Documento de Potencialidade Productivas Final PDF

PRODUCTO No.
5
SUBPRODUCTO No. 1
SUBCONTRATO No. 011-08
PROYECTO: Plan Institucional Territorial
(PIT) Cochabamba
1. Documento de validacin participativa de
la inventariacin de las potencialidades
productivas en las siete reas de
Desarrollo Productivo (ADP) relevadas
por la Secretara Departamental de
Planificacin.
2. Documento de priorizacin de las
potencialidades validadas.
Noviembre de 2008
Tabla de contenido
I.
II.
a.
b.
c.
d.
III.
a.
i.
ii.
b.
IV.
V.
a.
b.
VI.
Introduccin. ............................................................................................................. 7
Mtodo para la seleccin de cadenas....................................................................... 8
Revisin de informacin secundaria ......................................................................... 8
Inventario de cadenas. ............................................................................................. 9
Agrupacin de cadenas. ......................................................................................... 10
Seleccin de cadenas. ........................................................................................... 10
Metodo de priorizacin ........................................................................................... 11
Criterio de priorizacin ............................................................................................ 11
El potencial competitivo .......................................................................................... 11
La atractividad del mercado .................................................................................... 12
Matriz de comparacin por pares ........................................................................... 12
Matriz resumen de criterios de comparacin. .......................................................... 15
Criterios y matriz para estimar el impacto. .............................................................. 16
Criterios para estimar el impacto. ........................................................................... 16
Matriz para estimar el impacto. ............................................................................... 17
Matriz de priorizacin. ............................................................................................ 19
Analisis de competitividad de la cadena del cuero y sus manufacturas ......................... 20

I. Antecedentes ......................................................................................................... 20
II. Diagrama de la Cadena .......................................................................................... 21
III. Descripcin de los eslabones de la cadena ............................................................ 22
a. Sector primario ....................................................................................................... 22
i.
Ganadera ........................................................................................................... 22
ii. Mataderos ........................................................................................................... 24
b. Sector secundario................................................................................................... 26
iii. Curtiembres ........................................................................................................ 26
iv.
Manufacturas de cuero .................................................................................... 27
v. Fabricacin de calzados ..................................................................................... 28
c. Sector terciario ....................................................................................................... 29
vi.
Eslabn del mercado nacional. ........................................................................ 29
vii.
Eslabn del mercado internacional. ................................................................. 30
IV. Anlisis de competitividad. ..................................................................................... 35
a. Rivalidad entre competidores. ................................................................................ 35
b. Poder de negociacion de los proveedores. ............................................................. 37
C. Poder negociacion de los compradores. ................................................................. 38
d. Amenaza de ingreso de nuevos competidores. ...................................................... 39
e. Amenaza de productos sustitutos. .......................................................................... 41
f. Potencialidad de rentabilidad de la cadena ............................................................ 42
V. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin Prefectural. ................... 42
VI. Conclusiones y recomendaciones........................................................................... 44
Anlisis de competitividad de la cadena de leche. ........................................................ 45
I. Antecedentes de la cadena .................................................................................... 45
II. Diagrama de la cadena .......................................................................................... 46
III. Descripcin de la cadena........................................................................................ 47
a. Sector primario. ...................................................................................................... 47
i.
Eslabn de la produccin. ................................................................................... 47
ii. Eslabn de procesamiento.................................................................................. 48
2
c.
Sector Terciario ...................................................................................................... 49

iii. Eslabn de comercializacin ............................................................................... 49
iv.
Eslabn de consumo. ...................................................................................... 53
IV.
Anlisis de competitividad. .................................................................................. 53
Anlisis de las fuerzas competitivas. .......................................................................... 53
a. Rivalidad entre competidores ................................................................................. 54
b. Poder de negociacin de los proveedores. ............................................................. 56
c. Poder de negociacin de los compradores ............................................................. 58
d. Amenaza de Productos sustitutos .......................................................................... 60
e. Amenaza de ingreso de nuevos competidores potenciales .................................... 61
f. Competitividad de la cadena .................................................................................. 62
V. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin prefectural..................... 63
Anlisis de competitividad de la cadena de cebolla ....................................................... 65
I. Antecedentes. ........................................................................................................ 65
II. Diagrama de la cadena. ......................................................................................... 66
III. Descripcin de la cadena ....................................................................................... 67
a. Sector primario. ...................................................................................................... 67
i.
Eslabn de provisin de insumos. ....................................................................... 67
ii. Eslabn de la produccin. ................................................................................... 68
i.
Tecnologa Cosecha y Poscosecha. ................................................................... 69
c. Sector Terciario ...................................................................................................... 71
i.
Comercializacin................................................................................................. 71
ii. Productos............................................................................................................ 71
iii. Cebolla en verde para mercado interno. ............................................................. 71
iv.
Formas de consumo y uso. ............................................................................. 71
v. Formas de comercializacin................................................................................ 72
vi.
Mayoristas- transportistas................................................................................ 72
II. Analisis de competitividad ...................................................................................... 74
a. Rivalidad entre competidores. ................................................................................ 74
b. Poder de negociacin de los proveedores. ............................................................. 76
c. Poder de negociacin de los compradores. ............................................................ 77
d. Amenaza de productos sustitutos. .......................................................................... 78
e. Amenaza de INGRESO DE NUEVOS competidores. ............................................. 79
f. Competitividad de la cadena .................................................................................. 80
III. Identificacin de problemas mas estrategias de intervencin prefectural. ............... 80
Analisis de competitividad de la cadena textil y confecciones. ....................................... 81
I. Antecedentes ......................................................................................................... 81
II. Diagrama de la Cadena .......................................................................................... 81
III. Descripcin de los eslabones de la cadena. ........................................................... 83
a. Sector primario ....................................................................................................... 83
i.
Productores y desmotadores de algodn ............................................................ 83
c. Sector terciario ....................................................................................................... 90
II. Anlisis de Competitividad...................................................................................... 95
a. Rivalidad entre competidores ................................................................................. 96
b. Poder de negociacion de los proveedores .............................................................. 99
c. Poder negociacion de los compradores. ............................................................... 100
d. Amenaza de ingreso de nuevos competidores. .................................................... 101
3
e. Amenaza de productos sustitutos ......................................................................... 102

f. Potencialidad de rentabilidad de la cadena .......................................................... 103
III.
Identificacin de problemas y estrategias de intervencin Prefectural. .............. 103
IV.
Conclusiones y recomendaciones ..................................................................... 105
Anlisis de competitividad de la Cadena del Maz. ..................................................... 106
I. Antecedentes. ...................................................................................................... 106
II. Diagrama de la cadena. ....................................................................................... 109
III. Descripcin de la Cadena..................................................................................... 109
a. Sector Primario..................................................................................................... 109
b. Sector Secundario. ............................................................................................... 113
c. Sector Terciario. ................................................................................................... 113
II. Anlisis de competitividad. ................................................................................... 115
a. Rivalidad entre los competidores. ......................................................................... 115
b. PODER DE negociacin de los clientes. .............................................................. 116
c. Amenaza de Productos sustitutos ........................................................................ 118
d. Poder de negociacin de los proveedores. ........................................................... 118
e. Amenaza de ingreso de nuevos competidores. .................................................... 120
f. Competitividad de la cadena ................................................................................ 121
III. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin prefectural................... 121
Problema: .................................................................................................................... 121
IV. Conclusiones y Recomendaciones. ...................................................................... 126
Analisis de competitividad de la cadena de la papa y sus derivados ........................... 128
I. Antecedentes ....................................................................................................... 128
II. Diagrama de la Cadena ........................................................................................ 131
III. Descripcin de los eslabones de la cadena .......................................................... 131
a. Sector primario ..................................................................................................... 131
i.
Productores de semillas .................................................................................... 131
ii. Productores de papa fresca .............................................................................. 132
b. Sector secundario................................................................................................. 133
i.
Transformacin ................................................................................................. 133
c. Sector terciario ..................................................................................................... 135
i.
Eslabn del mercado nacional. ......................................................................... 135
ii. Eslabn del mercado internacional. .................................................................. 137
IV.
Anlisis de Competitividad ................................................................................ 138
a. Rivalidad entre competidores. .............................................................................. 138
b. Poder de negociacion de los proveedores ............................................................ 139
c. Poder negociacion de los clientes ........................................................................ 140
d. Amenaza de ingreso de nuevos competidores ..................................................... 142
e. Amenaza de productos sustitutos ......................................................................... 143
f. Competitividad de la cadena ................................................................................. 144
V. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin Prefectural. ................. 144
VI. Conclusiones y recomendaciones......................................................................... 146
Anlisis de competitividad de lacadena del banano y del pltano. ............................... 148

I. Antecedentes. ...................................................................................................... 148
II. Diagrama de la cadena ........................................................................................ 150
III. Descripcin de la cadena ..................................................................................... 150
a. Sector primario. .................................................................................................... 150
4
b.
c.
IV.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
V.
VI.
Sector secundario................................................................................................. 152

Sector terciario. .................................................................................................... 153
Anlisis de la competitividad. ................................................................................ 155
Rivalidad entre competidores. .............................................................................. 156
Poder de negociacin de los consumidores.......................................................... 157
Amenaza de productos sustitutos. ........................................................................ 158
Poder de negociacin de los proveedores. ........................................................... 159
Amenaza de ingreso de nuevos competidores. .................................................... 160
Competitividad de la cadena ................................................................................ 161
Identificacin de problemas y estrategias de intervencin Prefectural. ................. 162
Conclusiones y recomendaciones......................................................................... 168
Anlisis de competitividad de la Cadena del Durazno................................................. 170

I. Antecedentes. ...................................................................................................... 170
II. Diagrama de la Cadena. ....................................................................................... 171
III. Descripcin de los eslabones de la cadena. ......................................................... 172
b. Sector Secundario. ............................................................................................... 174
c. Sector Terciario. ................................................................................................... 175
IV.
Anlisis de competitividad. ................................................................................ 176
b. Poder de negociacin de los consumidores.......................................................... 178
c. Amenaza de Productos sustitutos. ....................................................................... 179
d. El poder de negociacin de los proveedores. ....................................................... 180
V. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin prefectural................... 183
VI. Conclusiones y Recomendaciones. ...................................................................... 189
Anlisis de competitividad de lacadena del palmito. .................................................... 191
I. Antecedentes. ...................................................................................................... 191
II. Diagrama de la cadena ........................................................................................ 192
III. Descripcin de la cadena ..................................................................................... 193
c. Sector terciario. .................................................................................................... 198
IV. Anlisis de competitividad. .................................................................................... 201
b. El poder de negociacin de los consumidores. ..................................................... 203
V. Competitividad de la cadena ................................................................................ 213
VI. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin Prefectural. ................. 216
VII. Conclusiones y recomendaciones. ....................................................................... 220
Anlisis de competitividad de la Cadena del Trigo. ..................................................... 222
I. Antecedentes. ...................................................................................................... 222
III. Descripcin de los eslabones de la cadena. ......................................................... 226
5
b.
c.
IV.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
V.
VI.
Sector Secundario. ............................................................................................... 230

Sector Terciario. ................................................................................................... 232
Anlisis de competitividad. .................................................................................... 233
Rivalidad entre competidores. .............................................................................. 234
Poder de negociacin de los compradores. .......................................................... 235
Amenaza de Productos sustitutos. ....................................................................... 236
Poder de negociacin de los proveedores. ........................................................... 237
Amenaza de ingreso de nuevos competidores. .................................................... 239
Competitividad de la cadena ................................................................................ 240
Identificacin de problemas y estrategias de intervencin prefectural................... 241
Conclusiones y Recomendaciones. ...................................................................... 243
Anlisis de competitividad de la cadena de quinua ...................................................... 245

I. Antecedentes ....................................................................................................... 245
II. Diagrama de la Cadena. ....................................................................................... 246
III. Descripcin de los eslabones de la cadena .......................................................... 247
IV. Anlisis de competitividad .................................................................................... 252
a. Rivalidad entre competidores ............................................................................... 252
b. Poder de negociacin de los proveedores ............................................................ 253
c. Poder de negociacin de los compradores ........................................................... 254
d. Amenaza de productos sustitutos. ........................................................................ 255
e. Amenaza de competidores potenciales ................................................................ 257
V. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin prefectural................... 259
Anlisis de competitividad de lacadena de la pia. ...................................................... 260
I. Antecedentes. ....................................................................................................... 260
III. Descripcin de la cadena. .................................................................................... 262
Costos e indicadores financieros de los cultivos ................................................... 263
IV. Anlisis de la competitividad. ............................................................................... 267
b. Poder de negociacin de los consumidores.......................................................... 269
V. Identificacin de problemas y estrategias de intervencin Prefectural. ................. 275
VI. Conclusiones y recomendaciones......................................................................... 276
1. Documento de validacin participativa de la inventariacin de las

potencialidades productivas en las siete reas de Desarrollo Productivo
(ADP) relevadas por la Secretara Departamental de Planificacin.
2. Documento de priorizacin de las potencialidades validadas.
(Por cuestiones metodolgicas y para una mejor comprensin del trabajo realizado, es que en el
actual documento se han incorporado dos sub productos de consultora de FIDEM en vez de
presentarlos por separado).
I.
INTRODUCCIN.
La diversa gama de actividades agropecuarias, como la de sus necesidades

tecnolgicas en nuestro pas no le permiten a la Prefectura desarrollar sus actividades
abiertamente hacia cualquier rubro o actividad de produccin porque le sera
prcticamente imposible responder eficientemente a todas las demandas y necesidades.
Al mismo tiempo que debe circunscribir su accionar a las competencias que la norma y
la ley le impone. Por estas razones, es que uno de los principios estratgicos con los
cuales debe canalizarse los esfuerzos de esta institucin, es a travs de la priorizacin
que le permita establecer un orden para su accionar a partir de un anlisis de las
cadenas agro productivas, de las posibilidades reales de accin y disponibilidad de
recursos humanos, tecnolgicos y financieros al igual que los resultados esperados.
La seleccin y priorizacin de cadenas puede ser un proceso inicial y nico, sobre cuyos
resultados se desarrollen las actividades que le competen a la Prefectura por un largo
periodo de tiempo. Sin embargo el sistema, las actividades econmicas y las
organizaciones estn sujetos a procesos altamente dinmicos y de constantes cambios,
por lo cual es probable que las demandas y necesidades que se vayan estructurando
con el tiempo obliguen a la Prefectura a reconsiderar este proceso en algn momento. A
pesar de ello, como instancia mxima del desarrollo econmico y social de
Departamento, tiene la palabra final sobre este proceso, para lo cual la Secretara de
Desarrollo Productivo y la Secretara Departamental de Planificacin, como instancias de
decisin tcnica y poltica, deben considerar y analizar todos los argumentos y
elementos desarrollados por los responsables del proceso de priorizacin para
posteriormente emitir oficialmente cuales sern las cadenas agro productivas en las
cuales la Prefectura priorizar sus acciones futuras.
Se debe resaltar que el mtodo que se explica en este documento ha sido tomado de la
Fundacin Valles FDTA Valles. Es una metodologa que se ha adaptado para los fines
necesarios de este proceso y que en todo caso cumplen con el propsito requerido:
obtener cadenas seleccionadas y priorizadas para el desarrollo de acciones futuras por
parte de la Prefectura de Cochabamba.
II.
MTODO PARA LA SELECCIN DE CADENAS
La seleccin de una o ms cadenas agroproductivas se ha desarrollado de manera

participativa, lo que implic la participacin de varios actores y tcnicos con
conocimientos de la temtica a tratar y que han podido aportar de forma significativa.
Este equipo ha estado conformado por economistas, administradores, agrnomos
ingenieros industriales y medioambientalistas con amplios conocimientos de las realidad
agropecuario y productiva del Departamento
Los pasos que se siguieron fueron los siguientes:
Revisin de informacin secundaria

Inventario de cadenas
Agrupacin de cadenas
Seleccin de cadenas
A. REVISIN DE INFORMACIN SECUNDARIA
Para iniciar la seleccin de cadenas es recomendable revisar la documentacin

existente, sobre la produccin agropecuaria en el pas, precios, volmenes, mercados,
tendencias y otros. Para ello se ha recurrido como fuente de informacin y verificacin el
documento de Potencialidades Productivas elaborado por la Secretara de Planificacin
el ao 2008.
Cada uno de los participantes invitados a este proceso debe analizar de acuerdo al
mbito en el que se desenvuelve, cuales son o serian las cadenas agroproductivas en
las que se deberan canalizarse los esfuerzos profesionales y econmicos a travs de
proyectos que podran constituirse en un impacto positivo para la economa de la regin.
Este anlisis individual debe proponer una lista de cadenas agroproductivas con las
respectivas justificaciones y ser enviada a los facilitadores de este proceso, como tarea
previa al siguiente paso.
B. INVENTARIO DE CADENAS.
A partir de este paso, el proceso de seleccin puede ser desarrollado en un da taller 1.
El listado de las cadenas previamente elaborado con los diferentes aportes, es
entregado al inicio del taller a cada uno de los participantes, de manera que
individualmente cada participante revise e incorpore algunas cadenas que considere que
deben tomarse en cuenta. El o los facilitadores del taller sern los encargados de
plasmar todos los aportes en una pizarra o en un papelgrafo para posteriormente iniciar
la discusin.
De este listado expuesto a todo el grupo, se recomienda que cada participante
seleccione hasta diez cadenas, solamente seleccin, no priorizacin. La seleccin de
una cadena significa un voto para la misma, de esta manera si 4 personas seleccionaron
la cadena del tomate tendr 4 votos.
Esta seleccin es manifestada oralmente por cada participante, mientras los facilitadores
van marcando los votos para cada cadena. Es as que todo el grupo puede observar la
votacin que tiene cada una de las cadenas.
CUADRO No. 12
PRIORIZACION D E CADENAS PRODUCTIVAS
PRESELECCION DE C AD ENAS PRODU CTIVAS
RUBRO O CADENA PRODUCTIVA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Cuero
Papa
Textiles
Banano
Durazno
Pia
Qunua
Trigo
Cebolla
Lechera
Palmito
Maz
Camlidos
Apicultura
Haba
Pltano
Porcinocultura
Tomate
Hotelera
Ans
Chirimoy a
Guayaba
Lechuga
Man
Palta
Pis cic ultura
Turis mo
Uva de mesa
Zanahoria
VOTOS
5
5
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dicho taller se llevo adelante el da 11 de noviembre de 2008.

Los rubros listados son las cadenas productivas identificadas por la Secretara de Planificiacin y aparecen
en el Documento de Potencialidades Productivas. stas sern validadas, evaluadas y priorizadas por el
equipo tcnico de consultores.2
C. AGRUPACIN DE CADENAS.
Lo ms probable es que an con la votacin para seleccionar las cadenas , la cantidad

de cadenas sea muy grande, para lo cual se sugiere agrupar las cadenas, en nubes o
grupos de productos por afinidad en aspectos productivos. El proceso se lo desarrollar
en plenaria con la colaboracin del facilitador.
Al agrupar las diferentes cadenas, se deben sumar las votaciones, por ejemplo, si se
agruparon la cebolla que tena 6 votos y el ajo que tenia 2, la agrupacin tiene 8 votos.
CUADRO No. 2
AGRUPACION DE CADENAS PRODUCTIVAS
PRESELECCIONADAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Cuero
Papa
Textiles
Banano-pltano
Durazno
Pi a
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
Apicult ura
Haba
Camlidos
Porcinocult ura
Tomate
VOTOS
5
5
5
6
4
4
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
2
D. SELECCIN DE CADENAS.
Para llegar a seleccionar las 10 cadenas, aparte de la acumulacin de votos, se debe

seleccionar al producto ms importante de la agrupacin considerando y discutiendo
entre los participantes los siguientes criterios:
Impacto a corto plazo
Alto impacto en beneficiarios
Potencial de mercado
Complejidad de la cadena y su probabilidad de desarrollarla
Dificultad institucional (Limitaciones del financiador)
10
De la misma forma, es posible que alguna agrupacin de cadenas no tenga un puntaje

muy alto pero mucho servir el anlisis de estos criterios para considerar la seleccin de
estas cadenas.
CUADRO No. 3
CADENAS PRIORIZADAS
III.
a
b
Cuero
Papa
c
d
Textiles
Banano-pltano
e
f
Durazno
Pi a
g
h
Qunua
Trigo
i
j
Maz
Cebolla
k
l
Lechera
Palmito
VOTOS
5
5
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
METODO DE PRIORIZACIN
A. CRITERIO DE PRIORIZACIN
A partir de las cadenas priorizadas, se realiza la priorizacin de las mismas, mediante
matrices de comparacin entre cadenas. Los criterios para priorizacin se dividen en
dos grupos:
I. EL POTENCIAL COMPETITIVO
1. En inversin: Es la magnitud y posibilidad de realizar inversiones o de obtener

financiamiento para desarrollar la cadena.
2. Agroecolgico: Es como se adeca el cultivo a factores agroecolgicos,
incluyendo adems aspectos de suelo, riego y otros.
3. En Tecnologa: Es la existencia y facilidad de acceder y aplicar tecnologa
mejorada en toda la cadena, para producir y llegar al mercado competitivamente.
11
II.
LA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
4. En oportunidad: La atractividad y ventaja para la cadena, tanto a nivel nacional

como internacional, para competir y acceder al mercado, en trmino de precios y
volmenes.
5. En acceso: la facilidad de llegar al mercado, disponibilidad de servicios de apoyo
(carreteras, aeropuertos, logstica de transporte, cadenas de fro, etc.).
B. MATRIZ DE COMPARACIN POR PARES
Se realiza analizando comparativamente la ventaja o desventaja de una cadena con

respecto a la otra para todos y cada uno de los cinco criterios. Puede realizarse de dos
maneras:
1. Comparar una cadena con la otra y anotar la ms importante para el criterio
considerado; Finalmente en la casilla TOTALES, se anota el nmero de
repeticiones de cada cadena.
2. Comparar un cadena con la otra y asignarle un valor, para esto se construye una
matriz, en la parte superior de forma horizontal en la primera fila se disponen
cada una de las cadenas, igualmente de forma vertical en la primera columna.
La comparacin entre las mismas cadenas es nula, eso quiere decir que puede
sombrearse esa celda o asignarse el valor cero. Esta estructura muestra una matriz, que
tiene las celdas nulas dispuestas de manera diagonal. El resto de las celdas se llena
asignndole un valor a la comparacin: 5 si es ms importante, 3 si es igualmente
importante y 1. La sumatoria total se anota en la columna de TOTALES (opcin
recomendada).
Dichas matrices se presentas a continuacin:
12
CUADRO No. 4
MATRIZ COMPARATIVA DEL POTENCIAL COMPETITIVO DE LAS CADENAS PRESELECCIONADAS
Papa
Textiles
Bananopltano
Durazno
Pia
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
TOTALES
Cuero
CRITERIO: POTENCIALIDAD PARA ATRAER INVERSION
41
28
36
34
32
18
28
30
30
32
36
Cuero
Papa
Textiles
Banano-pltano
Durazno
Pi a
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
26
Notas: (1) = Menos competitiva

(3) = Igualmente competitiva
(5) = Mas competitiva
CUADRO No. 5
Papa
Textiles
Bananopltano
Durazno
Pia
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
TOTALES
Cuero
CRITERIO: POTENCIAL AGROECOLGICO
33
32
30
18
26
12
40
38
38
40
38
Cuero
Papa
Textiles
Banano-pltano
Durazno
Pi a
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
18

13
CUADRO No. 6
Papa
Textiles
Bananopltano
Durazno
Pi a
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmit o
TOTALES
Cuero
CRITERIO: TECONOLOGIA DISPONIBLE Y ACCESIBLE
33
38
30
30
28
22
26
24
22
42
42
Cuero
Papa
Textiles
Banano-pltano
Durazno
Pia
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
26

CUADRO No. 7
MATRIZ COMPARATIVA DE LA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO DE LAS CADENAS PRESELECCIONADAS
Papa
Textiles
Bananopltano
Durazno
Pia
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
TOTALES
Cuero
CRITERIO: OPORTUNIDAD DE MERCADO
35
36
31
35
29
25
13
11
31
31
31
Cuero
Papa
Textiles
Banano-pltano
Durazno
Pi a
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
33
Notas: (1) = Menor atractividad

(3) = Igual atractividad
(5) = Mayor atractividad
14
CUADRO No. 8
MATRIZ COMPARATIVA DE LA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO DE LAS CADENAS PRESELECCIONADAS
Papa
Textiles
Bananopltano
Durazno
Pia
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
TOTALES
Cuero
CRITERIO: ACCESO A MERCADO
39
14
31
29
29
29
11
21
29
31
31
Cuero
Papa
Textiles
Banano-pltano
Durazno
Pi a
Qunua
Trigo
Maz
Cebolla
Lechera
Palmito
29
Notas: (1) = Menor atractividad

(3) = Igual atractividad
(5) = Mayor atractividad
IV.
MATRIZ RESUMEN DE CRITERIOS DE COMPARACIN.
Los valores resultantes de cada una de las matrices se resumen en otra matriz en la cual
se disponen los criterios de comparacin en la primera fila las cadenas en cuestin en la
primera columna y los valores en correspondencia a las celdas formadas.
Para finalizar el resumen se hace una sumatoria horizontal de todos los valores. La
informacin obtenida hasta estos resultados, es aun preliminar en el proceso de
priorizacin. Restara estimar el posible impacto de cada una de las cadenas, como se
explica a continuacin.
15
Cuadro N 9
POTENCIAL COMPETITIVO DE LAS CADENAS PRESELECCIONADAS
INVERSION
AGROECO-LGICO
TECNOLOGA
OPORTUNI-DAD DE MERCADO
ACCESO A MERCADO
TOTALES
PRIORIZA-CION
RESUMEN DE FACTORES ANALIZADOS
Cuero
41
33
33
35
39
181
Lechera
36
38
42
31
31
178
Cebolla
32
40
42
31
31
176
Textiles
36
30
30
31
31
158
Maz
30
38
22
31
29
150
Papa
28
32
38
36
14
148
Banano-pltano
34
18
30
35
29
146
Durazno
32
26
28
29
29
144
Palmito
26
18
26
33
29
132
Trigo
30
38
24
11
21
124
10
Qunua
28
40
26
13
11
118
11
Pia
18
12
22
25
29
106
12
En nuestro caso podemos establecer que los rubros del cuero, la lechera y la cebolla
ocupan los tres primeros lugares segn esta priorizaron preliminar, habiendo analizado
los criterios de seleccin: potencialidad para atraer inversin, potencial agroecolgico,
tecnologa disponible y accesible, oportunidad de mercado y acceso a mercados
V.
CRITERIOS Y MATRIZ PARA ESTIMAR EL IMPACTO.
A. CRITERIOS PARA ESTIMAR EL IMPACTO.
Para la priorizacin de las cadenas, se ha tomado en cuenta el posible impacto que cada
una de ellas puede causar en aspectos sociales, econmicos, ambientales y de gnero.
16
El impacto social, se refiere especficamente al alcance en nmero de

beneficiarios, organizacin de productores, redes, participacin ciudadana y
polticas municipales.
El impacto econmico, es la factibilidad de mejorar las condiciones de vida de los
beneficiarios.
El impacto ambiental, est relacionado al efecto positivo o neutro al medio
ambiente que significara el desarrollo de la cadena.
El impacto de gnero, se traduce en potenciar y mejorar la seguridad de los
medios de vida de las mujeres y en pro de la equidad generacionalidad.
B. MATRIZ PARA ESTIMAR EL IMPACTO.
Tomado en cuenta los criterios para estimar el impacto se ha trabajado con una matriz
que enfrenta los diferentes mbitos de impacto y las cadenas seleccionadas, en la que
nicamente revalore el impacto probable para cada una de las cadenas agroproductivas,
otorgndole el valor de 5 si el impacto estimado es alto, 3 si el impacto sera medio y 1 si
el impacto sera bajo. Tal como se aprecia en el cuadro N 10, a continuacin.
Cuadro N 10
ANALISIS DE IMPACTO DE CADENAS PRESELECCIONADAS
IMPACTO
SOCIAL
IMPACTO
ECONOMICO
IMPACTO
AMBIENTAL
GENERO
TOTAL
Cuero
16
Papa
16
Textiles
16
Banano-pltano
16
Durazno
18
Pia
16
Qunua
12
Trigo
16
Maz
16
Cebolla
18
Lechera
18
Palmito
16
Se ha estimado a nuestras cadenas pre-priorizadas el impacto econmicas, social,

ambiental y de gnero.
17
A continuacin se presenta un cuadro resumen (Cuadro 11) donde se plasma la

puntuacin respecto a los criterios de seleccin: potencialidad para atraer inversin,
potencial agroecolgico, tecnologa disponible y accesible, oportunidad de mercado y
acceso a mercado, adems de la puntuacin obtenida en la estimacin de los impactos
econmicos, sociales, ambientales y de gnero.
Cuadro N 11
RESUMEN DE JERARQUIZACION DE CADENAS ANALIZADAS
INVERSION
AGROECOLGICO
TECNOLOGA
Cuero
41
33
33
35
Papa
28
32
38
Textiles
36
30
Banano-pltano
34
Durazno
OPORTUNI-DAD ACCESO A
DE MERCADO MERCADO
SUBTOTAL
IMPACTO
TOTALES
PRIORIZA-CION
39
181
16
197
36
14
148
16
164
30
31
31
158
16
174
18
30
35
29
146
16
162
32
26
28
29
29
144
18
162
Pia
18
12
22
25
29
106
16
122
12
Qunua
28
40
26
13
11
118
12
130
11
Trigo
30
38
24
11
21
124
16
140
10
Maz
30
38
22
31
29
150
16
166
Cebolla
32
40
42
31
31
176
18
194
Lechera
36
38
42
31
31
178
18
196
Palmito
26
18
26
33
29
132
16
148
18
VI.
MATRIZ DE PRIORIZACIN.
Se ha ordenado de forma descendente y se ha obtenido el orden de la priorizacin de

las cadenas agroproductivas. La cadena con mayor puntaje es la nmero uno en la
priorizacin y as sucesivamente.
Cuadro N 12
RESUMEN DE JERARQUIZACION DE CADENAS
TOTALES
PRIORIZA-CION
Cuero
199
Lechera
196
Cebolla
194
Textiles
174
Maz
166
Papa
164
Banano-pltano
162
Durazno
162
Palmito
148
Trigo
140
10
Qunua
130
11
Pia
122
12
Aqu finaliza el proceso de priorizacin como se puede apreciar en el cuadro N 12. A

partir de esta informacin se pueden realizar diferentes estudios que ayuden a respaldar
esta informacin. Estos estudios permitirn disponer la descripcin de cada una de las
cadenas e identificar los eslabones que podran constituirse los de mayor impacto.
19
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DEL CUERO Y SUS

MANUFACTURAS
I.
ANTECEDENTES
Una de las cadenas productivas consideradas como estratgicas para el desarrollo

econmico de Bolivia y el Departamento de Cochabamba es la de los Cueros y sus
Manufacturas. La importancia de la industria del cuero radica en su aporte al PIB de
Bolivia y al PIB de la Industria Manufacturera de Bolivia (0,5% y 3,0%, respectivamente,
para el ao 2000), representando una generacin de empleo directo de
aproximadamente 5.000 puestos de trabajo.
En cuanto a su desempeo en el comercio exterior, las cifras de exportacin de este
cluster muestran una tendencia ascendente, alcanzando 24,7 millones de Dlares en la
gestin 2002, con un crecimiento del 94% entre el ao 1999 y el 2002. Las
exportaciones de la cadena tuvieron, en esa gestin, una participacin del 2% de las
exportaciones nacionales y un 4% de las exportaciones no tradicionales de Bolivia. Del
valor mencionado, ms del 90% representa exportaciones del Capitulo arancelario No.
41que agrupa a cueros en bruto, curtidos y las distintas variedades de terminado y
acabado. Lo restante est constituido por marroquinera, calzado, tapicera, peletera y
prendas de vestir (Captulos de arancel Nros. 42, 43 y 64). El destino de las
exportaciones de los productos del Captulo 41 son 15 pases, concentrando Italia el
47% de consumo, luego los pases asiticos, Chile y Per. En el caso de manufacturas
se registraron 8 destinos, de los cuales los Estados Unidos es el principal mercado con
una participacin del 62%.
En referencia al suministro de la principal materia prima: el cuero crudo, Bolivia particip
con el 0.3% de la produccin de cueros mundial en el ao 2001, sobre una cantidad de
295 millones de cueros y 1,350 millones de cabezas de ganado vacuno. Cabe resaltar
que el 70% de la extraccin de cuero est concentrada en Amrica y Asia, en igual
proporcin.
La capacidad mundial de curtido de cuero y terminado est caracterizada por la calidad
de Italia y el volumen de cuero procesado por 20,000 curtiembres en China.
Las tendencias mundiales en los precios de wet blue y su influencia en la distribucin
regional de las capacidades instaladas, la competencia en base a la incorporacin de
tecnologa, el desarrollo de marcas de moda de poder global, la subcontratacin por
escala y localizacin, norma ambiental y costos de produccin, tipo de cambio; y los
efectos nacionales en los pases productores en el caso de Brasil, Argentina, Colombia
los Estados Unidos, Mxico en el continente americano, son aspectos que tienen que
ver con la competitividad de la cadena del cuero y sus manufacturas.
Pese a su importancia en las economas de las principales reas agroindustriales de
Bolivia, la cadena posee todava un desarrollo incipiente y un alto nivel de informalidad,
especialmente en los segmentos de pequeos empresarios.
20
La oferta de las capacidades de los eslabones est distribuida principalmente en tres

departamentos del eje central de Bolivia. En lo que respecta a la materia prima de origen
bovino (6.725.000 cabezas de ganado bovino en todo el pas), sta se encuentra
concentrada en un 72% en la regin oriental del pas, 46% en Beni y 26% en Santa
Cruz. Los ganados ovino, camlido y caprino, alcanzan a 1.900.000 cabezas, 1.500.000
cabezas y 8.752.000 cabezas, respectivamente, todas stas concentradas en un 72% en
la zona del altiplano.
En el caso de los mataderos la distribucin se encuentra concentrada en Santa Cruz con
un 56% de los mataderos, le sigue Cochabamba y La Paz con 32%, y 12%,
respectivamente. En el caso de las curtiembres la mayor concentracin de
establecimientos se encuentra en Cochabamba con un 40%, La Paz con un 37% y
Santa Cruz con un 23%. Finalmente en el caso de los establecimientos marroquineros,
fbricas de calzado y confecciones, la mayor concentracin se encuentra tambin en el
Departamento de Cochabamba con un 42%, le sigue La Paz con un 38% y Santa Cruz
con un 20%.
II.
DIAGRAMA DE LA CADENA
GRFICO No. 1
LA CADENA PRODUCTIVA DEL CUERO Y SUS MANUFACTURAS
Los eslabones de la cadena productiva del cuero y manufacturas, comprenden

actividades de produccin, transformacin, comercializacin y distribucin, a partir de la
ganadera, principalmente de bovinos; sacrificio y desuello de reses; curtido de cueros y
pieles; manufacturas de marroquinera, talabartera, tapizado y confecciones de prendas
21
de vestir; fabricacin de calzado; y, finalmente, la comercializacin y distribucin de

materias primas, insumos y productos terminados del sector.
Bolivia cuenta con organizaciones econmicas en los diferentes eslabones de la cadena
productiva del cuero y sus manufacturas:
Existen hatos de ganado bovino, ovino, camlido y caprino

Se dispone de centros de sacrificio de animales y desuello de sus cueros y pieles
Se cuenta con un nmero importante de curtiembres
En los principales centros urbanos del pas, se observa un desarrollo de la
manufactura del cuero en los rubros de marroquinera, talabartera, tapicera y
confeccin de prendas de vestir.
Hay un par de fbricas grandes, y un gran nmero de pequeas y
microempresas dedicadas a la fabricacin de calzados.
Se observa un notorio movimiento en trminos de distribucin y comercializacin,
interno y hacia el exterior, de cueros en bruto y tratados, as como de artculos
terminados de cuero y calzado.
III.
DESCRIPCIN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA

A. SECTOR PRIMARIO
i.
Ganadera
GRFICO No. 2
CABEZAS DE GANADO EN BOLIVIA AL 2001
Fuente: FAO
22
El anterior grfico muestra la poblacin ganadera existente en Bolivia el ao 2001; como

podr apreciarse se contaban con 6.725.000 cabezas de ganado ovino, 8.752.000
cabezas de ganado ovino, 1.900.000 cabezas de ganado camlido y 1.500.000 cabezas
de ganado caprino.
El ganado bovino, principal fuente de materia prima para la cadena de cuero, est
distribuido de la siguiente manera: 72% en el trpico, 19% en los valles y 9% en el
altiplano.
GRFICA No. 3
DISTRIBUCIN REGIONAL DE LA GANADERA BOVINA - AO 2001
Fuente: FAO
Los actores en el desarrollo de la ganadera bovina, a nivel del pas, comprenden a los
propietarios de haciendas ganaderas que cran principalmente animales de las razas
ceb (Nelore y Brahman) en los Departamentos de Beni y Santa Cruz, donde se
concentra la mayor produccin de carne del pas (46% y 26%, respectivamente) y, por
consiguiente, la mayor oferta de cueros y pieles de este origen.
Si bien las grandes estancias ganaderas que predominan en el oriente del pas, pueden
considerarse como empresas agrarias, sus caractersticas propias, como ser la escasa
fuerza de trabajo asalariada que ocupan y el rgimen especial de tributacin RAU que
las cubre, las aleja de la concepcin clsica de empresas de acumulacin. Se estima la
existencia de 200 estancias grandes, que cran por encima de 2.450 cabezas de
ganado, 1.450 medianos productores con hatos entre 500 y 2.450 cabezas y, finalmente
1.650 pequeas propiedades ganaderas que cuentan con menos con 500 cabezas;
haciendo un total aproximado de 3.300 propiedades ganaderas en los departamentos de
Beni y Santa Cruz.
Los otros actores del eslabn ganadero, bovino, ovino, camlido y caprino, conforman el
heterogneo universo de la economa campesina del pas, que responde a estrategias
de supervivencia y reproduccin en lugar de las estrategias de acumulacin sobre las
cuales reposa la concepcin de produccin competitiva.
23
En el espacio dominado por la economa campesina, las condiciones ambientales,

econmicas y sociales del medio imponen muchas limitantes para que los pequeos
productores encaren una explotacin intensiva de ganado vacuno. Por ejemplo la poca
disponibilidad de tierra agrcola obliga a destinarla con prioridad a la produccin de
alimentos para consumo humano; en tanto que los animales deben criarse en espacios
marginales para la agricultura, como cerros y colinas circundantes a la comunidad
campesina.
Dada la situacin descrita, es difcil concebir la existencia de un eslabn, integrado en su
interior y articulado al resto de la cadena, de la ganadera bovina del pas, tanto por las
caractersticas de las razas de ganado, las condiciones fsico geogrficas donde se
asientan los hatos de bovinos, como por las circunstancias sociales y econmicas que
distancian a las grandes estancias del oriente del pas, de las pequeas propiedades
ganaderas de bovinos del Altiplano y Valles.
Este primer eslabn se encuentra agrupado a travs de Federaciones que representan
la voz del sector, algunos de los principales actores son:
Federacin de Ganaderos de Santa Cruz (FEGASACRUZ)

Federacin de Ganaderos de Beni (FEGABENI)
Federacin de Ganaderos del Chaco (FEGACHACO)
Federacin de Ganaderos de Pando
ii.
Mataderos
El pas cuenta con 40 mataderos entre municipales y privados, emplea a 1.300

trabajadores, distribuidos de la siguiente manera por departamento: Santa Cruz 650
trabajadores, Beni 200, Cochabamba 160, La Paz 140 y el resto de los Departamentos
alrededor de 150.
Algunos de los mataderos disponen de frigorficos, el faeneo diario en Bolivia en el ao
2002, alcanz a 2.440 animales bovinos, con una tasa de extraccin de 13%. Respecto
de la distribucin del faeneo, el 38% se realiza en Santa Cruz, 16% en Cochabamba,
13% en La Paz, 12% en Beni y 21% en los otros departamentos. Cabe destacar que
aproximadamente 6% del ganado es faeneado en mataderos informales.
24
GRFICA No. 4
FAENEO DIARIO DE BOVINOS EN BOLIVIA AO 2002
El eslabn de la Matanza de Ganado, genera un valor bruto de la produccin de Bs.

1.133 millones, que corresponden al 11% del valor bruto de la produccin total de la
industria manufacturera. Una vez alcanzada la fase de sacrificio o matanza de los
animales, el inters para la cadena de cuero se centra en las condiciones bajo las cuales
se realiza el desuello de los animales sacrificados, cuyo propsito fundamental es la
provisin de carne.
En este mbito, es importante destacar que el sacrificio de ganado es un eslabn
fundamental de la cadena de cuero, por cuanto la calidad de la piel depende
fundamentalmente de la manera como se realiza el desuello.
Dado que las pieles se consideran como un subproducto de la carne, muchos de los
problemas anteriores al sacrificio y faeneo de las reses por falta de cuidado del ganado
durante su cra y levante se complican an ms en el momento de la matanza.
Sin embargo, para obtener pieles crudas de la mejor calidad, se requiere conservar la
piel en las mejores condiciones posibles desde el nacimiento del animal hasta el proceso
de curtido, lo cual significa atribuir una importancia de la que carece hasta el presente el
levante de los animales.
Bajo estas circunstancias, se destaca la mejor calidad de piel del ganado vacuno del
altiplano, por las condiciones climticas que impiden el ataque de las enfermedades
propias del rea tropical y por la ausencia de alambrados de pas ante la inexistencia de
ganaderas extensivas.
Condiciones importantes a tomar en cuenta en la calidad de la piel son las siguientes:
El centro de sacrificio o matadero y los implementos que contiene su

equipamiento para establecer la capacidad de faeneo
25
El personal de matarifes, su preparacin en trminos de formacin y capacitacin

para desempear el oficio, considerando que el desuello es un oficio aparte del
oficio de matarife
Herramientas usadas para el desuello, que permiten mantener una buena calidad
de producto
Los sitios de almacenamiento y acopio de las pieles.
La cadena de fro, incluidos vehculos de transporte refrigerados, especialmente
para los cueros o compartida con el transporte de carne en canal.
La distribucin y comercializacin de las pieles o cueros crudos salados, en la
cual el papel de rescatistas o intermediarios puede ser determinante,
especialmente en zonas del altiplano; el contrabando hacia pases vecinos, etc.
B. SECTOR SECUNDARIO
iii.
Curtiembres
Este eslabn est constituido por las actividades de curtido, y acabado de cuero;
repujado y charolado; adobo, fabricacin de artculos de pieles con excepcin de
prendas de vestir y fabricacin de artculos de carnaza.
Existen en el pas 35 establecimientos formales dedicados al curtido de pieles,
distribuidas de la siguiente manera: 9 en La Paz, 12 en Cochabamba, 6 en Santa Cruz, 2
en Oruro, 2 en Beni, 2 en Sucre y 2 en Tarija. Las curtiembres formales generan
aproximadamente 1.600 empleos; la inversin de las principales curtiembres de Bolivia
alcanza alrededor de $us 29 Millones, con una utilizacin promedio de la capacidad
instalada de 65%, que muestra un nivel bajo de uso del activo, ocasionando falta de
reposicin de maquinaria, bajos mrgenes de utilidad y costos de produccin elevados.
Cabe destacar la existencia de numerosas curtiembres clandestinas, aproximadamente
150, particularmente en la regin altiplnica, dedicadas sobre todo al curtido de pieles de
ovino y camlido.
El conjunto de curtiembres del pas, segn estimaciones, cuenta con una capacidad
instalada para el tratamiento de 150.000 piezas mensualmente, en tanto que la oferta
nacional de pieles se sita en alrededor de 60.000 unidades por mes. La produccin se
encuentra concentrada en 10 curtiembres que procesaron un 89% de la produccin de
cuero en el ao 2001. El cuero bovino es el ms utilizado por las curtiembres del
occidente del pas, representando aproximadamente 60% del total de cueros adquiridos
y procesados, seguidos por el cuero ovino, con 18% y caprino, con 10%. En lo que
respecta a la zona oriental, se procesan un 90% de cueros bovinos y 10% entre ovinos y
caprinos.
En las curtiembres establecidas en el pas se utilizan dos tipos de procesos de
produccin: curtido mineral y curtido vegetal.
Mineral: por el cual se utilizan sales de cromo, aluminio, hierro y zirconio siendo
los productos principales de este proceso la napa, la oscaria, la gamuza y el
26
nobuck. El curtido mineral al alumbre o en blando permite la obtencin de cueros

finos, flexibles y suaves, Los cueros obtenidos con tratamiento mineral
representan 90 % de la produccin, lo cual es indicativo del impacto
medioambiental que ejerce esta actividad.
Vegetal: donde se utilizan extractos naturales como el quebracho, castao y

mimosa, apoyados en una variedad de curtientes para mejorar la calidad del
curtido. Este proceso se utiliza principalmente para los cueros de bovino
destinados a la fabricacin de suelas de calzado, sillas de montar y vaqueta.
El proceso de transformacin de las pieles en cueros concluye con una fase de

terminacin, mediante procesos mecnicos y qumicos secos, como corte, balance de
humedad, tensionamiento, ablandamiento, planchado, pintado y lacado, fase que
comprende secado, acondicionado, ablandado y acabado. En la siguiente tabla, se
muestra la clasificacin y caractersticas de la materia prima que proveen las zonas del
trpico y altiplano.
iv.
Manufacturas de cuero
Este eslabn de la cadena de cuero, quizs el ms promisorio desde una perspectiva

exportadora para productos con alto valor agregado, acusa debilidades muy serias para
superar en el corto plazo.
En trminos generales, por manufacturas de cuero se entiende la elaboracin de
artculos de cuero para uso industrial, la fabricacin de aperos y arneses, sillas de
montar y sus accesorios, la fabricacin de carteras y artculos de marroquinera, de
maletas para equipaje y artculos conexos, de estuches y artculos decorativos, as como
prendas y accesorios de vestir, accesorios para proteccin de productos de alta
tecnologa electrnicos.
El proceso de produccin en este eslabn comprende lo siguiente:
Diseo, fase durante la cual se realiza un boceto del producto siguiendo

tendencias de la moda, preferencias de los consumidores y capacidad
productiva.
Modelo o sea realizar el patronaje del producto.
Cortado, continuacin del patrn mediante el marcado de guas de corte y
troquelado del producto.
Guarnecido, procedimiento que comprende desbaste, preparado, armado de la
pieza, o sea la disminucin del espesor del cuero en los bordes para un mejor
doblado y armado.
Terminado y empaque, etapa durante la cual se limpian, queman y cortan hilos o
sobrantes del material. Adems, se realiza el control de calidad, cepillado y
empaque final del producto en bolsas plsticas y embalaje en cartn.
Almacenamiento, parte final del proceso donde se almacena el producto listo
para la comercializacin.
27
Se estima que existen 107 empresas marroquineras formales de las cuales 63 estn
registradas como exportadoras, sin embargo solo 35 empresas en promedio los ltimos
3 aos han realizado exportaciones, de las cuales 8% a exportado ms de US$ 50 Mil y
solo 2 empresas exportaron ms de US$ 200 Mil.
Estas empresas generan ms de 2000 empleos, distribuidos entre gerentes,
supervisores, modistas, operarios de corte, armado, costura y terminado.
Existe en este eslabn, un bajo nivel de utilizacin de la capacidad instalada, debido a
la ausencia de demanda sostenida de los productos, mercados locales achicados y falta
de materia prima suficiente en calidad y cantidad, para ampliar la oferta a mercados
externos.
Las debilidades del eslabn van desde la lenta evolucin tecnolgica, el fraccionamiento
y atomizacin de las empresas, escasez de canales de distribucin en el exterior,
predominio de la informalidad en la produccin, dificultades de acceso a financiamiento,
cultura de calidad, heterognea y muy bsica o ninguna formacin de la mano de obra y
por ende hasta costos de produccin ms elevados en comparacin con otros pases
productores.
En conclusin, los actores con potencial en este eslabn son escasos, lo que dificulta su
accionar dentro de la cadena y con respecto a las industrias conexas de apoyo. Sin
embargo existen acciones para agruparse entre pequeos productores para poder
alcanzar volmenes y mercados en el exterior este es el caso por ejemplo de FEMPROC
(Federacin de Microempresarios y Productores del Cuero), que actualmente cuenta con
6 asociaciones que agrupan ms de 100 talleres y 8.000 trabajadores y con una
capacidad de producir 100.000 prendas de cuero al mes, entre artculos pequeos y
grandes.
Las Organizaciones privadas como Cmaras y Confederaciones e indudablemente las
agencias estatales, encargadas del desarrollo de la produccin, la capacitacin de la
mano de obra y la promocin en mercados externos tienen un papel sustancial que jugar
para impulsar las actividades del eslabn de manufacturas de cuero en el pas.
v.
Fabricacin de calzados
Este eslabn de la cadena se caracteriza por la fabricacin de partes y avos para

calzado y por la fabricacin misma de calzado de cuero para hombre, mujer y nio, a lo
cual se aade la fabricacin de calzado deportivo.
Por lo general, en la fabricacin de calzado, predomina el uso de tecnologas maduras y
bajos gastos en investigacin y desarrollo. En consecuencia, las micros, pequeas e
inclusive medianas empresas utilizan maquinaria de escaso avance tecnolgico que
28
requiere uso intensivo de mano de obra, al contrario de la gran industria mundial de

calzado que trabaja con tecnologa altamente automatizada. Como ya se mencion, a
nivel mundial la industria del calzado se caracteriza por la utilizacin de materiales
sustitutos del cuero como ser, los sintticos para capelladas y el poliuretano para
fabricar suelas. Adems, el calzado femenino que se caracteriza por constantes cambios
en los modelos, incorpora la fabricacin y el diseo asistido por computadora lo que
permite una mayor flexibilidad productiva para atender la demanda.
El sector del calzado en Bolivia se caracteriza por contar con ms de 200 empresas y
con la concentracin de actividades del sector en un par de empresas grandes, con ms
de 50 empleados, con solo 6 empresas exportadoras y solo una (MANACO) que importa
volmenes superiores a $us 100.000..
Sin embargo; este sector esta desarrollando esfuerzos importantes en cuanto a la
formacin de asociaciones, como APROCAL (Asociacin de Productores de Calzados
de Santa Cruz), que cuentan actualmente con 50 talleres activos de 750, con 1.000
trabajadores y con una capacidad de produccin de 120.000 mil pares por mes. APCC
(Asociacin de Productores Cochabambinos de Calzado) que cuenta con 30 talleres
activos de 100, con 240 trabajadores y con una capacidad de produccin 36.000 mil
pares por mes. APROCAC (Asociacin de Productores de Calzados en Cochabamba),
que cuenta con 78 talleres activos con 780 trabajadores y una capacidad de 36.000
pares por mes. FEMPROC (Federacin de Microempresarios y Productores del Cuero)
con una capacidad de 4.000 pares por mes, con la finalidad de poder ser ms
competitivos y acceder a mercados de exportacin, donde la calidad y volumen son
aspectos que son requeridos.
C. SECTOR TERCIARIO
La comercializacin de textiles y confecciones debe dividirse en dos eslabones que
conviene abordar por separado: a) el mercado nacional y b) el mercado internacional.
vi.
Eslabn del mercado nacional.
El comportamiento de las ventas internas del sector cuero y sus manufacturas en Bolivia
durante el perodo 1995 1999, de acuerdo a los datos de la Encuesta del INE
publicada en 2001, present una evolucin positiva durante el trienio 1995 1997 al
crecer de 173.4 millones de Bs. a 233.6 millones de Bs.; pero una brutal cada en 1998
al descender a 117.9 millones de Bs. y una ligera recuperacin el ao siguiente al
situarse en 148.0 millones de Bs.
Las exportaciones del sector, sin embargo, presentan un ritmo de crecimiento sostenido
durante el perodo mencionado, aunque en montos bastante menores a las ventas
internas.
29
Es evidente que se produjo una simetra entre el comportamiento del sector en su

conjunto y el del subsector de calzado con respecto a ventas internas; pero no as en los
subsectores de curtiembres y de marroquinera donde las fluctuaciones en las ventas
internas fueron compensadas ampliamente por el crecimiento registrado en las
exportaciones de cueros curtidos y de artculos de viaje.
En trminos de valor agregado, se observa que el sector de cueros y manufacturas del
pas tuvo su auge en 1997 cuando registr una cifra de 89 millones de Bs., despus de
un ao de retroceso con respecto a 1995; pero en los dos aos posteriores el valor
agregado se mantuvo por debajo de la cifra mencionada. Es justo sealar que el mayor
valor agregado se obtuvo en la produccin de calzado con 62.7 millones de Bs., lo que
representa un 70% del valor agregado del sector en su conjunto.
Frente a la evolucin del mercado interno de Bolivia, en especial de calzado, y de
exportaciones de cueros curtidos, la FAO enfatiza en las considerables inversiones en
capacidad de curticin realizadas sobre todo por pases asiticos y en menor medida por
Amrica Latina, lo cual condujo a aumentos notables del sector curtiembres y de
fabricacin de cueros, utilizando primordialmente materia prima interna y al hecho de
haberse convertido en importadores netos de cueros y pieles de bovino sin curtir desde
los primeros aos de 1970. En efecto, los pases en desarrollo en conjunto subieron sus
importaciones de 145.000 toneladas a comienzos de los aos 1980 a 800.000 en 1999.
vii.
Eslabn del mercado internacional.
La oferta mundial de cueros y sus manufacturas

La industria de cueros y sus manufacturas a nivel mundial experiment cambios
sustanciales durante el ltimo cuarto del siglo XX. En efecto, como uno de los resultados
de la globalizacin, el comercio mundial del cuero present una clara tendencia a la
concentracin de la demanda entre las grandes empresas del sector, las cuales
tendieron a optimizar sus procedimientos de compra y por tanto a reducir el nmero de
sus proveedores, logrando que las materias primas fueran entregadas en el lugar de
produccin, en el tiempo y en la forma requeridos, conduciendo a ahorros sustanciales y
a una disminucin de los riesgos asociados a un proceso de produccin de gran valor.
Las economas de localizacin y escala han dado lugar a una internacionalizacin de las
empresas y una relacin necesaria entre pases con tecnologa y pases con materia
prima. La escasa materia prima y una demanda creciente acentuada desde el 2000, con
la subida consecuente de los precios, provoc una explosin de exportaciones wet blue
hacia Europa y Asia especialmente, amenazando desabastecer a las empresas de
artculos terminados locales, generando que muchos de los pases de la regin emitieran
norma restrictiva a la exportacin de la materia prima.
30
Si enfocamos nuestra atencin y anlisis del comportamiento de los principales

proveedores a los mercados de inters para Bolivia, como los Estados Unidos y Europa
(los regionales son pocos por la oferta similar y las capacidades locales), podemos
indicar que el juego global est definido por costo de produccin y el costo logstico
relacionado a la posibilidad de vender oportunamente.
Principales productores y exportadores

De acuerdo a datos de la FAO, Asia y Amrica comparten proporciones similares (35%
cada regin) en el hato mundial de ganado vacuno; en tanto que la participacin de
Europa es de aproximadamente 11%, la de frica, 16% y Oceana, 3%.
En trminos de pases, los principales productores de ganado vacuno son, en orden
descendente de importancia: India (16,2%), Brasil (12,4%), China (7,7%) y Estados
Unidos (7,3%) (Tabla No.1). Sin embargo, se invierte completamente este orden cuando
se observa la lista de principales proveedores al mercado mundial de pieles de bovino:
Estados Unidos encabeza la lista, con una participacin de 12.8%; China, 12.1%; Brasil,
10.6% e India, 7.9%.
Esta diferencia entre ganado y produccin de pieles se debe principalmente a los
diferentes tipos de razas de ganado y a los tiempos de rotacin del hato. Por otro lado,
es preciso anotar que en el tema de los avances tecnolgicos, se ha producido una
conmutacin importante, pues a principios de los ochenta los pases en desarrollo eran
importadores netos de productos provenientes de los pases desarrollados y en los
noventa, se convirtieron prcticamente en exportadores. Adems se denotan variaciones
importantes en la produccin de los pases desarrollados, que ahora prefieren elaborar
el cuero acabado. Sin embargo, el cuero presenta una lenta evolucin tecnolgica en su
industria ya que existen dificultades para trabajarlo a mquina. La piel del bovino u otro
animal sufren de maltratos (parsitos, rayones, moretones) previo a su utilizacin como
insumo de cuero, especialmente en la crianza silvestre o extensiva, la cual practican
muchos pases latinoamericanos. El salto tecnolgico de esta industria se produce cada
tres a cuatro aos, contrastando esta situacin con otros sectores, donde la innovacin
se produce en lapsos menores, tales como: plsticos, metalurgia, papel, etc.
31
MAYORES HATOS DE GANADO VACUNO Y PASES PROVEEDORES DE PIELES

EN EL MUNDO - AO 2001
PAISES
MUNDO
INDIA
BRASIL
CHINA
ESTADOS UNIDOS
ARGENTINA
MEXICO
RUSIA
AUSTRALIA
COLOMBIA
BOLIVIA
CABEZAS GANADO VACUNO No. DE PIELES O CUEROS

MILLONES
%
MILLONES
%
1350,1
100,0%
295
100,0%
218,8
16,2%
23,2
7,9%
167,5
12,4%
31,4
10,6%
104,6
7,7%
35,8
12,1%
98
7,3%
37,7
12,8%
55
4,1%
13,3
4,5%
30
2,2%
6,6
2,2%
27,5
2,0%
15,6
5,3%
26,7
2,0%
8,6
2,9%
28
2,1%
3,8
1,3%
6,7
0,5%
0,8
0,3%
Fuente: FAO
En el contexto del hemisferio americano, Brasil es el primer productor de ganado

vacuno, seguido por Estados Unidos, Argentina, Mxico y Colombia, los cuales
aparecen tambin como principales proveedores de pieles.
Como referencia, Bolivia cuenta con un hato ganadero vacuno de aproximadamente
siete millones de cabezas, inferior a los hatos de Venezuela, Uruguay y Paraguay,
siendo superior a los de Ecuador, Per y Chile, en el contexto sudamericano, pero an
as con una participacin en el mercado mundial de 0.5%.
Desde la perspectiva del anlisis de la oferta exportadora mundial, cabe destacar a los
pases europeos, entre los que sobresale Italia, con una industria caracterizada por los
altos volmenes y por su excelente calidad en los productos. Dentro de sus
exportaciones el principal producto es el calzado, con el 60.2% de las ventas de la
cadena, le siguen los cueros curtidos con el 27.0% y luego otras manufacturas de cuero
como marroquinera con el 12.8%.
Los Estados Unidos cuya produccin de la cadena de cueros y sus manufacturas ha
presentado un comportamiento desfavorable en los ltimos aos, dado que el traslado
de las industrias de calzado y de manufacturas a los pases asiticos ha generado una
contraccin en la produccin de 3.1% y 0.8% respectivamente. Por su parte las
curtiembres presentan un incremento del 2.9% anual. China es uno de los mayores
productores de cuero curtido en el mundo con 20.000 curtiembres aproximadamente;
asimismo, concentra un volumen importante de la produccin mundial de manufacturas
de cuero y en calzado es considerado el productor ms grande del mundo, pues fabrica
el 50% del total mundial. Por su parte, Hong Kong se ha orientado ms a funciones
como diseo, confeccin de muestras, control de produccin y mercadeo; no obstante es
el segundo exportador de calzado en el mundo despus de la China, a travs de la
reexportacin de manufacturas procedentes de China.
32
El comercio de manufacturas de cueros es hoy da una de las fuentes de actividad

econmica ms dinmica del mundo, que se refleja en el ejercicio exportador de pases
como Italia, Estados Unidos, China, Hong Kong, Argentina, Brasil y Mxico entre otros.
Uno de los rasgos notables de la evolucin de la produccin y la oferta de cueros y
pieles a nivel mundial consiste en la reduccin sistemtica por parte de los pases en
desarrollo, de las cantidades de cueros y pieles sin curtir para exportar y el aumento del
volumen de cuero acabado, as como de las ventas de manufacturas de cuero y calzado,
tanto en sus mercados internos como en el mercado mundial.
La tendencia del comercio de pieles de vacuno, cueros curtidos y productos derivados
del cuero se ha invertido. Es as como la fabricacin mundial de calzado asciende a una
cifra aproximada de 11 mil millones de pares, donde China sobresale ampliamente con
una participacin de 50.3%; seguido en orden de importancia por: India, Brasil, Italia e
Indonesia, cuya participacin conjunta representa una cuarta parte del mercado mundial.
Menos de la mitad de la cifra indicada arriba, 4.500 millones de pares corresponde a
calzado de cuero, con un crecimiento anual promedio de 2% durante los ltimos veinte
aos. Algo notable gracias al vertiginoso desarrollo del sector en China ha sido el
crecimiento anual de los pases en desarrollo, cuya participacin se elev de 35% en
1980 a 70% en el 2000. Actualmente, la fabricacin de calzado de cuero se concentra en
Asia y en algunos pases latinoamericanos; por el contrario, en los pases desarrollados,
la produccin de zapatos de cuero disminuy debido al mayor costo de la mano de obra.
La tasa promedio de crecimiento del comercio mundial de zapatos de cuero borde 7%
durante los dos decenios anteriores. Obviamente y gracias al peso de las exportaciones
del Sudeste asitico, las exportaciones desde los pases en desarrrollo, crecieron a un
ritmo de 16.2% anual e incrementaron su participacin a escala mundial de 20% en 1980
a 65% a finales de los aos 1990. La mayor expansin se registr en Amrica Latina y
Asia gracias a la inversin en capacidad instalada.
La demanda mundial de cueros y sus manufacturas

El mayor consumidor de productos de cuero a escala mundial es la Unin Europea
(Alemania, Francia, Italia y Reino Unido que concentran el 62% del consumo de la
Unin), con una demanda superior a 7.000 millones de dlares.
Entre los pases latinoamericanos el ms importante es Brasil, que ocupa el quinto lugar
en el mundo en consumo de zapatos. La tasa promedio de crecimiento del comercio
mundial de zapatos de cuero borde 7% durante los dos decenios anteriores.
La dinmica de la demanda mundial de cuero curtido y sus productos se espera sea
superior a la tasa de crecimiento de la produccin, siempre y cuando se logre una
relativa estabilizacin en los precios. Como el principal uso de los cueros y pieles a
33
escala mundial est en el calzado, se prev que la demanda de cuero est determinada
por la demanda de calzado; no obstante el creciente uso del cuero en prendas de vestir,
tapicera y marroquinera.
IMPORTACIONES MUNDIALES DE PRODUCTOS DE CUEROS Y PIELES
MILLONES DE $US; GRUPO 611 613
Cueros y pieles
TOTAL
1997
16,001,439
1998
14,551,851
1999
13,625,790
2000
15,775,936
2001
16,688,729
Fuente: COMTRADE Base de Datos de la Divisin de Estadsticas de Naciones Unidas
Las exportaciones mundiales de cueros y pieles, por su parte, alcanzaron un valor de

$us 14.572 Millones de US$, en la gestin 2001.
EXPORTACIONES MUNDIALES DE PRODUCTOS DE CUEROS Y PIELES EN
MILLONES DE US$; GRUPO 611 - 613
Cueros y pieles
TOTAL
1997
14,949,210
1998
13,358,790
1999
12,307,960
2000
14,448,789
2001
14,572,045
Respecto a las importaciones y exportaciones de manufacturas de cuero, las mismas

alcanzaron un nivel cercano a $us. 1,500 millones en 2001.
IMPORTACIONES MUNDIALES DE ARTCULOS DE CUERO EN MILLONES DE US$;
GRUPO 612
Artculos de cuero
TOTAL
1997
1998
987,993 1,041,581
1999
1,085,821
2000
1,279,351
2001
1,348,258
|
EXPORTACIONES MUNDIALES DE ARTCULOS DE CUERO EN MILLONES DE US$;
GRUPO 612
Artculos de cuero
TOTAL
1997
1,104,476
1998
1,247,780
1999
1,378,980
2000
1,664,564
2001
1,425,466
34
IV.
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD.
En este punto se realiza el anlisis del Diamante Competitivo de Porter para la cadena
textil y de confecciones. El diamante competitivo de Porter est formado por cinco
fuerzas competitivas, cuya intensidad limita el potencial de rentabilidad de un sector
industrial:
Intensidad de la competencia
Poder de negociacin de los clientes
Poder de negociacin de los proveedores
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
A. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.
Existe un gran nmero de curtiembres y talleres de fabricacin de manufacturas

de cuero informales, sin embargo existen lderes en los eslabones ms
importantes de la cadena, como ser curtiembres (CIENSA Ltda y Curtiembre
Amrica) y fabricacin de calzados (MANACO).
35
El crecimiento de la demanda de productos de la cadena de cuero y sus

manufacturas a nivel mundial, en el perodo 1990 a 2002, en especial calzados,
ha sido relativamente lento (2,0% anual), sin embargo la produccin de los
pases en desarrollo se ha incrementado a una tasa de 6,6% anual.
Existe diferenciacin de productos de los lderes de los eslabones de la cadena,

as por ejemplo, el cuero producido por CIENSA o Curtiembre Amrica es
altamente valorado por los productores locales de calzados; existen muchas
pequeas y medianas industrias de manufacturas de cuero y calzados que tienen
un importante posicionamiento en el mercado, principalmente nacional.
Las barreras de salida son relativamente bajas debido a los bajos niveles de
inversin, especialmente de las pequeas y microempresas de produccin de
manufacturas de cuero y calzados; las barreras de salida son mayores en el
eslabn de curtiembres, en que los niveles de inversin son mayores, existiendo
muchas inversiones (piscinas y sistemas de tratamiento de aguas residuales, por
ejemplo) no recuperables.
Los costos fijos a los que tienen que hacer frente los productores de la cadena,
dependen del eslabn de que se trate y del tamao de las unidades productivas;
las grandes fbricas de produccin de cuero o calzados, tienen costos fijos
elevados; sin embargo la gran mayora de los establecimientos industriales de la
cadena son micros y pequeas empresas con bajos costos fijos y de
almacenamiento al tratarse de productos no perecederos, aunque si sujetos a
obsolescencia por cambios en la moda.
Los factores que hacen a la intensidad de la competencia actual en la cadena de cuero y

sus manufacturas se resumen en la tabla a continuacin
Intensidad de la Competencia entre las empresas establecidas
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Presencia de lderes en el
1
sector
Si
No
2 Crecimiento del mercado
Rpido
Lento
Alta
Baja
Diferenciacin del producto o

lealtad de la marca
4 Barreras de salida
Pocas
5 Costos Fijos
Bajos
Altos
Baja
2,80
Alta
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
36
B. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.
Existe un importante nmero de empresas proveedoras de insumos para la

industria de cuero; los precios y condiciones de entrega de los insumos son
fijados, en general, de acuerdo a la oferta y demanda.
Capacidad negociadora de los proveedores
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
3
4
5
6
Nmero de empresas
proveedoras
Importancia de los insumos
para el sector
Existencia de insumos
sustitutos a los provistos por
los proveedores.
Costos de cambio de
proveedor para empresas del
sector
Amenaza de integracin
vertical hacia adelante
Grado de diferenciacin de los
insumos provistos por el
proveedor
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
3
3
Baja
Muchos
Pocas
2
Bajos
Alta
Pocos
Altos
Baja
Alta
Bajo
Alto
Baja
2,67
Alta
Las materias primas utilizadas tienen una alta incidencia en el costo de los
productos y en su calidad, en los distintos eslabones de la cadena, as por
ejemplo, el costo de adquisicin de las pieles, representa cerca al 60% del costo
de produccin del cuero terminado y el costo del cuero representa entre el 50% y
70% del precio de venta de los calzados o marroquinera 3.
La existencia de sustitutos para los insumos utilizados por la cadena de cuero y

sus manufacturas, depende del eslabn de la cadena de la que se trate, por
ejemplo, en el caso de las curtiembres, la disponibilidad de sustitutos es limitada,
si bien stas podran utilizar cuero camlido o caprino en lugar de cuero bovino,
las caractersticas de resistencia a la traccin o el desgarre, son diferentes. En
los eslabones de manufacturas y calzados, se pueden utilizar materiales textiles
en lugar de cuero terminado.
Los costos de cambio de proveedor, en general, son bajos para la cadena de

cueros y sus manufacturas; Sin embargo pueden existir mayores costos de
cambio en los eslabones de manufacturas de cuero o calzados, destinados
altercado nacional, en que los intermediarios que comercializan el producto,
prefieren que se trabaje con cuero de determinados proveedores (por ejemplo
CIENSA o Curtiembre Amrica).
Estudio de Identificacin, Mapeo y Anlisis competitivo de la cadena de cueros y sus manufacturas

Programa Andino de Competitividad Corporacin Andina de Fomento PAC / CAF / ANAPO
37
La amenaza de integracin vertical hacia adelante, es baja es especial en el caso

del primer eslabn de transformacin (Curtiembres), siendo improbable que los
productores de ganado o los mataderos existentes opten por montar sus propias
fbricas de procesamiento de cueros.
El grado de diferenciacin de los insumos provistos por los proveedores es

relativamente importante, sobre todo en los eslabones de manufacturas y
fabricacin de calzados, en que existe una diferenciacin importante en la
principal materia prima que utilizan (cuero terminado).
C. PODER NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES.

Capacidad negociadora de los clientes
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Nmero de clientes
1
importantes
Import. en las compras del
2
comprador
3
Diferenciacin de los
productos
Amenaza de integracin hacia

atrs
Disposicin de informacin de
5
la empresa por el cliente
Costo de cambio para el
6
cliente
Disponibilidad de productos
7
sustitutos existentes
4
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchos
Pocos
Alto
Bajo
Alta
Baja
Baja
Alta
Poca
Mucha
Alto
Bajo
Pocos
Muchos
Baja
2,43
Alta
El nmero de clientes vara en funcin del mercado al que estn dirigidos los
productos; as por ejemplo, si los productos se destinan al mercado internacional
el nmero de clientes o mejor dicho de importadores de los productos es muy
bajo; si los productos estn destinados al mercado interno, el nmero de
clientes, dependiendo del canal de comercializacin, se incrementa.
La importancia de los productos vendidos por un productor de la cadena

generalmente tiene una importancia relativamente baja en las compras del
cliente, en especial en los eslabones de manufacturas y calzados de cuero, en
que los intermediarios generalmente cuentan con diferentes proveedores de los
productos.
El grado de diferenciacin de los productos de la cadena, depende del eslabn

que se analice, as en el caso de las curtiembres, existe un grado de
38
diferenciacin de los productos importante; en los eslabones de manufacturas de

cuero y calzados, las industrias lderes han logrado posicionar sus productos en
el mercado, al igual que algunas empresas formales, medianas y pequeas; la
diferenciacin es baja en el caso de los productos de micros y pequeos
productores de calzados y manufacturas de cuero, que trabajan en la
informalidad y no cuentan con marcas comerciales que los identifiquen.
La amenaza de integracin vertical hacia atrs de parte de los clientes, es baja

en los diferentes eslabones de la cadena; la empresa de produccin de calzados
ms grande del Departamento y del pas MANACO cuenta con una unidad de
procesamiento de cueros, que provee la materia prima para la fabricacin de
calzados, no vislumbrndose otra empresa que pueda seguir este camino en el
corto plazo.
La disposicin de informacin sobre costos de produccin y tecnologas

utilizadas por los productores de la cadena, por parte del cliente es baja en los
diferentes eslabones de la cadena,
El costo de cambio para el cliente, es bajo en los eslabones de manufacturas de

cuero y fabricacin de calzados, en que se tiene un gran nmero de micros y
pequeos productores; el costo de cambio es alto para los clientes del eslabn
de curtiembres en que existen productos diferenciados.
Existe una importante gama de productos sustitos a las manufacturas de cuero y

calzados de cuero, consistente generalmente en productos elaborados con
materiales textiles, provenientes principalmente de pases del Asia.
D. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES.
La existencia de economas de escala, vara segn el eslabn de la cadena de

que se trate; as existen economas de escala importantes en el caso de las
curtiembres y fbricas de calzado ms grandes, en que se tiene una produccin
en serie. La produccin de pequeas y micros empresas de manufacturas de
cuero y calzados (las ms numerosas de la cadena) se caracteriza por su
carcter artesanal, altamente intensiva en mano de obra y con una baja
intensidad de capital.
La diferenciacin de los productos, como se ha indicado anteriormente es alta en

el eslabn de curtiembres y en el caso de la industria formal de calzados y
manufacturas de cuero, que cuentan con marcas comerciales y posicionamiento
en el mercado y muy baja en el caso de productos de micros y pequeas
empresas informales.
39
Los requisitos de capital, tambin varan dependiendo del eslabn de la cadena,

variando desde inversiones relativamente altas en el eslabn de curtiembres y
fabricacin en serie de calzados, a inversiones mnimas en los pequeos talleres
de manufacturas de cuero y fabricacin de calzados, que se realizan en
condiciones artesanales.
Los costos de cambio, son bajos al no estar posicionados en el mercado la

mayora de los productos producidos por la cadena y no contar con una
diferenciacin.
El acceso a los canales de distribucin, vara dependiendo del mercado al que se

quiera llegar; el acceso de nuevos productores a los canales de confecciones
puede ser muy fcil en el caso de comerciantes de mercados feriales, ms
dificultoso en el caso de tiendas o boutiques del mercado interno o muy difcil en
el caso de ventas a mercados externos.
Las desventajas en costo de nuevos productores, independientes de economas

de escala, como ser los costos de aprendizaje en la produccin o
comercializacin son relativamente importantes, dependiendo del eslabn de la
cadena, de la complejidad de los procesos de produccin y del tamao de las
unidades productivas.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1 Economas de escala
Muchas
productos
Alta
3 Requisitos de capital
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Dificil
Facil
Costos por cambio de

proveedor
Acceso a canales de
5
distribucin
Desventajas en costo
6 independientes de economas
de escala
4
AMENAZA PROMEDIO
Altas
Baja
Pocas
Baja
Bajas
2,33
Alta
40
E. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Los productos sustitutos de la cadena de cuero y sus manufacturas, se refieren
bsicamente a prendas de vestir, accesorios y calzados fabricados con materiales
textiles, estos productos se caracterizan por:
Precios relativos generalmente menores, debido a los materiales utilizados en su

fabricacin por ejemplo una chamarra de tela versus una chamarra de cuero.
Una relacin calidad/precio de los productos sustitutos, generalmente menor, en

especial en el caso de calzados o productos de marroquinera, aunque debe
sealarse que como resultado del avance tecnolgico de la industria existen
materiales textiles de excelentes caractersticas para la fabricacin de estos
sustitutos.
Los costos de cambio a los productos sustitutos son relativamente bajos, debido
a que los clientes generalmente cuentan con diferentes proveedores de
losproductos de la cadena.
Con relacin a la diferenciacin de los productos de la cadena, como se ha

indicado anteriormente, sta es relativamente importante, lo cual sita a los
productos d ela cadena en una posicin ventajosa respecto a posible sustitutos.
La actitud del cliente a adoptar productos sustitutos, depende del producto de

que se trate, pudiendo ser relativamente desfavorable en el caso de la sustitucin
de calzados de cuero o productos de marroquinera; en todo caso debe tenerse
en cuenta que la moda es un factor determinante para la sustitucin de productos
de cuero por otros elaborados con materiales textiles.
Amenaza de productos sustitutos
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Precio relativo de los
1
productos sustitutos
Mayor
2 Relacin/calidad precio
Bajo
Costo de cambio del

comprador
Alto
2
2
1
Menor
Alto
Bajo
4 Diferenciacin de productos
MAyor
Menor
Actitud del cliente hacia el

sustituto
Desfavorable
Favorable
AMENAZA PROMEDIO
Baja
2,80
Alta
41
F. POTENCIALIDAD DE RENTABILIDAD DE LA CADENA

La cadena de textiles y confecciones, muestra un potencial de rentabilidad relativamente
bueno, de acuerdo a la tabla siguiente, la misma que resume los resultados del anlisis
de fuerzas competitivas.
Los factores que impiden una mayor rentabilidad de la cadena son las bajas barreras de
ingreso de nuevos competidores y el alto poder negociador de los clientes, en especial
en el eslabn de manufacturas de cuero (marroquinera, ropa de cuero, etc.) y calzados,
cauterizados por procesos predominantemente artesanales.
Tabla 6
Atractividad de la Industria
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Intensidad de la Competencia entre las
empresas establecidas
Capacidad negociadora de los
2
proveedores
1
Alta
2,80
Baja
Alta
2,67
Baja
3 Capacidad negociadora de los clientes
Alta
2,43
Baja
Amenaza de ingreso de nuevos

4
competidores
Alta
2,33
Baja
5 Amenaza de productos sustitutos
Alta
2,80
Baja
Alta
2,61
Baja
ATRACTIVIDAD PROMEDIO
V.
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN

PREFECTURAL.
A continuacin se presenta un resumen de las limitantes identificadas para el desarrollo

de la cadena del cuero y sus manufacturas departamental as como de estrategias de
intervencin destinadas a superarlas y propuestas de accin para implementar las
estrategias indicadas.
42
Limitantes identificadas, estrategias de intervencin y acciones propuestas

PROBLEMAS
1 Materia prima escasa
2 Baja calidad de la materia prima
3 Inadecuado faenamiento del ganado
ESTRATEGIAS DE INTERVENCION
Incrementar la produccin
ganadera del pas.
Excesiva oferta de manufacturas de

cuero y calzados, compitiendo en un
reducido mercado local.
6 Concentracin de clientes en el exterior
Baja importancia en las compras del

comprador
8 Bajo costo de cambio para el cliente
Informalidad en la que se desenvuelven

la gran mayora de las MYPEs,
epecialmente del eslabn de calzados y
manufacturas de cuero
Baja cualificacin y productividad de la

10 mano de obra y personal utilizados en la
cadena de cueros y manufacturas
Administracin y gestin de los talleres
11 emprica en especial en las pequeas y
microempresas.
Fomentar un programa de
expansin ganadera con razas
mejoradas.
Incrementar la produccin de
Desarrollar la ganadera bovina del
ganado bovino en el altiplano, para
altiplano, para aprovechar la alta
aprovechar la alta calidad de las
calidad de las pieles
pieles
Desarrollar programas de
Mejorar las tcnicas de
capacitacin de personal y mano
faeneamiento de ganado, cuidando
de obra para el faeneado del
la integridad de la piel.
ganado
Incrementar la produccin de
ganado bovino en el pas.
Baja utilizacin de la capacidad

instalada en el eslabn de curtiembres
por falta de materia prima suficiente
(pieles de ganado bovino)
ACCIONES PROPUESTAS
Fomentar un programa de
expansin ganadera con razas
mejoradas.
Gestionar una normativa que

grabe la exportacin de cuero no
Reducir la exportacin de cuero no procesado (tasas a la
procesado (fresco y salado)
exportacin).
Combatir el contrabando de pieles
frescas y cuero salado.
Implementar programas de
asistencia tecnica al sector
Mejorar y estandarizar la calidad

dela produccin actual e
incrementar la exportacin de
productos de la cadena
inteligencia de mercados que
brinden informacin til y oportuna
a las empresas de manufacturas
de cuero y calzados.
Promover la creacin de
consorcios para exportacin y el
registro de marcas en el mercado
interno
Creacin de canales de
Creacin de oficinas comerciales
comercializacin ms directos al
en los principales mercados meta
consumidor
(USA, UE, etc.)
Promover la creacin de
Asociatividad para la exportacin
consorcios para exportacin que
de productos
permitan incrementar los
volumenes de oferta
Posicionamiento de los productos Apoyo en la creacin y registro de
en el mercado
marcas comerciales.
Crear incentivos tributarios y de
mercado a la formalizacin de las
Reducir los costos de la
empresas
formalizacin de las empresas
Realizacin de ferias a la inversa
de los eslabones de calzados y
manufacturasde cuero
Implementar centros de formacin
Formacin y capacitacin de mano
y de capacitacin de mano de obra
de obra y personal calificado para
y personal especializado para el
el sector
sector
Implementar centros de formacin
Formacin y capacitacin de
y de capacitacin de personal
personal y empresarios del sector administrativo y empresarios del
sector
43
VI.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La cadena del cuero y sus manufacturas muestra un potencial de rentabilidad

entre regular y bueno, limitado principalmente por las dbiles barreras para el
ingreso de nuevos competidores y la dbil capacidad de negociacin de los
productores, principalmente pequeas y microempresas, frente a los clientes.
Un factor que incide en el crecimiento del sector es la limitada produccin de

ganado bovino en el pas, que hace que las curtiembres se encuentren
trabajando a menos del 50% de su capacidad instalada.
La calidad de las pieles provenientes de oriente no es de las mejores, debido a

problemas como marcas de garrapatas o heridas por alambres de pas, factor
agravado por malas prcticas en el faenado del ganado en los mataderos del
paa y el departamento.
Un aspecto que debe encararse es la dbil capacidad de negociacin de las

pequeas y microempresas, principalmente de los eslabones de calzados y
manufacturas de cuero, que venden a travs de intermediarios o de detallistas en
mercados principalmente feriales. Los intermediarios al contar con diferentes
proveedores de los productos que comercializan, promueven una guerra de
precios entre los productores, limitando su rentabilidad y potencial de
crecimiento.
El mejoramiento de la calidad, la estandarizacin de tallas y el registro de marcas

comerciales, son aspectos que permitirn mejorar sustancialmente la
competitividad de las pequeas y microempresas de la cadena.
Pese a tratarse de productos elaborados con materiales altamente valorados en

el mercado (cuero) y mediante procesos principalmente artesanales, que dan una
gran flexibilidad en cuanto a las variedades de modelos que se pueden producir,
las exportaciones de calzados y manufacturas de cuero son muy bajas,
existiendo un gran potencial para incrementarlas en el corto plazo, para ello
podran implementarse programas de apoyo al sector, que realicen labores de
inteligencia de mercados, asistencia tcnica y contactos comerciales.
La cadena del cuero y sus manufacturas tiene un alto potencial de generacin de

empleo, por tanto el gobierno debe realizar los esfuerzos necesarios para
impulsarla.
44
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE LECHE.

I.
ANTECEDENTES DE LA CADENA
Nuestro pas requiere de acciones concretas para poder insertar su produccin en un

mercado cada vez ms competitivo, acciones que permitan acceder a los mercados
internacionales y nacionales, mejorar la produccin a travs del uso adecuado de
tecnologa, de la innovacin y poder generar ventajas competitivas que permitan
permanecer en estos mercados. Es en este sentido se ha decido priorizar cadenas
productivas, entre ellas la cadena de leche.
El subsector lechero, a nivel nacional se encuentra menos desarrollado que otras
cadenas productivas pese a que en los ltimos
aos, se han
mejorado
considerablemente los ndices productivos, la produccin de leche tiene un mayor
incremento en el ao 2003 alcanzando una produccin de 259, 996,858 TM/ao, ms
de 30% de incremento con relacin a la gestin 2002).
La privatizacin de la agroindustria lctea y su fomento, ha permitido aumentar las
ventas y mejorar los sistemas de recoleccin del producto. Las donaciones y la ayuda
internacional han servido para estimular el consumo de leche, adicionalmente, el
gobierno ejecuta el programa de subsidio de lactancia y el programa de desayuno
escolar, garantizando un mercado para los productos leche en polvo y fluida
principalmente, constituyndose de esta manera en nichos de mercado para este sector.
La cadena lechera genera un total aproximado de ms de 75,000 empleos directos en
sus diferentes eslabones en diferentes regiones del pas.
Como referencia, sealamos que esta actividad en produccin primaria, genera ms de
65,000 empleos directos en el pas, considerando los productores primarios en general;
tanto asociados como no asociados, de los cuales los propios productores son
aproximadamente 16,000, el grupo familiar (padre, esposa e hijo mayor), alcanza a
aproximadamente 48,000 a los que se los considera como empleados directos por su
participacin en el proceso, la mano de obra asalariada (jornaleros), es de
aproximadamente 1,400, esto se da especialmente en regiones como Santa Cruz, el
Chaco y en menor grado Cochabamba.
En el sector industrial, solamente tomando en cuenta a las principales empresas, ests
generan empleo directo para aproximadamente 1,500 personas.
Finalmente en lo que a comercializacin se refiere, el sector lcteo, tanto en produccin
primaria como industrial, generan aproximadamente unos 5,000 empleos directos en
todo el pas.
45
Por estos motivos se ha realizado el presente estudio para determinar la potencialidad

de esta cadena.
II.
La cadena de lcteos en Cochabamba est constituida bsicamente por los segmentos

produccin de leche cruda, procesamiento, comercializacin y consumo como se ve en
el siguiente diagrama:
Figura N 7.1
CADENA DE LA PRODUCCIN DE LECHE FLUIDA Y PRODUCTOS DERIVADOS
ESTADO E INSTITUCIONES DE APOYO
PRODUCCIN
PRIMARIA
Produccin
de Leche
Fluida
COMERCIALIZACION Y
ALMACENAMIENTO
- Productores
Independientes
PRODUCTOS
LACTEOS
Artesanales
COMECIALIZACIN
- Consumidor Final
o Clientes
Individuales
- Productores
Asociados
- Mercados Locales
de abasto
- Centros de Acopio
- Almacenes Propios
o Agencias
Industria
- Supermercados
P R O V E E D O R E S D E:
- Alimentos
- Ciencia y Tecnologa
- Prod. Sanitarios
- Insumos y Equipos
- Maquinaria y Materiales
- Tecnologa y Conocimiento
- Organismos Financieros
- Transporte
- Asistencia tcnica
- Servicios bsicos
- Insumos Equipo,
46
III.
DESCRIPCIN DE LA CADENA
A. SECTOR PRIMARIO.
i. Eslabn de la produccin.
La actividad lechera en Cochabamba es heterognea de acuerdo a diferentes mbitos

geogrficos o pisos ecolgicos, donde los productores de leche encaran sus actividades
productivas. Dichos mbitos geogrficos estn constituidos por los Valles (Alto, Bajo y
Central) y el Trpico de Cochabamba.
En los Valles Alto, Bajo y Central se ven involucrados alrededor de 4.776 productores,
alcanzando una produccin por da de 186.056 litros de leche cruda. De los 4.776
productores de leche, aproximadamente el 43% obtienen menos de 24 litros de leche/da,
46% obtienen entre 25 y 44 litros de leche/da. Del total de la produccin de leche, el
86,6% entregan a la industria lctea 9,74% destinan a la elaboracin de derivados como
el quesillo y el yogurt: el restante 3,66% destinan al autoconsumo.
La Federacin Departamental de Productores de Leche Cochabamba (FEPROLE)
clasifica a los productores en tradicionalistas, modulistas y grandes.
Los productores tradicionalistas se caracterizan porque sus sistema de produccin es

normalmente de tipo familiar, tienen una infraestructura de produccin rstica, sus sistema
de ordeo es manual, su hato lechero es pequeo y poseen pocos recursos de capital
para su crecimiento. Ellos no pasteurizan la leche cruda y venden su producto a las
plantas y en forma directa al consumidor (leche cruda, quesillo o yogurt).
Para los modulistas la produccin de leche es una actividad tambin familiar. Sin
embargo, ellos han alcanzado una mejor condicin de produccin, la mayora est
orientada a una mejora de la calidad gentica de su ganado mediante la inseminacin
artificial, disponen de cadena de fro para el acopio de su produccin por parte de los
asociados al mdulo, presentando niveles elevados de su organizacin. La mayora de los
productores poseen un nivel de infraestructura rstica, sin desarrollo tecnolgico ni
recursos para realizar inversiones porque lo consideran poco rentable.
Los productores grandes muestran un espritu de agronegocio donde se ven involucradas
familias con mayor infraestructura y tecnologa, bien organizados y con elevados niveles
de productividad; adems disponen y/o tienen acceso a recursos econmicos para
realizar inversiones. En algunos casos pasteurizan la leche y elaboran derivados para
venderlos mediante una marca propia.
ii. Eslabn de procesamiento
El segundo segmento de la cadena consiste en la tranformacin de la leche cruda a leche
pasteurizada y a diversos lcteos. La industria lctea de los valles cochabambinos acopia
aproximadamente 158.461 litros/da. Este segmento est compuesto bsicamente por una
empresa grande PIL ANDINA S.A., 8 empresas pequeas VIGOR, NORDLAND Ltda.,
ILVA, LA TAMBORADA UMSS, ANGOSTURA, HASS, PAIRUMANI y BAKITA, y
procesadores artesanales. Estas plantas industralizadoras de leche estn claramente
diferenciadas en dos categoras de produccin:
1. Un patrn de Produccin Industrial a Gran Escala PIGE
2. Un patrn de Produccin Industrial a Pequea Escala PIPE
Las Plantas Procesadoras Artesanales PAT destinan la leche cruda normalmalmente a la
fabricacin de quesillos y yogurt.
El segmento procesador comienza con la recoleccin de la leche cruda (materia prima)
desde los puntos denominados puestos de acopio o mdulos y su traslado a la planta (en
algunos casos el acopio se realiza directamente en la planta). La forma de acopio de la
leche en cada planta se realiza de acuerdo a la disponibilidad de equipamiento (vehculos,
maquinaria, tanques de enfriamiento) y a su capacidad de produccin.
El control de calidad de la leche es muy importante porque repercute en la calidad de los

productos que se van a elaborar. Es por esta razn que las plantas realizan un estricto
control de calidad en la recepcin de la materia prima, la cual puede ser rechazada si no
cumple con determinadas caractersticas o premiada si mantiene un tenor graso elevado.
La fabricacin de productos lcteos presenta una estacionalidad. En el caso de la PIGE,
las PIPE y algunas PAT, la produccin se reduce en el verano (enero y febrero). Las PAT
del Trpico tienen baja produccin al finalizar el invierno (junio agosto) debido a la
menor produccin de leche.
Los recursos humanos empleado en el segmento de procesamiento es muy variado y
estn en funcin a cada tipo de planta, adems que dependen no slo de la escala de
produccin sino tambin del nivel tecnolgico.
C. SECTOR TERCIARIO
iii. Eslabn de comercializacin
Productos.
En el mercado nacional se tienen aproximadamente 150 productos diferentes, en las
lneas principales de leche fluida, leche en polvo, yogurt, quesos.
Formas de consumo y formas de uso.

Los productos lcteos, en trminos generales, son consumidos, prcticamente en todo el
territorio nacional. Sin embargo, es necesario hacer algunas diferencias, es el caso de la
leche fluida (industrializada) es consumida preferentemente por la clase media y alta, la
misma que es adquirida en Agencias y Supermercados, esta leche generalmente es
ofertada en bolsas selladas; en cambio, la leche fluida, que es ofertada en los mercados
de abasto y en los propios domicilios, por parte de los productores o comercializadores,
carecen de los controles de calidad correspondientes y es comercializada a granel.
Lo mismo sucede con los productos lcteos como el queso fresco, yogurt y otros, los
productos elaborados en la industria cuentan con mayor garanta, pues son
adecuadamente envasados bajo estrictas normas de calidad, mientras que los generados
artesanalmente, no cumplen con las garantas de calidad exigidas por la Norma Boliviana,
lo que se incrementa con el manipuleo.
A continuacin detallamos los principales usos de los productos principales de la industria
lctea.
a)
Leche Deslactosada.
Se consume sola, caliente o fra, o en la preparacin de jugos de fruta, postres y otras

formulaciones alimenticias.
b)
Leche en polvo instantnea.
Se consume reconstituida sola o acompaada con jugos de frutas, helados, sopas,

cremas y otras preparaciones alimenticias. Tambin se le usa en la preparacin de
biberones y otras recetas de alimentacin infantil.
c)
Leche Light.
Se utiliza en la preparacin de jugos de fruta, postres y otras formulaciones alimenticias

que requieren bajo contenido de grasa. La leche extracalcio contiene el doble de calcio
que las dems leches, se recomienda su consumo para prevenir la osteoporosis. En los
nios es utilizada para reforzar la dentadura y favorecer una buena formacin sea.
d)
Leche Pasteurizada.
Se consume sola, caliente o fra. Se utiliza en la preparacin de jugos de fruta, postres y

otras formulaciones alimenticias.
e)
Leche diettica
Se consume reconstituida, sola o acompaada en forma de jugos de frutas, helados,

postres y otras reparaciones alimenticias que requieran bajo contenido de caloras. Se
usa tambin en repostera y panificacin.
Integral: Se le consume reconstituida, sola o acompaada en forma de jugos de frutas,
helados, sopas, cremas y otras preparaciones alimenticias. Se usa tambin en
repostera.
f)
Nodrilac
Se consume reconstituida sola o en helados u otras preparaciones.

g)
Prelac.
Est destinado a la alimentacin del lactante durante su segundo mes de vida, para
complementar la leche materna durante su periodo de ablactacin.
h)
Mantequilla.
Se usa como excelente complemento alimenticio, untado en el pan y galletas, as

como tambin en repostera fina
i)
Crema de Leche.
Las amas de casa lo usan como crema batida en repostera fina, postres y otras
recetas. Tambin se usa para acompaar frutas, ensaladas, pastas, helados y otros.
j)
Yogurt.
Saborizado y Frutado.
Su alto contenido de frutas naturales hace que sea el preferido por nios, jvenes y
adultos. Se consume solo, o acompaado por cereales, en el desayuno o como postre
Yogurt light y natural.
El yogurt Light es un excelente complemento alimenticio para personas que deseen
consumir alimentos con bajo contenido de caloras y grasas. El yogurt natural es bueno
para personas que deseen consumir alimentos puros y naturales.
Las plantas comercializan lo productos mencionados anteriormente a travs de diferentes
canales, lo que implica la inclusin de otros agentes econmicos en la cadena de lcteos
(distribuidores, intermediarios mayoristas e intermediarios minoristas), mediante los
cuales se cubre mbitos geogrficos provinciales, departamentales, nacionales e
internacionales. En este sentido, cada una de las plantas tiene su propia estrategia para
comercializar los lcteos, algunas de las cuales se describen a continuacin:
Formas de comercializacin.
De manera general, existen dos formas de comercializacin utilizados por las diferentes
plantas: directa e indirecta. Las plantas comercializan en forma directa principalmente en
caso de contratos institucionales (empresas, municipios), con el afn de mantener y
asegurar el prestigio y seriedad de las empresas, para lo que disponen de distribuidores
(propios o alquilados). La comercializacin con intermediarios (comercializacin indirecta)
se utiliza generalmente para obtener mayor cobertura geogrfica en la distribucin de los
productos de las plantas.
Generalmente los intermediarios mayoristas son los
encargados de la distribucin a intermediarios a intermediarios minoristas (tiendas de
barrio), considerando que ellos poseen carros y equipos especficos para encarar esta
actividad.
Se observa una relacin directa entre la escala de produccin de las plantas y la forma de
comercializacin indirecta, es decir, cuanto ms grande es la planta mayor es la
participacin de intermediario (mayoristas) y cuanto ms pequea es la planta menor es la
participacin de intermediarios.
a) Productor primario de leche.
Generalmente trabajan con crdito a corto plazo, es decir, entregan su producto a las
diferentes plantas industrializadoras y el pago se realiza de manera mensual.
De igual manera la leche y derivados producidos por l, es comercializada directamente a
los intermediarios o consumidores finales, venta que generalmente se realiza al contado.
b) Productores industriales.
Por el grado de complejidad de la industria, el tamao del mercado atendido y otros
aspectos, el sistema empleado por la industria lechera en el pas es en consignacin,
entregan el producto a sus agencias distribuidoras, y estas retribuyen al contado y en
algunos casos posteriormente, una vez realizada la venta respectiva.
Precios.
La poltica de precios establecida en el sector industrial a nivel nacional, contempla
comisiones en funcin al canal de distribucin, que oscila en entre el 15% y el 20% para
los mayoristas, estos a los detallistas les incrementan entre el 15 % y el 20% lo que
implica que el precio al consumidor final es incrementado entre el 30% y 40%.
Estacionalidad de las ventas.
El 71% de los productos lcteos de corta duracin presentan una estacionalidad en las
ventas y se tratan, en orden de importancia, de quesos, leche pasteurizada, leche
saborizada y yogurt.
Los productos estacionales presentan una mayor venta en los meses de mayo y agosto,
menos venta en los meses de enero, abril y septiembre a diciembre. Esta estacionalidad
corresponde al total de productos lcteos (nacionales e importados).
Recursos humanos.
Los recursos humanos que intervienen en el proceso de comercializacin pueden
clasificarse en dos categoras: trabajadores familiares y no familiares. La primera
categora es que resalta en la mayor parte de los puesto de venta (82%), donde se
encuentran entre 1 o 2 trabajadores familiares, aunque es importante sealar que existe
una relacin inversa entre el tamao del negocio y trabajadores familiares que participan
en el proceso de comercializacin. As por ejemplo, el 59% de los mayoristas, 87% de los
minoristas y 94% de los productores comercializadores respectivamente, contratan
trabajadores familiares, a partir del cual se deduce que la comercializacin de lcteos
tiene un carcter predominantemente familiar, que por lo general, no es remunerado.
El 87% de los comercializadores no reciben ningn tipo de capacitacin, aunque es

posible afirmar que existe una relacin directa entre tamao del comercializador y
capacitacin de empleados. En este sentido, se tiene por ejemplo que un 50% de los
intermediarios mayoristas generalmente reciben capacitacin en marketing y servicios. En
cambio, slo el 16% de los intermediarios minoristas realizaron en temas como servicio al
cliente, manejo del producto, sanidad e higiene de los productos.
Intermediarios.
Los intermediarios minoristas tienden a vender mayormente productos lcteos de larga
duracin y en muy poca cantidad lcteos de corta duracin, mientras que los
intermediarios mayoristas venden ms lcteos de corta duracin. A esta particularidad
debe aadirse el que los intermediarios mayoristas venden ms productos locales
mientras que los minoristas venden ms productos importados.
iv. Eslabn de consumo.
Dentro del segmento se pueden identificar dos tipos de consumidores: las familias y los
consumidores institucionales (transformadoras o no transformadoras) de las que el ms
importante es el consumo familiar, que representa el 90,5%.
Los productos ms consumidos, en orden de importancia son: leche 4 (33,7%), yogurt
(24,7%), quesillo (9,9%), leche saborizada (8,8%) y mantequilla (8,8%). Los lcteos que
ms demandan los consumidores institucionales transformadores son leche pasteurizada
y yogurt; en tanto que los consumidores institucionales no transformadores consumen
yogurt y leche saborizada.
Los lugares donde preferentemente acuden los consumidores para comprar productos
lcteos son el mercado (31%), las agencias (21,5%), las tiendas de barrio (15,6%) y los
supermercados (13,6%) mostrando que los productos lcteos son transversales a los
diferentes estratos sociales
IV.
Se ha realizado el anlisis de competitividad enfocado el eslabn de produccin de leche

cruda.
Anlisis de las fuerzas competitivas.
En base a estudio realizado por Cesar Romero Padilla, 2006

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
A. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La actividad lechera en Cochabamba es hetorognea de acuerdo a diferentes mbitos
geogrficos o pisos ecolgicos donde los productores de leche encaran sus actividades
productivas. Dichos mbitos geogrficos estn constitudos por los Valles (Alto, Bajo y
Central) y el trpico de Cochabamba.
En los Valles Alto, Bajo y Central, segn datos del Censo Ganadero (2003), se ven
involucrados alrededor de 4.776 productores, alcanzando una produccin por da de
183.056 litros de leche cruda. De los 4.776 productores de leche, aproximadamente el
43% obtienen menos de 24 litros de leche/da: 46% obtienen entre 25 y 44 litros de
leche/da, slo el 2%, equivalente a 60 productores de leche, obtienen ms de 205
litros/da. Estos ltimos son los lderes del sector.
Del total de la produccin de leche, el 86,6% entregan a la industria lctea, 9,74%
destinan a la elaboracin de derivados como el quesillo y el yogurt, el restante 3,66%
destinan al autoconsumo y a la venta de leche cruda a la poblacin urbana. Por tanto se
observa que el negocio de los productores se enfoca a la venta de leche cruda al
segmento de procesamiento.
Los modulistas han alcanzando una mejor condicin de produccin mediante la mejora de
la calidad gentica del ganado a travs de la inseminacin artificial, por lo que presentan
un mejor producto al igual que los productores grandes.
La perspectiva de desarrollo del sector est fundamentalmente dado en la consolidacin
del mercado interno, esto debido a que las posibilidades de competitividad son mnimas
considerando que mas del 65% de los productores primarios tienen menos de 10
animales por hato. Por tanto el crecimiento del mercado es lento.
Una barrera de salida importante consiste en que los productores tradicionalistas,
modulistas y productores grandes tienen un sistema de produccin que es normalmente
de tipo familiar por lo que la barrera es muy alta.
En cuanto a los costos fijos se tienen los siguientes montos ANUALES:
ITEM
Costo aproximado Bs.
Material de limpieza
317
Gastos generales
704,87
Mantenimiento construcciones,
equipos y herramientas
Mano de obra familiar:
Padre
Madre
Hija
Costo de M.O Administracin
95
9195,26
9195,26
3378,69
2640
TOTAL COSTOS FIJOS
25826,08
Fuente: Rivera y Condori, 2005

Del costo de produccin total anual 48.759,13 Bs. los costos fijos representan el 52% por
lo que se concluye que estos costos son un poco elevados.
El producto se diferencia gracias al mejoramiento gentico aplicado al ganado.
FACTORES
ANALIZADOS
1
2
3
(+) EFECTO (-)

4
Presencia de lderes en
No
el sector
Crecimiento
del
Rpido
mercado
Diferenciacin
del
Alta
producto
Barreras de salida
Bajas
Costos Fijos
Bajos
INTENSIDAD
PROMEDIO
Alta
1
1
Si
Lento
Baja
Altas
Altos
1,80
Baja
La competitividad en el sector es baja, esto se debe a que existe mucha diferenciacin en

las posibilidades de competencia entre los pequeos productores y los productores
grandes.
B. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.
En este apartado se analizan los proveedores de equipos vinculados directamente con la
produccin de leche, usados tanto para su ordeo, transporte y conservacin. Es
importante mencionar que en este caso el desarrollo de sectores fabricantes de dichos
equipos depende directamente del desarrollo del sector lechero.
Los equipos que se utilizan son tanques de fro, ordeadoras, tachos, baldes y coladeras:
El uso de ordeadoras mecnicas no est muy extendido entre los productores,
aproximadamente slo el 3% de los productores del Valle poseen ordeadoras
mecnicas. Solamente los productores grandes son los que utilizan ese mecanismo,
mientras que los productores pequeos realizan un ordeo manual. Todas las
ordeadoras utilizadas son importadas, mayormente de origen dans. Si bien existen
diferencias en precio y calidad entre las ordeadoras, mayormente se asocia a las
ordeadoras de origen europeo con mayor calidad. Los talleres locales se limitan a
reacondicionar y refaccionar ordeadoras importadas. An as, las ordeadoras
refaccionadas localmente no tienen la calidad de las importadas.
El uso de tanques de fro se halla relativamente extendido. Los tanques utilizados por los
productores estudiados son importados y nacionales. Los importados son principalmente
de origen dans y el precio flucta entre 3.000 a 5.000 $us. Los tanques nacionales son
producidos localmente y el precio vara entre 1.800 a 2.000 $us. Este encadenamiento,
aunque incipiente, es de gran importancia para la la lechera local, si bien existen
diferencias importantes respecto a la calidad de los tanques importados, la fabricacin
local de estos equipos es un gran avance, que podra reducir la dependencia con el
exterior.
En cuanto a los baldes la mayora de los productores los utiliza de aluminio. La mayora
de estos son de origen nacional, es reducido el uso de baldes importados. La mayora de
los productores adquieren los baldes de detallistas establecidos en mercados y ferias
populares de sus respectivos lugares de origen.
La mayora de productores del Trpico utilizan tachos lecheros argentinos, suizos y en
menor medida peruanos. A opinin de los productores la calidad y la resistencia de los
tachos suizos no ha podido ser superada. En el caso de los valles, se hace uso de tachos
de origen dans, argentinos, nacionales, uruguayos e incluso nacionales. Los principales
proveedores actuales de los productores son las asociaciones, estas a su vez se proveen
mayormente de la Importadora Columbia. A su vez, los tachos nacionales son provistos a
las asociaciones por el fabricante FANAREAL. Este hecho es positivo, si lo consideramos
como un competidor potencial de estas importaciones, aunque deben considerarse

limitaciones como la calidad y la dependencia de insumos de origen importado.
Acerca de las coladeras, debe notarse que no todos los productores las utilizan, siendo su
uso ms frecuente en el Valle. En el Trpico se usan coladeras de alumino argentinas y
peruanas, siendo una casa importadora la principal proveedora; va las asociaciones. En
el Valle son utilizadas coladeras de plstico y aluminio. Las de plstico son importadas,
mientras que las segundas pueden ser nacionales e importadas, estas ltimas
mayormente son de origen argentino.
Capacidad negociadora proveedores
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
3
4
5
6
Nmero
de
empresas
proveedoras
para el sector
Existencia
de
insumos
sustitutos a los provistos
por los proveedores.
Costos de cambio de
proveedor para empresas
del sector
vertical hacia delante
Grado de diferenciacin de
los insumos provistos por el
proveedor
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Pocas
Baja
Alta
Muchos
Pocos
Bajos
Baja
2
3
Bajo
Baja
Alta
2
2,67
Altos
Alto
Alta
En base a la anterior informacin se sabe que para cada uno de los equipos y
herramientas utilizadas en la produccin de leche existe un buen nmero de proveedores
tanto de importacin como nacionales. La importancia de los insumos no es muy alta si
bien algunos equipos con imprescindibles otros pueden ser reemplazados con facilidad,
como es el caso de las ordeadoras. Por lo que se ha evidenciado la existencia de
productos que pueden sustituir a los equipos.
En algunos casos el cambio de proveedor es relativamente alto ya que hacerlo quiere
decir sacrificar calidad y resistencia. La amenaza de integracin hacia delante en el caso
de empresas importadoras y nacionales es muy bajo. En algunos casos el grado de
diferenciacin de los equipos es relativamente alto debido a la calidad que presentan los
productos importados de origen europeo frente a los productos peruanos, argentinos o
nacionales.
Por tanto, el poder de negociacin del proveedor es bajo. Esta puntuacin es buena para
el sector industrial de procesamiento ya que las empresas no dependen en gran medida
de algn proveedor en especial sino que existe una cartera de proveedores de la cual se
puede elegir el mejor.
C. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores a los que se dirigen los productores son los del segmento de
procesamiento.
La industria lctea de los valles cochabambinos acopia aproximadamente 158.461
litros/da (86,6%) de la produccin total (183.056 litros/da). Este segmento est
compuesto bsicamente por una empresa grande PIL ANDINA S.A. y 8 empresas
pequeas vigor, Nordland Ltda, ILVA, LA TAMBORADA-UMSS, ANGOSTURA, HASS,
PAIRUMANI y BAKITA) y procesadora artesanales.
Se observa claramente la presencia de un lder PIL ANDINA que tiene un patrn de
Produccin Industrial a Gran Escala (PIGE) y el resto de empresas pequeas siguen un
patrn de Produccin a Pequea Escala (PIPE). Ambos tipo de empresas transforman
leche cruda a leche pasteurizada, yogurt, helado, leche en polvo, quesos, leche
evaporada, dulce de leche, crema de leche, mantequilla, leche saborizada, entre otros.
Las Plantas Procesadoras Artesanales (PAT) destinan la leche cruda normalmente a la
fabricacin de quesillos y yogurt. Esto en cuanto a empresas nacionales, tomando en
cuenta a empresas importadoras se tiene la existencia de al menos 32 marcas distintas,
entre nacionales e importadas. Si bien nominalmente existe una gran variedad de marcas,
en los hechos, la comercializacin de lcteos tiende a concentrarse en dos: PIL,
mencionada anteriormente, y NESTL presentes en un mayor nmero de puestos de
venta. La participacin de mercado en el Departamento de Cochabamba se observa en el
Error! No se encuentra el origen de la referencia.Participacin de mercado
ARTESANALES
10%
Productos comercializados en
Cochabamba
OTROS
15%
PIL
31%
VIGOR
2%
ANCHOR
4%
ANGOSTURA
3% BAKITA
2%
ILVA
8%
NESTL
25%
Fuente: Mara Sucre y Juan Heredia, 2006.

Por tanto se observa que el nmero de clientes importantes es poco ya que apenas
existen ocho empresas grandes, las cuales realizan compras importantes para el
procesamiento. El grado de estandarizacin es alto ya que todos los productores ofertan
leche cruda, si bien vara la calidad de la leche debido a la mejora gentica del ganado de
algunos productores, bsicamente el producto no presenta una gran diversidad.
La amenaza de integracin hacia atrs es alta debido a que las empresas cuentan con la
inversin necesaria para criar su propio ganado. Las empresas estn bien informadas no
slo del producto que reciben sino tambin del proceso y la calidad del ganado.
El costo de cambio para las empresas es bajo debido a que existen muchos productores.
La disponibilidad de productos sustitutos es baja ya que las empresas tienen productos
posicionados que se fabrican en base a leche y no pueden usar ningn otro producto para
la fabricacin de los mismos. Algunas empresas tienen productos de leche de soya, sin
embargo no pueden reemplazar algunos productos.
Poder de negociacin de los compradores
FACTORES
ANALIZADOS
1
2
4
5
6
7
Nmero de clientes
importantes
Import. en las compras
del comprador
Grado
de
estandarizacin o no
diferenciacin de los
productos
Amenaza
de
integracin hacia atrs
Disposicin
de
informacin
de la
empresa por el cliente
Costo de cambio para
el cliente
Disponibilidad
de
productos sustitutivos
existentes
(+) EFECTO (-)

4
Muchos
Pocos
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Baja
Alta
Poca
Mucha
Alto
Bajo
Pocos
INTENSIDAD PROMEDIO Baja
Muchos
2,00
Alta
Del anterior anlisis y sus respectivas puntuaciones se ha determinado que el poder de

negociacin de los compradores es alto. Esto no es conveniente para el segmento de
produccin ya que los compradores tienen un poder elevado.
D. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La leche es un producto que se lo puede calificar como genrico 5 (comoditti), por lo que la
estrategia genrica respecto a este producto, est relacionado con costos bajos.
En funcin a este elemento, considerando que el consumidor boliviano presenta una
tradicin de consumo bastante bajo, en relacin a otros pases, adems de contar con
ingresos bajos en su mayora.
La necesidad de contar con productos de alto valor proteico y poco contenido graso ha
llevado al lanzamiento de nuevas bebidas a base de soya orgnica, que se han hecho
populares en diferentes partes del mundo. Estos productos vienen en envases atractivos y
garantizan en su composicin la presencia de isoflavonoides y otros componentes que
suponen capacidades para reducir el colesterol, prevenir enfermedades de acuerdo con
estudios recientes.
En Bolivia tambin se ven estos productos, pero responden mas a aliviar los problemas
de la desnutricin moderada y extrema que se tiene en gran parte de la repblica y
apoyar tanto el rea rural como urbana en el mejoramiento de la salud. Los productos
lanzados en el mercado nacional son a base de soya, de bajo costo econmico y un
elevado aporte proteico. La produccin est orientada principalmente a cubrir la demanda
de familias de escasos recursos, de las personas con intolerancia a la lactosa o dietas
con eliminacin del consumo de grasas.
El precio relativo de los productos es bajo y la calidad que presenta es bueno.
El costo de cambio del comprador no es alto, como se ha mencionado en el anterior
anlisis.
Como los compradores del segmento de productores son las empresas transformadoras,
stas no pueden reemplazar totalmente la leche de vaca ya que hay algunos productos
que no pueden fabricarse de leche de soya, como es el caso del queso. Por lo que el
costo de cambio del comprador es alto porque cambiar la leche de vaca por la soya
significara renunciar al grupo de consumidores que solamente les gusta la leche de vaca,
lo cual no es posible. El nivel de diferenciacin del producto sustituto es alto. y la
actividad del cliente hacia el sustituto no es muy favorable.
Son comoditties, la leche fresca, la estandarizada, la evaporada, condensada, yogurt, crema y mantequilla
FAOSTAT:http://faostat.fao.org./

FACTORES
ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
Precio relativo de
1 los
productos Mayor
sustitutos
Relacin/calidad
2
Bajo
precio
3
Costo de cambio
Alto
del comprador
Diferenciacin de
Mayor
producto
Actitud del cliente
5
Desfavorable
hacia el sustituto
4
AMENAZA
PROMEDIO
1
1
Menor
Alto
Bajo
Menor
Favorable
Baja
Alta
3,00
La amenaza de los productos sustitutos como la leche de soya es baja. Esto es bueno
para el sector ya que quiere decir que los productos sustitutos no son muy parecidos a
los que oferta, en este caso la leche de soya, si bien puede ser usada.
E. AMENAZA DE
POTENCIALES
INGRESO
DE
NUEVOS
COMPETIDORES
Se tiene los datos de la inversin necesaria para pequeos productores y productores

grandes, dependiendo del nmero de cabezas:
ESTIMACION DE LA INVERSION EN PRODUCCION PRIMARIA
Clasificacin
Productor muy pequeo
Pequeo
Mediano
Grandes
Muy grandes
Total en Bolivianos
Total en Dlares
N
Animales
< 10
10 - 24
25 - 84
85 - 144
> 144
N
Productores
6,854.00
3,179.00
512.00
26.00
27.00
10,598.00
Estimacion
Inversion
57,655.00
135,602.00
317,155.00
605,919.00
735,769.00
Total de inversiones
395,167,370.00
431,078,758.00
162,383,360.00
15,753,894.00
19,865,763.00
1,024,249,145.00
128,836,370.44
La inversin vara de acuerdo al nmero de animales. La inversin vara entre 8.000 $us a
105.109 $us. La inversin de los pequeos productores no es excesivamente elevada sin
embargo existen 6.854 productores por lo que no es muy atractivo. En caso de querer
acceder al mercado en el nivel que no est muy saturado. La inversin es elevada.
La diferenciacin de los productos no es muy elevada como se ha visto anteriormente. El

acceso a los canales de distribucin no es muy complicado.
La antigedad de las empresas influye en la experiencia de los mismos e influye
ligeramente.
Competidores potenciales
FACTORES
ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)
Muchas
Alto
2
3
Sobresaturacin de
4 oferentes
en
el Bajo
mercado
Acceso a canales de
5
Dificil
distribucin
6 Know How
Poco
AMENAZA PROMEDIO
Baja
1
1
Alta
productos
Pocas
Baja
Bajo
Alto
Facil
Alto
2,17
Alta
La amenaza de los competidores es alta lo que quiere decir que el acceso al mercado es
posible. Esto no es bueno para el sector ya que quiere decir que las barrera de entrada no
son muy altas o son muy escasas.
F. COMPETITIVIDAD DE LA CADENA
Se ha realizado el anlisis para los componentes de procesamiento y comercializacin.
En base a las cinco fuerzas de Porter se ha determinado la atractividad de la industria.
FACTORES ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
1
2
3
4
5
Intensidad
de
la
Competencia entre las
Capacidad negociadora de
los proveedores
Capacidad negociadora de
los clientes
Amenaza de ingreso de
nuevos competidores
sustitutos
Alta
1,80
Baja
Alta
2,20
Baja
Alta
2,43
Baja
Alta
2,17
Baja
Alta
3,00
Alta
Baja
2,32
Bajo
La atractividad de la industria es baja. Esto quiere decir que el sector es no es tan

atractivo tanto para los productores que se encuentran compitiendo como para otros que
quisieran entrar a competir.
Para elevar la atractividad de la industria se han identificado los problemas y se han
diseado estrategias.
V.
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
PREFECTURAL
Y ESTRATEGIAS DE
INTERVENCIN
En base a la informacin recabada para la cadena y el anlisis de la competitividad se

han identificado los principales problemas y se han planteado estrategias.
PROBLEMA
Gran cantidad de productores con
un
sistema
tradicionalista,
infraestructura de produccin
rstica.
Manejo gentico inadecuado de la

mayora del ganado.
Inexistencia de gestiones de
mejora gentica del ganado
Desconocen el manejo tcnico,
administrativo y comercial de la
produccin de leche.
Segmentos
de
productores
tradicionales que muestran una
falta
de
organizacin
y
ESTRATEGIAS
Capacitar
a
los
pequeos
productores en reas especficas
de la cadena de los lcteos:
tecnologa productiva, tcnicas de
inseminacin artificial, manejo de
registros
para
evitar
la
consanguinidad, administracin y
comercializacin,
Reducir el poder de negociacin

de las plantas industrializadoras
ACCIONES
Implementar un programa integral
de asistencia tcnica en las
diferentes etapas del proceso
productivo
gestionando
la
presencia
de
tcnicos
especializados.
Desarrollar
procesos
de
transferencia de tecnologa en el
manejo gentico.
Fortalecer la organizacin de los

pequeos
productores
para
mejorar
sus
capacidades
productivas y gerenciales.
Promover
la
consolidacin
organizacional de todos los
productores para mejorar sus
coordinacin, lo que fortalece el

poder de negociacin de los
compradores.
Carencia de apoyo para la
comercializacin de leche cruda
por la dispersin de productores.
Dispersin institucional y falta de
continuidad
en manejo y
asesoramiento
integral
de
procesos
de
produccin
(alimentacin y nutricin animal,
reproduccin,
sanidad, higiene
del ordeo).
Produccin
y
distribucin
artesanal de quesillo y yogurt sin
garanta de calidad e higiene.
de leche.
capacidades de comercializacin
con la creacin de centros de
acopio.
Incrementar la productividad en
base
al
mejoramiento
e
implementacin de programas y/o
proyectos
de
apoyo
al
fortalecimiento de capacidades
productivas, operativizando la
transferencia
de
tecnologa
agropecuaria.
Fortalecer
procesos
de
transferencia de tecnologas a los
productores para el manejo
integral del hato lechero y el
mejoramiento
gentico
de
especies de mayor produccin.
Fortalecer la capacitacin integral
en manipulacin y transformacin
de derivados lcteos.
Capacitar a los productores en
Buenas Prcticas de Manufactura
e Higiene.
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE CEBOLLA
I.
ANTECEDENTES.
La cebolla fue introducida a Bolivia desde Per siendo el primer ecotipo la Arequipa Roja,
mientras que la red Creole fu trada de Estados Unidos, se adaptaron con facilidad en
zonas hortcola que de ah surgieron otros ecotipos rojos como la Mizquena, Rosada,
Vintea, Caramarquena, Bola de Toro y San Juanina
La cebolla es una de las hortalizas que tiene amplio uso culinario, se aprovechan los
bulbos y las hojas, se consume en ensaladas, salsas, condimentos y acompaando las
comidas. De igual manera tiene usos teraputicos y medicinales
Por estas razones ha llamado la atencin de ciertas instituciones que dedican esfuerzos
a conseguir caractersticas que el mercado externo exige, tal es que la Fundacin para el
desarrollo Tecnolgico Agropecuario de los Valles (FDTA-Valles) que concentra su
esfuerzo para lograr el desarrollo de este cultivo a travs de establecimiento y desarrollo
de cadenas productivas, rentables y sostenibles en el tiempo. Esto implica la
consolidacin de un sistema competitivo en produccin, acopio, transformacin y
mercadeo tal que pueda generar ingresos para los diferentes actores, principalmente a los
productores primarios. Esta institucin ha sido seleccionada por el gobierno nacional para
ejecutar e impulsar el potencial de produccin de cebolla. Por lo que prioriza la cadena en
cebolla y realiza sus intervenciones a travs de innovaciones tecnolgicas en zonas con
alto potencial en la produccin en Cochabamba, Tarija, Chuquisaca, Santa Cruz, La Paz,
Oruro.
Hablando especficamente de Cochabamba, la cadena agroalimentaria de cebolla en los
valles, es un negocio que mueve aproximadamente 10 millones de dlares al ao. Esta
cadena se encuentra en un estado inicial de su madurez de mercado, los precios tope al
consumidor y al productor no han sufrido grandes cambios y la banda de precios al
consumidor se ha estrechado, mientras que la banda de precios al consumidor se ha
ampliado. Las cadas de precios en los mercados son frecuentes y sin un patrn anual
definido.
La produccin de cebolla en esta regin del pas, representa una importante fuente de
Agro negocios en Bolivia. La produccin est bsicamente
concentrada
en
las
manos de pequeos agricultores los que estn localizados en zonas de valles bajo
riego.
El rea de produccin significativas del valle Bajo de Cochabamba Sipe Sipe, Capinota y
la provincia de Mizque. Donde la produccin es del tipo intensiva en pequeas
superficies que van desde los 1.000 m2 hasta ms de 1 hectrea.
Aproximadamente 4.280 familias estn vinculadas a la produccin de cebollas en el Valle
Bajo de Cochabamba y Mizque, con una superficie total bajo cultivo de cebolla de 2.470
hectreas.
Los procesos productivos estn fundamentados en el uso de tecnologas tradicionales,
generadas por la experiencia local. Algunas mejoras han sido introducidas en el curso
de los aos mediante el apoyo del IBTA y ONGs y de algunos proyectos orientados
al fortalecimiento de la produccin agrcola.
II.
DIAGRAMA DE LA CADENA.
La grfica que se expone a continuacin, muestra un diseo preliminar de la cadena

de cebolla en Cochabamba, en la que la oferta y los actores de mercado han sido
considerados de manera genrica.
III.
Como ya se ha mencionado, la cadena agroalimentaria de cebolla en los valles,

es un negocio que mueve aproximadamente un poco mas 10 millones de dlares al ao.
Es importante tomar en consideracin la naciente cadena de produccin de cebolla
de los valles mesotrmicos de Cochabamba, la que por el potencial de la
zona de generar economas de escala, puede representar una importante fuente
de oferta en condiciones de competencia para las otras cadenas tradicionales.
A.
SECTOR PRIMARIO.
i. Eslabn de provisin de insumos.
Los proveedores conocen las fechas oportunas acorde a las condiciones agro
climatolgicas, ven la posibilidad de trabajar con instituciones que trabajan con el rubro
en cuanto a provisin de material gentico con calidad, tecnificacin del proceso de
produccin, implementacin de sistemas de riegos presurizados, ubicar ya la mano de
obra, asistencia tcnica sobre todo para el control de enfermedades, malezas, plagas
ver las alternativas ecolgicas y si fuera necesario recurrir a algn proveedor de
agroqumicos FDT-Valles, generalmente el 100% de los insumos qumicos son
comprados en la ciudad, en centros agropecuarios.
Para los problemas sanitarios se usan los siguientes productos: Curacrn, Karate,
Cipradur Ridomil Herbados Dinorex.
Por otro lado se tienen los siguientes proveedores:
Proveedores de abono (estircol), Representados por los agricultores de

las zonas altas que mantienen hatos de ovejas, chivos y ganado bovino,
en algunos casos, estircol de gallinaza provisto por empresas avicultoras
es usado para el abonamiento de los suelos.
Proveedores de insumos agroqumicos, representado por las tiendas de

productos qumicos (pesticidas y fertilizantes) los que adems
comercializan implementos como mochilas de fumigacin y algunas
herramientas menores.
Proveedores de semillas, son proveedores de semilla de cebolla, el

Centro Nacional de semillas de hortalizas, localizado en Cochabamba, las
tiendas de agroqumicos algunos productores especializados en cada
una de las zonas productoras.
Los proveedores de servicios de tractor, caracterizados por miembros de

las mismas comunidades que poseen un tractor agrcola y lo alquilan por
horas para la preparacin de los suelos, las labores culturales son
normalmente realizadas a mano o con yuntas, en el caso del municipio
del puente la Asociacin APASO realiza este servicio.
Los proveedores de servicios financieros, caracterizados por entidades
financierasreguladas o no, tales como FADES, Cooperativa San Roque
(Chuquisaca), Eco Futuro (Valle Bajo de Cbba, Santa Cruz y a partir de
octubre Sucre y Tarija), CIDRE (Mizque), FONDECO
Este eslabn constituye una serie de procesos desde el uso de semilla de calidad para
garantizar una siembra segura, una emergencia homognea de los almcigos, plantines
vigorosos, sanos y uniformes.
En Bolivia la semilla de calidad est certificada y se la identifica por un sello o etiqueta
pegada en el envase de venta de semilla, lata, bolsa o papel de aluminio para garantizar
las caractersticas cumplen con todos los requisitos de calidad de la semilla y es emitida
por el organismo oficial de certificacin de semillas.
El mayor volumen de semilla (80%) proviene del Centro
de
Semillas
de
Hortalizas, lo que garantiza su pureza gentica, el restante 20% proviene de la
oferta de los propios agricultores.
ii. Eslabn de la produccin.

Tras efectuar el almacigo se prosiguen con riegos controlado, siendo muy importante
en el desarrollo fisiolgico de la semilla
Riego. Una vez almacigado el riego debe ser en forma permanente y abundante de
calidad microbiolgica evitando proliferacin de hongos, por lo que debe suministrarse
bajo un cronograma de requerimientos.
Germinacin y desmalezado. La uniformidad de emergencia depender de la humedad,
profundidad de siembra, nivelacin ataque de pjaros, incidencia de enfermedades, por
oto lado tiene un lento crecimiento, poca capacidad de competencia con malezas por
tanto deben desmalezarse para evitar competencia por agua, luz, nutrientes.
Extraccin y desinfeccin. Cuando los plantines han alcanzado su estado de desarrollo y
vigor adecuado se las extrae y transporta a la parcela de produccin, para evitar ataque
por patgenos se desinfecta ya sea con Metalaxil, propamocarb.
Importantes mejoras pueden ser introducidas en la cadena de cebolla del valle
bajo a partir de intervenciones que se realicen con estos productores de plantas en
trminos de calidad gentica y sanidad desde la seleccin de variedades que se

adecuen a las condiciones agro climatolgicas y puedan cubrir las exigencias que cada
material gentico tiene
Establecimiento del cultivo definitivo. Ya seleccionada la parcela preparada
paralelamente al almacigo, verificando los factores tales como agua, condicin del
suelos lo suficientemente fertilizados y el clima sea apropiado para el cultivo se procede
con el trasplante de los plantines.
Fertilizacin al cultivo de cebolla. Ya que demanda micro y macronutrientes deben ser
aportados durante el ciclo de produccin, abonado de fondo con estircol para mejorar
estructura fsica y mas aireacin, con lo que garantizamos bulbos mas parejos y
grandes, lo ms recomendable es que se incorpore 25 a 30 tn/ha. De estircol.
Riego al cultivo. Por dos sistemas que se aplican en Bolivia: riego por gravedad y
presurizado para cultivos de exportacin por ahora en Oruro, si se ha trasplantado en
suelo seco, aplicar riego enseguida, con riegos posteriores se realizan con una
frecuencia de 3 a 5 das segn el clima y el lugar adems conforme vaya creciendo
Aporque. Requiere ms de una carpida para remover el suelo para una mejor absorcin
de nutrientes por la aireacin y eliminar hierbas
Aplicacin de preventivas. Para ello es necesario hacer un seguimiento (monitoreo)
permanente al desarrollo del cultivo, para disminuir incidencia de malezas e insectos
plaga, enfermedades eliminando cualquier foco de dispersin.
Otros daos y Desrdenes. Por granizo que pueden ocasionar manchas en forma de
lunares; daos por heladas provocar quemaduras en el rea foliar, se necrosan las
plantas; la Quimera es una mutacin gentica de las que presentan lneas o mosaicos
B. SECTOR SECUNDARIO.
i. Tecnologa Cosecha y Poscosecha.
Pisado. Se procede al pisado para uniformizar y acelerar la bulbificacin, actividad que
se realiza con turriles o palos
Punto de Cosecha. La cebolla debe alcanzar su completa madurez antes de cosecharla.
Inicindose cuando ms del 50 al 70% de las plantas muestran su pseudo tallos
doblados. Adelantar la cosecha ocasiona prdida de rendimiento y la cebolla tiende a
rebrotar ms rpidamente durante el Cavado.
Recogido o amontonado. Al mismo tiempo que se cava, las cebollas son recogidas y
colocadas en pequeos montones se tapan con sus hojas.
Cortado de la hoja. Se lo realiza a las pocas horas del cavado. Esto lo realiza al ras del
bulbo, en muchos casos daando la parte superior del mismo.
Secado de la cebolla cortada. Una vez que se corta el cuello, la cebolla nuevamente es
colocada en pequeos montones y se cubren con la parte foliar cortada y otras ramas.
Embolsado. El tipo de embolsado de la cebolla depende del mercado al que se enviar
el producto para la venta.
Curado. Las cebollas se colocan en el surco, de manera que las hojas cubran
completamente los bulbos. Esto permite el secado total del follaje y protege los bulbos
de la radiacin solar, evitando que se quemen y aparezcan manchas por golpe de sol.
Los bulbos permanecen en curado en el campo por un tiempo de 5 a 7 das,
dependiendo del clima.
Cortado de Cuello y Races. Se procede a cortar el follaje a nivel del cuello dejando
alrededor de 2 cm de pseudotallo seco para proteger el bulbo, se cortan las races y se
elimina una o dos catfilas externas que estn manchadas o sucias. De esta manera se
proporciona a los bulbos buena presentacin, limpieza y el color caracterstico de la
variedad.
Secado. Las cebollas con los cuellos y las races cortadas son introducidas en sacos de
yute de un quintal, y colocadas en campo en posicin vertical en hileras por espacio de 3
a 7 das, dependiendo de las condiciones medioambientales.
Seleccin y Clasificacin. Los bulbos se clasifican por tamao de tal forma de poder
envasarlos para su comercializacin. Esta operacin puede realizarse en forma manual
o mecanizada utilizando calibradores manuales o mesas clasificadoras. Adems de la
clasificacin por tamao, la oferta de cebolla de calidad requiere el descarte respectivo
de productos defectuosos.
Embolsado y Pesado. Los bulbos clasificados son introducidos en bolsas de malla,
diferencindolos por calibres o tamaos. Seguidamente se controla su peso neto (25
Kg.) haciendo uso de una romana o balanza de pie. Finalmente, se procede al cierre de
la bolsa, jalando el cierre de cinta plstica y haciendo un nudo para asegurarla.
Almacenamiento. Consiste en el acondicionamiento del producto previo despacho al
mercado, mantenindolos protegidos de lluvia y sol, se almacena en bodega o en campo
C. SECTOR TERCIARIO
i. Comercializacin.
Los mercados ms importantes para la cebolla se encuentran en las ciudades de La
Paz, Cochabamba, Sucre y Santa Cruz, ste ltimo con un consumo de ms de
un 35% de la produccin nacional.
Este eslabn est estructurada bajo sistemas tradicionales difciles y peligrosos de
romper, acciones en este tema deben estar ms orientadas a mejorar la capacidad de
negociacin de
los
productores
mediante la agrupacin gremial
y
la
transferencia de capacidades en seleccin, empaque, informacin de precios y
sistemas de venta mediante organizaciones campesinas.
La provincia de Mizque est localizada en el extremo sur-este del departamento
de Cochabamba y se encuentra vinculado por carretera a las capitales de los
departamentos de Sucre (187 kms), Santa Cruz (497 kms) y Cochabamba (148 kms)
constituyendo en los mercados ms cercanos a la provincia
ii. Productos.
La oferta
de
cebolla
en
Bolivia
proviene principalmente de la propia
produccin, la que est concentrada en los valles del departamento.
iii. Cebolla en verde para mercado interno.

En el valle bajo y centro de semillas de Cochabamba,
venta de almcigos o platines de cebolla
tienen la Modalidad de
La cebolla en bulbo es vendida en camiones a granel que oscilan entre 250 y 500 qq.
Si consideramos como promedio unidades de 350 qq alrededor de 370 camiones de
cebolla son vendidos desde este municipio.
iv. Formas de consumo y uso.

Tiene amplio uso culinario, se aprovechan sus bulbos y sus hojas, se consume en
ensaladas, salsas, condimentos y acompaando las comidas. De igual manera tiene
usos teraputicos y medicinales por lo que el mercado tambin crece de manera
directamente proporcional
v. Formas de comercializacin.
En el valle bajo de Cochabamba, existe la modalidad de venta de almcigos o
platines de cebolla, lo que representa una actividad en s, en la que un buen nmero
de productores estn especializados. An el mismo Centro de Semillas oferta plantines
para proveer a productores de Oruro y al 50% de Cochabamba.
La cebolla se comercializa en cabeza, en sacos de 8 arrobas, unidad conocida como
carga equivalente a dos quintales. Son usadas tambin bolsas quintaleras de 4
arrobas, las que se destinan en mayor cantidad al mercado de Santa Cruz.
A continuacin se detalla los intermediarios y los consumidores finales de cebolla:
vi. Mayoristas- transportistas.

Figura usual en el rea rural de Bolivia, que est representada por un mayorista
que la mayora de las veces es propietario del camin en el que se efecta
el transporte de la carga. Estos agentes de mercado se encargan de rescatar la
produccin de uno o ms agricultores en la misma zona de produccin. compran
prcticamente el 100% de la oferta de una finca, Estos compradores pagan
habitualmente al contado a precios convenidos en el da de compra, los que
normalmente son confirmados por los productores mediante llamadas telefnicas a
personas de contacto en los mercados de Santa Cruz y Tarija.
Mayoristas-locales del mercado.
Estas son personas que se abastecen a travs de los mayoristas transportistas
directamente en el mercado, estas se encargaran de revender a los minoristas que
llevan a los mercados zonales, su trabajo es acopiar lo suficiente como para poder
distribuir en el da al por mayor o por cargas.
Transportistas fleteros.
Eventualmente alguno de los productores, contrata un camin para llevar su carga hasta
los mercados, principalmente los productores medianos y grandes, esta medida
normalmente es usada cuando los precios que son ofertados por los mayoristas
difieren de la informacin que reciben los productores, sobre el precio en los
mercados de destino
Minoristas.
Constituyen a aquel grupo de comerciantes que adquiere cebolla por carga pero no
sobrepasa las 10 cargas para poder revender al consumidor final en cantidades
menores, estas adquieren su mercadera en el mercado local pero en un horario mas
temprano de los que el consumidor los adquiere, generalmente es durante las horas de
la madrugada directo de los productores cuyo producto fue en pequea escala o de lo

contrario de los comerciantes mayoristas
Familias
Son los consumidores finales cuya necesidad es en cantidades que le permita suplir la
necesidad de consumo que tienen de este producto, estos adems pueden adquirirlos
de los mercados tradicionales, locales, barriales o incluso tiendas de barrio
Agroindustrias, Restaurantes, Supermercados
Es todava un sector bastante reducido por que no disponen de las herramientas,
pedologas para hacer negociaciones con dueos de estas instituciones
Precios
Los precios que los productores reciben por la cebolla en bulbo, varan segn las
condiciones del mercado y la estacin, al momento de la visita se encontraban en Bs. 60
por quintal. El costo del flete desde Las Carreras hasta el mercado de Santa Cruz es de
Bs. 12 por quintal, es decir equivalente al precio con el que Llevan la produccin a
los mercados de Tarija y eventualmente al Alto de La Paz.
En el caso de comercializacin de plantines, el metro cuadrado de almcigo se
comercializa en Bs. 15 o $us. 2,3, por lo que el volumen de negocios de
almcigos en Cochabamba, puede llegar a representar algo as como $us.
230.000anual
Estacionalidad de ventas
La oferta de cebolla en cabeza se realiza en los meses de abril, mayo y junio para la
variedad mizquea y en los meses de octubre, noviembre y diciembre para la variedad
rosada (menores proporciones).
La oferta de la variedad mizquea es la que recibe mejores precios, principalmente por
la baja oferta de los valles bajos de Cochabamba y la ausencia de oferta de cebolla de
Oruro.
El rea total estimada bajo cultivo de cebolla en la campaa de verano (Siembra
en Octubre, noviembre y diciembre) es de 630 has. La siembra de invierno
cuyo almcigo se inicia en Mayo, no supera el total de 420 has. Con ambas
campaas se alcanza a un total anual de 1.050 hectreas con un rendimiento de de
25 tn/ha.
La oferta de las distintas zonas, coincide en pocas lo que provoca cadas de
precios en los mercados inmediatos a la zona productora. Y la proveniente del
exterior ingresa en los mercados espordicamente, con efectos fuertes en los
precios principalmente en los mercados de La Paz (Oferta del Per) y Santa Cruz
(Cebolla argentina.) cuya consecuencia suelen ser los precios bajos
II.
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD

La provincia Mizque, pertenece al departamento de Cochabamba, de las que es
considerada como una de las ms importantes en la regin conocida como el cono sur.
La economa de la provincia est bsicamente sostenida por la produccin agropecuaria,
siendo un importante productor de papa, zanahoria, cebolla, tomate, cra de ovejas,
chivos y ganado mayor en forma extensiva. De las aproximadas 4.850 familias que
componen el municipio de Mizque, se estima que cerca de 1.000 familias son
productores de cebolla.De este total de productores un 30% produce menos de ha,
50% produce entre y 1 ha y el restante 20% produce ms de 1 ha. La
organizacin de los productores es del tipo sindical, no habindose identificado otro tipo
de organizaciones de corte productivo o econmico.
Por otro lado, la regin del Valle, es el principal centro de produccin de cebolla para el
abastecimiento del consumo local y nacional. Un total de 188.000 habitantes conforman
la poblacin de los citados municipios del valle bajo, de los cuales un 43% viven en el
rea rural, es decir basan su economa en la produccin agropecuaria (80.800
habitantes, equivalente a 20.000 familias). Por indagaciones entre los productores, se ha
arribado a la conclusin de que la superficie promedio de cultivo de cebolla por familia es
de Ha,, lo que nos permite estimar que la poblacin involucrada en esta actividad en
el valle bajo de Cochabamba es de 1280 familias. No se observa la presencia de lderes
en el sector.
Con la diversificacin de los diversos usos de la cebolla, no solamente como alimento
sino que adems de los descubrimientos teraputicos ya comprobadas y confirmadas el
mercado crece de manera directamente proporcional, incorporndose a ello la dotacin
de herramientas, metodologas adecuadas para una mejor provisin de cebolla al
mercado se ampla mucho mas y con perspectivas de una economa mas balanceada.
Por tanto el crecimiento del mercado es alto.
En este rubro aun es desconocido el tema de marca sin embargo los consumidores
diferencias sus productos por las caractersticas que cada regin expresa en su
producto. Por ejemplo la papa de Capinota, holandesa, es conocida por ser excelente
sobretodo para la elaboracin de papa frita. Por tanto se observa que existe una
diferenciacin.
Una barrera de salida son las familias involucradas, es decir que el negocio es familiar.
Adems los productores ya conocen las tcnicas de cultivos de cebolla.

FACTORES ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
1
2
3
4
Presencia de lderes en
No
el sector
Crecimiento
del
Rpido
mercado
Diferenciacin
del
producto o lealtad de la Alta
marca
Barreras de salida
INTENSIDAD PROMEDIO
Bajas
Alta
1
Si
Lento
Baja
Altas
2,00
Baja
La intensidad de la competitividad entre los productores es baja, esto se debe a que

producen en una condicin de paridad.
B. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.

De manera general se puede ver que hay una buena cantidad de proveedores para
todos los insumos citados anteriormente. Los insumos en su conjunto son importantes
para garantizar una siembra segura, una emergencia homognea de los almcigos,
plantines vigorosos, sanos y uniformes.
En cuanto a los productos sustitutos se puede ver que para los fertilizantes naturales se
puede usar excremento de ovejas, chivos y ganado bovino, en algunos casos, estircol
de gallinaza. En vez de alquilar el tractor los productores realizan las labores a mano. Es
decir que si existen sustitutos.
Ya que existen varios proveedores que venden productos parecidos, el costo de cambio
no es muy elevado.
La amenaza de integracin hacia delante tampoco es elevada ya que aquellos que
venden insumos agroqumicos o alquilan tractores tienen rubros muy diferentes, igual
que los agricultores, aunque es posible que ellos puedan integrarse hacia delante. Se ha
visto que la produccin de esta hortaliza en toda la regin del valle, no tiene un manejo
apropiado en el uso de agroqumicos por parte de los productores.

FACTORES ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
1
2
4
5
Nmero de empresas
proveedoras
Importancia (volumen)
de los insumos para el
sector
Costos de cambio de
proveedor
para
empresas del sector
Grado de diferenciacin
de
los
insumos
provistospor
el
proveedor
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Baja
1
Pocas
Alta
Muchos
Pocos
Bajos
Altos
Baja
Alta
Bajo
Alto
Baja
2,80
Alta
El poder de negociacin de los proveedores es baja, esto es bueno para el sector ya

que no dependen de los proveedores de insumos.
C. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES.

El principal comprador est representado por un mayorista que la mayora de las
veces es propietario del camin en el que se efecta el transporte de la carga.
Estos agentes de mercado se encargan de rescatar la produccin de uno o ms
agricultores en la misma zona de produccin. compran prcticamente el 100% de la
oferta de una finca, Estos compradores pagan habitualmente al contado a precios
convenidos en el da de compra, los que normalmente son confirmados por los
productores mediante llamadas telefnicas a personas de contacto en los mercados
de Santa Cruz y Tarija.
Estos agentes de mercado, que son pocos, gozan de ciertos privilegios, son los nicos a
los que los transportistas y los campesinos que se aventuran hasta estas ciudades,
pueden venderles la cebolla.
En el momento en que los productores llegan al mercado por un instinto suyo detectando
de acuerdo a la cantidad disponible de cebolla en ese mercado al que llegaron, ellos
empiezan a sugerir precios a los compradores, sin considerar muchas veces sus costos
de produccin sobretodo cuando est copado el mercado, puesto que su fin de ellos es
vender en el da es entonces donde ya estn cerrando otras alternativas para vender a
un precio ms justo respecto a sus costos, pero eso requiere de una planificacin y de
buscar mercados ms seguros.
Los productores no cuentan o no saben las herramientas para hacer una negociacin
correcta, solo se encierran en la realidad que en ese momento ven en el mercado y con
la idea de que tienen que vender en escasas horas pues ellos retornan a su regin
porque tienen otras actividades pendientes, a muchos no les llena tener que quedarse
todo el da en el mercado, vender a cuenta gota, ya lo dan por hecho que es trabajo de
la revendedora. Tal es que ellos definen clientes que si les pagan precios por lo menos
no con tanta astucia como lo hacen otras revendedoras que consideran al productor
como un simple campesino pagndoles precios muy por debajo de sus costos de
produccin y encima los echan algunos insultos por lo que es necesario dotarles de
herramientas en forma progresiva
El grado de estandarizacin es alto ya que los productores de una misma zona producen
la misma variedad de cebolla.
La amenaza de integracin hacia atrs es baja, ya que a los rescatistas no les interesa
ponerse a sembrar, les conviene ms acopiar.
El costo de cambio para los compradores es bajo ya que la produccin de cebolla es
grande en toda Bolivia y pueden ir a buscar el producto a cualquier regin ya que
cuentan con transporte propio. Si el productor potencial del comprador cambia producto,
entonces el mayorista busca otros proveedores.
La cebolla no tiene producto sustituto as que la disponibilidad es nula.

FACTORES ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
1
2
4
5
6
Nmero de clientes
importantes
del comprador
Grado
de
estandarizacin o no
productos
Amenaza
de
el cliente
Disponibilidad
de
productos sustitutivos
existentes
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchos
Pocos
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Baja
Alta
Alto
Pocos
Baja
Bajo
Muchos
2,29
Alta
La capacidad de negociacin de los compradores es alta, esto se debe sobre todo a que
los productores se ven obligados a vender el producto por la facilidad de los mayoristas
que tienen transporte propio.
D. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

La cebolla es un producto que no tiene sustituto por lo que se dice que tiene una
demanda muy inelstica, esto significa que una pequea menor oferta origina una fuerte
alza, como al inverso una mayor oferta, genera una fuerte cada de los precios. A pesar
de esto la cebolla no es propiamente un commodity pero al no tener sustituto no es
necesario preocuparse de esta fuerza en este producto.
Se toma por defecto el valor ms alto en el que la amenaza es muy baja.

(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Mayor
Ba jo
Costo de cambio del

comprador
Alto
Nivel percibido de
diferen ciacin de producto
Actitud del cliente ha cia el
5
susti tuto
4
AMENAZA PROMEDIO
1
Menor
Alto
Bajo
Menor
Desfavorable
Mayor
Ba ja
Favorable
Alta
3,40
E. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES.

En la produccin de cebolla no existen economas de escala importantes y la
diferenciacin de los productos es bajo, debido que toda la zona produce la misma
variedad.
Los requisitos de capital para el cultivo no son demasiado elevados, aunque para los
productores es difcil conseguir la cantidad necesaria.
El acceso a los canales de distribucin es muy fcil ya que los rescatistas siempre estn
buscando nuevos proveedores.

FACTORES ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
Muchas
Economas de escala
Alta
productos
Baja
Requisitos de capital
Bajo
Acceso a canales de
Dificil
distribucin
Alto
Pocas
Facil
Baja
AMENAZA PROMEDIO
Alta
1,50
Alta
La amenaza de ingreso de nuevos competidores es muy alta ya que son posibles

nuevos competidores todas las familias de la zona que en la actualidad no se dedican al
cultivo de cebolla.
En base a las cinco fuerzas de Porter se ha determinado la atractividad de la industria.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
Intensidad de la Competencia
Baja
entre las empresas establecidas

Baja
proveedores

Baja
clientes

Baja
competidores
Amenaza
sustitutos
de
productos
Baja
2,00
Alta
2,80
Alta
2,29
Alta
1,50
4,00
Alta
Alta
Alta
2,52
Bajo
La atractividad de la industria es alta, en parte se debe a que no existen productos

sustitutos y al bajo poder de negociacin de los proveedores. Los compradores tienen un
poder ms elevado y le ingreso de nuevos competidores es alto.
III.
IDENTIFICACIN
DE
PROBLEMAS
INTERVENCIN PREFECTURAL.
PROBLEMA
Inadecuado uso
agroqumicos
ESTRATEGIA
de
Los productores no
saben negociar a la
hora de fijar los precios.
Bajos precios de la
cebolla que en algunos
casos no llegan a cubrir
ni
los
costos
de
produccin.
Desconocen el manejo
tcnico, administrativo y
comercial
de
la
produccin de cebolla
Deficiencia
en
la
comercializacin
del
producto y falta de
incentivo para generar
valor agregado.
MAS
ESTRATEGIAS
DE
ACCIONES
Capacitar en el uso combinado y racional de
productos orgnicos y qumicos para la
produccin y tender hacia la produccin orgnica
de hortalizas, que aproveche la creciente
demanda de productos orgnicos.
Capacitar a los pequeos productores en tcnicas
de negociacin.
Construccin de un centro de acopio para elevar

el poder de negociacin frente a los compradores.
Incrementar la competitividad en
base
al
mejoramiento
e Fortalecer la organizacin de los pequeos
implementacin de programas y productores para mejorar sus capacidades
proyectos
de
apoyo
al productivas y gerenciales.
fortalecimiento de capacidades
productivas
con
innovacin
agropecuaria.
Capacitacin de productores en formacin de
micro
empresas
de
produccin
acopio,
transformacin y mercadeo.
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA TEXTIL Y CONFECCIONES.
I.
ANTECEDENTES
La industria manufacturera del Departamento de Cochabamba, es uno de los sectores

econmicos de mayor importancia departamental, aportando un 23% del PIB; el subsector
de textiles, confecciones y manufacturas de cuero, es a su vez uno de lo subsectores
industriales de mayor importancia, aportando cerca al 18% del PIB del sector industrial.
De acuerdo a estimaciones realizadas en diferentes estudios acerca del subsector textil y
confecciones, existen cerca de 2.300 establecimientos industriales en el Departamento de
Cochabamba, la mayora micro y pequeas empresas, las cuales exportan sus productos
de manera indirecta a pases vecinos mediante, la venta en ferias de poblaciones
fronterizas.
El subsector textil y de confecciones, se caracteriza por una alta intensidad de mano de
obra, es decir es un potencial generador de empleo, por lo que la implementacin de
Programas que apoyen su desarrollo es prioritaria para el pas y la regin, desde el punto
de vista social.
Con relacin a las exportaciones del sector de textiles y confecciones; las exportaciones
formales llegaron en el perodo 2001 a 2003 a un promedio de $us 40 millones,
aproximadamente, menores al 1,5% del total de las exportaciones nacionales; cinco
empresas exportaban el 93% y la mayor de ellas AMETEX, concentraba el 77%. Con
relacin a los destinos de exportacin, un solo destino (Estados Unidos) representaba el
86% del valor de la exportacin.
Respecto a las exportaciones informales, estudios realizados por el Banco Mundial
establecen ventas informales de alrededor a 30.000 dlares diarios a fronteras con pases
limtrofes, Per, Argentina, Brasil y Chile.
II.
El grafico muestra los distintos eslabones que componen la cadena de textiles y

confecciones, resaltando la yuxtaposicin de los tres sectores de la economa que se
eslabonan mediante la perspectiva de cadena productiva: sector primario, sector
secundario y sector terciario.
81
EL CLUSTER DE TEXTILES Y CONFECCIONES

SECTOR PRIMARIO
SECTOR TERCIARIO
EXPORTACIONES DE
FIBRAS ANIMALES
SECTOR SECUNDARIO
ALGODN
FIBRAS
SINTTICAS
FIBRAS
VEGETALES
EXPORTACIONES DE
HILOS
PRODUCTORES Y
DESMOTADORES
DE ALGODN
VENTA DIRECTA AL
MERCADO INTERNO
DE HILOS, TELAS,
TEJIDOS
FABRICACIN
DE HILOS,
PROVEEDORES
DE INSUMOS Y
MAQUINARIA
IMPORTACIONES DE
ALGODN
TEJIDO PLANO Y
ACABADO DE
TEXTILES Y TEJIDOS
DE PUNTO
MERCADO INTERNO DE
CONFECCIONES Y
PRENDAS DE VESTIR
HILADOS
CONFECCIONES
DE PRENDAS DE
VESTIR
INDUSTRIALES
Y
ARTESANALES
EXPORTACIONES DE
PRENDAS DE VESTIR Y
CONFECCIONES
Transporte y Servicio
de Comercializacin
Servicios
Financieros.
IMPORTACIONES DE TELA
Y OTROS INSUMOS
Asistencia Tcnica y
Capacitacin
82
III.
DESCRIPCIN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA.
La cadena de textiles y confecciones, concebida desde la produccin o importacin de las

fibras hasta la comercializacin de prendas de vestir, tiene los siguientes eslabones y
productos:
La produccin y el desmotado de algodn, cuyos productos son la fibra y la pepita,

la produccin de fibras finas como la lana de oveja, el pelo de angora y las fibras
de camlidos (llama, alpaca y vicua), y la importacin de insumos y fibras
sintticas .
La hilandera, cuyos productos son los diferentes ttulos de hilos.El tejido plano
incluyendo el acabado de textiles, cuyos productos principales son las telas, las
telas estampadas, las telas teidas.
El tejido de punto, cuyos productos ms difundidos son las mantas, las alfombras y
las telas de punto.
Las confecciones de prendas de vestir en tejido plano (camisas, pantalones y otras

prendas), o en tejido de punto (poleras, jeans, chompas).
La comercializacin de productos intermedios y de productos terminados.
A. SECTOR PRIMARIO
i. Productores y desmotadores de algodn
El algodn requiere para su crecimiento de climas muy clidos y de gran abundancia de
agua y sol. Por eso se cultiva en gran escala en los pases intertropicales y, por
excepcin, en algunas regiones templadas, durante el verano.
Existen diversas especies de algodn, pero las que se van extendiendo ms son las
americanas, que superan a las dems en calidad textil y en rendimiento. De las semillas
del algodn, una vez limpias de pelusa, se extrae el aceite contenido en ellas, que es muy
estimado y se destina casi por entero a la elaboracin de productos alimenticios, tales
como la margarina y la manteca. Las semillas se utilizan tambin como forraje y
fertilizante.
Ligadas a la produccin de algodn, se encuentran las actividades de desmotado, que
consisten precisamente en quitar las motas del algodn y limpiar las fibras para iniciar el
proceso de industrializacin.
Bolivia tiene una presencia inestable en la produccin y comercializacin del algodn. Los
niveles de produccin actuales no cubren las necesidades de la cadena y, lo que es peor,
tienden a disminuir ao tras ao y a desvincularse totalmente del siguiente eslabn.
La superficie cultivada de algodn cae drsticamente desde 52.000 has. cultivadas en
1996/1997 hasta 9.300 has. durante la campaa 2000/2001 y 4.000 Has. en la campaa
2002 2003. Los rendimientos se mantuvieron prcticamente constantes en los
11,5qq/ha (aunque hubieron experiencias exitosas de cultivos que superaron los 22 qq/ha,
comparables a los mejores indicadores de rendimientos logrados en Estados Unidos).
Bolivia - Evolucin de la Produccin de Algodn

Area
Produccin Produccin Rendimiento Precio Base
sembrada
qq
Kg
qq/Ha
$us/qq
Has
1989/1990
3.555
41.145
1.892.670
11,57
76,56
1990/1991
16.523
185.058
8.812.678
11,20
60,03
1991/1992
26.000
133.640
6.147.440
5,40
50,44
1992/1993
11.400
167.237
7.692.902
14,67
60,50
1993/1994
17.853
220.663
10.150.500
12,36
69,20
1994/1995
24.586
350.596
16.127.416
14,26
90,13
1995/1996
49.825
605.373
27.847.158
12,15
69,00
1996/1997
52.000
485.000
22.310.000
9,33
76,00
1997/1998
50.000
438.710
20.180.660
8,77
64,35
1998/1999
35.000
354.737
16.317.902
9,90
40,00
1999/2000
4.500
45.000
2.070.000
10,00
50,00
2000/2001
9.373
105.708
4.862.558
11,28
40,00
2002/2003
4.000
44.000
1.995.840
11,00
42,00
Fuente: UPC/ ADEPA
Campaa
Agrcola
La explicacin del crecimiento y luego la rpida disminucin de la superficie cultivada se

debe principalmente a tres razones: (i) La fuerte reduccin de los precios internacionales
(el algodn usa tierras que pueden destinarse a cultivos alternativos de mejor precio), (ii)
El paulatino cierre de los mercados del Per (principal demandante), (iii) Los problemas
financieros de los productores de algodn que han terminado atomizando la oferta.
En relacin con los procesos de acopio y limpieza del algodn, las plantas desmotadoras
en Santa Cruz, con capacidad de beneficio de unas 140.000 has. cultivadas de algodn,
han quedado reducidas a slo 4 que son las ms importantes y que estn en pleno
funcionamiento. Estas plantas cumplen la funcin principal de separar la fibra de algodn
del resto de la planta, y tambin de acopiadoras y financiadores de los productores de
algodn. En algunos casos son tambin comercializadoras de algodn.
Los volmenes de produccin de algodn son insuficientes para cubrir la demanda del
sector industrial; la libre importacin de la fibra impone disciplina a los precios nacionales
sujetndolos a los parmetros de la produccin internacional.
84
De acuerdo a la Clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU), en Bolivia la
fabricacin de productos textiles, de tejido plano, de punto y la fabricacin de prendas de
vestir de estos materiales, se capturan en las clases 171, 172, 173 y en la divisin 181 de
la Revisin III.
La clase 171: Hilatura, tejedura y acabado de productos textiles, incluye

operaciones de preparacin de hilaturas, devanado, lavado, cardado, peinado y
otras que terminan en tejido ancho o plano y las de blanqueo, teido perchado,
encogimiento y estampado, entre otras operaciones de acabado.
La clase 172: Fabricacin de otros productos textiles, incluye las operaciones de

fabricacin de artculos confeccionados de materiales textiles (frazadas, paos,
mantas); las operaciones de fabricacin de tapices y alfombras (tejido, afelpado,
trenzado, punzado); la fabricacin de cuerdas, cordeles, bramantes y redes y la
fabricacin de otros productos textiles.
La Clase 173: Fabricacin de tejidos de punto (y ganchillo), incorpora tanto las

operaciones hechas a mano, como a mquina (circulares o de otro tipo), que
terminan en la manufactura de jerseys, suteres, chalecos, camisetas, chalinas,
panti-medias y leotardos. Las maquinarias de tejido de punto circulares, ocupan un
espacio fsico mayor que las de tejido plano, y tienen un producto ms grueso.
Utilizan algodn y mezclas de algodn como materia prima.
La Divisin 181: Confecciones de prendas de vestir (excepto calzados), incluyen:

ropas de vestir, ropa exterior, ropa interior, ropa de dormir de hombres, mujeres y
nios, (como por ejemplo camisetas, corbatas pijamas y pantalones) y otros.
La crisis econmica ha afectado de manera radical a la industria nacional en su conjunto.

La desaceleracin de la tasa de crecimiento industrial anual (de 4% como promedio de la
dcada de 1990, a 2% promedio anual para el perodo 2000-2002) y la reduccin de los
niveles de ventas (aproximadamente 600 millones de dlares desde 1998 al 2002), son
dos hechos que revelan la vulnerabilidad de los sectores manufactureros a las variaciones
del mercado.
El punto de quiebre del crecimiento moderado que vena experimentando el aparato
productivo desde 1991, es el ao 1998. El comportamiento de las variables ms
representativas de la actividad productiva en el perodo 1990 a 2003, tiene la forma de
una U invertida.
La evolucin de la produccin y ventas del sector textiles y confecciones tiene tambin un
comportamiento en forma de U invertida, con caractersticas particulares en cada
subsector.
85
Para fines de anlisis de la evolucin de las actividades productivas del sector textil y de
confecciones, a continuacin se utilizan los indicadores de volumen fsico y consumo de
energa elctrica.
Hilandera.
En la Hilatura se consideran las operaciones de preparacin de fibras textiles, tales como
devanado y lavado de algodn, de la seda, desengrase, carbonizacin y teido del velln;
otras operaciones de preparacin, incluso cardado y peinado de esas fibras y de las de
yute, sisal, lino, ramio, camo de Manila, coco y otras fibras vegetales o animales, as
como de todos los tipos de fibras textiles manufacturadas.
Cuando es resultado de un proceso de fabricacin integrado, en esta clase se incluye la
produccin de fibras a partir de hilachas, hilos, para tejedura y costura, para ventas al por
menor y al por mayor.
El eslabn de las hilanderas tiene tambin una estructura oligoplica dado que existen
slo cinco unidades empresariales funcionando en el pas, aunque esa estructura no
significa abuso de poder dominante en el mercado.
La hilandera ms moderna del pas, ubicada en La Paz, responde a un esquema de
integracin vertical hacia la exportacin de prendas de vestir al mercado norteamericano y
no produce excedentes para el mercado interno. La produccin de la otra hilandera
grande ubicada en Santa Cruz, est orientada al mercado externo, de donde se provee
tambin la materia prima. Las otras fbricas de hilos son ms pequeas y operan con alta
capacidad ociosa.
Los precios de los hilos importados, frenan cualquier pretensin de abuso de posicin
dominante en el mercado estando las hilanderas sujetas a la libre competencia. La
diferencia entre los precios nacionales y extranjeros representa los costos de logstica y
transporte desde origen hasta nuestro mercado. Las pocas industrias hilanderas que
permanecen en el mercado han logrado mantenerse (a pesar de la crisis), a partir de
estrictas medidas de incremento en los niveles de productividad y competitividad.
Como podr observarse en el grfico siguiente, los ndices de volumen fsico y consumo
de energa elctrica del subsector de hilado y tejido acabado de textiles; muestran un
crecimiento los primeros aos, que empieza a estabilizarse en 1994, alcanzando la cima
en 1995 - 1996. Luego, se observa una lnea decreciente constante hasta 1999,
recuperndose en el ao 2000 para volver a caer el ao 2002 y mostrar signos de
recuperacin en el ao 2003.
La cada del nivel de ventas desde los niveles alcanzados en 1994 y 1995 (los ms altos),
hacia niveles por debajo de 1990, en el ao 2001, no se correlaciona con la seal de
86
precios (que luego de caer ligeramente entre 1998 y el 2000 vuelve a tomar una senda
levemente creciente6), y confirma que la fuerte reduccin de las compras de los
consumidores ha sido la principal causante del comportamiento decreciente desde 1997.
Se ve finalmente que estos rubros de la cadena, tienen posibilidades de reactivacin,
sobre todo si los niveles de precios continan mantenindose estables o crecientes y se
construyen beneficiosas relaciones econmicas entre los actores intervinientes.
INDICE DEL VOLUMEN FISICO E INDICE DE CONSUMO DE
ENERGA ELECTRICA DE HILADO Y TEJIDO ACABADO DE
TEXTILES
160,00
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Hilado, tejido y acabado de textilesIVF
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Hilado, tejido y acabado de textiles CEE
Tejedores de Tejido Plano

Luego de la fabricacin de hilos, procede el tejido de punto o el tejido plano, dependiendo
del tipo de maquinas y de la especialidad de la industria para concluir en el acabado de
telas para distintos fines.
La fase de teido puede ser realizada antes de tejer la tela (hilo), o despus de tejida la
tela (estampado), dependiendo del tipo de terminado o diseo que se desee lograr.
Tambin se incluyen en esta categorizacin, los tejidos de fibra de vidrio y la fabricacin
de tejidos especiales, como aterciopelados y de felpilla, tejidos de rizo para toallas, gasas.
La tcnica ancestral del tejido plano, supona disponer de unos hilos paralelos que se
denominaban urdimbre sobre una superficie plana, y cruzar entre ellos otro hilo, guiado
por una aguja, que se denominaba trama. Tejer entonces no es sino atravesar a la
urdimbre con la trama, obedeciendo un diseo predefinido.
Cuando forman parte de los procesos antes mencionados, se incluyen las operaciones de
acabado, tales como blanqueo, teido, alandrado, perchado, encogimiento y estampado
siempre que terminen en tejido plano.
El eslabn de tejido plano, al igual que los eslabones de tejido de punto y confecciones,
est sometido a una fuerte competencia de los productos extranjeros que se han
6
En el Anexo. No. 5 se aprecian las correlaciones entre los precios y ventas de los subsectores descritos en
este captulo.
87
posicionado en nuestros mercados; Las chompas chinas, las camisas mexicanas, las
medias peruanas y las chamarras coreanas, como ejemplos de pasada, revelan la presin
del mercado abierto sobre las unidades empresariales del cluster boliviano de textiles y
confecciones.
Tejedores de Tejido de Punto
En el grfico descriptivo, del comportamiento de la produccin y el consumo de energa
elctrica, para este rubro, podemos observar que la fabricacin de tejidos de punto tiene
en los primeros aos fuertes variaciones. A partir de 1996 hasta el ao 2000 el ndice de
volumen fsico tiene una tendencia decreciente que se estabiliza en su cada hacia el ao
2001.
En la serie de consumo de energa elctrica, en cambio, podemos observar que tuvo una
tendencia creciente desde 1992 hasta 1996. Luego un ligero descenso en 1997, para
volver a presentar un incremento, el mayor de la dcada (1999) y finalmente un nuevo
ajuste en el ao 2000 hasta niveles de 1996.
Aunque la correlacin de estas curvas es menor que la evidenciada para el subsector de
hilatura y tejido plano. ambas curvas parecen estabilizarse en su descenso hacia
mediados del 2000 mostrando nuevamente comportamientos paralelos a partir de dicho
ao hasta el 2003 y establecidos en valores similares al 2000.
ENERGA ELECTRICA DE FABRICACIN DE TEJIDO DE
PUNTO
250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fabricacin de tejidos de punto IVF
Fabricacin de tejidos de punto CEE
La correlacin entre el ndice de precios y el ndice de ventas en los ltimos datos del INE
(ver Anexo No. 5), revela dos cosas interesantes. El punto de inflexin entre la tendencia
creciente y la de estabilizacin o cada es en ambos casos 1998, dos aos despus que
comienzan a mostrar decrecimiento los ndices de volumen fsico y de consumo de
energa elctrica. La segunda observacin es que el ndice de precios tiene una depresin
menor que el ndice de ventas. En otras palabras, la seal de precios se ha deprimido
88
menos que la produccin, lo que sugiere competencia de otras industrias y del

contrabando y a la vez cada en la demanda agregada. Sugiere tambin que entre 1996 y
1998 las empresas nacionales de hilados, hilos y acabado de textiles, han operado
vendiendo existencias o ajustando su produccin a la baja.
Confecciones industriales y artesanales
Las confecciones industriales se distinguen de las artesanales en que las primeras
suponen un proceso de fabricacin en serie, mientras que en las ltimas el artesano
confecciona toda la prenda.
En la serie doble (Volumen Fsico y Consumo de Energa Elctrica) que se ve en el
grfico siguiente, observamos que aunque el consumo de energa elctrica cae levemente
el ao 1998, reinicia, nuevamente un ascenso ms leve y luego pronunciado en el ao
2001 para crecer an ms hasta el 2003. Ambas curvas tienen pendiente positiva. Se
puede ver que los dos ndices de volumen fsico muestran su valor ms alto en los aos
2001 y 2003, coincidente con el freno en la cada de las ventas y la recuperacin de las
exportaciones del sector.
ENERGA ELECTRICA DE FABRICACIN DE PRENDAS DE
VESTIR, EXCEPTO CALZADOS
350,00
300,00
250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Fabricacin de prendas de vestir, excepto calzados IVF

Fabricacin de prendas de vestir, excepto calzados CEE
Con relacin a la curvas de precios y ventas: el comportamiento de las ventas describe

tambin una parbola invertida, estabilizndose su cada hacia el ao 2000 en niveles
equivalentes a 1994 y 1995 y recuperando la tendencia creciente, aunque suave hacia el
ao 2001. La evolucin de los precios es mas bien lineal y con pendiente positiva a lo
largo de toda la serie, lo que suena interesante como seal del mercado a los
empresarios que deseen dedicarse a la actividad de confecciones.
La recuperacin de las ventas de confecciones se evidencia en ambos ndices reales
Volumen Fsico y Consumo de Energa Elctrica, que el ao 2003, que muestran valores
equivalentes a los ms altos de la serie.
89
C. SECTOR TERCIARIO
La comercializacin de textiles y confecciones debe dividirse en dos eslabones que

conviene abordar por separado: a) el mercado nacional y b) el mercado internacional.
En el mercado interno, adems de la alta competencia entre las firmas nacionales, existe
competencia de productos chinos y peruanos, especialmente insumos para confecciones
y prendas de vestir de tejido plano (camisas, pantalones, ropa de cama, chompas) y de
tejido de punto (jeans, buzos, mantas y medias). Muchos de los productos extranjeros
compiten deslealmente en nuestros mercados pues ingresan sin el pago de aranceles
aduaneros e impuestos de ley, sobre todo la internacin y comercializacin de ropa
usada.
Segn las estimaciones del Sistema Boliviano de productividad y Competitividad, el
contrabando de ropa usada y confecciones de prendas de vestir alcanzaba a 40 millones
de dlares americanos el ao 2003, un monto similar al valor de las exportaciones de
textiles y confecciones registradas en ese mismo ao.
La legalizacin de la ropa usada que fue planteada y puesta en ejecucin en 1997 como
una solucin de proteccin a la industria nacional, no ha causado sino la formalizacin de
prcticas perversas de insercin de productos de descarte de las economas
desarrolladas en nuestra economa.
En Oruro, se han identificado tres fbricas de reconfeccin de Ropa Americana, dos de
ellas con veinte empleados cada una y la tercera con sesenta empleados. Esta ltima
est construida sobre un terreno de 3000 m2 y diseada expresamente para procesar
ropa usada que luego es exportada a Per y Chile o comercializada en calles y tiendas de
El Alto, La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y el resto del pas.
Que el contrabando de ropa usada (o ropa defectuosa reconfeccionada luego en Oruro),
sea de las dimensiones descritas, explica el deterioro de las ventas de las fbricas de
tejidos de punto y de confecciones en nuestro pas. La profundidad del contrabando,
especialmente en la ciudad de Oruro, hace que parezca imposible recuperar esa plaza
para fomentar el desarrollo industrial regional.
El primer eslabn de la comercializacin de Ropa Usada son los consumidores
norteamericanos de clase media que incentivados (mediante medidas de condonacin de
tributos) a deshacerse de ropa de temporada las donan a las misiones de la iglesia
protestante. Esta ropa enfardada es enviada luego, en contenedores y por va martima, a
los Puertos de Iquique. Luego es recogida por contrabandistas y transportistas chilenos y
bolivianos que las ingresan en las fabricas citadas lneas arriba.
90
Lo paradjico de esta prctica de libre comercio es que Estados Unidos crea mercado
para su industria, o para su industria maquiladora (en el mejor de los casos), mientras
invade los mercados de los pases en vas de desarrollo (esta prctica ha sido denunciada
tambin en el Brasil y pases del frica del Norte y acusada de desplazar a las
capacidades industriales nacionales hacia el estancamiento o la quiebra).
Hay algo ms en todo este asunto que vale la pena comentar. La paradoja no se agota en
que en determinado momento un consumidor boliviano, desempleado por la invasin de la
ropa usada, termine usando la prenda de segunda mano fabricada en Bolivia, estrenada
en Miami y reciclada en Oruro, sino que es posible, adems, que ese ciudadano tenga
hijos con nombres anglosajones que a travs del consumo de marcas se identifiquen con
los smbolos culturales norteamericanos (usados) y que no encuentren empleo por la
recesin que impide absorber recursos humanos capacitados.
La demanda mundial de textiles al nivel del consumidor final alcanz a 43 millones de
toneladas en el ao 2003, alrededor de 800,000 toneladas ms que durante el 2002,
segn estudios del Banco Mundial. Como resultado de incrementos en los precios de los
textiles e incrementos menores del ingreso a nivel mundial, la tasa de crecimiento del
consumo mundial de textiles baj de 2.9% en 1999 a 2.1% en el 2000, a 2% en 2001 y a
2,2% en el 2002. Se estima que la demanda mundial de textiles creci en 2.2% en el 2004
y 2.7% en el 2005, llegando a 51 millones de toneladas en el ao 2005.
Tal vez el evento de ms importancia en los ltimos aos ha sido la prdida de
participacin de algodn en el mercado textil mundial llegando a 45.1% en el ao 2002.
Ello se debe a varios factores entre los que se cuentan la prdida de competitividad en
trminos de promocin e investigacin, as como la dbil reaccin de la oferta que ha
resultado en precios relativamente altos de la fibra.
Como resultado del comportamiento del consumo de algodn, el grueso del crecimiento
del mercado textil ha sido capturado por las fibras qumicas, en particular las fibras no
celulsicas como el polister que en 1995 lleg a tener el 45% del mercado mundial de
textiles y que durante el 2003, mantuvo esa tendencia. El consumo de fibras qumicas no
celulsicas como el rayn, con propiedades hidroflicas similares a las del algodn, creci
desde mediados de los 90, terminando una tendencia a la baja establecida desde finales
de los aos setenta e incrementando su participacin en el mercado mundial de textiles.
Finalmente, el consumo de lana, el cual ha estado creciendo levemente desde 1993, se
ha mantenido en alrededor de 1.6 millones de toneladas y su participacin en el mercado
mundial ha continuado bajando hasta situarse, en el 2003, en 3,9%, aproximadamente.
China ha crecido rpidamente como procesador de lana durante los ltimos 14 aos, en
lnea con su rpido crecimiento como el mayor productor de vestimentas y textiles del
mundo. En el ao 2002. China signific el 38% de las exportaciones de lana (sucia,
91
lavada y tops) de Uruguay y Australia. A su vez los hilanderos chinos han procesado
alrededor de un cuarto de lanas del mundo (para uso en vestimenta y no vestimenta), y
un tercio de la produccin mundial de lana para vestimenta.
China no es solamente el mayor exportador de textiles y vestimentas del mundo
(incluyendo todas las fibras). Su mercado interno de ventas al por menor es uno de los
mayores consumidores de textiles y vestimentas en particular los confeccionados con
lana. Aproximadamente el 70% de la lana procesada por China se consume internamente,
mientras que el 30% restante se exporta como textiles y vestimentas de lana. China tiene
una participacin del 20% del consumo mundial (vestimenta y no vestimenta) y un 26%
del consumo mundial de lana para vestimenta.
Respecto a las exportaciones nacionales, stas se han incrementado significativamente
en los ltimos aos, debido principalmente al efecto del incremento de los precios del gas,
petrleo, minerales y otras materias primas que Bolivia produce; las exportaciones de
materiales textiles y sus manufacturas, tambin han experimentado un crecimiento,
aunque bastante menor, llegando a superar los $us 70 millones en la anterior gestin.
La otorgacin de preferencias arancelarias por parte del Gobierno de los Estados Unidos
a pases de la comunidad andina ATPDEA, produjo resultados importantes en los pases
beneficiarios, en trminos de generacin de divisas y empleo; Colombia y Per, tomaron
esta oportunidad como la punta de lanza para que rubros industriales manufactureros,
entre ellos el de confecciones, incrementen, de manera importante y en el corto plazo, sus
participaciones de mercado.
Respecto a las exportaciones de textiles y confecciones de Cochabamba, stas han
experimentado una disminucin, de $us 2,35 millones en 2001 a $us 1,78 millones en
2007; las exportaciones de textiles y confecciones a nivel nacional, representaron el
1,47% de las exportaciones totales, en tanto que las exportaciones departamentales de
textiles y confecciones, representaron apenas el 0,5/% del total de las exportaciones
departamentales, en la gestin 2007.
EVOUCION DEL VALOR FOB DE LAS EXPORTACIONES DE BOLIVIA Y COCHABAMBA
($US)
PRODUCTOS
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
TASA ANUAL DE
CRECIMIENTO
2008
1 EXPORTACIONES NACIONALES
1.1
TOTAL EXPORTACIONES NACIONALES
1.2
EXPORTACIONES NACIONALES DE MATERIAS

TEXTILES Y SUS MANUFACTURAS
1.3
PARTICIPACION MATERIALES TEXTILES Y

MANUFACTURAS EN EXPORTACIONES NACIONALES
1.226.253.269
1.319.878.133
1.589.885.247
2.194.589.253
2.867.463.080
4.088.360.517
4.792.764.544
3.205.960.739
25,51%
42.635.259
32.982.729
52.691.907
70.947.568
70.210.342
69.582.823
70.354.655
48.375.094
8,71%
3,48%
2,50%
3,31%
3,23%
2,45%
1,70%
1,47%
1,51%
-13,39%
107.882.224
118.800.415
127.749.425
181.934.051
291.385.595
372.267.953
311.175.337
194.424.058
19,31%
2.351.507
1.994.989
2.110.702
2.580.195
2.648.814
1.983.072
1.783.315
960.251
-4,51%
2,18%
1,68%
1,65%
1,42%
0,91%
0,53%
0,57%
12651,53%
-19,96%
9,00%
8,04%
8,29%
10,16%
9,11%
6,49%
6,06%
-4,94%
6,05%
4,01%
3,64%
3,77%
2,85%
2,53%
1,99%
-12,15%
2 EXPORTACIONES DEPARTAMENTALES
2.1
2.2
2.3
TOTAL EXPORTACIONES COCHABAMBA

EXPORTACIONES DEPARTAMENTALES DE MATERIAS
TEXTILES Y SUS MANUFACTURAS
PARTICIPACION MATERIALES TEXTILES Y
MANUFACTURAS EN EXPORTACIONES
DEPARTAMENTALES
3 PARTIPACION DE LAS EXPORTACIONES DEPARTAMENTALES VS.NACIONALES

TOTAL PARTICIPACION DE EXPORTACIONES
8,80%
DEPARTAMENTALES
TOTAL PARTICIPACION DE EXPORTACIONES
5,52%
3.2
TEXTILES DEPARTAMENTALES
Fuente: Cmara Departamental de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO)
3.1
92
Las exportaciones nacionales de textiles y confecciones muestran una alta concentracin

en algunos mercados; el ao 2003 ms del 80% de estas exportaciones tuvo como
destino el mercado de Estados Unidos de Norteamrica.
BOLIVIA - EXPORTACIONES DE PRENDAS DE VESTIR
PRINCIPALES PAISES DE DESTINO (ENERO JULIO)
PAS DESTINO
ESTADOS UNIDOS
UNION EUROPEA
CHILE
PER
CANADA
AUSTRALIA
HONG KONG
COREA DEL SUR
PANAMA
BRASIL
ARGENTINA
JAPN
MEXICO
TOTAL
Fuente: SIVEX
2002
10.454.322
901.867
809.394
621.165
126.306
46.287
900
15.773
106.312
404.007
52.210
70.750
20.243
13.629.536
2003
20.536.334
1.067.294
761.303
484.260
231.163
158.824
152.023
141.172
77.685
68.747
56.978
47.492
45.035
23.828.310
VARIACIN
(%)
96,44%
18,34%
-5,94%
-22,04%
83,02%
243,13%
16791,44%
795,02%
-26,93%
-82,98%
9,13%
-32,87%
122,47%
74,83%
Las exportaciones nacionales de textiles y confecciones muestran tambin una alta

concentracin por empresa exportadora, tal como se aprecia a continuacin: el 75% de
las exportaciones formales del sector, en el perodo enero julio de 2003, fueron
realizadas por una sola empresa (AMETEX); la segunda empresa exportadora (Maquibol
Ltda.) export apenas la dcima parte de las exportaciones de AMETEX, siendo seguida
a mucha distancia por las siguientes empresas exportadoras.
93
PRINCIPALES EXPORTADORES DE PRENDAS DE VESTIR A ESTADOS UNIDOS

ENERO A JULIO (En $us)
VARIACIN
EMPRESA
2002
2003
(%)
America Textil S.A. AMETEX
7.227.445
15.545.925
115,10%
Maquibol Ltda
786.161
1.637.129
108,24%
Confecciones Record
898.997
Asea Ltda.
167.619
488.350
191,35%
Rey Wear
282.645
323.253
14,37%
Millma S.A.
263.883
293.950
11,39%
L'artigiano S.R.L.
114.969
145.539
26,59%
Casa Fisher Ltda.
144.730
127.714
-11,76%
Josdo Ltda.
110.460
125.326
13,46%
Ferias Bolivianas S.R.L.
119.318
Fernando Alberto Rey Uribe
71.415
98.025
37,26%
Aratesanas A.S.A.R.T.I.
118.494
97.901
-17,38%
Chavez Hnos Ltda.
3.355
71.076
2018,51%
Hilandera Textil LANABOL S.R.L.
9.493
47.922
404,81%
Bonanza Natural FibersS.R.L.
22584
43121
90,94%
Artesanas SIME
104519
41556
-60,24%
Artesanas Inti Wara
12252
38823
216,87%
TOTAL
9.440.024
20.143.925
113,39%
Fuente: SIVEX
Las factores que explican la baja participacin del Departamento de Cochabamba en las
exportaciones nacionales de textiles y confecciones son los siguientes:
Las exportaciones del sector muestran una fuerte concentracin en algunas

empresas grandes, las mismas que se encuentran emplazadas en el
Departamento de La Paz.
Las cifras muestran solo las exportaciones realizadas por el sector formal de la
economa.
El sector departamental y nacional de confecciones se caracteriza por la existencia

de un elevado nmero de MYPEs, las que operan, casi en su totalidad, en la
informalidad. Se estima la existencia de 2.000 MYPEs solo en el departamento de
Cochabamba.
Respecto a las exportaciones informales, estudios realizados por el Banco Mundial

establecen ventas informales de alrededor a 30.000 dlares diarios a fronteras limtrofes.
El Cuadro siguiente muestra una estimacin de las exportaciones informales de MYPEs
de confecciones textiles del pas y el Departamento de Cochabamba; para la estimacin
de las exportaciones de Cochabamba, se parte del supuesto que existe una
proporcionalidad directa entre la produccin y el nmero de MYPEs, existente en las
ciudades principales de Bolivia.
94
ESTIMACIN DE EXPORTACIONES INFORMALES DE CONFECCIONES

MYPEs DEL DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA (EN $US)
DESCRIPCION
1.
EXPORTACIONES DE CONFECCIONES DE MYPES DE BOLIVIA
VALOR
FRONTERA
$US/DIA
DIAS/AO
VALOR
FRONTERA
$US/AO
30.000
360
10.800.000
6.114
360
2.200.923
6.114
360
2.200.923
FABRICACION
FABRICACION
NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES SEGN UDAPE DE PRENDAS DE
DE TEXTILES
VESTIR
TOTAL CADENA
TEXTIL
2.
3.
ESTIMACION DE EXPORTACIONES DE MYPES DEL SECTOR

TEXTIL DE COCHABAMBA
ESTIMACION DE EXPORTACIONES DE CONFECCIONES DE
MYPES DE COCHABAMBA
a.
MYPES DEL SECTOR TEXTIL A NIVEL NACIONAL
4.802
5.385
10.187
b.
MYPES DEL SECTOR TEXTIL EN COCHABAMBA
1.614
462
2.076
c.
PARTIPACION DE COCHABAMBA EN No. DE MYPEs
33,61%
8,58%
20,38%
PARTIPACIONDE COCHABAMBA RESPECTO DE MYPEs DEL

15,84%
4,54%
20,38%
TOTAL DE LA CADENA
Elaboracin propia en base a datos de UDAPE(2005), Anlisis de encuestas nacionales
Fuente:
sobre las MyPEs llevado a cabo por el Servicio de Asistencia Tcnica (SAT)
d.
II.
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD
En este punto se realiza el anlisis del Diamante Competitivo de Porter para la cadena
textil y de confecciones. El diamante competitivo de Porter est formado por cinco fuerzas
competitivas, cuya intensidad limita el potencial de rentabilidad de un sector industrial:
1. Intensidad de la competencia, 2) Poder de negociacin de los clientes, 3) Poder de
negociacin de los proveedores, 4) Amenaza de ingreso de nuevos competidores y 5)
Amenaza de productos sustitutos.
95

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

La competencia de los productos textiles est sujeta a factores polticos, histricos y
econmicos, que determinan las tendencias de los ltimos decenios.
En las pasadas dcadas, un fuerte rgimen de subvenciones caracteriz a los textiles
hasta el punto que en el comercio mundial se definieron cuotas de exportacin para los
pases en vas de desarrollo que accedan a los mercados de los pases desarrollados.
Este primer momento proteccionista de la poltica de comercio internacional sobre los
textiles cambia paulatina, aunque no completamente, hacia un rgimen ms liberal a fines
de los aos 80 y principios de los aos 90.
El comercio internacional de textiles tiene la particularidad de no haber estado sometido al
rgimen del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). En los
aos sesenta, varios pases importadores de textiles empezaron a crear mecanismos para
proteger la respectiva industria nacional, como resultado de lo cual surgieron, en este
mismo decenio, varios acuerdos internacionales.
En 1974, tales acuerdos fueron sustituidos por el Acuerdo relativo al comercio
internacional de los textiles, ms conocido como Acuerdo Multifibras (AMF), el cual
96
permiti la firma de 98 acuerdos entre ellos la Repblica Popular China, que no era
miembro del AMF.
El problema del acceso a los mercados de los pases importadores de textiles bajo el
rgimen del AMF se agrav a causa del uso de contingentes, por lo cual se hizo cada vez
ms obvia la necesidad de eliminar paulatinamente el sistema multilateral de restricciones
y cuotas en este comercio, con el fin de liberalizar el intercambio entre los pases.
La solucin del problema se vislumbr mediante la eliminacin paulatina del rgimen de
restricciones del AMF y la transicin hacia las reglas del GATT. Para tales efectos, el
Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido, plasmado jurdicamente en el Acto Final de la
Ronda Uruguay, estableci un perodo de transicin de 10 aos (desde el 1 de enero de
1995 hasta el 31 de diciembre de 2004), durante el cual el sistema de cuotas del AMF
cedi progresivamente terreno al sistema transparente de aranceles del GATT, transicin
al que se sujetan la mayora de los miembros de la Organizacin Mundial del Comercio
(OMC).
La competencia, entre los pases y al interior de los pases, es alta y eficiente en la
medida en que ciertos parmetros de calidad, modelos, materia prima y materiales
componentes y otros, estn estandarizados, lo que permite que la dinmica de los precios
conlleve a mejoras que se expresan en innovacin y precios ms competitivos.
El mercado de las prendas de vestir, est segmentado segn los ingresos, gustos y
expectativas de los distintos estratos de poblacin demandante.
En el actual orden internacional del comercio que se caracteriza por la apertura
econmica, la competencia entre distintos esquemas de industrializacin de distintas
partes del mundo deja dos grandes estrategias genricas para buscar posicionamientos
en los mercados globalizados: liderazgo en costos o liderazgo por diferencia.
Bolivia en el comercio de prendas de vestir compite con Bangladesh, Vietnam, pases del
subsahara africano, pases de la Comunidad Andina de Naciones y otros pases en vas
de desarrollo, en el marco de estrategias que combinan ambas tcticas de mercado,
minimizacin de costos fundamentada en la mano de obra y diferenciacin de las
confecciones estructurada a partir de moda exclusiva y fibras animales de alta calidad.
Las economas de escala de la China prcticamente eliminan la posibilidad de competir
en acrlicos y otras fibras sintticas en mercados externos, aunque se encuentran algunas
ventajas nacionales por la flexibilidad de las plantas pequeas para atender pequeas
rdenes de produccin que difcilmente interesaran a industrias grandes. Pequeas
frente a las rdenes de compra de industrias peruanas o argentinas que reciben rdenes
de produccin que sobrepasan la capacidad de nuestras industrias.
97
En el mercado interno, adems de la alta competencia entre las firmas nacionales, existe
competencia de productos chinos y peruanos, especialmente insumos para confecciones
y prendas de vestir de tejido plano (camisas, pantalones, ropa de cama, chompas) y de
tejido de punto (jeans, buzos, mantas y medias). Muchos de los productos extranjeros
compiten deslealmente en nuestros mercados pues ingresan sin el pago de aranceles
aduaneros e impuestos de ley, sobre todo la internacin y comercializacin de ropa
usada.
El mercado externo y, particularmente, el mercado norteamericano y las facilidades
enmarcadas en la ley conocida como ATPDEA, han intensificado la competencia entre los
pases andinos que vienen desarrollando exitosas estrategias de penetracin de
mercados.
Los factores que hacen a la intensidad de la competencia actual en la cadena de textiles y
confecciones se resumen en la tabla a continuacin
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
sector
No
Si
Rpido
Lento
Alta
Baja

lealtad de la marca
Pocas
Muchas
5 Costos Fijos
Bajos
Altos
INTENSIDAD PROMEDIO
Baja
2,40
Alta
Existe un gran nmero de competidores, tanto en el mercado interno como

externo, en especial en los eslabones de confecciones de tejido plano y tejido de
punto, ello, por supuesto reduce la rentabilidad del sector industrial.
El crecimiento de la cadena ha sido lento, llegando a un promedio de 2,0% anual

en el perodo comprendido entre 2001 y 2003.
Los productos del sector textil nacional, en especial los de los eslabones de
confecciones, se comercializan generalmente sin marca, por tanto su
posicionamiento en el mercado es dbil y no se encuentran diferenciados. Los
costos de cambiar de un proveedor para los clientes de la cadena, son bajos, lo
que incrementa la rivalidad entre los competidores actuales.
Las barreras de salida, en los eslabones de confecciones son bajas, debido a los
bajos volmenes de inversin; aunque esta situacin es contraria en los otros
98
eslabones de la cadena, por ejemplo hilanderas, en que las inversiones son

elevadas ya que la maquinaria y equipo utilizados son especializados.
En los eslabones de confecciones de tejido plano y confecciones de tejido de

punto, la actividad est principalmente concentrada en pequeas y micro
empresas, las que no tienen costo fijos elevados, tampoco se tienen elevados
costos de almacenamiento al tratarse de productos no perecederos, aunque si
sujetos a obsolescencia por cambios en la moda.
B. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
3
4
5
6
Nmero de empresas
proveedoras
para el sector
los proveedores.
Costos de cambio de
sector
insumos provistospor el
proveedor
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
1
Pocas
Baja
Alta
Muchos
Pocos
Bajos
Altos
Baja
Alta
Bajo
Alto
Baja
2,67
Alta
Existe un importante nmero de empresas proveedoras de insumos para la

industria textil y de confecciones, con excepcin de los eslabones de hilandera y
tejido de punto.
Los insumos utilizados tienen una alta incidencia en el costo de los productos y en
su calidad, por ejemplo la tela o el hilo empleado para la confeccin de jeans, o la
lana en tejidos de punto.
La existencia de sustitutos para los insumos utilizados por la industria textil y de

confecciones es limitada.
Los costos de cambio de proveedor para las industrias del sector son
relativamente bajos, debido a que muchos de los insumos se encuentran
estandarizados, en especial en los eslabones de confecciones de tejido plano y
tejido de punto.
99
La amenaza de integracin vertical hacia delante de los proveedores de insumos

de la cadena textil y de confecciones, es relativamente baja.
El grado de diferenciacin de los insumos provistos por los proveedores es
generalmente bajo, con excepcin del eslabn de hilanderas o de tejido de punto,
en que los productos de los proveedores tienen unimportante posicionamiento en
el mercado.
C. PODER NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES.

(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Nmero de clientes
1
importantes
2
comprador
3
productos

atrs
5
6
cliente
7
4
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchos
Pocos
Alto
Bajo
Alta
Baja
Baja
Alta
Poca
Mucha
Alto
Bajo
Pocos
Baja
Muchos
2,29
Alta
El nmero de clientes vara en funcin del mercado al que estn dirigidos los
productos; as por ejemplo, si los productos se destinan al mercado internacional
el nmero de clientes o mejor dicho de importadores de los productos es muy bajo;
si los productos estn destinados al mercado interno, el nmero de clientes,
dependiendo del canal de comercializacin, se incrementa.
La importancia de los productos vendidos por un productor de la cadena

generalmente tiene una importancia relativamente baja en las compras del cliente.
La gran mayora de los productos, especialmente del eslabn de confecciones de

tejido plano o de punto, se venden sin marca o con una marca que es propiedad
del cliente, por tanto existe poca diferenciacin de los productos, con excepcin
del eslabn de hilanderas en que el hilo producido se encuentra posicionado en
el mercado.
La amenaza de integracin vertical hacia atrs de parte de los clientes, es

generalmente baja en los diferentes eslabones de la cadena, con excepcin del
eslabn de hilandera, que podran verse afectados por proyectos de integracin
100
hacia atrs de grandes empresas del eslabn de confecciones de tejido plano,

como el caso de Ametex.
La disposicin de informacin de la empresa por parte del cliente es alta, en el

caso de ventas al mercado externo y algo ms baja en el caso de los clientes del
mercado interno.
El costo de cambio para el cliente, al tratarse de productos poco diferenciados, con

excepcin del eslabn de hilandera, es bajo.
Existen relativamente pocos productos sustitutos para la cadena textil y de

confecciones, aunque se puede asumir que muchos de los productos de la cadena
pueden actuar como sustitutos entre s.
D. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES.

(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchas
Pocas
productos
Alta
Baja
Alto
Bajo
Alto
Bajo

proveedor
Acceso a canales de
5
distribucin
de escala
4
AMENAZA PROMEDIO
Dificil
Facil
Altas
Bajas
Baja
2,33
Alta
La existencia de economas de escala, vara segn el eslabn de la cadena de

que se trate; as son altas para las hilanderas, relativamente altas para los
estabones de tejido de punto y tejido plano y bajas para el eslabn de
confecciones, en el que se halla concentrado la gran mayora de las empresas de
la cadena.
La diferenciacin de los productos de los productores actuales, es en general baja,

con excepcin de algunas pocas industrias, que cuentan con marca propia y
tienen un posicionamiento en el mercado.
101
Los requisitos de capital, tambin varan dependiendo del eslabn de la cadena,

variando desde inversiones muy altas en el eslabn de hilandera, en que una
planta puede costar $us 4 millones, a inversiones mnimas en los talleres de
confecciones, que operan con capitales inferiores a $us 5 mil.
Los costos de cambio, son bajos al no estar posicionados en el mercado la

mayora de los productos producidos por la cadena y no contar con una
diferenciacin.
El acceso a los canales de distribucin, vara dependiendo del mercado al que se

quiera llegar; el acceso de nuevos productores a los canales de confecciones
puede ser muy fcil en el caso de comerciantes de mercados feriales, ms
dificultoso en el caso de tiendas o boutiques del mercado interno o muy difcil en el
caso de ventas a mercados externos.
Las desventajas en costo de nuevos productores, independientes de economas

de escala, como ser los costos de aprendizaje en la produccin o comercializacin
son relativas, dependiendo del eslabn de la cadena y del tamao de las unidades
productivas.
E. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
Mayor
Menor
Bajo
Alto
Costo de cambio del

comprador
Alto
Bajo
MAyor

sustituto
Desfavorable
Favorable
AMENAZA PROMEDIO
Baja
3,60
Alta
Menor
Existen pocos productos sustitutos para la cadena textil y de confecciones, especialmente

en el eslabn de confecciones, en que prcticamente no es posible identificar sustitutos a
las prendas de vestir, aunque como se ha indicado, muchos de los productos de este
eslabn de la cadena pueden actuar como sustitutos entre s. Por este motivo se ha
asignado la mxima puntuacin a los factores precio relativo de los productos sustitutos,
relacin calidad/precio, costo de cambio del comprador y actitud del cliente hacia el
sustituto.
102
Con relacin a la diferenciacin de los productos de la cadena, como se ha indicado

anteriormente, sta en general, es baja.
F. POTENCIALIDAD DE RENTABILIDAD DE LA CADENA

La cadena de textiles y confecciones, muestra un potencial de rentabilidad regular, de
acuerdo a la tabla siguiente, la misma que resume los resultados del anlisis de fuerzas
competitivas.
Los factores que impiden una mayor rentabilidad de la cadena son el alto poder
negociador de los clientes, las bajas barreras de ingreso de nuevos competidores y la
fuerte rivalidad existente entre los competidores actuales.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
proveedores
Alta
2
2,40
Alta
2,67
1
Baja
Baja
Alta
2,29
Baja

4
competidores
Alta
2,33
Baja
Alta
III.
Alta
3,60
Baja
2,66
Baja

PREFECTURAL.

del sector textil y de confecciones departamental, as como de estrategias de intervencin
destinadas a superarlas y propuestas de accin destinadas a implementar dichas
estrategias.
103

PROBLEMAS
ACCIONES PROPUESTAS
Promover la conformacin de
asociaciones de productores
1 Elevado nmero de competidores
Organizar a los productores
2 Falta de diferenciacin de productos
Promover la creacin de consorcios

Creacin de consorcios y registro de
para exportacin y el registro de
marcas
marcas en el mercado interno
3 Alto costo de los insumos
Asociatividad de los productores para
centrales de insumos para grupos de
la compra de insumos
pequeos productores
Pocos insumos sustitutos a los provistos

5 Concentracin de clientes

comprador
7 Bajo costo de cambio para el cliente

comprador
Investigacin permanente sobre

insumos utilizados en la industria
textil
Investigar las alternativas e

innovaciones en insumos de la
industria textil y puesta a disposicin
de informacin actualizada de los
productores de la cadena
Creacin de canales de
comercializacin ms directos al
consumidor
Creacin de oficinas comerciales en

los principales mercados meta
(USA, UE, etc.)
Asociatividad para la exportacin de

productos

para exportacin que permitan
incrementar los volumenes de oferta
Posicionamiento de los productos en Apoyo en la creacin y registro de

el mercado
marcas comerciales
Incrementar los volmenes de oferta para exportacin que permitan
incrementar los volumenes de oferta
Informalidad en la que se desenvuelven la

Reducir los costos de la
gran mayora de las MYPEs,
9
epecxialmente del eslabn de
formalizacin de las empresas
confecciones
Baja cualificacin y productividad de la

10 mano de obra y personal utilizados en la
industria textil.
Crear incentivos tributarios y de

mercado a la formalizacin de las
empresas
Formacin y capacitacin de mano

de obra y personal calificado para el
sector
Implementar centros de formacin y

de capacitacin de mano de obra y
personal especializado para el sector
11
Importacin y comercializacin de ropa

usada en todo el territorio nacional,
incluyendo el departamento de
Cochabamba.
Eliminar la importacin y
comercializacin de ropa usada
Gestionar la prohibicin de la
importacin y comercializacin de
ropa usada en el mercado nacional y
departamental.
12
Administracin y gestin de los talleres

emprica.
Formacin y capacitacin de
personal y empresarios del sector
Implementar centros de formacin y

de capacitacin de personal
administrativo y empresarios del
sector
13
Falta de normalizacin en el mercado

interno de dimensiones de las tallas de
los productos confeccionados por las
MYPEs.
Crear estandares de tallas y

dimensiones de tallas ppara el
mercado interno
Implementar una oficina de

estandarizacin de productos textiles
producidos en el Departamento
104
IV.
La cadena de textiles y confecciones muestra un potencial de rentabilidad regular,

principalmente por la fuerte competencia existente tanto en el mercado interno
como externo.
Mejorar la capacidad de negociacin frente a los clientes, es uno de los aspectos

crticos a encarar para lograr una mayor rentabilidad en el sector.
Otro importante aspecto que debe encararse es la fuerte rivalidad entre los
competidores actuales, que podra mejorarse mediante la asociatividad de los
productores, mediante la formacin de consorcios de exportacin o centros de
produccin.
La cadena de textiles y confecciones tiene un alto potencial de generacin de

empleo, por tanto el gobierno debe realizar los esfuerzos necesarios para
impulsarla.
105
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DEL MAZ.

I.
ANTECEDENTES.
El cultivo del maz se constituye en uno de los tres principales cultivos de Bolivia y una
fuente de alimentacin bsica para las poblaciones rurales del pas, en especial la
ubicada en las zonas de valle.
Por otra parte, el cultivo constituye la principal fuente de energa para la produccin
animal, especialmente la produccin de aves, ganado porcino y ganado bovino. Esto hace
que se considere al maz como materia prima para el desarrollo pecuario del pas y su
valor estratgico como cultivo no solamente se ve reflejado en su consumo directo o venta
directa, sino principalmente en el desarrollo de las actividades pecuarias del pas.
Asimismo, es importante tomar en consideracin que con excepcin del departamentote
Oruro, la produccin de maz en Bolivia se encuentra distribuida en todos los otros
departamentos. Sin embargo, existe una importante concentracin de la produccin en las
zonas de valle y trpicos de los departamentos de Santa Cruz, Cochabamba, Chuquisaca
y Tarija.
En este sentido se ha visto la necesidad de realizar el estudio de anlisis de
competitividad de la cadena de maz, considerando principalmente el maz choclo que es
predominantemente de consumo humano.
El maz choclo es de endospermo suave, generalmente de grano grande. Antes de su
madurez la textura del grano es lechosa y rica en azcares y almidn, que corresponde al
estado de choclo para consumo humano.
En este estado el maz tiene muchos enemigos naturales como insectos y enfermedades
y su ecologa de siembra est restringida a los valles templados preferentemente, aunque
en Bolivia se siembra hasta en altitudes de 3000 m.s.n.m. que tienen cierto abrigo de las
heladas.
Por las connotaciones que tiene la produccin de choclo en Cochabamba con el mercado
a nivel nacional, se presenta como cadena solamente la produccin de Cochabamba.
Por la diversidad de climas que tiene Bolivia, el maz para choclo se produce en todos los
departamentos, a excepcin del Oruro, Beni y Pando. Sin embargo, es en Cochabamba
donde se produce en mayor cantidad de maz Choclo; le siguen por orden de importancia
los departamentos de Chuquisaca, Tarija, Potos y los valles de La Paz y Santa Cruz.
La produccin del maz choclero en el departamento de Cochabamba se concentra en sus
Valles, ubicados al sur este del departamento y se dividen en: Valle Alto, Valle Central,
Valle Bajo y Valles del Sur.
La produccin de maz para choclo se realiza en general en parcelas que van desde 1000
m2 en el Valle Central hasta seis hectreas en el Valle Alto, incluso en el Chapare. Los
valles de mayor significacin son:
106
El Valle Alto, con sus provincias Jordn, Punata, Esteban Arce y Arani
El Valle Central que comprende las provincias Cercado, Chapare (Valle de Sacaba)
y Quillacollo, y
El Valle Bajo que comprende a la Provincia Capinota.
En otros valles como Mizque, Pocona y Laimia (Carrasco), y otros microvalles, se
produce tambin maz choclo y contribuye al abasto de la ciudad en diferentes pocas de
acuerdo a sus posibilidades.
No obstante de que Cochabamba tiene los valles ms grandes de Bolivia, despus de la
Reforma Agraria sus posibilidades de mayor produccin de choclo se han venido
restringiendo ms y ms debido a la acelerada parcelacin de la propiedad rural y
sustitucin con otras especies ms rentables como los frutales de carozo, especialmente
durazno, cuyo cultivo est en crecimiento, en especial en el Valle Alto.
Los valles Alto, Central y Bajo de Cochabamba varan en altitud de 2500 a 2730 m.s.n.m.
y fisiogrficamente son terrenos planos con ligera pendiente, entre menos de 0.2 % y 5 %
en la mayor parte.
Las temperaturas medias anuales van de 16 a 18O C. Las precipitaciones varan entre
400 a 600 mm. En los ltimos 20 aos las precipitaciones han bajado mucho, sobre todo
en el valle alto, donde a veces se presentan ao tras ao sequas que disturban la
productividad de los cultivos.
El siguiente cuadro presenta la superficie total de los valles cochabambinos y su
participacin porcentual de cada uno en relacin al rea total donde se concentra la
produccin del cultivo y del rea departamental.
Cochabamba: Superficie de los valles donde se concentra
la produccin de maz
Valles
Superficie Km
Porcentaje en relacin al total

de los valles
Valle Alto
2,899
44.17
Valle Central
2,491
37.95
Valle Bajo
1,174
17.89
Total Valles
6,564
100.00
Total
Dpto.
55,631
Cochabamba
-----
Tal como se estableci, las reas de mayor importancia son las del Valle Alto, Valle
Central y Valle Bajo. Lamentablemente, no existe una precisin en ninguno de los lugares
establecidos, pero de acuerdo a las estimaciones realizadas se puede observar que el
Valle Alto sera la zona de mayor produccin de maz choclo, la cual es la principal
actividad de los agricultores de esta zona y es la base de ingreso para las familias.
107
Estimacin de la superficie cultivada de choclo en la zona de los

Valles Alto, Central y Bajo para el ao 2001
(En hectreas)
rea / Provincia
Municipio
Valle Alto
Jordn
Punata
Toco
Cliza
Tocata
Villa Rivero
Punata
San Benito
Valle Central
Punata
Arani
Esteban Arce
Cercado
Chapare
Quillacollo
Gualberto
Villarroel
Tacachi
Cachuduela
Arani
Tarata
Anzaldo
Arbieto
Cochabamba
Sacaba
Tiquipaya
Colcapirua
Quillacollo
Vinto
Sipe Sipe
Valle Bajo
Capinota
Capinota
Santibez
Sicaya
Otros
Chapare
Mizque
Carrasco
Total Departamento
Otros
Superficie
estimada
4000
1400
1400
100
500
500
100
2750
200
180
100
50
50
50
20
50
300
300
200
50
100
1100
350
200
100
50
400
400
7500
108
II.
A continuacin se muestra el mapa descriptivo de la cadena de maz choclo con las

principales fases de pre produccin, produccin y comercializacin para los valles Alto,
Central y Bajo de Cochabamba.
INSTITUCIONES DE APOYO
Instituciones
de
Investigacin
y tecnologa
Organizacin
de
productores
Fundaciones
Instituciones
del Gobierno
Central y
Dptal.
Programas
del Gobierno
SEMILLAS
Camaras
Cooperacin
Internacional
Instituciones
Financieras
Universidad
HOGARES
ACOPIADOR
HOTELES
PRODUCTORES
DE MAZ
CHOCLO
INSUMOS
MAYORISTA
RESTAURANTES
MAQUINARIA Y
EQUIPOS
DETALLISTA
OTROS
PRE PRODUCCION
Certificacin de
semillas
ONGs
Capacitacin y
Asistencia
Tcnica
PRODUCCION
Investigacin y
transferencia de
Tecnologa
COMERCIALIZACION
Informacin
Riego
CONSUMIDOR FINAL
Transporte
Servicios
financieros
SERVICIOS DE APOYO
III.
DESCRIPCIN DE LA CADENA.
La cadena del durazno est compuesta por varios eslabones reunidos en 4 grupos
claramente identificados, el eslabn de produccin (maiz choclo), el eslabn de postcosecha (manipuleo y trasporte), el eslabn de industrializacin (quisa, jugos,
mermeladas), y el eslabn de comercializacin.
A. SECTOR PRIMARIO.
El eslabn de produccin de semilla (pre produccin), establece que el uso de
semilla mejorada en la zona de valles Cochabamba en particular, no es generalizado y los
agricultores de la zona tienen la costumbre de utilizar su propia semilla por lo menos
durante tres gestiones agrcolas antes de cambiar la semilla. De acuerdo al Centro de
Investigaciones Fitoecogenticas de Pairumani (CIFP), el 74 % del rea sembrada en los
109
Valles Central y Bajo de Cochabamba han sido sembrados con las variedades mejoradas
generadas por el CIFP.
Es importante diferenciar la etapa de pre produccin con el de la produccin
propiamente dicho, ya que en algunos casos pueden confundirse ambas fases. Sin
embargo, es necesario definir a la fase de pre produccin como aquella que se
caracteriza por otorgar bienes y servicios que han sido concebidos y producidos con
anterioridad a la produccin de maz choclo.
Con la desaparicin del IBTA, la generacin y mantenimiento de las variedades
mejoradas para los valles de Cochabamba y de toda Bolivia est prcticamente bajo la
responsabilidad del CIFP conjuntamente con el Centro de Semillas Pairumani.
Es interesante mencionar que para la produccin de semilla el CIFP proporciona la
semilla bsica de las variedades al Centro de Semillas, el cual a travs del trabajo con
agricultores cooperantes producen la semilla certificada. Al ser el Centro de Semillas
Pairumani una institucin dependiente de la Fundacin Patio, ste no tiene fines de
lucro, pero el precio de la semilla que comercializan cubre los costos de la misma.
Los agricultores del Valle Alto siembran en general la variedad nativa Hualtaco. Esta
variedad conjuntamente algunas otras variedades nativas usadas tanto para consumo en
choclo, han constituido una de las fuentes principales de alimentacin para las
poblaciones rurales de Bolivia. Su consumo es cada vez ms reducido debido a la
urbanizacin de la poblacin boliviana y al cambio de hbitos alimenticios en sta. Existen
zonas en el Valle Alto de Cochabamba de donde los agricultores se proveen de semilla, la
cual en ningn caso esta bajo un programa de produccin de semilla.
El eslabn de produccin, se encuentra concentrada principalmente en la labor que

realizan las unidades productivas familiares que corresponden en su mayora a
agricultores de bajos ingresos. Estos agricultores tienen una capacidad limitada de
produccin, debido a que la mayora todava utiliza los sistemas de produccin tradicional
y semimecanizado. Los productores se caracterizan por:
Tener medios limitados para realizar las tareas productivas.
Poseer superficie reducidas y sobre explotadas que con problemas de fertilidad
de sus suelos
Capital limitado
Limitado acceso a infraestructura productiva
Poca disponibilidad de medios que garanticen una produccin sostenible en el
tiempo
Limitado uso de tecnologa
Baja productividad del cultivo
A continuacin se muestra el flujograma de la produccin de maz choclo, el cual ha sido
elaborado a partir de la produccin de una hectrea de choclo en los valles de
Cochabamba.
110
PRODUCCIN DE MAZ
60 0000 mil unidades
por hectarea
Consumo familiar
Prdidas de cosecha
9 000 unidades
3 000 unidades
15 %
5%
COMERCIALIZACION
48 000 unidades
80 %
Prdidas por
transporte y
manipuleo
8 600 unidades
14 %
Comercializacin
Cochabamba
Acopiador
9 600 unidades
20 %
Comercializacin La Paz
Acopiador
24 000 unidades
50 %
COMERCIALIZADOR MAYORISTA
34 560 unidades (80 %)
Comercializacin
Santa Cruz
Acopiador
14 400 unidades
30 %
COMERCIALIZADOR DETALLISTA
8 640 unidades (20 %)
COMERCIALIZADOR DETALLISTA
32832 unidades (95 %)
CONSUMIDOR FINAL
39 400 unidades (65 % del total de la produccin)
Por otra parte la produccin de maz choclo en particular, est condicionado al efecto de
varios factores que limitan la produccin de maz choclo, a saber son:
La tenencia de la Tierra, es una de las principales limitantes para la produccin de maz

choclo en Cochabamba. El tipo de propiedad que predomina es la tenencia individual de
la tierra y propiedad comunal, que son el resultado de la reforma agraria aplicada en el
pas a partir del ao 1953. Este proceso ha trado como consecuencia la parcelacin de
las tierras, el derecho propietario a favor de los campesinos y el establecimiento del
sistema minifundista.
El problema principal de la tenencia de la tierra se ve reflejada en que si bien por un lado
a los campesinos de la zona se les ha dotado de tierras, estas han sido insuficientes y no
les sirve como un sujeto de crdito. Por tanto para ellos el acceso al crdito destinado a
mejorar su nivel tecnolgico es prcticamente nulo y su origen no esta tanto en la
disponibilidad de crdito sino ms bien en la tenencia de la tierra.
111
En general, el uso del suelo, bajo estas condiciones ha resultado en un sistema de

produccin para su subsistencia y seguridad alimentara.
El tamao de la propiedad, los agricultores individuales poseen tierras que van desde
una a siete hectreas, mientras que la propiedad comunal, es decir aquella que es de
toda la comunidad vara desde dos a 100 hectreas.
Los terrenos con una superficie menor a dos hectreas representan el 81 %, del total de
la zona, lo que refleja que los habitantes de la zona tienen problemas de minifundio. En
general los suelos son frtiles pero debido a la alta densidad poblacional del lugar, stos
se hallan sometidos a una fuerte presin humana.
El Dficit hdrico, relacionado con el comportamiento ambiental esta marcado por dos
estaciones claramente definidas: el verano y el invierno. El verano se presenta con mayor
precipitacin pluvial, es decir la poca de lluvia que abarca de diciembre a marzo, con
algunas variaciones entre zonas. Los niveles de precipitacin que fluctan entre 400 a
600 mm no son suficientes para el desarrollo ptimo del cultivo y en algunas zonas se
presentan problemas de sequa que ocasionan prdidas econmicas que van desde el 30
al 100 %.
La erosin de suelos, es general las zonas de valle del departamento y estn siendo
sometidas a una fuerte presin humana que esta ocasionando un proceso de
desertificacin de los suelos. Los suelos que en el pasado eran frtiles y contribuan en
gran medida al establecimiento de cultivos de maiz, hoy en da estn cada vez ms
pobres con prdida importante no solo de su fertilidad sino tambin de sus principales
propiedades fsicas. El efecto directo de la erosin de suelos en el cultivo de maz se ve
con los bajos rendimientos que se obtienen y la reduccin de las zonas productoras.
La falta de uso de tecnologa mejorada, ha determinado que los sistemas de

produccin en la zona de los valles sea bajo y no se logren grandes avances en trminos
de mejorar las prcticas del cultivo ni en el uso de semilla mejorada. Las causas
principales de esta falta de adopcin de tecnologa se explican en el poco margen de
ganancia que tiene el cultivo debido a sus bajos rendimientos y las pocas posibilidades
que tienen los agricultores de la zona a comprar la tecnologa disponible debido a su nivel
de pobreza.
En resumen se puede afirmar que a pesar de los esfuerzos para mejorar la produccin y
productividad del cultivo de maz, la falta de solucin a la problemtica de la tierra no
permite lograr los resultados esperados; por tanto la tenencia y tamao de la propiedad
agrcola resulta fundamental en el desarrollo del cultivo de maz.
112
Respecto al eslabn de Transformacin, si bien en la actualidad no existen industrias
que se dediquen a la conservacin y/o transformacin del maz choclo, es necesario
implementar polticas nacionales y/o regionales que fomenten el establecimiento de
industrias para la transformacin del maz choclo.
Es importante hacer notar que ninguna poltica surtir el efecto deseado si no es
acompaado con medidas que limiten el contrabando de productos similares desde
pases con tecnologas mas desarrolladas y que ofertan productos a menores precios.
En trminos de transformacin se puede afirmar que el maz choclo constituye un estado
fisiolgico de la mazorca de maz que es comercializado directamente, por tanto a nivel
industrial no existe ningn tipo de transformacin del producto y que en realidad existen
formas de preparacin de alimentos como son las humintas o las laguas de choclo muy
populares en la alimentacin de las familias rurales y urbanas en el pas.
C. SECTOR TERCIARIO.
El eslabn de Comercializacin, respecto a la cadena productiva del maz, en nuestro
pas est orientado a cubrir requerimientos para la alimentacin humana, alimentacin
zootcnica, insumos de alimentos balanceados, de la industria cervecera y en la
fabricacin de aceite, estos productos pueden ser:
Gritz para la cerveza.
Gritz para destileras.
Germen para fbrica de aceite
Smola (gritz) para polenta o cremas de maz.
Corn rice.
Harinas de pan.
Trozos de corn flakes.
Harinas pre-cocidas para fideos.
Copos de maz para sopas.
Harinas pre-cocidas para baby-food.
Harinas de extraccin-tortas de germen.
Copos integrales de maz.
En el caso del maz choclo su consumo es en estado fresco o para la preparacin de
algunos alimentos como las humintas, sopas de choclo y otros. Esta es la principal
limitante en trminos de comercializacin del maz choclo; es decir, el consumo es
limitado en su estado fresco y no existe en la actualidad alternativas de industrializacin.
Respecto a los canales de comercializacin, que son vnculos de relacionamiento entre
comprador y vendedor, esta funcin tiene sus aspectos colaterales que intervienen tanto
en la oportunidad de venta y compra como en la calidad y en el precio de intercambio. Las
fuerzas que influyen en estos factores son los costos de transporte, la poca de siembra
la poca de cosecha, la demanda, la inflacin, entre otros.
113
El sistema de mercadeo del maz choclo constituye el prototipo de sistema prevaleciente

de la agricultura tradicional, que se la puede considerar ineficiente, no solo, por el exceso
de participantes en la cadena, sino por el alto grado de concentracin de la demanda a
nivel del productor. El problema de comercializacin es similar para todos los productos,
por el bajo grado de organizacin de la comercializacin a nivel de productores, los
pequeos volmenes individuales, la heterogeneidad de los productos, la falta de
conocimientos de prcticas de manejo de productos en poscosecha, la falta de
informacin de mercados y precios, deficiencias del manipuleo de los productos, alto
costo de transporte y el mal estado de las carreteras, entre otros.
Los canales de comercializacin que han sido identificados en la cadena del maz choclo
est compuesta por el siguiente flujo:
Productor -----> Acopiador -----> Mayorista -----> Detallista -----> Consumidor
Este es el flujo mayormente utilizado en el rea y probablemente ms del 80 % de la

produccin se realiza de esta manera.
El productor vende su produccin al acopiador que es el transportista directamente desde
el campo de produccin. En muchos de los casos el acopiador compra la produccin en el
mismo terreno y sin que se haya cosechado el producto.
El mayorista que en la mayor parte de los casos son mujeres (de pollera), compran la
cosecha por superficie de terreno, por arrobada (de 40 libras) de semilla que ocupa una
determinada superficie. Se estima que una arrobada ocupa aproximadamente 3600 m2,
de manera que tres arrobadas es ms de una hectrea. Sin embargo, los mismos
agricultores cuando se pregunta por una hectrea hacen cuenta de tres arrobadas.
El comercio mayorista compra a partir de una arrobada o ms. Las comerciantes calculan
que de una arrobada salen unos 20000 choclos (el dato es muy razonable e incluso
resulta un poco bajo si se considera las poblaciones densas de siembra, pero con una
sola mazorca normalmente por planta). Esto significa que las que compran una arrobada
van al terreno provistas de un carro de 100 qq y sus cosechadores. Las que compran una
arroba constituyen las mayoristas que comercializan en la ciudad de Cochabamba,
quienes pasan la mercadera a las comerciantes detallistas o minoristas.
A nivel de los mayoristas se encuentran los comerciantes, en general mujeres, que
compran cantidades apreciables directamente de los transportistas para los detallistas. En
el caso de la ciudad de Cochabamba, los comerciantes mayoristas venden el mercado de
La Cancha. Se ha evidenciado que en los alrededores del mercado existen como 25
comerciantes mayoristas, en Quillacollo unas cinco, en Cliza unas diez y en Punata otras
diez.
En el caso de los comerciantes detallistas, que tambin son mujeres, en general son
personas de escasos recursos que compran el choclo muy temprano de las mayoristas
para vender el producto en las ferias y mercados de las tres ciudades. En general
114
compran cantidades pequeas de choclo que van desde 500 a 1000 choclos, los cuales
son revendidos en los mercados.
A nivel de consumidores que es la poblacin de estas tres ciudades, es muy heterognea
en sus hbitos de consumo y comportamiento. La situacin econmica deprimente por la
que atraviesan muchas familias, no les permite tener lujos de consumo de acuerdo a sus
gustos. Sin embargo, en cuanto se refiere al consumo de choclo, cada familia se da
algunas oportunidades de consumo, por lo menos en la poca de mayor abundancia,
marzo y abril, que es cuando cuesta menos, las familias suelen hacerse humintas en la
casa, que es otra forma de consumo. Para los que no puedan hacerse, hay humintas que
se venden en los mercados y en las calles aledaas al mercado, todo el tiempo, an en
pocas de escasez.
II.
Para realizar el anlisis de competitividad de la cadena productiva de maz choclo se

aplicar el enfoque del anlisis de Clima de Negocios de Porter (Porter 1996), donde se
observa que la actividad del maz para choclo se desarrolla en el mbito de atributos que
determinan la competitividad de los eslabones de la cadena, generando el ambiente en el
que los actores econmicos se desempean.
A. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.
AI considerar cada eslabn de la cadena como empresas o entidades de negocio y
evaluando la funcin de cada uno de sus actores econmicos de forma independiente, se
observa que existen organizaciones y asociaciones en casi todos los rubros de la cadena,
pero con estructuras muy limitadas para mejorar la competitividad.
Otro aspecto resaltante, es que no existe una visin claramente definida, lo cual limita
definitivamente en el diseo e implementacin de las estrategias.
Ambos aspectos, la dbil estructura y la indeterminacin de una visin, pueden explicar
en gran medida, la poca evolucin productiva y los bajos niveles de competitividad de la
actividad productiva del maz choclo, en toda la regin de los valles de Cochabamba.
Ahora es importante definir cul debe ser el papel de las empresas para el desarrollo
competitivo del maz choclo. Dado que el destino de la produccin de maz choclo es
mayormente para la venta y en funcin de las caractersticas de produccin en la zona,
los agricultores deberan asumir el reto de que esta actividad es una actividad
principalmente generadora de ingresos y por tanto la visin debiera ser del tipo
empresarial.
La formacin de agrupaciones o asociaciones basadas en actividades competitivas es
fundamental para el mejor desarrollo de los agricultores de la zona. La experiencia de los
aos recientes ha enseado que la asociacin en base a un determinado programa o
115
proyecto no es sostenible en el tiempo y no se basa principalmente en la generacin de

bienestar para los agricultores.
Desde el punto de vista de la comercializacin, es importante que sta tambin sea
diseada desde un punto de vista empresarial y es en este punto donde el modelo que
debiera imponerse es el de la reduccin de los intermediarios en la cadena.
Esta reduccin puede permitir que la estrategia de comercializacin cambie y se busque
un aprovechamiento ms equitativo de los beneficios de la cadena.
Por tanto, el problema radica en comprender y definir si el maz es o no, un rubro con
importantes expectativas productivas y comerciales, que a travs de un enfoque
estratgico de comercializacin, sea rentable para todos los actores econmicos que
decidan involucrarse en diferentes actividades de la cadena productiva de maz.
Tabla 1
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
sector
No
Si
Lento
Rpido

lealtad de la marca
Alta
Baja
Pocas
Muchas
5 Costos Fijos
Bajos
Altos
Baja
2,80
Alta
INTENSIDAD PROMEDIO
B. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.

En el anlisis de la cadena productiva del maz choclo se deben considerar la resultante
de la cercana al mercado, que comprende la existencia potencial de demanda del
mercado y la factibilidad de acceso al mismo, en condiciones ptimas de costos,
oportunidad y ventajas pero que adems ejerza presin constante para alcanzar altos
niveles de calidad.
La principal demanda proviene del mercado interno, caracterizado por no ser exigente en
aspectos como la calidad, puesto que la totalidad de la produccin nacional se consume
en el pas.
116
Tal vez uno de los problemas ms preocupantes de la comercializacin de maz choclo

son los diferentes canales de comercializacin existentes, los cuales son ineficientes ya
que estn formados por una cadena larga de intermediacin que da lugar a una mala
distribucin de los ingresos generados por la cadena.
Tal cual se ha establecido en el estudio de los mrgenes de comercializacin, se ha visto
que los beneficios de la produccin de maz choclo son mayormente acaparados por los
acopiadores y mayoristas, y se tienen muy bajos niveles de ganancia para los
productores. Asimismo, se observa que el poder de negociacin es siempre menor para
los productores, los cuales debido a la necesidad de tener ingresos econmicos en forma
ms rpida, venden sus productos a precios muy bajos.
En el flujo de distribucin del maz choclo, en los mercados de La Paz, Cochabamba y
Santa cruz, se puede identificar que no existen altas exigencias de calidad. Uno de los
requisitos comnmente exigidos a productores e intermediarios, es que el maz choclo
conserve su porcentaje de humedad que le confiere su aspecto lechoso y tenga un
tamao apropiado. Es ms, la diferenciacin en la comercializacin de maz choclo a nivel
del detallista y del consumidor est dado por el tamao de la mazorca que es
directamente proporcional al precio de mercado.
Tabla 2
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1 Nmero de clientes importantes
Muchos

comprador
Alto
Grado de estandarizacin o no
diferenciacin de los productos
Alto

atrs
5
4
6 Costo de cambio para el cliente

7
1
Pocos
2
3
Bajo
Bajo
Baja
Alta
Poca
Mucha
Alto
Bajo
sustitutivos existentes
Pocos
INTENSIDAD PROMEDIO
Baja
Muchos
2,57
Alta
117
C. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Si bien no existen productos similares o sustitutos del maz choclo, principalmente en la
canasta familiar de las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, este no es un
producto del cual no pueda prescindirse en su consumo. Es as que durante la poca de
menor oferta y mayor precio del producto, este es solamente consumido por las familias
que tienen posibilidades econmicas de hacerlo ya que su precio llega a costar por
encima del boliviano por unidad de choclo. En general se ha visto que el consumo de
maz choclo no est relacionado con la escasez o abundancia de otros productos, sino
ante todo con la oferta del producto.
Tabla 3
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Precio relativo de los productos
1
sustitutos
Mayor
Menor
Bajo
Alto
Costo de cambio del

comprador
Alto
Bajo
Menor
Mayor
Desfavorable
Favorable
Baja
2,00
Alta
Nivel percibido de
diferenciacin de producto
5
sustituto
4
AMENAZA PROMEDIO
D. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.

Las cadenas productivas estn conformadas por un ncleo central que comprende desde
los proveedores de insumos, productores de materias primas, procesadores del producto
y comercializadores. Todos ellos, para poder desarrollar sus actividades necesitan
interrelacionarse con las instituciones y servicios de apoyo.
De acuerdo a la estructura de la cadena productiva de maz choclo en los valles Alto
Central y Bajo de Cochabamba podemos establecer que:
En la fase de pre produccin se ha identificado, dos principales proveedores de
semilla en las zonas de los valles Alto, Central y Bajo de Cochabamba. El primero es el
Centro de Semillas Pairumani dependiente de la Fundacin Patio; este centro provee de
semilla certificada de las variedades mejoradas por el Centro de Investigaciones
Fitoecogenticas de Pairumani, especialmente adaptadas para los valles Central y Bajo.
118
La otra fuente de abastecimiento de semilla, especialmente de las variedades nativas de

maz son los mismos agricultores; este es el caso de los agricultores del Valle Alto que
consiguen la semilla de la variedad Hualtaco de agricultores de la zona y algunas
comunidades especficas; los proveedores de insumos (plaguicidas y fertilizantes): se
caracterizan por ser negocios de reducido tamao que se encuentran localizados en la
Ciudad de Cochabamba o en las poblaciones ms importantes de los municipios de la
zona. Principalmente en las poblaciones de Punata, Cliza, Vinto, Quillacollo, etc. Estas
empresas se abastecen de sus productos de las empresas importadoras localizadas
principalmente en Santa Cruz; y los proveedores de equipos y maquinaria, en especial los
proveedores de tractores para la preparacin de suelos se encuentran localizados
principalmente en el Valle Bajo, son agricultores que han podido acceder a la compra de
tractores los cuales los usan para la preparacin de sus propios terrenos y de sus vecinos
o de zonas ms alejadas mediante el alquiler de su maquinaria. Debido al excesivo
parcelamiento de la tierra es comn que los agricultores accedan a la preparacin de sus
terrenos y en algunos casos a la siembra de los mismos mediante el alquiler de la
maquinaria.
En la fase de produccin se encuentra concentrada principalmente en la labor que
realizan las unidades productivas familiares que corresponden en su mayora a
agricultores de bajos ingresos. Estos agricultores tienen una capacidad limitada de
produccin, debido a que la mayora todava utiliza los sistemas de produccin
tradicional y semimecanizado. Las caractersticas de estos sistemas, descritos
anteriormente, hacen difcil la adopcin de tecnologas nuevas y el uso masivo de
insumos; esta situacin ocasiona que en su mayora sean sistemas deficientes y poco
productivos.
Tabla 4
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Nmero de empresas
1
proveedoras
2
para el sector
3 sustitutos a los provistos por los
proveedores.
4
Costos de cambio de proveedor

para empresas del sector
Amenaza de integracin vertical

hacia delante
6 insumos provistos por el
proveedor
5
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Baja
Muchos
Pocas
1
Alta
Pocos
Bajos
Altos
Baja
Alta
Bajo
Alto
Baja
2,80
Alta
119

La actividad del maz choclero es de carcter intensivo en el uso del capital y del
incremento constante de la superficie cultivada ms que de carcter extensivo. Esto
implica que por unidad productiva (hectrea) es necesario un anlisis exhaustivo de los
factores de produccin (agua, tierra, insumos, etc) antes de realizar una inversin de
capital para obtener rendimientos ptimos para el productor.
Es necesario en el anlisis de esta cadena el incremento de superficies cultivada para as
garantizar el mercado local y nacional. Por tanto no existe una amenaza de ingreso de
nuevos competidores locales.
Lo que se debera garantizar, es una barrera comercial a productos extranjeros y de
contrabando los cuales disminuyen los precios del durazno en desmedro de la economa
del productor cochabambino.
Estas razones hacen junto con los beneficios generados por el sector pueden hacer
pensar que la amenaza de nuevos competidores es intermedio entre una amenaza alta y
una baja. En la tabla siguiente se vern los resultados obtenidos de realizar el anlisis
correspondiente.
Tabla 5
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchas
Pocas
2 Diferenciacin de los productos
Alta
Baja
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Dificil
Facil
Altas
Bajas
Baja
2,67
Alta

proveedor
Acceso a canales de
5
distribucin
de escala
4
AMENAZA PROMEDIO
120
En la tabla siguiente se presenta un consolidado de las tablas anteriores y se muestra la
atractividad promedio del sector maicero, especficamente el cultivo del Maz choclero en
los Valles de Cochabamba.
Tabla 6
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
proveedores
Alta
2,80
Baja
Alta
2,80
Baja
Alta
2,57
Baja

competidores
Alta
2,67
Baja
Alta

4
Baja
2,00
2,57
Baja
Alta
La tabla anterior, que rene a todas estas variables de atractividad, permite llegar a la
conclusin de que la rentabilidad promedio en la cadena productiva del maz en los Valles
de Cochabamba es de 2,57 cifra que muestra que el sector es atractivo para la inversin
privada y para el apoyo del Estado y las Prefecturas en el desarrollo y fortalecimiento de
la cadena productiva del maz.
III.

PREFECTURAL.
Problema:
La debilidad organizacional. Esta claramente establecida, pese a que se identificaron
organizaciones que involucran, o ms propiamente, representan algunos eslabones de la
cadena productiva del maz choclo tienen debilidad organizacional. La razn para hacer
esta aseveracin es que si bien la mayora de las comunidades de los valles de
Cochabamba estn inmersos en algn tipo de organizacin (asociacin de regantes,
sindicato agrario, etc.), estas no realizan ninguna gestin para sus beneficiarios o
asociados, no prestan ningn servicio o simplemente estas asociaciones no benefician
absolutamente en nada a sus socios.
El problema principal que se observa en este tipo de organizaciones es que las mismas
han sido generadas a partir de objetivos a corto plazo y no cuentan en su mayora con la
121
legalidad jurdica (ms del 80 % de las organizaciones no cuentan con personera

jurdica). Asimismo, muchas de estas organizaciones se han generado a partir del trabajo
realizado por un determinado proyecto o una Organizacin No Gubernamental. Durante la
duracin del proyecto o las actividades de la ONG, las organizaciones formadas tienen
una actividad importante, pero est prcticamente fenece con la finalizacin del proyecto
o la actividad de alguna ONG en una determinada zona.
El problema anterior se ve agudizado por la falta de capacidad de gestin de estas
organizaciones debido a una debilidad econmica de las mismas, lo cual no permite
contar con equipos profesionales ms o menos permanentes que impulsen el desarrollo
de las organizaciones en beneficio directo de sus miembros. Esta debilidad econmica es
fundamental en el entendido de lograr un mejor posicionamiento del sector en el mbito
regional y nacional.
La debilidad o ms propiamente la falta de gestin de los dirigentes de las organizaciones
repercute en la posibilidad de lograr; acuerdos, convenios, programas, proyectos,
polticas, etc., que se cristalicen en crditos, asistencia tcnica, mejores precios, mayor
demanda, mejor infraestructura, etc.
Causas.
Las organizaciones no estn fortalecidas en administracin y gestin.
Falta de visin y planificacin.
Falta capacidad gerencial.
No interpretan de manera eficiente los intereses de los asociados.
No perciben beneficios directos por efectos de una asociacin.
Excesivo individualismo del productor.
Poca conciencia de su realidad.
Alto conformismo.
Propuesta de intervencin prefectural
Capacitacin a las organizaciones de cada eslabn de la cadena en manejo
administrativo y de gestin.
Promover gestin profesional de las organizaciones.
Propuesta de intervencin prefectural:
1. Capacitacin a las organizaciones de cada eslabn de la cadena en manejo
administrativo y de gestin.
2. Promover gestin profesional de las organizaciones.
Problema.:
La baja productividad. En toda actividad la productividad esta determinada por la
relacin entre los volmenes de los beneficios o ingresos y los costos para generar esos
ingresos. En este sentido debemos hacer notar que la productividad de la cadena del
122
maz choclo es severamente influenciada por los bajos rendimientos, los bajos precios de
comercializacin y los altos costos de produccin.
Si bien esta especificado que la zona de valle de Cochabamba es una zona potencial para
el cultivo del maz choclo, las variedades que utilizan los agricultores producen
rendimientos muy bajos que no llegan a cubrir los costos de produccin del mismo.
Los costos de produccin, en relacin al de los pases vecinos son mayores, por que los
insumos en nuestro pas son importados, y como se menciono anteriormente existen
prcticas durante el cultivo que encarecen la produccin. A estas desventajas hay que
agregar que los costos de transporte en nuestro pas son caros, y existe una especie de
monopolizacin del transporte desde los lugares de produccin a los principales centros
de consumo.
Es as que de los anlisis de beneficios-costo se establecen
subvencionando la actividad con su mano de obra.
que el agricultor esta
Causas:
o
Inadecuado uso del recurso suelo.

Suelos deteriorados por la erosin y el monocultivo.
Falta de conocimiento de prcticas conservacionistas del suelo.
No tienen conciencia de la importancia de la fertilizacin sobre la
productividad.
Poca o insuficiente disponibilidad de implementos para mejorar la
condicin fsica del suelo (por ejemplo labranza mnima).
Semilla inadecuada.
Uso de variedades de polinizacin abierta y bajo rendimiento.
Poca accesibilidad a semillas de calidad.
Escasa capacitacin para la produccin de semilla propia.
Deficiente manejo agronmico del cultivo.
Inadecuada rotacin de cultivos
Insuficiente conocimiento para el manejo adecuado de plaguicidas
(insecticidas, herbicidas).
Alto costo de los insumos.
Desconocimiento del manejo integrado de plagas.

1. Capacitacin en; Manejo conservacionista del suelo y Manejo agronmico del
cultivo.
2. Fortalecer los centros de generacin de tecnologa.
Problema:
La ausencia de asistencia tcnica. Lamentablemente la asistencia tcnica al productor
de maz no existe. Si bien se pueden encontrar algn tipo de asistencia en algn
municipio (caso Cliza o Punata), esta forma parte de la asistencia a diferentes rubros y el
123
maz no es el ms prioritario y de ninguna manera se pude considerar como un hecho

determinante para mejorar la produccin o productividad.
Causas:
No existen programas o instituciones de asistencia tcnica.
Las instituciones existentes tienen un limitado radio o mbito de
accin.
No existe transferencia de tecnologa.
No existe transferencia de tecnologa apropiada.
1. Elaborar programas masivos de capacitacin gratuita.
2. Evaluar el sistema de asistencia o por lo menos hacerlo ms gil y de fcil acceso.
Problema:
La insuficiente generacin de tecnologa. Como se mencion anteriormente, solamente
existe un Centro Experimental dedicado a la generacin de variedades de maz en toda la
regin de los valles. Si bien este centro (CIFP) ha logrado producir nuevo material
gentico para la zona de buenas caractersticas, esto resulta insuficiente principalmente
en la zona del Valle Alto donde la demanda de nuevas variedades tiene que estar de
acuerdo a la exigencia del consumidor que en este caso prefiere la variedad Hualtaco.
De la misma manera, la falta de produccin de material gentico, en este caso hbridos,
con mayor uniformidad y mejores rendimientos son una limitante importante para pensar
bajar los costos de cosecha, mejorar las condiciones de transporte y en implementar
procesos de transformacin del producto.
Causas:
Las instituciones existentes se encuentran muy limitadas tcnica y
econmicamente.
Se evidencia erosin gentica en los materiales locales o nativos.
1. Fortalecer los centros de generacin de tecnologa.
2. Evaluar la poltica vigente en cuanto a generacin de tecnologa.
Problema:
Los altos costos de produccin. Los costos de produccin tal como se vio
anteriormente son elevados, por la utilizacin de mano de obra, el alto costo de la
maquinaria agrcola y el elevado costo del transporte.
Aproximadamente el 99% de la superficie total cultivada con maz choclo es manejada por
los pequeos y medianos agricultores, los cuales utilizan una gran cantidad de mano de
obra en la produccin (limpieza de terrenos, siembra, desmalezado y cosecha).
124
Se considera que la cantidad de maquinaria agrcola en la regin es insuficiente, pero no

por la capacidad de la misma sino por el tiempo que dura la poca de siembra.
Generalmente lo que ocurre es que los agricultores que poseen maquinaria primeramente
se dedican a sembrar sus parcelas y al final prestan servicios, pero esto generalmente
ocurre cuando ya la poca no es la ideal para obtener un buen rendimiento.
Los caminos especialmente los vecinales o comunales son precarios, aspecto que
determina en la disponibilidad y el precio del transporte.
Causas:
Se utiliza alta cantidad de mano de obra (bajo nivel de
mecanizacin).
La accesibilidad para el ingreso de insumos y la salida de la
produccin es todava precaria.
La semilla es de alto costo.
Altos costos de la semilla certificada.
1. Crear mecanismos para abaratar costos de maquinaria agrcola e insumos a
organizacin de la cadena.
2. Mejorar la infraestructura existente, ej. El estado de los caminos vecinales.
Problema:
La ausencia de financiamiento adecuado y oportuno. Es importante resaltar que
existen instituciones crediticias o financieras, pero estas son muy exigentes en las
condiciones para acceder al crdito, son muy burocrticas en la gestin o sus intereses
son muy altos.
Es importante hacer notar que algunas empresas o personas que prestan servicio de
maquinaria agrcola, provisin de insumos y comercializadores, estn incentivando una
suerte de crdito (aunque ilegal) pero que la condicionan con la compra de la cosecha, lo
cual al final resulta desventajoso para el productor debido a que el precio de compra de
sus productos es en general bajo.
Causas.
Faltan instituciones que oferten crditos de fomento o incentivo.
El crdito existente es de difcil acceso y es muy exigente en las
condiciones para ser sujeto de crdito.
Los desembolsos por lo burocrtico del trmite, son generalmente
inoportunos.
1. Dotar de crditos de fcil acceso y de bajos intereses.
2. Evaluar la poltica vigente en cuanto a generacin de tecnologa.
125
Problema:
La calidad, tenencia y tamao de la tierra. Si bien este punto est considerado al final
de esta lista de puntos crticos, es el ms importante, ya que el tamao de la propiedad
que est directamente relacionada con la disponibilidad de la misma es insuficiente en las
actuales condiciones y la adopcin de cualquier tecnologa en las condiciones de
minifundio actual no es posible sin previamente buscar formar de agrupacin de la misma.
Sumado al problema de disponibilidad de la tierra est la seguridad y tenencia de la tierra,
ya que muchas de las propiedades agrcolas no estn saneadas y por tanto no son
sujetas a crdito. Asimismo, la falta de la titulacin de las tierras en estas zonas esta
ocasionando inseguridad para aquellas personas que quisieran invertir en estas reas
Como se indico anteriormente, se puede afirmar que a pesar de los esfuerzos para
mejorar la produccin y productividad del cultivo, la falta de solucin a la problemtica de
la tierra no permite lograr los resultados esperados; por tanto la tenencia y tamao de la
propiedad agrcola resulta fundamental en el desarrollo de la competitividad del cultivo.
Causas.
Existe una excesiva parcelacin de la propiedad rural que no
permite un desarrollo adecuado de la propiedad agrcola.
La mayora de los productores no posen ttulos de propiedad de sus
parcelas lo cual dificulta su acceso a crdito para mejorar su
tecnologa.
1.
2.
3.
4.
IV.
Manejo de suelos
Sanear y titular la propiedad rural.
Promover agrupamiento de tierras
Promover crditos de fomento para invertir en solar productivo
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
La siembra de maz para choclo, as como para otros usos en los valles de Bolivia,
es una actividad que est ligada a la seguridad alimentaria de los agricultores de
bajos ingresos, por tanto la misma se desarrollar con o sin intervencin del
estado.
Los rendimientos de maz choclo son bajos y es necesario encarar trabajos de
generacin y transferencia de tecnologa para mejorar su productividad.
Los costos de produccin para obtener buenos rendimientos son elevados y estos
estn fuera del alcance del sector ms representativo de la produccin primaria.
El proceso de comercializacin tienen demasiados canales o demasiados
intermediarios, aspecto que encarece el producto final al que el igual que los
126
subproductos. Este hecho viene de alguna manera limitando el crecimiento de la

demanda del maz.
Es necesario establecer mecanismos que promuevan la organizacin de los
actores de la cadena, principalmente los del eslabn primario. Asimismo, es
importante que estas organizaciones generen mecanismos de autosostenimiento
que les permita desarrollarse sin tener que depender de financiamientos o actores
externos.
Se debe evaluar concientemente; el papel que est jugando el sistema nacional de
generacin y transferencia de tecnologa y los principios que la rigen de acuerdo a
la realidad del pas. Y se deben promover los cambios necesarios para que la
tecnologa generada llegue a los agricultores principalmente de medianos y bajos
ingresos.
Debido a que la produccin de maz en los valles est dispersa y es muy difcil
atender a los productores de todo el pas, ser necesario concentrar los esfuerzos
en tipos especficos de maz y reas donde el cultivo represente la nica fuente de
ingresos para los agricultores. Tal es el caso de los Valles de Cochabamba.
127
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE LA PAPA Y SUS DERIVADOS
I.
ANTECEDENTES
Entre los cultivos andinos, la papa es de lejos el ms importante por su contribucin

econmica, nutricional y de generacin de empleo. De hecho, se cultiva papa en 7 de los
9 departamentos del pas ocupando el 6.5% de la superficie cultivada nacional. Asimismo,
contribuye a la economa con $us. 150 millones al ao, generando empleo y, sobre todo,
alimento relativamente barato para la poblacin.
PRINCIPALES CULTIVOS AGRCOLAS EN BOLIVIA (DATOS A 2004)
Subsectores
Indicador
Actores
Nmero de Unidades Productivas
Unidades Productivas Pobres
Participacin en la Fuerza de Trabajo
UP Rurales Empleadas
Superficie
Superficie Cultivada
Sobre Sup. Cultivada en Bolivia
Produccin
Rango Altitudinal de la Produccin
Produccin
Produccin Auto Consumida
Produccin Destinada a Semilla
Produccin de Semilla de Calidad
Perdidas
Produccin Destinada a la Industria
Rendimientos
Rendimiento Promedio Nacional
Rendimiento Promedio Sur Amrica
Contribucin Valor
Medida
Papa
Maz
Soya
Familias
%
%
%/UP
203.000
95,79
8,37
32,53
100.000
92,80
4,78
16,02
14.000
56,07
0,27
2,24
Has.
%
129.500
6,50
301.650
15,10
653.220
26,60
400 - 4500
786.765
94.411
242.480
5.590
157.353
22.580
200 - 3500
707.738
382.255
25.903
1.824
176.934
11.182
250 - 600
1.550.800
6,1
13,4
2,3
3,3
2,4
2,5
148
56
115
msnm.
TM
%
%
TM
TM
TM
TM/Has.
TM/Has.
Millones de
$us
TM
1.000
6.000
Estimacin de Impor. No Registradas
TM
44.580
3.840
Exportaciones
TM
11
17
Valor Bruto de Produccin

Importaciones Registradas
55.000
41.826
62.032
939.009
225.000
302.406
Estudio de Identificacin, Mapeo y Anlisis Competitivo dela Cadena Productiva de la Papa en Bolivia. INNOVA
Fuente:
FDTA - Altiplano
La papa en Bolivia, se cultiva en diferentes pisos ecolgicos, desde los 400 msnm hasta
los 4500 msnm. Asimismo, por su constante demanda en el mercado se cultiva en
distintas pocas del ao. En el altiplano, se siembra despus de las heladas y primeras
128
lluvias, es decir, desde agosto pudiendo prolongar la siembra hasta fines de noviembre en
caso de sequa. En los valles, la siembra se realiza, por lo general, de manera temprana a
partir de julio. En los llanos se siembra al finalizar la poca de lluvias, es decir a partir de
marzo. En las zonas bajas templadas y calurosas el ciclo vegetativo de la papa es de
aproximadamente 90 das, mientras que en las zonas altas y fras oscila entre 120 y 150
das.
En Bolivia existen ms de 230 variedades de papa. Sin embargo, 14 son las de mayor
consumo en el mercado. En las zonas bajas y subandinas predomina el cultivo de
variedades mejoradas provenientes de las estaciones experimentales que funcionaban
durante la dcada de los noventa. Gracias a la introduccin de estas variedades se han
provocado cambios trascendentales en la produccin y los hbitos de consumo de la
poblacin. Es ms, de las 14 variedades ms frecuentes en el mercado, 60% son papas
mejoradas. Las variedades de mayor consumo en la actualidad son la Huaycha, Imilla
Blanca, Desiree y holandesa.
Entre las zonas productoras se destacan las circundantes al Lago Titicaca, los valles altos
de Cochabamba y las comunidades campesinas a lo largo de los valles de Araca y
Ayopaya. En el sur se destacan las pampas de Lequezana en el departamento de Potos.
Una de las zonas de mayor produccin y rendimiento se encuentra en los valles
mesotrmicos de Santa Cruz. Asimismo, en los ltimos aos se ha expandido el cultivo a
las tierras bajas, lugar que se caracteriza por el predominio de cultivos industriales.
El cultivo de papa involucra a ms de 200.000 familias en la actualidad (Crespo 2004). Es
decir, un tercio de las unidades productivas del rea rural de Bolivia, que producen entre
700 y 900 mil TM al ao. Despus del autoconsumo, el almacenamiento de semilla y las
perdidas post cosecha, los productores y comercializadores logran introducir
aproximadamente 450 mil TM de papa fresca al mercado. En el proceso se estima una
importacin (no registrada) de 45 mil TM de papa proveniente de la Argentina y, sobre
todo, del Per.
El cultivo est estrechamente relacionado con la poblacin de menores ingresos y ha
sido investigado y promovido por varias instituciones pblicas y privadas en el pas. Por
muchos aos el cultivo se ha constituido en un medio para intentar mejorar las
condiciones de vida las comunidades campesinas, principalmente del rea andina donde
se concentra el 81% de las unidades productivas.
La produccin de papa en Bolivia est destinada esencialmente al mercado interno donde
existen pocas exigencias de calidad. El precio de la papa se define de acuerdo a los
perodos en que se comercializa. Los precios ms altos se registran a partir de noviembre
y los ms bajos se dan despus de la gran cosecha a fines de marzo. Sin embargo, hay
que destacar que la tendencia de los precios reales en la ltima dcada es a la baja, lo
cual implica una ganancia neta para los consumidores y una preocupacin sentida para
los productores.
129
En los ltimos aos existe una tendencia de recuperacin de la superficie cultivada de

papa. Actualmente sta supera las 130 mil hectreas. Sin embargo, se observa un
comportamiento distinto por zona agroecolgica: tendencia a disminuir la superficie
cultivada, en el altiplano y los valles de Cochabamba, e incremento de la superficie
sembrada en valles de Chuquisaca y Tarija, as como en valles mesotrmicos y tierras
bajas, en los que se han introducido las nuevas variedades.
Los rendimientos productivos son bajos en comparacin a pases vecinos, obtenindose
para el ao 2004 un rendimiento promedio de 5,6 TM/Ha.
Con respecto al empleo, el cultivo absorbe importantes cantidades de mano de obra del
mercado laboral del rea rural. Al respecto, se estima que el subsector genera empleo por
el valor de $us. 43 millones al ao.
La produccin de semilla es otro factor crtico para mejorar la produccin de papa en
Bolivia. Despus de 20 aos de produccin de semilla certificada, tan solo 5% de la
superficie sembrada estara utilizando semilla mejorada o certificada.
130
II.
CADENA PRODUCTIVA DE PAPA

SECTOR PRIMARIO
SECTOR SECUNDARIO
SECTOR TERCIARIO
Proveedores de
insumos
Fertilizantes,
inseridas, etc.
Intermediarios
(transportistas)
Derivados de
papa
Papa Fresca
Productores de
papa fresca
Procesadores
de papa
Papa frita
Pure
Otros
Semillas
certificadas
Distribuidor
(Mayorista)
Detallistas
(minorista)
minorista
Productores de
semillas
certificadas
Programa
Nacional de
semillas
III.
Consumidor
final
PROIMPA
OTROS
INSTITUCIONES DE APOYO A
LA PRODUCCION DE PAPA

A. SECTOR PRIMARIO
i. Productores de semillas
La produccin de semilla certificada, es realizada por empresas, instituciones

asociaciones y productores individuales, las que se encuentran registradas en el padrn
del Programa Nacional de Semillas; Al ao 2003, existan a nivel nacional 1793
productores registrados, con una superficie total de siembra de 710,85 has.
131
Cabe resaltar que la mayora de estos actores se encuentran localizados en el

Departamento de Cochabamba: el ao 2003 se tenan registrados 1.000 productores de
semillas de papa, con una superficie total de siembra de 358 Has.
ii. Productores de papa fresca

De acuerdo a estimaciones realizadas por diferentes instituciones relacionadas al cultivo
de la papa, existan el ao 2003 cerca de 203 mil Unidades Productivas (UP), dedicadas
al cultivo de papa en todo el pas, que equivalen al 31% de total de UP existentes en el
pas. Estas UP se encuentran en 7 de los 9 departamentos de Bolivia, con excepcin de
Pando y Beni. Los actores son, en general pequeos productores campesinos.
No existen asociaciones de productores que renan un nmero importante de productores
de papa, este aspecto constituye una debilidad de la cadena, que deber encararse para
el desarrollo de la misma.
Respecto la produccin por departamentos, La Paz, Cochabamba y Potos fueron los
principales productores de papa a nivel nacional, segn se muestra en el grfico
siguiente, construido con cifras hasta el ao 2000; cabe sealar sin embargo que Santa
Cruz es el Departamento con una mayor tasa de crecimiento en la superficie cultivada y
que presenta los mejores rendimientos productivos, por lo que se espera que ocupe un
lugar cada vez ms importante en la produccin de papa en Bolivia.
En relacin a la produccin del Departamento de Cochabamba, sta alcanz a 154.000

Toneladas Mtricas. Cabe hacer notar que Cochabamba es el centro productor de
semillas por naturaleza, es donde se han asentado desde los aos ochenta, instituciones
de apoyo con financiamiento externo para la implementacin de centros de produccin de
132
semilla certificada en varias categoras, como la fundacin PROINPA, el proyecto

PROSEMPA y la Unidad de Produccin de Semilla de Papa (SEPA).
La zona tradicionalmente ms importante en la produccin de papa es la zona de
Morochata en la provincia Independencia, en la que se pueden encontrar rendimientos
altos de produccin, que alcanzan hasta 12 TN/Ha. Otras zonas importantes en la
produccin de papa son Coloma y Melga, y posteriormente el valle alto, donde se produce
papa como cultivo de rotacin con las hortalizas.
i. Transformacin
Aproximadamente el 5% de la papa se va a transformacin, que tiene como caracterstica
unidades productivas casi domsticas en su mayora, debido a que no hay mayor
requerimiento o barrera de entrada especialmente para la produccin de papa frita
envasada.
De acuerdo al Estudio de Caracterizacin de la cadena Industrial de la Papa en Bolivia,
realizado por PROIMPA el ao 2000, existan un total de 61 establecimientos industriales
dedicados a la transformacin de papa, de los que 7 eran medianas industrias, 8 eran
pequeas empresas y 46 establecimientos correspondan a microempresas,
caracterizadas por un proceso de produccin artesanal y baja capacidad de produccin.
BOLIVIA - ESTABLECIMIENTOS INDUTRIALES DE PROCESAMIENTO DE PAPA
RANGO DE PRODUCCION POR
ESTABLECIMIENTO
No. DE
ESTABLECIMIENTOS
Medianas Industrias
entre 100 y 150 tn/ao
Pequeas industrias
entre 100 y 150 tn/ao
menos de 10 tn/ao
46
TIPO DE ESTABLECIMIENTO INDUSTRIAL
Microempresas
TOTAL PROCESADORES DE PAPA
Fuente:
61
Fundacin Proimpa, 2000
Los productos derivados de la papa, y que se encuentran en los mercados bolivianos son
los siguientes:
Chuo y tunta son productos obtenidos en el rea rural a travs de un proceso

artesanal de deshidratacin de la papa por sublimacin del agua que contiene.
Sopas (laguas) de chuo y papa deshidratada con condimentos, consisten en la
utilizacin de papa deshidratada para la elaboracin de sopas ya condimentadas.
Su consumo es de preparacin rpida por coccin. Una de las empresas que
133
elabora este producto es Industrias Del Valle que cuida aspectos de higiene y
calidad, sin embargo otras industrias pequeas o artesanales de este rubro no lo
hacen.
Papas fritas en hojuelas con diferentes sabores es un producto de la categora
snack de consumo directo, puede llevar condimentos empapados como el aj, ajo
en polvo etc. En el proceso reelaboracin con frecuencia se usa varias veces el
mismo aceite de fritura, provocando problemas de rancidez oxidativa, as mismo la
higienizacin de las mquinas e instalaciones deja mucho que desear. Es el rubro
de papa de produccin industrial ms difundido, y donde existen el mayor nmero
de empresas pequeas dedicadas a su elaboracin.
Bastoncitos fritos para sopa se consumen en sopas y tambin directamente como
las hojuelas.
Papa pelada refrigerada, tiene el mismo uso que la papa fresca, con la facilidad de
que no requiere ser pelada. Este producto lo obtienen dos supermercados (IC
Norte e Hipermaxi), ambos cumplen con normas de higiene y calidad; tiene la
desventaja de una corta vida que obliga a su venta en los dos a tres das
posteriores a su elaboracin.
Fcula de papa o almidn de papa, se usa para repostera, fabricacin de
pegantes, extensores de carne en fiambre etc.
Pellets fritos de harina de papa, son importados y algunas industrias locales los
fren, y envasan para llevar al mercado. El pellet frito es un producto de snacks,
similar a la papa frita y presenta problemas de rancidez oxidativa debido a que es
expuesto en anaqueles con exposicin a mucha luz o sin refrigeracin.
Papa prefrita congelada, producto importado, de uso rpido en restaurantes fast
food y snacks.
Pur de papas con y sin leche y de diferentes sabores de uso en platos
tradicionales.
Hojuelas de papa extrusadas con diferentes sabores, consideradas como un
producto de snack de consumo directo.
Pellets de harina de papa listos para frer, obtenidos por un proceso de coccin,
molienda, deshidratacin y pelletisado, constituyen un producto semielaborado
adquirido por algunas industrias locales para terminar el proceso por fritura y
envasado. El producto terminado es una hojuela crocante similar a la de papa frita.
La mayora de las empresas procesadoras de papa nacen por una necesidad de

supervivencia con una visin de negocio familiar con bajo perfil en cuanto a
caractersticas empresariales. Tanto la administracin como la gestin de la mayora de
las empresas del subsector son realizadas de manera emprica e intuitiva. Son muy pocas
las empresas paperas que se mantienen en el mercado y desean aplicar principios
empresariales de servicio a los consumidores.
A nivel tecnolgico, las empresas transformadoras de papa tienen maquinaria y equipo
precario y obsoleto. Se utilizan, en la mayora de los casos, sistemas artesanales
desarrollados en ambientes que no renen las condiciones necesarias para desarrollar
134
eficientemente el proceso de transformacin. De la misma forma, en las microempresas

(mayormente informales) no se cuenta con las condiciones mnimas de higiene,
exponiendo los productos a ambientes contaminados.
La utilizacin de la capacidad instalada de las pequeas y medianas empresas es de
aproximadamente un 70%, por el contrario, las microempresas pequeas e informales
utilizan menos del 50 por ciento de su capacidad instalada, debido al tamao de su
mercado objetivo, que es reducido, espordico y, sobre todo, de limitada capacidad de
compra.
Las empresas paperas estn abocadas esencialmente a la produccin de papas fritas y
pellets de papa. Solo el 25% de las empresas produce otros productos como harina de
papa para sopas instantneas, fcula o almidn, galletas, chuo y tunta embolsados. En
este conjunto de negocios, solo dos empresas producen papas prefritas congeladas a
pesar del rpido desarrollo de la industria de comida rpida en las ciudades del eje central
de Bolivia.
C. SECTOR TERCIARIO
De igual manera, en este eslabn no se observan organizaciones ni asociaciones

importantes, ms que en algunos mercados de las ciudades importantes, pero que no
incluyen solamente actores de la cadena de la papa, sino de otras como las de hortalizas,
leguminosas, oleaginosas y frutcolas, etc. Segn estudios acerca de cadena - Crespo
(2003) existan aproximadamente 40 mil actores en todo el pas, incluyendo rescatistas,
acopiadores, mayoristas y minoristas.
La diversidad de estos actores es tan alta, que no se puede afirmar que hay ciertos tipos
de intermediarios con tales caractersticas y otros con otros. En la mayora de los casos,
los actores que mueven el producto en los eslabones de provisin hasta llegar a los
mercados principales, son dueos de los medios de transporte (entindase camiones).
i.
Bolivia es un pas tradicionalmente papero. Tiene un consumo per cpita que pone al
mercado de Bolivia entre los ms altos del mundo. El ao 2003 se tuvo un consumo de 88
Kg/hab.-ao, comparable con los del Per (107 kg/hab.-ao) y Canad (132 Kg/hab.-ao).
Cochabamba - Bojanich (1995) - tiene el mayor consumo per cpita del pas, con 120
kg/hab-ao, le sigue Chuquisaca con 112 kg/hab-ao, Potos con 110 kg/hab-ao, Oruro
con 105 kg/hab-ao, La Paz 97 kg/hab-ao, Tarija con 95 kg/hab-ao, Santa Cruz con 50
kg/hab-ao, Beni con 10 kg/hab-ao, y finalmente Pando con 5 kg/hab-ao.
135
Un estudio de consumidores, realizado por la consultora INNOVA el ao 2002, entrega las

siguientes conclusiones acerca del mercado de la papa en Bolivia:
La Paz
El 94,8% de la poblacin consume papa fresca; representando un consumo potencial de
consumo 66 mil toneladas por ao y un movimiento econmico generado por este
mercado de $US 16 millones, aproximadamente. La tasa de crecimiento llega a 2 mil
toneladas anuales.
Los consumidores prefieren papa de tamao mediano, forma redonda, color claro, textura
harinosa y variedad Waycha e Imilla. Respecto del empaque, el 52% de la poblacin
prefiere papa a granel, 22% prefiere en bolsa plstica con peso definido, 21% en red
plstica y el 4% en presentaciones artesanales.
Los productos sustitutos sealados son con un 38% al Chuo. La frecuencia de compra
de papa qued en una vez por semana con un 48% de participacin.
Cochabamba
El 93% de la poblacin consume papa fresca, teniendo un potencial consumo de 73 mil
toneladas anuales, y valor promedio anual de $US 16 millones. La papa que prefieren los
cochabambinos ha sido definida como de tamao mediano, forma redonda, color
jaspeado y textura harinosa. Respecto a la presentacin, el 63% de la poblacin la
prefiere a granel, 8% en bolsa plstica con peso definido y 28% en red plstica.
El 54% consume productos derivados de la papa, demandando en mayor cantidad la
papa frita. El 48% de la poblacin adquiere el producto en mercados populares y el 43%
en el mercado mayorista de La Cancha.
El producto sustituto preferido es la yuca, con un 41% de preferencia. Finalmente, la
frecuencia de compra es de una vez por semana con 48% de preferencia, y una vez al
mes con 47%.
Santa Cruz
El 89% de la poblacin en Santa Cruz, consume papa fresca, determinando un potencial
de mercado de 98 mil toneladas por ao, con un crecimiento de 3 mil toneladas por ao,
debido a alta tasa de crecimiento poblacional, representando un valor aproximado de $US
24 millones.
Los consumidores prefieren papa de tamao medio, forma alargada, color claro, textura
semidura y variedad holandesa. En cuanto a la presentacin, el 39% de la poblacin
prefiere papa a granel, 33% en bolsa plstica con peso definido, 27% en red plstica.
136
El 35% de la poblacin consume productos derivados, siendo los ms importantes el pur

de papa con 34% de preferencia, papas fritas con 19% y papa pelada, cortada y
refrigerada con 16%.
La poblacin prefiere los mercados mayoristas con 56% de preferencia, y los minoristas
con 22% de preferencia.
El principal producto sustituto identificado fue la yuca, con 54% de preferencia. La mayor
frecuencia de compra es de una vez por semana.
Desde el punto de vista mercados contra centros de produccin, se ha determinado que
los departamentos de Chuquisaca, Potos y Tarija son exportadores de papa a otros
departamentos de Bolivia. Siendo Cochabamba exportador neto de papa semilla.
ii.
Importancia de la papa en el Mundo

En los ltimos 40 aos, la poltica de produccin alimentaria en el mundo parece haberse
centrado en lograr un crecimiento en la oferta de trigo, arroz y maz antes que de la papa
o cualquier otro tubrculo (Scott, Rosegrant & Ringler 2000). A pesar de ello, la
produccin de tubrculos y otras races en el mundo han evolucionado favorablemente y
continuarn jugando un rol importante en la economa de los pases tanto industrializados
como en desarrollo. De hecho, es el cuarto alimento ms producido en el mundo y su
aporte calrico a la dieta humana es fundamental en los cinco continentes.
Proyecciones del Centro Internacional de la Papa estiman que la produccin mundial se
incrementar de 296 millones a 480 millones de TM de papa para el ao 2020.
Considerando los sistemas actuales de produccin y sus proyecciones, se establece que
la papa continuar jugando un rol importante y decisivo en la economa y los sistemas
agro alimentarios de la poblacin humana y animal en los pases, pues contribuye a la
alimentacin y nutricin de aproximadamente 2 billones de personas en el mundo.
Actualmente, en Amrica Latina se produce el 5.1% de la produccin mundial de papa. En
Sur Amrica la produccin es de 13.3 millones de TM con un rea sembrada de 998 mil
hectreas y un rendimiento promedio de 13.4 TM/has.
137
IV.
En este punto se realiza el anlisis del Diamante Competitivo de Porter para la cadena de
la papa, a travs de cinco fuerzas competitivas: intensidad de la competencia, poder de
negociacin de los clientes, poder de negociacin de los proveedores, amenaza de
ingreso de nuevos competidores y amenaza de productos sustitutos.

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Dado el gran nmero de productores de papa existente en el pas y el departamento (ms
de 200.000 en todo Bolivia), no se puede identificar productores individuales lderes de la
cadena; sin embargo es importante sealar que los productos de algunas zonas
tradicionalmente paperas se pueden denominar como lderes ya que cuentan con
aceptacin y demanda en el mercado, tal el caso de la papa de Morochata, Colomi o
Melga, altamente valorada en el mercado de Cochabamba.
La Tasa de crecimiento de la demanda de papa fresca en Bolivia es lenta (1,0% anual, en
promedio).
138
La produccin de zonas tradicionalmente paperas tiene un buen posicionamiento en el

mercado, como son los casos de Morochata, Colomi o Melga, cuya produccin papera es
conocida por su calidad. En relacin al eslabn de transformacin, existen algunas
medianas empresas que gozan de alguna diferenciacin en el mercado, por ejemplo
Lucana o La Cabaa; sin embargo cabe hacer notar que las microempresas, que
constituyen la gran mayora, compiten con estrategias basadas en costos.
Las barreras de salida son bajas debido a los bajos niveles de inversin, requeridos, en
los diferentes eslabones de la cadena, vale decir produccin de semilla, papa fresca y
transformacin.
Los costos fijos a los que tienen que hacer frente los productores de la cadena, en general
son bajos, sin embargo por tratarse de productos perecederos existe la presin en los
agricultores de comercializar su produccin a la brevedad.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
sector
Si
Rpido

lealtad de la marca
Alta
1
No
2
3
Lento
Baja
Pocas
5 Costos Fijos
Bajos
Altos
Baja
2,60
Alta
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
B. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Existe un importante nmero de empresas proveedoras de insumos para la produccin de
papa, aspecto que puede ser ventajoso para los actores de la cadena.
Las materias primas e insumos utilizados tienen una importante incidencia en el costo de
los productos y en su calidad, en los distintos eslabones de la cadena; cabe hacer notar
que el principal insumo para la produccin de papa lo constituye la semilla de papa, la
misma que es producida por el primer eslabn de la cadena de la papa.
Existen sustitutos de la papa, fcilmente disponibles en el mercado nacional, como son
los casos de la yuca, el arroz, el fideo, etc.
139
Los costos de cambio de proveedor, debido a la existencia de un importante nmero de

proveedores, son bajos en general en toda la cadena de la papa y sus derivados.
La amenaza de integracin vertical hacia delante por parte de los proveedores de
insumos (fertilizantes, pesticidas, etc.) de la cadena es muy poco probable, sino
inexistente en el corto plazo.
El grado de diferenciacin de los insumos provistos por los proveedores, con excepcin
de las semillas, que son producidas por actores de la misma cadena, es relativamente
bajo, existe una importante gama de alternativas de insumos disponibles para los
productores de papa en el mercado, que producen resultados similares en la produccin.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
3
4
5
6
Nmero de empresas
proveedoras
para el sector
los proveedores.
Costos de cambio de
sector
vertical hacia adelante
insumos provistos por el
proveedor
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Baja
1
Pocas
Alta
Muchos
Pocos
Bajos
Altos
Baja
Alta
Bajo
Alto
Baja
3,00
Alta
C. PODER NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Existe un importante nmero de clientes para la produccin de papa, en el mercado

interno, como se ha indicado anteriormente, se estiman aproximadamente 40.000
intermediarios de productos agrcolas en el pas.
La importancia de los productos de la cadena de la papa en las compras de los clientes
(intermediarios o detallistas) es baja, ya que los mismos en general comercializan tambin
otros muchos productos agrcolas.
No existe diferenciacin de los productos de productores individuales en el caso de la
produccin de papa fresca, pero s se presenta un buen posicionamiento de los productos
de las algunas zonas reproduccin de papa, reconocidas en el mercado por su calidad y
140
demanda. Respecto de la produccin de derivados industriales de la papa, si bien existen

algunas medianas empresas con productos posicionados en el mercado, la gran mayora
sigue estrategias de costo.
La amenaza de integracin vertical hacia atrs de parte de los clientes es baja. En el caso
del eslabn de transformacin, existen supermercados que tienen inters en comercializar
sus productos con marca y envases propios; ello sin embargo, no significa que ingresen a
competir con los productores de la cadena.
La disposicin de informacin sobre costos de produccin y tecnologas utilizadas por los
productores de la cadena, por parte del cliente es en general baja, en los diferentes
eslabones de la cadena,
El costo de cambio para el cliente, es bajo debido al gran nmero de productores de papa
y sus derivados existentes en el pas.
Existe una importante gama de productos sustitos a la papa y sus derivados industriales,
como es el caso de la yuca, arroz, fideo y otros, que se obtienen con gran facilidad en el
mercado.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Nmero de clientes
1
importantes
2
comprador
3
productos

atrs
5
6
cliente
7
4
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchos
Alto
1
Pocos
Bajo
Alta
Baja
Baja
Alta
Poca
Mucha
Alto
Bajo
Pocos
Muchos
Baja
2,57
Alta
141
D. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

Las inversiones requeridas en la cadena de la papa y sus derivados, no presentndose
importantes economas de escala en ninguno de los eslabones analizados, ello facilita el
ingreso constante de nuevos competidores al mercado.
La diferenciacin de los productos, como se ha indicado anteriormente solo se da por
zonas, ello significa que existen zonas con tradicin papera, cuyos productos son
reconocidos por su calidad y demandados por el mercado.
Los requisitos de capital para el ingreso de nuevos competidores al mercado, en general,
son bajos en los distintos eslabones de la cadena, caracterizada en el sector primario por
la produccin campesina y una produccin predominantemente artesanal en el sector
secundario.
Los costos de cambio de proveedor para los clientes (intermediarios), son bajos dado el
gran nmero de familias dedicada a la produccin de papa en el Departamento de
Cochabamba, y el pas en general.
El acceso a los canales de distribucin de los productos de la cadena, dado el gran
nmero de intermediarios que adquieren papa de los productores, no reviste mayor
dificultad para nuevos competidores.
No existen grandes desventajas en costo para los nuevos productores, como ser los
costos de aprendizaje en la produccin, al no ser complejos los procesos de produccin y
contarse con un importante nmero de instituciones que realizan investigacin y apoyan la
produccin de papa.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchas
productos
Alta
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Dificil
Facil
Altas
Bajas
Baja
2,17
Alta

proveedor
Acceso a canales de
5
distribucin
de escala
4
AMENAZA PROMEDIO
Pocas
Baja
142
E. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos de la cadena de papa, son bsicamente a yuca, fideo, arroz y
otros alimentos con un alto contenido de carbohidratos, a continuacin se estudian los
factores que permiten determinar la intensidad de la amenaza que estos productos
representan para la cadena.
Los precios relativos de los productos sustitutos son generalmente menores a los de los
productos de la cadena de la papa, por ejemplo la yuca fresca en relacin a la papa
fresca.
La relacin calidad/precio de los productos sustitutos, percibida por los consumidores, es
generalmente menor a la de los productos de la cadena.
Los costos de cambio a los productos sustitutos son relativamente bajos, debido a que los
clientes, entindase intermediarios, generalmente ya comercializan tambin otros
productos agrcolas.
Con relacin a la diferenciacin de los productos de la cadena, como se ha indicado
anteriormente, sta es relativamente importante, por zonas de produccin, y no as por
productores individuales.
La actitud del cliente a adoptar los productos sustitutos, en general no es favorable por el
posicionamiento que tiene el uso de la papa en la dieta de las familias del pas y en
especial del Departamento, que hace que Bolivia sea uno d elos pases con mayor
consumo percpita de papa.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
Mayor
Bajo
Costo de cambio del

comprador
Alto
2
2
1
Menor
Alto
Bajo
MAyor
Menor

sustituto
Desfavorable
Favorable
AMENAZA PROMEDIO
Baja
2,60
Alta
143
La cadena de papa, muestra un potencial de rentabilidad relativamente bueno, de acuerdo
a la tabla siguiente, la misma que resume los resultados del anlisis de fuerzas
competitivas.
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
proveedores
Alta
2,60
Baja
Alta
3,00
Baja
Alta
2,57
Baja

competidores
Alta
Alta
2,60
Baja
Alta
2,59
Baja
2,17
Baja
Los factores que impiden una mayor rentabilidad de la cadena son las bajas barreras de
ingreso de nuevos competidores y el dbil poder de negociacin de los actores de los
productores frentes a los intermediarios.
V.

PREFECTURAL.

de la cadena de la papa a nivel departamental, as como de estrategias de intervencin
destinadas a superarlas y propuestas de accin para implementar las estrategias
indicadas.
144

PROBLEMAS
ACCIONES PROPUESTAS
Promover y apoyar la organizacin de

asociaciones de productores fuertes y
Promover la formacin de lderes en
Pocos lderes visibles ("champions") de
representativas
1
los diferentes eslabones de la
la cadena.
cadena
Apoyar el desarrollo de las empresas
de transformacin de papa.
Ampliar
la
cobertura
de
la
Implementar
capacitacin
programas
de
de
capacitadores
Falta de extensin masiva al productor capacitacin y asistencia tcnica a

2
elegidos por las comunidades para
de papa semilla y fresca
los productores del papa del
Departamento
replicar lo aprendido
organizaciones.
en
sus
Mejoramiento y mantenimiento de
caminos de acceso a zonas
productoras de papa
3
Infraestructura productiva deficiente Mejorar la infraestructura productiva

Mejorar
(caminos, riego, almacenamiento)
existente
los sistemas de riego

existentes y ampliar su cobertura
Crear centros de acopio en las
principales zonas productoras de
papa.
Apoyo en la busqueda de mercados
para productos transformados
Baja demanda de papa por el eslabn Impulsar la ampliacin de la produccin

de transformacin
de productos transformados de la papa
Implementar
un
programa
de
asitencia tcnica a los procesadores
de papa del Departamento.
Apoyar tcnica y legalmente la

conformacin de asociaciones de
productores en las zonas productoras
Dbil o ninguna
asociacin de
de papa.
5
asociaciones de productores fuertes
productores de papa.
Apoyar tcnica y legalmente la
y representativas
conformacin de una Asociacin
Departamental de Productores de
papa.
Mejorar
la
coordinacin
Conformar
una
instancia
de
de
las
Dualidad de visiones y misiones entre interinstitucional
6
coordinacin departamental de las
instituciones, a veces contradictorias.
organizaciones que apoyan a la
instuituciones que apoyan a la cadena
cadena
Implementar un mercado mayorista
de
productos
agrcolas
en
Cochabamba,
dotado
dela
infrestructura
y
comodidades
necesarias.
Desarrollar un mercado mayorista
7 Mercado mayorista poco desarrollado.
Desarrollar una Bolsa de Productos
de productos agrcolas
de Cochabamba, donde donde
oferentes y demandantes se renan
sin necesariamente ver los productos
y cierren negocios fijando los precios
pblicamente.
Investigar y difundir las normas de
cumplir los
el mercado
interno como externo.
Falta de conocimiento de calidad de la

calidad que deben
8 papa, tanto para el mercado interno
productos tanto en
como externo.
Bajo costo de cambio para los clientes
Implementar
programas
de
establecimiento de normas de calidad
para el sector y difundir a los
productoresde la cadena.
Promover y apoyar la organizacin de

Fomentar la asociatividad de los
asociaciones de productores fuertes y
productores
representativas
un
programa
de
Administracin y gestin de empresas Formacin y capacitacin de mano Implementar
10 de transformacin emprica, en especial de obra y personal calificado para asitencia tcnica a los procesadores
en las pequeas y microempresas.
este eslabon de la cadena
de papa del Departamento.
145
VI.
El cultivo de la papa tiene una importancia estratgica en Bolivia; es el rubro de

mayor contribucin econmica y alimentaria del sector campesino, tiene una
incidencia significativa en la generacin de ingresos, contribuyendo al empleo y se
constituye en una importante fuente de alimento de la poblacin.
El sector agroindustrial es incipiente e incapaz de jalar la cadena productiva y
desarrollar el entorno apropiado para establecer mayor competitividad en el sector.
Las empresas transformadoras de papa utilizan estrategias de liderazgo en costos
antes que de diferenciacin por calidad o innovacin tecnolgica.
La asistencia tcnica y capacitacin para mejorar la produccin, comercializacin y
eventualmente transformacin de papa es insuficiente, para llegar al gran nmero
de actores de la cadena. El enfoque desarrollado por las instituciones ha sido, en
general, de tipo asistencial, espordico y sin una visin de largo plazo.
Es necesario mejorar la infraestructura disponible para incrementar la
competitividad de la cadena, incluyendo: caminos vecinales que funcionen todo el
ao y centros de almacenamiento adecuados y modernos a lo largo de la cadena.
Las oportunidades de encontrar nichos de mercado son muy grandes, haciendo
falta nuevos emprendimientos que se conviertan en lderes de una cadena
productiva de papa.
No existen organizaciones importantes y representativas que aglutinen a los
productores de papa del departamento y menos del pas, ello incide en una
posicin dbil de negociacin con los intermediarios y dificulta que los procesos de
transferencia de tecnologa, lleguen en forma directa a cada productor, por la
dispersidad y el gran nmero de productores existentes.
Por lo anterior, se sugiere la implementacin de programas de capacitacin a
capacitadores, seleccionados por grupos de productores de papa fresca o semilla
para replicar los conocimientos y tcnicas adquiridas en sus respectivas
organizaciones.
No existen lderes de la cadena productiva de la papa en los diferentes eslabones
que la conforman, lo que incrementa la rivalidad de los actores y limita su
rentabilidad.
Los sistemas de comercializacin existentes, son en general, desventajosos para
los productores de la cadena, para reducir este problema se recomienda la
146
conformacin de un mercado mayorista de productos agrcolas en Cochabamba,

con infraestructura para grandes volmenes de venta y de intercambio. Este
mercado es el primer paso hacia el desarrollo de una Bolsa de Productos de
Cochabamba, donde oferentes y demandantes se renen sin necesariamente ver
los productos y cierran negocios fijando los precios pblicamente al inicio y al final
del da, de manera de democratizar la informacin y reducir los intermediarios
aprovechadores.
147
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LACADENA DEL BANANO Y DEL PLTANO.

I.
ANTECEDENTES.
La cadena del banano y del pltano se han caracterizado por la intervencin institucional
de los programa de desarrollo alternativo, que han sido determinantes en su configuracin y
desarrollo; son varios los mecanismos de intervencin que se han utilizado como la
compensacin econmica que fue otorgada para la sustitucin de los cultivos
excedentarios de hoja de coca, el apoyo y asistencia tcnica para la organizacin de
los productores, el flujo de financiamiento y la subvencin en la produccin de material
vegetal, la construccin de infraestructura productiva y de transporte, la extensin
agrcola, la asistencia tcnica en administracin de finca, y el establecimiento de
canales de comercializacin , sobre todo los de exportacin, con un apoyo decidido a
UNABANA (Unin de Asociaciones Bananeras) y ABAPI (Asociacin de Bananeros y
Pieros) entre las organizaciones de campesinos ms representativas del sector; as
como el apoyo a empresas privadas: CHAPARE EXPORTA, BANABOL, BOLIBANANA
entre otras y a la conformacin y operacin del consorcio exportador bananero.
El 20% de la produccin mundial de banano se destina al comercio mundial, hecho que
lo convierte junto con las manzanas, las uvas y los ctricos en el conjunto ms importante
de productos frutcolas comercializados en el mundo. Los mayores productores son los
pases de Centro y Sudamrica. El comercio est concentrado en compaas
multinacionales que le otorgan al mercado mundial una manifiesta estructura
oligopolstica.
Aunque en el sector hortofrutcola boliviano no existen complejos productivos tipo clusters
en donde se cultiven, procesen y exporten, competitivamente altos volmenes de un
producto, la regin del Chapare cochabambino se ha especializado en la produccin y
exportacin de banano y pltano con altos niveles de productividad e integracin de los
productores y comercializadores gracias a las ventajas comparativas de localizacin y
calidad de los suelos con respecto a otras zonas productoras del mundo.
Las asociaciones de productores del Chapare y las empresas privadas producen dos tipos
de banano y pltano: el banano y pltano de exportacin y el banano y pltano en chipa
o de consumo interno. Se considera tambin como consumo interno la produccin de
banano para el Desayuno Escolar aunque este mercado sea ms puntual. El Chapare
cochabambino, ha tenido una relativa larga tradicin como productor y exportador neta
de banano de exportacin tipo Cavendish y Valery.
En el concierto internacional, el banano boliviano ha experimentado un incremento y un
posicionamiento positivo en los mercados de la Argentina, Chile y el sudeste del Per.
Aunque debe competir con grandes compaas internacionales como son las empresas
multinacionales asentadas en el Ecuador (Chiquita y Dole) y a la produccin interna de
estos pases, salvo Chile el cual es el nico importador de banano en el cono sur. Gran
148
parte de las causas que limitan un mayor posicionamiento y competitividad del banano y
pltano del Chapare se debe a los niveles medios de productividad por hectrea; el
deterioro en la calidad de la fruta debido principalmente a los problemas sanitarios
(Sigatoka Negra) en las plantaciones; la falta de infraestructura productiva para la
cosecha (cable vas) y pos cosecha (centros de empaque, camras de fro y maduracin);
el alto costo del transporte y de los fertilizantes y agroqumicos.
Los problemas del entorno que enfrentan las fincas bananeras tienen que ver con la
inseguridad en la zona (narcotrfico y problemas sociales con los cocaleros). Esto ha
acarreado un descenso en los niveles de inversin en las plantaciones; en labores de
campo acentuando la baja en la productividad por hectrea y generando un impacto
negativo en la calidad de la produccin. A esto debe sumarse la expulsin del Chapare
de la cooperacin internacional, la cual brindaba un apoyo importante en la produccin y
en la bsqueda de mercados para el banano y pltano de la regin. La estabilidad
poltica y social en la zona sern factores claves para el mejoramiento competitivo del
sector.
En el presente estudio se llevar adelante una anlisis de la cadena productiva del
banano y del pltano y se realizar un estudio de la competitividad del sector y los
factores clave de xito para la formulacin de estrategias de intervencin prefectural para
promover el desarrollo de la produccin de banano y pltano en el Chapare
cochabambino.
149
II.
Organismos Estatales
MAGDER, VIMDESALT,
FONADAL, PDAR,
ARCo
SBPC- UPC, MCEI
Material gentico
Empresas
industrializadoras
Fertiliz. e Insumos
Proveedores maquinaria y
herramientas
Productores
Empresas
comercializadoras
Com. Banana
Fresca. Mercado
Interno
Material de envase
y empaque
Empacadoras
Exportadores.
Banana fresca
Comp. Banana
deshidratada
Mercado Peruano
Almacenamiento
Transporte
Publicidad
Certificacin
Exportadores
Banana
deshidratada
Investigacin agrcola
Financiamiento
Instituciones de Asistencia Tcnica,

Apoyo a la produccin y comercializacin
PRAEDAC - UE, C- 23 FAO, ARCo
III.
La cadena del banano y del pltano est compuesta por cuatro eslabones claramente
identificados, el eslabn de produccin de banano y pltanos como frutas frescas, el
eslabn de industrializacin para la produccin de banano deshidratado, el eslabn de
transporte y el de comercializacin; este ltimo se subdivide en comercializacin en el
mercado interno y ventas para la exportacin, lo que implicara que el eslabn de
exportacin se completa con los importadores mayoristas y maduraderos en el exterior,
los vendedores detallistas y los supermercados, principalmente de tres pases vecinos:
Argentina, Chile y Per.
A. SECTOR PRIMARIO.
El proceso previo a la produccin de bananos y pltanos engloba una serie de actividades
y actores que bien podran ser consideradas como parte de un eslabn inicial, nos
referimos en primera instancia a la produccin de plantines en mediana y gran escala, en
segundo lugar a las obras mayores para la preparacin del terreno como es la nivelacin
del terreno y los drenajes y, por ltimo, a todas las labores culturales agrcolas que
habilitan el terreno para el establecimiento de nuevos cultivos, todas ellas requieren de
150
una inversin y trabajo y que se prolongan todo el periodo de crecimiento de

aproximadamente 13 a 14 meses, hasta el inicio de la primera cosecha.
En el Chapare se cultivan siete variedades de banano: banano Cavendish, banano Dulce Cajita (ladys finger), banano - FHIA 1, banano - FHIA 18, banano - Grand Naine,
banano Mokotaqui, banano Valery, banano Williams, ms una variedad de
pltano Papancha (French Plantain); el nico producto industrializado con presencia en el
mercado es el banano deshidratado o kisa, del que se han realizado
exportaciones muy pequeas a Suiza. La produccin de harina de banano para consumo
animal, no es rentable frente a la produccin de otro producto sustituto que es elaborado
en base a maz. Las variedades de banano fresco producidas para la exportacin son
Valery y Cavendish.
El monto de inversin aproximado en esta etapa es de 2,387 dlares/Ha. (para una
plantacin de 100 Has.) pero no contempla la nivelacin del terreno ni el costo de los
180,000 plantines requeridos.
Las obras que requieren de maquinaria mayor como motoniveladoras y excavadoras solo
han sido realizadas por las empresas y por algunas asociaciones avanzadas con
herramientas manuales, entre otras razones porque no existe un servicio permanente de
renta de este equipo o porque contratarlo ocasionalmente es costoso.
Para la dotacin de fertilizantes se cuenta con dos distribuidores minoristas y medios
mayoristas que proveen de los insumos necesarios pero a precios prohibitivos para la
produccin destinada a los mercados internos y no competitivos para la produccin de
exportacin.
Los proveedores de maquinarias menores y herramientas se encuentran en cantidad
suficiente en los mercados de los poblados principales como Shinahota, Chimor o Villa
Tunari, aunque a precios un poco mayores que los de las ciudades de Cochabamba y
Santa Cruz.
La cadena del banano y del pltano en su eslabn de produccin est conformada por
cuatro empresas exportadoras, BANABOL, Chapare Exporta, BOLIBANA y la Unin de
Asociaciones Bananeras UNABANA, conformada por 19 asociaciones que aglutinan
alrededor de 1,319 familias de productores organizados. El nmero de trabajadores
contratados de manera permanente por las empresas exportadoras fluctan alrededor
de150 trabajadores y puede alcanzar a 200 en los meses de mayor demanda, en la
poca de invierno esta fuerza laboral se reduce hasta la mitad.
De manera indirecta se estima que existen 9.000 familias productoras de banano que
abastecen directamente al mercado interno.
La produccin de banano implica actividades de cosecha, almacenamiento y empaque
para la exportacin, la venta para el mercado interno se realiza por chipas y no requiere
151
de empaque. 3 La produccin para el mercado interno es deficitaria en casi todos los

elementos que intervienen en la produccin como son, el control de la Sigatoka Negra, las
labores culturales de deshoje y deshije, el control de la edad y el embolsado de la fruta, la
calibracin, etc, por lo mismo la calidad es mucho menor y el precio es castigado en
mayor proporcin que en el banano para exportacin. Sus clientes son principalmente
intermediarios de las ciudades de Cochabamba y La Paz denominados comnmente
ranqueros y que estn organizados en asociaciones de comercializadores de frutas y
distribuyen al medio mayoreo en dichas ciudades.
El eslabn de industrializacin del banano y del pltano est constituido por empresas
procesadoras de alimentos pertenecientes al ramo de la agroindustria, las cuales se
abastecen del banano y del pltano para la fabricacin de alimentos con mayor valor
agregado. Algunas de las empresas ms representativas del ramo que han comprado
estas frutas a las organizaciones del Chapare son BOLIVIAS FRUIT, LA KHOCHALITA,
IRUPANA (La Paz). Entre los productos fabricados por estas se encuentran el banano
deshidratado, banano baado en chocolate, banano abrillantado, etc. El mercado de
destino para estos productos es el nacional en su gran mayora aunque un porcentaje
pequeo se destina a la exportacin a los Estados Unidos, Argentina y Chile.
Segn datos del ex Proyecto CONCADE, la produccin mensual de banano
deshidratado alcanza a 3,650 Kg, con un precio de 3 dlares por kilogramo, lo que da un
ingreso por exportaciones de este producto de 11,680 dlares mensuales.
De igual manera se suman a este eslabn pequeas y medianas empresas
cochabambinas dedicadas a la produccin de picaditos (chipilos).
Si bien se procuraron llevar adelante proyectos ms grandes para la industrializacin del
banano y pltano (plantas de vinagre, plantas de fabricacin de papel a partir de la fibra
de banano, plantas procesadoras de harina de banano, etc). Estas iniciativas no
prosperaron y se quedaron en proyectos.
El eslabn de transporte est compuesto por las empresas que realizan los viajes al
exterior y por los transportistas asociados y/o contratados por los comercializadores
nacionales. Existen cuatro empresas (una Argentina) que cuentan con el equipo de
transporte adecuado y la autorizacin para ingresar a Argentina y una ms a Chile. stas
no abastecen todos los requerimientos de transporte para la exportacin. Otras dos
empresas realizan el transporte hasta la localidad fronteriza de Yacuiba
En lo que respecta a los transportistas nacionales estos son los que realizan los servicios
interdepartamentales y estn vinculados a las asociaciones de comerciantes de frutas.
Estos ltimos corresponden a dos asociaciones en La Paz y otras tres en Cochabamba,
152
que sin embargo pueden recibir la fruta en estas ciudades de otros intermediarios y
transportistas intermediarios no asociados.
El eslabn de comercializacin debe dividirse en dos eslabones separados: a) el mercado
nacional y b) el mercado internacional.
El siguiente cuadro especifica las hectreas en produccin. Estas alcanzan al 62% de las
hectreas cultivadas. De estas 12,896 hectreas 3,800 (30% de las Has. asistidas) estn
produciendo para la exportacin, es decir, han alcanzado la calidad y el nivel de
produccin ptimo o mnimamente requerido para exportar. El restante 70% de las
hectreas en produccin est destinado al mercado nacional. Bsicamente se trata de
banano y pltano de segunda calidad, que puede ser seleccionado y lavado. ste se
comercializa en chipas (aproximadamente 10 racimos, unos 120 kilogramos) en los
principales mercados nacionales (Cochabamba, Santa Cruz, La Paz, Oruro y Potos), este
tipo de banano representa el 80% de la produccin destinada al mercado nacional.
El banano y pltano de descarte (bajo calibre, con manchas y que no ha sido
seleccionado y lavado) representa el 5% de la produccin bananera destinada al mercado
nacional. Este se comercializa en los mercados de abasto y mayoreo de Cochabamba, La
Paz y Santa Cruz a precio ms bajos a travs de intermediarios o ranqueros.
Por ltimo se tiene el mercado del Desayuno Escolar, el cual tiene por objetivo proveer
banano de segunda, seleccionado, lavado y empacado en cajas plsticas a los
establecimientos educativos fiscales de las ciudades de Cochabamba, La Paz ms
algunos centros educativos de la ciudad de Santa Cruz. El mercado del Desayuno Escolar
representa aproximadamente el 15% de la produccin total de banano del Chapare.
Evolucin de los Cultivos de Banano en el Trpico de Cochabamba

(En hectreas)
ITEMS
Total Ha.
Cultivadas
s
Ha. En
1986
7.962
1994
12.408
4.670
7.600
AOS
1997
1998
10.988
13.559
2000
19.678
2001
20.833
7.929
9.740
11.950
12.896
1.483
2.319
3.719
3.800
Produccin
Ha. Para
Exportacin
Actualmente el banano/pltano se vende a intermediarios locales en forma de chipas a un

precio promedio de 0.016 $us/Kgr (0.10 Bs./Kg). El banano/pltano seleccionado y
153
empacado en cajas (de 18 Kg) se vende a un precio promedio de 0.11 $us/Kg (0.74
Bs./Kg), o sea a un precio 7 veces ms que el que actualmente recibe el productor.
Segn los datos de la FAO las exportaciones bolivianas de banano ascienden a un milln
sesenta y ocho mil dlares, segn datos del Proyecto CONCADE el valor de las
exportaciones de 3,4 millones de dlares registradas para el ao 2000 subi a 3,7 el ao
2001, representando un incremento de ms del 9%.
Segn los datos del Viceministerio de Exportaciones, las exportaciones de banano
deshidratado o los dems bananos o pltanos frescos que no sean Valery o Cavendish,
son marginales. Las exportaciones tienen su origen en Cochabamba en un 98% y se
realizan casi en su totalidad por transporte carretero. El 88% de nuestras
exportaciones de banano se destinan a Argentina, el 10 % a Chile y solo el 1% a Per y
Uruguay, en cada caso. Si bien las exportaciones a Chile y Argentina representan una
cifra marginal en sus importaciones, la dependencia de solo dos mercados es una
debilidad estratgica para las exportaciones.
154
IV.
ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD.
En la siguiente seccin se realizar el anlisis del Diamante Competitivo de Porter para la

cadena del banano/pltano. Bsicamente como se puede observar en el grfico el
diamante competitivo de Porter est formado por cuatro elementos: 1. Las condiciones de
los factores de produccin; 2. La estrategia, estructura y rivalidad empresarial; 3. Las
condiciones de demanda y 4. Las industrias relacionadas con el apoyo a la produccin.
Ms dos factores que afectan a la produccin de banano y de pltano: la participacin del
gobierno y el estado ms aquellos factores externos que influyen sobre la industria o
sector productivo que se estudia.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
A continuacin se muestra el diamante competitivo de Porter para la cadena del banano y

del pltano habiendo realizado el anlisis de cada uno de los factores y componentes del
esquema de anlisis.
155

La rivalidad en la industria del banano y pltano est dada bsicamente por los
productores privados y las asociaciones en toda la regin del Trpico de Cochabamba. Si
bien ahora un potencial competidor se ha convertido el Alto Beni y los Yungas de La Paz,
por el momento stos no cuentan con la experiencia, la tecnologa y la calidad de banano
y pltano del Chapare. Sin embargo reciben fuerte apoyo econmico y asistencia tcnica
por organismos de cooperacin internacional lo cual en el mediano plazo es una amenaza
para los productores del trpico cochabambino.
La industria del banano en Cochabamba tiene bastante potencial de crecimiento dada la
ampliacin y acceso a mercados internacionales, pero dadas estas condiciones el acceder
al sector tiende a ser dificultoso en la medida que los costos y las inversiones pueden ser
prohibitivos para escalas de produccin mnimas de 30 a 50 hectreas. Asimismo, el
riesgo que implica la actividad del narcotrfico (que afecta a toda la regin del Chapare)
hace riesgoso cualquier iniciativa productiva que se desee emprender.
No existen competidores de otros pases porque bsicamente Bolivia y en especial
Cochabamba es un producto neto de banano y pltano.
El nmero de competidores es muy alta (al menos 50 asociaciones productoras y cuatro
empresas privadas exportadoras), sin embargo la competitividad no se encuentra muy
concentrada ya que no existen lderes fuertes u oligopolios. La rivalidad no est dada por
precios sino por volmenes y calidad. Esto implica que para obtener mejores precios en
los mercados internacionales las empresas privadas compiten con las asociaciones en la
concentracin de mayores volmenes de produccin, lo cual conlleva a que stas estn
dispuestas a pagar mejores precios pero actuando ya no como productores sino como
rescatistas de banano y pltano para exportacin.
En la tabla siguiente se hace una calificacin de los factores crticos que hacen a la
rivalidad entre competidores en la industria bananera del trpico de Cochabamba.
156
B. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES.

En el mercado de exportacin los precios estn fijados y el poder de negociacin de los
consumidores es alto. Por lo que las empresas privadas y las asociaciones no tienen
capacidad de fijar precios. Ahora bien, stas juegan con el margen de ganancia a travs
de la reduccin de sus costos de produccin y la negociacin de los costos de transporte
con las empresas que ofrecen este servicio. Para obtener un mayor margen y generar
economas de escala se ven obligadas a incrementar volmenes en cosecha o formando
conglomerados de productores para la exportacin.
En el mercado nacional el poder de negociacin de los consumidores tiene a ser menor o
en el mejor de los casos a equiparse al de los productores. El banano es una fruta con alto
contenido protenico y fundamental para la dieta de las familias bolivianas por lo tanto la
demanda de este producto es alta y constante a lo largo del ao. Este hecho sumando al
incremento de las exportaciones de banano y pltano ha generado que el precio a nivel
interno se incremente peridicamente lo cual favorece al productor en detrimento del
consumidor. Sin embargo gran parte de este incremento de precios se lo llevan los
rescatistas o rankeros (intermediarios) quienes son los que ms especulan con el precio.
stos dentro de la cadena son el primer eslabn que da comienzo a la comercializacin
del banano y del pltano.
Ahora bien, las empresas privadas dedicas a la agro industria representan un porcentaje
pequeo de la demanda total que enfrentan los productores. Su poder de negociacin es
pequeo y en todo caso son tomadores de precios ya que los volmenes que adquieren
no son importantes en relacin a la venta de banano y pltano fresco en el mercado
nacional e internacional.
La tabla siguiente muestra la calificacin de los factores que influyen sobre el poder de
negociacin de los consumidores.
157
De la tabla anterior se desprende que el poder de negociacin de los consumidores es en

promedio de intensidad media alta.
C. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
En la actualidad como fruta con alto valor nutritivo y proteico el banano y en menor medida
el pltano, son productos que no tienes sustitutos directos en otras frutas de ah su
importancia para la dieta de la familiar.
Sin embargo otros productos que utilizan como materia prima el banano pueden
convertirse en sustitutos directos de ste. La fruta deshidratada a base de pia, papaya y
banano se est convirtiendo en una alternativa en la dieta de los nios en edad escolar,
puesto que la fruta en estas presentaciones mantiene sus caractersticas nutritivas.
Por otro lado, en el mercado internacional existen productos sustitutos con los cuales el
banano y pltano del Chapare debe competir. Bsicamente son las frutas orgnicas. La
tendencia en los mercados externos de adquirir productos amigables con el medio
ambiente ha llevado a los pases productores de banano ms grandes, como son el
Ecuador y Costa Rica a volcarse hacia la agricultura orgnica. Bolivia y los productores
del trpico de Cochabamba an no han cambiado sus modos tradicionales de produccin
inorgnica por lo cual a mediano plazo pueden ver reducidos sus cupos de mercado si no
comienzan a producir banano y pltano orgnico.
Como en los anteriores factores analizados se realizar la calificacin de ste. Los
resultados se muestran en la siguiente tabla:
La conclusin del anlisis anterior es que la amenaza promedio de productos sustitutos al

banano es relativamente baja. Lo cual es consistente con las observaciones realizadas
anteriormente en el sentido de que el banano como fruta con caractersticas nutritivas
158
propias es difcil de encontrar en otras frutas, asimismo, este mismo hecho hace que el
nicho de mercado al cual est dirigido sea diferentes a los mercados de ctricos por citar
un ejemplo.
Los proveedores tienen un alto poder de negociacin frente a los productores de banano y
pltano. Esto debido a que los insumos que comercializan son importados y no existe
produccin nacional que pueda competir con ellos a menor costo. Desde los equipos y
herramientas hasta los agroqumicos, todos son de procedencia extranjera. Ante esta
situacin la mayor parte de los productores no tienen mayor remedio que aceptar los
precios. Pueden encontrar rebajas cuando adquieren insumos en volmenes mayores,
pero esto slo pueden realizarlo algunas asociaciones o las empresas privadas con
ingresos altos.
Ahora bien, uno de los componentes de costo que influye bastante en el precio final del
banano de exportacin es el costo de las cajas de cartn. La Papelera S.A. ha sido la
principal proveedora de este material a los productores. Su costo elevado con relacin al
cartn argentino ha obligado a muchas asociaciones y empresas a importar directamente
este material junto con bolsas plsticas para el enfunde desde la Argentina.
Los proveedores de servicios a la agricultura como el transporte, los maduradores de
banano y pltano, las cmaras de fro son servicios conexos con poder de negociacin
medio. Se ha creado como una especie de cluster alrededor de stos y de la produccin
de fruta del Chapare lo cual ha obligado a que las partes acuerden y negocien precios
accesibles para todos.
Los servicios de asistencia tcnica a la produccin de banano y pltano ya tienen un
precio establecido en el trpico de Cochabamba, por lo que los profesionales dedicados a
esta actividad realmente tienen poco poder de negociacin. A menos que sean expertos
bananeros, la mayor parte de los profesionales son agrnomos con experiencia (pero no
formacin acadmica) prctica. Esta limitacin en su formacin le da cierta ventaja a los
productores puesto que al no ser expertos, pueden fijar tarifas y honorarios de acuerdo a
sus intereses.
Los resultados del anlisis de este factor se presentan a continuacin.
159
Segn los resultados de la tabla anterior, el poder o la capacidad de negociacin de los

proveedores tiende a ser alta (1.83 de acuerdo a la escala establecida). Esto significa que
los proveedores influyen de manera importante sobre la competitividad del sector en la
medida que un productor bananero individualmente no puede establecer procesos de
negociacin que influyan sobre la totalidad del mercado.

El rubro del banano y del pltano son actividades agrcolas de carcter intensivo en el uso
del capital y de la superficie cultivada ms que de carcter extensivo. Esto implica que por
unidad productiva (hectrea) es necesario una inversin de capital elevada (cable vas,
alta densidad de plantas; canales de desage, sistemas de riego, alta utilizacin de
insumos y fertilizantes) para obtener rendimientos atractivos. Los costos y las inversiones
se elevan en la medida en las superficies cultivadas se amplan. A escalas por encima de
las 50 hectreas la rentabilidad del sector puede superar el 20%, esta es una cifra
bastante interesante que impulsa a muchos agricultores a dedicarse al rubro del banano y
del pltano. Sin embargo asociado a estos rendimientos, tambin existen limitaciones para
los nuevos productores, entre estos se pueden citar:
Limitados conocimientos y curva de aprendizaje a mediano plazo.
Disponibilidad de superficies por encima de las 25 hectreas en bloque.
Acceso de crditos financieros para cubrir montos de inversin elevados.
Riesgo de enfermedades (Sigatoka Negra) e inundaciones lo cual conlleva a
perder la mayor parte del sembrado realizado.
Alto poder de negociacin de los proveedores y clientes externos.
160
correspondiente.
Tal cual se haba previsto la amenaza promedio tiende a ser entre baja y media (2.67),
esto implica que las barreras de entrada son relativamente fuertes como para evitar que
nuevos competidores ingresen al mercado. Esto no significa sin embargo que en el
Chapare muchos agricultores migren de otros cultivos al banano dada su experiencia y la
tenencia de la tierra. Por supuesto que inversiones mayores para obtener rentabilidades
atractivas a mediano plazo son factores clave de decisin que pueden limitar a que dichos
competidores representen una amenaza real dado que su produccin en volumen y
calidad, no sea significativa en relacin a los actores con mayor experiencia en la
produccin bananera.
atractividad promedio del sector bananero para el trpico de Cochabamba.
161
La atractividad de la industria se refiere, en el caso de las cinco fuerzas de Porter, a la

influencia de cada una de las variables. La tabla anterior, que rene a todas estas
variables, permite llegar a la conclusin de que la rentabilidad promedio de la industria
bananera en el trpico de Cochabamba es de 2,52 cifra que muestra que el sector es
atractivo para la inversin privada y para el apoyo del Estado y las Prefecturas en el
desarrollo y fortalecimiento de la cadena productiva del banano.
V.

PREFECTURAL.
En esta seccin se realizar un anlisis de los cuellos de botella que impiden incrementar
la productividad y competitividad de la cadena de banano a nivel macro y micro:
Incremento gradual del rendimiento por hectrea, cuando la solucin es mejorar
las condiciones de produccin para obtener incrementos inmediatos.
Rendimientos de escala decrecientes.
Incorporacin permanente de nuevos productores lo cual implica ms
competidores en la industria con bajos volmenes de produccin y mala calidad.
No se realizan inversiones continuas en infraestructura, tecnologa e investigacin
cientfica.
La dinmica de ampliacin de mercados no es lo suficientemente agresiva y
tampoco existe el apoyo del Estado para realizar dichas actividades.
No existe capacidad para acceder a mercados potenciales debido a que el sector
no est representado por una organizacin que aglutine sus intereses.
Menores rendimientos en cultivos de pequea escala
Insuficiente inversin de pequeos productores para ampliar hectreas y
rendimientos.
Restringido mercado interno para el potencial de superficies en produccin.
Insuficiente infraestructura para la comercializacin en el mercado interno
162
Dificultades de transporte que limitan las exportaciones.

Unidades de transporte insuficientes e inadecuadas
Carencia de centros de acopio fronterizos e infraestructura pos cosecha.
La mayor parte de estos problemas han sido agrupados en seis grandes reas de accin
para futuras intervenciones de la Prefectura. En el siguiente grfico se presentan las
reas de accin de la cadena del banano y del pltano
reas de accin para futuras intervenciones
INVESTIGACIN
& DESARROLLO
FORTALECIMIENTO
DE LA CADENA
Marco Regulatorio
Fortalecimiento de instituciones
Tecnificacin de productores
Fortalecimiento de Centros
de Investigacin
Orientacin carreras
universitarias
PROMOCIN
Mejorar posicionamiento/imagen
exterior (social y ambiental)
Promocin de industrias
complementarias
Certificaciones Ambientales
Programas de reciclaje
Reforestacin
COMERCIALIZACIN
EXTERNA
Informacin sobre procesos,

mercados y estadsticas
Ingreso a nuevos mercados
Logstica
Transporte
Comunicaciones
RECURSOS
HUMANOS
FINANCIAMIENTO
Financiamiento especializado .
Reestructuracin de deudas.
Bsqueda de Fondos
Internacionales.
Fomentar alianzas estratgicas
Mano de obra no calificada

Estndares sociales y
promocin
Fortalecimiento de la cadena.
PROBLEMAS:
Dbil representatividad de los gremios o asociaciones en general.
Mala relacin entre integrantes de la cadena.
Incertidumbre e Inestabilidad jurdica.
CAUSAS:
Estructura de la industria.
Falta de visin a largo plazo.
Falta de espacios de dilogo entre participantes.
Legislacin desactualizada e inestable.
163
PROPUESTA DE INTERVENCIN PREFECTURAL:

a.
Fomentar la creacin de un organismo privado oficial que represente los intereses

de los bananeros de la regin (incluyendo al sector privado y a las asociaciones).
Sus objetivos seran:
-
b.
c.
Manejo de plan estratgico del sector

Fomentar espacios de dilogo entre los participantes
Ser representante de todo el sector.
Plan de reforma legal. La Prefectura del Departamento puede elaborar y

recomendar proyectos de ley para el fomento de la actividad agrcola y bananera
de la regin del Chapare.
Elaboracin de proyectos a diseo final para el desarrollo y fortalecimiento de la
actividad bananera (incluida el pltano) para el trpico cochabambino.
Investigacin y desarrollo.
PROBLEMAS:
Falta de desarrollo de tecnologa propia.

No existe una poltica estatal de I&D y formacin de cuadros cientfico - tcnicos
Carencia de programas educacionales actualizados y propios.
Presencia limitada de la participacin de la mujer en el desarrollo cientfico- tcnico del
pas (Efecto educativo y multiplicador y estimulador de competencia).
CAUSAS:
Adopcin de tecnologas forneas de alto costo (Baja autoestima en recursos locales).
Esfuerzos aislados de Centros de Investigacin y Universidades sin la participacin del
sector productivo.
Falta de visin a largo plazo.
Falta de participacin del sector productivo en los programas educacionales.
Discriminacin del rol de la mujer en el desarrollo cientfico tcnico.
a. Apoyar la conformacin de un Comit interinstitucional de Investigacin y Desarrollo
(I&D) y capacitacin.
-
Definir prioridades de los problemas.

Concurso y evaluacin de proyectos y resultados.
Bsqueda de financiamiento para:
164
o
o
-
Garantizar la permanencia de la I&D (infraestructura cientfica)

Fondos concursables (proyectos).
Calificacin de asesores nacionales e internacionales.

Revisin de pensum acadmicos.
Fomentar y elaborar el Proyecto para la creacin de una Universidad Tcnica
de Agricultura Tropical en el Chapare.
Financiamiento.
PROBLEMAS:
No existen lneas de crdito especializadas.

Condiciones de crdito en general no son aplicables para la realidad de la actividad.
No existe reestructuracin de pasivos.
No existen lneas de crdito para infraestructura.
CAUSAS:
Tradicionalmente, el sector financiero no ha ofrecido especializacin de crditos.

Las caractersticas del producto lo hacen vulnerable ante cualquier fenmeno natural.
No existen seguros agrcolas que respalden las garantas para reestructurar pasivos.
a.
Definicin de parmetros a travs del trabajo tcnico de la ADP:

-
b.
Identificar cules son las variables adecuadas para definir qu es una unidad
productiva econmicamente viable. Por ejemplo: Segn nivel de
infraestructura, zonas, etc.
Sugerir mecanismos de incentivo para que la banca privada invierta ms en el

sector agrcola.
-
Contratar especialistas y consultores que analicen la problemtica del

financiamiento pblico, privado y externo para la elaboracin de un conjunto de
propuestas o proyectos de Ley para fomentar el financiamiento bancario,
cooperativo e internacional en la regin del Chapare y para el sector bananero
en particular.
165
Recursos humanos.
PROBLEMAS:
Baja productividad trabajador/hectrea, lo que conlleva negativos efectos econmicos
en la unidad productiva.
Poblacin flotante en trabajos bsicos.
Mano de obra no calificada e inexistencia de asistencia tcnica especializada.
CAUSAS:
Falta de incentivos para tener una masa laboral estable.

Falta de planes de capacitacin orientados al trabajador bsico.
Dficit de iniciativas estatales y privadas para crear condiciones sociales adecuadas.
Falta de infraestructura bsica: caminos, ferrocarriles, telecomunicaciones, entre otras
lo cual dificulta la implementacin de iniciativas privadas.

a. Apoyo y coordinacin interinstitucional para la creacin de planes de capacitacin.
-
Hacer partcipes a instituciones de capacitacin y asistencia tcnica para

comprometer su participacin en la dotacin de asistencia tcnica
especializada en banano y pltano.
Apoyar a instituciones de capacitacin en la elaboracin de planes de
capacitacin, folletera y boletines informativos de acceso masivo que puedan
llegar a la mayor cantidad de productores campesinos en el trpico.
b. Pla de mejora de la calidad de vida.

-
Fomento al desarrollo microempresarial.

Elaboracin, financiamiento y ejecucin de proyectos de infraestructura:
vivienda, vas de acceso, electrificacin.
Elaboracin, financiamiento y ejecucin de proyectos de salud.
Comercializacin externa.
PROBLEMAS:
Dbil infraestructura de caminos y vas de acceso.
Dificultad en consolidacin e ingreso a nuevos mercados.
166
CAUSAS:
Vulnerabilidad ante problemas fitosanitarios y falta de representatividad del sector
privado en negociaciones internacionales
Falta de Inversin Estatal o Extranjera en ferrocarriles (lnea principal que unira el
Chapare con el Oriente boliviano y permitira el abaratamiento de costos en la
exportacin de fruta a la Argentina con la consiguiente apertura de nuevos mercados).
Marco Regulatorio dbil que no fomenta el desarrollo y fortalecimiento de la actividad
agrcola.
a. Bsqueda de mecanismos para mejorar infraestructura y servicios.
b. Liderizar y coordinar con el SENASAG, el Ministerio de Agricultura y Ganadera
acciones especficas para lograr certificaciones fitosanitarias en mercados
internacionales.
c. Apoyar la elaboracin de una ley de promocin econmica de la actividad
bananera para el trpico de Cochabamba.
Promocin.
PROBLEMAS:
No existe identificacin de origen en los mercados.
Bolivia no est preparada para cambios en regulaciones internacionales con exigencias
ambientales y laborales.
CAUSAS:
Caractersticas del producto: Sigue siendo un genrico sin ninguna diferenciacin.
Falta de acciones integradas de cuidado al medio ambiente y al trabajador.
Falta de difusin de las buenas prcticas laborales.

a. Buscar mecanismos de financiamiento a corto plazo para incrementar las
superficies en produccin y los rendimientos por hectrea (incrementando los
volmenes se crean economas de escala y por ende se mejorar los ingresos).
b. Bsqueda de un marco legal que apoye la gestin para el financiamiento de
proyectos especficos para el sector bananero.
c. Crear pgina web informativa sobre la actividad bananera en Bolivia y
particularmente en el Chapare.
167
OTRAS PROPUESTAS DE INTERVENCIN PREFECTURAL DE ACUERDO AL

DOCUMENTO DILOGO BOLIVIA PRODUCTIVA 2004.
SECRETARA TCNICA DEL DIALOGO
FORMULARIO No. 4
MESA MUNICIPAL
DEFINICIN DE ROLES
1) Producto(s): BANANO
Eps
Grupo:
INSTITUCIONALES
Apoyar en la canalizacin de proyectos
productivos
ALCALDIA
MUNICIPAL
Crear la Unidad de Desarrollo Econmico

e Inversin Productiva en el Municipio
Coordinacin entre instituciones, actores
del municipio y actores de la cadena
productiva
Crear Centros Integrales de Justicia
Fomentar acc esibilidad al sistema
crediticio en la regin ( infraestructura
bancaria y financiera)
PREFECTURA
ORGANIZACIONALES
Elaborar propuestas de proyectos productivos
UNABANA
Brindar asistencia tcnica especializada y capacitacin

en banano.
Produccin de material vegetal

Gestionar espacios de negociacin entre los actores de
la cadena productiva
Asociaciones de
Productores
Apoyar en material vegetal para ampliar

nuevas superficies de cultivo ( semillaviveros).
Interaccin de la organizacin en las Ruedas de

Negociacin y todos los espacios
Coordinacin interinstitucional entre productores y

Gobierno
Gestionar espacios de negociacin

Paquetes alimentarios para el SUMI con
banano, palmito y otros de la regin
Conformar Rueda de Negocios en Ferias
Productivas
GOBIERNO
CENTRAL
VI.
Ante proyecto de ley para la seguridad

jurdica productiva agrcola ( Brigada
Parlamentaria) a travs de la demanda de
los sectores productivos
Gestionar e implementar los Centros
Integrales de Justicia
Como se ha visto a lo largo de este anlisis de la cadena productiva y del estudio de la

competitividad del banano y del pltano del Chapare cochabambino se puede concluir que
estos rubros deben considerarse como estratgicos para el desarrollo productivo del
trpico Cochabambino y del Departamento en general.
Sin embargo a pesar de que el banano y el pltano son rubros agrcolas rentables y con
potencial de mercado externo, no estn exentos de problemas y necesidades que afectan
su desarrollo y fortalecimiento como actividad productiva estratgica para el
departamento. De manera resumida se han identificado dichos cuellos de botella y se han
propuesto reas de intervencin estratgica para el apoyo de la Prefectura. Esto sin
embargo no es suficiente puesto que esta institucin deber liderizar las acciones futuras
para promover la agricultura en la regin, habida cuenta que el narcotrfico est tomando
nuevo impulso en el Chapare y ya no operan instituciones y proyectos de cooperacin
internacional quienes eran los impulsores del Desarrollo Alternativo en la regin.
168
Consecuentemente, la Prefectura tiene una doble responsabilidad. Primero fomentar la

actividad productiva bananera y por otro lado participar de manera activa en su rol y
funcin social, la cual est ligada a la primera, y es la de consolidar el desarrollo
alternativo en el Chapare puesto que no existen otras instituciones que lleven adelante
esta importante misin.
Por ltimo, las recomendaciones de intervencin prefectural que se han presentado en
este documento son de carcter general y estratgico. Se hace necesario ahondar el
estudio de las cadenas de banano y pltano para identificar problemas y necesidades
especficos y plasmarlos stos en proyectos a diseo final, de manera tal que en el
mediano plazo se ejecute un programa de apoyo y desarrollo del banano y pltano en el
Departamento.
169
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DEL DURAZNO.
I.
ANTECEDENTES.
La produccin de durazno, ha tenido una importante evolucin en superficie cultivada, en

volmenes de produccin como en rendimientos por ha, en los ltimos 12 aos, la
superficie se ha incrementado en un 18,2% y el volumen de produccin ha incrementado
en un 40,8% debido a que se han dado importantes incrementos en los rendimientos por
ha. La produccin del durazno est localizada en las Provincias Esteban Arce, German
Jordan, Punata y Capinota.
La mayor parte de los productores de durazno, son pobres y para la produccin invierten
sus escasos recursos. Sin embargo, el aporte al PIB nacional es desde 0,34% por
concepto de la produccin frutcola.
Por otra parte, existen rendimientos muy variables por cada especie de durazno, las que
estn sujetas a factores tecnolgicos y ambientales (clima, plagas y enfermedades). La
produccin de plantines actualmente no satisface la demanda de los productores ni en
cantidad ni en calidad.
Los sistemas de produccin tienen sus peculiaridades, principalmente en la produccin.
Sin embargo, existen prdidas significativas por el ataque de plagas y enfermedades,
entre stos la ms endmica y significativa, est conformado por la mosca de la fruta que
afecta al durazno influyendo de manera particular en la reduccin de los rendimientos y en
las posibilidades de exportacin de fruta fresca.
Al igual que los procesos productivos que no han tenido mucho desarrollo en los ltimos
aos, el proceso de transformacin agroindustrial, sumado a la poca oferta de la materia
prima necesaria para la produccin nacional, a pesar de que la produccin de
mermeladas, jugos y otros derivados de frutas, son de buena calidad, pero no pueden
competir con los precios de los productos importados o de contrabando.
La produccin departamental de derivados de fruta fresca, tales como los deshidratados y
productos transformados, en la actualidad, no cubren la demanda de la poblacin, por lo
que se tienen productos de importacin principalmente- chilena y argentina.
La produccin de durazno no afecta directamente al medio ambiente, es ms bien la
fragilidad de los suelos de los valles, las condiciones climticas y los permanentes
procesos de ampliacin de la frontera agrcola que estn provocando la erosin de los
suelos desde grados leves a muy severos.
Por otro lado, una gran parte de las cuencas existentes en los valles, son contaminadas
por otras actividades econmicas como las mineras, que afectan a la produccin de fruta
por el uso de estas aguas.
170
Otro factor que afecta la produccin de fruta, es la presencia permanente de accidentes

climatolgicos (sequas, heladas y granizadas) que ocasionan prdidas hasta de un 100%
de la produccin en algunos casos.
CORPORACIONES
IBNORCA CADEXO
SENASAG EMPRESAS
TRANSFORMADORAS
INDUSTRIALIZADORAS ASOCIACIONES DE
PRODUCTORES - RED
DE TRANSPORTE - FDTA
Valles
Mercado Local y
Nacional
Mercado
Internacional
Alianzas
Estratgicas
Fortalecimiento
Acuerdos
Comerciales
Comercializacin
Transformacin
artesanal
Industrializacin
Mercado de fruta
fresca
ORS SENASAG VIVERISTAS

PRODUCTORES - SEDAG -E.E.S.B. PROINPA
UMSS SINARGEAA COOPERACIN
INTERNACIONAL
Transferencia e innovacin tecnolgica
PRODUCTORES SEDAG -E.E.S.B. FDTA

Valles - PROINPA SENASAG MUNICIPIOS Valle Alto OFERENTES DE
SERVICIOS COOPERACIN
INTERNACIONAL
Poscosecha
Minoristas
Cadena de
Fro
Cosecha
Mayoristas
Aplicacin de paquetes
tecnolgicos
Asistencia Tcnica
Capacitacin
Investigacin Aplicada
Infraestructura
Productiva
Mecanizacin
Fortalecimiento
empresarial
Planes de Negocio
II.
Produccin
Proceso
Productivo
Mercado plantas
elite
Viveros
Manejo de Recursos
Genticos
Multiplicacin In Vitro
Aplicacin de paquetes
tecnologicos
Asistencia tcnica
Capacitacin
Fortalecimiento
Aplicacin normativa
Investigacin
Proveedores de
Bienes y Servicios
VISIN.- Consolidar y constituir el rubro del durazno, lder en frutas de valle con
capacidad de atender la demanda nacional con fruta fresca y transformado, y
respondiendo a las exigencias del mercado externo
ACCIONES Y TAREAS
AMBIENTE INSTITUCIONAL
Y ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA
MATERIA PRIMA INSUMOS MATERIALES
171
III.
La cadena del durazno est compuesta por varios eslabones reunidos en 4 grupos
claramente identificados, el eslabn de produccin (frutas frescas), el eslabn de postcosecha (manipuleo y trasporte), el eslabn de industrializacin (quisa, jugos,
mermeladas), y el eslabn de comercializacin.
A. SECTOR PRIMARIO.
El eslabn de aprovisionamiento de material gentico, es el primer eslabn dentro de
la cadena productiva del durazno y es de vital importancia, por cuanto, con anticipacin,
define la calidad futura de la produccin a lograr, misma que a su vez, definir la dinmica
del resto de eslabones dentro de la cadena.
Este eslabn est constituido por dos elementos que intervienen de manera directa en la
generacin de material gentico que posteriormente ser utilizado por el eslabn de
produccin; estos elementos son: los recursos productivos para la obtencin de material
gentico (plantines), y la intervencin de diferentes actores que se constituyen en los
proveedores de este material.
En la actualidad existen tres niveles de produccin de plantines: en viveros familiares (los
mismos fruticultores), privados (personales y de OECAs) e institucionales (pblicos y
privados).
El eslabn de produccin, es el que mayor importancia tiene dentro de toda la cadena de
frutas de valles, pues es en este eslabn donde se genera el funcionamiento dinmico de
la cadena de frutas y de los dems eslabones, pues de hecho stos crecern o
decrecern en la medida del comportamiento productivo de las especies comprendidas en
el estudio. Es en este eslabn que se genera en gran parte- la calidad y cantidad que
ser posteriormente ofertada en los niveles de comercializacin y donde se generar la
futura competitividad de este rubro.
La produccin de frutas, est constituida internamente por dos niveles de intervencin, por
una parte estn los elementos de produccin que intervienen en los procesos productivos
de cada especie y que tienen sus propias particularidades para cada especie segn las
zonas agroecolgicas donde estn siendo producidas; otro elemento de intervencin en la
produccin son los diferentes actores que intervienen de manera directa e indirecta en el
proceso productivo.
Los elementos de produccin que intervienen en la produccin, son: tierra, material
gentico, tecnologa, mano de obra, recursos financieros y riego como los elementos ms
importantes.
La tierra es uno de los factores de produccin importantes para la fruticultura. En
Cochabamba existen aproximadamente 2100 Has. en produccin. Tambin
existen potencialidades que permitiran seguir ampliando la superficie cultivada
172
con durazno, siempre y cuando existan polticas y estrategias que permitan

mejorar la produccin.
Sin embargo, no hay que perder de vista que este principal factor de produccin
tambin tiene tendencias a reducirse fsicamente principalmente por factores como
la erosin y desertificacin de los suelos que en muchas de las zonas
agroecolgicas son de gran impacto negativo para la economa de las familias
dedicadas a este y otros rubros productivos.
El material gentico, es otro elemento de importancia que define la calidad futura
del producto. Se evidencia que en la actualidad la mayor parte del material con el
que se viene produciendo los frutales, son plantas viejas, existiendo una pequea
proporcin de renovacin de plantas y ampliacin con plantaciones nuevas.
La tecnologa de produccin para el cultivo del durazno existente en
Cochabamba est comprendida en tres niveles: tecnologa tradicional, tecnologa
mixta (intermedia, combinada) y tecnologa mejorada, teniendo an una alta
relevancia la aplicacin de tecnologa tradicional consistente en realizar slo
plantaciones sin ningn criterio tcnico, no se realizan actividades de manejo o
crianza (podas, raleos, abonamientos y otros). La tecnologa mixta, es la
incorporacin de algunos elementos tecnolgicos probados -al sistema
tecnolgico tradicional- por muchos productores y que hayan tenido resultados
positivos en un incremento productivo, entre estos elementos importantes estn
abonamientos, podas, raleos, tratamientos fitosanitarios y sistemas de cosecha.
La tecnologa mejorada, est an poco difundida, sta es incorporada a la
produccin de frutas la cual, comprende las diferentes etapas de produccin:
implantacin de nuevas plantaciones o renovacin de las existentes; manejo o
crianza y produccin propiamente dicha. Incorporando tecnologas mejoradas
desde los sistemas de plantacin, sistemas de conduccin, podas, injertos,
incorporacin de nuevas variedades (con resistencia a plagas y enfermedades, a
factores climticos adversos, tardas o precoces), sistemas de abonamiento,
sistemas de riego (por camellones, por goteo), sistemas de recoleccin o cosecha.
La mano de obra es otro elemento de produccin indispensable en la actividad
del cultivo del durazno abarca una importante poblacin mayoritariamente rural, la
que an tropieza con problemas de mayor capacitacin tecnolgica, organizacin
econmica y gestin del proceso productivo y administracin de sus recursos
productivos (suelo y agua). Este elemento de produccin tambin est en proceso
de crecimiento paulatino. La produccin de durazno, para sus diferentes etapas de
produccin (implantacin, manejo y produccin), demanda de una considerable
ocupacin de mano de obra en ciertas actividades productivas (plantaciones,
control fitosanitario, podas, recoleccin de frutos) que marcan pocas de mayor
demanda de mano de obra, pues estas actividades son estacionales y no pueden
ser realizadas fuera de los periodos en que deben ser realizados y cuando se trata
de plantaciones que sobrepasan a una hectrea, se requiere de mano de obra
adicional a la familiar.
173
La disponibilidad de mano de obra calificada es an limitada en las zonas

agroecolgicas productoras de durazno, considerando la importancia econmica
que la fruticultura tiene en estas; adicionalmente se debe considerar que existe un
crecimiento paulatino de la produccin y que la incorporacin de tecnologa
mejorada permitir a mediano plazo una significativa demanda de este factor de
produccin.
Los recursos financieros son otro elemento importante en el eslabn de
produccin, para la disponibilidad de recursos para la inversin productiva, en
infraestructura, en gastos de operacin y mantenimiento de las plantaciones de
frutales, para mayor acceso a mano de obra, acceso a asistencia tcnica e
investigacin tecnolgica productiva, capacitacin y otros. La mayor parte de los
recursos financieros necesarios para la actividad frutcola, son aportados por los
mismos productores, quienes desde ya tropiezan con dificultades de una mayor
demanda financiera. Una parte es cubierta por sistemas de crdito al que muy
pocos productores acceden, otra parte es cubierta por convenios bi-laterales del
Gobierno Central a travs de programas de Desarrollo Rural y una mnima parte
es el aporte de instituciones privadas como las ONGs a travs de la canalizacin
de recursos externos. En parte el crecimiento lento de la produccin frutcola en el
pas se debe a que no existe una mayor inversin en este rubro econmico que ha
demostrado ser competitivo en calidad frente a los que importan, pero que no
compite en precios y poca de oferta de los productos.
Prcticamente, la produccin de fruta sin riego no es posible. Es por ello que una
limitante principal en la produccin de durazno, es la disponibilidad de agua, su
posibilidad de utilizacin y su demanda en pocas de mayor requerimiento de
cada especie. El riego tiene que ver tanto con la posibilidad de su utilizacin:
infraestructura de riego como con la forma de aplicacin del riego. En la
actualidad, existen sistemas de riego tradicionales y sistemas de riego mejorados.
Los sistemas de riego tradicionales son rudimentarios y con grandes dificultades
en ciertas pocas del perodo de lluvias, pero tambin existen sistemas
tradicionales que son eficientes. Los sistemas mejorados son obras de
infraestructura civil de diferentes niveles que ayudan a un mejor aprovechamiento
y uso del agua para riego.
El Eslabn de Post Cosecha es importante ya que permite asegurar la calidad total del
producto a ser ofertado pero este eslabn no recibe la importancia debida, por ninguno de
los actores involucrados en todo el proceso productivo. Sin embargo, este eslabn se
analiza de manera separada al proceso productivo, pues se trata del manejo del producto
final obtenido, con otros elementos distintos al eslabn de produccin que tienen su
propia particularidad. Este eslabn est constituido por elementos de post cosecha
(seleccin, clasificacin, almacenamiento), que definen e incrementan ms la calidad del
174
producto producido en donde intervienen un conjunto de actores que tienen y manejan

otros criterios tcnicos para el funcionamiento de este eslabn.
El eslabn de Deshidratado de Frutas est centrada en los siguientes aspectos que le
han permitido crecer paulatinamente.
Es un actividad econmica que genera importantes ingresos econmicos a las
familias u OECAs que estn involucradas en este actividad, adems de que
permite evitar prdidas econmicas por saturacin del mercado de los productos
frescos en ciertas pocas de mayor oferta; entonces una alternativa para muchas
familias productoras de evitar prdidas por ventas a bajos precios, es deshidratar
la fruta para generar un mayor valor agregado al producto, que tiene ventajas
econmicas y una gran demanda en mercados fuera de los lugares de produccin.
La actividad de deshidratacin de fruta es demandante de bastante mano de obra
para el proceso de pelado y secado en el caso del durazno, en procesos ms
avanzados y mejor elaborados tambin se requiere mano de obra para el
envasado de productos denominados snacks (deshidratados de durazno que son
presentados en pequeos trozos al estilo de las papas fritas). Como se ver el
deshidratado es una actividad econmica de mucha utilizacin de mano de obra lo
que implica aunque temporalmente- generacin de empleo para las familias
productoras de fruta o para otras cuyos recursos productivos son bastante
limitados.
El eslabn de Transformacin Agroindustrial permite determinar el por ciento del valor
de la produccin destinada al procesamiento industrial, su comercializacin y los efectos
en el mercado, definidas en ultima instancia por el consumidor. Sin embargo, el modelo
de la agroindustria en Bolivia con respecto a las cadenas productivas de durazno, es un
modelo dependiente, en parte de los insumos importados y limitados por los obstculos
econmicos, tecnolgicos y la capacidad de organizacin de los productores, que hacen
que la articulacin entre la agricultura y la industria sea de bajo grado de integracin.
A su vez y con carcter promisorio existen contadas empresas con ciertas
potencialidades, que se relacionan con los mercados internos y externos, elevando el
nivel de competitividad y el bienestar rural, entre los que contamos algunas excepciones
que han incorporado dentro su actividad, la exportacin de algunos productos
especialmente deshidratados del durazno.
El eslabn de Comercializacin, establece el desarrollo de un proceso social mediante el
cual, grupos e individuos logran lo que necesitan y desean a travs de la creacin, oferta,
y libre intercambio de productos y servicios que otros valoran. Los problemas de
comercializacin se pueden resumirse en:
Alta dependencia de intermediarios para su comercializacin local y nacional
Desconocimiento de los mercados
175
Reducida capacidad de negociacin con clientes y proveedores

Orientacin al mercado local
La produccin de durazno, tiene los siguientes destinos: Cochabamba, La Paz,
Chuquisaca, Santa Cruz, Oruro
En este eslabn intervienen varios actores; Mayorista, venta directa y minorista. En lneas
generales, los actores que intervienen en la primera parte de este circuito de
comercializacin son los productores, revendedores, rescatadores, importadores (va legal
o ilegal). En cada caso existen jornaleros y proveedores de insumos.
El eslabn de comercializacin, hacia atrs tiene relacin con los eslabones de
produccin, deshidratado de frutas, transformacin agroindustrial y acopio, es el eslabn
final que hacia adelante est en permanente relacin con los diferentes niveles de
mercado a los que los productos finales tienen acceso. La relacin entre actores es
temporal y ocasional que se da a travs de transacciones comerciales entre actores, este
eslabn es el que define el nivel de ingresos que generarn cada uno de los actores que
confluyen en menor o mayor proporcin en este eslabn.
IV.
El clima de negocios en el cual se desarrolla la cadena productiva del Durazno, est

orientado por el diamante de competitividad propuesto por Porter (1994) y que est
relacionado con cuatro aspectos determinantes de la competitividad que forman la cadena
de frutas.
Estructura de las
unidades
productivas y de las
empresas
Condicin de
los factores de
produccin
Contexto favorable
para la competitividad
Competitividad local
vigorosa
Condiciones de
la demanda
Industrias
relacionadas y
entidades de apoyo
176
Tomando en cuenta que la mayor actividad productiva de la cadena del durazno, es

desarrollada por unidades familiares, se har nfasis en el aspecto productivo, sin que
esto signifique dar menor importancia a la produccin agroindustrial que en las zonas
productoras es tambin significativa con sus propias particularidades.
Las unidades productivas, no tienen rivalidad entre ellas, ms al contrario, por su carcter
de produccin diversificada y su estrategia de dispersin del riesgo, tienen relaciones de
permanente complementariedad productiva. Su estrategia de dispersin del riesgo les
permite no centrar la produccin a un solo rubro productivo, sino que conjuntamente la
produccin del durazno, stas se complementan con cultivos anuales propio de las zonas
de valles tales como maz, hortalizas y otros.
Las unidades productivas son de base campesina e indgena (aymaras, quechuas y
criollos), basan su desenvolvimiento productivo en el ncleo familiar, en el que existe la
distribucin de roles y funciones de hombres y mujeres dentro de la produccin el durazno
con una significativa participacin de las mujeres en todo el proceso de produccin, con
mayor desarrollo de sus capacidades en el proceso de deshidratado de frutas y en
algunos casos en la transformacin agroindustrial artesanal.
Sin embargo, estas unidades familiares, tienen an limitaciones en el desempeo
tecnolgico de la produccin frutcola por lo menos una mayora- lo que destaca su
permanente inters de capacitarse y mejorar sus capacidades productivas.
Existen tambin un nmero an limitado de productores que se han organizado en
organizaciones productivas conocidas como asociaciones de productores y cooperativas
agrcolas que se han constituido para tener acceso a diferentes servicios tales como
crdito, relacin con instituciones (pblicas y privadas), asistencia tcnica, capacitacin,
comercializacin y otras actividades productivas.
Tabla 1
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
sector
No
Lento

lealtad de la marca
Si
Rpido
Alta
Pocas
5 Costos Fijos
Bajos
Altos
Baja
2,20
Alta
INTENSIDAD PROMEDIO
Baja
Muchas
177

La demanda del durazno est relacionada con las demandas de fruta fresca,
deshidratados y transformados.
La demanda de fruta fresca de durazno es insatisfecha a nivel del mercado nacional. Las
condiciones de esta demanda estn dadas principalmente por requisitos de tamao del
fruto (preferentemente mediano), color, sabor (dulzones), textura del fruto (medianamente
jugosos) y de origen conocido (duraznos de San Benito).
Sin embargo, de la demanda total de durazno, segn el estudio de mercado realizado por
Bolinvest para CYCASUR, seala que el 39% de la demanda de durazno, es cubierta por
la produccin proveniente de Chile.
Un problema que se relaciona con lo anteriormente sealado, es que la mayor parte de la
produccin y oferta de durazno en Cochabamba es estacional a un mximo de 2 a 3
meses (febrero a abril). Esto comparado con la importacin y contrabando de Chile no
tiene comparacin, por cuanto la oferta de fruta es prcticamente anual.
La mayor demanda de fruta fresca est concentrada en el eje central de Bolivia, es decir
en los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, en tanto que la demanda
secundaria pero no menos importante, se da en la parte sur del pas, en Tarija
Chuquisaca y Potos.
Otro aspecto resaltante de la demanda de fruta fresca es la presentacin del producto, es
decir que ste debe cumplir con requisitos de limpieza, sanidad (piel y pulpa sanas) y
segn la demanda de los diferentes estratos sociales tambin tiene mucha importancia la
presentacin en empaques.
La demanda de deshidratados de durazno es significativa en el eje central, La Paz,
Cochabamba y principalmente Santa Cruz. Los requisitos que deben cumplir los
productos son de color, tamao, variedad de subproductos (por ejemplo moqochinchi,
despepitado de durazno).
Respecto a productos transformados, en este rubro la produccin departamental no
puede competir, en cuanto a precios pues los costos de produccin en los que incurren
las empresas, no permiten an producir a costos ms bajos que la de los productos
importados, an considerando que en aspectos de calidad los de produccin nacional son
similares o mejores que la de los productos importados.
Otro demandante de fruta son las empresas agroindustriales, quienes no satisfacen su
demanda con la produccin nacional por que no rene las condiciones de cantidad y
calidad especificadas para la elaboracin de los productos que trasforman (duraznos al
jugo, mermeladas), esta falta de satisfaccin de su demanda de fruta como materia prima,
est impactando negativamente en el funcionamiento y permanencia de algunas
empresas que se estn viendo afectadas tal el caso de Dillman en Cochabamba.
178
Tabla 2
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchos
Pocos

comprador
Alto
Alto
Bajo
Baja
Alta
Poca
Mucha

atrs
5
4

7
Bajo
Alto
Bajo
Pocos
Muchos
INTENSIDAD PROMEDIO
Baja
2,29
Alta

El durazno es una fruta con alto valor econmico y de complemento en la mesa familiar,
siendo un producto que tiene sustitutos directos en otras frutas.
La produccin de durazno no abastece el mercado interno departamental y menos el
nacional, por su estacionalidad y su falta de diversificacin en variedades tempranas o
tardas.
Por otro lado, el mercado internacional ofrece productos frescos y tambin procesados
con los cuales el durazno de los Valles Cochabambinos debe competir. Tenemos fruta
fresca importada de Chile y Argentina, mermeladas y jaleas de Chile y Peru.
Por tanto, el durazno producido bajo normas bsicas tiene como productos sustitutos al
mismo durazno extranjero con condiciones de calidad optimas. Como en los anteriores
factores analizados se realizar la calificacin de ste. Los resultados se muestran en la
siguiente tabla:
179
Tabla 3
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1

sustitutos
Mayor
Bajo
Costo de cambio del

comprador
Alto
Nivel percibido de
5
sustituto
4
AMENAZA PROMEDIO
Menor
3
Alto
Bajo
Menor
Mayor
Desfavorable
Favorable
Baja
3,00
Alta
D. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.

Los proveedores en el desarrollo de la cadena del durazno suministra de insumos para; la
produccin de material gentico, son semillas (carozos y pepitas), material vegetal
(estacas, pies, varillas), fertilizantes qumicos, materia orgnica, fitosanitarios, ceras. Los
productores especializados utilizan adems insumos como fitohormonas, desinfectantes,
reguladores y otros.
Las fuentes de acceso son inicialmente de auto - aprovisionamiento (semillas, material
vegetal), materia orgnica; de compra en fuentes locales (tiendas de agroqumicos) y en
otros casos se importa material vegetal principalmente de Chile. Entre otros materiales, se
tienen ceras, cal y aceites que son producidos a nivel nacional, y adquiridos en los
mercados locales.
Por otra parte, tambin existe el uso de herramientas especiales para la produccin
frutcola tales como tijeras y sierras para poda, pulverizadores para tratamientos
fitosanitarios, los cuales tambin son importados por casas especializadas en la oferta de
estas herramientas.
Entre los insumos para el proceso de transformacin de frutas frescas estn las
siguientes: Azcar, cido ctrico, Preservantes, Aditivos, Benzoatona, cido ascrbico,
Desinfectante.
Como podemos apreciar los proveedores tienen un alto poder de negociacin frente a los
productores de durazno.
Los servicios de asistencia tcnica a la produccin de durazno varia de acuerdo a la
especificidad del tema tcnico a tratar banano y pltano ya tienen un precio establecido
en el trpico de Cochabamba, por lo que los profesionales dedicados a esta actividad
negocian el costo de la asistenta tcnica.
180
Tabla 4
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Nmero de empresas
proveedoras
2
para el sector
proveedores.
1


hacia delante
proveedor
5
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Pocas
Baja
Alta
Muchos
Pocos
Bajos
Altos
Baja
Alta
Bajo
Alto
Baja
1,80
Alta

La actividad frutcola respecto al cultivo del durazno es de carcter intensivo en el uso del
capital y del incremento constante de la superficie cultivada ms que de carcter
extensivo. Esto implica que por unidad productiva (hectrea) es necesario un anlisis
exhaustivo de los factores de produccin (agua, tierra, insumos, etc) antes de realizar una
inversin de capital para obtener rendimientos ptimos para el productor.
Es necesario en el anlisis de esta cadena el incremento de superficies cultivada para as
garantizar el mercado local y nacional. Por tanto no existe una amenaza de ingreso de
nuevos competidores locales.
Lo que se debera garantizar, es una barrera comercial a productos extranjeros y de
contrabando los cuales disminuyen los precios del durazno en desmedro de la economa
del productor cochabambino.
correspondiente.
181
Tabla 5
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchas
Pocas
Alta
Baja
Alto
Bajo

proveedor
Acceso a canales de
5
distribucin
de escala
4
AMENAZA PROMEDIO
Alto
Bajo
Dificil
Facil
Altas
Bajas
Baja
2,17
Alta
atractividad promedio del sector frutcola, especficamente el cultivo del durazno en los
Valles Altos de Cochabamba.
Tabla 6
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
proveedores
Alta
2,20
Baja
Alta
1,80
Baja
Alta
2,29
Baja

competidores
Alta
2,17
Baja
Alta

4
Baja
3,00
Baja
2,29
Alta
182

variables, permite llegar a la conclusin de que la rentabilidad promedio de la industria del
durazno en los Valles de Cochabamba es de 2,29 cifra que muestra que el sector es
desarrollo y fortalecimiento de la cadena productiva del durazno.
V.

PREFECTURAL.
Problema:
Produccin de material gentico de dudosa calidad fitosanitaria y baja oferta en cantidad
(Eslabn de aprovisionamiento de material gentico).
Causas:
Actualmente existe el uso de portainjertos de origen desconocido (pies francos), que no
garantizan la calidad del material gentico producido. Por otra parte, no existen
instalaciones adecuadas que permitan una produccin que cubra la demanda de los
productores frutcolas. A todo lo anterior, coadyuva la existencia de problemas
fitosanitarios en la produccin de material gentico, que no son efectivamente controlados
por los viveristas, lo cual implica tambin la difusin de plagas y enfermedades en los
huertos de produccin de fruta.
Establecimiento normas y mecanismos de control de calidad de la produccin de
material gentico, que garanticen la calidad de este insumo importante para la
produccin frutcola.
Mejoramiento la actual infraestructura para permitir una produccin sostenida y
suficiente de material vegetal de alta calidad gentica y fitosanitaria para el cultivo
de durazno basadas en la demanda que tengan los productores, para ello tambin
debe orientarse a los actores de este eslabn a realizar alianzas con los
productores que permitan producir y consumir material vegetal acorde a la
demanda de los consumidores y demandantes finales de fruta.
Problema:
Existe marcada oferta estacional de fruta fresca, que tiene como causa la produccin
estacional de las especies frutcolas (Eslabn de produccin).
Causas:
La produccin es marcadamente estacional en los duraznos. La poca de cosecha se
inicia a principios del mes de febrero y termina en el mes de abril. La mayor parte de la
183
produccin desencadena en este perodo y por lo tanto tiene una fuerte incidencia en el
precio mismo que tiende a caer en estos meses y a aumentar en los meses siguientes.
Promocin para el desarrollo de variedades tempranas y tardas de durazno, de tal
manera que se podr contar con oferta de fruta durante una gran parte del ao,
ms an considerando que la calidad (en textura, contenido nutritivo, color, aroma)
de las frutas producidas en Bolivia es igual o superior a la fruta importada.
Problema:
Actualmente, existe un bajo desarrollo tecnolgico productivo y la produccin est basada
en el empleo de tecnologa tradicional (Eslabn de produccin).
Causa:
La mayora de la produccin desarrollada en Cochabamba es tradicional y con bajo
desarrollo tecnolgico.
Se deben desarrollar mecanismos de concertacin con productores y Estado, que
fortalezcan los actuales procesos de transferencia e innovacin tecnolgicas
(capacitacin, innovacin tecnolgica y retroalimentacin)
Problema:
Existen barreras fitosanitarias (mosca de la fruta), que impiden la exportacin de fruta
fresca (Eslabn de produccin).
Causa:
Existencia de Barreras fitosanitarias, reducen la produccin e impiden la exportacin de
fruta fresca. En la actualidad una de las principales barreras fitosanitarias es la presencia
de la mosca de la fruta que afecta directamente al cultivo del durazno Todos los pases
del entorno de Bolivia y pases europeos demandantes de fruta, cuentan con normas y
legislaciones que restringen la importacin de fruta con problemas de mosca de fruta. La
mosca de la fruta no solo impide la exportacin de durazno, sino que merma los niveles
de produccin y productividad de la fruticultura en Cochabamba, afectando de esta
manera a la economa de las familias productoras e incidiendo de manera directa e
indirecta en la no superacin de los actuales niveles de pobreza existentes en el rea
rural.
La Prefectura y los productores deben aunar esfuerzos para aplicar urgente y
efectivamente, el programa nacional de control y erradicacin de las moscas de la
fruta. La Prefectura debe posibilitar recursos necesarios (financieros, tcnicos y
recursos humanos) para este programa, en tanto que los productores, deben tener
184
la voluntad necesaria para efectivizar la realizacin de campaas de control,

tratamiento y erradicacin de esta plaga endmica.
Problema:
La oferta regional de fruta, en gran medida, no satisface los requerimientos de los
demandantes, tanto en calidad como en cantidad (Eslabn de post - cosecha).
Causa:
La oferta regional no es de la calidad demandada por los consumidores. Se ha
comprobado que los consumidores demandan fruta producida en el pas y esta debe
contar con cualidades tales como sabor, tamao, dulzor. El producto nacional no cubre
todas las expectativas en cuanto a las demandas del consumidor final. En general, se
obtiene durazno sin seleccionar ni clasificar de acuerdo a los requerimientos de los
demandantes. Una buena seleccin y clasificacin de fruta, son condiciones que el
consumidor busca y que por lo tanto, los productores deben procurar ofrecer. Por otro
lado, el mal manejo deriva en que no se tengan frutos de calidad, por ejemplo, el raleo,
permite la obtencin de frutos de mejor calidad y tamao, pero esta prctica es poco
difundida o mal realizada por varios productores, lo que influye en la calidad de fruta
ofertada al mercado.
Se debe propender impulsar la aplicacin de tecnologas de manejo post
cosecha para obtener productos finales de mejor calidad y que permitan tambin
generar mayores ingresos a los productores que oferta su produccin en los
diferentes mercados y a todos los estratos sociales. Para el desarrollo de
tecnologas mejoradas de post cosecha, se deben buscar establecer alianzas
entre productores e instituciones que prestan servicios de asistencia tcnica y
capacitacin.
Problema:
Contrabando permanente de fruta y productos transformados de pases vecinos, no
permiten el desarrollo y fortalecimiento productivo frutcola en el pas (Eslabones de
produccin, deshidratado de frutas y transformacin agroindustrial).
Causa:
Existe un alto porcentaje de durazno que proviene del contrabando y que se dan entre 6 a
10 meses en el ao. La importacin ilegal de fruta, hace que los precios sean
relativamente ms baratos que el de la produccin regional. Por otra parte el contrabando
est logrando el estancamiento y el no desarrollo de las actividades de deshidratacin de
frutas con el uso de la materia prima local; por ello en la actualidad es ms fcil encontrar
deshidratados en los diferentes mercados, a precios ms bajos que la produccin local.
185
De manera general, el contrabando de fruta est mermando las posibilidades de

crecimiento sostenido de la produccin regional de durazno afectando de manera
negativa a la economa de los productores que en una gran parte son productores que
estn en situacin de pobreza.
La Prefectura conjuntamente el Gobierno Central, debe asumir una poltica
claramente definida de freno al contrabando de fruta de Chile, Argentina y Per,
debe definir estrategias efectivas de control en fronteras y en mercados locales.
Sin embargo, tambin debe definir a futuro mediato polticas y estrategias que
favorezcan a la produccin regional y nacional frente a la apertura de mercados y
convenios internacionales tales como el ALCA, el MERCOSUR, etc. Tambin se
debe establecer convenios de cooperacin mutua con los pases vecinos que
faciliten la exportacin de productos frutcolas frescos y/o transformados y freno
del contrabando
Problema:
Hay ausencia de sistemas de crdito acordes a las caractersticas de produccin de
frutales de valles (Toda la cadena).
Causa:
No existen recursos orientados al financiamiento tanto de la actividad productiva como tal,
como de la actividad comercializadora. Si bien el productor depende en muchos casos de
sus otros ingresos para financiar la produccin de durazno, la comercializacin tambin
implica costos, particularmente si es que se quiere vender como asociacin o como
institucin. La falta de recursos, en muchos casos provoca la venta en malas condiciones,
ya que no se puede almacenar el producto sin que este se eche a perder y por otro lado,
se debe pagar (por ejemplo a cosechadores) al contado. Los crditos que existen
actualmente al sector, no estn orientados a todo el proceso productivo, sino a aquellos
productores que ya poseen cultivos y que estn en plena fase de produccin; sin
embargo, lo que muchos productores requieren es crdito para renovar sus plantas,
establecer nuevos huertos, y esto implica un financiamiento con al menos 4 aos de
gracia. Por otro lado, cuando se habla de financiamiento se debe hablar no slo de
crdito, sino de otros mecanismos que se pueden utilizar como el capital riesgo y el
leasing (para el caso de bombas, como ocurre en el Valle Alto de Cochabamba). Lo que
implica que la cadena productiva del durazno no debe ser slo conocida por el gobierno y
los gobiernos municipales sino por entidades privadas que pueden introducir recursos a
esta actividad productiva con diversas metodologas.
Se debe conformar alianzas estratgicas entre Gobierno, productores y entidades
financieras, para definir un sistema crediticio alternativo a los sistemas
tradicionales y que tome en cuenta las caractersticas particulares que tiene la
186
actividad productiva frutcola, de tal manera que existan beneficios para todas las
instancias involucradas.
Por otro lado, se debe propender a desarrollar polticas crediticias que permitan el
acceso a la mayor parte de los pequeos productores, transformadores,
deshidratadores y productores de material gentico.
Problema:
No existen instancias de interrelacin y concertacin para alianzas estratgicas entre los
diferentes actores que intervienen en la cadena (Toda la cadena).
Causa:
En la actualidad, no existen instancias de interrelacin y concertacin efectiva entre
actores, para el desarrollo de alianzas estratgicas al interior de la cadena. Existen
marcadas diferencias entre actores de la cadena, mientras la mayor parte de productores
de durazno intervienen en varios eslabones de la cadena, existen tambin actores que
estn presentes en eslabones especficos (transformacin, acopio y comercializacin).
Las relaciones que se dan son ocasionales, coyunturales y de manera aislada entre
productores individuales y actores externos a las zonas de produccin. No existen
instancias de negociacin de oferta y demanda de productos entre productores y otros
actores de la cadena de manera orgnica y efectiva a travs de organizaciones
legalmente constituidas y menos existen procesos de anlisis y debate con fines de
mejorar la condicin actual de la cadena de frutas de valles en busca de beneficios
mutuos entre los diferentes actores.

Inicialmente se deben determinar a travs de la Prefectura- instancias que
permitan aglutinar a todos los actores en una especie de Comit de Competitividad
del Durazno que ser establecida a diferentes niveles (municipal, departamental y
nacional). Tambin se deben crear mecanismos efectivos de mesas de
negociacin entre actores nacionales y representantes internacionales que
posibiliten tambin la apertura de mercados internacionales donde concurran los
diferentes actores con mejores ventajas que si lo hacen de manera aislada.
Problema:
La Prefectura ha desatendido la investigacin cientfica, la asistencia tcnica oportuna y
permanente y la capacitacin (Toda la cadena).
Causa:
La Prefectura y el Estado han desatendido la investigacin cientfica, la asistencia tcnica
oportuna y permanente y la capacitacin en produccin de durazno. Desde la
187
desaparicin del Instituto Boliviano de Tecnologa Agropecuaria (IBTA) que gener

importantes resultados para la mejora de la produccin de durazno, la Prefectura no ha
definido con claridad una poltica de investigacin agrcola y menos una estrategia de
asistencia y capacitacin tcnica que permita la generacin e innovacin de nuevas y ms
eficientes tecnologas que posibiliten una desarrollo sostenido de la produccin frutcola.
Existen demandas fundamentadas de los actores en la generacin de nuevas variedades
tempranas y tardas para romper la estacionalidad de la oferta de fruta; es preciso generar
alternativas efectivas de control de plagas y enfermedades; es importante contar con
variedades resistentes a accidentes climticos (heladas, granizadas, sequas). Por otra
parte, se deben generar mtodos tecnolgicos de manejo post cosecha y de procesos
de comercializacin tecnificada (empaques, envases, presentacin de productos).
Tambin se deben generar mejoras tecnolgicas en el deshidratado de frutas y la
transformacin agroindustrial, manejo post cosecha, acopio y comercializacin
cualificando de manera permanente los recursos humanos que intervienen en toda la
cadena productiva de frutas de valle.
Se debe implementar programas y proyectos conjuntos de investigacin,
asistencia tcnica y capacitacin concertados entre actores, Prefectura, Estado e
instituciones que permita generar mejoras tecnolgicas de bajos costos, de
manejo eficiente de recursos productivos e insumos. Se debe cualificar los
recursos humanos profesionales, tcnicos y productores que permitan difundir de
manera permanente y eficiente innovaciones tecnolgicas para cada uno de los
eslabones de la cadena del durazno.
Problema:
No existen polticas claras de apoyo, promocin e incentivo a la cadena del durazno, para
posibilitar futuras exportaciones del producto (Toda la cadena).
Causa:
No existe promocin de la produccin de durazno, para posibilitar futuras exportaciones
de fruta fresca, productos agroindustriales y deshidratados. Los mayores esfuerzos se
estn dando a nivel de los mismos actores: productores, deshidratadores, agroindustriales
y algunas instituciones privadas y muy pocas instituciones pblicas. No existe
actualmente una estrategia gubernamental de una promocin de la produccin de fruta a
nivel nacional y menos internacional como ocurre con otros productos tales como la
quinua o la soya. A nivel nacional, tampoco existen espacios de promocin de la
produccin del durazno y sus derivados, slo las ferias exposiciones que adems son
espordicas- son aprovechadas por algunos actores, ya que la movilizacin y
permanencia a esta ferias, significan importantes gastos que muchas veces no son
cubiertos por lo bajos resultados alcanzados en estas intervenciones.
188

Primeramente debe fortalecerse la iniciativa de los actores en la promocin de sus
productos a travs de ciertos incentivos econmicos o logsticos (facilitar
coberturas de medios de televisin pagados por la Prefectura, por ejemplo),
desarrollando actividades como mesas de negocios, promocin de la produccin
del durazno a niveles diplomticos y de representacin internacional, posibilitar la
asistencia de pequeas empresas y productores a ferias internacionales de
importancia que posibiliten apertura de mercados para exportacin tanto de fruta
fresca como derivados. Se debe establecer polticas, programas y proyectos para
incentivar la produccin, transformacin y comercializacin del durazno del valle
cochabambino.
Problema:
Existencia de productores individuales y organizaciones de productores an dbiles y con
pocas capacidades de concertacin y formacin de alianzas con la Prefectura, el Estado,
con instituciones y con otros actores de la cadena (Toda la cadena).
Causa:
Actualmente, la mayor parte de los productores de durazno no estn organizados y
trabajan de manera independiente, lo que les afecta en los procesos de capacitacin,
acceso a asistencia tcnica y ms an en los procesos de acopio y comercializacin.
Tambin al no estar organizados, no tienen niveles de coordinacin con diferentes
instancias de gobierno e instituciones tanto pblicas como privadas. Productores
independientes u organizaciones dbiles tienen pocas opciones de lograr avances
significativos en cuanto a desarrollo tecnolgico, acceso favorable a mercados y mucho
menos posibilidades futuras de aperturar mercados internacionales.
Se deben propiciar espacios de concertacin e identificar alternativas de
organizacin de los productores independientes. Por otra parte se debe propender
a desarrollar organizaciones econmicas de productores que tengan incidencia a
niveles municipal, departamental y nacional.
VI.
La actividad frutcola en Cochabamba, especialmente el cultivo del Durazno, tiene
un significado econmico de mucha importancia para el sector productivo
departamental y de importante generacin de ingresos para los actores que
intervienen en toda la cadena, siendo los ms numerosos los productores
primarios. Por lo anterior, la cadena productiva del durazno se constituye en un
importante aporte al desarrollo social y cultural de los ciudadanos del valle
cochabambino que intervienen en varios eslabones de la cadena.
189
Actualmente esta actividad productiva est en proceso de crecimiento paulatino,

tanto en superficie, rendimiento como en volumen de produccin. Sin embargo
este cultivo ha desarrollado tecnolgicamente, por lo tanto tiene de generar mayor
valor agregado.
La produccin de durazno debe considerarse como estratgico para el desarrollo
productivo del valle Cochabambino y del Departamento en general. Sin embargo a
pesar de que el durazno es un rubro agrcola rentable y con potencial de mercado
externo, no est exento de problemas y necesidades que afectan su desarrollo y
fortalecimiento como actividad productiva estratgica para el departamento. De
manera resumida se han identificado dichos cuellos de botella y se han propuesto
reas de intervencin estratgica para el apoyo de la Prefectura.
Por ltimo, las recomendaciones de intervencin prefectural que se han
presentado en este documento son de carcter general y estratgico. Se hace
necesario ahondar el estudio de la cadena de durazno para identificar problemas y
necesidades especficas y plasmarlos stos en proyectos a diseo final, de
manera tal que en el mediano plazo se ejecute un programa de apoyo y desarrollo
del durazno en el Departamento.
190
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LACADENA DEL PALMITO.
I.
ANTECEDENTES.
El palmito es el producto obtenido del procesamiento de los corazones de varias

especies de palmeras. El producto fue desarrollado en Brasil en el perodo de los aos
cincuenta a los sesenta del siglo pasado, a partir del aprovechamiento de palmeras
silvestres del sector de la costa atlntica, principalmente de la especie Euterpe edulis,
conocida como Jussara. Posteriormente, con el aumento de la demanda y la
disminucin de especimenes de Jussara, se avanz hacia el Amazonas y se incorpor
la especie Euterpe oleracea, conocida como Asai, existente en la cuenca amaznica de
dicho pas.
Bolivia se incorpora a la produccin de palmito durante los aos sesenta, con la
explotacin de palmeras de las especies Asai (Euterpe precatoria), Tota (Euterpe
totai) y Pachiuva (Iriartea sp.) en los departamentos de Santa Cruz, Beni, Pando y
Cochabamba, con el objetivo de exportar el producto a los mercados de Argentina y
Brasil.
Como consecuencia de los impactos ambientales de la explotacin indiscriminada de
especies silvestres y la importancia que toma el consumo de palmito, Costa Rica
inicia un proceso de investigacin y desarrollo de palmito cultivado a mediados de la
dcada de los aos setenta, con la domesticacin de la especie Bactris gasipaes
Kunth, conocida en este pas como Pejibaye, Chontaduro en Ecuador, Colombia,
Venezuela y Panam, como Pijuayo en Per, Pupua en Brasil y Tembe en Bolivia.
Con el desarrollo de plantaciones de B. gasipaes, Costa Rica inici exportaciones a
Francia compitiendo favorablemente con el palmito de origen silvestre, posteriormente se
incorporaron al cultivo Per, Colombia, Bolivia y Ecuador y en menor proporcin,
Venezuela y Panam.
En Bolivia la produccin de palmito, hasta mediados de la dcada de los aos
noventa, se bas principalmente en la explotacin de especies silvestres de Santa
Cruz, Cochabamba, Beni y Pando. A partir de 1986, el Proyecto IBTAChapare con
financiamiento de USAID inici investigaciones en cuanto al establecimiento, manejo y
produccin de palmito con material gentico proveniente de Costa Rica y Per, aunque
la introduccin de estos materiales ya se haba iniciado a fines de los aos setenta con
del Proyecto PRODES financiado por AID, con el propsito de promover la produccin de
fruta.
La implantacin de cultivos comerciales se inici en el ao 1988, sin embargo, la
191
expansin significativa del rea cultivada fue a partir de 1996, con la creacin de una
gerencia de lnea dentro del programa de Desarrollo Alternativo, la promocin de
inversiones para la instalacin de plantas procesadoras y la ampliacin de cultivos.
La cadena de produccin de palmito cuenta con un importante potencial agro ecolgico
para el desarrollo sustentable de la produccin y exportacin. Actualmente, el palmito
cuenta con 4.271 has. de cultivo: 3.938 has. en manos de pequeos productores y 333
has. corresponden a cinco empresas privadas que procesan palmito, cuatro de las cuales
exportan ms de 2.200 TM (2003). El sector palmitero genera un ingreso anual de ms
de 3 millones de US$. y ms de 2.300 empleos directos. El valor de las inversiones
supera los 10,6 millones de US$.
La produccin de palmito enfrenta en la actualidad una situacin prxima a la madurez
del mercado, por tratarse de un producto genrico, con una estructura de mercado
oligoplico indiferenciado y con una rivalidad centrada en precios y volmenes de venta,
por ende, las empresas bolivianas enfrentan un ambiente de negocios altamente
competitivo, con amenazas evidentes de posibles cadas de precio en el futuro.
II.
192
III.
En el cuadro siguiente se presentan los procesos, actores y productos por eslabn, que
intervienen en la cadena de produccin de palmito.
Lo eslabones claramente diferenciados en la cadena de produccin de palmito son: el
eslabn de la produccin primaria, de la agroindustria (procesamiento), de la distribucin y
de los consumidores. Existen dos reas de apoyo al desempeo de la cadena: la industria
de soporte y servicios de apoyo por una parte, y las instituciones de regulacin y apoyo
por otra. En la siguiente figura, se muestra esquemticamente la disposicin de los
eslabones y el entorno de la cadena de produccin de palmito en el TC.
Mapa descriptivo de la cadena de produccin de palmito en el TC
Eslabn de la
cadena
Sector primario
Sector secundario
Procesos
1. Produccin semilla
germinada
2. Viveros
3. Cultivos
4. Cosecha
1. Acopio y transporte a
planta
2. Procesado
y envasado
3. Exportacin
Sector
terciario 1.
(Comercializacin) 2.
3.
4.
Consumo
Actores
Productores
Semilla germinada
Productores y empresas Plantones

Productores y empresas
Productores y empresas
Cogollos
Industria
Cogollos
Industria
Industria
Industria
Transporte a puerto Importadores, brokers

Importadores, brokers
Transporte
Ventas al mayor
Supermercados
Ventas al menor
1. Compras
2. Consumo
Productos
Palmito
envasado
Palmito
envasado
Palmito envasado
Palmito envasado en
cajas
Palmito en lata y
frasco
Segmentos de medios y Palmito en lata

frasco
altos ingresos
Ensaladas y otros
193
A. SECTOR PRIMARIO.
Los productores primarios -constituidos por pequeos productores campesinos agrupados

en asociaciones y stas en una Unin de Productores de Palmito (UNAPPAL)- y
Organizaciones de Segundo Nivel (OSN) tienen una visin, misin, objetivos y metas
similares respecto a la produccin de palmito. Varias OSNs tienen al cultivo de palmito
como uno de sus principales rubros, es as que productores de palmito de algunas de
estas OSNs han decidido trabajar mediante convenios con UNAPPAL, para recibir
asistencia tcnica y otros beneficios para este rubro. Adems, en este eslabn participan
tres empresas: INDATROP, DE LA SELVA y LA GRANJA, con produccin propia de
plantas en vivero y cultivos.
Actualmente, existen 540 asociaciones de pequeos productores que cultivan unos 60
rubros distintos. De este total, 413 asociaciones (76%) reciben asistencia directa de
CONCADE y, con este propsito, estn organizadas en 18 organizaciones de segundo
nivel (OSNs) y la Unin de Productores de Palmito (UNAPPAL).
El mayor crecimiento de plantaciones de palmito se dio en el perodo de 1996 a 2001, con
una densidad de 5.000 pl/ha., mientras que a partir de 2002 se viene recomendando
7.000 pl/ha. En la actualidad, gran parte de las plantaciones tienen entre 4 y 7 aos de
edad, con una elevada mortalidad de plantas: entre el 30 al 50%, llegando la densidad
real a un rango de 2700 a 3500 pl/ha. Segn CONCADE, las plantaciones desde el ao
2002 tienen una mortandad menor, de solamente 10%.
Segn datos del Proyecto CONCADE, se ve que hasta el ao 2003 existan un total
de 6.434 hectreas de sistemas de cultivos con palmito, estos datos se basan en
imgenes satelitales que sugieren un incremento del 116% respecto a 1999, sin embargo,
realizando un anlisis cruzado entre superficie cultivada, cantidad de cogollos
cosechados y entregados a la industria y los datos con registros de campo del mismo
CONCADE y de las organizaciones de productores, se llega a una superficie de cultivo de
4.271 has., hasta fines de marzo del presente ao (2004). Las reas de cultivo se
desglosan por aos en el cuadro siguiente:
rea de cultivo de palmito en el Trpico de Cochabamba
Aos
Superficies (ha)
1.999
1.903
2.000
2.818
2.001
3.178
2.002
3.897
2.003
2.004(*)
4.200
4.271
(*) Dato a marzo de 2004

Fuente: CONCADE/DAI, UNAPAL y OSNs, 2004
Segn el IBTA/Chapare, el rea potencial para la produccin de palmito en el Trpico de

Cochabamba es de aproximadamente 60.000 ha., aunque en esta estimacin
deben incorporarse criterios adicionales como la fertilidad actual de los suelos, con lo que
194
el rea estimada puede disminuir drsticamente. En la tabla a continuacin se muestra

esta estimacin por micro regiones.
Superficie (ha) potencial del Trpico de Cochabamba para plantaciones de palmito,
por micro regiones
Micro regiones
Potencial (ha)
I
9.500
II
8.600
III
11.500
IV
12.500
V
380
VI
9.750
VII
7.500
TOTAL
59.730
Fuente: Boletn tcnico serie palmito No 2, Proyecto IBTA/Chapare, 2000
El cuadro siguiente se presenta la caracterizacin de los actores que participan en la

cadena de produccin.
Implicados
Objetivos e intereses
Recursos y capacidades
Problemas y conflictos
PRODUCTORES
DE SEMILLAS
Rentabilidad. Ingresos
Promocin de cultivos
Produccin de fruta
Plantaciones con genotipos ms

o menos diferenciados
Tecnologa de bajos insumos
No existen variedades puras

Precios bajos impiden mejoras
genticas
VIVERISTAS
PRIVADOS
Rentabilidad-beneficio
Crecimiento y difusin
del cultivo
Promocin del cultivo
Viveristas oportunistas. Pueden

cambiar a otra produccin si
fuera ms rentable.
Problema: No tienen material
gentico propio, compran semilla
en la propia zona o importan
Problema:
Campesino
acostumbrado a donaciones no
quieren comprar plantas a
viveritas
Conflicto: CONCADE/DAI regala
los plantones a los campesinos
VIVERISTAS
UNAPAL Y
OSNs
Beneficios para los

asociados
Crecimiento y difusin
del cultivo
Promocin del cultivo
entre sus asociados
Tecnologa
artesanal
y
semiartesanal
Riego por aspersin.
Utilizan plaguicidas y fertilizantes
qumicos
Poseen capacidad suficiente
para cubrir demanda actual y
crecimiento a futuro.
Financiamiento propio.
Pueden expandir cultivo.
Conocen el tema productivo.
Disposicin a cooperar con
terceros para promover el cultivo.
Tecnologa
artesanal
y
semiartesanal
Riego por aspersin
Poseen semillas propias
Utilizan plaguicidas y fertilizantes
qumicos
Poseen capacidad suficiente
para la demanda actual de
plantas
Pueden
expandir
A
excepcin
decultivo
Agropecuaria
NINA,
todos
trabajan
con
crditos
para
adquirir
sus
insumos
Empresas familiares pequeas
Son tambin agricultores de
otros cultivos
NINA: Tiene tiendas propias y
bajo nivel de apalancamiento
financiero
Tienen clientes determinados por
territorio y relacin histrica
PROVEEDORES
DE EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS
Y
DE
AGROQUMICOS
Crecimiento en ventas
Rentabilidad
Ganar mercado
Problema: No son sostenibles

econmicamente, dependen del
financiamiento externo.
Conflicto:
Guerra
entre
organizaciones
por
mayores
cuotas de financiamiento, va
incremento
de
familias
atendidas.
Demanda de productores de
palmito es muy pequea
Falta de profesionalizacin
Servicio post venta deficiente. El
producto no siempre soluciona el
problema..
Bajo nivel de innovacin.
Difcil introduccin de nuevos
productos.
No se hace validacin de
Productos (calidad-efectividad)
No existe oferta de equipo
agrcola
(Slo
se
venden
herramientas menores)
195
INVESTIGACIN
Y DESARROLLO
(Nuevo IBTA)
Promocin del cultivo,

ampliacin
de
la
produccin
Desarrollar
el
conocimiento
Capacitacin
de
tcnicos y agricultores
Validacin
de
tecnologas
Estacin experimental La Jota

Laboratorios
Capacidad
para
contratar
consultores
Relacin con otros centros del
pas y del exterior
Disponen de recursos tcnicos e
infraestructura.
No
existe
investigacin
estructurada y estratgicamente
orientada
No hay adecuada vinculacin
entre investigacin y desarrollo
Alta inestabilidad en las lneas de
investigacin
INVESTIGACIN
Y DESARROLLO
(UMSS)
Formacin profesional
Desarrollo
de
conocimientos
Prestacin de servicios
de anlisis de suelos
Contribuir al desarrollo
social y econmico de
la regin.
Laboratorios,
personal
especializado,
alumnos
de
facultades de agronoma y
Centro Valle Sacta.
Voluntad para la cooperacin.
Relaciones
escasas
con
proyectos de desarrollo locales y
nacionales
Baja credibilidad para convenios
internacionales
No trabaja en la actualidad con

Palmito.
Carencia de recursos
Se desconoce el potencial de
servicios que puede ofrecer la
Universidad.
Las
propias
polticas
universitarias limitan el desarrollo
de programas de innovacin.
INVESTIGACIN
Y DESARROLLO
FDTA-TH
Promocin
tecnologas
desarrollo
agropecuario
de
el
Financiamiento externo
Capacidad de contratacin para
actividades concretas mediante
subcontratacin
Priorizacin muy superficial de la

cadena y por supuesto no se
encuentra el palmito en su
trabajo
SERVICIOS
APOYO:
Servicios
para
transporte de plantas a
los
agricultores
y
cogollos a la industria.
Medios adecuados para el actual

nivel de produccin
Servicios informales
Altos costos
DE
TRANSPORTISTAS
El procese general del palmito en la industria contempla el acopio de cogollos, la pre
coccin o escaldado , el pelado, el trozado, la preparacin del lquido de gobierno
(salmuera), el envasado el tratamiento tcnico, la cuarentena, el etiquetado y el envasado.
Este flujo general de proceso es aplicado por cada industria con las modificaciones y
descripciones que cada una de ellas considera pertinentes, de acuerdo a su experiencia y
a las caractersticas de su lnea de proceso, as como de las presentaciones del producto,
aspectos que son considerados como valor intrnseco que la empresa le da al producto.
En el procesamiento de palmito intervienen cinco empresas, de las cuales actualidad las
ms importantes son tres, presentadas a continuacin:
INDATROP, ubicada en la comunidad de F Tropical.
FABOPAL, ubicada en la localidad de Shinahota.
BOLHISPANIA, ubicada en el sector de La Jota, Chimor.
DE LA SELVA, ubicada en la ciudad de Cochabamba, aunque cuenta con
infraestructura en implementacin en la localidad de Isarzama.
LA GRANJA, ubicada en Senda Tres, zona Chimor.
En la siguiente tabla puede verse la disposicin de los actores implicados en el eslabn

de procesamiento.
196
Anlisis de actores implicados en el eslabn de procesamiento (agroindustria)

Implicados
Objetivos e
Intereses
ACOPIADORES - Rentabilidad
Beneficio econmico
PROCESADORES:
Expansin
INDATROP
ACOPIADORES PROCESADORES:
FABOPAL
de
produccin
incremento
exportaciones
la
e
de
Rentabilidad
Beneficio econmico.
Expansin
de
la
produccin
e
incremento
de
exportaciones
y
ACOPIADORES - Rentabilidad
beneficio econmico
PROCESADORES:
BOLHISPANIA
Promover
mejores
ingresos y precios
para los productores
primarios
Expansin
de
la
produccin
y
exportaciones
Recursos y Capacidades
Problemas y Conflictos
Planta moderna de procesamiento,

ISO 9.001 y HACCP Personal
capacitado.
Articulada
fuertemente
hacia
la
produccin primaria Conocimiento del
negocio.
Vnculos empresariales en otros
pases productores de palmito
Apalancamiento financiero
Asistencia tcnica externa
Personal capacitado
Conocimiento del negocio
Asociado a una industria de soporte y
otra de comercializacin.
Certificacin ISO y HACCP en proceso
Problema: Alta rotacin de personal

Conflicto: Demanda de proveedores de
materia prima (productores) por mayores
precios
Requiere comprar tallos de proveedores
primarios para cumplir compromisos de
exportacin
Alta variabilidad en la calidad de la
materia prima
Altos costos del acopio de tallos
Problema: Depende de proveedores de
materia prima en el 100 %. Alta rotacin
del personal
Conflicto: Demanda de proveedores de
materia prima (productores) por mejores
precios
Debe desarrollar capacidades de
negociacin con sus proveedores de
materia prima
materia
prima
Altos
costos
delrotacin
acopio de
Problema:
Alta
deltallos
personal
Conflicto: Debe sopesar sustentabilidad
econmica con mejores ingresos para los
agricultores asociados
Depende de la eficiencia de los
productores asociados
materia prima
Altos costos del acopio de tallos
Planta procesadora que puede trabajar

otros productos (ctricos y otras frutas)
Personal capacitado
Est asociada a una asociacin de
productores (PROASPA)
Apoyo financiero de la Cooperacin
Espaola
Fuerte vnculo con proveedores
primarios
Rentabilidad
Beneficio econmico
Expansin
de
la
produccin
e
incursin
en
exportaciones
Conocimiento del negocio

Produccin propia de materia prima
Produccin diversificada y enfocada a
clientes determinados
Problema: Baja capacidad de produccin,

no compra materia prima a productores
asociados
Tecnologa artesanal
Conflicto: Para su crecimiento depende
de proveedores de materia prima
ACOPIADORES PROCESAORES:
Rentabilidad
Beneficio econmico
Conocimiento
del
negocio
exportaciones a Argentina
Problema: Baja capacidad de produccin,

no compra materia prima a productores
PROCESAORES:
Expansin
de
produccin
incremento
exportaciones
Produccin propia de materia prima

Produccin diversificada y enfocada a
clientes determinados
Falta apalancamiento financiero
Asociados. Tecnologa semi industrial

Conflicto: Para su crecimiento depende
de proveedores campesinos
Dependencia de insumos importados

(Papel, Vidrio, Hojalata).
No hay polticas de incentivos para el
desarrollo de estos materiales
Trabajan por pedidos y por lo mismo sus
costos fijos son altos
Requieren de pedidos mnimos, lo cual
dificulta
el
acceso
de
pequeos
procesadores
Conflictos con compradores por fijar
precios altos
ACOPIADORES PROCESAORES:
DE LA SELVA
LA GRANJA
PROVEEDORES
DE ENVASES Y
ETIQUETAS:
FABE
Vidriolux
Papelera
Imprentas
la
e
de
Rentabilidad
Incremento en ventas
Crecimiento de sus
negocios
Consolidar
su
posicin de mercado
ante posibles nuevos
competidores
Infraestructura y equipamiento
Personal calificado
Capacidad instalada
Poder
de
mercado
frente
compradores
197
Maximizar utilidades
Incrementar ventas
Acceder a nuevos
mercados
Acceso a crditos
Relaciones comerciales en el mbito
internacional
Conocimiento del sector de negocios
Demanda nacional baja, por lo que sus

precios de venta son altos
Pocos proveedores que imponen precios,
dado que trabajan a pedido
Mala
informacin
y
comunicacin
comercial sobre sus productos, puntos de
ventas, trminos, etc.
Imponen sus trminos a los compradores
PROVEEDORES
DE INSUMOS
NACIONALES:
Proveedores de
sal, hipoclorito de
sodio,
desinfectantes, etc.
Maximizar utilidades
Incrementar ventas
Industrias
con
tecnologa
semi
industrial e industrial
Productos de consumo masivo
Capacidad instalada suficiente Sistema
de distribucin y aprovisionamiento
muy bueno
Problema: Bajos volmenes de ventas y

precios altos de sus productos
Conflicto: Sector palmitero con baja
demanda en volmenes
PROVEEDORES
DE EQUIPOS Y
MAQUINARIA:
Crecimiento de la
industria
Rentabilidad.
Bsqueda de nuevos
clientes y retencin
de la lealtad de los
que posee
Industria con prestigio internacional y

tecnologa de punta
Conocimiento del mercado y desarrollo
tecnolgico
Garantizan la calidad del producto
Problema: Productos con precios altos.

Conflicto: Trabajan por pedido e imponen
sus precios.
Rentabilidad
Incremento en ventas
Crecimiento de la
industria Rentabilidad
Bsqueda de nuevos
clientes y retencin
de la lealtad de los
que posee
Industria con
precios
tecnologa adaptada
Problema:
requiere
de
mayores
conocimientos
para
adoptar
estas
tecnologas
Conflicto: Pueden tener problemas de
eficiencia
PROVEEDORES DE
SERVICIOS:
Telecomunicacin
Electricidad
Gas (Energa)
Agua
Rentabilidad
Expansin
servicio
Recursos financieros
Poder de mercado
No hay red de distribucin de gas, slo

colocacin de tanques (gas licuado)
Se requieren de inversiones para mejorar
la
provisin
de
agua
potable,
generalmente propio
INSTITUCIONES DE
REGULACION:
SENASAG
IBNORCA
Certificadores ISO
FUNDAEMPRESAS
Normar y controlar la
seguridad alimentaria
y la inocuidad, la
calidad del producto
Normar la creacin
de empresas
Personal calificado
Capacidad y mandato para otorgar
registros sanitarios y permisos de
funcionamiento y de produccin
Capacidad para certificar calidad de
procesos y productos
Disponen de financiamiento
Problema: Solo una industria cuenta con

certificacin ISO. Otras dos se encuentran
en proceso
PROVEEDORES
DE INSUMOS:
Importadores de
aditivos (cido
ctrico)
Proveedores
externos
PROVEEDORES
DE EQUIPOS Y
MAQUINARIA:
Proveedores
nacionales
del
bajos
Se debe distinguir dos gneros de plantas que se utilizan para la obtencin de palmito:
Euterpe (Asa) y Bactris (Tembe), siendo este ltimo el ms utilizado en cultivos
comerciales. El palmito se obtiene de la parte apical de las palmeras, por eso la
denominacin de corazones de palmito. Es un producto rico en fibra, de color blanco
invierno y marfil, posee caractersticas organolpticas muy favorables: consistencia
blanda, sabor agradable, buen aspecto. Las formas de presentacin ms comunes del
producto pueden ser en trozos o en rodajas.
198
El palmito en conserva es preparado con la parte comestible de palmas sanas,

que comprende la extremidad apical y el pice caulinar tierno: extremo superior suave de
la planta, de acuerdo con las caractersticas propias de las palmeras Bactris gasipaes
HBK, Euterpe spp, o cualquier otra especie de palmera apropiada para el consumo
humano, de las que se han eliminado las partes fibrosas.
El producto es envasado en agua u otro medio adecuado, aderezos y otros ingredientes
apropiados para el producto.
Los distribuidores en el pas principalmente son supermercados y micro mercados,
aunque tambin intervienen en la promocin del producto las ferias departamentales y
locales. Los distribuidores del producto en los pases de destino son las cadenas de
supermercados, quienes importan directamente o trabajan con importadores mayoristas y
brokers.
Entre los consumidores, por su importancia en cuanto al consumo del producto, resaltan
Brasil, Francia, Espaa, EE. UU., Argentina, Chile, Japn y, en menor escala, otros pases
de la CE, Asia y Medio Oriente.
Los canales de comercializacin para el mercado nacional presentan muy pocas
variantes y son simples, ya que existen muy pocos niveles de intermediacin debido a la
baja demanda del producto. El volumen de comercializacin -reportado para el ao
2002- en el mercado nacional fue de 3.912 cajas de 11,33 Kg.
En el mercado internacional, se presentan canales ms complejos. Segn mencionaron
los ejecutivos de las empresas palmiteras bolivianas: Cada mercado es diferente y la
presencia o no de brokers y/o importadores, depender en gran medida de las
caractersticas particulares del sistema de distribucin de cada pas de destino.
Los volmenes de exportacin de palmito boliviano en conserva, segn clculos de CCI
basados en estadsticas de Comtrade, fueron para el ao 2002 de 2.069.000 US$,
correspondiente a 1.320 TM de producto; donde Chile tuvo una participacin del 52%,
Argentina 17%, Espaa 16%, Francia 8%, Italia 3% y EEUU 2%. Todos estos
mercados, se consideran tradicionales en la importacin de palmito, esta situacin
muestra que Bolivia apenas llega a participar del 3% del total de las exportaciones de
palmito a nivel mundial.
El sistema de venta para el mercado nacional se caracteriza por encontrarse en una fase
de introduccin y bajo crecimiento:
Bajo nivel de ventas, estimado para el ao 2002 en 3.912 cajas de 11,33 Kgr.
Venta selectiva a travs de supermercados, hoteles y restaurantes a clientes de

ingresos medio-alto.
199
Presencia de pocos competidores. En el caso boliviano son 5 empresas que

compiten en las plazas anteriormente mencionadas: FABOPAL, INDATROP,
BOLHISPANIA, LA GRANJA y DE LA SELVA.
El sistema de venta -en la mayora de los casos- consiste en contratos con los
supermercados y en algunos hoteles y restaurantes importantes, quienes hacen un
pedido, despus se realiza la entrega de los productos solicitados por el cliente mediante
reparto en vehculos ligeros, ya que los volmenes no son grandes, y tcnicamenterecin se efecta la venta con la entrega de la factura comercial. La operacin de
cobranza se realiza por lo general luego de 45 das, hecho que representa un pequeo
costo financiero debido al poco volumen, pero que sin embargo es significativo dentro el
mercado nacional.
El sistema de exportacin a mercados internacionales es directo, en la mayora de los
casos, en otros interviene un broker, cuya funcin es hacer el contacto. El proceso se
inicia con el pedido del importador o con la oferta de stock del vendedor; la mayora de las
exportaciones se realizan a clientes conocidos con quienes se negocia los trminos de
entrega, el tipo de cotizacin (CIF, FOB, EX WORK, CFR), el precio y volmenes de
producto. Una vez realizados los trmites de exportacin correspondientes, se concreta el
despacho fsico del producto.
Anlisis de actores implicados en el eslabn de comercializacin y consumo
Implicados
Recursos y Capacidades
Problemas y Conflictos
Normar
y controlar la
seguridad alimentaria y la
inocuidad, la calidad del
producto
Personal calificado
Capacidad y mandato para
otorgar registros sanitarios y
permisos de funcionamiento y
de produccin
Tambin otorga certificados
para la exportacin
Problema:
Homologacin
de
certificacin
de
inocuidad
alimentaria con los similares de los
pases a los que se exporta
Tiene competencia nacional,

otorga el Certificado de Origen.
Administrar el Registro nico de
Exportadores.
Visar
documentos
de
exportacin. Prestar servicios
como
centros
pblicos
autorizados
Conflicto: Mucha burocracia para

exportar y trmites onerosos
SIVEX
Responsable
de
la
concentracin
y
agilizacin de registros y
trmites de exportacin
INSTITUCIONES DE
REGULACION:
ADUANA
Registrar
y controlar
(aforo) los productos de
exportacin
Cuenta
con
sistemas
computarizados
en
RED
(SINUDEA) descentralizado
INSTITUCIONES DE
REGULACION:
IMPUESTOS INTERNOS
Responsable
de
dar
cumplimiento
del
principio de Neutralidad
Impositiva
Personal calificado y sistema

informtico para el registro del
tramite de Devolucin de
Impuestos
Conflicto:
Devolucin
de
Impuestos es un proceso lento.
Criterios
de
Neutralidad
Impositivas dispares. Facturacin
sobre materia prima
INSTITUCIONES DE
REGULACION:
SUPERINTENDENCIA
FORESTAL
Responsable de otorgar
el certificado forestal
Tiene presencia en la zona
Conflicto: Certificados y control de

la superintendencia forestal no
corresponden, porque se trata e
un producto cultivado
INSTITUCIONES DE
REGULACION:
SENASAG
INSTITUCIONES DE
REGULACION:
Objetivos e Intereses
200
PROMOTORES DEL
CONSUMO DEL PRODUCTO:
DAI / CONCADE, PDAR y CE
Promocin del consumo

en sus distintas formas
Estimular la demanda
Educar sobre el consumo
y los beneficios del
producto
Recursos financieros
Tienen la misin de efectuar la
promocin de productos del
Trpico
Apoyo a las exportaciones
Apoyo
espordico
y
des
estructurado
Falta de polticas de mediano
plazo y largo alcance
PROMOTORES DEL
Rentabilidad - lucro
Fuerte poder negociador, slo

aceptan los productos en
consignacin (45 das para su
pago)
Instalaciones y equipamiento
Conocimiento de la tecnologa
de manejo de productos y
merchandising
Conocimientos de los hbitos
del consumidor
Sus objetivos de rotacin entran

en conflicto con los objetivos de
los productores (ellos exigen que
el productor efecte su propia
promocin)
Imponen
altos
mrgenes de beneficios sobre el
precio (cerca del 50%)
No es un jugador an consolidado
en las compras de la poblacin
(slo en el segmento de ingresos
medios-altos y altos)
PROMOTORES DEL
Ferias y mercados locales
Desarrollar contactos de
negocios
Dar
a
conocer
el
producto (promocin y
estimulacin de la prueba
del mismo)
Acceso al pblico de las

regiones
Capacidad
de
promover
contactos comerciales con el
exterior del pas
Pocos puntos de venta.

Funcionan slo peridicamente.
Suelen dirigirse a un pblico muy
limitado
Ferias regionales
(departamentales) de
promocin
Desarrollar contactos de
negocios
Dar
a
conocer
el
producto (promocin y
estimulacin de la prueba
del mismo)
Acceso al pblico Local y

regional
Personal
dedicado
con
posibilidad de tomar el pulso al
mercado
Contactos con compradores
potenciales
Alcance limitado
Transporte internacional
Lucro beneficio.
Crecimiento
de
la
demanda de transporte
Conocimiento
movimiento
internacional
rutas
y
carga
Servicios terrestres requieren de

mejoras.
Transporte martimo dependiente
de otras cargas y otros puertos al
sur de Chile
Volmenes pequeos dificultan su
transporte martimo a la UE y
EE.UU.
IMPORTADORES,
BROKERS:
Ganancias negocios
Expandir el negocio y el
consumo
en
pases
consumidores
Conocimiento de la distribucin
en pases consumidores
Fuertes relaciones comerciales
con distribuidores minoristas.
Alto poder de negociacin
Problema:
Concentracin
del
consumo
en
pocos
pases
presiona sobre los precios del
producto
Supermercados
IV.
de
de

cadena del palmito. Bsicamente como se puede observar en el grfico el diamante
competitivo de Porter est formado por cuatro elementos: 1. Las condiciones de los
factores de produccin; 2. La estrategia, estructura y rivalidad empresarial; 3. Las
Ms dos factores que afectan a la produccin de palmito y de palmito: la participacin del
201

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
A continuacin se muestra el diamante competitivo de Porter para la cadena del palmito y

del palmito habiendo realizado el anlisis de cada uno de los factores y componentes del
esquema de anlisis.
Las estrategias de las empresas del TC, explicitas e implcitas, estn dirigidas a costos y
precios bajos, con un enfoque de economa de escala, buscando el aprovechamiento de
la capacidad de trabajo y el incremento de las cuotas de mercado, para ello, compiten por
materia prima y enfrentan capacidades altas de negociacin de sus proveedores de
materia prima.
El lder acenta su estrategia de articulacin hacia atrs mediante el incremento de
cultivos propios y la bsqueda de nuevos mercados ms estables, su seguidor inmediato
dirige su estrategia en este sentido, mientras que el segundo seguidor profundiza sus
esfuerzos en la consolidacin de su alianza estratgica con los productores de su
entorno, buscando aumentar sus cuotas de produccin mediante nuevas inversiones
para mejorar su infraestructura de proceso.
El anlisis augura un ambiente de negocios altamente inestable, de alta rivalidad entre las
empresas, ms aun con las internacionales, cuyo comportamiento estratgico puede
desembocar en una guerra de precios, especialmente en los mercados tradicionales, que
se constituyen en referentes para el comportamiento de precios en los dems mercados.
202
Los competidores externos de los pases lderes, como Costa Rica y Ecuador, apuestan a
la estrategia de diferenciacin en el mediano y largo plazo promoviendo I&D de nuevos
productos, aunque en el pasado inmediato los resultados no fueron alentadores. Mientras
tanto se mantienen en la estrategia de costos y precios bajos y economas de escala, por
lo cual se proponen incrementar volmenes de produccin en el corto y mediano plazo.
La rivalidad de las empresas nacionales se acentuar por el acceso a materia prima en el
futuro inmediato, dado que la competencia en mercados externos parece desarrollarse
con empresas de otros pases competidores, donde la bsqueda de nuevos mercados
parece el camino ms acertado para evitar o escapar a la rivalidad de las empresas de los
pases lderes en la produccin de palmito. Adems que el posicionamiento estratgico de
INDATROP SA, tanto para fortalecer su presencia en la cadena como su estrategia de
penetracin de mercados, lo convierte en lder indiscutible de la produccin de palmito en
el TC, tanto as que las dems industrias se encaminan en la misma direccin estratgica.
rivalidad entre competidores en la industria bananera del trpico de Cochabamba.
Tabla No. 1
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
secto r
No
2 Crecimi ento del mercad o
Lento
Rpi do
Alta
Baja
Pocas
Muchas
5 Costos Fijos
Bajos
Diferenciacin del prod ucto o

lealta d de la marca
INTENSIDAD PROMEDIO
Ba ja
1,60
Si
Altos
Alta
B. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES.

Las condiciones de la demanda se deben plantear desde dos dimensiones:
a) Mercados de exportacin
La demanda mundial de palmito ha sido creciente, especialmente por la apertura de
nuevos mercados, y tiene perspectivas alentadoras para el desarrollo del sector palmitero
boliviano.
203
Entre los pases demandantes de palmito se encuentra en primer lugar Francia con el
51% de las importaciones mundiales, luego EE.UU. con 14%, Espaa con 6%, Chile,
Canad y Argentina, cada uno con 4%: Estos seis pases absorben el 83% de las
exportaciones mundiales y el resto del consumo mundial est diseminado en 33 pases
diferentes. La tendencia del consumo mundial va en aumento y ha superado
gradualmente las 32.400 TM anuales en 2002
En 2002, Costa Rica domin las exportaciones con el 37% de la demanda mundial de
palmito; le sigui Ecuador con el 36%, luego Brasil con el 10%, Guyana con el 4%, Bolivia
con el 3%, Per con el 2%, Venezuela con el 1% y el resto de pases con el 2%
(Colombia, Tailandia, entre otros).
El palmito es considerado en los mercados internacionales como un producto gourmet,
es muy poco conocido y, salvo en el caso de Francia, en muchos pases solamente se lo
utiliza en ocasiones muy especiales. En el caso de EE.UU., el consumo est
relacionado principalmente con las comunidades de inmigrantes latinos.
Adems, el palmito enfrenta la competencia de productos similares y sucedneos, en la
mayora de los casos producidos en los mismos pases importadores de palmito o pases
vecinos y cuya cultura de consumo est mejor desarrollada, lo que indudablemente
reduce las posibilidades de una expansin rpida del consumo de palmito, a esto se suma
el lento desarrollo de nuevos mercados lo que demanda esfuerzos adicionales de trabajo
en el rea de marketing.
En contraposicin a la creciente demanda de palmito cultivado, se encuentra la
disminucin en la demanda de palmito silvestre. Los principales pases importadores han
dejado de adquirir palmito silvestre fundamentalmente por razones medio ambientales y
fitosanitarias.
La situacin de la exportacin se caracteriza por la saturacin de oferta en los mercados
tradicionales, altos costos de penetracin a nuevos mercados, inteligencia de mercados
en poder de compradores y alto poder negociador de compradores. Los nuevos mercados
en desarrollo, como EE. UU., Canad y Chile, muestran una tasa de crecimiento
interesante, sin embargo, la rivalidad con las empresas de pases competidores se
incrementa rpidamente, influyendo sobre los precios, que no muestran diferencias
notables con los mercados tradicionales.
b) Mercado nacional
Las principales caractersticas del mercado nacional son: demanda pequea y dispersa,
con poca exigencia de los consumidores sobre calidad, ventas en las principales ciudades
del pas, con nfasis en el eje central, altos costos de promocin, alto poder de
negociacin de los distribuidores, que incrementan los costos para la industria.
Al igual que el contexto mundial, en Bolivia el palmito es un producto poco conocido por la
204
poblacin, su precio relativamente alto (alrededor de 12 Bs./lata de 500 gr. de peso

drenado) limita su consumo a pequeos segmentos de mercado con ingresos altos o
medios altos. La demanda interna oscila entre las 45 y 50 TM al ao, lo que corresponde a
menos del 2% de la produccin total.
En sntesis, se pueden mencionar tres factores que limitan el consumo de palmito en el
mercado interno: los hbitos de consumo, el precio y la promocin.
Sus altos costos en el mercado nacional hacen que este producto sea considerado de
lujo. Las alternativas van en el sentido de nuevas formas de presentacin ms flexibles y
con precios mucho ms accesibles para la economa de la poblacin, como es el caso de
palmito fresco envasado en plstico al vaco. Recientemente puede advertirse un impulso
en la promocin del palmito en tallos y trozos al natural destinado fundamentalmente al
consumo en fresco, en los mercados de Cochabamba y Santa Cruz.
Estas caractersticas del palmito en los mercados externos y nacionales hacen que el
poder de negociacin de los consumidores sea particularmente bajo (2.57). La tabla
siguiente muestra la calificacin de los factores que influyen sobre el poder de negociacin
de los consumidores.
Tabla No. 2
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
3
4
5
6
7
Nmero d e clientes
importantes
comprador
Grado de estandarizacin o
no diferenciacin de los
productos
atrs
la empresa por el cli ente
clien te
Disponibilidad de prod uctos
susti tutivos existentes
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchos
Pocos
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Ba ja
Alta
Poca
Mucha
Alto
Bajo
Pocos
Muchos
Ba ja
2,57
Alta

El palmito, al estar calificado como hortaliza, cumple una funcin alimenticia similar al de
otros vegetales cocidos y envasados en salmuera. Entre stos se encuentran:
205
corazones de alcachofa, cebollas en

escabeche, championes, esprragos,
zanahorias en escabeche, vainitas, pepino, locoto en escabeche, jalapeos, etc.
Sin embargo, en estratos de consumidores de altos ingresos, el palmito es
considerado un sucedneo de los esprragos.
Los volmenes comercializados de los principales productos que compiten con el palmito
(esprragos y hongos) son significativamente mayores en los mercados europeos, esto
debido al hbito de consumo de la poblacin europea, ya que existe una mayor tradicin
que con el palmito. Por otro lado, existe una mayor oferta de produccin y una mayor
diversidad de presentaciones (producto mercado), considerando que los pases
productores de esprragos y hongos son a la vez consumidores, lo que facilita de gran
manera su acceso al mercado como la cercana geogrfica, ya que la mayora de los
productores estn ubicados en el continente europeo.
En cuanto al esparrago, Brasil y Chile aparecen como importadores de volmenes
inferiores al consumo de palmito en estos paises y en el caso de hongos las estadisticas
muestran que las importaciones son muy inferiores.
Esto refleja que el consumo
de palmito esta posesionado en los paises del MERCOSUR, frente a los sustitutos
analizados.
Los productos sustitutos desempean la misma funcin para un grupo de consumidores,
pero se basan en una tecnologa diferente. El palmito en conserva cumple diferentes
funciones segn el grupo de compradores. A continuacin, se presenta el cuadro
de macro segmentacin de palmito en conserva, donde se observa las diferentes
funciones y grupos de compradores de este producto.
Anlisis de macro segmentacin
Funciones
Alimentacin
Diettico
Esttico
Versatilidad
Estatus
Familias
X
X
X
X
Consumidores
Comedores Restaurantes
X
X
X
X
X
X
X
Hoteles
X
X
X
X
X
Fuente: Plan de negocios, BOLHISPANIA, 2002
La funcin biolgica ms importante es la alimentacin, en este entendido, entre los

sustitutos que cumplen la misma funcin alimenticia que el palmito envasado y que llegan
a grupos de compradores como familias, comedores, restaurantes y hoteles, se
encuentran los corazones de alcachofa, cebollas en escabeche, championes,
esprragos, zanahorias en escabeche, vainitas, pepino, locoto en escabeche, jalapeos,
pepinillos, aceitunas, frijoles, maz y otros vegetales en conserva.
La segunda funcin es la diettica, que tiene un perfil de consumidor claramente definido
206
por su estilo de vida dedicado al cuidado de la salud. Por las caractersticas nutricionales
del producto, ste es un segmento de mercado con muy buenas perspectivas de
crecimiento, dentro esta funcin se pueden considerar varios sustitutos como: alimentos
dietticos, frutas y hortalizas naturales o en conserva.
La tercera funcin es la esttica o decorativa; esta funcin es importante en grupos de
compradores institucionales como restaurantes, hoteles, cafs, cafeteras, comida rpida y
otros que utilizan productos alimenticios decorativos; principalmente hortalizas y frutas
para adornar y decorar buffets, ensaladas, etc. Los sustitutos del palmito en esta funcin
pueden ser: tomates, lechugas, manzanas, papayas y otras frutas y verduras cortados
decorativamente.
La funcin de versatilidad no se podra considerar una funcin pertinente para este
producto, en cambio la comodidad podra ser una funcin ms importante, ya que las
tendencias de consumo de productos listos para servir se han dinamizado de forma
importante a nivel global. Entre los productos sustitutos que cumplen la funcin de
comodidad estn las ensaladas empacadas, los precortados, las comidas preparadas o
congeladas, los enlatados y conservas listos para servir.
El estatus es una funcin muy importante que cumple el palmito en conserva, ya que al
considerarse un alimento gourmet cumple funciones tpicas de este tipo de productos:
acompaamiento de platos sofisticados, bocadillos o gratinados. Los sustitutos que
pertenecen a los alimentos gourmet se pueden agrupar en: condimentos y salsas, quesos
y lcteos, carnes, aves y productos del mar; alimentos preparados y sopas, pastas, granos
y legumbres; productos de panadera, crackers y snacks, postres, confites,
repostera y bebidas.
Estos productos se constituyen en una amenaza permanente y el factor calidad/precio
ser el decisivo para analizar el efecto de los sustitutos en cada una de las funciones.
207
Tabla No. 3
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
Mayor
Ba jo
Costo de cambio del

comprador
Alto
Nivel percibido de
diferen ciacin de producto
Actitud del cliente ha cia el
5
susti tuto
Menor
Alto
2
Bajo
Menor
Mayor
Desfavorable
Favorable
AMENAZA PROMEDIO
Ba ja
1,80
Alta
La conclusin del anlisis anterior es que la amenaza promedio de productos sustitutos al

palmito es alta (1.80).

Los actores clave del entorno de la cadena son aquellos que tienen influencia directa y
determinante sobre el desempeo de la cadena. Su grado de influencia, positiva o
negativa, puede afectar a un sector de actores o toda la cadena, como es el caso de
instituciones de I&D o de apoyo financiero.
En el sector de proveedores, tanto para la produccin primaria como secundaria, los que
tienen mayor influencia directa son los proveedores de equipos e insumos, que en su caso
generalmente estn ligados a cadenas de valor con base en pases extranjeros y cuyo
sistema de distribucin se encuentra ligado en el pas, ellos permiten el acceso de las
empresas nacionales.
En este aspecto se deben diferenciar a los proveedores en:
a) Proveedores de equipos
El sector de actores de la produccin primaria requiere de equipos pequeos para las
labores de control de malezas, enfermedades y plagas en general, cuya fabricacin se
realiza fuera del pas. Brasil es el principal proveedor de equipos de fumigacin, motores y
bombas de agua, que se usan en la fase de viveros, aunque en el pas ya se cuenta con
oferta de equipos cuya calidad debe ser probada en la agricultura. El precio comercial de
estos equipos an es elevado para el nivel de rentabilidad agrcola en el pas, pese a que
en los ltimos aos estos precios fueron disminuyendo. En general, el gobierno juega un
208
papel importante en el mejoramiento del acceso a estos equipos por los productores del
TC y del pas en su conjunto, con polticas que puedan fomentar la tecnificacin de la
produccin primaria, como los incentivos de anulacin de impuestos de importacin.
La industria palmitera ha fortalecido el desarrollo de la industria nacional de
equipos especialmente relacionados con actividades claves del proceso industrial,
como el escaldado, la fabricacin de calderos, tanques de coccin, mesas de trabajo,
cerradores de lata, tanques de pasteurizacin e inclusive autoclaves para el
tratamiento trmico. Adicionalmente, se fabrican utensilios de apoyo para el trabajo en
pos proceso, como el sellado y rotulado de cajas. La dependencia de la industria externa
tiene que ver con el acceso a equipos de precisin como balanzas y motores para una
adecuada automatizacin de los procesos, aunque algunas industrias, prefieren la
adquisicin de estos equipos fuera del pas.
La industria de fabricacin de equipos industriales debera merecer una atencin especial
del gobierno, ya que su desarrollo competitivo podra impulsar notablemente el desarrollo
industrial del sector agropecuario, dirigiendo sus esfuerzos a los diferentes segmentos de
clientes industriales.
b) Proveedores de insumos
Los productores primarios de la cadena de palmito tienen dificultades notables en cuanto
al acceso a insumos agrcolas, dificultad que impide directamente no slo la tecnificacin
del cultivo, sino se limita el desarrollo de su competitividad, en relacin a productores de
otros pases competidores.
Se estima que existen diferencias importantes en costos de insumos agrcolas entre
pases competidores, especialmente en cuanto a fertilizantes, que son claves para el
mejoramiento del rendimiento. Por ejemplo, un saco de fertilizante triple 15 en Bolivia
cuesta alrededor de US$ 24, mientras que en Brasil cuesta alrededor de US$ 12 y en
Costa Rica US$ 14. Caso similar al de los pesticidas.
Los proveedores de insumos son industrias relacionadas con otros pases, principalmente
para el caso de cido ctrico. En el caso de sal industrial se cuenta con proveedores
nacionales que ofertan un producto de calidad. La incidencia de estos insumos en el costo
final del producto es menor.
c) Proveedores de envases
Por tratarse de un producto principalmente de exportacin, este aspecto es determinante
para su comercializacin, consecuentemente se requieren envases de hojalata con
revestimiento interno especial o frascos de vidrio con una tapa tambin especial, para
asegurar la calidad del producto por varios aos, generalmente de 2 a 4.
En el pas trabajan empresas que proveen este tipo de envases, sin embargo, sus costos
209
y precios de venta son an elevados en relacin a otros pases vecinos, lo que afecta la
competitividad en precios de los productos de la manufactura de palmito y del sector
agropecuario en general. El desarrollo de la competitividad de esta industria es
determinante para el desarrollo del sector palmitero, ya que los pases
competidores desarrollan estrategias de economas de escala y de precios bajos.
Una adecuada comprensin de esta situacin por el gobierno, ms la implementacin de
polticas de reforzamiento a este sector industrial, permitira en el futuro inmediato mejorar
la competitividad del sector industrial.
d) Proveedores de servicios
Aqu entran principalmente los servicios de mantenimiento de equipos, asistencia tcnica
y asesoramiento, comunicacin, imprenta y servicios bsicos.
Dos tipos de actores son esencialmente claves en el desempeo de la cadena: La
asistencia tcnica en la produccin primaria, cuyo principal problema consiste en la
aplicacin de estrategias de corto alcance, privilegiando indicadores de expansin antes
que de mejoramiento de la competitividad de los productores primarios.
Esta evaluacin -aparentemente drstica- tiene su asidero en los indicadores de
rendimiento del sector campesino de productores primarios, que reciben el apoyo del
sistema de extensin agrcola de los programas de Desarrollo Alternativo, en
comparacin con rendimientos de productores de otros pases competidores y los de las
empresas privadas que estn articuladas hacia atrs en la propia regin y que
logran
rendimientos sustancialmente superiores con mejoras tecnolgicas nada
espectaculares
210
Tabla No. 4
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
3
4
5
6
Nmero d e empresas
proveedoras
Importa ncia de los in sumos
para el sector
susti tutos a los provistos por
los prove edores.
Costos de cambio de
proveedor p ara empresas d el
secto r
insumos provistospor el
proveedor
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Pocas
Ba ja
Alta
Muchos
Pocos
Bajos
Ba ja
Ba jo
Ba ja
2
4
Altos
Alta
Alto
2,17
Alta

proveedores tienden a medio alto (2.17 de acuerdo a la escala establecida). Esto significa
que los proveedores influyen de manera importante sobre la competitividad del sector en
la medida que un productor palmitero individualmente no puede establecer procesos de

Las barreras contra la entrada de nuevos competidores a la industria palmitera en el TC
se consideran altas, especialmente si la rivalidad por el acceso a materia prima es alta.
Los nuevos competidores posiblemente enfrenten represalias traducidas en la carencia
de materia prima para ellos. Una situacin diferente se presentara si una empresa entra a
producir productos similares con tecnologa similar y decide diversificarse con la
produccin de palmito envasado, en cuyo caso las empresas establecidas tendras serias
dificultades o estaran obligaras a desarrollar represalias y otro tipo de barrearas contra la
entrada. En todo caso, esta posibilidad acarrear serias dificultades a todas las empresas,
incluyendo la nueva.
Dentro los pases lderes en produccin de palmito, ante el fracaso de algunas empresas
grandes, se han incorporado empresas pequeas producto de una estrategia de
articulacin hacia arriba de pequeos productores primarios (cooperativas y
asociaciones), penetrando a segmentos de mercados diferentes a las grandes empresas,
para disminuir peligros de represalias. En el mismo contexto mundial, se ven nuevas
reducciones en los precios internacionales producto de la acentuacin de la rivalidad de
las empresas en el ambiente internacional, con una nueva reduccin de los precios de la
211
materia prima que podran desencadenar en procesos similares dentro el TC.

correspondiente.
Tabla No. 5
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchas
productos
Alta
Alto

proveedor
Acceso a canales de
5
distribucin
de escala
4
AMENAZA PROMEDIO
Pocas
Baja
Bajo
Bajo
Facil
Altas
Ba ja
Alto
Dificil
2,17
Bajas
Alta
Tal cual se haba previsto la amenaza promedio tiende a ser entre media alta (2.17), esto
implica que las barreras de entrada son relativamente fuertes como para evitar que
nuevos competidores ingresen al mercado.
212
V.
COMPETITIVIDAD DE LA CADENA

atractividad promedio del sector palmitero para el trpico de Cochabamba.
Tabla No. 6
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
empresas estable cidas
Capa cidad negocia dora de los
2
provee dores
1
3 Capa cidad negocia dora de los cl ientes
Alta
1,60
Baja
Alta
2,17
Baja
Alta
2,57
Baja
Ame naza de ingreso de nuevos

co mpetidores
Alta
2,17
Baja
5 Ame naza de productos sustitutos
Alta
1,80
Baja
Baja
2,06
Alta
A pesar de la disponibilidad de informacin tecnolgica para la tecnificacin de la

produccin primaria, los productores en general enfrentan problemas de acceso a fuentes
de financiamiento e insumos agrcolas, que les limita la tecnificacin de los cultivos. Las
empresas articuladas hacia atrs -por esfuerzo propio- utilizan tecnologas mejoradas, las
que les permiten lograr rendimientos comparables con pases competidores.
La implementacin de polticas de incentivo al mejoramiento de la productividad primaria,
como la liberacin de impuestos a la importacin de fertilizantes y abonos y la
reformulacin de las estrategias de I&D y de extensin agrcola, adems de privilegios a la
productividad y competitividad son tareas necesarias. En este sentido, un apoyo
apropiado a la formacin de mano de obra especializada en tareas tcnicas de apoyo al
desarrollo empresarial, como mecnica, electricidad, procesamiento de productos
agrcolas, administracin y gestin de la produccin, pueden resultar en ganancias de
competitividad de las empresas.
La cadena de produccin de palmito en el TC enfrenta un ambiente de negocios de alta
rivalidad en los mercados externos y un ambiente de baja rivalidad en los mercados
internos. La demanda internacional del producto presenta una tendencia de crecimiento
moderado, con precios a la baja en el ltimo quinquenio, pero con una recuperacin
reconfortante en el ltimo ao, producto de una reorientacin de las estrategias de la
empresas, que buscan diversificar los mercados ante los problemas que enfrentan los
mercados de Brasil y Argentina.
213
Esta situacin impulsa el desarrollo de capacidades competitivas con estrategias de

liderazgo en costos, combinados con la penetracin de nuevos mercados, lo que puede
contribuir a la estabilizacin de la rivalidad, va la generacin de barreras contra la
movilidad y la entrada de nuevos competidores a los grupos estratgicos.
En contraste, los competidores externos de los pases lderes, como Costa Rica y
Ecuador, apuestan a la estrategia de diferenciacin en el mediano y largo plazo
promoviendo I&D de nuevos productos, aunque en el pasado inmediato los resultados no
fueron alentadores, mientras tanto se mantienen en la estrategia de economas de escala
y de costos bajos, con metas de incremento de volmenes de produccin en el corto y
mediano plazo.
La situacin de los proveedores de materia prima es poco alentadora, como consecuencia
de la baja productividad de cultivos, que puede afectar la futura competitividad de la
industria.
Los proveedores de materia prima no enfrentan la competencia de otros productos
sustitutos, aspecto que les confiere un alto poder de negociacin, mxime si el grupo est
fuertemente organizado con este propsito. En el caso del palmito, la dependencia de la
industria -respecto de la produccin de materia prima producida por pequeos productores
ampliamente dispersos y organizados- es una amenaza real para su competitividad, no
slo como poder de negociacin que puede encarecer los costos de la industria en
determinado momento, sino la posibilidad de una masiva salida de proveedores, como
consecuencia de la falta de incentivos estatales o la reduccin de precios, lo que inducira
a una reduccin drstica de la materia prima para la industria.
La posicin estratgica de la empresa lder es una respuesta clara frente a este peligro y
las empresas seguidoras imitan esta actitud. Una situacin diferente es la que enfrenta la
tercera empresa en importancia, que est articulada a la produccin primaria mediante un
paquete accionario correspondiente a los componentes de una asociacin de pequeos
productores de palmito, sin embargo, esta estrategia no necesariamente garantiza
el desarrollo de capacidades competitivas defendibles, por el contrario, se puede generar
un efecto boomerang si sus proveedores presionan por incrementos de los precios de
materia prima, estrangulando las utilidades reales. En todo caso, la empresa debera
preocuparse por mejorar la productividad de sus proveedores y su propia eficiencia, para
contribuir a una competencia sana dentro del sector industrial y asegurar su propio futuro.
Los proveedores de insumos, como cido ctrico y sal, no presentan mayores problemas
para la industria, debido a la baja incidencia en los costos de produccin de estos
insumos.
El sector industrial palmitero del TC se encuentra en situacin de desventaja por los
siguientes hechos:
214
a) Limitado desarrollo de los factores creados que impulsan la competitividad del

sector, como especializacin de proveedores de materia prima, adopcin
de tecnologas avanzadas, acceso difcil y altos costos del financiamiento, etc.
la condicin actual de estos factores inciden negativamente en la creacin de
capacidades competitivas en el sector industrial y limitan el desarrollo de los
agronegocios.
b) La rivalidad de las empresas no genera competitividad en el sector industrial,
como consecuencia de sus bajos niveles de desempeo o funcionamiento de
algunas de ellas, que se basan en donaciones.
c) Las empresas del sector palmitero enfrentan altas barreras de entrada y salida y
alta capacidad negociadora de compradores.
d) La rentabilidad del sector industrial es media baja y las perspectivas en el
mediano plazo no son alentadoras.
El sector industrial tiene la necesidad de fortalecer las barreras altas al ingreso de nuevos
competidores para aminorar las actuales penurias, ya que un incremento de la capacidad
instalada de proceso acentuar la rivalidad sobre el acceso a materia prima,
incrementando costos operativos por disminucin de la utilizacin de la capacidad
instalada de las plantas procesadoras. La amenaza de nuevos competidores o el
incremento de las capacidades de proceso de competidores menores contribuir al
escenario descrito anteriormente. En este sentido, los avances para la apertura de
nuevos mercados efectuados por algunas empresas corren el riesgo de convertirse en
efmeros proyectos.
Uno de los problemas centrales que afectan la competitividad de la industria palmitera en
el TC es -sin duda- la baja productividad y oferta de materia prima, cuya solucin pasa por
resolver el acceso de los productores a insumos agrcolas en condiciones rentables, con
este aporte es posible incrementar los rendimientos significativamente. La industria y el
entorno institucional deberan centrar su atencin en el mejoramiento de la productividad
del eslabn primario, participando activamente en el desarrollo de acciones que
promuevan la aplicacin de tecnologas apropiadas para el incremento de los
rendimientos en plantaciones de campesinos.
El actual crecimiento de la industria es lento y esta situacin se mantendr en el futuro
inmediato, como consecuencia de la situacin de rivalidad de las empresas en el espectro
mundial, el lento desarrollo del consumo nacional, los altos poderes de negociacin de
compradores y proveedores de envases, la baja productividad de los cultivos de pequeos
productores, el limitado desarrollo de los factores creados y la amenaza permanente de
los sustitutos. Bajo estas circunstancias, las empresas deben estar empeadas en
incrementar volmenes de produccin, ocupar toda su capacidad de proceso y competir
con precios bajos, lo que puede derivar en una mayor rivalidad dentro el sector industrial.
215
Las empresas actuales deberan preocuparse tambin por reforzar las barreras altas a la
entrada de nuevos competidores internos, mediante una clara difusin de la situacin de
la industria para desalentar cualquier expansin de la capacidad de proceso de los
competidores internos actuales. Asimismo, fortalecer estrategias competitivas mediante el
desarrollo de nuevos mercados y de inteligencia sobre el desarrollo tecnolgico
(benchmarking) que se puede generar en pases lderes.
influencia de cada una de las variables. La tabla que rene a todas estas variables,
permite llegar a la conclusin de que la rentabilidad promedio de la industria palmitera en
el trpico de Cochabamba es de 2,06 cifra que muestra que el sector relativamente
desarrollo y fortalecimiento de la cadena productiva del palmito.
VI.

PREFECTURAL.
la productividad y competitividad de la cadena del palmito a nivel macro y micro:
Puntos crticos o problemas del eslabn de produccin primaria (conflictos):

Factores crticos del eslabn de produccin primaria
Tipos de factores crticos
TECNOLOGICOS
ECONOMICOS Y
FINANCIEROS
INSTITUCIONALES
CULTURALES
Factores crticos
1. Alta variabilidad gentica de la semilla
2. Tamao pequeo y dispersin de los cultivos
3. Cultivos en suelos no adecuados
4. Bajos rendimientos de los cultivos
5. Alta mortandad de plantas en cultivos
6. Baja adopcin de tecnologas por barreras econmicas
7. Ingresos poco atractivos para pequeas superficies
8. Difcil acceso a crditos
9. Tasas de inters altas de los crditos
10. Baja capacidad financiera del agricultor
11. Falta de garantas, tenencia de la tierra
12. Polticas y estrategias de extensin no enfocadas
a cadenas
productivas
13. Falta de visin de desarrollo
14. Tenencia legal de la tierra, conflictos internos en
sindicatos
15. Baja
Conflictos
de inters
entre
organizaciones: UNAPPAL
17.
identificacin
con el
cultivo
vs. OSNs
18.
Baja adopcin de tecnologas por barreras culturales
16. Falta de coordinacin entre los productores y la industria
216
Factores crticos del eslabn de la agroindustria

Tipos de factores crticos
Factores crticos
TECNOLGICOS
1.
Altos costos de las certificaciones ISO y
HACCP
2.
Falta de apoyo para desarrollo de productos
nuevos
3.
4.
5.
ECONMICOS Y FINANCIEROS
6.
DE PROVEEDORES
CULTURALES
RECURSOS HUMANOS
SOCIALES
POLTICAS PBLICAS
DE COMERCIALIZACION
Falta de servicios financieros en la zona

Alto costo de los servicios financieros
Difcil acceso a crdito con garanta de la
propia industria en el TC, zona de alto riesgo
para la inversin
Requerimiento elevado de capital de operacin
y retorno lento del capital
7.
Alto costo de envases (monopolios)
8.
Poca disponibilidad de materia prima
9.
No existe disponibilidad de envases de vidrio
10. Importacin de insumos industriales muy caros
11. Energa elctrica: altos costos y psimo servicio
12. Alto costo de mantenimiento de la maquinaria
13. Poca identificacin de los productores
campesinos con el desarrollo de la cadena.
14. Cultura de sindicato limita el desarrollo
productivo
15. Falta de recursos humanos capacitados en la
zona
(mecnicos, elctricos, secretarias, auxiliar
contable)
16. Alta rotacin de la mano de obra
17.
18.
Conflictos sociales
Inexistencia de servicios de seguros de corto y
largo plazo en la zona
19. Trmites burocrticos para procesos de
exportacin y recuperacin de impuestos
20. Exigencia
de
certificados
forestales
innecesarios, siendo palmito cultivado
21. No existe una planificacin estratgica del rubro
22. No existe neutralidad impositiva para las
exportaciones
23. Crdito fiscal de la compra de materia prima no
se recupera
24. Poca oferta exportable por falta de materia
prima
25. Limitado poder de negociacin con los clientes
26. Falta de un sistema de inteligencia de
mercados
217

La necesidad de cambios de poltica, de objetivos, metas y estrategias de
desarrollo es evidente. Estos cambios deben encaminarse hacia formas de
intervencin que privilegien la competitividad, que promuevan acuerdos de
competitividad entre los actores, la generacin de un ambiente de negocios y tecnologas
sustentables, donde la premisa no slo sea el desarrollo econmico, sino por el
contrario, que sta se base en un desarrollo humano con justicia y equidad, que
genere capacidades competitivas en todos los actores econmicos y sociales de las
zonas productoras de palmito.
A la luz de la informacin recogida y el anlisis realizado en el estudio, se
proponen las siguientes lneas de accin:
En el corto plazo:
Promover el mejoramiento de la productividad de cultivos en propiedad de
los campesinos, mediante polticas de incentivos para facilitar el acceso a
insumos a bajo costo y propiciar el salto tecnolgico necesario para generar
capacidades competitivas defendibles de los productores primarios y de la
industria en general. Se propone especficamente la liberacin de impuestos a la
importacin de fertilizantes y abonos e incentivos fiscales a las industrias
nacionales que producen correctivos del suelo, en este caso de dolomita.
Contribuir a la generacin de mano de obra capacitada para los diferentes
eslabones de la cadena, la industria relacionada y los servicios de apoyo,
aprovechando la infraestructura institucional existente en la regin y
fortaleciendo
el proceso
de capacitacin y formacin. Se propone el
fortalecimiento del Tecnolgico Canad de Chimor en las reas de formacin
tcnica intermedia, en
las
reas temticas de mecnica,
electricidad,
mantenimiento de equipos, administracin y contabilidad, secretariado,
procesamiento de alimentos y gestin y control de calidad.
Promover en la insercin de servicios financieros y de seguridad social de corto y
largo plazo en la regin, mediante polticas de incentivos y eliminar el estigma de
zona roja, para generar un ambiente adecuado a las inversiones, el desarrollo
empresarial y los agronegocios en el TC.
Aprobar una ley de incentivos para el TC, mediante la declaracin de zona
especial de desarrollo, con liberacin de impuestos a las inversiones y
operaciones por 10 ao
En el mediano plazo:
Propiciar los costos de un programa de inteligencia de mercado en acuerdo con
218
las empresas industriales, que fortalezca la estrategia de desarrollo de

mercados. Se propone un equipo de trabajo encargado de la recoleccin,
procesamiento y anlisis de la informacin proporcionada por informantes clave
en los principales pases entre consumidores y competidores.
219
OTRAS PROPUESTAS DE INTERVENCIN PREFECTURAL DE ACUERDO AL

DOCUMENTO DILOGO BOLIVIA PRODUCTIVA 2004.
SECRETARA TCNICA DEL DIALOGO
FORMULARIO No. 4
MESA MUNICIPAL
DEFINICIN DE ROLES
1) Producto(s): PALMITO
Eps
Grupo:
INSTITUCIONALES
Apoyar en la canalizacin de proyectos
productivos
ALCALDIA
MUNICIPAL
PREFECTURA
GOBIERNO
CENTRAL
VII.
Crear la Unidad de Desarrollo Econmico

e Inversin Productiva en el Municipio
Coordinacin entre instituciones, actores
del municipio y actores de la cadena
productiva
Crear Centros Integrales de Justicia
Fomentar accesibilidad al sistema
crediticio en la regin ( infraestructura
bancaria y financiera)
Apoyar en material vegetal para ampliar
nuevas superficies de cultivo ( semillaviveros).
Gestionar espacios de negociacin
ORGANIZACIONALES
Elaborar propuestas de proyectos productivos
UNAPAAL
Brindar asistencia tcnica especializada y capac itacin

en banano.
Produccin de material vegetal

Gestionar espacios de negociacin entre los actores de
la cadena productiva
Asociaciones de
Productores
Interaccin de la organizacin en las Ruedas de

Negociacin y todos los espacios
Coordinacin interinstitucional entre productores y
Gobierno
Paquetes alimentarios para el SUMI con

banano, palmito y otros de la regin
Conformar Rueda de Negocios en Ferias
Productivas
Ante proyecto de ley para la seguridad
jurdica productiva agrcola ( Brigada
Parlamentaria) a travs de la demanda de
los s ectores productivos
Gestionar e implementar los Centros
Integrales de Justicia
La posibilidad de crecimiento de la industria palmitera es buena y de grandes beneficios

para los productores, procesadores, proveedores de envases, insumos y servicios,
incluso para el crecimiento de las propias industrias, en suma, es una oportunidad de
desarrollo industrial, con enormes posibilidades de dinamizar la demanda agregada.
Sin embargo, este panorama alentador se contrae cuando se encuentran aspectos y
puntos crticos que van configurando una situacin de estancamiento, de prdida de
confianza en las posibilidades del sector y de un serio peligro de retroceso.
A pesar de estas condiciones adversas, la industria del Trpico de Cochabamba (TC)
posee la capacidad para incrementar la produccin y la exportacin de palmito, como
consecuencia de la apertura de nuevos mercados y la ganancia en capacidad competitiva
gracias al mejoramiento de la calidad del producto. Sin embargo, el desarrollo de la
produccin y la competitividad del palmito boliviano pasan por superar varias barreras o
puntos crticos que tienen que ver con aspectos tcnico-productivos, como el
mejoramiento de la productividad del
eslabn primario, de las industrias y servicios
de soporte, del mejoramiento y calificacin de la mano de obra en la regin productora,
del mejoramiento de los servicios y, fundamentalmente, de la implementacin de polticas
de desarrollo acordes con los grandes desafos que el Estado boliviano debe enfrentar en
220
una economa con cada vez mayor rivalidad, de cara a un Estado con bienestar,
equidad y justicia social.
221
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DEL TRIGO.

I.
ANTECEDENTES.
El trigo en todas sus formas constituye parte de la dieta alimentara nacional con un
aporte protenico diario de aproximadamente el 18% y tiende a consolidarse como un
cereal central dentro de la canasta familiar. Sin embargo, existe dficit en la produccin
nacional de trigo: el 81.72% en el 2002. Se debe, por consiguiente, recurrir a la
importacin del cereal de pases que lo producen de manera excedentaria y que lo
ofrecen generalmente favorecindose con polticas proteccionistas internas que
distorsionan el libre mercado, en perjuicio evidente del sector productivo nacional.
La insuficiencia de trigo data de los ltimos cincuenta aos. Durante la colonia y gran
parte de la poca republicana, Bolivia se autoabasteca de trigo. En lneas generales, el
crecimiento poblacional y el aumento en la tasa de consumo de trigo por el lado de la
demanda y las corrientes migratorias campo-ciudad por el lado de la oferta, impulsadas
por el ingreso del pas a una tmida modernidad sustentada en la economa del estao,
redujeron la produccin del cereal hasta volcar la ecuacin a una situacin altamente
deficitaria y dependiente de la produccin extranjera.
Los eslabones de la cadena productiva del trigo en Bolivia, en el momento presente,
funcionan en general de manera aislada y espordica, y el relacionamiento entre sus
actores no ha logrado consolidarse para alcanzar un nivel de productividad interesante
para el conjunto, y por tanto, para el pas.
El trigo se cosecha en dos reas definidas en Bolivia: el rea tradicional, que comprende
zonas agrcolas en los departamentos de Cochabamba, Chuquisaca, Potos, Tarija y parte
de Oruro y La Paz, y el rea oriental, ubicada en el departamento de Santa Cruz. La
produccin del rea tradicional es relativamente estable, con un ligero incremento con el
tiempo, en cambio en el rea oriental, donde el trigo ha sido adaptado, la produccin varia
de acuerdo a las condiciones de apoyo tcnico y econmico que los productores reciben.
La produccin total lograda en la gestin 2002 fue de 113,000 ton. en 114,372 has., con
un rendimiento promedio nacional de 0.988 t/ha. El rendimiento alcanzado en el rea
tradicional varia desde 0.5 a 1 ton/ha con un promedio del 0,805 t/ha. y en el rea oriental,
de 0.4 a 2 t/ha con un promedio de 1.33 t/ha.
En el pas existen zonas potenciales aptas para el cultivo del trigo que ocupan una
superficie de 285,835 km2 (ms de la cuarta parte del territorio total) destinada a
diferentes usos, 0.4% de la cual se utiliza para cultivar trigo. En las condiciones actuales,
con el 2% de esta superficie se podra cubrir la demanda nacional total de trigo.
Se estima que la cadena mantiene un valor total de aproximadamente 303 millones de
dlares norteamericanos, distribuidos entre sus eslabones.
Las actividades de la cadena generan fuentes de trabajo para 70,000 familias productoras
del rea tradicional y 14,000 productores del rea oriental, adems de alrededor de 200
222
empleos en las empresas molineras y un nmero importante de panificadores. De

manera indirecta, se benefician aproximadamente 400,000 personas. Los productores del
rea tradicional generan un ingreso de 370 $us por temporada agrcola y los del rea
oriental, 922.69 $us/ao con la actividad relacionada al trigo.
Existen factores limitantes a la produccin de trigo en Cochabamba, como ser; la
disponibilidad de tierras por el minifundio, la erosin, el estrs hdrico y nutricional, la baja
densidad de plantas, el ataque de enfermedades, variedades de bajo rendimiento,
heladas, granizadas, limitacin en la infraestructura productiva, problemas post cosecha,
cultivos alternativos, la infraestructura productiva y la falta de incentivos de crdito.
En Cochabamba se produce menos del 10% de semillas certificadas y la investigacin
para identificar y adaptar material promisorio se ha estancado. El Programa Nacional de
Semillas y sus Oficinas Regionales, instancias que tienen el mandato de certificar y
fiscalizar semillas, no tienen actualmente la capacidad de cubrir la demanda.
La harina de trigo producida por la industria regional junto a la importada, se utiliza de la
siguiente forma: 72% para panificacin, 24% para produccin de pastas alimenticias y el
4% para la industria de galletas, pastelera y otros.
La oferta nacional de trigo, para la gestin 2006 fue de alrededor de 670,000 t incluidos
los stocks y la produccin nacional de alrededor de 120,000 t. La demanda fue de
alrededor de 600,000 t. Por tanto existe un dficit en la produccin nacional de alrededor
de 480,000 t que se cubre con importaciones y donaciones.
La cuestin de la seguridad alimentaria se plantea como razonamiento lgico ante el
hecho de la importancia del trigo en la mesa cochabambina. El consumo per cpita
anual en Bolivia ha sido estimado en 70,30 Kg/ao, pese a la insuficiencia de oferta de
trigo de produccin nacional para cubrir un consumo creciente.
Se debe tener en cuenta las siguientes premisas en el caso de la cadena productiva del
trigo.
El trigo es un cereal imprescindible para Bolivia
La industria molinera es un eslabn estratgico de la cadena
Existe escasez de divisas y la produccin de trigo nacional podra sustituir
importaciones
Los eslabones de la cadena tienen un alto grado de dispersin
Existen zonas potenciales aptas para ampliar el cultivo del trigo en Bolivia
En Cochabamba la evolucin de la superficie sembrada y los rendimientos en el
transcurso de la ltima dcada no fueron significativos. El cultivo en muchos casos no es
comercializado debido a que sus volmenes de produccin no son representativos,
resultando niveles bajos de rendimiento en cosechas producidas en pequeas parcelas
de tierra con una superficie menor a una hectrea, obteniendo un producto de baja
calidad, debido principalmente a la falta de uso de semilla certificada y de otros insumos
(agroqumicos). Para la mayora de los productores de esta regin resulta difcil acceder
a los diferentes programas de asistencia tcnica y crdito, debido fundamentalmente a
223
que se encuentran dispersos geogrficamente. No son considerados como sujetos de

crdito.
En el cuadro siguiente presenta la produccin de trigo en las provincias de Cochabamba
para el ao agrcola 2005, junto con la superficie cultivada y el rendimiento obtenido:
Produccin de Trigo por Provincias de Cochabamba para el ao 2005
Provincias
Superficie
(has.)
Produccin
(ton)
Rendimiento
(ton/ha.)
Cercado
91
68
0.75
Campero
2,554
2,170
0.85
Ayopaya
2,381
2,142
0.90
E. Arce
3,302
2,971
0.90
Arani
960
768
0.80
Arque
566
424
0.75
Capinota
1,925
1,443
0.75
G. Jordn
284
184
0.65
Quillacollo
397
337
0.85
Chapare
396
316
0.80
Tapacar
1,407
1,055
0.75
Carrasco
3,918
3,526
0.90
Mizque
2,107
2,001
0.95
Punata
951
855
0.90
Total
21,239
18,260
Fuente: Estudio de Identificacin, Mapeo y Anlisis de la Cadena Productiva del Trigo
Los tipos de trigo producido en Cochabamba son del tipo blando y semiduro; durante los
ltimos aos, se ha notado una mayor utilizacin de semilla de trigos aptos para la
panificacin.
Para el ao 2005 se establece que la produccin de trigo en el departamento de
Cochabamba se destin en promedio a los siguientes usos: 36% al autoconsumo, 12%
para semilla, 18% transformacin artesanal y 32% a la venta para uso industrial o
artesanal. La comercializacin en este caso se la lleva a cabo en las ferias locales, donde
de manera gradual se realiza la venta en funcin de las necesidades o llevando
directamente a los molinos. En muchos casos la intervencin de los intermediarios,
tambin llamados rescatistas, es importante, ya que realizan el acopio en los lugares de
produccin. Esta distribucin se da cuando existe una buena produccin, cuando la
cosecha es mala, en contrapartida, alrededor del 80% se destina para consumo y el 20%
para semilla.
224
Destino de la Produccin de Trigo en el rea Tradicional
Otros
2%
Ventas
Autoconsumo
32%
36%
Semilla
12%
Transformacin
18%
Fuente: Plan Nacional para la Produccin de Trigo, MDRAyMA (2005)
II.
A continuacin se muestra el mapa descriptivo de la cadena de trigo con las principales

fases de pre produccin, produccin y comercializacin para los valles de Cochabamba.
Poblacin consumidora
(pan, fideos, galletas)
Venta de harina (pan, fideo,

galletas) a elaboradores.
Procesamiento (molienda)
Instituciones
Molino CMB
Molino San Lus
Molino IMBA
Molino SOMOLCO
Industria Coronilla
Fabrica San Nicola
Fbrica San
Jernimo
Fabrica San
Fernando
Fabrica La moderna
Fabrica El Cndor
Almacenamiento (silos
industriales)
Contrabando
Donaciones
Importacin
Comercializacin a
intermediarios
Almacenamiento
(silos caseros)
Mecanizacin
Produccin de semilla y
grano comercial
Capacitacin de
agricultores
Inscripcin y
certificacin de semillas
CIFEMA, ORS, SEDAG, APTs, Fertisuelos
Comercializacin a la
industria
Investigacin aplicada (variedades,

fertilizacin, laboreo, etc.)
Recursos Genticos
225
III.
El encadenamiento productivo del trigo tanto en el rea tradicional como oriental est
constituido por varios agentes econmicos y sociales que participan en la produccin de
semilla, la produccin agrcola, la transformacin primaria, la industria de productos
derivados, la comercializacin y consumo, as como tambin en relacin colateral,
servicios de transporte, servicios tecnolgicos, industrias varias que utilizan subproductos
del trigo (avcola, lechero, porcino, etc), sector financiero, entidades estatales (polticas) y
asistencia tcnica (gobierno y cooperacin internacional).
Pueden identificarse varios eslabones, de acuerdo a diferentes visiones y concepciones.
Los puntos de vista del sector agrcola diferirn de los del sector industrial y estos, a su
vez, del sector comercial. Para efectos del estudio, se considerarn los siguientes seis
grandes eslabones:
La pre-produccin comprendida por los proveedores de semillas, insumos, equipo
y maquinaria;
La produccin agrcola o primaria que agrupa las prcticas de cultivo del cereal y
la post cosecha, relacionada con la trilla, el venteo, la clasificacin y el
almacenamiento;
La comercializacin intermedia compuesta por los intermediarios mayoristas,
minoristas, empresas;
El procesamiento conformado por la primera transformacin o molienda artesanal
o industrial y que a la vez implica la oferta de subproductos como el salvado
(afrecho), germen; y la segunda transformacin que comprende la produccin de
pastas, fideos, panes, galletas y otros;
La comercializacin de los productos finales y;
El consumo.
A. SECTOR PRIMARIO.
Comprende los siguientes eslabones:
o
La pre-produccin que comprende labores netamente agrcolas y en las

que se reconocen distintas modalidades, tiempos y secuencias agrcolas
antes de la siembra.
La produccin agrcola o primaria: supone tambin el desarrollo de labores

agrcolas y de post-cosecha,
La baja productividad del cultivo de trigo en Cochabamba no solamente se debe a

aspectos tcnicos sino tambin a aspectos sociales. Los principales problemas que
limitan la productividad de trigo se describen a continuacin por orden de importancia:
226
Disponibilidad de tierras. En Cochabamba la tenencia de tierra se convierte en una de

las principales limitantes, debido al minifundio; el promedio de tenencia de tierra es de 5
ha por familia aunque existen muchas unidades agrcolas que cultivan en reas entre 0,5
y 1 hectrea, superficie distribuida en parcelas destinadas a la produccin, pastoreo,
monte y tierras sin utilizar. La ampliacin de la frontera agrcola es inevitable: se realizan
desmontes y se generan acciones contra el medio ambiente, principalmente los
chaqueos. La superficie destinada a la produccin es distribuida entre diferentes cultivos
segn su importancia econmica. Para producir trigo se destinan aproximadamente de
0.25 a 1 hectrea por familia. La mayor parte de la superficie que se utiliza para sembrar
trigo se encuentra en terrenos con pendientes que presentan, con el tiempo, erosin
hdrica y donde el uso de maquinaria agrcola es complicado.
Erosin. La agricultura en esta rea se caracteriza por ser extractiva. La reposicin de los
nutrientes va disminuyendo constantemente y los suelos sufren una fuerte degradacin
fsica, qumica y biolgica.
Estrs hdrico. La sequa o el estrs hdrico se deben a la disponibilidad de agua para el
cultivo. Si bien el trigo se cultiva en poca de lluvia (noviembre - abril), las precipitaciones
no son aprovechadas de manera eficiente, debido principalmente a la estructura
degradada y la poca profundidad de los suelos, a las prcticas utilizadas en el laboreo y a
la erosin.
Baja poblacin de plantas. En la zona tradicional de produccin de trigo es comn
observar baja densidad poblacional: menos de 100 plantas por metro cuadrado, cuando lo
recomendable es por encima de 150. Este hecho se debe principalmente a los siguientes
factores: profundidad inadecuada de siembra, antigedad de la semilla utilizada, el tipo de
suelo en la que se realiza la siembra, entre otros.
Ataque de enfermedades. La presencia e incidencia de enfermedades en el cultivo de
trigo dependen de las condiciones climticas prevalentes en cada zona y el grado de
susceptibilidad de la variedad sembrada.
Variedades de bajo rendimiento. En muchas zonas los agricultores siguen cultivando
variedades antiguas debido principalmente a su calidad para el consumo tradicional en
forma de lawa, mote o tostado. En algunos casos se ha comprobado que los productores
no han tenido la posibilidad de acceder a nuevas variedades.
Heladas y granizadas. Las heladas con frecuencia se presentan en el perodo de llenado
del grano ocasionando alteraciones fsico qumicas en los diferentes rganos de las
plantas. El riesgo a las heladas est ligado a la fecha de siembra y al ciclo de las
variedades. Siembras tardas tienen mayor riesgo as como tambin el uso de variedades
tradicionales de ciclo largo. Las granizadas dependiendo de su intensidad pueden causar
prdidas de 10% hasta el 80% en el rendimiento. Los mayores daos son ocasionados
cuando la planta se encuentra con el grano formado y cuanto ms seco se encuentre
este, la prdida ser mayor, en funcin de la intensidad y duracin de la granizada.
Problemas de post cosecha. En Cochabamba existen problemas de perdidas durante la
post cosecha. La plaga ms importante es el gorgojo de granero, que suele dar problemas
227
por la contaminacin del depsito de los granos. A nivel familiar todava se sigue
almacenando el trigo utilizando sistemas tradicionales como ser el cntaro y pirhuas,
bolsas, etc. En este caso las prdidas, que alcanza hasta un 20%, se deben al ataque de
los roedores y polillas. Pocos productores tienen un sistema de almacenamiento mejorado
como ser los silos metlicos que conservan el grano de una manera eficiente.
En Cochabamba, se aplica en siguiente sistema de produccin para el cultivo del trigo,
relacionado por las siguientes etapas.
o
La preparacin de suelos. La mayora de los productores de trigo de esta regin

prepara el terreno con yunta de bueyes, mientras que una pequea parte utiliza
tractor. Los bueyes y el arado de palo constituyen el instrumento de trabajo que se
utilizan para realizar el preparado del suelo. En el caso de tractor, la rastra de
discos es el implemento ms utilizado, seguido del arado de discos.
El preparado del suelo es una actividad importante dentro del proceso productivo
del trigo, que se realiza para el ablandamiento de suelo, para el control de las
malezas y para la retencin de la humedad de las primeras lluvias de octubre.
La poca de siembra. La fecha de las primeras lluvias es determinante para la

siembra; si las lluvias llegan tardamente, el trabajo de siembra se retrazar y
existir un riesgo potencial de confrontar heladas. Para nuestras reas de cultivo
serian:
pocas de siembra por zona productora

Caracterstica
Zonas productoras
climatolgica
20 de noviembre al 20 Menor humedad/ menor
Tiraque
de diciembre
temperatura
Totora
15 de diciembre al 20 Menor humedad/ mayor
Tarata
de enero
temperatura
Arani
Punata
Aiquile
Anzaldo
20 de diciembre al 30 Mayor humedad/ mayor
Ayopaya
de enero
temperatura
Fechas
Fuente: PROTRIGO
Variedades y densidad de siembra. En muchas zonas productoras de trigo an

se cultivan variedades de 20 aos de antigedad. Las ms utilizadas son:
Australiano, Florentino, Chajlla, Astillano, Chinol 70, Saguayo y Totora 80.
Fertilizacin. La fertilizacin qumica del trigo no es una prctica comn en el rea

tradicional por muchas razones, pero principalmente debido a las limitaciones
econmicas y la falta de asesoramiento tcnico. La minora de los agricultores que
realizan aplicaciones de fertilizante lo hacen casi exclusivamente al voleo, es decir
en forma manual, empleando principalmente los fertilizantes 18 -46 - 00 y en
algunos casos 46 - 00 - 00 (urea).
228
Control de malezas y enfermedades. El control de malezas por lo general se

realiza de manera manual y con la participacin de toda la familia. Las malezas
tienen una connotacin muy importante en la produccin de trigo en el rea
tradicional, ya que al margen de ser considerado un problema, se constituye una
fuente de alimento para su ganado.
El ataque de enfermedades en esta regin es menor en comparacin de las otras
regiones, debido al factor climtico de la zona, por lo general no se realizan ningn
tipo de tratamiento a la produccin de grano comercial.
Principales Enfermedades en Cochabamba

Enfermedad
Nombre cientfico
Localizacin
Causa de la
% de perdidas
de
la
enfermedad
ocasionada
enfermedad
Roya
Puccinia recondita
Hongo
Hojas
10
Roya del tallo
Puccinia graminis
Hongo
Tallo
15
Oidio
Erysiphe graminis
Hongo
Hojas
25
Fuente: PROTRIGO
Cosecha. La cosecha sin duda es la labor ms morosa y costosa del proceso

productivo. En el caso de la cosecha manual esta se realiza cuando el grano an
est hmedo para evitar su cada. Se lo deja secar una vez cortado para luego
proceder a la trilla. Cuando se trata de una cosecha mecnica, se espera a que el
grano alcance una humedad aproximada del 13%.
Sistemas de cosecha de trigo en Cochabamba

Etapa
Cosecha manual
Cosecha semi mecanizada
Cosecha
mecanizada
Corte
Manual (10 jor/ha)
Manual (10 jor/ha)
Mecnico
Traslado
Manual (2 jor/ha)
Manual (2(jar/ha)
No hay
Trilla
Con el uso de caballos
Tractor c/rastra (1hr)
Mecnico
Venteado
Manual (3jor/ha)
Manual (3jor/ha)
Mecnico
Tiempo requerido/ha
10 a 15 das
8 a 12 das
2 horas
Fuente. PROTRIGO
Se ha determinado que las prdidas ocasionadas en este proceso alcanzan hasta

un 25% cuando se realiza en forma manual y un 2% cuando se realiza en forma
mecanizada. El traslado del producto de los campos de produccin hacia los
centros de acopio, que normalmente son las propias viviendas de los agricultores,
se realiza con la ayuda de animales como burros y caballos, y en pocos casos,
camiones.
o
Almacenamiento. Las formas ms comunes de almacenamiento son los trojes,

pirhuas, cntaros y bolsas como una forma de almacenamiento tradicional,
229
tambin existe sistemas mejorados de almacenamiento como son los silos

metlicos familiares de una capacidad de 6 a 12 qq.
El eslabn molienda, es el sector de primera transformacin del trigo y ha tenido un
desarrollo continuo con relacin al nmero, capacidad de molienda y a la incorporacin de
nueva tecnologa hasta el ao de 1991.
Esta industria tiene un alto grado de inversin que llega en la actualidad a ms de 100
millones de dlares, cuenta con alta tecnologa y con una gran capacidad instalada que
sobrepasa los requerimientos del mercado interno. Este eslabn esta constituido por 21
molinos que operaban hasta hace unos aos, en la actualidad vienen operando solamente
9 molinos, de los cuales 6 en forma continua y 3 en forma espordica. Los 9 molinos en
actividad suman una capacidad instalada de 1,554,00 t/da de molienda, que representa el
52% de la capacidad total.
Esta industria, que produce el alimento bsico de la dieta diaria de la poblacin boliviana,
debido a las polticas econmicas favorables hasta los aos 80, como la subvencin a la
harina de trigo, las importaciones con divisas preferenciales, la ayuda alimentaria en trigo
que permita la entrega de esta materia prima a la industria molinera a largos plazos de
pago y otros, hizo que la misma tuviera una evolucin descontrolada, sin considerar que
el sector primario no tena las mismas posibilidades, situacin que conlleva los
consiguientes problemas que causa una sobre capacidad instalada
Relacin de la capacidad de molienda y capacidad de almacenamiento con los molinos
existentes en Cochabamba
Molinos
Capacidad de Capacidad
de
Molienda (t/da) Almacenaje (t)
Molino CMB
Molino San Luis
Molino IMBA
Molino SOMOLCO
Molino Coronilla
Molino San Incola
Total Cochabamba
150
150
10
130
20
35
495
5,000
6,000
550
4,000
2,000
si
17,550
Este sector industrial productor de la materia prima intermedia que es la harina de trigo,
destina su producto al mercado industrial, artesanal y domstico aproximadamente de la
siguiente manera:
o
o
o
Un 72% a los sectores industriales y artesanales de panificacin

Un 24% a las industrias de pasta alimenticias
Un 4% a la industria de galletas, pastelera y otros usos.
230
El eslabn fabricacin de pastas alimenticias, es un componente del sistema

productivo del trigo, est constituido por empresas con importante inversin y una
capacidad instalada.
Industrias de Pastas y Capacidad de Produccin
Fbricas
Capacidad
de
Produccin (t/ao)
Fbrica San Nicola

Fbrica San Jernimo
Fbrica Coronilla
Fbrica San Fernando
Fbrica La Moderna
Fbrica El Condor
7,800
10,000
5,800
3,600
3,800
4,500
Total Cochabamba
35,500
FUENTE: Trabajo de campo INPRODES 2003,
Las lneas de produccin de estas plantas industriales en un porcentaje mayor son de

fideo o pasta corta, seguido en volumen de fideo largo y fideo laminado. Este eslabn
industrial de segunda transformacin est conformado por industrias grandes con
procesos continuos, plantas medianas y pequeas que principalmente se diferencian por
la capacidad de produccin por sus sistemas de secado.
Por el tamao y tecnologa con que cuentan algunas de estas industrias son muy
competitivas en los fideos cortos, no sucede lo mismo con las pastas alimenticias largas y
planas que requieren trigos especiales, pese a que algunas industrias cuentan con la
maquinaria adecuada para elaborar los mismos.
La competitividad en estas lneas productivas se lograra fortaleciendo la coordinacin con
el sector agrcola productor de trigo para introducir y producir trigos de tipo duro; asimismo
se podra revertir la situacin en cuanto a la capacidad utilizada que se estima en menos
del 65%, y convertirse en un sector competitivo, con produccin similar o mejor que la
importada, ya que se cuenta con la capacidad tecnolgica para competir en calidad.
El eslabn fabricacin de galletas, panificacin y otras, es componente del sistema
productivo del trigo, la produccin industrial de galletas est conformada bsicamente por
2 industrias importantes en Cochabamba. De acuerdo a la informacin resultante del
trabajo de campo se estima que se utiliza menos del 40% de capacidad instalada. Este
bajo nivel de utilizacin se debe a varios factores como: falta de mercado, los precios en
algunos de estos productos, baja calidad en algunas lneas de produccin y presentacin,
y la competencia de producto importado que entra al pas con arancel cero y precios muy
bajos.
Estas industrias de galletas tienen las siguientes lneas de productos: galletas Craker
35%, galletas dulces 23%, galletas semi dulces 21%, galletas integrales 7%, galletas
tipo waffers 7%, galletas dulces con relleno 6%, galletas saladas 1%.
231
Industrias de fabricacin de galletas

Fbricas
Capacidad
produccin (t/ao)
Fbrica IAFAL
Fabrica Zelada*
1,200
100
Total Cochabamba
1,300
de
FUENTE: Estudio de mercado de galletas CAEM Consultores 1995
En cuanto a panificacin, los hbitos de consumo, precios y otros hacen que este sector
sea compuesto principalmente por unidades productivas muy pequeas de orden familiar
y artesanal con la consiguiente importancia social, as mismo est constituida por
industrias de tamao mediano que elaboran panes especiales para el consumidor final o
para industrias colaterales.
Para su permanencia en el mercado, estos centros de produccin artesanal y pequeas
industrias debern mejorar los aspectos de higiene, procesamiento, presentacin y
sistemas de comercializacin, as como ofrecer diversidad de productos.
El eslabn de Comercializacin, respecto a la cadena productiva del trigo, establece
que los productos derivados que se obtienen al moler el trigo tanto para la alimentacin
humana como animal son:
o
o
o
Productos intermedios: harinas, smolas, semolinas;

Subproductos destinados a la alimentacin humana y animal: harinilla, salvado
y germen;
Productos finales de elaboracin primaria: trigo triturado, trigo perlado e
insuflados de trigo.
Los productos finales derivados del trigo y que forman parte de la dieta alimentaria diaria
de la poblacin boliviana son los siguientes:
o
o
o
Pan de elaboracin industrial y artesanal, que de acuerdo a los estudios de

mercado utilizan el 72% de la harina de trigo demandada;
Pastas alimenticias, que utilizan aproximadamente el 24% de la harina de trigo
demandada;
Galletas y otros productos de pastelera, que utilizan aproximadamente el 4%
del total de la harina demandada.
El eslabn transporte, constituye una limitante importante en el desarrollo agrcola en

Bolivia, en general. Los fletes de transporte que hoy se circunscriben al sistema de
carreteras siguen siendo altos comparados con sistemas similares de los pases
limtrofes. No hay duda que una de las razones principales para estos altos costos de
transporte es la condicin precaria y deficiente de las carreteras, as como la de los
caminos secundarios y de penetracin. Estas condiciones son tales que sin duda
contribuyen a una vida til reducida de los vehculos de transporte, incrementando los
costos de reparacin lo que hace subir las tarifas.
232
El eslabn Mercado, es uno de los elementos ms importantes de todo anlisis de

cadena, es referido a la vinculacin que tienen los productores con el mercado, ya que de
la eficiencia en su articulacin depender el nivel de beneficio que las unidades
productoras obtengan. Los productores de Cochabamba a pesar de tratar de vincularse
al mercado de manera individual, participando activamente en el traslado del trigo a los
centros de transformacin y almacenamiento, no logran una interaccin comercial
dinmica. Por su parte, las molineras para evitar incurrir en costos de supervisin a
cada productor prefieren trabajar directamente con asociaciones de productores. Por lo
tanto, la comercializacin individual del trigo es desincentivada, debiendo los productores
recurrir a intermediarios, asociaciones o rescatistas para vender su producto.
La lgica bajo la cual los productores asignan sus recursos y se interrelacionan con sus
potenciales compradores est en funcin a un determinado nivel de ingreso esperado, la
magnitud del riesgo que implica la actividad y el asegurarse un porcentaje de la
produccin para el autoconsumo.
Vale la pena destacar que en Cochabamba se poseen una elevada capacidad demolienda
y almacenamiento, que no son utilizados en su totalidad, por lo que la alta capacidad
ociosa existente deriva en elevados costos de produccin y por lo tanto en precios altos y
poco competitivos en el mercado. A pesar de ello, este efecto negativo en la economa del
consumidor se ve compensado con la harina de trigo de contrabando, alrededor de 122
mil toneladas, que provienen de la Argentina, y que actuando como disciplinador de los
precios ha derivado en el cierre de muchas empresas molineras.
IV.
El anlisis competitivo se nutre bsicamente de la sistematizacin de la bibliografa

revisada, En resumidas cuentas, la competitividad depende de la ptima combinacin de
factores bsicos y de factores avanzados que constituyen la plataforma para construirla,
mantenerla y mejorarla.
Los factores bsicos, que conforman las ventajas comparativas, se refieren a los recursos
naturales, materia prima, mano de obra no calificada y concentracin geogrfica.
Los factores avanzados que conforman las ventajas comparativas se refieren a
infraestructura, transporte, calidad organizacional, mano de obra calificada y tecnologa.
Bajo esas condiciones analticas de la competitividad, Cochabamba tiene ventajas
comparativas por la calidad de los suelos (recuperables) y de la mano de obra no
calificada.
El problema casi insalvable del minifundio constituye un serio obstculo para pensar en
las posibilidades de generar economas de escala en los valles cochabambinos. Otro
problema notorio es las debilidades de las asociaciones de productores, que deben ser
objeto de polticas de fortalecimiento institucional como puntal para construir la
competitividad.
233
En las proyecciones ms optimistas, que implica apoyo financiero, transferencia

tecnologa e investigacin, los valles en los prximos 10 aos nicamente llegaran a
cubrir apenas el 40% de la demanda de trigo. Por ello, nuevamente, el rol de la industria
molinera es estratgico para articular capacidades actualmente dispersas de los
productores nacionales.
La competitividad requiere de la formacin del capital empresarial. Esto a su vez requiere
de empresarios con nuevas capacidades gerenciales y mercadotecnia moderna que
paulatinamente construyan el capital empresarial para la competitividad.
Pues bien, en Cochabamba solamente los molinos y las industrias de panificacin,
galletera y pastas, muestran un nivel gerencial especializado y capaz de absorber
tecnologa y conocimientos. Las unidades empresariales agro-productoras son
bsicamente familiares o, en el mejor de los casos semi-empresariales, con disposicin
de mano de obra no calificada. Es destacable, como una notable excepcin, el rol de las
asociaciones de productores de trigo y el esquema de competitividad conformado.
La tierra y la mano de obra pueden ser considerados como factores bsicos para la
construccin de la competitividad de la cadena trigo, aunque como se estableci es una
fuerte limitante para desarrollar economas de escala y los mejorara rendimientos
productivos.
Son unidades agrcolas con fuerte presencia de las mujeres en las labores de
poscosecha. Eso le da grandes posibilidades de incorporacin de trabajo femenino, pero
tambin seala las limitaciones de estructuras cuasi-empresariales que adems se
sujetan a pequeas parcelas de terreno.
La rivalidad entre las unidades agrcolas no pasa solamente por el mercado. El prestigio y
la competencia por obtenerlo obedecen a una lgica social comunitaria y el autoconsumo
responde a una lgica econmica conservadora. En esa banda compleja de formas
colectivas se desenvuelven estas unidades agrcolas campesinas.
La estrategia de los productores campesinos puede ser calificada (aproximadamente)
como de minimizacin de costos que por cierto no equivale a maximizar beneficios
puesto que implica una estrategia conservadora y defensiva antes que de insercin a los
mercados.
En el marco de esa estrategia conservadora que significa mantenerse en determinados
lmites, precisamente aquella banda en que se minimizan los costos, los campesinos
diversifican el riesgo sembrando varios cultivos simultneos y, en el mejor de los casos,
rotan cultivos anualmente. Por tanto, su vinculacin con la cadena no es de primer orden
sino de segundo grado.
Por ello mismo las prcticas comerciales son complejas y podemos decir que el flujo del
comercio est restringido, toda vez que la orientacin de la produccin es ms bien hacia
el autoconsumo y excedentaria y marginalmente hacia el mercado.
234
Tabla 1
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
sector
No
Lento

lealtad de la marca
Si
3
Alta
Rpido
2
Baja
Pocas
Muchas
5 Costos Fijos
Bajos
Altos
Baja
3,00
Alta
INTENSIDAD PROMEDIO
B. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES.

La demanda de trigo en Bolivia es creciente a una tasa cercana al 2,4% (cercana a la tasa
de crecimiento poblacional del pas). El consumo de trigo en Bolivia ha desplazado a otros
cereales tradicionales, con excepcin de la quinua y tiende a consolidarse un patrn de
consumo en el cual el pan es invariable en la mesa de las familias.
La evidencia latinoamericana sobre dietas familiares y patrones de consumo revela que el
nivel de ingreso per cpita determina, como era de esperarse, el tipo de canasta que las
familias prefieren.
Dados nuestro niveles de ingresos familiares, situados entre los ms bajos de
Latinoamrica, estos debieran ms que duplicarse en promedio para que la clase media
cambie su patrn de consumo y transforme su canasta hacia una preponderancia de los
lcteos en su dieta alimenta, al igual que en los pases de ingreso medio.
Esto nos lleva a plantear que el trigo permanecer en la dieta boliviana muchos decenios
ms y que su demanda ser creciente. Sin embargo, es poco exigente por el alto nivel de
autoconsumo y por tratarse de consumidores de ingresos bajos y medios.
La asociacin de panificadores y el Viceministerio de Industria, Comercio y Exportaciones,
han fijado el precio del pan de batalla. Este es el nico eslabn de la cadena en el que se
regula el precio de la oferta, mediante anlisis de estructuras de costos, dada la rigidez de
la curva de demanda. Esa regulacin del producto final impone algn nivel de control
social a lo largo de toda la cadena.
235
Tabla 2
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchos
1
Pocos

comprador
Alto
Bajo
Alto
Bajo

atrs
5
la cadena por el cliente
4

7
Baja
Alta
Poca
Mucha
Alto
Pocos
INTENSIDAD PROMEDIO
Baja
3
4
Bajo
Muchos
3,00
Alta

Existen productos que pueden sustituir parcialmente a la harina de trigo en la
elaboracin de pan, pastas alimenticias, galletas y otros, bajo dos objetivos: la sustitucin
parcial para mejorar la calidad nutricional de los alimentos; y la substitucin parcial para
disminuir el uso de trigo.
En Bolivia se ejecutaron algunos proyectos para elaborar harinas compuestas destinadas
a la fabricacin de productos finales, se realizaron pruebas y se demostr la factibilidad
tcnica de elaboracin de pan, pastas alimenticias y galletas con harina de quinua, harina
de soya y harina de maz.
La sustitucin parcial de la harina de trigo con harina de soya, tiene el objetivo de
aprovechar la gama de aminocidos esenciales que tiene la harina de esta oleaginosa
como la lisina, leucina, isoleucina, que se presentan en cantidades superiores que en el
trigo, complementando y fortificando los aminocidos. Tanto tcnica y organolpticamente
es posible la incorporacin de harina de soya hasta un 12% como lmite mximo en los
productos elaborados con harina de trigo.
El uso de la harina de maz como sustituto parcial de la harina de trigo tiene por objeto
disminuir costos. Contiene otros nutrientes como la tiamina, riboflavina y vitamina A,
complementando los aminocidos del trigo. El nivel adecuado de sustitucin es de hasta
el 20%.
236
Otro producto sustituto parcial de la harina de trigo es la quinua seudocereal, que tiene un
alto valor proteico-calrico por su proporcin de grasa, la calidad de protena y cantidades
mayores a otros cereales en vitaminas y complejo B. Los niveles de sustitucin
adecuados en la elaboracin de pan y otros productos es variable desde 10% a 50%.
Estos productos son los sustitutos inmediatos que tcnicamente permiten elaborar
productos con caractersticas fsicas y orgalopticamente similares a los elaborados con
harina de trigo al 100%. Sin embargo, los problemas de orden econmico son los que no
han permitido su utilizacin continua.
Tabla 3
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
sustitutos
Mayor
Bajo
Costo de cambio del

comprador
Alto
Nivel percibido de
5
sustituto
4
AMENAZA PROMEDIO
1
Menor
2
4
Alto
Bajo
Menor
Mayor
Desfavorable
Favorable
Baja
2,80
Alta

Esta es la fuente de competitividad que mejor revela las debilidades del rea tradicional
para la siembra de trigo.
Adems de tener una estructura productiva formada principalmente por unidades
empresariales en condiciones de minifundio, los agricultores del trigo se encuentran
representados por asociaciones con escasa capacidad de transferencia tecnolgica y de
representacin. Los esfuerzos de investigacin y transferencia tecnolgica no abarcan
toda la cobertura que se requiere para elevar de manera sostenible los rendimientos
productivos.
La crisis econmica desde 1998 ha endurecido las condiciones de acceso al crdito, por
el temor de incrementar an ms la mora bancaria, y este hecho ha ocasionado que
muchos productores no obtengan financiamiento y operen con su propio y escaso capital.
Los servicios de transporte operan tambin, como se ha descrito en captulos anteriores,
como intermediarios en el acopio y comercializacin del trigo. En algunos casos los
proveedores de insumos ayudan a financiar la siembra de pequeas reas en sociedad
con los productores.
237
Los actores de un eslabn conocen poco a los actores de los otros eslabones. Inclusive
los actores de un mismo eslabn no se conocen entre s. Por esta razn existe
desconfianza por lo que pasara si la cadena logra conformarse formalmente, sobre todo
en la distribucin de utilidades.
Los actores econmicos tienen un conocimiento bsico de sus proveedores y de su
competencia. Las experiencias de articulacin entre eslabones, sin embargo, son
escasas.
A partir del Dilogo Nacional 2000, en que se defini una visin de conjunto de la cadena,
se ha avanzado en los niveles de coordinacin entre actores. La articulacin entre
molineras y panaderas bajo estrictas condiciones de calidad, en occidente, es un
ejemplo de que la productividad y la competitividad descansan en una red social que se
fortalece con el conocimiento de los actores.
La heterogeneidad de actores e instituciones vinculados al cultivo del trigo hace que la
organizacin de cada eslabn, as como la coordinacin entre actores y entre los
eslabones, sea an ms complicada.
La competitividad descansa en la sincronizacin de esfuerzos empresariales e
institucionales. En otras palabras, la capacidad de competir (definicin ms aceptada del
trmino de competitividad) de las empresas se sustenta, en gran medida, en su calidad
organizacional y en la calidad de su entorno facilitador.
La organizacin de la produccin descansa en estructuras familiares. El cultivo del trigo
involucra a mujeres y nios en determinadas etapas del proceso (cosecha y poscosecha),
dadas las limitaciones del terreno y dado que este cereal se cultiva junto con otros
productos agrcolas (papa, cebada, maz, hortalizas).
Tabla 4
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Nmero de empresas
1
proveedoras
2
para el sector
proveedores.
4


hacia delante
proveedor
5
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Pocas
Baja
Alta
Muchos
Bajos
Baja
Pocos
2
4
Altos
Alta
Bajo
Alto
Baja
2,67
Alta
238

El trigo es un cereal especial por sus caractersticas intrnsecas y tecnolgicas, dadas por
sus protenas que son nicas entre las protenas de los cereales, formando el gluten
(compuesto por gliadina y glutenina), que al ser hidratado este material elstico tiene
propiedades farinogrficas de extensibilidad y resistencia al amasado.
En un modelo de economa globalizada, como el actual, la competencia para el trigo
boliviano est representado por el trigo de importacin, especialmente el trigo argentino
que tiene precios menores (entre 20 y 50 dlares americanos) y que, por esa va,
disciplina los precios nacionales del cereal.
La competencia extranjera al actuar como disciplinador de los precios, genera incentivos
para hacer ms eficientes los procesos productivos y reducir la estructura de costos.
Las subvenciones agrcolas han constituido el foco del debate en las negociaciones de
libre comercio entre Estados Unidos y la Unin Europea. Evidentemente las prcticas
subvencionistas de estos pases a sus productores van en contrasentido con el discurso
liberal y no son consistentes con las polticas de competitividad y sus exigencias. La
tendencia internacional en el tratamiento de las subvenciones es su desaparicin.
La competitividad del trigo boliviano se vera positivamente afectada si desaparecen estas
prcticas desleales de comercio, lo que no significa que no haya nada que hacer respecto
de otros factores limitantes de los rendimientos de escala.
Los productores importan semillas e insumos agrcolas, como herbicidas, insecticidas,
abonos, fertilizantes.
Los molineros adems de comprar la produccin nacional, importan trigo en grano para
producir harina de trigo. La industria molinera constituye la principal fuente de provisin de
su propia materia prima: generalmente importa trigo en condiciones ms favorables,
especialmente cuando los precios internacionales del trigo son bajos, con efectos
importantes para el sector financiero, el transporte y otros servicios.
Los panificadores y las industrias de pastas y galletas importan harina de trigo y algunos
insumos como colorantes, saborizantes, edulcorantes. Las condiciones arancelarias, los
precios de la harina en la repblica Argentina y los incentivos a la exportacin hizo que los
volmenes de importacin de este producto intermedio crezcan, con los efectos negativos
en la industria por una menor utilizacin de la capacidad instalada, provocando el cierre
de ms del 60% de las industrias molineras instaladas en el pas, evitando el valor
agregado que se daba a este producto y la obtencin de subproductos destinados a la
alimentacin animal.
La provisin de trigo y harina de trigo por estas fuentes debe ser analizada muy
cuidadosamente, especialmente la importacin ilegal de harina de trigo y productos
terminados por los efectos negativos que presenta en cada uno de los eslabones de la
cadena productiva del trigo. Asimismo deben analizarse las importaciones va donaciones
dada sus implicaciones en el apoyo a ciertos entes estatales y a una poblacin que se
beneficia con programas de desarrollo o recibe en especie como pago por su trabajo.
239
Estos programas con la filosofa que imprimen los organismos donadores de que sean
medios para buscar el desarrollo socioeconmico sostenible de los beneficiarios, justifican
su permanencia en el mercado nacional.
Tabla 5
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
Muchas
Alta
Alto

proveedor
Acceso a canales de
5
distribucin
de escala
4
AMENAZA PROMEDIO
Pocas
Baja
2
Alto
Bajo
Bajo
Dificil
Altas
Facil
Bajas
Baja
2,50
Alta
atractividad promedio del sector triguero, en los Valles de Cochabamba.
Tabla 6
(-) EFECTO (+)
FACTORES ANALIZADOS
4
2
proveedores
1
Alta
3,00
Baja
Alta
2,67
Baja
Alta
3,00
Baja

competidores
Alta
Alta
2,80
Baja
Baja
2,79
Alta
2,50
Baja
240
La tabla anterior, que rene a todas estas variables de atractividad, permite llegar a la
conclusin de que la rentabilidad promedio en la cadena productiva del trigo en los Valles
de Cochabamba es de 2,79 cifra que muestra que el sector es atractivo para la inversin
privada y para el apoyo del Estado y las Prefecturas en el desarrollo y fortalecimiento de
la cadena productiva del trigo.
V.

PREFECTURAL.
En el eslabn Pre-Produccin
Problemas:
Disponibilidad actual baja de semillas certificadas de acuerdo a los requerimientos
locales.
Informacin sobre mercados espordica.
No se puede realizar una planificacin de las parcelas a sembrar en base a
informacin oportuna de los mercados.

Revisar el funcionamiento de la Oficina Regional de Semillas, apoyando la
movilizacin de recursos prefecturales.
Revisar polticas departamentales respecto de la investigacin en trigo,
canalizando recursos para proyectos de apoyo, involucrando a las asociaciones de
productores.
Recolectar y difundir informacin oportuna a travs de sistemas adecuados.
En el eslabn Produccin.
Problemas:
Minifundio
Degradacin y erosin de los suelos
Bajo rendimiento de la produccin de trigo.
Poca eficiencia del uso de agua.
Falta de tecnologas poscosecha adecuadas a las zonas.
241

Promover la formacin y trabajo de Comit de Competitividad departamental del
rubro triguero, con presencia de mltiples actores (como la conformada en Sucre),
as demostrar a los productores los beneficios de trabajar en grupos cooperativos
para ampliar las reas de cosecha.
General proyectos para promover prcticas adecuadas de conservacin de suelos
y concientizar a productores y actores relacionados, sobre el uso racional de las
bases productivas, as obtener rendimientos ptimos.
Promover proyectos respecto de la aplicacin de tecnologas adecuadas para la
siembra (siembra directa) y de control de plagas y enfermedades.
Generar estrategias prefecturales entorno a uso de agua-productiva en beneficio
del sector triguero, promoviendo prcticas y tecnologas adecuadas (riego por
aspersin).
Establecer programas de apoyo al mejoramiento de las prcticas de post-cosecha
disminuyendo las perdidas en beneficio del productor triguero.
En el eslabn Comercializacin:
Problemas:
Provisin discontinua y no programada de trigo en grano del rea tradicional a los
molinos
Competencia desleal con aceptacin de contrabando, importacin ilegal de harina,
sin pago impuestos ni control de aduanas
Escasez de trigo en grano nacional.

Elaboracin de un diagnstico o levantamiento de lnea base para la generacin
de proyectos.
Promover la programacin de la produccin de manera conjunta entre productores
y molineros
Desarrollar y promover campaas de consumo de produccin departamental de
trigo.
A travs de estrategias productivas integrales realizar proyectos de habilitacin de
tierras para la produccin de trigo
Facilitar la negociacin entre productores y molineros, a travs de mesas de
dialogo promovido por la Prefectura.
242
Promover la suscripcin de convenios de provisin y compra de grano,

estableciendo garantas a los productores a travs de un programa Departamental
de Produccin de Trigo
Realizar proyectos conjuntos Productores Transformadores Prefectura
Gobierno de apoyo al control aduanero para evitar en contrabando.
VI.
Es imposible pensar la evolucin de la composicin de la dieta alimentaria y
nutricional de Bolivia sin el trigo y sin el pan de harina de trigo.La brecha entre la
oferta y la demanda de trigo va a crecer si no somos capaces de incrementar la
productividad o si no somos capaces de promover otras actividades econmicas
que generen divisas para importar nuestros requerimientos alimenticios.
Esta afirmacin conduce a plantear la necesidad de focalizar los esfuerzos en el

eslabn produccin de la cadena con la finalidad de traspasar las eficiencias que
se obtengan en este a los otros eslabones, va menores precios y mejor calidad
del cereal.
La industria molinera continuar constituyendo una industria estratgica para
atender las necesidades de los mercados no abastecidos por la produccin
nacional.
Los escenarios ms ptimos muestran que an con esfuerzos coordinados
alrededor de estrategias de competitividad, la oferta de trigo apenas cubrir, en los
prximos diez aos, algo ms del 50% de las necesidades del pas. Y an se
logre, en el largo plazo, cubrir el 100% de la demanda con la produccin nacional,
se necesita moler el cereal para atender los mercados internos.
Por otra parte existe en el pas un patrimonio, constituido por infraestructura
industrial de molinos, que se encuentra ocioso.
Los actores de la cadena, si bien se encuentran ms o menos organizados en
torno a su eslabn, no encuentran todava la manera de relacionarse con los
actores de los dems eslabones. Este relacionamiento ser difcil inicialmente,
pero resulta necesario para alcanzar niveles importantes de competitividad.
Potencialmente, en Bolivia existe espacio fsico que no esta siendo utilizado de
manera ptima. Ms de la cuarta parte del territorio nacional presenta condicin
climtica y agro ecolgica favorable para el desarrollo del cultivo. Actualmente, ni
el 1% del territorio est siendo utilizado para la produccin de trigo.
Fortalecimiento de capacidades organizativas como medio para incrementar
volmenes de produccin y reordenar los espacios para cultivos, optimizndolos, y
como instancias para implementar programas de transferencia tecnolgica.
243
Ninguna estrategia de competitividad tendr consistencia si no somos capaces de

emitir las seales adecuadas de formalizacin y lucha contra el contrabando.
Prcticas tan simples como la utilizacin de un sello para anular una pliza de
importacin ya utilizada, deben ser motivadas, no solo por parte de las autoridades
aduaneras, sino tambin por parte de los propios importadores, apelando a su
sentido de responsabilidad nacional.
244
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE QUINUA
I.
ANTECEDENTES
La quinua es un cereal oriundo del Altiplano andino que crece entre los 2,500 a 4,000 m
de altura, en tierra rida y semirida. Es altamente resistente a las adversidades
climatolgicas. Puede resistir temperaturas de 4,0 oC a 7,8 oC en la etapa de floracin
y de 10,4 oC en estado de grano lechoso. En esta caracterstica reside buena parte de
sus ventajas para ser cultivado en el Altiplano andino. Ha sido cultivado durante siglos por
los pueblos indgenas que habitan esa zona, para los cuales es una fuente primordial de
alimentacin. Posee un alto poder nutricional; segn la Organizacin de las Naciones
Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), su contenido de protenas la convierte
en un buen sustituto de la carne, los lcteos y los huevos.
En Bolivia hay 35,000 ha cultivadas de quinua, que producen 21,6 mil toneladas de
comida. Los departamentos de La Paz, Oruro y Potos son los mayores productores de
quinua, aunque tambin hay una pequea produccin en los departamentos de
Cochabamba y Chuquisaca. Cifras aproximadas sealan que el total de la superficie
cultivada es de 295 Has., la produccin de 163 TM y la produccin destinada al
autoconsumo es de 140 TM, siendo el restante destinado a la comercializacin. Tomando
en cuenta una merma de 2 a 3%, debe notarse que el total comercializado es un monto
muy reducido.
Expresado en porcentajes, cerca del 80% de los productores la siembran nicamente
para el autoconsumo, y el resto combina el autoconsumo con la venta en el mercado. Las
unidades productivas orientadas exclusivamente al mercado son menos del 1% del total.
Se ha estimado que este producto genera entre la mitad y el 85% de los ingresos de las
familias que los cultivan.
Es uno de los cereales con mayor variedad en el color de las plantas y el grano,
caracterstica que puede estar relacionada con la altura. El grano puede ser blanco,
amarillo, rojo, caf, gris o negro. Existen muchas especies de quinua, diferenciadas por el
color, la forma, y el tamao del grano. Entre las variedades ms comunes de Bolivia se
encuentra la Sajama o Dulce, la Comn, la Real, la Junn y la Colombia.
La quinua real boliviana es considerada la de mayor calidad en el mundo, debido al
tamao del grano. Es exclusiva de Bolivia y hasta el momento no ha podido ser replicada
en otros pases, a pesar de esfuerzos de investigacin reiterados en Per, Estados
Unidos, Canad y Ecuador.
245
La ventaja de Bolivia en este sentido se encuentra en las particulares condiciones

climticas especialmente de radiacin solar y de altura de sus zonas productoras.
La mayor parte del producto se consume en grano. Hay adems una incipiente industria
en Bolivia que utiliza el cereal como materia prima para fabricar fideos, hojuelas y otros
alimentos preparados.
II.
Son actores directos de la cadena productiva de la Quinua, los productores agrcolas, los
intermediarios acopiadores, las beneficiadoras y/o Plantas de procesamiento de Quinua,
as como las empresas o comercializadoras de los productos finales.
Existen tambin actores que intervienen prestando servicios de apoyo a la cadena, entre
ellos podemos citar a las instituciones de crdito, a las que presentan servicios de
asistencia tcnica e investigacin, de certificacin biolgica, de promocin de las
exportaciones, transporte, entre otros. Forman parte de estos actores indirectos, las
instituciones del gobierno (ministerios, prefecturas y alcaldas) que intervienen con
polticas de fomento al sector, canalizacin de inversiones de apoyo a la produccin y
asistencia tcnica.
246
III.

A. SECTOR PRIMARIO.
Las familias participan en el abastecimiento de insumos, de forma poco formal y no

especializada. Genera el insumo de la semilla que es utilizada por ellos mismos y que en
raras ocasiones es vendida, tambin genera el insumo del guano.
Participa activamente en la produccin agrcola que incluye las actividades de
poscosecha. En la produccin agrcola existe gran cantidad de unidades productivas,
cuya produccin, se destina tanto al autoconsumo como a la comercializacin. Las
prcticas agrcolas como la proporcin en el destino de la produccin, vara segn regin.
Las unidades productivas en total suman 70 mil productores, estn dispersas y de forma
general utilizan tcnicas de cultivo tradicionales y con muy poca tecnologa. Hay otras
fuentes que indican que son 50 mil productores, de los cuales un 78% producen para
autoconsumo.
247
Tambin forman parte de la Transformacin Propia, donde no se genera mayor valor

agregado, pues la tecnologa es precaria, ya que la mayor parte del grano tratado se
destina al autoconsumo.
Produccin
Existen tres sistemas de produccin: el sistema manual tradicional que es el ms
frecuente, el sistema mecanizado y el semi mecanizado. Bajo el sistema manual se
prepara el suelo con traccin humana, para remover la capa superficial y formar pequeos
montculos en los que se deposita la semilla. Una variante es el uso de arados de yunta.
En el sistema mecanizado, se prepara el suelo con el empleo de traccin motriz y con el
uso de arado en disco. Adems, es comn que el sistema mecanizado est acompaado
de la aplicacin de pequeas dosis de agroqumicos a fin de evitar perdidas por plagas u
hongos. Este sistema no es muy utilizado entre los pequeos agricultores por su costo y
porque tiene limitaciones en terrenos con pendiente. En los sistemas semi mecanizados
se realiza gran parte de las labores culturales con maquinaria, pero una parte
considerable de la cosecha y la trilla son manuales.
Es muy frecuente que en parcelas menores a la hectrea el sistema de produccin sea
enteramente manual, mientras que en parcelas mayores es ms probable y frecuente
encontrar sistemas mixtos.
En el Altiplano Norte se utiliza el sistema de produccin semi mecanizado adems del
tradicional. En el Altiplano Sur se han incorporando las prcticas semi mecanizadas,
aunque todava en forma incipiente. En el Altiplano Central la gran mayora de los
agricultores manejan sus cultivos bajo un sistema semi automatizado.
En cada zona productora se utilizan diferentes variedades de semilla de quinua, porque
en cada una de ellas se prefieren las variedades nativas, aunque su rendimiento por
hectrea es significativamente menor que el de las variedades mejoradas. En parte esto
se debe a los altos precios de la semilla mejorada, a la dificultad de conseguir semilla
mejorada, y a la facilidad de utilizar semilla propia.
Cosecha
En el proceso de cosecha, se arrancan las espigas maduras y se les deja secar apiladas.
La trilla manual es una de las tareas ms pesadas en la produccin de quinua, donde se
requiere por lo general mano de obra adicional. Se aporrean las espigas con una vara y
luego se lleva a cabo el zarandeado y el venteado. El trabajo de la trilla ampla el tiempo
de cosecha hasta un mes, pues una persona no puede trillar ms de 1.5 quintales diarios.
La trilla mecanizada se hace con ayuda de tractores o del camin acopiador; con este
mtodo se trillan 10 quintales en 45 minutos.
Una vez realizada la cosecha, se lleva a cabo el almacenado de la quinua, en cuartos
destinados para depositar la quinua en sacos de quintal. Los principales problemas son el
uso de recipientes contaminados y los ataques de roedores que contaminan el producto
248
con excremento. Este ha sido uno de los mayores problemas para la certificacin de
calidad de las exportaciones bolivianas. Sin embargo esta restriccin ha sido parcialmente
solucionada con la creacin de equipo sofisticado que extrae el 100% de los excrementos
de roedor en el proceso de clasificacin de quinua. Las maquinarias fueron diseadas por
ingenieros bolivianos recientemente y s esta demostrando el fcil uso y el costo de la
maquinaria a posibles usuarios.
Comercializacin
Una de las partes ms importantes de la cadena de la quinua es sin duda el acopio y la
comercializacin de la quinua. Pudindose distinguir los siguientes canales de
comercializacin:
Los pequeos productores destinan un buen porcentaje de su produccin al
autoconsumo familiar una vez cosechado la quinua. Los excedentes que obtienen
son vendidos directamente a rescatistas locales que con capital propio o
trabajando para los principales acopiadores acumulan importantes volmenes de
quinua a lo largo de todo el ao. Estas compras no se hacen bajo contrato,
simplemente se realizan en el predio o la feria local. Por lo general, estos
rescatistas tienen transporte propio y actan en zonas alejadas donde los
pequeos agricultores no tienen facilidades o disponibilidad de transporte para sus
productos agrcolas. Asimismo, los agricultores con excedentes importantes se ven
prcticamente obligados a vender la quinua a los precios fijados por los
rescatistas, ya que la escasez de transporte motorizado coloca a los rescatistas en
una posicin ventajosa al fijar el precio de la quinua por quintal.
Existen pequeos agricultores que negocian directa e individualmente con los
centros de acopio, ya sea para vender sus excedentes, para entregar en
consignacin la quinua, o para contratar slo los servicios de seleccin y lavado
para luego venderlo a la industria agroalimentaria. Generalmente, estos
productores estn ms cerca de las principales vas de comunicacin y cuentan
con un medio de transporte.
Las estrategias de abastecimiento de empresas acopiadoras o agroindustriales
basadas en contratos de compraventa incluyen contratos con grados distintos de
especificacin de cantidad, calidad, forma de pago, determinacin del precio, y
plazos de entrega. A veces los contratos incluyen un suministro parcial de insumos
en el proceso productivo; el otorgamiento de crdito para financiar parcial o
totalmente la produccin, la entrega de asistencia tcnica especfica, y la definicin
de cmo y cundo se debe realizar cada una de las faenas. Este tipo de
comercializacin ocurre con frecuencia en el Altiplano Sur, donde estn las
principales zonas productoras para la exportacin. La forma de contratacin ms
frecuente se basa en contratos verbales simples de compraventa, sin acuerdos
sobre el volumen a vender, aunque con especificaciones concretas sobre calidad
(certificacin de quinua orgnica) y precios.
249
Tambin estn aquellos productores que se organizan y comercializan su

produccin mediante una cooperativa. Esta contrata los servicios de clasificacin y
transformacin de quinua. Luego, vende en volumen el grano o lo otorga en
consignacin, para que el acopiador venda el producto a un mayorista en el
mercado y luego le pague a la cooperativa. Posteriormente, la cooperativa recibe
el pago y distribuye lo vendido entre sus afiliados de acuerdo a su aporte
individual. Si bien este procedimiento tiene la ventaja de que la cooperativa tiene
poder para negociar el precio de la quinua con la agroindustria y eventualmente,
con los acopiadores exportadores, la venta de la quinua puede prolongarse y la
disponibilidad de efectivo por parte de los cooperativistas puede tardar e incluso
ser inoportuna frente a otras actividades u oportunidades del productor.
En la actualidad no existen empresas de acopio o transformacin que estn
integradas hacia la agricultura. Pero hay indicios de fuertes inversiones hechas por
algunas empresas acopiadoras que han adquirido tierras en el Altiplano y desean
cultivar hasta 800 hectreas.
En general, son los centros de acopio y transformacin de quinua los que determinan qu
tipo de articulacin desean establecer con los productores, en funcin de sus
requerimientos de calidad, cantidad, regularidad, y flexibilidad en el abastecimiento del
producto, y en funcin de su inters por obtener los precios ms bajos posibles.
La industrializacin de la quinua empieza con la eliminacin de la saponina del grano,
sustancia que le da un sabor amargo. Este proceso se puede realizar mediante distintos
mtodos y es relativamente reciente. Anteriormente, el sabor amargo era una importante
causa de rechazo de la quinua por parte de la poblacin urbana de Bolivia. La superacin
de ese obstculo ha derivado en una mayor aceptacin por parte de los consumidores y a
la vez, en un mayor inters de la agroindustria por crear otros productos con mayor valor
agregado, como hojuelas, harina de quinua, fideo, pipocas, granola, y otros.
Adems de producir para el mercado nacional, la agroindustria de la quinua est
empezando a exportar pequeas cantidades de productos procesados. Pero a pesar de
que ha surgido un nicho de mercado importante para la exportacin de quinua en forma
de diversos productos, solo algunas industrias alimenticias han mejorado
considerablemente su empaque en los ltimos dos aos. Los empaques de algunas de
estas industrias ya tienen cdigos de barra, informacin sobre aspectos nutricionales y
diseos atractivos. Adicionalmente, algunas industrias han empezado a diferenciar la
quinua convencional de la orgnica, aunque an no ofrecen un producto certificado.
250
De entre las industrias que empaquetan quinua para el mercado local, las marcas ms
populares son Princesa, Andean Valley, SOL, e Irupana. En la coleccin de paquetes
recolectada en tiendas de abarrotes, hay varios que no especifican la marca o la industria
procesadora. Tampoco especifican, la fecha de elaboracin o vencimiento del producto, el
registro sanitario o las direcciones de las industrias. Por lo general, el empaque tradicional
de la quinua boliviana, especialmente en tiendas de abarrotes, no cumple con las
disposiciones sanitarias vigentes.
Segn datos del IICA/PNUD, el consumo per cpita nacional promedio, es de 4,76 Kg. por
persona al ao. Las ciudades que estn ms ligadas al consumo de la quinua son: Oruro,
Potos, y Cochabamba, destacndose a Sucre como el mayor consumidor.
La mayora del consumo de quinua en la poblacin urbana corresponde a variedades de
grano pequeo y especialmente, a quinua dulce. Este tipo de quinua se consume con
frecuencia y posiblemente est en asenso en todos los estratos econmicos urbanos. En
trminos de volumen, el mercado interno mueve aproximadamente 2.4 mil TM de quinua
dulce convencional y 530 TM de quinua real. Una parte de ese grano es vendida al
consumidor directamente y el resto es vendido a la industria.
Aunque la poblacin urbana registra un consumo de quinua relativamente bajo, los datos
muestran que es significativo dentro de la canasta de consumo alimentario de esa
poblacin.
El consumo urbano de la quinua se favorece porque el grano es fcil de almacenar y
puede estar a la intemperie por ms de un ao sin daarse. Adems, la coccin de la
quinua es relativamente rpida y durante sta, el grano no pierde su valor nutricional
como ocurre con otros cereales. Adems, los consumidores aprecian que la quinua no
tiene colesterol ni gluten.
Actualmente, los hbitos de consumo de quinua estn muy difundidos entre los distintos
estratos sociales de las principales ciudades e incluso en ciudades intermedias. A juzgar
por la informacin parcial recolectada en los mercados, supermercados y tiendas de
abarrote de distintos barrios en las ciudades de La Paz y Cochabamba, las amas de casa
(principales consumidores de quinua perlada, harina de quinua y pipocas) tienen el hbito
de comprar hasta 2 veces al mes paquetes de 500 gramos del cereal en grano o en
hojuelas. Por lo general compran paquetes indistintamente de la marca, pero
considerando el precio que puede oscilar entre US$ 0.70 y US$ 1.10 por cada 500
gramos.
251
IV.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

En Bolivia la mayor parte de la produccin de encuentra en el Altiplano pero tambin hay
una pequea proporcin en Cochabamba, cuyas zonas productoras son principalmente
Tapacar y Arque.
En estas zonas las unidades campesinas que producen quinua son pequeos
agricultores, muchos de ellos de subsistencia, que cultivan la quinua de manera irregular
en superficies que no sobrepasan un tercio de hectrea.
En general, el cultivo de quinua tambin es para las familias campesinas de esta zona
porque sus costos de produccin son bajos. No se observa la presencia de lderes dentro
del sector en Cochabamba.
El crecimiento del mercado es lento debido a que niveles de produccin destinados al
comercio son bajos, a pesar de una clara tendencia incremental en la demanda por el
producto debido a la creciente aceptacin de la quinua en el mercado de productos
orgnicos, exticos y altamente nutritivos de los pases desarrollados.
El producto que est destinado a la venta no tiene ninguna diferenciacin respecto de un
producto a otro.
252
Por lo general los productores trabajan en familia, lo que podra representar una barrea de
salida, sin embargo las barreras son bajas ya que si una o varias familias deciden no
cultivar quinua por un tiempo o solamente cultivarla para el autoconsumo no hay ninguna
elemento importante que les impida hacerlo.
Los costos de produccin son bajos, por lo que se sabe que los costos fijos tambin son
bajos.
Tabla 1
FACTORES
ANALIZADOS
1
2
3
(+) EFECTO (-)

4
Presencia de lderes
No
en el sector
Crecimiento
del
Rpido
mercado
Diferenciacin
del
producto o lealtad de Alta
la marca
Barreras de salida
Bajas
Costos Fijos
Bajos
INTENSIDAD PROMEDIO
Alta
Si
1
Lento
Baja
Altas
2
Altos
1,20
Baja
La competitividad en el sector es muy baja, esto no es bueno para el sector ya que quiere
decir que los productores que se dedican al cultivo de la quinua destinan una baja
cantidad al comercio por lo que el negocio no es serio.
B. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Para la produccin de la quinua el insumo bsico es la semilla, la cual se obtiene del
mismo cultivo. Para el cultivo convencional pude desarrollarse bajo sistemas de
produccin tradicional o bajo un sistema de produccin semi-mecanizados. Bajo los
sistemas de produccin tradicional, el cultivo se caracteriza por su utilizacin en pequeas
parcelas, las distintas operaciones se llevan a cabo sin el empleo de maquinaria (se utiliza
traccin animal o humana), y se considera tambin el no empleo de insumos qumicos
(fertilizantes e insecticidas). Sin embargo, debido a la saponina los cultivos son
resistentes a plagas y enfermedades por lo que el uso de insumos qumicos es mnimo.
Adems para lograr prcticas orgnicas se busca ofrecer granos de calidad integral, es
decir, con cualidades e sanidad (sin plaguicidas ni elementos nocivos) por lo que se
recomienda la no aplicacin de fertilizantes qumicos o solo en pequeas dosis en la
mayora de casos. En la mayora de los casos, los productores utilizan guano como
fertilizantes.
253
La amenaza de integracin hacia delante es baja ya que es poco probable que aquellas
empresas que comercializan insumos qumicos decidan producir quinua.
Tabla 2
(+) EFECTO (-)
FACTORES ANALIZADOS
4
1
2
4
5
6
Nmero de empresas
proveedoras
Importancia (volumen) de
los insumos para el
sector
Costos de cambio de
proveedor
para
empresas del sector
Grado de diferenciacin
de los insumos provistos
por el proveedor
INTENSIDAD PROMEDIO
Muchas
Baja
Muchos
Pocas
2
Alta
Pocos
Bajos
Altos
Baja
Alta
Bajo
Baja
Alto
3,00
Alta
Resumiendo, la capacidad de negociacin de los proveedores es baja. Esto se debe en

mayor parte a que los principales insumos que es la semilla es utilizada por los mismos
productores as como el fertilizante ms usado que es el guano.
C. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

El excedente que es queda para comercializacin es destinado a los rescatistas que
mantienen una relacin comercial y de padrinazgo con los productores, lo cual
compromete la venta de la produccin, porque algunas veces reciben apoyo para la
adquisicin de materia prima necesaria para la actividad. Otra de las razones que
establece el vnculo comercial, es el transporte ya que estas transacciones no se realizan
bajo contrato, sino en el predio o en la feria local. Por lo general, estos rescatistas tienen
transporte propio y actan en zonas alejadas donde los pequeos productores no tienen
facilidades de transporte para sus productos, y se ven obligados a vender su producto en
los precios fijados por los rescatistas. Debido a que los productores se ven en esta
obligacin se considera que el nmero de compradores es reducido ya que no hay otra
opcin.
La importancia de las compras que realizan estos rescatistas es elevada ya que por lo
general compra toda la produccin destinada al comercio para copiar grandes cantidades,
ya sea con capital propio o trabajando para los principales acopiadores.
254
El grado de estandarizacin del producto es muy alto debido a que todos los productores
de la Zona Sud Oeste de Cochabamba producen Quinua Dulce, que es una variedad.
La amenaza de integracin hacia atrs es muy baja debido a que a los rescatistas les es
ms provechoso acopiar el producto que producirlo. El costo de cambio del cliente es alto
ya que le conviene acopiar el producto directamente de los productores.
El producto sustituto de la quinua es el arroz, es posible que los rescatistas trabajen con
el arroz adems de la quinua o en vez de ella misma en caso de que la demanda llegara a
bajar.
Tabla 3
FACTORES
ANALIZADOS
Nmero de clientes
1
importantes
2
del comprador
Grado
de
estandarizacin o no
3
productos
Amenaza
de
4
6
el cliente
Disponibilidad
de
7 productos sustitutivos
existentes
(+) EFECTO (-)
INTENSIDAD PROMEDIO
Baja
Muchos
Pocos
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Baja
Alta
Alto
Bajo
Pocos
2,33
Muchos
Alta
La capacidad negociadora de los compradores de quinua es alta ya que debido a los

factores anteriores los productores se ven obligados a la venta de su producto a los
precios fijados por los compradores y adems a pesos por encima de los verdaderos.
D. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Los productos sustitutos son los otros granos: trigo, arroz, cebada, maz, etc. De todos
estos el ms importante para el consumo en el departamento es el arroz. En el rea rural,
efectivamente la quinua se sirve como sustituto al arroz, sin embargo en las reas
urbanas la quinua es utilizada ms en sopas. Ante la escasez de arroz se ha contemplado
la posibilidad de sustituirlo por sus caractersticas nutricionales.
255
Para determinar la relacin de los precios entre ambos productos se tiene los siguientes
datos:
2003
2004
2005
2006
2007
2008
ARROZ
140,18
124,12
161,58
137,20
188,42
293,44
Quintal
Fuente: www.arroz.org.bo
Acerca de la quinua se tiene el dato ms reciente de 20 Bs/ Kilo (El Deber, 2008). Por lo
que se sabe que el precio de la quinua es mucho ms elevado que el del arroz. Sin
embargo el valor nutricional de la quinua es superior al del arroz ya que la quinua es el
nico grano conocido que provee todos los aminocidos esenciales para el organismo
humano (leucina, isoleucina, lisina, metionina, fenilalamina, tereonina, triptfano y valina)
con un contenido de protena promedio de 12.5 a 15%. Comparada con los cereales, la
quinua tiene mayor cantidad de fsforo, potasio, magnesio, hierro y calcio, sin mucho
aporte de caloras, hacindola muy apetecible por los consumidores que vigilan su dieta.
Debido a que el precio del arroz es ms bajo pero su aporte nutricional, ya que la forma
de consumo es descascarillado, es muy pobre en cuanto sustancias nitrogenadas, por
cuyo motivo no puede ser considerado como un alimento completo, por lo que la calidad
precio es baja.
En cuanto al consumo, la ciudad de Cochabamba es uno de los departamentos en los que
ms se consume quinua. El consume en los estratos bajos y medio es ms frecuente.
Tambin es consumido en estratos sociales altos de manera ocasional debido a su alto
valor nutricional. Sin embargo el consumo de arroz es mucho ms frecuente en la mayor
parte de los platos que se sirven en el departamento por lo que el costo de cambio de los
consumidores es alto debido a las costumbres y al precio ms elevado de la quinua.
Se observa mejor calidad en algunos cultivos de quinua que se caracterizan por la
ausencia de piedras y residuos en la quinua. A pesar de esto, la diferenciacin es mnima.
La actitud hacia el producto sustituto arroz es muy favorable debido a la costumbre de la
poblacin de consumir este grano en la mayora de platos a la hora del almuerzo y la
cena.
256
Tabla 5
(+) EFECTO (-)
FACTORES
ANALIZADOS
1
2
3
4
5

Mayor
Relacin/calidad
Bajo
precio
1
1
Costo de cambio del

Alto
comprador
Menor
Alto
Bajo
Diferenciacin
de
Mayor
producto
Actitud del cliente
Desfavorable
hacia el sustituto
AMENAZA PROMEDIO
Menor
1
Baja
2,00
Favorable
Alta
La amenaza de sustitos es alta ya que la costumbre de consumir arroz es muy fuerte y el

precio es ms bajo que el de la quinua.
E. AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
Como competidores potenciales se tienen a familias campesinas de la zona ya que la
inversin y los costos de produccin son bajos. No requiere de infraestructura compleja
para los procesos de lavado, secado y almacenamiento; necesita relativamente poca
mano de obra para su produccin; y consume poca cantidad de agua. Una ventaja
adicional es que los tallos y el resto de la planta de quinua ofrecen lea y forraje para los
animales. No existen economas de escala importantes.
El acceso a los canales de distribucin es fcil debido a que los rescatistas y otros
acopiadores siempre estn buscando mayores cantidades.
Tabla 4
FACTORES ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
Muchas
Economas de escala
Alta
productos
Baja
Requisitos de capital
Bajo
Acceso a canales de
Dificil
distribucin
Alto
Pocas
Fcil
Baja
AMENAZA PROMEDIO
Alta
1,50
Alta
257
La amenaza de ingreso a nuevos competidores es muy alta, slo depende de cada

familia campesina si desea producir quinua o no le conviene hacerlo. Es posible que las
familias ya se encuentren produciendo la quinua pero la destinen por completo al
autoconsumo, en este caso se considera como un ingreso al mercado si deciden destinar
un porcentaje al comercio.
Como resultado de las cinco fuerzas de Porter se tiene la atractividad del eslabn de
produccin de quinua.
Tabla 6
FACTORES ANALIZADOS
(+) EFECTO (-)

4
1
2
3
4
5
Intensidad de la Competencia
entre
las
empresas
establecidas
proveedores
clientes
competidores
Amenaza
de
productos
sustitutos
Baja
Baja
Baja
1
1,20
3,00
Alta
Alta
2,33
Baja
Alta
1,50
Alta
Baja
2,00
Alta
Alta
2,01
Bajo
La atractividad es baja, esto se debe a los factores anteriormente citados, de los cuales
resaltamos que no todas las familias que producen quinua desean comercializarla, la
capacidad de negociacin del comprador es elevada y lo productores se ven obligados a
vender su produccin a precios fijados por los compradores, la amenaza de otros nuevos
competidores es alta y la amenaza del producto sustituto arroz es alta debido a la
costumbre de los consumidores finales de consumirlo.
Se han identificado problemas y se han planteado posibles soluciones para elevar la
atractividad del eslabn.
258
V.

PREFECTURAL.
PROBLEMA
La produccin de quinua en la
actualidad est ms orientada al
autoconsumo y al trueque y en
menor proporcin al mercado.
Insuficiente investigacin,
asistencia tcnica y transferencia
de tecnologa.
No existen programas de
capacitacin ni transferencia de
tecnologa para ningn eslabn
de la cadena
Los productores no estn
organizados.
Los productores tienen excesiva

dependencia de transportistas y
rescatistas.
La comercializacin hacia el
consumidor final es informal.
El mercado de quinua (local,
nacional y externo) no est
siendo explotado en su totalidad
ESTRATEGIAS
Incrementar la competitividad en
la comercializacin de la quinua.
capacitacin para incrementar la
productividad de los cultivos de
quinua y en procesos de
transformacin para generacin
de valor agregado.
ACCIONES
Implementar procesos de
capacitacin e informacin a los
agricultores de la zona en
comercializacin para promover
mayor cultivo de este cereal.
investigacin, asistencia tcnica
y transferencia de tecnologa,
tanto en procesos de
produccin, procesos postcosecha, industrializacin y
comercializacin.
Organizar a los productores y
hacerles comprender las
ventajas comerciales de la
produccin de quinua, las
variedades ms adecuadas para
la zona, los requerimientos del
mercado nacional e internacional
en cuanto a calidad, cantidad,
etc.
Impulsar acuerdos de
competitividad entre
empresarios, productores y
gremios.
Llevar adelante campaas

publicitarias e informativas
acerca de la quinua.
259
ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LACADENA DE LA PIA.
I.
ANTECEDENTES.
En la regin del Trpico de Cochabamba tradicionalmente se han cultivado variedades de

pia comnmente denominadas criollas, as como la variedad Pucallpa, caracterizada por
su forma cnica, pulpa blanca, bajos niveles de acidez y contenido de azcares
destinados principalmente al mercado local. En el caso de variedad Pucallpa tiene cierto
grado de aceptacin en el mercado argentino.
En la dcada de los setenta, se introdujo la variedad Cayena Lisa Hawaiana en la
regin, con la finalidad de producir fruta para exportacin, pues sus caractersticas son
ampliamente apreciadas en el mercado internacional. Esta variedad presenta, sin
embargo, un alto grado de erosin gentica en la actualidad, debido a un manejo
inadecuado, falta de programas de mantenimiento de planteles o huertos madre y escasa
o ninguna conciencia de la alta variabilidad gentica que lo caracteriza.
A principios de 2001 se introdujeron dos variedades promisorias de pia en nuestro
medio: Champaca F-153, un clon de Cayena Lisa; y la variedad MD-2, un hbrido
desarrollado en Hawai y que en los ltimos aos ha alcanzado un puesto privilegiado en
los mercados internacionales. Empero, deben manejarse con un enfoque estrictamente
empresarial, ya que si bien presenta caractersticas superiores en el mercado, exige
cuidados especiales durante su produccin primaria.
La pia Ananas comosus (L.) Merril es una de las frutas ms consumidas mundialmente
despus de la banana, la naranja y la manga (Reinhardt 2000). En Bolivia, la produccin
se encuentra concentrada en la regin tropical del departamento de Cochabamba. Ocupa
un lugar importante dentro los cultivos considerados prioritarios por el desarrollo
alternativo.
Es originaria de la regin comprendida entre los 15 y 30 de latitud sur, 40 y 60 de
longitud oeste; es decir en la regin central y sur del Brasil, noreste de Argentina y
Paraguay, (Baker & Collins 1939).
Su produccin mundial es de 12.5 millones de toneladas. El continente asitico es el
primer productor de pia, con cerca de 51% (6.2 millones de toneladas) de la produccin
mundial; Tailandia y Filipinas se destacan como los principales productores del
continente, con una participacin de 14% y 12% respectivamente. En el continente
americano, con una produccin de 31% (3.8 millones de toneladas), se destaca Brasil
como el segundo productor del mundo con un 13% del total producido. En el continente
260
africano con una produccin de 2.1 millones de toneladas se destaca Nigeria, como el
primer productor, con 6.5% toneladas del total producido en el mundo. (FAO, 2000).
En Bolivia, la superficie cultivada alcanza alrededor de 1.000 ha. El rendimiento por
hectrea es variable, en funcin de la densidad y del cultivar; en general vara entre 25 y
30 t/ha. Adems de Cochabamba, los mayores centros de produccin son los
departamentos de Santa Cruz, Beni, Pando y, en menor escala, Chuquisaca. Las
principales zonas productoras de Cochabamba se encuentran en el Trpico de
Cochabamba, en las localidades de Eterazama, MR-IV, Germn Busch, MR-III,
Mariposas, MR-VI y las zonas de expansin como Valle Ivirza, MR-II, Chancadora, Cruce
Andino en la MR-VII, cuyos clima y suelos son los apropiados para el manejo del cultivo.
Los principales importadores de pia en le mundo se encuentran en la Comunidad
Europea, donde se concentra aproximadamente el 50% del total importado. Otras
regiones importantes son Asia (23%) y Norte Amrica (21,6%). Los principales mercados
de pia fresca para Bolivia son Argentina, Chile y Uruguay. En el mbito nacional lo son
las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
Por otra parte, a pesar de existir una gran demanda de pia en el mercado internacional
principalmente Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, su elevada rentabilidad e
importancia social resulta paradjico que el cultivo, enfrente problemas de mercado y no
logre destacarse como uno de los ms rentables entre los cultivos tropicales.
Considerando todos estos aspectos, es imprescindible mejorar la productividad y calidad
de la produccin piera reforzando los conocimientos de los tcnicos y agricultores,
mejorando las tcnicas de cultivo, introduciendo nuevas variedades y capacitando en
aspectos gerenciales de la produccin entre otros.
261
II.
Proveedores de
insumos
Productores
Comercializadores
para el mercado
externo
Comercializadores
para el mercado
interno
Consumidores
Agroindustria
Proveedores de
servicios
III.
DESCRIPCIN DE LA CADENA.
La cadena de la pia en el TC (trpico de Cochabamba) est compuesta por tres

eslabones claramente identificados, el eslabn de produccin de pia, el eslabn de
industrializacin para la produccin de pia deshidratada o en conservas y el de
comercializacin, el cual se divide en dos grupos, el primero destinado al mercado interno
y el segundo al mercado externo.
A. SECTOR PRIMARIO.
El sector primario est compuesto por los productores de pia de la regin organizados en
asociaciones. En el TC existen alrededor de 63 asociaciones de productores las cuales
emplean unas 1000 hectreas destinadas a la produccin de este rubro. Los meses de
mayor produccin corresponden a octubre, noviembre y diciembre. La pia es un fruto
estacional y no de carcter anual.
Las organizaciones ms importantes que aglutinan a estas asociaciones son UNAPIA
(Unin de Asociaciones Pieras) y ABAPI (Asociacin de Bananeros y Pieros). Ambas
en los ltimos 10 aos han comenzado procesos de exportacin de pia fresca a la
Argentina, Chile, Per y al Uruguay.
La grfica siguiente muestra la distribucin de las asociaciones de productores de pia en
el TC.
262
Normalmente los costos e inversiones en el primer ao de plantacin ascienden a 3,500

$US por hectrea, el cual incluye la mano de obra, insumos y plantines. La rentabilidad
promedio del rubro es positiva y es cercana al 18%.
La siguiente tabla muestra un resumen de los principales indicadores econmicos
relacionados al rubro:
Costos e indicadores financieros de los cultivos
(Cultivos apoyados por el desarrollo alternativo /en $US)
Cultivo/componentes
Pia: Cayena Llisa , 35.000
Plts./ha.
Preparacin y Costo total/ha
Ingresos por ventas
Utilidad
Valor Actual Neto
Tasa Interna de Retorno
Relacin Beneficio/Costo
Ao 1
Ao 2
Ao 3
3.495
0
-3.495
3.249
102%
2,6
1.596
7.301
5.705
1.220
3.924
8.409
Las obras que requieren de maquinaria mayor como motoniveladoras y excavadoras solo
han sido realizadas algunas asociaciones avanzadas con herramientas manuales, entre
otras razones porque no existe un servicio permanente de renta de este equipo o porque
contratarlo ocasionalmente es costoso.
Para la dotacin de fertilizantes se cuenta con dos distribuidores minoristas y medios
mayoristas que proveen de los insumos necesarios pero a precios prohibitivos para la
263
produccin destinada a los mercados internos y no competitivos para la produccin de

exportacin.
Los proveedores de maquinarias menores y herramientas se encuentran en cantidad
suficiente en los mercados de los poblados principales como Shinahota, Chimor o Villa
Tunari, aunque a precios un poco mayores que los de las ciudades de Cochabamba y
Santa Cruz.
Con referencia a los proveedores de otros servicios se destacan los oferentes de
asistencia tcnica, transporte e investigacin y desarrollo. La investigacin y desarrollo
era tarea del IBTA Chapare y de las investigaciones financiadas por el Proyecto
CONCADE. Al presente, en el TC no existen instituciones a ms de la Universidad Mayor
de San Simn que realicen estas actividades. Sin embargo los esfuerzos no son
suficientes ya que la socializacin y divulgacin de los avances obtenidos en el campo de
la investigacin raramente llegan a ser conocidos y aplicados por los productores y en el
peor de los casos estos procesos ni siquiera se profundizan y llegan a resultados que
mejoren la productividad de los cultivos tropicales de la regin.
De manera indirecta se estima que existen 3,500 familias productoras de pia que
abastecen directamente al mercado interno.
La produccin de pia implica actividades de cosecha, almacenamiento y empaque para
la exportacin. La venta para el mercado interno se la realiza a granel y no requiere de
empaque. La produccin para el mercado interno es deficitaria en casi todos los
elementos que intervienen en la produccin como son las labores culturales, la
fertilizacin, el control de floracin, etc, por lo mismo la calidad es mucho menor y el
precio es castigado en mayor proporcin que en la pia para exportacin. Los clientes en
el mercado interno son principalmente intermediarios de las ciudades de Cochabamba, La
Paz y Santa Cruz.
El eslabn de industrializacin de pia est constituido por empresas procesadoras de
alimentos pertenecientes al ramo de la agroindustria, las cuales se abastecen de pia
para la fabricacin de alimentos con mayor valor agregado. Algunas de las empresas ms
representativas del ramo que han comprado pia a las organizaciones del Chapare son
BOLIVIAS FRUIT, CORDILL, DEL VALLE, IRUPANA. Entre los productos fabricados por
estas se encuentran las mermeladas, pia deshidratada, mates e infusiones a base de
cscara de pia, pia abrillantada, pulpa de pia, etc. El mercado de destino para estos
productos es el nacional en su gran mayora aunque un porcentaje pequeo se destina a
la exportacin a la Argentina y Chile.
Muchas organizaciones han conformado grupos de mujeres (9 grupos en la actualidad)
para la fabricacin de mermeladas de pia con marca propia. El objetivo de esta actividad
es la de generar un excedente econmico y mejorar las condiciones de vida de las
264
mujeres del trpico. El volumen de materia prima utilizado y el volumen de producto final
obtenido es mnimo en comparacin a las ventas de fruta fresca para el mercado interno y
externo y para la agroindustria, hecho que no representa una produccin significativa de
mermeladas que afecte el volumen total de produccin de pia del TC.
El eslabn de transporte est compuesto por las empresas que realizan los viajes al
exterior y por los transportistas asociados y/o contratados por los comercializadores
nacionales. Existen cuatro empresas (una Argentina) que cuentan con el equipo de
transporte adecuado y la autorizacin para ingresar a Argentina y una ms a Chile. stas
no abastecen todos los requerimientos de transporte para la exportacin. Otras dos
empresas realizan el transporte hasta la localidad fronteriza de Yacuiba
En lo que respecta a los transportistas nacionales estos son los que realizan los servicios
interdepartamentales y estn vinculados a las asociaciones de comerciantes de frutas.
Estos ltimos corresponden a dos asociaciones en La Paz y otras tres en Cochabamba,
que sin embargo pueden recibir la fruta en estas ciudades de otros intermediarios y
transportistas intermediarios no asociados. Los rankeros y rescatistas trabajan de manera
directa con el agricultor vale decir, que ellos mismos compran la fruta fresca en chaco y la
transportan a los principales mercados nacionales.
El eslabn de comercializacin debe dividirse en dos eslabones separados: a) el mercado
nacional y b) el mercado internacional.
a) Eslabn del mercado nacional.
En la actualidad existen cerca de 1000 hectreas de pia en el TC, la superficie promedio
de produccin es de 1,9 hectreas con un rendimiento anual de aproximadamente 26
toneladas por hectrea. De estas el 72.4% (alrededor de unas 724 hectreas estn
destinadas al mercado regional, nacional y al mercado agroindustrial). Los precios de la
pia fresca varan de acuerdo al calibre de la fruta (arriba de 12 el calibre es alto) y a las
temporadas de cosecha del ao. Estos van desde los 0.5 centavos hasta los 3 Bs/unidad
si la pia es de calibre alto y peso mayor al kilo y medio.
Como se ha mencionado antes los principales mercados de la pia del TC a nivel nacional
son Cochabamba, con un 50% de la produccin total; Santa Cruz con un 30% y La Paz
con el restante 20%.
Se ha observado que los mejores meses para la oferta de pia a los mercados es a partir
de mediados de julio hasta noviembre, no antes, pues hay oferta de naranja y los
compradores tienen tendencia de adquirir mayores volmenes de la fruta de bajo precio,
en tanto compran un bajo porcentaje de la fruta de alto precio. Esto puede provocar bajas
265
en el precio. El mes de diciembre deja de ser atractivo para la pia porque el mango
compite fuertemente con esta fruta.
b) Eslabn del mercado internacional.

La superficie cultivada actual es de 41 has. El potencial de produccin de fruta para
exportacin en la variedad Cayena Lisa es tambin muy baja (235 has.); en trminos
relativos equivale a una finca mediana de Costa Rica y de otros pases exportadores.
Las explotaciones se encuentran dispersas en las diferentes asociaciones con superficies
mximas de 3 hectreas por finca. Si bien existe un importante nivel de estandarizacin
en el manejo de las unidades productivas, es evidente un alto grado de eterogeneidad en
las condiciones del suelo y clima. Las tres principales asociaciones se encuentran
distribuidas en tres regiones del trpico con distancias entre ellas de ms de 30
kilmetros.
La estructura de exportacin de pia est orientada a los mercados regionales y en la
prctica ha operado en niveles muy bajos durante el ao 2000, la exportacin total no
supera las 4,000 cajas, cifra que permite pensar que an hay mucho camino por recorrer.
La exportacin en aos anteriores alcanz a ms de 30,000 cajas anuales, con serias
limitaciones de calidad por problemas como la mancha parda o bruimiento.
A pesar de ello, los volmenes no son suficientes como para pensar en diversificar los
mercados y menos an para pretender alcanzar mercados de ultramar.
Los costos de transporte ms altos que los de pases exportadores del continente y
probablemente mucho ms altos que los de otros pases africanos y asiticos limitan an
ms la potencialidad de exportar a Europa.
Si en el caso del banano se puede aceptar, desde el punto de vista resistencia y calidad
del producto, en la posibilidad de una duracin del transporte de 40 das, en el caso de la
pia los especialistas piensan que esto no es factible por las caractersticas propias a la
fruta.
266
La oferta real ha sido calculada a partir de los datos de superficies. Se estima que estas
unidades de produccin podran llegar a ofertar un total de 28,000 cajas de 20Kg en un
promedio de 10 pias por caja.
En este punto debe considerarse que un porcentaje de las hectreas cultivadas entrarn
en produccin el ao 2001. El factor de clculo de oferta proviene de los datos
consignados en el boletn tcnico de la serie pia No 2, en el que refiere a cerca de 7,000
unidades de pia de exportacin por hectrea.
La oferta potencial est calculada sobre la base de la superficie disponible para cultivo de
pia Cayena con un rendimiento unitario de 1,700 cajas por hectrea (an lejos de los
promedios internacionales). Este valor potencial podra alcanzarse en varios aos de
desarrollo sostenido del cultivo y sus mercados, actualmente creemos que la situacin de
oferta real se mantendr hasta lograr la disponibilidad de material de siembra del cultivar
Champaca y el incremento en rendimientos y acceso a mercados regionales de
exportacin.
La estacionalidad de esta oferta depende de la induccin floral, las referencias d apuntan
a que est disponible desde el mes de octubre hasta diciembre.
El cultivo de pia se adapta bien a las condiciones agroecolgicas del TC.
Queda todava mucho camino por recorrer para producir pia en fresco en volmenes y
calidad ptimos para acceder de manera sostenible a mercados internacionales. Deben
ajustarse los costos de produccin para quesean ms competitivos.
El tiempo de transporte hasta puertos europeos podra constituir un serio factor de
bloqueo.
IV.
ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD.

cadena del pia/pia. Bsicamente como se puede observar en el grfico el diamante
competitivo de Porter est formado por cuatro elementos: 1. Las condiciones de los
factores de produccin; 2. La estrategia, estructura y rivalidad empresarial; 3. Las
Ms dos factores que afectan a la produccin de pia y de pia: la participacin del
267

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores
Poder negociador
de los proveedotres
COMPETIDORES DEL
SECTOR INDUCTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Poder de negociacin
de los cliente
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
A continuacin se muestra el diamante competitivo de Porter para la cadena del pia y del
pia habiendo realizado el anlisis de cada uno de los factores y componentes del
esquema de anlisis.
La rivalidad en la industria de la pia en fresco est dada bsicamente por las
asociaciones en toda la regin del Trpico de Cochabamba. La competencia entres estas
no es fuerte debido a las limitaciones y debilidades en la produccin. Los bajos
rendimientos y volmenes no les permiten la generacin de economas de escala, los cual
no les deja un margen muy amplio para jugar con los precios. En la industria, todos los
actores en el eslabn de la produccin se ven afectados por el costo de los insumos y
servicios conexos a la produccin.
Debido a la estacionalidad de los cultivos, los ingresos generados durante el ao solo
ocurren durante tres meses desde el momento de la cosecha, esto implica que durante
nueve meses los productores no reciben ingresos y generan costos. La nica manera de
que puedan competir es incrementando los volmenes de produccin y mejorando la
calidad de la fruta para aprovechar los mrgenes de contribucin (puesto que al ser una
industria pequea y poco concentrada no tiene la capacidad de establecer precios de
oligopolio por ejemplo); esto se lograr solamente con una manejo y cuidado adecuado de
la fertilizacin y el control de la floracin.
268
El nmero de competidores si bien parece alta (ms de 60 asociaciones) la ompetitividad

no se encuentra concentrada ya que no existen lderes fuertes u oligopolios. Ahora bien a
nivel internacional el potencial de exportacin de la pia es elevado, sin embargo la pia
boliviana debe competir con los productores del Brazil, Costa Rica, Ecuador, Honduras y
Mxico. En ese sentido la rivalidad es fuerte y est dada por precios y calidad. En ese
entendido, los productores del TC representan un pequeo competidor ms en la industria
piera de exportacin.
rivalidad entre competidores en la industria de la pia del trpico de Cochabamba.
Tabla No. 1
Como puede observarse la intensidad promedio es media baja (2.60)

En el mercado de exportacin los precios estn fijados y el poder de negociacin de los
intermediarios o brokers es alto. Por lo que las asociaciones no tienen capacidad de fijar
precios. Ahora bien, stas juegan con el margen de ganancia a travs de la reduccin de
sus costos de produccin y la negociacin de los costos de transporte con las empresas
que ofrecen este servicio. Para obtener un mayor margen y generar economas de scala
se ven obligadas a incrementar volmenes en cosecha o formando conglomerados de
productores para la exportacin. A pesar de ello, los mrgenes de ganancia son atractivos
como para que los productores de pia del trpico inviertan en el rubro durante el ltimo
trimestre del ao.
La pia en el mercado nacional, tiene una demanda elevada dada que es una fruta de
verano, dulce y refrescante. Esto hara suponer que los productores al verse enfrentados
a una demanda creciente pueden aprovechar esta situacin para incrementar sus precios
de venta, dicha suposicin no necesariamente se aplica a los productores puesto que el
269
margen de ganancia por un incremento de precios, se la apropian los rescatistas o

intermediarios. Esto debido que controlan el transporte y toda la logstica necesaria para
colocar la pia en los mercados nacionales. Son stos los que fijan el precio de venta en
los mercados. El poder de negociacin de los consumidores se ve afectada y simplemente
son tomadores de precios.
Ahora bien, las empresas privadas dedicas a la agro industria representan un porcentaje
relativamente grande de la demanda total que enfrentan los productores. Su poder de
negociacin es medio y en todo caso los productores se ven enfrentados a la misma
restriccin que para la exportacin: los volmenes mnimos necesarios para generar un
margen de ganancia que justifique la venta de su producto a este mercado. A pesar de
ello existe una ventaja del productor frente al agroindustrial que no necesariamente afecta
a los intereses de este ltimo ni merma los ingresos de los primeros y es que la demanda
del sector agroindustrial est centrada en la pia de descarte o de segunda. Este es un
ingreso que el intermediario no le generara al productor bajo las mismas condiciones que
ofertan la industria.
La tabla siguiente muestra la calificacin de los factores que influyen sobre el poder de
negociacin de los consumidores.
Tabla No. 2
De la tabla anterior se desprende que el poder de negociacin de los consumidores es en

promedio de intensidad media alta (2.25).
270

Las frutas de primavera y verano se ven amenazadas por la venta de frutas sustitutas.
Para la pia en particular productos sustitutos que pueden mencionarse y son de
temporada se tiene a la sanda, manga, ctricos entre otros.
La relacin calidad/precio en los mercados nacionales e internacionales le permite al
consumidor cambiar fcilmente de la pia a otra fruta de temporada.
En los mercados internacionales si bien existen productos sustitutos, difcilmente el
consumidor cambia la pia por otra fruta dado que la relacin precio/calidad favorece a la
pia frente a otras frutas de temporada.
Desde el anlisis de la agroindustria difcilmente se encuentran sustitutos para la pia,
ms bien la competencia al interior de las empresas agroindustriales se endurece por
comprar mayores volmenes. Esto genera que los precios se incrementen con la
consiguiente ganancia para el productor.
Tabla No. 3
La conclusin del anlisis anterior es que la amenaza promedio de productos sustitutos a

la pia es media baja. Lo cual es consistente con las observaciones realizadas
anteriormente en el sentido de que la pia como fruta refrescante y con demanda
creciente en la agroindustria y en la exportacin es difcil de encontrar en otras frutas,
asimismo, este mismo hecho hace que el nicho de mercado al cual est dirigido sea
diferentes a los mercados de ctricos por citar un ejemplo.
271

Los proveedores tienen un alto poder de negociacin frente a los productores de pia.
Esto debido a que los insumos que comercializan son importados y no existe produccin
nacional que pueda competir con ellos a menor costo. Desde los equipos y herramientas
hasta los agroqumicos, todos son de procedencia extranjera. Ante esta situacin la mayor
parte de los productores no tienen mayor remedio que aceptar los precios. Pueden
encontrar rebajas cuando adquieren insumos en volmenes mayores, pero esto slo
pueden realizarlo algunas asociaciones o las empresas privadas con ingresos altos.
Los proveedores de servicios a la agricultura como el transporte y las cmaras de fro son
servicios conexos con poder de negociacin medio. Se ha creado como una especie de
cluster alrededor de stos y de la produccin de fruta del Chapare lo cual ha obligado a
que las partes acuerden y negocien precios accesibles para todos.
Los servicios de asistencia tcnica a la produccin de pia ya tienen un precio establecido
en el trpico de Cochabamba, por lo que los profesionales dedicados a esta actividad
realmente tienen poco poder de negociacin. A menos que sean expertos pieros, la
mayor parte de los profesionales son agrnomos con experiencia (pero no formacin
acadmica) prctica. Esta limitacin en su formacin le da cierta ventaja a los productores
puesto que al no ser expertos, pueden fijar tarifas y honorarios de acuerdo a sus
intereses.
Tabla No. 4

272
proveedores tiende a ser alta (1.83 de acuerdo a la escala establecida). Esto significa que
los proveedores influyen de manera importante sobre la competitividad del sector en la
medida que un productor piero individualmente no puede establecer procesos de

El rubro de la pia es una actividad agrcola de carcter intensivo en el uso del capital.
Vale decir que las asociaciones deben aprovechar la superficie cultivada para generar
volmenes elevados de produccin que al mismo tiempo sean de alta. Si a esto se agrega
que al menos durante nueve meses el productor debe cubrir sus costos para generar
ingresos los ltimos tres meses del ao, el rubro requiere capital de operaciones para
cubrir este desfase. Esto conlleva que no todos los productores estn dispuestos a
ingresar en la produccin de pia, a pesar de que las ganancias futuras sean lo bastante
atractivas para justificar inversiones elevadas.
La produccin de pia se hace rentable sobre las 15 hectreas y flucta alrededor del
18%, esta es una cifra bastante interesante que impulsa a muchos agricultores a
dedicarse al rubro del pia. Sin embargo asociado a estos rendimientos, tambin existen
limitaciones para los nuevos productores, entre estos se pueden citar:
Limitados conocimientos y curva de aprendizaje a mediano plazo.
Acceso de crditos financieros para cubrir montos de inversin elevados.
Alto poder de negociacin de los proveedores y clientes externos.
correspondiente.
273
Tabla No. 5
Tal cual se haba previsto la amenaza promedio tiende a ser entre baja y media (2.67),
esto implica que las barreras de entrada son relativamente fuertes como para evitar que
nuevos competidores ingresen al mercado. Esto no significa sin embargo que en el
Chapare muchos agricultores migren de otros cultivos al pia dada su experiencia y la
tenencia de la tierra. Por supuesto que inversiones mayores para obtener rentabilidades
atractivas a mediano plazo son factores clave de decisin que pueden limitar a que dichos
competidores representen una amenaza real dado que su produccin en volumen y
calidad, no sea significativa en relacin a los actores con mayor experiencia en la
produccin bananera.
atractividad promedio del sector piero para el trpico de Cochabamba.
Tabla No. 6
274

variables, permite llegar a la conclusin de que la rentabilidad promedio de la industria
bananera en el trpico de Cochabamba es de 2.47 cifra que muestra que el sector es
desarrollo y fortalecimiento de la cadena productiva del pia.
V.

PREFECTURAL.
la productividad y competitividad de la cadena de pia a nivel macro y micro:
275
VI.
Como se ha visto a lo largo de este anlisis de la cadena productiva y del estudio de la

competitividad de la pia se puede concluir que este rubro deben considerarse como
estratgico para el desarrollo productivo del trpico Cochabambino y del Departamento en
general.
Sin embargo a pesar de que la pia es un rubro agrcola rentable y con potencial de
mercado externo, no est exento de problemas y necesidades que afectan su desarrollo y
276
fortalecimiento como actividad productiva estratgica para el departamento. De manera

resumida se han identificado dichos cuellos de botella y se han propuesto reas de
intervencin estratgica para el apoyo de la Prefectura.
Consecuentemente, la Prefectura tiene una doble responsabilidad. Primero fomentar la
actividad productiva bananera y por otro lado participar de manera activa en su rol y
funcin social, la cual est ligada a la primera, y es la de consolidar el desarrollo
alternativo en el Chapare puesto que no existen otras instituciones que lleven adelante
esta importante misin.
277

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PRODUCTO No.

Analisis de competitividad de la cadena del cuero y sus manufacturas ......................... 20

Sector Terciario ...................................................................................................... 49

e. Amenaza de productos sustitutos ......................................................................... 102

Anlisis de competitividad de lacadena del banano y del pltano. ............................... 148

Sector secundario................................................................................................. 152

Anlisis de competitividad de la Cadena del Durazno................................................. 170

Sector Secundario. ............................................................................................... 230

Anlisis de competitividad de la cadena de quinua ...................................................... 245

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Notas: (1) = Menos competitiva

RUBRO O CADENA PRODUCTIVA

CRITERIO: OPORTUNIDAD DE MERCADO

Notas: (1) = Menor atractividad

RUBRO O CADENA PRODUCTIVA

CRITERIO: ACCESO A MERCADO

Notas: (1) = Menor atractividad

MATRIZ RESUMEN DE CRITERIOS DE COMPARACIN.

RESUMEN DE FACTORES ANALIZADOS

RUBRO O CADENA PRODUCTIVA

CRITERIOS Y MATRIZ PARA ESTIMAR EL IMPACTO.

A. CRITERIOS PARA ESTIMAR EL IMPACTO.

El impacto social, se refiere especficamente al alcance en nmero de

B. MATRIZ PARA ESTIMAR EL IMPACTO.

RUBRO O CADENA PRODUCTIVA

Se ha estimado a nuestras cadenas pre-priorizadas el impacto econmicas, social,

A continuacin se presenta un cuadro resumen (Cuadro 11) donde se plasma la

RUBRO O CADENA PRODUCTIVA

Se ha ordenado de forma descendente y se ha obtenido el orden de la priorizacin de

Aqu finaliza el proceso de priorizacin como se puede apreciar en el cuadro N 12. A

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