se establezcan como debe ser el trato entre el patrn y el empleado, a fin de

conocer cul es la realidad de la empresa y si se maneja de forma apropiada.
3.6.3 Reformular la misin y visin estratgica de la empresa, a fin de

que se incorpore en ella el talento humano.
Se reformul formalmente junto a la gerencia tanto la misin como la

visin estratgica de la empresa orientada a la gestin del talento humano y
as poder equilibrar los objetivos y necesidades de la empresa en beneficio
de las personas.
3.6.4 Anlisis de los factores internos y externos orientados a la gestin

del talento humano.
Se analiz los aspectos importantes en la gestin del talento humano,
tales como los factores externos que ejercen influencia en las decisiones
internas de la empresa y los factores internos que afectan las actividades de
recursos humanos, entre ellas, mantener y desarrollar de modo efectivo el
negocio de la empresa dentro de un mundo variable y competitivo.
3.6.5 Formular los objetivos, estrategias y planes de accin del modelo

de gestin del talento humano.
Se llev a cabo la formulacin de los objetivos de acuerdo a la
influencia de recursos humanos con respecto a las necesidades de la
empresa, tomando en cuenta los principios descritos por Morrisey (1996), de
71
manera que dichos objetivos se asocien con cada estrategia para as dar a
conocer los planes de accin, todo esto con el propsito de desarrollar las
estrategias planteadas y de esta forma mantener un equilibrio
entre la
empresa y el personal, logrando una nueva cultura de compromiso y

motivacin de las personas.
3.6.6 Elaboracin del Informe Final.

En esta etapa se llev a cabo la organizacin del trabajo de
investigacin previamente realizado y seguidamente se realiz la redaccin
del informe final, utilizando toda la informacin recabada para el
cumplimiento de los objetivos planteados, de igual manera se establecieron
las conclusiones y recomendaciones para el sistema propuesto.
A continuacin se muestra el diagrama que presenta un resumen de

las etapas mencionadas anteriormente. (Figura 3.1):
72
Figura 3.1: Diagrama Resumen de las etapas del proyecto
Fuente: Elaboracin Propia.
73
CAPTULO IV
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
En el captulo a continuacin se explica detalladamente el desarrollo

de las etapas que permiten el logro del objetivo de la investigacin realizada
a la empresa Mundo Electrnico C.A., en cuanto al modelo de gestin del
talento humano; todo esto, con el fin de formular y analizar las posibles
soluciones o estrategias que permitan mejorar la gestin del Talento Humano
de la empresa. En primer lugar se realiz un diagnstico del sistema actual
con el fin de conocer la brecha existente entre el deber ser y la realidad
encontrada, asimismo se llev a cabo un estudio del marco legal en cuanto
a las leyes que van a dictar la regulacin de las actividades de las personas
dentro de la empresa y de esta manera brindar estrategias que ayuden a
solventar la problemtica actual de la empresa. Seguidamente se reformul
la visin y misin de la empresa para as establecer de manera eficaz las
estrategias. Luego se procedi a identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa para poder construir la matriz FODA.
Por ltimo se formularon estrategias viables y sus planes de accin para su
cumplimiento.
4.1 Descripcin actual de la empresa.
4.1.1 Resea Histrica
Fundada en el ao de 1987, Mundo Electrnico C.A. nace como una

empresa cuyo objetivo principal es la venta de repuestos electrnicos.
Inicialmente comenz a realizar operaciones comerciales en su primer local
74
ubicado en la ciudad de El Tigre, estado Anzotegui, en la principal avenida

de la ciudad, con un stock de repuestos, productos y servicios de gran
variedad que incluan desde la venta de audio y video hasta la reparacin y
mantenimiento de equipos.
En el ao 1991 se mudan a un local comercial mucho ms amplio y

cmodo para el cliente. La creciente inseguridad de la ciudad de El Tigre
oblig a la empresa Mundo Electrnico C.A, a recortar horas de trabajo.
Cuando la jornada laboral originalmente terminaba a las siete de la noche,
actualmente culmina a las seis de la tarde a ms tardar, de manera que la
empresa pueda salvaguardar, lo ms posible, la seguridad de sus
empleados. Adicional a este recorte de horas, los cambios en las leyes que
benefician a los trabajadores, de igual forma han obligado a la empresa a
recortar horarios y aumentar beneficios.
Mundo Electrnico, C.A., desde su apertura hasta la actualidad, no se

haba propuesto lograr metas especficas y bien definidas mediante distintas
tcnicas y herramientas, para tratar de solventar los obstculos legales y de
otras ndoles, llevando sus actividades de venta de repuestos electrnicos de
manera rutinaria, aumentando los riesgos existentes de prdidas econmicas
para la empresa.
Luego de realizar entrevistas, y observaciones directas, el directivo de la

empresa indic que su principal actividad es la venta de repuestos
electrnicos. Mundo Electrnico C.A., es una empresa estable y ubicada en
un punto geogrfico estratgicamente favorable, como lo es la principal
arteria vial de la ciudad, la Av. Francisco de Miranda, por donde circulan gran
cantidad de personas, no solo habitantes locales, sino tambin personas
viajeras que van de paso por la ciudad, lo que les ha permitido mantener un
75
gran
volumen
de
clientes
particulares
diarios,
generando
muchas
oportunidades de crecimiento para Mundo Electrnico, C.A.
4.1.2 Ubicacin de Mundo Electrnico C.A
En la figura 4.1, se muestra la macro ubicacin de Mundo Electrnico

C.A. en el Estado Anzotegui, Venezuela el cual est situado al Noreste de
Venezuela, limita al Norte con el Mar Caribe; por el este con los Estados
Sucre y Monagas; por el sur con el ro Orinoco, que le separa del Estado
Bolvar y por el oeste, con los Estados Gurico y Miranda.
Mundo Electrnico C.A, se encuentra localizado en la ciudad de El Tigre,

la cual es una ciudad capital del municipio Simn Rodrguez, al Sur del
estado Anzotegui, equidistante al ro Orinoco y al mar Caribe, en la mesa de
Guanipa, cruzada por el ro Tigre, a una altitud de 285 m; con una
temperatura media de 26,5 C y una precipitacin media anual aproximada
de 1.200 mm.
El principal motor econmico de la ciudad es el Petrleo, desde su

nacimiento hasta la actualidad. El Sector de Transporte tambin es de vital
importancia y su repercusin no solo es para la propia ciudad sino tambin
de las poblaciones prximas, que incluyen municipios vecinos, y estados
cercanos, porque El Tigre es la principal encrucijada entre la Regin Costa
Montaa y la Regin de Guayana.
76
Figura 4. 1. Macro localizacin de Mundo Electrnico C.A

Fuente: http://www.hoteles24.net/estado-Anzoategui.htm
Especficamente, la empresa se encuentra en la Av. Francisco de

Miranda, N 35, cruce con la 3era calle sur, frente al Banco de Venezuela, en
la ciudad de El Tigre del estado Anzotegui. En la figura 4.2 se aprecia la
micro localizacin de la empresa estudiada.
Figura 4.2. Micro localizacin de Mundo Electrnico C.A

Fuente: http://www.melectronico.com/servicios/contacto.aspx
77
4.1.3 Logotipo de la Empresa
A continuacin en la figura 4.3 se muestra el logotipo que representa

a Mundo Electrnico C.A.

Fuente: http://www.melectronico.com/default2.aspx
4.1.4 Estructura Organizativa
En la figura 4.4, se muestra la estructura organizativa con la que cuenta

actualmente la empresa en estudio.
Figura 4.4. Estructura Organizativa de la empresa Mundo Electrnico, C.A.

Fuente: Elaboracin propia.
78
De acuerdo a la informacin obtenida mediante las entrevistas al

Gerente General y la observacin directa al entorno donde se desempea el
personal se pudo conocer las funciones en general de cada uno de los
cargos de la estructura organizativa de la empresa.
Gerente General: Es la persona que acta como representante legal

de la empresa, fija las polticas operativas, administrativas y de calidad en
base a los parmetros fijados por la empresa. De igual forma, acta como
soporte de la organizacin a nivel general, es decir a nivel conceptual y de
manejo de cada rea funcional, as como con conocimientos de todas las
reas que se desempean dentro de Mundo Electrnico C.A.
Sub-Gerente: Es quien sustituye al gerente general de la empresa,
cuando ste se encuentra indispuesto o le haga la peticin. Se encarga de
supervisar las reas funcionales de la empresa y de enviarle la informacin
recolectada al Gerente general.
Gerente de compras: Se encarga de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio ptimo que le proporcione beneficio econmico a la empresa, su
funcin principal es controlar la calidad de los materiales comprados a
proveedores de Mundo Electrnico C.A. y a su vez garantiza que los
departamentos de ventas y servicio tcnico estn surtidos con todo lo
necesario para realizar sus operaciones diarias en la empresa.
La Administradora: Se ocupa, principalmente de la optimizacin del
proceso administrativo, manejando el inventario y todo el proceso de
79
administracin financiera de la empresa comercializadora de materiales

elctricos.
El Contador: Se encarga de la recepcin de facturas de parte de los
proveedores as como el manejo de facturas y comprobantes de clientes de
la empresa. El contador tiene la responsabilidad de la actualizacin continua
de los archivos de Mundo Electrnico C.A.
El Departamento de Ventas: Se encarga de la satisfaccin del cliente
a travs de los productos que ste requiera al momento, realizando dicha
transaccin personalmente de cada uno de los clientes de la empresa. Su
funcin principal es desarrollar estrategias de ventas, objetivos y planes de
ventas.
El Departamento de Servicio Tcnico: Proyecta tareas de soporte
tcnico y mantenimiento del equipamiento electrnico. Asesora a los
usuarios en la adquisicin, actualizacin y mantenimiento de equipos
electrnicos
4.1.5 Valores organizacionales

Responsabilidad: Como valor
laboral orientado al cumplimiento
adecuado y confiable de los compromisos que requiere las funciones de la

empresa, de tal manera que no se perjudique al otro, asumiendo las
consecuencias de las acciones y decisiones contradas.
80
Honestidad: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia.

Buscar, aceptar y decir la verdad, respetando los derechos y bienes de cada
uno de nuestros miembros y de nuestros clientes.
Eficiencia: Realizar las tareas y obligaciones correctamente en cada
uno de los cargos asignados en la empresa.
Respeto: Actuar reconociendo los derechos y la dignidad tanto de las
personas que laboran en la empresa como de nuestros clientes.
Dedicacin y Compromiso: En cada una de las actividades
requeridas en la empresa, para as generar resultados y beneficios,
asumiendo el reto permanente de atender los requerimientos internos y
externos de manera oportuna y eficaz.
Lealtad: Actuar con respeto, fidelidad, rectitud y sentido de
pertenencia, sin que nuestro comportamiento ocasione perjuicio a nuestros
compaeros de trabajo ni a la empresa.
Excelencia en Servicio: Le garantizamos la mejor atencin a
nuestros clientes en cuanto a la calidad de cada uno de nuestros materiales
electrnicos.
4.2 Anlisis y Descripcin del marco legal que regula la relacin

patrono-empleado en la Empresa Mundo Electrnico C.A.
Est demostrado que para que una organizacin o lugar de trabajo
garantice el derecho de sus trabajadores, es necesario que se cumplan los
81
requerimientos legales en cuanto a la estabilidad de las
condiciones
laborales, es por ello que en Mundo Electrnico C. A., se analiz a cabalidad

la relacin patrono empleado con el fin de describir la situacin laboral de
los trabajadores en el marco legal. De este modo se examin de forma
absoluta lo planteado en las leyes y decretos que obligan a la empresa a
regirse bajo las normativas ya establecidas.
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV)

contiene la Ley fundamental del pas, sta a su vez abarca todos los actos
legales que permiten transformar el Estado y crear un nuevo ordenamiento
jurdico. Gracias a este documento es posible la creacin de las instituciones,
derechos y deberes fundamentales. Esta fue publicada en Gaceta Oficial con
nmero 36.860 el 15 de diciembre de 1999. Posteriormente el 15 de febrero
de 2009 le fue introducida la enmienda nmero uno. Est compuesta por un
prembulo, nueve ttulos (9), treinta y tres captulos (33), trescientos
cincuenta artculos (350), disposicin derogatoria, disposiciones transitorias y
disposicin final.
La Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo (LOPCYMAT) se public en Gaceta Oficial nmero 38.236, de fecha
26 de julio de 2005, esta ley promueve la implementacin del Rgimen de
Seguridad y Salud en el Trabajo, abarca la promocin de la salud de los
trabajadores, la prevencin de enfermedades ocupacionales y accidentes de
trabajo, la atencin, rehabilitacin y reinsercin de los trabajadores y
establece las prestaciones dinerarias que correspondan por los daos que
ocasionen enfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo. Est
compuesta por nueve ttulos (9), veinticinco captulos (25), ciento treinta y
seis artculos (136), disposiciones transitorias, derogatorias y finales.
82
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), es un decreto de orden pblico
que se aplica a venezolanos y extranjeros con ocasin del trabajo prestado o
convenido en Venezuela. Esta Ley fue publicada en la Gaceta Oficial Nro.
39.916, de fecha 07 de Mayo de 2012, compuesto por diez ttulos (10),
quinientos cincuenta y cuatro artculos (554), disposiciones transitorias,
derogatorias y disposicin final.
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley del Rgimen
Prestacional de Vivienda y Hbitat (LRPVH), publicado en Gaceta Oficial
bajo el nmero 5.889, de fecha 31 de julio de 2008. Dicha ley est
compuesta por exposicin de motivos, nueve ttulos (9), dieciocho captulos
(18), ciento cuatro artculos (104), disposiciones transitorias, disposicin
derogatoria y final. Esta ley se basa en que toda persona tiene derecho a
acceder a una vivienda y habitad dignos a partir de un tratamiento con
criterio de justicia y equidad. Para la administracin y distribucin de los
recursos financieros, la LRPVH constituye un conjunto de Fondos de
Vivienda y Hbitat, entre los cuales se encuentran el Fondo de Ahorro
Obligatorio de la Vivienda (FAOV) y el Fondo de Ahorro Voluntario para la
Vivienda (FAVV).
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Instituto Nacional de

Capacitacin y Educacin Socialista (INCES), publicado en Gaceta Oficial
bajo el nmero 38.958 del 23 de junio de 2008, compuesta por exposicin de
motivos, cinco captulos (5), veinticinco artculos (25), disposiciones
derogatorias, transitorias y final. Esta ley tiene por objeto regular el (INCES),
como ente adscrito al Ministerio del Poder Popular con competencia en
materia de economa comunal, el cual se regir en sus actuaciones por los
lineamientos estratgicos, polticas y planes aprobados conforme a la
83
planificacin centralizada del Ejecutivo Nacional. Todo esto con la finalidad

de desarrollar acciones dirigidas a formar y capacitar a la poblacin
econmicamente activa que demandan los sectores productivos de la
sociedad y el estado, viabilizando su participacin social en la generacin de
bienes y servicios, y contribuyendo al desarrollo econmico y tecnolgico del
pas, expresado en el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos y
ciudadanas.
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reforma Parcial del

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Alimentacin para los
Trabajadores y las Trabajadoras (LAT), publicado en Gaceta Oficial bajo el
nmero 39.666, de fecha 4 de mayo de 2011, compuesta por trece artculos
(13) artculos. Esta ley tiene por objeto regular el beneficio de alimentacin
para proteger y mejorar el estado nutricional de los trabajadores y las
trabajadoras, a fin de fortalecer su salud, prevenir las enfermedades
ocupacionales y propender a una mayor productividad laboral.
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley del Seguro Social (LSS),
publicado en Gaceta Oficial bajo el Nro. 5.891, de fecha 31 de Julio de 2008,
compuesta por exposicin de motivos, nueve ttulos (9), quince captulos (15)
y ciento doce artculos (112). La ley rige las situaciones y relaciones jurdicas
con ocasin de la proteccin de la Seguridad Social a sus beneficiarias y
beneficiarios en las contingencias de maternidad, vejez, sobrevivencia,
enfermedad, accidentes, invalidez, muerte, retiro y cesanta o paro forzoso.
Resolucin de Ambiente Libre de Humo de Tabaco, publicada en

Gaceta Oficial bajo el Nro. 39.627, con fecha 2 de marzo de 2011,
compuesta por siete (7) artculos. Tiene por objeto proteger la salud de la
poblacin, de las consecuencias dainas que generan el humo de tabaco.
84
Luego de haber definido las leyes y decretos que se utilizaron como

insumo para el desarrollo del proyecto, se procedi a comparar cada uno de
estos, con los procesos de la gestin del talento humano establecidos por
Chiavenato (2009), con la finalidad de conocer el Deber ser en materia
legal.
Los procesos mencionados anteriormente son los siguientes:
1. Procesos para integrar personas.

2. Procesos para organizar personas.
3. Procesos para recompensar personas.
4. Procesos para desarrollar personas.
5. Procesos para retener personas.
6. Procesos para auditar personas.
Cada uno de estos procesos se compar con las leyes y decretos

anteriormente mencionados, por lo que fue necesario realizar un anlisis a
modo de determinar los artculos que se relacionaban directamente con cada
proceso.
A continuacin se muestra la relacin existente entre las leyes
decretos con sus correspondientes artculos, con cada uno de los procesos
antes nombrados.
4.2.1 Procesos para integrar personas
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en
sus Art. Nro. 87, 88 y 89 establece que toda persona tiene derecho al trabajo
85
y el deber de trabajar, as mismo, el Estado garantizar la igualdad y equidad

de hombres y mujeres en el ejercicio del derecho al trabajo, adems, el
trabajo es un hecho social y gozar de la proteccin del Estado.
Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), en sus Art. Nro.20 y 21 se
garantiza la igualdad y equidad del gnero, as como el principio de no
discriminacin, en los Art. Nro. Del 26 al 29, establece el deber y derecho de
trabajar, asimismo, toda persona tiene el derecho al trabajo y deber de
trabajar de acuerdo a sus capacidades y aptitudes, siendo remunerada
correctamente y permitindole de esta manera una existencia digna y
decorosa. Acotando tambin que las personas con discapacidad tiene igual
derecho y deber ajustndose para este caso lo establecido en la ley que rige
la materia. La LOTTT tambin establece que como mnimo el 90% de los
trabajadores y trabajadoras al servicio de un patrono o patrona, deben ser
venezolanos. De igual manera, nadie podr impedir el trabajo a los dems ni
obligarlos a trabajar en contra su voluntad.
4.2.2 Procesos para organizar personas
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en su Art.

Nro. 90, establece que la jornada de trabajo diurna no exceder de ocho
horas diarias ni de cuarenta y cuatro horas semanales. La jornada de trabajo
nocturna no exceder de siete horas diarias ni de treinta y cinco horas
semanales. Ningn patrono o patrona podr obligar a los trabajadores o
trabajadoras a laborar horas extraordinarias.
86
Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), en sus Art. Nro. 167 al Nro. 183,
dicta las duraciones diarias, nocturnas y semanales de las distintas jornadas
laborales, horas de descanso y alimentacin, imputacin a la jornada del
tiempo de transporte, jornada parcial, lmites de la jornada de trabajo y las
horas extraordinarias.
4.2.3 Procesos para recompensar a las personas

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en su Art.
o
N 91, establece que todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario

suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para s y su familia las
necesidades bsicas materiales, sociales e intelectuales. En el Art. No 92,
dicta que todos los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a
prestaciones sociales que les recompensen la antigedad en el servicio y los
amparen en caso de cesanta.
El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del trabajo, los
Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT), dicta en el Art. Nro. 17 establece que
los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a la seguridad social. Art. Nro.
27, Presenta que la remuneracin del personal extranjero no debe exceder el
20% de las remuneraciones del resto del personal. Art. Nro. 35 al Art. Nro.
38, las definiciones de trabajador o trabajadora dependiente, trabajador o
trabajadora no dependiente, trabajador o trabajadora de direccin, trabajador
o trabajadora de inspeccin y trabajador o trabajadora de vigilancia. En el
Art. Nro. 54, exhibe que la prestacin de un servicio en la relacin de trabajo
ser remunerada. Art. Nro. 55, establece que el contrato de trabajo es aquel
mediante el cual una persona se obliga a prestar servicios a otra bajo su
dependencia y mediante una remuneracin. Art. Nro. 83, indica que un
87
trabajador o trabajadora recibir una indemnizacin por rescisin del

contrato.
El ttulo III del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del
trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT), que comprende del Art. No
96 al 144 establece todas las condiciones concernientes a la remuneracin,
aumentos de salario, tipos de salario, salario en base a horas extras,
vacaciones, bonos, comisiones, pagos de horas extras, das feriados y de
descanso, proteccin del salario, privilegios, embargos y economatos, como
se calcularn los salarios mnimos y la comisin tripartita, utilidades anuales,
aguinaldos de fin de ao y garanta de las prestaciones sociales. Del Art.
Nro. 189 al 203 se establece todo lo relacionado acerca de las vacaciones,
vacaciones colectivas, bonos vacacionales, disfrute y pago.
En el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Rgimen

Prestaciones de Vivienda y Habitad (2008), dicta en su Art. No 28, que el
fondo de ahorro obligatorio para la vivienda estar constituido por el ahorro
obligatorio proveniente de los aportes monetarios efectuados por los
trabajadores o trabajadoras bajo dependencia y sus patronos o patronas. En
el Art. No 30, se establece que el ahorro obligatorio de cada trabajador o
trabajadora se registrar en una cuenta individual en este fondo y se reflejar
desde la fecha inicial de su incorporacin. En el Art. N o 31 dicta que la
empleadora o el empleador debern retener el ahorro obligatorio de cada
trabajador
trabajadora,
efectuando
su
correspondiente
aporte
depositarlos en la cuenta de cada uno de ellos, en el fondo de ahorro

obligatorio para la vivienda dentro de los primeros cinco das hbiles de cada
mes.
El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Seguro Social
(2008), su Art. No 2 establece que se propender a la inspiracin de la
88
justicia social y de la equidad, a la progresiva aplicacin de los principios y

normas de la seguridad social a todos los habitantes del pas. Estn
protegidos por el seguro social obligatorio, los trabajadores y las trabajadoras
permanentes bajo la dependencia de una empleadora o empleador. Del Art.
No 59 al 61, se establece el clculo de las cotizaciones. Del Art. N o 62 al 65,
se determina el pago de las cotizaciones. Y del Art. No 66 al 68, se
determinan las cotizaciones inciales.
En el Decreto con Rango, Valor y Fuerza De Ley de Alimentacin para
los Trabajadores y las Trabajadoras (2011), establece en su Art. N o 2, que
los empleadores y las empleadores del sector pblico y del sector privado,
otorgaran a los trabajadores y trabajadores el beneficio de una comida
balanceada durante la jornada de trabajo. En el Art. Nro. 4, establece las
formas en que la empleadora o el empleador debe otorgarles el beneficio a
los trabajadores y trabajadoras.
Art. Nro. 5, dicta que el beneficio
contemplado en esta ley, no ser considerado como salario de conformidad

en lo establecido en la LOTTT, salvo que en las convenciones colectivas,
acuerdos colectivos o contratos individuales de trabajo se estipule lo
contrario. En sus Art. Nro. Del 14 al 20, sealan a los trabajadores y a las
trabajadoras beneficiarias de esta ley, y del Art. Nro. 25 al 29, describen los
detalles para el otorgamiento de estos beneficios mediante cupones, tickets o
tarjetas electrnicas de alimentacin.
4.2.4 Procesos para desarrollar personas
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en su Art.

Nro. 110, establece que el Estado reconocer el inters pblico de la ciencia,
la tecnologa, el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los servicios
de informacin necesarios por ser instrumentos fundamentales para el
89
desarrollo econmico, social y poltico del pas, as como para la seguridad y

soberana nacional.
El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley Orgnica del Trabajo,

los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), en sus Art. Nro. 312,
determina que los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a la formacin
tcnica y tecnolgica vinculada a los procesos, equipos y maquinarias con
los que debe interactuar. En sus Art. Nro. 314 y 317, indica que se deben
facilitar las condiciones para la formacin integral, continua y permanente
sobre los procesos productivos, y esta no debe limitarse al conocimiento de
las tcnicas y destrezas requeridas por equipos y maquinarias.
El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Instituto Nacional de

Capacitacin y Educacin Socialista (INCES), en su Art. Nro. 10, establece
que las unidades productivas, empresas y establecimientos de propiedad
privada o colectiva tendrn la obligacin de emplear y ensear, o hacer
ensear metdicamente una actividad productiva a un numero de
aprendices, que sern adolescentes seleccionados a tal efecto. El Art. Nro.
15 establece que toda persona natural y jurdica, as como todas aquellas
formas asociativas cuya finalidad sea la prestacin de servicios o asesora
profesional, que dan ocupacin a cinco (5) o ms trabajadores, estn en la
obligacin de cotizar ante el Instituto Nacional de Capacitacin y Educacin
Socialista el dos por ciento (2%) del total del salario normal, pagado a los
trabajadores que les prestan servicio. En el Art. Nro. 21 dicta que los aportes
fijados en el Art. Nro. 15 del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de
Ley, sern depositados por las patronas y patronos dentro de los cinco (5)
das siguientes de vencido cada trimestre.
90
4.2.5 Proceso para retener a las personas
El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Trabajo,

los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTT), en sus Art. Nro. 55 al 65, dicta
todo lo relacionado al contrato de trabajo, sus formalidades y clases. Del Art.
Nro. 85 al 95 dicta todo lo relacionado a la estabilidad en el trabajo,
procedimiento de despido, indemnizacin por despido sin reenganche, pago
sustitutivo y despido sin juicio, as como tambin todo acerca de la
inamovilidad. Del Art. Nro. 156 al 166 establece todo lo conforme a las
condiciones de trabajo, que deben ser condiciones sanas, se pueden
establecer libremente convenios entre patrono y empleado las condiciones
en que deba prestarse el trabajo, adems se exhibe el derecho al transporte
gratuito del trabajador o trabajadora desde y hasta su vivienda al lugar del
trabajo cuando la distancia sea igual o mayor a 30 Km; el patrono deber fijar
anuncios relativos a la concesin de das y horas de descanso. Del Art. Nro.
167 al 177 dicta todo lo relacionado a la jornada de trabajo, su duracin,
excepciones, prolongacin, jornadas continuas, emergencias y descansos.
Del Art. Nro. 178 al 183 establece todo lo relacionado a las horas
extraordinarias de trabajo. Del Art. Nro. 184 al 188 dicta lo relacionado a los
das hbiles para el trabajo y feriados, feriados laborables y sus excepciones,
feriados con pago y descanso. Del Art. Nro. 189 al 203 establece todo lo
concerniente a las vacaciones, vacaciones colectivas, bono vacacional,
disfrute y pago. Del Art. Nro. 330 al 352 dicta todo lo relacionado a la
proteccin laboral de maternidad y la familia, proteccin legal, labores
peligrosas,
diagnostico
de
embarazo,
exencin
de
labores
duras,
inamovilidad, descanso maternal, guarderas, lactancia, diferencias de salario

e inspectoras de maternidad.
91
La Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo (LOPCYMAT) del Art. Nro. 4 al 9 establece el mbito de aplicacin
de ley aplicable a los trabajos efectuados bajo relacin de dependencia,
todos los trabajadores y empleadores tienen derecho a ser consultados y el
deber de participar en la formulacin, puesta en prctica y evaluacin de la
poltica nacional en materia de seguridad y salud, registro, afiliacin y
cotizacin al Rgimen Prestacional de Seguridad y Salud en el trabajo,
financiamiento prestaciones y acciones para reclamar las prestaciones por
accidentes de trabajo o enfermedad ocupacional y la prescripcin de las
acciones para reclamar las indemnizaciones por accidente de trabajo o
enfermedad ocupacional. Del Art. 53 al 56 se establecen los derechos y
deberes de las trabajadoras y los trabajadores y deberes y derechos de los
empleadores y las empleadoras. Del Art. 59 al 61 dicta lo relacionado a la
higiene, seguridad y la ergonoma, condiciones y ambiente en que se debe
desarrollar el trabajo, relacin persona, sistema de trabajo y mquina, de
poltica y programa de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
Resolucin de Ambiente Libre de Humo de Tabaco (2011) en su Art.

Nro. 3 establece que queda prohibido fumar o mantener encendido productos
de tabaco en reas interiores de los lugares pblicos y en los lugares de
trabajo, cualquiera sea su uso incluyendo el transporte. El Art. Nro. 4
establece que los propietarios o los administradores de los lugares en los
que est prohibido fumar, de conformidad con la presente resolucin, deben
colocar un aviso cuyas dimensiones sean iguales o mayores a ochenta
centmetros de ancho (80 cms) por cincuenta de largo (50 cms) y que
contenga el texto siguiente este es un ambiente 100% libre de humo de
tabaco por resolucin del ministerio del poder popular para la salud el texto
debe ir acompaado de un smbolo internacional de prohibicin de fumar. El
Art. Nro. 5 dicta que los propietarios, empleadores y administradores de las
92
reas interiores o cerradas de los lugares de trabajo y/o lugares pblicos,

incluyendo el transporte pblico tienen la obligacin de velar por el
cumplimiento de esta resolucin, a fin de proteger a la poblacin de los
nocivos efectos del humo de tabaco.
4.2.6 Proceso para auditar a las personas

El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Trabajo,
los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), en el Art. Nro. 514 establece
que los inspectores e inspectoras del trabajo podrn, acreditando su
identidad y el carcter con que actan, visitar los lugares de trabajo
comprendidos dentro de su jurisdiccin, en cualquier momento dentro del
horario de trabajo, para verificar el cumplimiento de las disposiciones legales
referentes al trabajo, sin necesidad de previa notificacin al patrono o la
patrona, pero comunicndole al llegar el motivo de su visita, en la cual el
funcionario podr ordenar cualquier prueba, investigacin o examen que
considere necesario, as como interrogar al patrono o patrona y a cualquier
trabajador o trabajadora sobre aspectos concernientes al trabajo.
Con lo antes mencionado se concluye que:
Las Leyes proporcionan proteccin al trabajador de discriminacin

alguna basada en sexo, raza, estado civil, entre otros. Y adems establecen
que toda persona tiene derecho a un trabajo digno y el deber de trabajar.
Las Leyes establecen las condiciones y requisitos necesarios para
que se realicen las actividades laborales en una empresa.
93
Los trabajadores y trabajadoras segn la Constitucin de la Repblica

Bolivariana de Venezuela, tienen derecho a un salario suficiente que les
permita vivir con dignidad y cubrir las necesidades bsicas del trabajador y
las de su familia.
Las Leyes estipulan que todo trabajador y trabajadora tienen derecho
a acceder a facilidades en cuanto al fondo de ahorro obligatorio, as como
tambin establece que los empleadores deben otorgar a los empleados
beneficios alimentarios.
La existencia de la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo, beneficia a los empleados y empleadas ya que protege
su integridad fsica y mental, as como tambin establece fundamentos de
trabajo propicio para estos.
4.3
Diagnostico de la situacin actual de la empresa Mundo
Electrnico, C.A.
En Mundo Electrnico C.A. se efectu un diagnstico de las

caractersticas y procesos que describen la situacin actual de la empresa
con respecto a la gestin del talento humano. A travs de entrevistas no
estructuradas al personal capacitado, observacin directa y adems de
encuestas realizadas a los empleados de la empresa (Ver apndice seccin
A), quienes prestaron su colaboracin para obtener la informacin necesaria,
a fin de obtener los conocimientos del funcionamiento y origen de la misma.
A continuacin se muestra la situacin actual de la empresa Mundo
Electrnico C.A. en cuanto a los procesos de la Gestin del Talento Humano,
94
segn lo expuesto por Chiavenato (2009), con el objetivo principal de dar a

conocer la realidad presente en la empresa.
4.3.1 Procesos para integrar personas

La integracin de personas en la empresa se lleva a cabo por el
Gerente General, quien es el nico encargado en realizar los procesos
generales en cuanto al reclutamiento y seleccin del personal.
4.3.1.1 Reclutamiento
A la hora de reclutar personas, la empresa suele publicar avisos en
peridicos, explicando las caractersticas que requiere el cargo a ocupar,
tambin suele colocar avisos en la parte exterior del local, as como los
nmeros de contacto para una mayor informacin. A dems Mundo
Electrnico C.A. hace uso de su pgina web para atraer a candidatos que
cumplan con el perfil deseado con respecto al cargo solicitado.
4.3.1.2 Seleccin
El sistema de seleccin viene dado por un conjunto de requisitos que
la empresa considera necesario para calificar al candidato(a) y determinar si
est capacitado(a) para el puesto. Una vez que la empresa haya verificado
las hojas de vida, se contactan a las personas preseleccionadas para
proceder a la realizacin de las entrevistas, las cuales son efectuadas por el
Gerente de la empresa
.
Para Mundo Electrnico C.A. es importante el nivel de educacin de
la persona, ya que es requisito primordial que el candidato(a) sea bachiller y
dependiendo del cargo a ser ocupado se considera su ttulo profesional y sus
95
cursos realizados. La experiencia laboral es otro requerimiento que es de

suma importancia para la empresa ya que es fundamental que la persona
tenga nocin en cuanto al uso y manejo de materiales electrnicos o para el
cargo a fin que en ese momento se requiera. De acuerdo al anlisis de sus
candidatos y sus hojas de vida, el Gerente toma la decisin que l considera
ms adecuada y elige al mejor aspirante al cargo.
El proceso de seleccin culmina cuando se le notifica al candidato(a)

que ha sido la persona elegida para llevar a cabo el cargo, el cual es citado
para que firme un contrato el cual tendr una duracin de un mes, por ser un
periodo de prueba. Al firmar el contrato el empleado podr comenzar al da
siguiente a ejercer su cargo en la empresa. Una vez finalizado este periodo
de prueba el gerente tomara la decisin de renovar o no el contrato a tres
meses, si el empleado cumple satisfactoriamente este periodo se firmara un
nuevo contrato por 6 meses con opcin a renovacin o pasara a ser
empleado fijo, a excepcin del departamento de ventas y el departamento de
servicio tcnico.
4.3.2 Procesos para organizar personas
Las personas constituyen el activo ms importante de toda

organizacin, por ello es conveniente y recomendable conocer las principales
funciones y actividades que van a permitir guiar y dirigir a los empleados
dentro de la empresa, contribuyendo a un alto rendimiento de la misma.
96
4.3.2.1 Orientacin de personas
Una vez que el personal es contratado viene el proceso de induccin

del cargo, el cual tiene una duracin de una semana o dos de ser necesario;
este se encuentra dirigido por el gerente general o el sub-gerente de la
empresa. Estos se encargan de darles la orientacin a los nuevos
empleados, con el fin de que el trabajador se adapte fcilmente y adems se
realiza un recorrido por las instalaciones de manera que conozcan la
ubicacin de cada rea de trabajo, as como las oficinas que se encuentran
en la empresa. De igual forma se les habla acerca del comportamiento
dentro de la empresa, que afecten la imagen o los intereses de la misma.
Con esto se pretende que todos los miembros de la organizacin asimilen de
manera intensiva y rpida como se deben comportar en la empresa. Adems
es importante mencionar que los empleados de los niveles ms bajos, es
decir, servicio tcnico, ventas y el personal de limpieza, no tienen
conocimiento acerca de la misin, visin y objetivos de la empresa, lo que
hace que se pierda el sentido de pertenencia y por consiguiente haya un
desprendimiento por parte de dichos empleados para hacer crecer a la
organizacin.
4.3.2.2 Diseo de puesto
Mundo
Electrnico C.A, no cuenta con un documento donde se
especifique las caractersticas de los puestos de trabajo del personal que

labora en la empresa, por lo tanto en el proceso de orientacin el gerente o
subgerente son los responsables de dar a conocer al nuevo empleado
cules sern sus funciones, tareas y responsabilidades dentro de la misma,
siendo que dichas instrucciones del puesto son dadas de manera verbal y no
con algn soporte fsico o digital que le sirva de ayuda, por lo tanto esto
97
podra ocasionar inconvenientes, ya que el empleado podra dejar de lado los

objetivos principales del cargo al transcurrir el tiempo de iniciadas sus
labores en la empresa.
4.3.2.3 Evaluacin de Desempeo
Actualmente en Mundo Electrnico C.A., no se evala el desempeo

del personal por algn mecanismo que permita medir su labor, sin embargo
es supervisado por el gerente general
o el sub-gerente, ya que ciertos
empleados en ocasiones no cumplen con su trabajo de manera eficiente y es

por ello que el gerente siempre est atento a cualquier eventualidad que se
presente para poder ofrecer a los clientes su mejor atencin y servicio. Sin
embargo en el mes de diciembre los empleados reciben un porcentaje del
2% de acuerdo a las ventas que estos generen a la empresa.
4.3.3 Procesos para recompensar a las Personas
Toda empresa est en la obligacin de recompensar a sus empleados

por el rendimiento de su trabajo, ya que de esta forma promueve la moral,
aumenta la motivacin, fomenta la cohesin en equipo y ayuda a satisfacer
las necesidades bsicas de cada uno de sus miembros para as contribuir a
mejorar en la medida de lo posible su calidad de vida.
La actualizacin de los sueldos del personal debe regirse de acuerdo

a la Ley Orgnica del Trabajo, Las Trabajadoras y los Trabajadores, Gaceta
Oficial Nro. 39.908 del 24 de Abril de 2012. Dentro del articulado de esta Ley
se establece la metodologa de clculo de los Sueldos y Beneficios a
empleados del sector pblico y privado, la cual establece que el sueldo
98
mnimo debe actualizarse cada ao con respecto al porcentaje de inflacin

generado cada ao.
En Mundo Electrnico C.A., cuenta con (15) empleados los cuales
reciben su salario y dems remuneraciones de acuerdo a lo que establece La
Ley Orgnica de trabajo, las trabajadoras y trabajadores.
4.3.3.1 Remuneracin
Actualmente en Mundo Electrnico C.A., el horario de trabajo est

comprendido en dos turnos de Lunes a Viernes de 08:00AM 12:00PM y de
2:00PM 6:00PM, los Sabados de 08:30AM 12:30PM y los das Domingos
y Feriados permanecen cerrados, las horas de descanso de lunes a viernes
son de 12:00PM 2:00PM.
En la siguiente tabla se detalla el salario base de los empleados en

Mundo Electrnico C.A. dependiendo del cargo que estos ocupen.
Tabla: 4.1: Salario de los empleados de Mundo Electrnico C.A.
Empleados
15.000Bs 20.000Bs
Bono de
Alimentacin
-
Horas Mensuales
Trabajadas
160
Sub-Gerente
12.000Bs 14.000Bs
160
Administradora
6.200 Bs
1000 Bs
160
Contador
6.200 Bs
1000 Bs
160
Gerente de compras
6.000 Bs
1000 Bs
160
4.500 Bs
800 Bs
160
4.800 Bs
800 Bs
160
4.300 Bs
800 Bs
160
Cargo
Sueldo Base Mensual
Gerente General
El Departamento de
Ventas
El Departamento de
Servicio Tcnico
Personal de Limpieza
Fuente: Elaboracin propia
99
Es
importante
resaltar
que
la
empresa
realiza
los
pagos
correspondientes a los empleados de manera puntual y sin retraso; este se

realiza los das viernes de cada semana a los empleados que tienen contrato
por uno y tres meses, los das (15) y (30) de cada mes a los que tienen
contrato por 6 meses. El pago es ejecutado por el Gerente o Sub-Gerente
en efectivo y se les entrega un recibo de pago que deben firmar al momento
de ser entregado el mismo y luego de constatar y estar de acuerdo con los
detalles de la remuneracin correspondiente al periodo trabajado. Cabe
destacar que para
los empleados administrativos que tienen ms de 6
meses en la empresa y pasan a ser empleados fijos, el pago se realiza a

travs de una cuenta nomina que posee la empresa en el Banco Banesco.
Los
empleados
de
mundo
electrnico,
reciben
el
bono
de
alimentacin, a excepcin del Gerente y Sub-Gerente, debido a que la ley

establece que los empleados que reciban una remuneracin laboral mayor a
tres salarios mnimos mensuales no podrn gozar de este beneficio,
independientemente del nmero del personal.
Debido a que la mayora de los empleados no cuentan con ms de un

ao de antigedad en la empresa, las clausulas establecidas en el contrato
de trabajo a tiempo determinado aplicado a los empleados, en las cuales se
especifica la fecha de inicio y la fecha de fin de la relacin laboral, e
influyendo esto de manera directa en la ausencia de la celebracin de
vacaciones correspondientes a los involucrados en el periodo laboral menor
a un ao. Sin embargo existe un grupo de empleados administrativos con
ms de un ao de antigedad, adems del gerente y sub-gerente, gozan de
vacaciones anuales y liquidacin correspondiente, al finalizar el contrato a
tiempo determinado. Posteriormente la empresa decide, de acuerdo al
desempeo de dicho empleado, si es contratado nuevamente.
100
Tambin es importante sealar que solo a los empleados fijos, la

empresa les concede de acuerdo a la ley, las prestaciones sociales
correspondientes a cada trabajador, depositando las mismas en una cuenta
de fideicomiso individual aperturada en la entidad bancaria Banesco despus
de los primeros tres meses continuos de trabajo, y aunado a esto cada uno
de ellos puede exigir un adelanto del 75% de sus prestaciones acumuladas
con motivos justificados. Claramente los empleados que pertenecen al
contrato de 6 meses o ms, gozan de utilidades anuales, vacaciones
remuneradas y de los beneficios que la empresa est en la obligacin de
ofrecerles de acuerdo a lo establecido en la Ley Orgnica del Trabajo, las
Trabajadoras y los Trabajadores.
De acuerdo a la encuesta aplicada a todo el personal de la empresa,

reflejo que el 60% de los encuestados sealo que la remuneracin otorgada
por parte de la empresa est acorde con su trabajo, mientras que un 40%
dice que no est de acuerdo (Ver Apndice Seccin B. Figura B.4). Dejando
en evidencia que la mayora de los empleados estn conformes con la
remuneracin percibida.
La situacin econmica del pas se muestra inestable, comenzando

por los altos ndices inflacionarios que repercuten directamente en los
bolsillos de los trabajadores, en los ltimos tres meses la inflacin se ubic
en el mes de junio a un 4,4%, Julio 4,1% y Agosto 3,9%, situndose en un
63,4% de inflacin analizada en el ao 2014, segn cifras obtenidas del
Banco Central de Venezuela (BCV). Es importante sealar que adems de la
inflacin, el sistema de control cambiario que posee actualmente el pas y la
notable escasez
son problemas que afectan a los venezolanos, lo que
ocasiona que los negocios especulen en cuanto al precio de los artculos,

obligando a las personas a incurrir en un gasto adicional y reduciendo as su
101
poder adquisitivo, el Banco Central de Venezuela (BCV) y el Instituto

Nacional de Estadstica (INE) no han revelado el ndice de escasez hasta
ahora, pero de manera extraoficial se maneja una cifra con un mximo
histrico de 35% en agosto de 2014.
En Gaceta Oficial N 40.401 con el decreto N 935, mediante el cual

se fija el aumento del salario Mnimo mensual obligatorio dirigido a los
trabajadores y trabajadoras que prestan servicios en los sectores pblico y
privado, que comenz a circular a partir del 01 de mayo del 2014, se aplic
un incremento del 30% para llevar al salario mnimo a un monto de 4.251,40
Bolvares mensuales para cada trabajador.
Segn el Instituto Nacional de Estadstica (INE), para mes mayo del

2014, se estim el valor promedio de la Canasta Alimentaria Normativa a un
total de 4.448,66Bs mensuales para un promedio de 5 personas, pero de
acuerdo al Centro de Documentacin y Anlisis Social de la Federacin
Venezolana de Maestros (CENDAS-FVM), el reporte durante al mes de
agosto se ubic en un 6,1% posicionando el valor de la cesta en 13.482,56
Bolvares.
102
Sueldos Vs. Costos de Canasta Alimentaria

20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
Sueldo Mensual
10.000
8.000
INE
6.000
CENDAS-FVM
4.000
2.000
0
Figura 4.5: Grfico de Sueldos vs. Costo de la Canasta Alimentaria

4.3.3.2 Programa de Incentivos
En Mundo Electrnico C.A., no existe un programa de incentivos

dirigidos a sus empleados, a excepcin de un descuento del 10% en los
productos que la empresa comercializa en la poca decembrina.
4.3.3.3 Prestaciones y Servicios
Los empleados cuentan con el beneficio del bono alimenticio

establecido por el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de
103
Alimentacin para los Trabajadores y Trabajadoras publicado en Gaceta

Oficial bajo el nmero 40.359, de fecha 19 de febrero de 2014, el cual
establece que a travs de un decreto del Ministerio del Poder Popular para
Planificacin y Finanzas y el SENIAT que la nueva unidad tributaria para el
ejercicio fiscal del 2014 ser de Bs. 127 a partir de aqu y segn lo que
establece la LOTTT el valor de la Cesta Ticket debe estar contemplado entre
el 25% y el 50% del valor de la unidad tributaria en curso. En Mundo
Electrnico C.A., se les otorga a los empleados administrativos un monto
diario de 45,45 Bs y para los no administrativos un monto diario de 36,36 Bs
para cada trabajador, esto por concepto de bono de alimentacin y dichos
montos son acumulados y cancelados los das cinco de cada mes por medio
del recargo de la tarjeta electrnica que la empresa le asigna a cada
empleado.
Adems Mundo Electrnico C.A., cuenta con los beneficios que aporta
el Instituto Venezolano de Seguro Social (IVSS), el cual es un centro de
diagnstico integral y programas de salud pblica por parte del estado que
facilita la atencin mdica en centros hospitalarios a las personas que
cotizan el seguro social dentro de alguna empresa; lo que es de gran ayuda
para los empleados.
Es importante destacar que la encuesta realizada a los empleados de

la comercializadora de materiales electrnicos, Qu Beneficio no monetario
le gustara que ofreciera la empresa?, El 65% de los encuestados les
gustara que la empresa les ofreciera algn seguro mdico destinado a sus
familiares directos.
Por otra parte la empresa cuenta con un filtro de agua potable, una
cafetera y un bao disponible para sus necesidades fisiolgicas.
104
Es importante resaltar que los empleados que ejercen el cargo de

vendedores en periodo de prueba de un mes no cotizan seguro social, ya
que este se comienza acumular a partir de los tres meses.
4.3.4 Procesos para Desarrollar Personas
En la actualidad es importante desarrollar y capacitar a los empleados

de manera integral, esto con la finalidad de preparar a las personas dentro
de la empresa de manera profesional, con un alto sentido de pertenencia y
seguras de s mismas, para as poder brindar a la organizacin un capital
humano valioso y completo.
4.3.4.1 Capacitacin
Actualmente en Mundo Electrnico C.A., No se realizan programas de

capacitacin para el desarrollo personal de los trabajadores. Sin embargo la
empresa realiza un proceso de induccin que dirige el gerente o subgerente
de la empresa orientada a los nuevos empleados para el mejor cumplimiento
de sus funciones dentro de la organizacin, este proceso se inicia en el
momento de que el personal es contratado.
De acuerdo al resultado obtenido en la encuesta aplicada al personal

que labora en Mundo Electrnico C.A., se comprob que el 87% de los
empleados manifest que no recibe algn tipo de capacitacin ni desarrollo
profesional por parte de la empresa; con lo que se evidencia la falta de
inters de la empresa en ampliar los conocimientos de sus trabajadores.
105
Mundo Electrnico C.A., no posee convenios con universidades

pblicas ni privadas o con algn instituto acadmico que ofrezcan programas
de capacitacin, talleres, diplomados o especializaciones que les permita a
los empleados desarrollar aptitudes, adquirir conocimientos o habilidades
que aumenten su productividad dentro de la organizacin.
4.3.4.2 Desarrollo de Personas
Es importante mencionar que en Mundo Electrnico C.A., no existe un

programa como tal de desarrollo personal o profesional para ampliar las
habilidades y aptitudes que poseen los empleados y tampoco se emplea
ninguna tcnica como la de asesora o rotacin del personal o algn curso
que los prepare para realizar sus labores con el profesionalismo que la
actividad lo amerite.
4.3.5 Procesos para retener personas
En Mundo Electrnico C.A. es necesario el compromiso por parte del

gerente general que permita mediante acciones claras mejorar los sistemas
de recompensa y las condiciones del medio ambiente laboral. Actualmente la
empresa cuenta con sistemas tanto monetarios como no monetarios segn lo
estipulado en la ley, pero estos sistemas no monetarios carecen de los
incentivos necesarios para reforzar la motivacin y aumentar la productividad
de cada uno de los empleados que all laboran.
106
4.3.5.1 Relaciones con los empleados
La empresa mantiene un agradable ambiente laboral para sus

empleados, estableciendo las normas bsicas formales orientadas en el
respeto, lo que es importante destacar que en la encuesta realizada a los
empleados de la empresa se demostr que los jefes si se dirigen con respeto
hacia sus trabajadores (con un 87% de los encuestados). Tanto el gerente
como el subgerente de la empresa mantienen un trato netamente profesional
para con sus empleados, todo esto para evitar posibles malentendidos a
nivel laboral. Adems vale destacar que se mantiene una buena
comunicacin entre el patrono y empleado (un 73% de los encuestados
respondieron de forma positiva). Sin embargo las recomendaciones de los
trabajadores no son tomadas en cuentas en su totalidad, ya que el 53% de
las personas encuestadas aseguraron que sus ideas son ignoradas.
A nivel de disciplina, es decir, si existe impuntualidad, inasistencias,

conflictos entre empleados y subordinados, el subgerente realiza una
amonestacin por la falta ocasionada por parte del empleado en cuestin y
las ausencias se manejan por escrito dando el motivo o la justificacin
necesaria.
4.3.5.2 Higiene, Seguridad y Calidad de Vida
Mundo Electrnico C.A. carece de una gua o manual donde se

especifiquen todos los riesgos a los que puedan estar sometidos los
trabajadores durante su jornada laboral, as como tambin las normas para
prevenir accidentes que afecten directa o indirectamente la salud fsica y
mental, las condiciones de salud y bienestar de los trabajadores. A pesar de
lo expuesto anteriormente la empresa cuenta con una sola salida de
107
emergencia y dos (2) extintores de fuegos uno en servicio tcnico y otro

cerca del mostrador.
Por otra parte, las empresas deben proveer una higiene y seguridad
ambiental acorde al buen funcionamiento de la organizacin, donde estn
protegidos tanto la empresa como el trabajador y que este pueda realizar su
labor bajo un ambiente totalmente equilibrado y para ello el Ministerio del
Poder Popular para la Salud public una Resolucin de Ambiente Libre de
Humo de Tabaco para proteger la salud de la poblacin y las consecuencias
dainas producidas por este, la empresa cumple con lo establecido en cada
uno de los artculos, ya que dentro de las instalaciones existen anuncios
alusivos a las disposiciones previstas en dicha resolucin.
Es importante sealar que la empresa no posee delegados de

prevencin y seguridad laboral, es decir, no obedece con las exigencias que
enmarca el Sistema de Seguridad Social Venezolano y la LOPCYMAT en
cuanto al control y prevencin de accidentes y enfermedades ocupacionales.
4.3.6 Procesos para auditar personas
Estos procesos estn relacionados con la forma de alcanzar las metas

establecidas a travs de la actividad de las personas que conforman la
organizacin. Consiste en emplear sistemas de recoleccin y obtencin de
datos para abastecer el sistema de informacin gerencial que sirve de
soporte a las decisiones gerenciales de lnea.
108
4.3.6.1 Banco de Datos
Mundo Electrnico C.A. registra los datos de empleados, proveedores

y clientes, en hojas de Excel almacenadas y ubicadas en las computadoras
de escritorio de la oficina administrativa, datos los cuales nicamente estn
autorizados a acceder sin ningn problema el personal administrativo y
gerencial de la empresa. Adems cuenta con un sistema de fcil operacin y
de nombre SAINT ADMINISTRATIVO, instalado en las computadoras de la
empresa, este permite a los empleados realizar las ventas correspondientes,
estos datos de ventas son almacenados en el sistema y estn disponibles a
la hora de necesitarlo. Por otra parte el sistema permite, a quien le
corresponda, cargar facturas de compras, actualizar precios, llevar un
inventario de toda la mercanca de la tienda, elaborar rdenes de compra,
notas de dbito y crdito, entre otras.
Es importante mencionar que la empresa posee un registro fsico en

cuanto a la asistencia, la hora de llegada y la hora de salida de los
empleados, Sin embargo no hay una persona que se encuentre
monitoreando la veracidad de los datos fijados por los empleados a la hora
de firmar el control de asistencia, quedando solo en la conciencia de los
empleados si estos son verdaderos.
4.3.6.2 Sistemas de Informacin Administrativa
En Mundo Electrnico C.A. la comunicacin entre los empleados se

realiza de forma verbal y directa, ya que la empresa es relativamente
pequea y no es necesario el uso de software que facilite la comunicacin,
sin embargo para l envi de archivos digitales, la empresa hace uso de
correos electrnicos.
109
La empresa cuenta con una pgina web que le permite transmitir

informacin referente a los productos que se comercializan, as como
tambin los servicios que all se prestan. Dicha pgina cuenta con una
seccin de preguntas frecuentes para dar respuesta o solucin a las
interrogantes que a los usuarios se les pueda presentar, de igual forma tiene
un croquis de su ubicacin y nmeros de contacto directo para cualquier
consulta de algn cliente. Cabe destacar que la pgina es actualizada
peridicamente por personas contratadas ajenas a la empresa, las cuales se
dedican al diseo y mantenimiento de pginas web.
Hoy en da existen innumerables tipos de sistemas de informacin que

facilitan de manera automtica los procesos que constantemente se realizan
manualmente, es por ello que las organizaciones se han concientizado de la
importancia del manejo de las tecnologas de informacin como elemento
que brinda ventaja en la gestin del talento humano.
4.4 Comparacin de los aspectos tericos del deber ser en relacin

con la realidad encontrada en la organizacin
En esta etapa se muestra de manera detallada, mediante un cuadro

comparativo, el deber ser y la realidad encontrada, con respecto a los
proceso y subproceso de la gestin de talento humano en la empresa Mundo
Electrnico C.A. y as establecer la brecha existente entre estos aspectos.
Para la realizacin de este objetivo se consideraron como el deber
ser todos aquellos aspectos tericos que sostiene Chiavenato (2009) y el
marco legal que regula a la empresa. Por otro lado la realidad encontrada
es la informacin obtenida de cada uno de los procesos y subprocesos de la
110
gestin del talento humano dentro de la empresa, la cual fue adquirida

mediante tcnicas de recoleccin de datos, entrevistas no estructuradas al
gerente y subgerente de la empresa, aplicacin de encuestas, etc.
Con los datos recolectados del anlisis de la informacin obtenida, se

procedi a calificar cada subproceso a travs de ndices cualitativos y
cuantitativos, se utilizaron los indicadores excelente, bueno, bajo, y
deficiente, y valores 3, 2, 1, 0, respectivamente, con el objetivo de dar a
conocer la semejanza entre el deber ser y la realidad encontrada en Mundo
Electrnico C.A.
En la tabla 4.2 se muestra la comparacin de los aspectos antes

mencionados.
111
Tabla 4.2: Matriz de comparacin entre el Deber ser y la Realidad encontrada (1/14)
Proceso
Subproceso
Integrar
Personas
Reclutamiento
Realidad
encontrada
El reclutamiento se
A la hora de reclutar
realiza mediante
personas, la empresa
tcnicas y
suele publicar avisos
procedimientos que
en peridicos,
se utilizan para
explicando las
atraer a candidatos
caractersticas que
capaces de ocupar
requiere el cargo a
cargos dentro de la
ocupar, tambin
empresa, estos
suele colocar avisos
pueden ser internos
en la parte exterior
que son candidatos
del local, as como
que ya trabajan en
los nmeros de
la empresa o
contacto para una
externos que son
mayor informacin. A
atrados mediante
dems Mundo
avisos en medios de Electrnico C.A. hace
comunicacin.
uso de su pgina
La CRBV y la
web para atraer a
LOTTT, establecen
candidatos que
que toda persona
cumplan con el perfil
tiene derecho al
deseado con
trabajo y al deber de
respecto al cargo
trabajar.
solicitado.
Deber ser
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Excelente
112
Proceso
Integrar
Personas
Subproceso
Deber ser
Seleccin
En la seleccin se
debe escoger entre
los candidatos
reclutados ms
adecuados para
ocupar los cargos
dentro de la
empresa, para lo
cual se aplican
entrevistas,
pruebas
psicolgicas, de
personalidad y de
conocimiento que
permitan
determinar si son
aptos para ocupar
el puesto, as
como tambin el
chequeo de
resmenes
curriculares
sustentados segn
las leyes.
Realidad encontrada
El sistema de seleccin
viene dado por un
conjunto de requisitos que
la empresa considera
necesario para calificar al
candidato(a) y determinar
si est capacitado(a) para
el puesto. Una vez que la
empresa haya verificado
las hojas de vida, se
contactan a las personas
preseleccionadas para
proceder a la realizacin
de las entrevistas, las
cuales son efectuadas por
el Gerente General de la
empresa y de acuerdo al
anlisis de sus
candidatos, toma la
decisin que l considera
ms adecuada y elige al
mejor aspirante al cargo.
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Bueno
113
Proceso
Organizar
Personas
Subproceso
Orientacin de
Personas
Realidad
encontrada
Se realiza un proceso
La orientacin
de induccin del
incluye el
cargo, el cual tiene
aprendizaje de las
una duracin de una
metas de la
semana o dos y es
organizacin, las
dirigido por el gerente
responsabilidades
o el sub-gerente de la
del puesto de
empresa, los cuales
trabajo y las reglas
se encargan de
laborales. Las
darles la orientacin
empresas deben de
a los nuevos
invertir el tiempo
empleados, con el fin
que sea necesario
de que se adapten
en cuanto a efectuar
fcilmente. Sin
la etapa de
embargo es
socializacin del
importante mencionar
nuevo empleado, ya
que ha dichos
que de esto
empleados no se les
depender que se
habla acerca de la
adapte con mayor
misin, visin y
rapidez y facilidad al
objetivos de la
entorno laboral de
empresa, lo que hace
manera que se
que no exista un
mantenga siempre
sentido de
motivado.
pertenencia.
Deber ser
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
bajo
114
Proceso
Organizar
Personas
Subproceso
Deber ser
Realidad
encontrada
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Diseo de
Puestos
Toda empresa debe

contar con un manual de
puestos que le indique al
ocupante el conjunto de
tareas o atribuciones que
debe desempear, la
manera en que stas
deben ser ejecutadas,
entre otros. Esto es de
gran importancia tanto
para el ocupante del
cargo, ya que le permite
llevar a cabo su labor de
forma correcta y conocer
cada uno de los aspectos
que tienen que ver con
su cargo. Como para la
empresa, puesto que
garantiza que el
empleado realizar sus
labores de la forma ms
conveniente para esta.
Las funciones,
tareas y
responsabilidades
que deben
desempear los
empleados, son
dadas de manera
verbal en el
proceso de
induccin. En la
empresa no existe
un manual de
puestos, donde se
especifiquen las
obligaciones y
deberes que
tienen los
empleados con la
empresa.
Deficiente
115
Proceso
Organizar
Personas
Subproceso
Deber ser
Realidad
encontrada
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Evaluacin de
Desempeo
Toda empresa tiene

el deber y el
compromiso de
aplicar mecanismos
que le permitan
evaluar el
desempeo de sus
empleados y as
detectar si existe
alguna falla o
necesidad de
capacitacin. Por
otra parte el valor
de las recompensas
dependen del
esfuerzo de cada
persona en
desempear un
papel importante
dentro de la
empresa y eso
viene dado por las
capacidades y
habilidades que
posea la misma.
En Mundo
Electrnico C.A., no
se evala el
desempeo del
personal por algn
mecanismo que
permita medir su
labor, sin embargo es
supervisado por el
gerente general o el
sub-gerente, ya que
ciertos empleados en
ocasiones no
cumplen con su
trabajo de manera
eficiente. Sin
embargo en el mes
de diciembre los
empleados reciben
un porcentaje del 2%
de acuerdo a las
ventas que estos
generen a la
empresa.
Deficiente
116
Proceso
Recompensar
Personas
Subproceso
Deber ser
Realidad
encontrada
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Remuneracin
La Constitucin de
la Repblica
Bolivariana de
Venezuela en su
Artculo 91.establece que todo
trabajador o
trabajadora tiene
derecho a un
salario suficiente
que le permita vivir
con dignidad y
cubrir para s y su
familia las
necesidades
bsicas
materiales,
sociales e
intelectuales.
El salario base de
los empleados es
superior al salario
mnimo establecido
actualmente. Solo
los empleados fijos
gozan de
vacaciones,
prestaciones
sociales, utilidades
anuales, se
excluyen de estos
beneficios a los
empleados con
contrato menor a 6
meses y contrato a
tiempo
determinado.
Bajo
117
Proceso
Recompensar
Personas
Subproceso
Deber ser
Realidad
encontrada
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Programa de
Incentivos
Es necesario
remunerar el
tiempo que las
personas dedican
a la organizacin,
por esa razn es
importante tener
un programa de
incentivos en la
organizacin
capaz de
incrementar las
relaciones de
intercambio entre
las personas y la
empresa, para as
mejorar el
desempeo,
alcanzar metas y
obtener resultados
favorables para el
futuro.
En la empresa no
existe un programa
de incentivos
dirigidos a sus
empleados, a
excepcin de un
descuento del 10%
en los productos
que la empresa
comercializa en la
poca decembrina.
Deficiente
118
Proceso
Subproceso
Deber ser
Realidad encontrada
Los empleados fijos se

encuentran inscritos en el
seguro social. A los
Las prestaciones
trabajadores
y servicios son un
administrativos se les
conjunto de
otorga un monto diario de
regalas o
45,45 Bs y para los no
ventajas que las
administrativos un monto
organizaciones
diario de 36,36 Bs para
conceden a la
cada trabajador, esto por
totalidad o parte
concepto de bono de
de los
alimentacin. Por otra
Recompensar Prestaciones y empleados, las
parte la empresa cuenta
Personas
Servicios
cuales pueden
con un filtro de agua
ser: Primas
potable, una cafetera y
salariales, seguro
un bao disponible para
HCM y de vida,
sus necesidades
bonos de
fisiolgicas. Sin embargo
alimentacin,
cabe destacar que aparte
transporte,
de lo anterior, no existe
pensiones y
ningn otro tipo de
jubilacin, entre
beneficio como bono de
otros.
transporte, primas
salariales o un seguro
mdico, entre otros.
Valoracin Valoracin
cualitativa cuantitativa
bajo
119
Proceso
Desarrollar
Personas
Subproceso
Deber ser
La capacitacin
proporciona a los
empleados la
oportunidad de
adquirir mayores
aptitudes,
conocimientos y
habilidades que
aumenten sus
competencias, para
desempearse con
Capacitacin
xito en su puesto
laboral. La LOTTT
estipula que los
trabajadores y las
trabajadoras tienen
derecho a la
formacin tcnica y
tecnolgica vinculada
a los procesos,
equipos y
maquinarias con los
que debe interactuar.
Realidad encontrada
Los empleados de
Mundo Electrnico C.A.,
No reciben una
capacitacin formal que
les permita desarrollarse
como personas y mejorar
su desempeo laboral.
Adems la empresa no
posee convenios con
universidades pblicas ni
privadas o con algn
instituto acadmico que
ofrezcan programas de
capacitacin, talleres,
diplomados o
especializaciones que les
permita a los empleados
desarrollar aptitudes,
adquirir conocimientos o
habilidades que
aumenten su
productividad dentro de la
organizacin.
Valoracin Valoracin
Deficiente
120
Proceso
Desarrollar
Personas
Subproceso
Desarrollo de
Personas
Deber ser
Realidad
encontrada
El desarrollo de las
personas se
relaciona ms con
En la empresa no
la educacin y con
existe un programa
la orientacin hacia
como tal de
el futuro, est ms
desarrollo personal o
enfocado hacia el
profesional para
crecimiento
ampliar las
personal y se
habilidades y
orienta hacia la
aptitudes que poseen
carrera futura y no
los empleados y
solo en el puesto
tampoco se emplea
actual. Las
ninguna tcnica como
empresas hoy en
la de asesora o
da deben unir
rotacin del personal
esfuerzos en pro de o algn curso que los
mejorar la calidad
prepare para realizar
del talento humano
sus labores con el
perteneciente a la
profesionalismo que
organizacin porque
la actividad lo
de este recurso
amerite.
depender su
crecimiento a futuro.
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Deficiente
121
Proceso
Retener
Personas
Subproceso
Deber ser
Realidad
encontrada
Los gerentes deben

mantener una buena
relacin y comunicacin La empresa mantiene
con los empleados y un agradable ambiente
laboral para sus
siempre estar a la
empleados,
disposicin de atender
estableciendo las
cualquier problema que
normas bsicas
presenten respecto a su formales orientadas en
vida personal que le
el respeto, adems
impida ejercer las
tanto el gerente como
labores del trabajo
el subgerente de la
Relaciones con
eficazmente, as como empresa mantienen un
los empleados
trato netamente
para servir de asesor
profesional
para con
para cualquier situacin
que se le presente en el sus empleados, todo
esto para evitar
trabajo. La LOTTT,
posibles malentendidos
establece que se pueden
a nivel laboral. Tambin
establecer libremente
vale destacar que se
convenios entre patrono mantiene una buena
y empleado acerca de comunicacin entre el
las condiciones en que patrono y empleado.
deba prestarse el
trabajo.
Valoracin Valoracin
Excelente
122
Proceso
Retener
Personas
Subproceso
Higiene,
Seguridad y
Calidad de
vida en el
trabajo
Deber ser
Realidad
encontrada
Las empresas deben

proporcionar un entorno
laboral saludable, debe
poseer condiciones
ambientales fsicas que
acten de forma positiva
en las personas. La
LOTTT establece que las
condiciones de trabajo
deben ser sanas. De
igual forma se les debe
brindar a los empleados
proteccin en el aspecto
de seguridad y salud, ya
que esto se ver reflejado
en mejores beneficios
para los empleados y
para la organizacin;
estos incluyen: servicios
mdicos adecuados,
prevencin de riesgos
para la salud, seguridad
en prevencin de
accidentes.
Mundo Electrnico C.A.

carece de una gua o
manual donde se
especifiquen todos los
riesgos a los que puedan
estar sometidos los
trabajadores durante su
jornada laboral, as como
tambin las normas para
prevenir accidentes que
afecten directa o
indirectamente la salud
fsica y mental de los
trabajadores. La
empresa no posee
delegados de prevencin
y seguridad laboral, es
decir, no obedece con
las exigencias que
enmarca el Sistema de
Seguridad Social
Venezolano y la
LOPCYMAT en cuanto al
control y prevencin de
accidentes y
enfermedades
ocupacionales.
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
bajo
123
Proceso
Auditar
Personas
Subproceso
Deber ser
Banco de
Datos
Las empresas deben de

poseer sistemas de
almacenamiento y
acumulacin de datos
codificados y
disponibles para el
procesamiento y la
obtencin de
informacin. Se requiere
de varios bancos de
datos con distintos
registros sobre el
personal, los puestos,
las secciones, etc. Esto
con la finalidad de llevar
un mayor control de la
informacin referente al
personal y poder tener
de una manera eficaz la
informacin que le va a
permitir tomar
decisiones.
Realidad
encontrada
Mundo Electrnico
C.A. registra los
datos de empleados,
proveedores y
clientes, en hojas de
Excel almacenadas
y ubicadas en las
computadoras de la
empresa, datos los
cuales nicamente
estn autorizados a
acceder sin ningn
problema el personal
administrativo y
gerencial. Es
importante
mencionar que la
empresa posee un
registro fsico en
cuanto a la
asistencia, la hora
de llegada y la hora
de salida de los
empleados.
Valoracin
cualitativa
Valoracin
cuantitativa
Buena
124
Proceso
Auditar
Personas
Subproceso
Deber ser
Las empresas deben

poseer un sistema de
informacin de
recursos humanos
sustentado en una
base de datos y que
sirva para reunir,
registrar, almacenar,
analizar y recuperar
datos que necesita la
organizacin sobre
Sistemas de
sus recursos
informacin humanos y difundir
administrativa
la informacin
resultante del
proceso a todos los
miembros de la
organizacin. Este se
puede dirigir a los
especialistas en
recursos humanos, a
los gerentes de lnea
y a todos los
trabajadores.
Realidad encontrada
La empresa cuenta con
una pgina web que le
permite transmitir
informacin referente a los
productos que se
comercializan, as como
tambin los servicios que
all se prestan. Dicha
pgina cuenta con una
seccin de preguntas
frecuentes para dar
respuesta o solucin a las
interrogantes que a los
usuarios se les pueda
presentar, de igual forma
tiene un croquis de su
ubicacin y nmeros de
contacto directo para
cualquier consulta de algn
cliente. Cabe destacar que
la pgina es actualizada
peridicamente por
personas contratadas
ajenas a la empresa, las
cuales se dedican al diseo
y mantenimiento de
pginas web.
Valoracin Valoracin
Buena
125
4.4.1 Determinacin de la brecha existente entre el deber ser y la

realidad encontrada
Una vez realizada la valoracin de los resultados de la comparacin

entre el Deber ser y la Realidad Encontrada, se llev a cabo el clculo del
promedio ponderado de los valores cuantitativos de cada uno de los
subprocesos de la gestin del talento humano, con la finalidad de determinar
qu perfil posee la empresa y la brecha encontrada entre estos dos factores.
El promedio ponderado se calcul realizando la sumatoria de los
valores establecidos a cada uno de los subprocesos para luego dividirlo entre
el total de los factores evaluados. Como se muestra a continuacin:
Luego de realizar el promedio ponderado, se procedi a graficar el

valor obtenido en una escala valorada desde 0 hasta 3, donde 0 representa
una dbil relacin entre los factores evaluados y 3 una relacin perfecta.
1.14
A continuacin se llev a cabo un estudio proporcional (regla de tres),

para lograr encontrar un valor que representara a la brecha existente entre el
126
Deber Ser y la Realidad Encontrada, tomando en cuenta que 3 es el

mximo valor, 0 el mnimo y 1.14 el valor promedio calculado.
Si 3
100%
1,14
X=
El valor obtenido es,
38%
lo que representa la
Realidad
Encontrada (cumplimiento de las leyes y normativas), por lo tanto, la

sustraccin de un 100% (Deber Ser) menos este valor, representara el
ndice que equivaldr a la brecha existente entre este factor y el Deber Ser.
Brecha = Deber Ser Realidad Encontrada
Brecha = 100% - 38% =
62%
Se puede llegar a la conclusin que segn la tabla 4.2 y los valores

encontrados gracias a los clculos realizados, la empresa cumple solo en un
38% los requerimientos del Deber Ser, lo que hace que la brecha entre este
factor y la Realidad Encontrada sea de un 62%. As mismo los valores
arrojados por el proceso matemtico confirman que los procesos de Gestin
del Talento Humano no se estn desarrollando en su cabalidad.
127
4.5 Reformulacin de la Visin Estratgica
Toda organizacin tiene una misin que define su propsito y que en

esencia obliga a los directivos a detallar con cuidado sus productos o
servicios y de esta manera establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organizacin en el futuro, es por ello que es de vital
importancia contar con una misin y visin bien definida, con la intencin de
saber qu es lo que la empresa quiere lograr y hacia dnde quiere llegar a
largo plazo, y as de esta manera fijarse las actividades que debe realizar
para cumplir con los objetivos planteados.
De acuerdo a la informacin obtenida mediante entrevistas no

estructuradas con el gerente general de Mundo Electrnico C.A. se observ
que la empresa cuenta con una misin y visin formalmente definida, la cual
se muestra a continuacin:
Misin
Proporcionar la mayor variedad de productos y servicios con altos

estndares de calidad, que brinden a nuestros clientes satisfaccin total de
acuerdo a sus necesidades.
Fuente: Mundo Electrnico C.A., 2013
Visin
Ser la mejor y ms grande empresa de productos y servicios

electrnicos del estado, ofreciendo una variada gama de productos y
servicios de calidad a todos nuestros clientes.
Fuente: Mundo Electrnico C.A., 2013
128
No obstante, analizando cuidadosamente la misin actual, se pudo

notar que sta no cumple con los parmetros establecidos por Strickland y
Thompson (2008), por lo que fue necesario la reformulacin de la misin
tomando en cuenta que deben incluirse en ella estos parmetros y las
actividades que realiza la empresa ayudndola a definir la direccin en el
cual debe avanzar, el logro de sus objetivos y por ende obtener los
resultados deseados.
Para la reformulacin de la misin se efectu una reunin en la que se

trabaj en conjunto con el gerente y los empleados de la empresa, a los
cuales se les explico de manera clara la importancia de contar con una
misin y visin correctamente definida que les permita la orientacin de sus
actividades para una mejor toma de decisiones involucrando as el talento
humano como parte de su desarrollo estratgico, de tal manera que se llev
a cabo la tcnica de lluvia de ideas en las cuales surgieron una serie de
opiniones por parte del gerente y su personal para as lograr una idea
concreta de lo que se quera representar en la misin. Seguidamente se
tom como referencia las especificaciones de Strickland y Thompson (2008),
que indica que al momento de elegir una misin es necesario tomar en
cuenta ciertas caractersticas que deben incluirse en la misma, sta tiene que
contestar tres preguntas claves: Quines somos?, Qu hacemos?, Para
que estamos? Y utilizar la declaracin de la misin como una base para
decidir, Hacia dnde vamos? de acuerdo a estas interrogantes, las
tcnicas, herramientas e informacin suministrada a la junta directiva de la
organizacin y mediante un consenso grupal se logr la reformulacin de la
misin y visin que ya tena la empresa, siendo esta la siguiente:
Mundo Electrnico C.A. es una empresa comercializadora de
repuestos electrnicos en Venezuela, fundada en la ciudad de El Tigre,
129
Estado Anzotegui.
Dedicada a proporcionar a sus clientes la mayor
variedad de productos y servicios en el ramo de la electrnica con altos

estndares de calidad. Brindando un equipo de trabajo altamente calificado
en el dominio electrnico con el fin de lograr la satisfaccin total de nuestros
clientes de acuerdo a sus necesidades y el desarrollo integral de los
trabajadores dentro de un clima de confianza y respeto que permita alcanzar
las metas personales y organizacionales.
Ser la mejor y ms grande empresa de productos y servicios
electrnicos del Estado Anzotegui. Ofreciendo un talento humano formado y
calificado, brindndoles un ambiente de trabajo de calidad y beneficios as
como de una capacitacin adecuada que haga de Mundo Electrnico C.A.
una empresa altamente competente para cada uno de sus clientes,
proveedores y todos los que en ella trabajan.
Validacin de la Visin Estratgica
Finalmente se lograron responder las tres premisas mencionadas

anteriormente de la siguiente manera:
Quines somos?
Mundo Electrnico C.A., es una empresa comercializadora de

repuestos electrnicos en Venezuela, fundada en la ciudad de El Tigre,
Estado Anzotegui.
130
Qu hacemos?
Dedicada a proporcionar a sus clientes la mayor variedad de

productos y servicios en el ramo de la electrnica con altos estndares de
calidad.
Para qu estamos?
Para brindar un equipo de trabajo altamente calificado en el dominio

electrnico con el fin de lograr la satisfaccin total de nuestros clientes de
acuerdo a sus necesidades y el desarrollo integral de los trabajadores dentro
de un clima de confianza y respeto que permita alcanzar las metas
personales y organizacionales.
Hacia dnde nos dirigimos?
A ser la mejor y ms grande empresa de productos y servicios

electrnicos del Estado Anzotegui. Ofreciendo un talento humano formado y
calificado, brindndoles un ambiente de trabajo de calidad y beneficios as
como de una capacitacin adecuada que haga de Mundo Electrnico C.A.
una empresa altamente competente para cada uno de sus clientes,
proveedores y todos los que en ella trabajan.
131
4.6. Identificacin de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.
En esta etapa se aplic el estudio de los factores internos y externos

que pueden influir enormemente en el buen funcionamiento de la empresa.
A travs de la auditoria externa se obtuvo informacin acerca de las

oportunidades y amenazas que afectan directamente a la organizacin, e
igualmente la auditoria interna permiti detectar las fortalezas y debilidades
de la empresa que influyen en los procesos de la gestin de su talento
humano, usando como base, la informacin resultante de la matriz de
comparacin entre el deber ser y la realidad encontrada ubicada en el
punto 4.3.
Para la realizacin de este estudio exhaustivo se tomaron como

factores internos, la situacin actual de la empresa en cuanto a la gestin de
su talento humano y como factores externos el marco legal vigente
anteriormente expuesto. Es importante mencionar que para este estudio
tambin fueron tomados en cuenta otros factores externos que pudieran
perjudicar o beneficiar a la empresa en cuanto a sus procesos de gestin del
talento humano.
El resultado de este estudio se muestra a continuacin en la tabla: 4.3

dividido entre los 6 procesos de la gestin del talento humano enunciado por
Chiavenato (2009).
132
Proceso
Subproceso
Integrar
personas Reclutamiento
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
Ofertas de
trabajo que son
anunciadas en
medios de
comunicacin a
gran cantidad de
personas
No se encontraron
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Gran cantidad
de personas
en busca de
empleo
Ofertas de
trabajos de
empresas
competidoras con
un alto margen de
ventas
133
Proceso
Integrar
personas
Subproceso
Seleccin
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
Anlisis y
Evaluacin de
las capacidades No se llevan a cabo
y actitudes de
las tcnicas
que
necesarias que
determinaran si
garantizaran el
los candidatos
buen desempeo
son aptos o no
en el cargo
para el cargo.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
No se
encontraron
No se
encontraron
134
Proceso
Organizar
Personas
Subproceso
Orientacin de
Personas
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
Los empleados
pasan un
proceso de
induccin con el
fin de
adaptarlos a su
puesto de
trabajo
El gerente o subgerente de la
empresa no les
hace saber a los
empleados la
definicin de su
misin, visin y
objetivos de la
empresa
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Existencia de
compaas
calificadas
para la
asesora a las
empresas en
distintas reas
No adaptarse al
ambiente de
trabajo al no tener
bien definido el
propsito de la
empresa.
135
Proceso
Organizar
Personas
Subproceso
Diseo de
puesto
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
No se
encontraron
La empresa no
posee un manual
de puestos que
especifique las
responsabilidades
de los empleados
para con la
empresa.
Al pasar un periodo
de tiempo existe
confusin por parte
de los empleados
al momento de
ejercer su labores
en la empresa
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
No se
encontraron
No se
encontraron
136
Proceso
Organizar
Personas
Subproceso
Evaluacin de
Desempeo
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
No se
encontraron
No existe un
mecanismo de
evaluacin que
permita medir la
labor de cada
empleado
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Existencia de
diversos
mtodos
establecidos
que ayudan a
medir la
evaluacin del
desempeo
del talento
humano de las
empresas
No se
encontraron
137
Proceso
Subproceso
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
El salario base
de los
empleados es
Recompensar
superior al
Remuneracin
Personas
salario mnimo
establecido
actualmente
La mayora de los
contratos ofrecidos
por la empresa
son a tiempo
determinado.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
La canasta bsica
familiar segn el
CENDAS-FVM se
encuentra por
encima del salario
mnimo
establecido por la
LOTTT.
Las
devaluaciones
recientes afectan
No se
el poder
encontraron
adquisitivo del
pas.
El Estado
Anzotegui es
uno de los
estados del pas
con mayor ndice
inflacionario.
La escasez en el
pas de los
artculos
pertenecientes a
la canasta bsica.
138
Proceso
Subproceso
Recompensar Programa de
Personas
Incentivos
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
La empresa
otorga a sus
empleados un
descuento del
10% de los
productos que
comercializa y
Solo gozan de
este beneficio
en la poca
decembrina
Los vendedores de
la empresa no
obtienen beneficios
por comisiones de
sus ventas.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
No se
encontraron
Empresas
competidoras les
otorgan mayores
incentivos a sus
empleados.
139
Proceso
Subproceso
Recompensar Prestaciones
Personas
y Servicios
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
No se
encontraron
La empresa no
brinda a sus
empleados ningn
tipo de servicio
mdico, primas
salariales, bono de
transporte, entre
otros
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Existencia del
Instituto
Venezolano de
Seguro Social
(IVSS), para
los
trabajadores.
No se
encontraron
140
Proceso
Desarrollar
Personas
Subproceso
Capacitacin
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
No se
encontraron
La empresa no se
preocupa por
emplear las
estrategias
necesarias para
ampliar los
conocimientos de
los empleados y de
maximizar sus
aptitudes y
habilidades.
Adems no posee
convenios con
empresas o
universidades
destinada a la
capacitacin de sus
empleados.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Existencia de
institutos
calificados en
Venezuela, que
brindan asesora
acerca de la
capacitacin y
desarrollo
profesional del
trabajador, as
. No se
como de anlisis
encontraron
y descripcin de
cargos.
Existencia del
INCES para la
formacin y
desarrollo
profesional de
trabajadores.
141
Proceso
Desarrollar
Personas
Subproceso
Desarrollo de
Personas
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
No se
encontraron
En la empresa no
existe un programa
como tal de
desarrollo personal
o profesional para
ampliar las
habilidades y
aptitudes que
poseen los
empleados.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
No se
encontraron
No se
encontraron
142
Proceso
Retener
Personas
Subproceso
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
La empresa
mantiene un
agradable
ambiente
laboral para sus
empleados,
estableciendo
Relaciones con
las normas
No se encontraron
los empleados
bsicas
formales
orientadas en el
respeto,
estableciendo
disciplina y un
buen trato.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Existencia de
institutos en
materia de
resolucin de
conflictos.
No se
encontraron
143
Proceso
Subproceso
Higiene,
Retener
Seguridad y
Personas Calidad de vida
en el trabajo
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
La empresa carece
de una gua o
manual donde se
especifiquen todos
los riesgos a los que
puedan estar
sometidos los
No se
trabajadores durante
encontraron su jornada laboral.
Existencia de la
LOPCYMAT que
obliga a las
empresas a
preservar las
condiciones de
higiene y ambiente
para los
trabajadores.
La empresa no
posee un delegado
de prevencin en
ejercicio pleno de
sus funciones
Existencia de
delegados de
prevencin, que
aseguren la calidad
de vida de los
trabajadores.
Riesgos de que
ocurran
accidentes
laborales.
144
Proceso
Subproceso
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
La empresa
registra la
informacin de
sus
trabajadores,
clientes y
proveedores en
hojas de Excel.
Auditar
Banco de Datos
Personas
La empresa
cuenta con un
sistema
automatizado
donde se
almacenan
todas sus
ventas y
productos.
El control de
asistencia se hace
manualmente y sin
supervisin
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
No se
encontraron
No se
encontraron
145
Proceso
Auditar
Personas
Subproceso
Sistemas de
informacin
administrativa
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
La empresa cuenta
con una pgina web
que le permite
transmitir
informacin
referente a los
productos que se
comercializan, as
como tambin los
servicios que all se
prestan.
Los empleados se
encuentran
familiarizados con
los sistemas
informticos que
posee la empresa.
No se
encontraron
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Existencia de
sistemas de
informacin
automatizados que
le facilitan a la
empresa la gestin
del talento humano
No se
encontraron
146
Despus
de
haber
identificado
las
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y amenazas que influyen de manera importante en cada uno

de los procesos que se llevan a cabo referentes a la gestin del talento
humano de la empresa, se obtuvo como resultado del estudio realizado un
total de veinticuatro (24) factores internos, entre ellos diez (10) fortalezas y
catorce (14) debilidades, de igual manera se totaliz una cantidad de
dieciocho (18) factores externos, entre los cuales diez (10) eran
oportunidades y ocho (8) amenazas. Sin embargo para este estudio se
tomaran en cuenta los factores internos y externos de los subprocesos que
fueron calificados como bajos y deficientes en la matriz de comparacin del
Deber ser vs la Realidad encontrada(tabla 4.2).
Fortalezas
1. Los empleados pasan por un proceso de induccin con el fin de
adaptarlos a su puesto de trabajo.
2. En el mes de diciembre los empleados reciben un porcentaje del 2%
de acuerdo a las ventas que estos generen a la empresa.
3. El salario base de los empleados es superior al salario mnimo
establecido actualmente.
4. La empresa otorga un descuento del 10% en los productos que
comercializa solo en el mes de diciembre.
Debilidades
1. No se les habla acerca de la misin, visin y objetivos de la empresa a
todo el personal.
2. No existe un manual de puestos, donde se especifiquen las
obligaciones y deberes que tienen los empleados con la empresa.
147
3. No existe un mecanismo de evaluacin que permita medir la labor de

cada empleado.
4. Los vendedores de la empresa no obtienen beneficios por comisiones
de sus ventas.
5. No reciben una capacitacin formal que les permita desarrollarse
como personas y mejorar su desempeo laboral.
6. La mayora de los contratos ofrecidos por la empresa son a tiempo
determinado.
7. La empresa no cuenta con un manual bsico de higiene y seguridad
laboral.
8. La empresa no posee delegados de prevencin en el ejercicio pleno
de sus funciones.
Oportunidades
1. Existencia de la LOPCYMAT que obliga a las empresas a preservar
las condiciones de higiene y ambiente para los trabajadores.
2. Existencia de delegados de prevencin, que aseguren la calidad de
vida de los trabajadores.
3. Existencia de institutos o universidades calificadas en el pas que
brindan asesora a las empresas de diversas reas.
4. Existencia de diversos mtodos establecidos que ayudan a medir la
evaluacin del desempeo del talento humano de las empresas.
5. Existencia del INCES para la formacin y desarrollo profesional de
trabajadores.
148
Amenazas
1. La escasez de artculos indispensables para los venezolanos.
2. Las devaluaciones que ha sufrido la moneda venezolana afecta
directamente el poder adquisitivo de los venezolanos.
3. La canasta bsica segn lo establecido por el CENDAS-FVM se
encuentra por encima del salario mnimo establecido por la LOTTT.
4. La posibilidad de que los empleados no se adapten a su entorno
laboral.
5. Mejores oportunidades por parte de la competencia hacia sus
empleados.
6. Riesgos de que ocurran accidentes laborales.
Con lo anterior se pudo observar que hay un total de cuatro (4)

Fortalezas, ocho (8) Debilidades, cinco (5) Oportunidades, seis (6)
Amenazas, derivadas de los subprocesos: Orientacin de Personas, Diseo
de Puestos, Remuneracin, Evaluacin de Desempeo, Programa de
Incentivos, Capacitacin, Desarrollo de Personas, Higiene, Seguridad y
Calidad de vida en el trabajo.
4.7 Formulacin de Objetivos Estratgicos del Modelo
Una vez definida la misin y visin de Mundo Electrnico C.A., se

debe formular los objetivos estratgicos con respecto al talento humano, lo
cual es de suma importancia para minimizar la brecha existente entre el
deber ser y la realidad encontrada, teniendo como finalidad buscar una
solucin a la problemtica planteada en dicha organizacin. Dichos objetivos
fueron redactados siguiendo los lineamientos establecidos por Morrisey
149
(1996), puesto que el autor establece que los objetivos deben der medibles,
cuantificables y por un tiempo definido.
La visin proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases para la

definicin de los objetivos estratgicos de la organizacin y para que estos
sean alcanzados, es por ello que la visin estratgica definida por Mundo
Electrnico C.A. fue tomada como pieza fundamental para la formulacin de
los objetivos estratgicos en conjunto con los factores internos y externos de
los procesos que ms influyen en el deber ser.
A continuacin se definen los objetivos estratgicos que la empresa

Mundo Electrnico C.A., debe plantearse citados sin orden de prioridad:
1. Establecer un diseo de puestos para cada departamento funcional

para el segundo trimestre del ao 2015.
2. Duplicar la plantilla del personal fijo para el primer trimestre del ao
2015.
3. Incrementar continuamente los programas de capacitacin y desarrollo
tanto personal como profesional de los empleados.
4. Incrementar las prestaciones y servicios a los trabajadores para el
ltimo trimestre del ao 2015.
5. Establecer al menos dos (2) programas de incentivos para el personal
de la empresa para el primer trimestre del ao 2015.
6. Mejorar en al menos un 45% la calidad de vida del trabajador durante
su jornada laboral para el primer trimestre del ao 2015.
150
4.8 Formulacin de Estrategias del Modelo

Las estrategias parten de los objetivos estratgicos y se sustenta en el
anlisis del entorno de la empresa, como lo es la identificacin de las
oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas que se deben
evitar, es decir, la estrategia organizacional es un conjunto de maniobras que
se desarrollan en un entorno competitivo donde se deben aprovechar las
oportunidades externas y esquivar las amenazas del entorno, al mismo
tiempo que busca aplicar intensamente las fuerzas internas y corregir las
debilidades. Por esta razn las estrategias organizacionales no deben estar
solo en las cabezas de los dirigentes de una organizacin sino que debe
estar en las mentes y en los corazones de cada talento humano que en ella
laboran, para que se transforme en accin y en resultados concretos.
Debido a la importancia que tienen las personas en una empresa, es

necesario que los dirigentes de la misma fortalezcan las necesidades que la
gestin del talento humano requiera, ya que el talento humano es la clave del
xito en toda empresa Por este motivo, deben implementarse estrategias que
le permitan a la empresa, a largo plazo,
fortalecer el compromiso y
satisfaccin de sus empleados, haciendo que stos se sientan identificados

con la empresa y puedan convertirse en un elemento de integracin, sinergia
y enfoque.
Para la formulacin de las estrategias fue necesario tomar como
fundamento principal las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
identificadas en el captulo anterior, con la finalidad de generar un conjunto
de estrategias factibles a nivel del talento humano a travs del uso de la
Matriz de Anlisis FODA propuesta por David (2008), obteniendo de esta
forma estrategias tipo FO, FA, DO Y DA, tomando en cuenta que en esta
151
matriz se ubicaron solo los factores tantos internos como externos de los
subprocesos de la gestin del talento humano considerados como crticos en
la investigacin, en la tabla 4.4 se muestra el resultado de este proceso:
Fortalezas: F
F1: Los empleados pasan por un proceso de
induccin con el fin de adaptarlos a su puesto de
trabajo.
F2: En el mes de diciembre los empleados
reciben un porcentaje del 2% de acuerdo a las
ventas que estos generen a la empresa.
F3: El salario base de los empleados es superior
al salario mnimo establecido actualmente.
F4: La empresa otorga a sus empleados un
descuento del 10% de los productos que
comercializa. Solo gozan de este beneficio en la
poca decembrina.
Oportunidades: O
Estrategia: FO
O1: Existencia de la LOPCYMAT que obliga a las

empresas a preservar las condiciones de higiene y
ambiente para los trabajadores.
FO1: Disear un programa de autoayuda que se

incluya en el proceso de induccin (F1, O3).
O2: Existencia de delegados de prevencin, que

aseguren la calidad de vida de los trabajadores.
O3: Existencia de compaas calificadas para la
asesora a las empresas en distintas reas.
O4: Existencia de diversos mtodos establecidos
que ayudan a medir la evaluacin del desempeo
del talento humano de las empresas.
O5: Existencia del INCES para la formacin y
desarrollo profesional de trabajadores.
152

Fortalezas: F
F1: Los empleados pasan por un proceso de

induccin con el fin de adaptarlos a su puesto
de trabajo.
F2: En el mes de diciembre los empleados
reciben un porcentaje del 2% de acuerdo a las
ventas que estos generen a la empresa.
F3: El salario base de los empleados es
superior al salario mnimo establecido
actualmente.
F4: La empresa otorga a sus empleados un
descuento del 10% de los productos que
comercializa. Solo gozan de este beneficio en la
poca decembrina.
Amenazas: A
Estrategias: FA
A1: La escasez de artculos indispensables para los

venezolanos.
A2: Las devaluaciones recientes afectan el poder
adquisitivo del pas.
A3: La canasta bsica familiar segn el CENDASFVM se encuentra por encima del salario mnimo
establecido por la LOTTT
FA1:
Aumentar
el
porcentaje
de
bono
alimenticio a un 40%. (F3, A3).
FA2: Disear un programa de incentivos digno a

los empleados de la empresa. (F2, F3, A5)
A4: La posibilidad de que los empleados no se

adapten a su entorno laboral.
A5: Mejores oportunidades por
competencia hacia sus empleados.
parte
de
la
A6: Riesgos de que ocurran accidentes laborales.
153

Debilidades: D
D1: No es comunicada la misin y visin de la empresa a
todo su personal.
D2: No existe un manual de puestos que especifique las
obligaciones y deberes que tienen los empleados con la
empresa.
D3: No existe un mecanismo de evaluacin que permita
medir la labor de cada empleado.
D4: Los vendedores de la empresa no obtienen
beneficios por comisiones de sus ventas.
D5: No reciben una capacitacin formal que les permita
desarrollarse como personas y mejorar su desempeo
laboral.
D6: La mayora de los contratos ofrecidos por la empresa
son a tiempo determinado.
D7: La empresa no cuenta con un manual bsico de
higiene y seguridad laboral.
D8: La empresa no posee un delegado de prevencin en
ejercicio pleno de sus funciones.
Oportunidades: O
Estrategias: DO
O1: Existencia de la LOPCYMAT que obliga

a las empresas a preservar las condiciones
de higiene y ambiente para los trabajadores.
DO1: Realizar peridicamente reuniones entre patrono

y empleado con la intencin de conocer las inquietudes
que se presentan durante su jornada laboral. (D2, D3,
D5, O4).
O2: Existencia de delegados de prevencin,

que aseguren la calidad de vida de los
trabajadores.
DO2: Brindar mejores oportunidades de ascenso entre

los empleados, con mejoras de contrato y servicios y
prestaciones recibidas. (D3, D4, D6, O1).
O3: Existencia de compaas calificadas

para la asesora a las empresas en distintas
reas.
DO3: Desarrollar jornadas de capacitacin para los

empleados a travs de la realizacin de talleres que
fomenten sus conocimientos referentes a tcnicas
novedosas de atencin al cliente y marketing. (D5, O5,
O3).
O4: Existencia de diversos mtodos

establecidos que ayudan a medir la
evaluacin del desempeo del talento
humano de las empresas.
O5: Existencia del INCES para la formacin
y desarrollo profesional de trabajadores.
DO4: Desarrollar un manual bsico de higiene y

seguridad laboral, basado en la LOPCYMAT (D7, O2,
O3).
DO5: Establecer delegados de prevencin, que velen
por la seguridad de los empleados. (D8, O2).
DO6: Transmitir constantemente la misin y visin a los
empleados de la empresa. (D1, O3, O5).
154

Debilidades: D
D1: No es comunicada la misin y visin de la empresa a
todo su personal.
D2: No existe un manual de puestos que especifique las
obligaciones y deberes que tienen los empleados con la
empresa.
D3: No existe un mecanismo de evaluacin que permita
medir la labor de cada empleado.
D4: Los vendedores de la empresa no obtienen
beneficios por comisiones de sus ventas.
D5: No reciben una capacitacin formal que les permita
desarrollarse como personas y mejorar su desempeo
laboral.
D6: La mayora de los contratos ofrecidos por la empresa
son a tiempo determinado.
D7: La empresa no cuenta con un manual bsico de
higiene y seguridad laboral.
D8: La empresa no posee un delegado de prevencin en
ejercicio pleno de sus funciones.
Amenazas: A
Estrategias: DA
A1: La escasez de artculos indispensables

para los venezolanos.
DA1: Planificar jornadas de capacitacin para los

empleados en cuanto a la prevencin y seguridad
laboral. ( D5, D7, D8 A6)
A2: Las devaluaciones recientes afectan el

poder adquisitivo del pas.
A3: La canasta bsica familiar segn el
CENDAS-FVM se encuentra por encima del
salario mnimo establecido por la LOTTT
A4: La posibilidad de que los empleados no
se adapten a su entorno laboral.
A5: Mejores oportunidades por parte de la
competencia hacia sus empleados.
A6: Riesgos de que ocurran accidentes
laborales.
DA2: Fomentar el sentido de pertenencia de los

empleados con la empresa a travs de la
extensin del contrato y posible contratacin a
tiempo
indeterminado
vinculado
con
el
cumplimiento
de
metas
y
objetivos
organizacionales. (D1, D6, A4, A5).
DA3: Reconocer mensualmente al mejor
empleado
del
departamento
de
ventas,
otorgndole premios, bonos, talleres de
capacitacin, seminarios, cursos motivacionales,
entre otros. (D3, D4, A5).
DA4: Disear un manual de puestos de trabajo,
donde se les facilites a los empleados la ejecucin
de sus tareas. (D2, D5, A4, A6).
155
El modelo de gestin del talento humano propuesto para Mundo

Electrnico C.A., se bas en los objetivos estratgicos a nivel de talento
humano formulados, por lo que cada objetivo propuesto debe corresponderle
una o varias estrategias de manera que sta pueda contribuir con el
cumplimiento del mismo. Para llevar a cabo se realiz un anlisis de relacin
Objetivos Vs Estrategias y as corroborar si las estrategias estn orientadas
al cumplimiento de los objetivos.
A continuacin se muestra un cuadro comparativo de objetivos

estratgicos vs estrategias (Ver Tabla 4.5)

Objetivos
Estrategias
Objetivo 1:
DA4: Disear un manual de puestos de
Establecer un diseo de puestos para
trabajo,
cada departamento funcional para el
empleados la ejecucin de sus tareas. (D2,
segundo trimestre del ao 2015.
D5, A4, A6).
donde
se
les
facilites
los
DA2: Fomentar el sentido de pertenencia de

los empleados con la empresa a travs de la
Objetivo 2:
Duplicar la plantilla del personal fijo para
el primer trimestre del ao 2015.
extensin del contrato y posible contratacin

a tiempo indeterminado vinculado con el
cumplimiento
de
metas
objetivos
organizacionales. (D1, D6, A4, A5).

DO6: Transmitir constantemente la misin y
visin a los empleados de la empresa. (D1,
O3, O5).
156
FO1: Disear un programa de autoayuda

que se incluya en el proceso de induccin.
Objetivo 3:
Incrementar
continuamente
(F1, O3)
los
DO3: Desarrollar jornadas de capacitacin
programas de capacitacin y desarrollo
para los empleados a travs de la realizacin
tanto personal como profesional de los
de talleres que fomenten sus conocimientos
empleados.
referentes a tcnicas novedosas de atencin

al cliente y marketing. (D5, O5, O3).
DA1: Planificar jornadas de capacitacin
para
los
empleados
en
cuanto
la
prevencin y seguridad laboral. (D5, D7, D8

A6)
Objetivo 4:
DO2: Brindar mejores oportunidades de
Incrementar las prestaciones y servicios a
ascenso entre los empleados, con mejoras
los trabajadores para el ltimo trimestre
de contrato y servicios y prestaciones
del ao 2015.
recibidas. (D3, D4, D6, O1).

FA1: Aumentar el porcentaje de bono
alimenticio a un 40%.(F3, A3).
FA2: Disear un programa de incentivos
digno a los empleados de la empresa (F2,F3,
A5).
Objetivo 5:
Establecer al menos dos (2) programas de
incentivos para los vendedores de la
empresa para el primer trimestre del ao
2015.

empleado del departamento de ventas,
capacitacin,
seminarios,
cursos
motivacionales, entre otros. (D3, D4, A5).
.
157

DO1: Realizar peridicamente reuniones
entre patrono y empleado con la intencin
de conocer las inquietudes que se presentan
durante su jornada laboral. (D2, D3, D5, O4).
Objetivo 6:
Mejorar en al menos un 45% la calidad de
vida del trabajador durante su jornada
laboral para el primer trimestre del ao
DO4: Desarrollar un manual bsico de

higiene y seguridad laboral, basado en la
LOPCYMAT (D7, O2, O3).
2015.
DO5: Establecer delegados de prevencin,
que velen por la seguridad de los
empleados. (D8, O2).
La seleccin de las estrategias fue realizada en conjunto con el sub gerente y el gerente general de la empresa. En primera instancia se
descartaron ciertos inconvenientes que pudieran limitar la ejecucin de
dichas estrategias, por lo que se lleg a la conclusin de que no existe
ninguna limitacin de tipo cultural o econmica que pudieran dificultar su
cumplimiento, es por ello que se utiliza el criterio de prioridad y no el de
alternativas.
Para elegir qu estrategia es de prioridad y cual es de contingencia,
se lleg a un consenso entre el sub - gerente y el gerente general de la
empresa, quienes determinaron de forma general cual es la o las estrategias
ms atractivas de acuerdo a cada objetivo propuesto, donde es importantes
mencionar que las estrategias que no fueron seleccionadas como prioritarias
fueron consideradas como estrategias de contingencia. El resultado de este
consenso se observa en las tablas 4.6 y 4.7 respectivamente.
158

Objetivos
Estrategias
Objetivo 1:
DA4: Disear un manual de puestos de
Establecer un diseo de puestos para cada
trabajo, donde se les facilites a los
departamento funcional para el segundo
empleados la ejecucin de sus tareas. (D2,
trimestre del ao 2015.
D5, A4, A6).
Tabla __ Enlace de Objetivos propuestos Vs. Estrategias prioritarias (2/2)
DA2: Fomentar el sentido de pertenencia

Objetivo 2:
de los empleados con la empresa a travs
Duplicar la plantilla del personal fijo para el
de la extensin del contrato y posible
primer trimestre del ao 2015.
contratacin
tiempo
indeterminado
vinculado con el cumplimiento de metas y

objetivos organizacionales. (D1, D6, A4,
A5).
Objetivo 3:
DO3: Desarrollar jornadas de capacitacin
Incrementar continuamente los programas
para
de capacitacin y desarrollo tanto personal
realizacin de talleres que fomenten sus
como profesional de los empleados.
conocimientos
los
novedosas
empleados
de
referentes
atencin
travs
a
al
de
la
tcnicas
cliente
marketing. (D5, O5, O3).

DA1: Planificar jornadas de capacitacin
para los empleados en cuanto a la
prevencin y seguridad laboral. (D5, D7, D8
A6)
Objetivo 4:
DO2: Brindar mejores oportunidades de
ascenso entre los empleados, con mejoras
de contrato y servicios y prestaciones
del ao 2015.
recibidas. (D3, D4, D6, O1).
159
Objetivo 5:
empleado del departamento de
capacitacin,
2015.
Objetivo 6:
2015.
seminarios,
ventas,
cursos
DO4: Desarrollar un manual bsico de

higiene y seguridad laboral, basado en la
DO5: Establecer delegados de prevencin,
que velen por la seguridad de los
empleados. (D8, O2).
Objetivo 1:
Establecer un diseo de puestos para cada
departamento funcional para el segundo
trimestre del ao 2015.
160
Objetivo 2:
DO6: Transmitir constantemente la misin y
Duplicar la plantilla del personal fijo para
visin a los empleados de la empresa. (D1,
el primer trimestre del ao 2015.
O3, O5).
Objetivo 3:
Incrementar
continuamente
los
FO1: Disear un programa de autoayuda
programas de capacitacin y desarrollo
que se incluya en el proceso de induccin.
tanto personal como profesional de los
(F1, O3)
empleados.
Objetivo 4:
FA1: Aumentar el porcentaje de bono
alimenticio a un 40%.(F3, A3).
del ao 2015.
Objetivo 5:
FA2: Disear un programa de incentivos
digno a los empleados de la empresa (F2,
F3, A5).
2015.
Objetivo 6:
DO1: Realizar peridicamente reuniones

entre
patrono y empleado con la
intencin de conocer las inquietudes que
se presentan durante su jornada laboral.
(D2, D3, D5, O4).
2015.
161
4.9 Planes de accin
Luego de haber seleccionado las estrategias, se procedi a formular

las acciones necesarias para que la empresa Mundo Electrnico C.A.,
impulse maniobras para la ejecucin de las estrategias seleccionadas y no
sean consideradas como imposibles.
Para la elaboracin de los planes de accin se utiliz los lineamientos
propuestos por Morrisey (1996), donde argumenta que es necesario
enumerar cada una de las actividades a realizar de manera secuencial, as
como tambin el personal responsable a cargo de estas actividades, la
duracin estimada, los recursos requeridos y
los mecanismos de
retroalimentacin.
A continuacin se muestran las tablas donde se reflejan los planes de

accin a seguir
para el conjunto de estrategias seleccionadas como
prioritarias y de contingencia.
Objetivo N1: Establecer un diseo de puestos para cada departamento funcional para
el segundo trimestre del ao 2015.
Estrategia DA4: Disear un manual de puestos de trabajo, donde se les facilites a los
empleados la ejecucin de sus tareas. (D2, D5, A4, A6).
N
Pasos de
Accin
Establecer los
lineamientos y
lmites
necesarios para
disear el
manual de
puestos.
Responsables
Duracin
Estimada
Recursos
Mecanismo de
Retroalimentacin
Gerentes de
todos los
departamentos
Lineamientos y
Gerente
y personas
lmites necesarios
1 mes
General
involucradas en
para disear el
ello, papel,
manual de puestos.
oficina de
reuniones
162

Objetivo N1: Establecer un diseo de puestos para cada departamento funcional para
el segundo trimestre del ao 2015.
Estrategia DA4: Disear un manual de puestos de trabajo, donde se les facilites a los
empleados la ejecucin de sus tareas. (D2, D5, A4, A6).
N
Pasos de
Duracin
Responsables
Accin
Estimada
Recopilar
informacin de
otros manuales
Gerentes y
e ideas entre
1 mes
Sub-Gerente
los gerentes y
empleados
administrativos.
Analizar las
ideas y
Gerentes y
1 mes
referencias de
Sub-Gerente
las estructuras.
Elaborar el
manual de
puestos.
Gerente
General y
Sub-Gerente
Entregar
manual de
puestos a los
empleados.
Recolectar
crticas y
opiniones.
Gerentes y
personal
administrativ
o
Gerentes y
personal
administrativ
o
Analizar crticas
y opiniones.
Redactar el
manual
definitivo.
2 Meses
Recursos
Mecanismo de
Retroalimentacin
Manuales de
puestos,
papeles
Referencias de
estructuras
Ideas y
referencias
de
estructuras
Estructuras e
ideas
definitivas,
papel,
computadora
Manual de cargos
1
semanas
Empleados,
manual de
puestos
Evaluadores del
manual de puestos.
1
semanas
Empleados,
papel
Informe de crticas
y opiniones
Informe de
crticas y
2
opiniones,
semanas
sala de
juntas
Cambios a
realizar en el
Gerente
1 mes
manual de
General
puestos,
papel, PC
Gerentes y
personal
administrativ
o
Estructuras e ideas
definitivas
Posibles cambios a
realizar al manual
de puestos.
Manual de puestos
163

Objetivo N2: Duplicar la plantilla del personal fijo para el primer trimestre del ao 2015.
Estrategia DA2: Fomentar el sentido de pertenencia de los empleados con la empresa
a travs de la extensin del contrato y posible contratacin a tiempo indeterminado
vinculado con el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales. (D1, D6, A4, A5).
N
Pasos de
Duracin
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Realizar
propuestas de
trabajo ms
Papel,
Gerente
llamativas que
1 semana computadora,
General
despierte el
gerentes
inters de los
empleados.
Establecer
indicadores que
permitan medir
a los
empleados que
verdaderament
Gerente
Gerentes,
e estn
1 semana
General
oficina, papel
comprometidos
con la empresa
en cuanto al
cumplimiento
de metas y
objetivos.
Asignar a los
Gerentes y
responsables
Gerente
1 da
personal
de las
General
administrativo
evaluaciones
Gerentes y
Recolectar lista
Gerente
6 meses
personal
de candidatos
General
administrativo
Mecanismo de
Retroalimentacin
Propuestas de
trabajos ms
llamativas.
Indicadores de
evaluacin.
Comisin de
evaluacin.
Lista de
candidatos.
Analizar a los
candidatos
propuestos
Gerente
General
3
semanas
Informacin
recopilada
Empleados que
obtendrn un
contrato fijo a
tiempo
indeterminado.
Informar a los
empleados
sobre su nuevo
contrato
Gerente
General
2
semanas
Oficina del
Gerente,
telfono
Empleados fijos a
tiempo
indeterminado.
164

Objetivo N3: Incrementar continuamente los programas de capacitacin y desarrollo
Estrategia DO3: Desarrollar jornadas de capacitacin para los empleados a travs de
la realizacin de talleres que fomenten sus conocimientos referentes a tcnicas
novedosas de atencin al cliente y marketing. (D5, O5, O3).
N
Pasos de
Duracin
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Establecer
convenios con
Gerente
Telfonos,
1 mes
institutos
General
papel, gerente
educativos.
Contratar a una
empresa
Gerente
especializada
Gerente,
General y Sub- 3 meses
en marketing y
Telfono
Gerente
desarrollo
personal.
Propuesta del
Evaluar
Gerente
programa de
1 mes
propuesta.
General
capacitacin,
gerente, papel
Determinar la
Propuesta y
fecha y la hora
Gerente
1 mes
aprobacin
para realizar la
general
del programa
capacitacin.
Contratacin
del personal
Propuesta y
Gerente
2
capacitado para
aprobacin
general
semanas
dirigir el
del programa
programa
Realizar el
programa de
capacitacin
Gerente
General
Cada 3
meses
Empleados,
papel,
gerente,
induccin
Mecanismo de
Retroalimentacin
Convenios con
institutos educativo
Propuesta del
programa de
capacitacin
Aprobacin del
programa
Momento en el que
debe realizarse el
programa
personal
capacitado para
dirigir el programa
Personal con la
mejor actitud de
ofrecer nuestros
servicios de la
mejor manera y
con aptitudes ms
desarrolladas.
165

Objetivo N3: Incrementar continuamente los programas de capacitacin y desarrollo
Estrategia DA1: Planificar jornadas de capacitacin para los empleados en cuanto a la
prevencin y seguridad laboral. (D5, D7, D8 A6)
N
Pasos de
Duracin
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Contratar a una
empresa
Sub
capacitada para
Gerente,
realizar
Gerente
2
telfonos,
jornadas de
General
semanas
papel,
higiene y
oficina
seguridad
laboral
Coordinar el
sitio y fecha
Calendario,
Sub Gerente
1 mes
para realizar las
hoteles, club
jornadas
Informar a todo
el personal los
Lugar y
detalles de la
Sub Gerente 1 semana Fecha de la
jornada de
jornada
capacitacin
Realizar las
Personal
jornadas de
capacitado
Cada 4
higiene y
Sub Gerente
para dictar la
meses
seguridad
capacitacin,
laboral
lugar y fecha
Evaluar los
conocimiento
adquiridos por
2
Empleados,
Sub Gerente
los empleados
semanas
papel
a travs de la
capacitacin
Mecanismo de
Retroalimentacin
Personal capacitado
para dictar la
capacitacin, lugar y
fecha
Lugar y Fecha de la
jornada
Empleados
informados
Personal con
conocimientos en
cuanto a higiene y
seguridad
Personal,
capacitados en
cuanto a higiene y
seguridad
166

Objetivo N4: Incrementar las prestaciones y servicios a los trabajadores para el ltimo
trimestre del ao 2015
Estrategia DO2: Brindar mejores oportunidades de ascenso entre los empleados, con
mejoras de contrato y servicios y prestaciones recibidas. (D3, D4, D6, O1).
N
Pasos de
Duracin
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Establecer los
lineamientos y
Departamento
la forma en que
Gerente
de ventas,
2 meses
sern
General
oficina,
evaluados los
gerente
vendedores.
Departamento
Disear los
Gerente
de ventas,
mecanismos a
General y Sub1 mes
oficina,
emplearse en el
Gerente
gerente,
proceso.
computadora
Informar a los
Cartelera
empleados
Gerente
informativa,
sobre el nuevo General y Sub- 1 semana
reunin,
programa de
Gerente.
charlas, papel
ascensos.
Recopilar
Gerente
informacin de
Informacin
General y Sub- 6 meses
las
recopilada
Gerente
evaluaciones.
Gerente
Gerente
Analizar toda la
General y Sub1 mes
general,
informacin
Gerente
informes
Informar a los
empleados
acerca de sus
ascensos
Gerente
General y SubGerente
2 das
Resultados de
las
evaluaciones
Mecanismo de
Retroalimentacin
Reglas para la
evaluacin de los
empleados.
Formatos
diseados.
Empleados
informados.
Recoleccin de
informes.
Empleados que
ganan el ascenso
Vendedores
motivados y con
mejores
prestaciones y
servicios.
167

Objetivo N5: Establecer al menos dos (2) programas de incentivos para los
vendedores de la empresa para el primer trimestre del ao 2015.
Estrategia DA3: Reconocer mensualmente al mejor empleado del departamento de
ventas, otorgndole premios, bonos, talleres de capacitacin, seminarios, cursos
N
Pasos de
Duracin
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Establecer los
lineamientos y
Departamento
la forma en que
Gerente
de ventas,
1 semana
sern
General
oficina,
evaluados los
gerente
vendedores.
Departamento
Disear los
Gerente
de ventas,
mecanismos a
General y Sub1 mes
oficina,
emplearse en el
Gerente
gerente,
proceso.
computadora
Informar a los
Cartelera
empleados
Gerente
informativa,
sobre el nuevo General y Sub3 das
reunin,
programa de
Gerente.
charlas, papel
incentivos.
Recopilar
informacin de
Gerente
Informacin
las
General y Sub1 mes
recopilada
evaluaciones
Gerente
durante un mes.
Gerente
Gerente
Analizar toda la
General y Sub1 mes
general,
informacin
Gerente
informes
Resultados de
Informar a los
Gerente
las
empleados de
General y Sub2 das
evaluaciones,
los premios a
Gerente
cartelera,
ganar
papel, foto
Mecanismo de
Retroalimentacin
Reglas para la
evaluacin de los
empleados.
Formatos
diseados.
Empleados
informados.
Recoleccin de
informes.
Empleado
premiado ese mes
Empleados de
operaciones
motivados.
168

Objetivo N6: Mejorar en al menos un 45% la calidad de vida del trabajador durante su
jornada laboral para el primer trimestre del ao 2015.
DO4: Desarrollar un manual bsico de higiene y seguridad laboral, basado en la
N
Pasos de Accin
Elaborar un
manual de
higiene y
seguridad,
basndose en
la LOPCYMAT.
Recolectar
informacin de
diferentes
manuales de
higiene y
seguridad para
tomarlos como
referencia y as
ayudar a
concretar
nuevas ideas y
su estructura.
Redactar el
primer boceto
del manual de
higiene y
seguridad
Responsables
Gerente
General
SubGerente
Duracin
Estimada
1 mes
Recursos
Gerente
General,
oficina, papel
Manuales de
higiene y
3 meses seguridad de
otras
empresas.
Desarrollo en
curso de
posibles
Sub-Gerente 2 meses
ideas y
estructuras
del manual
Entregar el
Primer
primer boceto
boceto del
del manual de
1
manual de
higiene y
Sub-Gerente
Semana
higiene y
seguridad a los
seguridad de
diferentes
la empresa.
departamentos.
Mecanismo de
Retroalimentacin
Reglas y
lineamientos
basados en la
LOPCYMAT para
el desarrollo del
manual de
higiene y
seguridad.
Ideas y posible
estructura del
manual.
Primer boceto del

manual de
higiene y
seguridad de la
empresa.
Evaluacin del
primer boceto
169

Estrategia DO4: Desarrollar un manual bsico de higiene y seguridad laboral, basado
en la LOPCYMAT (D7, O2, O3).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Recaudar las Sub- Gerente

crticas y
opiniones
referentes al
primer boceto.
Analizar las Sub- Gerente
crticas
1
semana
Empleados,
papel
Informe con los

aspectos a
mejorar y los
posibles cambios.
1 mes
Informes
Mejoras y
cambios a
realizar al boceto
Modelo definitivo
del manual de
higiene y
seguridad,
basado en la
LOPCYMAT, de
la empresa.
Realizar las Sub- Gerente 2 meses

mejoras y los
cambios al
primer boceto
Mejoras y
cambios a
realizar

Estrategia DO5: Establecer delegados de prevencin, que velen por la seguridad de
los empleados. (D8, O2).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Establecer
normas para la
bsqueda de
Gerente
Gerente
Criterios de
1
delegados de General y Sub- 1 semana
General
bsqueda.
prevencin de
Gerente
accidentes
laborales.
170

Estrategia DO5: Establecer delegados de prevencin, que velen por la seguridad de
los empleados. (D8, O2).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
2
Publicar la
Gerente
1 da
Criterios de
Oferta de trabajo
oferta de
General y Subbsqueda
publicada.
trabajo en los
Gerente
medios.
3
Recibir papeles
Gerente
1 mes
Oficina, papel
Lista de posibles
de posibles
General y Subcandidatos.
candidatos.
Gerente
4
Realizar
Gerente
1 mes
Oficina
Lista de
entrevistas a los General y Subcandidatos.
posibles
Gerente
candidatos.
5
Evaluar lista de
Gerente
2
Lista de
Contratacin de
candidatos.
General y Sub- semanas
candidatos,
delegados de
Gerente
papel
prevencin.

Objetivo N 2: Duplicar la plantilla del personal fijo para el primer trimestre del ao
2015.
Estrategia DO6: Transmitir constantemente la misin y visin a los empleados de la
empresa. (D1, O3, O5).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Elaborar
Propuesta de
campaa
campaa interna
interna para
Gerente
para transmitir a
1
transmitir a los
General y sub 2 meses
papel
los empleados la
empleados la
Gerente
misin y visin de
misin y visin
la empresa
de la empresa
Aprobar
Gerente
Propuesta de
2
1 mes
Campaa interna
propuesta
General
campaa
171

Objetivo N 2: Duplicar la plantilla del personal fijo para el primer trimestre del ao
2015.
Estrategia DO6: Transmitir constantemente la misin y visin a los empleados de la
empresa. (D1, O3, O5).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Elaborar
Comunicacin de
cartelera
3
3
Sub Gerente
misin y visin de
informativa,
semanas
Empleados
la empresa
pendones
Enviar un
Comunicacin de
correo
4
Sub Gerente
1 da
computador
misin y visin de
electrnico
la empresa
mensualmente
Tabla 4.17: Planes de Accin para la estrategia de contingencia FO1. (1/2)

Objetivo N 3: Incrementar continuamente los programas de capacitacin y desarrollo
Estrategia FO1: Disear un programa de autoayuda que se incluya en el proceso de
induccin. (F1, O3)
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
1
Contratar a una
empresa
Propuesta del
Gerente
Gerente,
especializada
3 meses
programa de
General
Telfono
en desarrollo
Desarrollo personal
personal.
Propuesta del
Evaluar
Gerente
programa de
Aprobacin del
2
1 mes
propuesta.
General
capacitacin,
programa
gerente, papel
Determinar en
qu momento
Propuesta y
Momento en el que
Gerente
3
de la induccin
1 mes
aprobacin
debe realizarse el
general
se realizar el
del programa
programa
programa.
172
Tabla 4.17: Planes de Accin para la estrategia de contingencia FO1. (2/2)

Objetivo N 3: Incrementar continuamente los programas de capacitacin y desarrollo
Estrategia FO1: Disear un programa de autoayuda que se incluya en el proceso de
induccin. (F1, O3)
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Contratacin
del personal
Propuesta y
personal
Gerente
2
4 capacitado para
aprobacin
capacitado para
general
semanas
dirigir el
del programa
dirigir el programa
programa
Realizar el
Empleados,
Personal con la
programa de
Gerente
Cada 3
papel,
mejor actitud y con
5
desarrollo
General
meses
gerente,
aptitudes ms
personal
induccin
desarrolladas.

Objetivo N4: Incrementar las prestaciones y servicios a los trabajadores para el ltimo
trimestre del ao 2015
Estrategia FA1: Aumentar el porcentaje de bono alimenticio a un 40%.(F3, A3).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
2
3
Establecer de
acuerdo al salario
mnimo y lo
estipulado en las
leyes el monto del
bono de
alimentacin
Aprobacin del
monto
Informar a los
empleados del
nuevo monto
Pago del bono de
alimentacin a un
40%
Gerente General
2 Meses
Leyes de la
Repblica
Bolivariana de
Venezuela
Gerente General
1 Mes
papel
Aprobacin del
Monto
Gerente General
1 da
Memorndum
Empleados
informados
papel
Empleados
satisfechos por el
incremento
Gerente General,
administradora y 1 da
Sub Gerente
Leyes de la
Repblica Bolivariana
de Venezuela
173

Objetivo N5: Establecer al menos dos (2) programas de incentivos para los
vendedores de la empresa para el primer trimestre del ao 2015.
Estrategia FA2: Disear un programa de incentivos digno a los empleados de la
empresa (F2, F3, A5).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Establecer los
lineamientos y
Empleados,
Reglas para la
la forma en que
Gerente
1
1 semana
oficina,
evaluacin de los
sern
General
gerente, papel
empleados.
evaluados los
empleados.
Disear los
Gerente
Empleados,
mecanismos a
Formatos
2
General y Sub1 mes
oficina,
emplearse en el
diseados.
Gerente
gerente, papel
proceso.
3
Informar a los
Gerente
3 das
Cartelera
Empleados
empleados
General y Subinformativa,
informados.
sobre el nuevo
Gerente.
reunin,
programa de
charlas, papel
incentivos.
4
Recopilar
Gerente
1 mes
Informacin
informacin de General y Subrecopilada
Recoleccin de
las
Gerente
informes.
evaluaciones
durante un mes.
5
Analizar toda la
Gerente
1 mes
Gerente
Empleado
informacin
General y Subgeneral,
premiado con algn
Gerente
informes
bono, regalo, taller,
capacitacin, entre
otros
6
Informar a los
Gerente
2 das
Resultados de
Empleados
empleados de General y Sublas
motivados a seguir
los premios a
Gerente
evaluaciones,
trabajando en pro
ganar
cartelera,
de sus beneficios y
papel, foto
los de la empresa.
174
Tabla 4.20: Planes de Accin para la estrategia de contingencia DO1. (1/2).

Objetivo N 6: Mejorar en al menos un 45% la calidad de vida del trabajador durante su
Estrategia DO1: Realizar peridicamente reuniones entre patrono y empleado con la
intencin de conocer las inquietudes que se presentan durante su jornada laboral. (D2,
D3, D5, O4).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Establecer
indicadores que
Indicadores que
permitan
permitan conocer
Gerente
Empleados,
conocer las
las inquietudes de
1
General y Sub1 mes
papel, oficina,
inquietudes de
los empleados
Gerente
reuniones
los empleados
durante la jornada
durante la
laboral.
jornada laboral.
2
Disear los
Gerente
1 mes
Empleados,
Formatos
formatos que General y Subpapel, oficina,
diseados.
permitan medir
Gerente
reuniones
el ndice de
posibles
irregularidades
durante la
jornada laboral.
3
Entregar los
empleados
1 semana
papel
Evaluaciones
formados de
evaluaciones a
los empleados
4
Recopilar la
Sub-Gerente 1 semana
Gerente
Evaluaciones
informacin
General y
Sub-Gerente
5
Analizar las
Sub-Gerente
1 mes
Evaluaciones
Informes
evaluaciones
6
Organizar la
Sub-Gerente
3 meses
Calendario
Fecha y hora de la
reunin entre
reunin
patrono y
empleado
175

Objetivo N 6: Mejorar en al menos un 45% la calidad de vida del trabajador durante su
Estrategia DO1: Realizar peridicamente reuniones entre patrono y empleado con la
intencin de conocer las inquietudes que se presentan durante su jornada laboral. (D2,
D3, D5, O4).
Pasos de
Duracin
Mecanismo de
N
Responsables
Recursos
Accin
Estimada
Retroalimentacin
Anunciar a
todos los
Empleados
7
empleados la
Sub-Gerente
1 da
Empleados
informados
realizacin de la
reunin
Empleados
satisfechos ante la
Gerente
solucin de las
general, subGerente
dudas que surgen
Realizar la
gerente,
8
General y Sub1 da
durante la jornada
reunin
empleados,
Gerente
laboral y as
informes,
garantizar un mejor
oficina
desempeo en sus
actividades.
176
CONCLUSIONES
Una vez culminado el trabajo de investigacin a la empresa Mundo

Electrnico C.A., se presentan las siguientes conclusiones:
1. Se realiz un estudio del marco legal que regula la relacin patronoempleado de Mundo Electrnico C.A., el cual se encuentra
caracterizado por una serie de
leyes y decretos vigentes que
ayudaron a describir el ambiente legal de la empresa. Aunado a esto

tambin se realiz un estudio de los procesos y subprocesos que
permitieron explicar el deber ser segn la gestin del talento humano
expuesto por Chiavenato (2009).
2. Mediante la observacin directa, entrevistas no estructuradas al

gerente y subgerente y encuestas realizadas a los empleados, se
pudo conocer la realidad encontrada en la empresa en cada uno de
los procesos y subprocesos de la gestin del talento humano llevada a
cabo en Mundo Electrnico C.A.
3. Al realizar comparaciones entre el deber ser y la realidad encontrada

se determin que la empresa cumple con un 38% de acuerdo a las
exigencias establecidas en el deber ser, lo que hace que la brecha
existente entre este factor y la realidad encontrada sea de un 62%. Lo
que demuestra que la empresa no cumple en su totalidad con los
procesos de la gestin del talento humano.
4. Con la ayuda y participacin del subgerente y gerente general, se

reformul la visin estratgica de la empresa siguiendo la metodologa
177
propuesta por Strickland y Thompson (2008), con el objetivo de incluir

la gestin del talento humano en ella.
5. Se realiz un anlisis estructural de los factores internos y externos

que determinaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que perjudican o favorecen a la empresa en cuanto a la
gestin del talento humano, de manera que la realidad encontrada en
la empresa se tom para el anlisis de los factores internos, y el deber
ser para los factores externos. Resultaron una gran cantidad de
factores, sin embargo se tomaron en cuenta los factores de los
subprocesos que ms difieren del deber ser, resultando un total de:
cuatro (4) fortalezas, ocho (8) debilidades, cinco (5) oportunidades y
seis (6) amenazas.
6. Mediante un consenso entre los directivos de la empresa se

elaboraron seis (6) objetivos estratgicos, los cuales se les compar
con trece (13) estrategias formuladas empleando la matriz de anlisis
FODA, propuesta por David (2008), para luego definir los planes de
accin correspondientes a cada estrategias, que de ser ejecutadas
permitirn el desarrollo del Modelo de Gestin del Talento Humano
para la empresa Mundo Electrnico C.A.
178
RECOMENDACIONES
Para mejorar el rendimiento de la empresa Mundo Electrnico C.A. se

recomienda lo siguiente:
1. Desarrollar y fomentar dentro de la organizacin una cultura en el

proceso de gestin del talento humano, con el fin de mejorar el
conjunto de actividades que se realizan en la misma.
2. Realizar programas de evaluacin a los empleados de manera

constante para que se asegure el cumplimiento de los objetivos
trazados a corto y largo plazo.
3. Evaluar los cambios que se presenten en la ley con respecto a los

trabajadores y llevar a cabo cualquier nueva disposicin sin afectar
los intereses de la empresa.
179
BIBLIOGRAFA
Arias, F. (2006). El proyecto de investigacin. (5ta edicin). Caracas,

Venezuela: Episteme.
Chiavenato, I. (2009).Gestin del talento humano. (3ra edicin). D.F, Mxico:

McGraw-Hill.
David, F. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica, (11 ed.). Ciudad

de Mxico, Mxico: Editorial Pearson Educacin.
Flor, D y Proao, V. (2009).Diseo de un modelo de gestin del talento

humano para una empresa encargada de la venta, distribucin y
mantenimiento de equipos de oficina [Tesis en Lnea]. Escuela
Politcnica
Nacional,
Ecuador.
http://bibdigital.epn.edu.ec/handle/15000/2658
Disponible
[Consultada:
en:
2013,
Agosto 15].
Guevara, J. y Pompa, C. (2013). Plan de Gestin del Talento Humano para la

empresa de proyeccin cinematogrfica, ubicada en lecheras, Edo.
Anzotegui. Trabajo de Grado no publicado, Universidad de Oriente.
Barcelona, Venezuela.
180
Gutirrez, N. (2008). Propuesta de un modelo de gestin de la calidad para la

mejora de las competencias tcnicas del talento humano de las
empresas del sector de telecomunicaciones [Tesis en Lnea].
Universidad Catlica Andrs Bello, Venezuela. Disponible en:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR4835.p
df [Consultada: 2013, Octubre 08]
Hurtado, J (2008). Metodologa de la investigacin, una comprensin

holstica
[Libro
en
lnea].
Disponible
en:
http://investigacionholistica.blogspot.com/2008/02/la-investigacionproyectiva.html [Consultada: 2013, octubre 25].
Marulanda, M y Meja, M. (2011). Modelo de Gestin del Talento Humano y

planes de Accin y Cumplimiento para La Habilitacin y certificacin
en Buenas prcticas clnicas para Psynapsis Salud Mental S.A. [Tesis
en Lnea]. Universidad Tecnolgica de Pereira, Colombia. Disponible
en:
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/2106/1/6583
M389.pdf [Consultada: 2013, Octubre 05].
Morrisey, G (1996). Planeacin Tctica (1a ed.). Distrito Federal, Mxico:

Prentice Hall.
Mundo Electrnico C.A., (2013). [Pgina web en Lnea]. Disponible en:

http://www.mundoelectronico.com/.
181
Navarrete, E y Verdezoto, P. (2009). Diseo de un modelo de gestin del

talento humano para una empresa de operaciones logsticas [Tesis en
Lnea]. Escuela Politcnica Nacional, Ecuador. Disponible en:
http://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/1469/1/CD-2185.pdf
[Consultada: 2013, Agosto 15].
Sabino, C. (2002). Metodologa de la Investigacin. Caracas. Editorial.
Strickland, A. y Thompson, A. (2008). Administracin estratgica. (11 ed.).

D.F, Mxico: McGraw-Hill.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador. (2006). Manual de trabajos

de grado de especializacin y maestra y tesis doctorales. (3a
reimpresin) Caracas, Venezuela: Autor.
182
APNDICE
Seccin A
NCLEO ANZOTEGUI
ENCUESTA
Este instrumento es aplicado para inters acadmico, como trabajo de grado

de la carrera de Ingeniera de Sistemas de la Universidad de Oriente Ncleo
Anzotegui.
Indicaciones: Lea detenidamente la pregunta y marque el recuadro de la

respuesta que considere apropiada
1. Qu tipo de cargo cumple en la empresa?

Administrativo ____
No Administrativo ____
2. Tiene conocimiento referente a la misin, visin y objetivos de la

empresa?
S ____
No ____
183
3. Tiene usted pleno conocimiento de sus funciones y responsabilidades

dentro de la empresa?
S ____
No ____
4. Cree usted que el salario devengado est acorde por los servicios que
presta en la empresa?
S ____
No ____
5. Emplea la empresa algn mtodo para evaluar el desempeo laboral

de sus trabajadores?
S ____
No ____
6. Recibe usted alguna bonificacin mensual por su desempeo laboral?

S ____
No ____
7. Ocasionalmente la empresa realiza cursos de capacitacin a sus

empleados?
S ____
No ____
8. Con que frecuencia se realizan programas de desarrollo personal?

Siempre ____
A veces ____
Nunca ____
184
9. Existe una buena comunicacin entre el patrono y los empleados?

S ____
No ____
10. Los jefes se dirigen con respeto hacia sus trabajadores?

S ____
No ____
11. Sus ideas y recomendaciones son tomadas en cuenta por el patrono?

S ____
No ____
12. Qu beneficio no monetario le gustara que ofreciera la empresa?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
185
Seccin B
Resultados de la encuesta aplicada a los empleados de la empresa

Mundo Electrnico C.A.
Qu tipo de cargo cumple en la empresa?

33%
Administrativo
No Administrativo
67%
Tiene conocimiento referente a la misin,

visin y objetivos de la empresa?
27%
No
Si
73%
186
Tiene usted pleno conocimiento de sus

funciones y responsabilidades dentro de la
empresa?
33%
No
Si
67%
Cree usted que el salario devengado est

acorde por los servicios que presta en la
empresa?
40%
No
Si
60%
187
Emplea la empresa algn mtodo para

evaluar el desempeo laboral de sus
trabajadores?
13%
No
Si
87%
Recibe usted alguna bonificacion mensual

por su desempeo laboral?
20%
No
Si
80%
188
Ocacionalmente la empresa realiza cursos

de capacitacion a sus empleados?
13%
No
Si
87%
Con que frecuencia se realizan programas

de desarrollo personal?
20%
13%
67%
Nunca
Siempre
A veces
189
Existe una buena comunicacion entre el

patrono y los empleados?
27%
No
Si
73%
Los jefes se dirigen con respeto hacia sus

trabajadores?
13%
No
Si
87%
190
Sus ideas y recomendaciones son tomadas

en cuenta por el patrono?
47%
53%
No
Si
Que beneficio no monetario le gustara

que ofreciera la empresa?
10%
Seguro HCM
25%
65%
Premios para los

vendedores
Otros
191
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:
TTULO
Modelo de Gestin del Talento Humano para una empresa

comercializadora de materiales elctricos ubicada en el Tigre,
estado Anzotegui.
SUBTTULO
AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES
Guapache Simonovis, Genesis Izorely
Chivico Liendro, Yuliana del Valle
CDIGO CVLAC / E MAIL

CVLAC: 19.329.033
E MAIL: Gsimonovis@gmail.com
CVLAC: 19.839.217
E MAIL: God_no_mistakes@hotmail.com
PALBRAS O FRASES CLAVES:
Modelo de Gestin
Talento Humano
Recursos Humanos
Mundo Electrnico
192

REA
INGENIERIA Y CIENCIAS
APLICADAS
SUBREA
Ingeniera de Sistemas
RESUMEN (ABSTRACT):
Mundo Electrnico C.A., es una empresa Venezolana dedicada a la

comercializacin de materiales elctricos, ubicada en el tigre. Esta
organizacin presenta fallas en la capacitacin, retencin, remuneracin y a
la hora de ofrecer sus servicios. Por consiguiente se realiz un modelo de
gestin de talento humano, dicho estudio comenz con la recopilacin de
informacin a travs de observacin directa, entrevistas no estructuradas y
encuestas. Seguidamente se realiz un estudio de la estructura legal que
regula la relacin patrono-empleado de la empresa y la realidad encontrada
en cada uno de los procesos y subprocesos de la gestin del talento humano
expuesta por Chiavenato (2009). Para luego crear la matriz de comparacin
entre el deber ser y la realidad encontrada, con la finalidad de establecer la
brecha existente entre estos dos factores, la cual fue de 38%. Se reformulo la
visin estratgica de la empresa para incorporar en ella su talento humano
siguiendo los lineamientos de Strickland y Thompson (2008). Se realiz un
anlisis estructural de los factores internos y externos que determinaron las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que perjudican o
favorecen a
la empresa en cuanto a la gestin del talento humano.
Resultando la cantidad de: cuatro (4) fortalezas, Ocho (8) debilidades, cinco
(5) oportunidades y seis (6) amenazas. Finalmente se elaboraron seis (6)
objetivos estratgicos, los cuales se les comparo con trece (13) estrategias
formuladas empleando la matriz de anlisis FODA, propuesta por David
(2008), para luego definir los planes de accin correspondientes a cada
estrategia.
193
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES
ROL / CDIGO CVLAC / E_MAIL

ROL
CA
AS
TU
JU
Guevara, Mara
CVLAC:
8.853.210
E_MAIL
Mariagf45@hotmail.com
ROL
Persad, Yesenia
AS
TU
JU
X
CVLAC:
11.728.940
E_MAIL
Yesenia_persad@hotmail.com
ROL
Yu, Sonia
CA
CA
AS
TU
JU
X
CVLAC:
E_MAIL
16.854.954
Soniayu@cantv.net
FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:
2014
12
10
AO
MES
DA
LENGUAJE. SPA
194
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO
TESIS.GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx
TIPO MIME
Aplication. MS.word
ALCANCE
ESPACIAL:
TEMPORAL:
TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:
PREGRADO
REA DE ESTUDIO:
DEPARTAMENTO DE COMPUTACION Y SISTEMAS

INSTITUCIN:
UNIVERSIDAD DE ORIENTE, NCLEO DE ANZOTEGUI, VENEZUELA
195
196

DERECHOS
De acuerdo al artculo 41 del reglamento de trabajos de grado (Vigente a

partir del II Semestre 2009, segn comunicacin CU-034-2009)
Los Trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad
de Oriente y slo podrn ser utilizadas para otros fines con el
consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber
participarlo previamente al Consejo Universitario para su autorizacin
Br. Chivico Liendro, Yuliana V.
Br. Guapache Simonovis, Genesis I.
AUTOR
Prof. Mara Guevara
TUTOR
AUTOR
Prof. Yesenia Persad
Prof. Sonia Yu
JURADO
JURADO
Prof. Luis Felipe Rojas

(Coordinador)
POR LA COMISION DE TRABAJOS DE GRADO
197

Trabajo de Grado

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA UNA EMPRESA

Br. Chivico L, Yuliana V.

Br. Guapache S, Genesis I.

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito

MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA UNA EMPRESA

Ing. Mara Guevara

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito

Barcelona, Diciembre de 2014

MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA UNA EMPRESA

Ing. Mara Guevara

Ing. Yesenia Persad

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito

Barcelona, Diciembre de 2014

De acuerdo al Artculo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la

Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la

la empresa en cuanto a la gestin del talento humano.

En primer lugar a DIOS todopoderoso por bendecirme todos los das

A mi ta Ruzela por ser ms que una ta, por brindarme siempre lo

A la Sra. Magnolia Pealver y Sr. Ral Rangel, les dedico este

A mis ahijados Martin, Sebastin, Lucia y Luis, les dedico este

Genesis Guapache Simonovis.

Primeramente a Dios que me ha dado la fuerza necesaria para seguir

de m en muchas ocasiones, a ustedes hermanos que a pesar de la

Yuliana Chivico Liendo

Quiero agradecer en primer lugar a DIOS por permitirme alcanzar esta

A mi to Jos Marcos, eres ms que un to para m, no todo el mundo

agradecerte todo el apoyo que me has

brindado. Mil Gracias!! :D

Gracias por tu apoyo incondicional y por tu aporte al logro de esta meta. Te

Genesis Guapache Simonovis.

Agradezco a Dios por darme la fortaleza, las ganas de seguir

A mi madre Ana, que me acompaaste en todos los momentos de mi

A mi padre Henry, papi gracias por tu amor, porque siempre estuviste

Gracias a mi compaera de tesis: Gnesis Guapache, quien ha sido

A Carolina Rangel, gracias por apoyarnos siempre tanto a mi como a

Forma tan divertida de ver la vida es la que permiti que siguiramos

A ti Yolisbeth Quijada, gracias por tu hermosa amistad, sinceridad y

A Yhoyner Marcano, gracias por tu ayuda en aquellos momentos de

Yuliana Chivico Liendo

Tabla 4.3: Matriz de comparacin entre el Deber ser y la Realidad

Tabla 4.16: Planes de Accin para la estrategia de contingencia DO6. (1/2)

Figura 4. 1. Macro localizacin de Mundo Electrnico C.A

Figura 4.2. Micro localizacin de Mundo Electrnico C.A

Figura 4.3. Logotipo de Mundo Electrnico C.A

Figura 4.4. Estructura Organizativa de la empresa Mundo Electrnico, C.A

Figura 4.5. Logotipo de Mundo Electrnico C.A

Figura B.1 Pregunta N 1

Figura B.2 Pregunta N 2

Figura B.3 Pregunta N 3

Figura B.4 Pregunta N 4

Figura B.5 Pregunta N 5

Figura B.6 Pregunta N 6

Figura B.7 Pregunta N 7

Figura B.8 Pregunta N 8

Figura B.9 Pregunta N 9

Figura B.10 Pregunta N 10

Figura B.11 Pregunta N 11

Figura B.12 Pregunta N 12

1.1 Planteamiento del problema

El estudio de la administracin de recursos humanos analiza las

El sistema objeto de estudio es la empresa MUNDO ELECTRNICO

Actualmente MUNDO ELECTRNICO C.A, presenta problemas en la

Los mismos no acumulen antigedad, adems, no ofrecen los