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ENTRENAMIENTO PARA
EMPRESARIOS
INDICE
i
I
1.
2.
PRESENTACIN
LOS PLANES DE NEGOCIOS.
Los planes de negocios.
Estructura de un plan de negocios.
II.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10
11.
PRESENTACIN
Mucha gente cree que plan de negocios es sinnimo de Proyecto de Factibilidad Econmica.
Este preconcepto lleva a la errnea idea de que tales planes son tiles slo para operaciones
industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas
externos. Se le asocia, adems, a grandes proyectos y empresas que recin se inician,
descartando su valor en empresas en funcionamiento y en empresas pequeas.
El plan de negocios es de hecho indispensable para las pequeas empresas , quizs ms
importante que para los consorcios que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos
expertos en variadas reas del conocimiento empresarial.
Se ha dicho insistentemente que un buen plan de negocios es la herramienta ms poderosa que
puede utilizar una empresa que se inicia u opera en la actual economa globalizada, ya que ste
es un documento que en forma ordenada y sistemtica detalla los aspectos operacionales y
financieros de una empresa. Al igual que un mapa gua a un viajero, el plan de negocios
permite determinar anticipadamente dnde queremos ir, dnde nos encontramos y cunto
nos falta para llegar a la meta fijada.
Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin
se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una
vez concluido, orienta la puesta en marcha.
El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar
un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es
fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, pero sirve tambin como gua
para quienes estn al frente de la empresa.
En las PYMES, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la
elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia
entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios
tomadas sobre la base de informacin y anlisis.
La extensin y profundidad de un plan de negocios depender de los requerimientos de
financiamiento externo, o de la necesidad de conseguir socios, inversionistas o compradores
potenciales de la empresa. Al igual que un curriculum vitae es la presentacin escrita de una
persona, un plan de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una empresa. Las ms
modernas teoras incorporan el plan de negocios como parte bsica e incluso rescatan su
importancia en la empresas en funcionamiento.
El presente documento pretende ofrecer, en la forma ms simple y comprensible, todos los
elementos necesarios para elaborar planes de negocios que respondan eficientemente a las
necesidades especficas de cada empresario. Para ello se han revisado y comparado diversas
metodologas y enfoques, con el objetivo de ofrecer una gua que a la vez sea rigurosa y
prctica. Quiero agradecer especialmente a Mario Sevilla, consultor asociado a SYSA
Inversiones & Finanzas, por sus valiosos aportes y comentarios. Y a todos los que presten su
atencin a este documento vaya tambin mi agradecimiento y mis mejores deseos de una
gestin exitosa y satisfactoria.
I.
1.
2.
4.
5.
6.
7.
7.3
8.
9.
10
11.
Presupuesto de Inversiones
7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Fsica
7.3.2 Determinacin del Capital de Trabajo
7.4
Presupuesto de Gastos de Operacin, Administracin y Ventas.
7.5
Determinacin del Punto de Equilibrio.
Financiamiento del Proyecto
Evaluacin econmica y financiera del proyecto.
9.1
El Flujo de Caja Econmico
9.2
El Flujo de Caja Financiero
Indicadores de Rentabilidad.
Anlisis de Sensibilidad del Proyecto.
A continuacin desarrollaremos cada uno de los puntos y temas que contiene un Plan de
Negocios. Recuerde que es una sugerencia o modelo. No es una plantilla que deba
obligatoriamente llenarse. Si gusta, o si as lo requiere el proyecto, puede aumentar o
disminuir captulos, contenidos y temas. Sintase libre de agregar la informacin que le
parezca importante.
II. CMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS.
La preparacin de un Plan de Negocios requiere seguir algunas recomendaciones que a
continuacin presentamos. Recuerde que es eso: recomendaciones. No es o se trata de un
recetario.
1.
Este punto debe tratarse al final y una vez concluido todos los captulos del proyecto. Es de
los ms importantes en el Plan de Negocios por cuanto es el que expresa y resume las
ideas centrales. Se recomienda una idea por prrafo. Sea claro, conciso pero contundente
al presentar y exponer sus ideas y argumentos. No se olvide que est vendiendo ideas. Su
idea de negocio. Sea convincente.
Le recomiendo que el primer prrafo lo dedique a presentar a los promotores.
Luego sera conveniente indicar la idea de negocio y el definir el producto con suficiente
claridad. En otras palabras indique el objeto del proyecto. Un buen ejemplo puede ser: el
presente proyecto pretende demostrar la factibilidad y viabilidad econmica y financiera
para la implementacin de la produccin (fabricacin) y comercializacin de tal o cual
producto o servicio (ser lo ms claro posible).
Luego indique y explique los resultados del estudio de mercado. Sobre todo insista en el
(los) segmento(s) de mercado que pretende atender.
Luego explique los resultados de la evaluacin econmica y financiera.
Explique los aspectos relacionados a la responsabilidad social: la generacin de empleo, la
generacin o ahorro de divisas (dlares) para la economa (si es que se exporta o si gracias
al proyecto se deja de importar productos, respectivamente).
Explique los aspectos ambientales del proyecto. No olvide revisar la legislacin sobre el
tema y relacinela con el proyecto. Siga en cada prrafo describiendo las ideas ms
importantes del proyecto.
Una ltima recomendacin respecto a la presentacin de un Resumen Ejecutivo: sea
breve. Puede parecer contradictoria este consejo con el requerimiento de informacin,
pero es claro que esta seccin es una de las pocas (sino la nica) que el eventual evaluador
leer en su totalidad. Hemos encontrado literatura que recomienda una extensin mxima
de dos a tres pginas, y aunque esto nos parece extremo, s es recomendable la brevedad.
2. Aspectos legales.
Pocos proyectos tienen un tratamiento especial o particular en trminos legales. Sin
embargo, en algunos casos los aspectos legales (licencias de funcionamiento, impuestos,
reglamentos y otros) pueden ser determinantes a tal punto que hacen que la idea sea
descartada. As de simple y contundente.
Es por ello que una de las primeras consideraciones que deben resolverse son los aspectos
legales relacionados al proyecto. Verifique que no existan obstculos de tipo legal que
impidan o compliquen el desarrollo del proyecto.
Solicite informacin en los gremios profesionales, revistas especializadas en el rubro que
piensa incursionar, en las pginas de internet o en las oficinas de los ministerios
respectivos. Tambin existen publicaciones sobre aspectos legales, comerciales y tributarios
que le pueden ser tiles.
3. Consideraciones de mercado.
Los aspectos ms importantes de un proyecto, sin ninguna duda, estn determinados por
el mercado. Tal vez sea el tema que se debe trabajar con ms cuidado. En todos los casos
es preferible que el promotor del negocio participe activamente en el desarrollo de este
tema. Le permitir conocer y entender el mercado que luego tendr que atender.
Las empresas ms exitosas y los empresarios y empresarias ms exitosos han tenido la
particularidad y el inters de conocer el mercado no desde el escritorio o por boca de
otros, por decirlo de alguna forma. Muchos de ellos han sentido el mercado.
mercado Se han
acercado. Han podido iniciar actividades de comercializacin de los productos que luego
deban producir.
Mi recomendacin es que se interese por conocer su mercado. La mayora de los
proyectos tienen problemas por el tema mercado.
Para conocer el mercado se pueden desarrollar encuestas, podemos observar el
comportamiento de los consumidores y el funcionamiento de los mercados. Tambin
podemos hacer una revisin bibliogrfica y de otras fuentes de informacin sobre el
negocio que queremos implementar. Por otro lado es posible la opinin de expertos en
negocios y, mejor an, empresarios del sector.
No se olvide que cualquier tipo de informacin, cualitativa (opiniones) o cuantitativa
(estadsticas), siempre es valiosa.
3.1
Definicin de producto
7
Es evidente que tenemos que definir, de la manera ms clara, el bien o servicios a producir
y, si fuera el caso, comercializar. Muchas veces la definicin de lo que vamos a producir es
imprecisa. Sea lo ms explcito posible. Si va extraer, trasformar, comprar, fabricar o
comercializar, dgalo en cada caso.
Si va a tomar servicios de terceros para parte o la totalidad del proceso productivo,
tambin dgalo. Si va a comercializar o distribuir su produccin diga a quines va a vender.
A los mayoristas, a los comerciantes minoristas, a los consumidores finales. En suma, sea
lo ms explcito posible. Ello le ayudar a disear un proyecto ms contundente y preciso.
En este punto, nos parece muy pertinente mencionar el concepto de benchmarking, puesto
que sus alcances influyen en este tema y en todos los referidos a mercado o mercadeo.
Basicamente, el benchmarking consiste en el anlisis de la competencia.
competencia Este anlisis
puede ser tan profundo y detallado que implique un documento en s mismo. En lo
referido a la elaboracin de un plan de negocios, sin embargo, lo ms recomendable es
recoger elementos del benchmarking para enriquecer nuestro anlisis.
En el caso de nuestro producto o servicio, estos elementos seran los siguientes: cunto
cuesta el producto de la competencia? En qu zona o segmento social est ms
arraigado? Cul es o ha sido su estrategia de penetracin? Cules son sus principales
virtudes? Cules sus defectos?
3.2
El mercado proveedor est compuesto por todas las empresas y personas que ofrecen
insumos, bienes y servicios para nuestra produccin, es decir, para la produccin del bien
o servicio que esperamos producir.
La competencia est definida por quienes producen los mismos productos o servicios que
los de mi proyecto. Tambin est constituida por quienes producen bienes sustitutos en el
consumo. El jabn de lavar ropa puede ser sustituido por el detergente para lavar ropa. Es
este mercado competidor el que analiza y desmenuza el benchmarking, y es ste proceso
de anlisis absolutamente ineludible durante la elaboracin de un buen plan de negocios.
Las empresas competidoras juegan un papel muy importante al momento de disear el
proyecto. Por ello, debe estudiarse a las empresas de la competencia y pensar tambin en
los futuros competidores. Las posibles alianzas entre competidores tambin debern ser
analizadas. Las siguientes preguntas puedes ser muy tiles como gua:
Cules son sus cinco competidores directos ms cercanos?
Cules son sus competidores indirectos?
Cul es el estado de los negocios de sus competidores? Estable? En crecimiento? Estn
en contraccin? Sabe por qu?
Qu ha aprendido del modus operandi de sus competidores? Y de su publicidad?
Cules son los puntos fuertes y los puntos dbiles de su competencia? (sea especfico)
En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que proporcionan
otros negocios similares?
Otra valiosa recomendacin es la de abrir un archivo por cada uno de sus principales
competidores . Es fundamental que ese archivo contenga materiales publicitarios y de
promocin, as como de sus prcticas y estrategias para la fijacin de precios, incluidas las
eventuales rebajas. Analice al detalle su estrategia de ventas: son breves sus textos de
propaganda? Descriptivos? Cunto reducen sus precios en las rebajas? Recuerde que la
mejor estrategia para derrotar al enemigo ha sido, siempre, conocerlo bien.
3.5
Conocer las demandas de los mercados en el exterior son el primer paso para pensar en
exportar nuestros productos.
Qu caractersticas, normas de calidad y otros requisitos deben presentar los productos a
exportar? Las fuentes ms importantes de informacin son los gremios de empresarios
exportadores, las oficinas comerciales de las embajadas y las cmaras de comercio de otros
pases en nuestro pas.
Luego debemos conocer cules son los requisitos legales, comerciales y financieros para
proceder a la exportacin. Esta informacin es posible conocerla en las agencias de carga
o agencias de aduana. Ellos pueden orientarlo y en muchos casos seguramente sern los
que le den el servicio de los trmites documentarios y de exportacin.
4.
Determinacin
Determinacin del mercado objetivo y el perfil del consumidor
Uno de los puntos que debe incluir el Plan de Marketing es la determinacin del mercado
objetivo a atender.
Para determinar el mercado objetivo podemos empezar a dividir el mercado en partes lo
ms homogneas posibles, a fin de determinar qu segmento debemos atender. Este
ejercicio se conoce como la segmentacin de mercado.
mercado
La segmentacin de mercado puede ser realizada desde los siguientes enfoques:
segmentacin geogrfica (por zonas o territorios), segmentacin demogrfica (edades,
sexo), por tasa de uso del producto (uso muy frecuente, de vez en cuando), por nivel de
ingresos (poder adquisitivo alto, medio, bajo), por estilos de vida , etc. Los criterios de
segmentacin son varios. Pueden combinarse, incluso, varios criterios.
Esta segmentacin de mercado permitir que el plan de marketing y ventas este en funcin
y concordancia con el mercado que se pretende atender.
La determinacin del perfil del consumidor, por su parte, estar muy relacionada al
segmento de mercado que pretendemos analizar.
4.2
Planeamiento estratgico.
11
5.1
La Visin responde a lo que esperamos sea el negocio en varios aos. Cmo imaginamos
el negocio. No se olvide que si no tenemos un sueo, una idea clara de dnde queremos
llegar, estaremos caminando sin rumbo. Anmese a soar con un negocio ms prspero.
Luego defina cules son las acciones que tiene que tomar para que ello suceda.
En otras palabras: cmo organizo mi tiempo y otros recursos para que lo que quiero hacer
sea una realidad y no se quede en un sueo. En un proyecto la pregunta relevante a
responder es, entonces, qu debo hacer para que mi sueo sea una realidad?
En cambio, la Misin responde a identificar a quien atendemos y qu servicio ofrecemos.
En otras palabras, la pregunta clave para definir la misin de mi empresa es: a quines
estoy ofreciendo los bienes o servicios que vendo?
La otra pregunta relevante para definir la misin de mi empresa es: qu necesidad
pretendo satisfacer en mis clientes y consumidores?
Otro aspecto que es fundamental como parte del Planeamiento Estratgico de un proyecto
o de una empresa en marcha es la definicin de los llamados factores crticos de xito.
xito
Estos factores pueden ser muchos y muy diversos en funcin del giro de la empresa o la
industria, pero son alrededor de diez los que mandan los cnones:
ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetracin
tasa de retencin de clientes
tasa de errores de produccin
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logstica
Cada una de estos factores crticos, adems, debe ser evaluado permanentemente con un
indicador preciso. En el caso de Ventas, por ejemplo, ser como es obvio el nmero de
unidades vendidas por periodo.
5.2 Anlisis de las Fortalezas, O portuni dades, Debilidades y Amenazas (FODA).
(FODA)
Las empresas se ven influenciadas por un entorno y ese entorno nos presenta
oportunidades comerciales para desarrollar el negocio.
Es evidente que las oportunidades deben ser aprovechadas con la debida celeridad. Por lo
tanto, la posibilidad que el empresario est atento a estas oportunidades desde el
momento de la concepcin del negocio es sumamente importante. Entonces, las
oportunidades de negocios son factores externos que benefician o beneficiaran a la
empresa. Para ello, estas oportunidades deben ser primero correctamente identificadas.
Haga una lista de todos los factores positivos que se le presentan y ordnelos luego en
orden de importancia. Tngalos presente para aprovecharlos.
12
Por otro lado el entorno no slo nos presenta oportunidades sino, tambin, amenazas.
amenazas Las
amenazas son situaciones que de ocurrir afectaran el desarrollo del proyecto. Las
amenazas son de diferente naturaleza: legales, tributarias, de poltica sectorial, catstrofes y
otras situaciones fortuitas que pueden afectar notablemente el desarrollo del proyecto.
Identifique las amenazas y si no es posible eliminarlas por lo menos esquvelas.
Las empresas tienen factores internos positivos, las fortalezas,
fortalezas que debemos potenciar y
aprovechar al mximo. Por lo tanto, debemos hacer una lista de todos aquellos factores
positivos que dependen de nuestro desempeo. Son nuestras fortalezas.
Las empresas tambin tienen debilidades.
debilidades Las debilidades son factores internos (que
dependen de nosotros y de nuestro desempeo) y que afectan el desarrollo de nuestro
proyecto. Qu hacer con ellos? Pues, elimnelos. Identifique las debilidades de su
empresa y haga un plan y tome las medidas para eliminarlas. Algunas medidas que
pueden ayudar a eliminar las debilidades son la capacitacin, las alianzas estratgicas, los
acuerdos de cooperacin, entre otras medidas.
Cuadro 1
5.3
FORTALEZAS
Factores internos
Positivos
Aprovchalos
OPORTUNIDADES
Factores del entorno
Positivos
Scales provecho
DEBILIDADES
DEBILIDADES
Factores internos
Negativos
Elimnalos
AMENAZAS
Factores del entorno
Negativos
Esquvalos
Una vez identificados los factores internos y externos que afectan el desarrollo de la
empresa es conveniente organizar los recursos y los tiempos para implementar los
negocios. Aqu puede ayudar un diagrama de tiempos y actividades.
5.4
13
Justificacin de la localizacin
localizacin propuesta
Presupuesto de Ventas
Necesitamos conocer los ingresos y egresos de nuestro futuro negocio. Para ello tengo que
hacer ciertas estimaciones: el precio de mis productos y la cantidad de productos que debo
vender. Esto es por el lado de los ingresos. Por el lado de los egresos es ms sencillo. Ya
hemos determinando las cantidades a vender y por lo tanto producir.
Es muy raro que un negocio tenga un solo producto o servicio que vender. Por lo tanto,
cuando se hace una estimacin de los ingresos debemos agruparlos por categoras o por
lneas de productos. Es decir, cuando tenemos muchos productos en el negocio podemos
agruparlos por familias y trabajar con promedios de ventas.
En todo negocio existe un producto estrella. Es el que ms se vende y el que ms
contribuye al negocio. Muchas veces puede justificarse trabajar slo con algunos
productos y el producto estrella. Si no le crea muchas distorsiones, puede eliminar
algunos productos del anlisis.
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Cuadro 2
Programa la cantidad de productos que esperas vender
Producto
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Sgtes...
Estrella
Producto 1
Producto 2
Puede seguir...
Nota: Los periodos pueden ser semanas, meses (como en el ejemplo), trimestres o cualquier otro
que les sirva. El ejercicio tambin puede ser desarrollado para varios productos o uno solo.
7.2
Presupuesto de Ingresos
Para hallar el total de ingresos primero tenemos que determinar el precio de nuestro(s)
producto(s). Los precios pueden estar determinados por la competencia. Si no fuera as,
justifique cmo se fij el precio.
Para fijar el precio de mi producto estrella debo:
* Calcular el costo de produccin.
* Averiguar los precios de la competencia.
* Determinar a quines les vender el producto.
* Determinar cunto quiero ganar.
Si a los precios de nuestros productos los multiplicamos por la cantidad que esperamos
vender, tendremos los ingresos provenientes de nuestro produccin:
Ingresos del producto A = Precio del producto A por Cantidad vendida del
producto A
As, podemos hacer un nuevo cuadro de ingresos mensuales (para seguir con el ejemplo).
Cuadro 3
Presupuesto de ingresos
Perodo
Mes 1
Producto 1
Producto 2
Puede seguir...
7.3
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Sgtes...
Sgtes...
Presupuesto de Inversiones
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Los egresos de pre operacin, que son todos aquellos que se realizan antes de
iniciar el negocio, tales como estudios, preparacin del plan de negocios, los pagos
a asesores, gastos de instalacin, gastos legales de constitucin de la empresa y
otros gastos parecidos. Aqu todava la decisin de empezar la empresa no se ha
tomado.
Monto
Cantidad
Monto
Nota: si, por ejemplo, los equipos que necesitan, o las herramientas que necesitan son numerosas,
entonces ser recomendable hacer un cuadro slo de herramientas y otro de equipos. La idea es
que tengas muy ordenados los datos.
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Mes 3
Mes 4
Mes 5
Sgtes...
Materiales
Material 1
Material 2 ...
Materias primas
Materia prima 1
Materia prima 2...
Luz
Agua
Telfono
Sueldos
Sueldo 1
Sueldo 2...
Salarios
Salario 1...
sigue...
18
Nota: Si es necesario puedes elaborar cuadros especiales y nicamente para materiales, materias
primas, sueldos y salarios.
Es decir, si preveo que las ventas permitirn sostenerme a partir del cuarto mes, por
ejemplo, debo financiar los tres primeros meses de produccin. El capital de trabajo ser la
suma del capital de trabajo que se necesita para los tres meses (o ms o menos). Todo
depende del tipo de negocio que tengamos.
Capital de trabajo = capital de trabajo mes 1 + capital de trabajo mes 2 + capital de
trabajo mes 3
En resumen:
resumen
Para calcular el capital de trabajo debemos:
1. Determinar qu necesitamos financiar.
2. Cunto tiempo necesitamos financiar.
En consecuencia:
Inversin total = Total Inversin en Activo Fijo + Total Capital de Trabajo.
Cuadro 7
Nombre
Total Inversin en Activos Fsico
+Total Capital de Trabajo
Total de Egresos de Inversin
7.4
Monto
Los egresos de operacin, administracin y ventas son todo aquellos gastos y costos que
nos permiten producir los bienes y servicios. Como podemos ver en el listado que
presentamos como modelo podemos agruparlos de la siguiente manera:
Cuadro 8
Costos de Produccin
Total de mano de obra
Total de materiales
Total de insumos
Energa
Sigue...
...
...
...
Costos de Administracin
Utiles de Oficina
Telfono
Sueldo Secretaria
Sueldo Vigilante
Sigue...
...
...
...
Costos de Ventas
Comisiones
y sueldos de
vendedores
Combustible de
unidades de
reparto y
entrega de
publicidad
Otros
Impuestos
Otros
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Ahora debemos proyectar los costos de administracin y ventas para varios periodos
(semanas, meses, trimestres, etctera. En nuestro ejemplo: meses)
Cuadro 9
Perodo
Mes 1
Costos de Operacin
Costos de Administracin
Costo de Ventas
Impuestos
Otros Costos
Total
7.5
Mes 2 Mes 3
Mes 4
Mes5 Mes6
Mes7 Sigue...
Sigue...
Para saber a partir de cuntos productos vendidos empiezas a ganar es que tenemos que
hallar el punto de equilibrio
equilibrio. Ello es tremendamente importante para fijarme una meta de
cunto es lo mnimo que debo vender en un determinado periodo (da, semana, mes,
etctera).
Para determinar el punto de equilibrio es conveniente tener en cuenta lo siguiente:
Primero, haz una lista de los equipos, herramientas, materiales, gastos de ventas, gastos de
administracin, sueldos y salarios, impuestos, intereses, insumos y todos aquellos costos,
gastos e inversiones necesarios para la preparacin o implementacin de lo que pretendes
producir y vender. Qu necesitas para producir y comenzar a operar el negocio o empresa.
No te olvides de ninguno de ellos por ms pequeo que sea.
Cuadro 10
Inversiones
Herramientas
Costos Fijos
Salario de Vigilante
Herramienta 1
Alquileres
Herramienta 2...
Equipos
Equipos 1...
TOTAL
Salario de
Administrador
Sigue...
Los costos fijos no varan con la produccin. Si produces 20 100 camisas, el sueldo del
vigilante de la empresa ser el mismo. El sueldo del vigilante es fijo porque no vara con la
produccin de camisas.
20
Los costos variables en cambio s varan con la produccin. El costo y la cantidad de tela
no sern iguales si produces 20 o si produces 100 camisas. A ms camisas necesitars ms
tela y por lo tanto el costo vara con la produccin.
Los costos variables unitarios son los costos de producir una unidad de producto. Por
ejemplo, si tu negocio es producir snguches los costos variables unitarios seran:
Costo de unidad de pan.
Costo de unidad de salchicha.
Costo de una unidad de condimento (lo que utilizas de mostaza, ketchup y otros en un
solo snguche).
Costo de las servilletas que entregas por cada snguche.
Y as, todos los costos que se relacionan a la unidad producida y que varan con la
produccin.
Les recomiendo que el trabajo de determinar los costos fijos y variables unitarios sea
discutido con otras personas.
Ahora bien, para saber si estamos ganando debemos determinar el punto de equilibrio.
Para ello debo fijar el precio de mi producto estrella:
Desarrollemos la siguiente frmula
Punto de equilibrio =
I.
C.T.
Peq.
C.V.U.
C.F.
21
Qeq.
Q.
Donde:
P: Precio del bien.
Q: Cantidades producidas del bien.
Peq: Precio de punto de equilibrio.
Qeq: Cantidad del punto de equilibrio.
I: Ingresos
CT: Costos totales.
C.V.U: Costos variables unitarios.
C.F. Costo Fijo.
La explicacin es la siguiente. En los ejes se representan las ventas en soles y en el otro eje
las cantidades. Como los costos fijos son fijos, la curva que los representa tiene que ser
una recta paralela al eje de las ordenadas. Las curvas de ingresos y costos variables tienen
que variar con las unidades vendidas y producidas. La curva de costos totales es la suma
de los costos variable unitarios y los costos fijos.
Con la grfica puedes desarrollar varias situaciones: Qu pasa con el punto de equilibrio
si los costos fijos totales disminuyen? Cmo se desplaza la curva de ingresos si el precio
del producto disminuye? Cmo se desplaza la curva de los costos variables unitarios si
stos aumentan?
Te recomiendo que resuelvas estos ejercicios. Te permitirn apreciar la utilidad de esta
herramienta para entender los posibles cambios en precios y costos de produccin.
8.
Todos los recursos que participan en la produccin y generacin de riqueza reciben una
compensacin. As, el dinero recibe como retribucin los intereses. El trabajo recibe un
salario, sueldo o remuneracin; los activos, un alquiler o una depreciacin; los socios de la
empresa reciben utilidades y dividendos.
Las instituciones que prestan dinero, entonces, lo hacen solicitando un inters como
ganancia de ese capital. Estas instituciones financieras pueden ser bancos, financieras,
cajas municipales y rurales, cooperativas de ahorro y crdito y ONGs. Las ONGs son
organismos no gubernamentales de apoyo a las empresas. No todas las ONGs prestan
dinero.
Los requisitos para solicitar un crdito, en general, son los siguientes:
Tener una idea de negocio bien sustentada.
Tener las garantas suficientes.
Prestar dinero es una tarea bastante riesgosa. Muchas personas se comprometen a cancelar
un compromiso y no lo hacen por diversas razones. Razones y explicaciones nunca
faltarn. Para tener mayores posibilidades de xito, recordemos, debemos preparar un
buen plan de negocios y determinar la rentabilidad antes de empezarlo.
El banco o cualquier otro prestamista tiene que asegurarse de que le paguen; para ello se
solicita garantas suficientes para cubrir el financiamiento solicitado.
22
Las garantas tienen que ser de mayor valor que el prstamo que se est solicitando. De lo
contrario, no seran una garanta. La garanta debe ser ms valiosa que el prstamo. De lo
contrario, la gente no pagara su deuda.
Las personas que prestan dinero necesitan un mnimo de confianza en el negocio y, sobre
todo, en el empresario, quien es el responsable del negocio. Si el prestamista no tiene
confianza en la persona que solicita el prstamo o en el negocio, seguramente no prestar
el dinero.
9.
El Flujo de Caja es el resumen cuantificado del proyecto. Un documento breve que nos
permite ver, visualizar rpidamente algunos de los componentes de la idea de negocio.
Nos permite, adems, determinar rpidamente cmo esta estructurado y cules son los
alcances y limitaciones del proyecto. Y por si fuera poco, nos permite conocer el
desempeo futuro de la empresa.
Pues bien, este resumen se llama Flujo de Caja.
Caja Muestra todos los ingresos y egresos
presentes y futuros de proyecto. No importa la fuente. Para el caso de los ingresos pueden
ser por ventas, aporte de socios, prstamos de terceros, prstamos de los bancos,
ganancias de intereses o cualquier otro ingreso. Los ingresos llevan el signo positivo.
positivo Se
tratan de ingresos a caja. Por el contrario, los egresos llevan el signo negativo.
negativo
Representan salidas de caja.
El flujo de caja es la herramienta ms poderosa de todas las que hasta ahora hemos visto.
Es el resumen, en nmeros, de toda la idea de negocio que estamos planteando.
A partir del flujo de caja podremos determinar la rentabilidad total del negocio. La
determinacin de la rentabilidad es fundamental. Debemos prestarle la atencin que se
merece. El flujo de caja nos permite determinar el tiempo de recuperacin del capital, los
plazos en los que estara en condiciones de pagar una deuda y tener en un solo cuadro
cunto he invertido y cules son los resultados, periodo a periodo, del negocio. En
resumen, me permite ver el desarrollo del proyecto.
El flujo de caja tiene tres elementos importantes: los ingresos, los egresos de dinero y el
financiamiento (si los hubiera). Es decir, slo se trabaja con movimientos de dinero. Aqu
se registran ingresos y egresos de dinero efectivos. Es decir, lo que esperamos recibir de
ingresos por ventas y cualquier otro ingreso predecible.
Por otro lado, estn registrados todos los costos de inversin y los costos y gastos de
fabricacin y produccin en los que se incurren en cada periodo. Incluye los impuestos y
los intereses que pagamos por prstamos recibidos. As mismo, la devolucin del prstamo.
En otras palabras, slo deben ser consignados en el Flujo de Caja los ingresos y egresos en
efectivo en los que incurre el proyecto.
Es necesario que no se olviden de indicar en qu moneda se est trabajando y los tiempos
de los periodos, es decir si son meses, semanas o cualquier otra medida. Deben ser
indicados con claridad desde el principio.
23
11
Mes 0
Mes 1
Mes 2
Sgtes...
Importante. Se conoce como el periodo 0 aquel en el que se recibe el prstamo y se hacen todas
las inversiones. Se conoce como el periodo de pre- operativos.
2
El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un
ingreso y lo representaremos como positivo.
3
El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras
en general.
4
Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.
1
24
Cuadro 12
Determinacin de los impuestos del Flujo de Caja
Perodo
Ingresos Totales
2.5% de los ingresos totales
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Sgtes...
Valor de los impuestos del Flujo de Caja = 2.5% de los ingresos totales 5
En general, la construccin de un flujo de caja necesita de algunos datos que en muchos
casos no tenemos o es muy difcil conseguirlos e incluso construirlos o cocinarlos. An
as, debemos cuantificar y obtener estos datos para la construccin del flujo de caja. Es
necesario hacerlo. No hay otra salida. Para ello, en ocasiones es necesario inclusive
trabajar bajo supuestos. Los supuestos son vlidos pero necesitan ser sustentados.
Cualquier supuesto que utilices en la construccin del flujo de caja tienes que explicarlo.
Dos recomendaciones muy importantes:
* No se olviden de calcular correctamente el valor del capital de trabajo.
* No se olviden de algn costo o inversin. Debemos ser lo ms minuciosos posible.
El error ms frecuente es no incluir algunos costos. Si es el caso, por ejemplo, de un
negocio que hago en mi casa. Debo poner como costo el alquiler? Pues s. De lo contrario
la evaluacin del negocio no ser la correcta. Ustedes podrn argumentar, pero yo no
pienso cobrar alquiler porque es en mi casa.... No importa. Cobres o no cobres, tienes
que incluir ese costo en la evaluacin.
9.2
Imagine que el dinero que pueda conseguir de sus ahorros o de prstamos de familiares
para desarrollar el proyecto o la idea de negocio que tienes no es suficiente. Entonces,
tienes que buscar un financiamiento bancario, por ejemplo.
Para ello tenemos que desarrollar un cuadro adicional que nos permita determinar los
costos de dicho financiamiento. El prstamo recibido, el pago de la deuda (la amortizacin
de la deuda) y los intereses que me cobran son los componentes del cuadro de
financiamiento.
Es necesario destacar que lo que estamos analizando son los costos y las condiciones de
un crdito, mas no las condiciones de un aporte propio o de los socios.
La forma precisa de determinar el valor de los impuestos que estn consignados en el proyecto es
mediante la confeccin de un Estado de Prdidas y Ganancias, y a partir de ste es que se
determina el valor de los impuestos a pagar. Luego este valor se traslada al Flujo de Caja
proyectado. Sin embargo, una manera bastante sencilla de determinar el valor de este impuesto es
calcular el 2.5% del valor de las ventas. Insisto, es un aproximacin.
5
25
Cuadro 13
Perodo
+Prstamo recibido
- Amortizacin
Intereses
Flujo de
de Financiamiento
Neto
Mes 0
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Sgtes...
1 000
2% mensual
6 meses
ninguno.
Cuadro 14
Perodo
Mes 0
Mes 1
Mes 2
Mes 3 Mes 4
Mes 5
200
200
200
200
200
20
16
12
+Prstamo
recibido
1000
- Amortizacin
- Inters
Flujo de
Financiamiento
Neto
1000
-220
-216
-212
-208
-204
Quiero que te des cuenta que la amortizacin es el prstamo recibido dividido entre el
nmero de meses (1000/5 meses = 200). Es muy sencillo: lo que me prestan debo
devolverlo. Si multiplico 200 por los cinco meses, obtengo los mil que me prestaron.
Pero las instituc iones financieras cobran un inters como ganancia al capital que nos
prestan. Los intereses se calculan sobre el saldo de la deuda. Es decir, me cobran los
intereses slo por lo que debo. Veamos.
Cuadro 15
Perodo
Mes 0
+Prstamo
recibido
1000
- Amortizacin
Saldo de deuda
- Intereses
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
200
800
20
200
600
16
200
400
12
200
200
8
200
0
4
26
1 000
2% mensual
5 meses
3 perodos
Cuadro 16
Financiamiento Neto
Perodo
Mes 0
+Prstamo
recibido
1000
- Amortizacin
- Intereses
Flujo de
Financiamiento
Neto
1000
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
500
10
-510
20
20
20
500
20
-20
-20
-20
-520
El Flujo de Caja Total es cuando incluimos a nuestro Flujo de Caja las condiciones y costos
del financiamiento. Veamos el siguiente cuadro.
Cuadro 17
Flujo de Caja Total mensual (en soles)
Perodo
+7 Ingresos
Mes 066
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Sgtes...
Importante. Se conoce como el periodo 0 aquel en el que se recibe el prstamo y se hacen todas
las inversiones. Tambin se conoce como el periodo de gastos pre- operativos.
6
27
-8 Egresos de inversin
Activos fijos
Capital de
trabajo9
- Egresos de operacin
Costos de Administracin
Costos de ventas
Impuestos
Otros costos
Flujo de Caja Econmico
+Prstamo recibido
-Amortizacin
- Intereses
Flujo de Caja TOTAL
Flujo de Caja Total = Flujo de Caja Econmico + Flujo de Financiamiento Neto
10.
Indicadores de Rentabilidad.
Todo lo desarrollado en las ltimas unidades referidas al Plan de Negocios tiene un fin:
hallar la rentabilidad del proyecto. Esta es la conclusin ms importante de todo proyecto.
Decimos que tenemos ganancia en un negocio cuando las utilidades son mayores a las
inversiones. Sin embargo, en tiempos largos las ganancias no son tan claras, ms an en
casos en los que hay periodos donde las utilidades son sumamente pequeas y en otros
hasta prdidas. Peor an, el dinero de hoy no tendr el mismo valor dentro de un ao o
no tuvo el mismo valor el ao pasado. No compran lo mismo. Un dlar hace dos aos
costaba menos que un dlar de hoy. Entonces, cmo puedo saber si he ganado o
perdido?
perdido
Por lo tanto, si el negocio se desarrolla en un corto plazo de tiempo y puedes identificar
muy claramente las inversiones realizadas en el negocio, y si los ingresos obtenidos en el
mismo negocio son mayores a esas inversiones, entonces sabemos que hemos ganado. As
de simple.
Pero, si existe un largo tiempo de por medio y no ests seguro de las ganancias? En
ocasiones parece que has ganado y de repente te preguntas qu hubiera sido mejor:
implementar el negocio o dejar mi dinero en el banco?, por ejemplo. Vali la pena el
El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un
ingreso y lo representaremos como positivo.
7
El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras
en general.
8
Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.
28
esfuerzo que hice? Para responder este tema los financistas han desarrollado una forma de
medir con bastante exactitud la rentabilidad de un negocio.
Un mtodo que incluye no slo los temas de la rentabilidad de mi negocio sino las
expectativas de ganancias que yo tengo sobre mi dinero se llama Valor Presente Neto
(VPN).
(VPN) Otros lo conocen como el Valor Actual Neto (VAN). ste es un mtodo matemtico
que utiliza la siguiente frmula:
VPN = VAN = - A +
VAN = -A +
FCn
(1 + cok)n
FC1
+ FC2
+
FC3
+ FC4
+ FC5 + ...+ FCn
(1+cok)1 (1+cok)2
(1+cok)3 (1+cok)4
(1+cok)5
(1+cok)n
Donde:
A
= Inversin.
FC
= Flujo de Caja de un periodo.
cok
FC66
FC 44
FC22
A
FC33
FC11
Cada valor corresponde a un periodo del flujo de caja. Est como en una escalera pues
conforme pasa el tiempo el valor del dinero sufre esa distorsin. La inflacin, la
devaluacin, las ganancias de las empresas, la rentabilidad de otros negocios y otras
variables de la economa influyen en el valor del dinero. El dinero no tiene la misma
capacidad de compra todo el tiempo.
29
La idea es que todos los valores sean comparables; entonces los bajamos y luego los
sumamos. Como los valores de inversin son negativos y los valores de utilidades son
positivos, entonces, si el resultado de esta suma es mayor a cero eso quiere decir que las
utilidades del negocio son mayores a las de la inversin.
Se dice que un negocio es rentable cuando el VPN o VAN es mayor a 0.
0
Las rentabilidades de un negocio
Cuando aplico el concepto del VPN o VAN en el flujo de caja de financiamiento neto
estaremos determinando la rentabilidad del financiamiento.
La formula se aplica como sigue11:
FFN1 - FFN2 - FFN3 - FFN4 - FFN5
VANFN = P -
1
2
3
4
5
(1+i) (1+i) (1+i) (1+i) (1+i)
Donde:
VANFN
P
FFN
i
= 1, 000
220
216
212
208
204
1
2
3
4
5
1+0.01) (1+0.01)
(1+0.01)
(1+0.01)
(1+0.01)
220
1
(1.01)
216
2
(1.01)
212
3
(1.01)
208
4
(1.01)
204
5
(1.01)
11
Ver cuadro 14
30
11.
31